Estrategias Gerenciales

LECTURA

SEMANA 4

Contenido
4. LASHABILIDADESGERENCIALESRELACIONADASCONPROCESOADMINISTRATIVO 2
4.1. LAADQUISICINDELPODER................................................................................2
4.1.2. Basesparalaadquisicindelpoder...............................................................2
4.1.3.

Elpodercomounfactordemotivacin........................................................4

4.2. DELEGACINYEMPOWERMENT............................................................................4
4.2.1. Beneficiosdeladelegacin............................................................................5
4.3. DISEODEEMPLEOSMOTIVADORES..................................................................5
4.3.1. Modelodediseodeempleosmotivadores.................................................7
4.4. SELECCINDEUNESTILODELIDERAZGOEFICAZ..............................................8
4.4.1. LASNUEVECONDICIONESDELLIDERAZGOEFICAZ.....................................8
4.5. ADMINISTRACINDELARESISTENCIAALCAMBIO............................................9
4.5.1. Monitoreandolosresultadosdelaadministracindelaresistenciaal
cambio 11
4.6. ADMINISTRACINDELTIEMPO...........................................................................11
4.6.1. Tcnicasparaorganizareltiemposegnprioridades.................................12
4.7. SOLUCINCREATIVADEPROBLEMAS................................................................13
BIBLIOGRAFA...............................................................................................................14

4. LASHABILIDADESGERENCIALESRELACIONADASCONPROCESOADMINISTRATIVO

PALABRASCLAVE.
PROCESO ADMINISTRATIVO: un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para
llevar a cabo una actividad. La administracin comprende varias fases, etapas o funciones,
cuyoconocimientoexhaustivoesindispensableafindeaplicarelmtodo,losprincipiosylas
tcnicasdeestadisciplina,correctamente.Ensuconcepcinmssencillasepuededefinirel
procesoadministrativocomolaadministracinenaccin.
PODER:eslaimposicindelapropiavoluntadsobreotraspersonas.Literalmente"elpoder
sepuededefinircomolacapacidaddeunindividuoogrupodeindividuosparamodificarla
conducta de otros individuos o grupos en la forma deseada y de impedir que la propia
conductaseamodificadaenlaformaenquenosedesea".
MOTIVACIN: en psicologa y filosofa, motivacin son los estmulos que mueven a la
persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este
trminoestrelacionadoconvoluntadeinters.
DELEGACIN:ladelegacinesasignarautoridadaunapersonaparallevaracaboactividades
especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Toda
organizacinqueseprecietieneperfectamenteestablecidaslascondicionesdedelegacin
necesariasparapoderllevaradelantelosobjetivospropuestos.
RESISTENCIAALCAMBIO:laresistenciaalcambioprovienedelmiedoalodesconocidoopor
la expectativa de prdida de los beneficios actuales. El aspecto visible de la resistencia al
cambio de una persona es cmo ella percibe el cambio. El trasfondo es la duda sobre la
capacidad de esa persona para enfrentar el cambio que se avecina. En trminos prcticos,
administrarelcambiosignificaadministrarelmiedodelaspersonas.
PRIORIDADES:ventajaopreferenciaqueunapersonaocosatienesobreotra.

4.1. LAADQUISICINDELPODER
Elanlisisdelpoderylaautoridadhaidocobrandocadavezmayorimportanciaporserun
mecanismodecontrolydecoordinacinnecesarioparalaconsecucindelosfinesyobjetos
delaorganizacin.
Existen muchas definiciones de poder pero en cuanto a las organizaciones se puede decir
que el Poder es la capacidad de influir en las personas y eventos. Para aumentar esa
influencia el lder utiliza su personalidad, actividades y situaciones y esto dar como
resultadoganaryaumentarelpoder.
En la base del poder el concepto de autoridad debe ser considerado ya que estn
interconectados como atributos ligados a la conducta de los superiores sobre los
subordinados.Elpodereslacapacidadquelossubordinadoshaganloquesehaordenado
mientraslaautoridadeslabasesobrelacualseconstruyeesepoder.

4.1.2. Basesparalaadquisicindelpoder
Elpoderpuedeadquirirseatravsdeunaomsdelassiguientesbases.

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PoderCoercitivo.
El poder coercitivo descansa en la capacidad de un gerente para obligar a un empleado a
cumplirconunpedidoatravsdelaamenazadelcastigo.Elpodercoercitivoporlogeneral
produce un cumplimiento a corto plazo, pero a la larga produce un comportamiento
disfuncional.Lacoaccinreducelasatisfaccindelosempleadosconsuspuestosdetrabajo,
loquellevaalafaltadecompromisoyalaislamientodelosempleadosengeneral.

PoderLegtimo.
Elpoderlegtimosebasaenlacreenciaentrelosempleadosquesudirectortienederechoa
dar rdenes sobre la base de su posicin. Todo el poder est basado en la posicin en la
jerarqua que el gerente tiene en la organizacin. Sin embargo, aunque los empleados
pueden cumplir sobre la base de poder legtimo, no tendr un sentido de compromiso o
cooperacin.

PoderdeRecompensa.
Elpoderderecompensa,comosunombreindica,sebasaenlacapacidaddeungerentepara
dar algn tipo de recompensa a los empleados. Estas recompensas pueden ir desde una
compensacinmonetariaamejorarloshorariosdetrabajo.
Cuando las organizaciones se basan demasiado en las recompensas, el sistema puede ser
contraproducente.Losempleadospuedentenerlatentacindeformapocoticaoilegalde
satisfacersusnecesidadesdeobtenerunarecompensamsalta.Otroproblemaasociadoes
la posibilidad que la recompensa desvi la atencin de los empleados de sus obligaciones
inherentesasuspuestosdetrabajoycentrensuatencinenlasrecompensas.

Poderreferente.
El poder referente se deriva del respeto de los empleados por un gerente y su deseo de
identificarse con ello emularlo. En el poder referente, el gerente lidera con el ejemplo. El
poderreferentesebasaengranmedidaenlaconfianza.
Elpoderreferentepuedellevaruntiempoconsiderableparadesarrollarseyporlotantono
puede resultar especialmente eficaz en una fuerza de trabajo con una rpida rotacin de
personal.
Unerrorcomneslaaplicacindelpoderreferenteensituacionesinterculturales.Encada
culturahumanaelpoderysuscaractersticaspuedentenerunaconnotacindiferente.

Poderdeexpertos.
Elpoderdeexpertossebasaenlacreenciadelosempleadosdequeunindividuotieneun
nivelparticularmenteelevadodeconocimientosohabilidadesaltamenteespecializadas.Los
gerentespuedenconcederautoridadbasadaenlapercepcindesumayorconocimientode
lastareasquedesempeansusempleados.
El poder de expertos tiene en su interior un punto de debilidad: la creencia que si la
informacinoelconocimientosecomportesepuedeperderelpoder.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

4.1.3. Elpodercomounfactordemotivacin
El autor David McClelland*descubri tres tipos de necesidades en las personas que hacen
partedeunaorganizacin.Estasson:
Necesidad de logro: cuando el inters que prevalece es el logro de objetivos y demostrar
competenciaomaestra.Laspersonasquetienenestanecesidad,engranmedida,secentran
su energa para completar sus tareas de forma rpida y bien. Les gusta recibir informacin
especficaacercadeloquehacen.Estpicodelosinvestigadoresyprofesionales.
NecesidaddeAsociacin:cuandolaspersonasgozandegranemotividadytienenrelaciones
que estiman importantes. Se brinda muchsima importancia al mantenimiento de buenas
relaciones sociales y experimentar la sensacin de preferencia, de comprensin y de
proximidad.Estnlistosparaayudaralosqueestnenproblemasydisfrutarderelaciones
amistosas con los dems. Es tpico de quienes se dedican a las relaciones pblicas y los
vendedoresdexito.
Necesidaddepoder:cuandoseestinteresadoenelejerciciodeinfluenciaycontrolsobre
losdems.Tiendenaestarmsinteresadosenganarprestigioeinfluenciasobrelosdems.
A pesar que todo el mundo tiene, en cierta medida, estos tres tipos de necesidades en un
momento dado, una de ellos prevalece, como el principal factor motivador. Las
organizacionesutilizanestainformacinenlaasignacindetareasalpersonalparaqueenla
medidadeloposible,coincidanconsuspreferenciaspersonalesyassatisfacersunecesidad
depoder,lacualtodaslaspersonasenunaorganizacin,enmenoromayormediaposeen.

4.2. DELEGACINYEMPOWERMENT
Delegacin es la asignacin de autoridad a otra persona para llevar a cabo un trabajo
relacionadoconactividadesespecficas.Permiteaunsubordinadoparatomardecisiones,es
decir,setratadeuncambiodeautoridadparatomarladecisindeunniveldeorganizacina
otromsbajo.
Delegacin no debe confundirse con participacin. En la toma de decisiones participativa,
hay una puesta en comn de autoridad, y se brinda la oportunidad a los subordinados a
tomar decisiones por su cuenta. La delegacin efectiva estimula la autoridad y la toma de
decisionesverticalmenteatravsdelasfilasdeunaorganizacin.

ProcesoparaDelegar.
1. Decidirsideseadelegar.
2. Decidir a quin desea delegar la responsabilidad. Esta persona tiene las habilidades
requeridasyelconocimientodefondo?Qutanrpidosersuprocesodeaprendizajepara
delegar?
3. Informar a la persona encargada de la tarea: Definir exactamente de lo que l es
responsable. Explicar cmo la tarea se apalanca en el proyecto o proceso organizativo.
Clarificarobjetivosydecidirlosplazosacumplir.

DavidMcClellandfueunconnotadoprofesordeHarvardconocidoporsusestudiossobrelamotivacindelogroentreotrosestudios.

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4. Animeasudelegadoparaactuardeformaindependienteytomarsuspropiasdecisiones,
haciendohincapienlosresultados.
5. Permita que la persona pueda realizar la tarea. Se debe ofrecer ayuda cuando sea
necesario, pero sin ser demasiado intrusivo as la persona delegada tenga una forma
diferentedehacerlascosas.Sedebeserflexibleydementeabiertaalrespecto.
6. Reviseperidicamenteeltrabajoyproporcioneinformacintilparasucumplimiento.
7. Reconocer la persona que hace el trabajo y darle crdito por ello. El reconocimiento
pblicodeuntrabajobienhechoalentaralosesfuerzosenelfuturo.

4.2.1. Beneficiosdeladelegacin
BeneficiosparaelGerente/Supervisor
Hacequesutrabajoseafcilyemocionante
Reduceelestrs.
Liberaalgerentedehacerloquenodebehacer
Desarrollalaconfianzaylarelacinconsusempleados
Brinda sucesin ya que permite pasar a cosas ms grandes y mejores. A menudo, los
gerentesysupervisoresvenmermadosupropioprogreso,alnoteneraalguienparaocupar
sulugar.

Beneficiosparaelempleado
Proporcionaoportunidadesdecrecimientoprofesional
Desarrollasusconocimientosyhabilidadesprofesionales
Elevasuautoimagenyenltimainstancia,laautoestima
Mejoralaconfianzayvaloralaorganizacin
Traesatisfaccinpersonalysentidodelogro
Dalaoportunidaddeparticiparenlatomadedecisionesqueasuvezconduceaunmayor
compromisoylamoraldeaumento

Beneficiosparalaorganizacin
Ahorradinero
Promueveeltrabajoenequipo
Traelaprofesionalidad
Aumentalaproductividadylaeficiencia

4.3. DISEODEEMPLEOSMOTIVADORES
Eldiseodepuestosdetrabajoseprodujoconlosrpidosavancestecnolgicosaenelsiglo
XX,cuandosurgilaproduccinenmasaylasoperacionesdelneasdetrabajo.
Comolospuestosdetrabajosoncadavezmssofisticadosyespecializados,lanecesidadde
unafuerzalaboralcapacitadaymotivadasehaconvertidoenindispensable.
Hoy los trabajadores estn motivados por muchas razonas y todas diferentes. Algunas de
estascausasseconsiderancomounanecesariasocomosedeseasporlostrabajadores.Hoy

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

endalamayoradelostrabajadoresestnbiencapacitadosybuscanvermejoradosusalario
yencontrarunasbuenascondicionesdetrabajo.
La motivacin se ha asumido como un fenmeno individual. Cada individuo es nico, tiene
necesidadesdiferentes,valores,actitudesymetas.
El aspecto ms importante que le preocupa a la mayora de los trabajadores son sus
necesidadesydeseos.Alidentificarlosdeseosdelosempleadospodemoshablarde:
El reconocimiento. A menudo los empleados siente que solo se reconoce las cosas que
hacenmal,noporlasquehacenbien.
Laseguridadquelesbrindasuempleo.
Laoportunidaddecrecerlaboralmenteyobtenernuevasexperienciasdesutrabajo.
Lacomunicacinconsussuperioresquepermitesaberculessuposicinanteellosyque
estnhaciendobienomal.
Elsentirseinvolucradosporpartedelaempresaparaparticiparenlatomadedecisiones.

Laideadeldiseodeempleosmotivadoresesladescripcindelcontenido,elmtodoylas
relaciones de puestos de trabajo para satisfacer los requerimientos tecnolgicos y
organizativos, as como las necesidades personales de los empleados que ocuparan sos
puestos.Elobjetivoprincipalesaumentarlamotivacindelempleadoylaproductividad.

Losgerentestienenlaoportunidaddeinfluirenlamotivacindelosempleadosatravsdel
diseodesuspuestosdetrabajo.Lospuestosdetrabajobiendiseadosayudanalogrardos
importantes objetivos: conseguir hacer el trabajo necesario por parte de los empleados de
maneraoportunaycompetente,ymotivaralosempleadoslograndoqueencuentrenensu
trabajonounacargasinomsbienundesafoounreto.
El mal diseo y la falta de motivacin en los puestos de trabajo dejaran al azar el
cumplimiento de las tareas de una manera oportuna y competente. Por otra parte, es
probable que sean puestos de trabajos desalentadores, aburridos y frustrantes para los
empleados.Inclusosilosempleadosfueranentusiasmadosporotrosmedioslospuestosde
trabajomaldiseadoscasiseguroconducenaladecepcindelosempleados.

Losgerentestienenlaresponsabilidaddedisearlospuestosdetrabajo.Sihacencasoomiso
deestaresponsabilidad,losempleadosdisearansuspropiospuestosdetrabajosegnsus
propios criterios. No es sorprendente que los puestos de trabajo diseados por los
empleadostienenmsprobabilidadesdeestarensintonaconlasexperiencias,preferencias
yobjetivosdelaempresa.
El desafo que enfrentan los gerentes ahora y en el futuro es el de emplear la nueva
tecnologa, con todas sus oportunidades de manera que no slo sirvan para satisfacer las
necesidades de la organizacin, sino tambin las expectativas y aspiraciones de los
empleados.

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4.3.1. Modelodediseodeempleosmotivadores
A continuacin se muestra el proceso de diseo de trabajo sugerido para crear empleos
motivadores.

PrimerPaso

Elprimerpasoenelprocesodediseoesespecificarlosprincipiosdediseoqueparacada
puestodetrabajodebenaplicarse.Esteprimerpasorequieredelosresponsablesdeldiseo
comogerentesgenerales,directoresdereasestratgicascomorecursoshumanosyelrea
enparticulardelacualvaadependerelfuturotrabajador.Laideaesquelosmencionados
anteriormente,enconjuntopuedandarsuopininysusconceptosacercadequerequiereel
cargoascomoeltrabajadorencuantoa:
Lashabilidades
Lascapacidades
Lasnecesidades
Lascompetencias
Lamotivacinnecesariaencadaempleoespecifico.Paraesteenunciadoseraimportante
recabarinformacinconlosempleadosdecadapuestosobreculeslamotivacinquelos
mueveparalograrsusobjetivos.

Segundopaso

Elsegundopasoconsisteenutilizarlainformacinqueserecaboenelprimerpasoyrealizar
un acuerdo sobre los principios que deben aplicarse en el diseo de puestos de trabajo y
organizacindeltrabajoparacadapuestoenparticular.
Se debe tener la especificacin completa de los puestos de trabajo. Este enfoque permite
tomardecisionessobrelosmtodosdeseleccinyorganizacindeltrabajo.Juntoconesto
sedebeestablecerestndaresdemedicindelrendimientoencadapuestoyseeligequien
debeserelresponsabledelasupervisinylaregulacindelsistema.
Porultimodedebeidentificarlosposiblesproblemasodefectosquesupuedenencontraren
eldiseodelospuestoparanotenerretrasosyminimizarelimpactoenelprocesoenetapas
posteriores.

PasoFinal

Porltimo,unmediosecomparalosresultadosobtenidosyeldiseoesperadodecadauno
de los puestos de trabajo. Esta comparacin se hace preguntando a los empleados
directamentesobrelossiguientestemas:
Laorganizacindeltrabajo
Lamotivacinqueencuentranalrealizarsutrabajo.
Lascondicionesdetrabajo
Lasoportunidadesdecarreralaboralensupuesto

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

Loslogrosalcanzados.
Altenerlosresultadosdelacomparacinentreloesperadoyloalcanzadoseanalizanpara
saber si cumplen con lo que la organizacin y los gerentes se propusieron al desarrollar el
proceso. Si todo marcha bien, el resultado ser un mejor clima laboral, trabajadores
motivados y una cultura organizacional fortalecida con empleados productivos. Si los
resultados no son los deseados se debe hacer un rediseo empezando con el primer paso
acpropuestoperadespusconsideraralternativasviablesdesolucin.

4.4. SELECCINDEUNESTILODELIDERAZGOEFICAZ
Elestilodeliderazgoesdiferentedepersonaapersonadeacuerdoalastareas,elequipoy
lascapacidadesindividuales.Sinembargo,lossiguientesconsejosayudarnalograrestilos
deliderazgoeficaces:
Siempre que sea posible, delegar el trabajo. Se debe asegurar que el empleado entienda
todo el proceso. Tambin se puede comunicar en un grupo si es posible y ante el grupo
poderdelegar.
Sedebeasegurarquelosempleadosentiendanexactamenteloquesequierequehagan.
Se pueden hacer preguntas y ver su trabajo a fin de confirmar que entendieron lo que se
pidiensutotalidad.
Sedebetenerunaideaclaradexitoycompartirloconlosempleados.Laideaeshacerque
losempleadoshaganlascosasbienparallevaracabolastareasconxito.
Identificarlospuntosclavealahoraquesedeseeretroalimentacinsobreelprogreso.
Decidirdeantemanodequmaneradesearecompensaralosempleadosdespusquese
alcanzalatarea.

Lograr un estilo de liderazgo eficaz toma tiempo y energa pero ofrece muchsimos
beneficios.Cuandoseeligeunestilodeliderazgoadecuadotendrungranimpactosobrelos
dems, a nivel de mandos medios por ejemplo, pueden mejorar el espritu de equipo y la
eficacia entre los miembros del grupo y se involucra a los empleados en la toma de
decisiones.
El estilo de liderazgo bien elegido traer correcto cumplimiento de las metas y objetivos.
Ayuda a entender la conducta humana en perspectiva ms amplia. Tambin ayuda en el
desarrollodelaconcienciapositivadesmismo.

4.4.1. LASNUEVECONDICIONESDELLIDERAZGOEFICAZ
Carisma.Serefiereespecialmentealacualidaddeciertaspersonasdemotivarconfacilidad
laatencinylaadmiracindeotrosgraciasaunacualidad"magntica"depersonalidadode
apariencia. No hay posibilidad de ser un lder sin tener aprecio de sus simpatizantes o
empleados.
Inteligencia.Eslacapacidadparaentender,comprenderyresolverproblemas.Paraserun
buen lder es necesario pensar, medir, analizar y disear estrategias para lograr una
articulacin.

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Poder de conviccin. Si no se tiene credibilidad, si no se puede expresar las ideas y no se

tieneideadeloqueseexpresaesmuydifcilconvenceralosdems.
Sensibilidad.Eslatendencianaturaldelhombreasentiremocionesysentimientos.Sedebe
tener en cuenta que en cualquier sistema organizacional se deben tener cualidades que
permitanpercibir,aceptar,reconocerysersensibleparatenerunliderazgointegral.
Integridad. Es la manera de manejarse coherentemente con los valores personales. La
integridad va de la mano con la tica lo cual afirma los valores que necesitamos en una
posicindeliderazgo.
Arrojo.Ovalor,sisetienemiedodedecidirporsmismoyaceptarelretodelliderazgoen
cadaactividadesmuypocoprobableserunldereficaz.
Imparcialidad.Estenerobjetividadeindependenciaquesonfundamentalesparaasimilarlas
opinionesexternassobrelalaborejercidaenunaorganizacin.
Innovacin.Enlasgrandesempresas,losprocesosimparcialessiemprehansidoimpuestos
por una nueva idea, entonces se debe buscar y desarrollar el proceso creativo interior que
permiteejercerelliderazgoteniendoinnovacin.
Tacto. Se necesita para dirigir un grupo de personas siempre motivando, animando y as
lograrlosobjetivosdeseados,yaseadeequipooindividuales.

4.5. ADMINISTRACINDELARESISTENCIAALCAMBIO
Los altos niveles de competencia, la globalizacin econmica y la aparicin de las nuevas
tecnologas son slo tres de los muchos factores que han impulsado el cambio
organizacionalylosprocesosderenovacin,quesebasanenlainnovacinconstante.
Cada da las empresas enfrentan nuevos desafos, sea una organizacin grande o una
pequeaempresaquerecinestcomenzandosiempresepresentannuevosproblemasque
afectansucomportamientoyrendimiento.

En estos tiempos de rpidos cambios, los nuevos desafos amenazan seriamente la

supervivenciadelasorganizaciones,losnuevoscompetidoresextranjeros,losmovimientos
decapitales,ladificultadenlaretencindetalentohumanoylaevolucindelastecnologas
son elementos que obligan a los gerentes a tomar el control de las empresas, a estar
preparados para el cambio y a tener la capacidad de motivar a la gente para lograr la
renovacincontinua.
Lagestindelcambionoesintroducirnuevosmodelosdegestinquealalargaresultanser
sloteoras,sinomsbienconsisteenaprovecharelentornocambiantedelosnegociospor
el bien de la empresa, por lo tanto, las empresas no slo deben ser flexibles, se debe
desarrollarunsentidoagudodeanticiparsealcambioyestarsiemprealavanguardia.

Los gerentes de cualquier empresa si miran a las organizaciones de cualquier sector

industrialsedarncuentaquelasempresasexitosassonaquellasquenosloseadaptanal
cambio sino que han desarrollado su capacidad para anticiparse al cambio a travs de la
innovacin.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

Estepuntodevistadelmedioambientepuedegenerarmiedo,peromsalldelmiedo,los
gerentes necesitan generar dentro de sus empresas la capacidad de producir el cambio y
esto generalmente significa la introduccin de nuevos procedimientos, nuevas personas o
mtodosdetrabajoqueafectandirectamenteatodalaorganizacin.Losgerentesentonces
cuentancondosopciones,asustarseporloscambiosyguardarsilencioodarlacaraantelos
nuevosdesafosalosqueseenfrentalaempresa.

Laclaveparalagestindelcambioconxitoesentenderloquepuedeestarpensandocada
unodelosactoresinvolucradosconlaempresa.
Lasdosprincipalesrazonesparalaresistenciadelosempleadosson:
Lafaltadeconcienciasobreelcambio
Confortconlascosasquesonformasyelmiedoalodesconocido.
Los gerentes deben anticiparse a la resistencia a cualquier esfuerzo de cambio, se deben
preparar para ella, y hacer un esfuerzo especial para evaluar y tratar las reacciones
individualesacambio.
Los siguientes pasos pueden ayudar a los gerentes que se enfrentan con la resistencia a
cambiaramejorarensusintentosdecambio:
Buscaractivamentelospensamientosylasreaccionesanteloscambiospropuestos.
Escucharconatencin.Nolanzarsealargasconversacionesparajustificarelcambio.Enlas
primerasetapas,losempleadosnoestninteresadoseneso.Ellosquierenserescuchadosy
quesuspreocupacionesseanatendidas.Sedebereconocerquesenecesitatiempoparaque
ellosreaccionenanteloscambios.
Involucraralagenteeneldilogosobreelcambio.Loslderesdebenhacerloslodespus
decomprenderplenamentelaspreocupacionesespecficasdelosdems.
Involucraraotros
Nohaymejormanerademinimizarlaresistenciaalcambioqueinvolucraralosresponsables
de su aplicacin y los afectados por ella. Si no hay participacin desde el principio en la
planificacin,durantelaejecucin,elesfuerzodecambioserunerror.Cuandolaspersonas
sienten que son valorados por los participantes en la planificacin y la implementacin del
cambio,sonmspropensosaestarmotivadoshaciaunaimplementacinexitosadelcambio.
Las siguientes tcnicas son medios eficaces para involucrar a la gente y lograr su
compromisoconelcambioesfuerzos:
Determinarquindebeparticiparenlaplanificacindelcambioyenlatomadedecisiones.
Es mejor errar por tener ms participacin personas que pecar por tener menos. Se debe
incluiratodaslaspersonasnecesariasenelproceso.
Asegresedequelaspersonasdetodoslosnivelesdelaorganizacinestninvolucrados
enlaplanificacindelprocesodecambio.Estosignificainvolucraralaspersonasqueestn
en el en el nivel ms bajo. Este involucramiento es el que har que el proceso de cambio
tengaxitoofracase.
Consultarconlosempleadosdelaszonasafectadasporelcambioalahoradedeterminar
lospasosnecesariosparaelcambio.

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Obtenerlasopinionesdelagenteentodoslosnivelesparaestablecerplazosrealistaspara

accionesespecficas.
Reconocerpblicamenteacualquierempleadocuyassugerenciasseutilicenenelproceso
decambio.
Disear un mecanismo que proporcione las sugerencias continuas de los empleados en
todoelesfuerzodecambio.Pdalesquesugieranmejoras.

4.5.1. Monitoreandolosresultadosdelaadministracindelaresistenciaalcambio
Todos los esfuerzos de cambio estn orientados a los resultados. Los lderes de la
implementacin del cambio deben darse cuenta de los resultados nuevos, diferentes y
mejores. Si el cambio no se controla, la eficacia no se puede medir. El seguimiento es
especialmenteimportantedurantelosprocesosdecambiodebidoalasmuchasfuerzasque
pondrnapruebaalaorganizacinytodosuentorno.Dadoquelasorganizacionesdeben
seguir funcionando da a da, mientras son sometidas a las iniciativas de cambio, la
complejidad del cambio es mayor. Cuando la gente dentro de la organizacin comienza a
sospecharquelosprincipaleslderesestnmsinteresadoseneliniciodenuevosprogramas
queenelseguimientovanaperderelsentidodeurgenciayelcompromisoconlasiniciativas
ysernmsescpticosacercadecualquieresfuerzodecambioenelfuturo.Paramonitorear
losresultadossedeberecordarlosiguiente:
Proporcionaralaspersonaslafacultaddeaplicarloscambios.
Mantengaalaspersonasinformadassobrelosavancesdeloscambios.
Escucharlasnecesidadesdelaspersonasylaspreocupaciones.
Recompensaraaquellosqueapoyanlosesfuerzosdecambioylogranmetas.
La clave para el seguimiento del cambio eficaz consiste en mantenerse en contacto con la
gente. Se deben hacer preguntas, se debe demostrar la preocupacin por el bienestar y el
logrodelosobjetivosycomprometerseenhacertodolonecesariopararealizarelcambio
con xito. Los gerentes que pueden hacer esto sin dejar de practicar las habilidades
necesarias del liderazgo se armonizan a la forma en que los cambios estn progresando y
puedenreaccionarrpidamentealasadaptacionesnecesarias.
Los gerentes deben contar con el apoyo de otros miembros de la organizacin para
identificar los cambios adecuados para que comunicar estos cambios a lo largo de la
organizacin, proporcionar recursos para apoyar los cambios y dar suficiente tiempo y
flexibilidad para que los cambios tengan lugar. Con el compromiso generalizado de las
personasentodalaorganizacin,losesfuerzosdecambiotendrnxito.Elcambionoaltera
la forma en que un gerente conduce una organizacin, el cambio slo refuerza a que los
lderesusensushabilidadesparaconducirdelamejormaneraunaorganizacin.

4.6. ADMINISTRACINDELTIEMPO
Laadministracindeltiempoeselactooprocesodeejerceruncontrolconscientesobrela
cantidad de tiempo dedicado a actividades especficas, especialmente para aumentar la
eficienciaolaproductividad.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

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Laadministracindeltiempopuedeserayudadaporunaseriedehabilidades,herramientasy
tcnicas utilizadas para gestionar el tiempo, cuando el cumplimiento de tareas especficas,
proyectosymetaslorequiera.Esteconjuntoabarcaunaampliagamadeactividades,ystas
incluyenlaplanificacin,laasignacin,establecimientodemetas,ladelegacin,elanlisisde
tiempo,supervisin,organizacin,programacinypriorizacin.
Un sistema de gestin del tiempo es una combinacin determinada de procesos,
herramientas,tcnicasymtodos.Porlogeneral,lagestindeltiempoesunanecesidaden
cualquier proyecto, ya que determina el tiempo de finalizacin del proyecto y mbito de
aplicacin.

4.6.1. Tcnicasparaorganizareltiemposegnprioridades
AnlisisABC
Una tcnica que se ha utilizado en la gestin empresarial desde hace mucho tiempo es la
categorizacindetareasdegrantamaoengrupos.EstosgrupossonamenudomarcadosA,
B,Cyporlotantoelnombre.Lasactividadesseclasificanenestoscriteriosgenerales:
ALastareasquesonpercibidascomourgenteseimportantes.
BLastareasquesonimportantesperonourgentes.
CLastareasquenosonniurgentesniimportantes.
Cadagrupoesentoncesjerarquizadodemaneraprioritaria.ElanlisisABCpuedeincorporar
msdetresgrupos.ElanlisisABCesfrecuentementecombinadoconelanlisisdePareto.

ElanlisisdePareto
Esta es la idea que el 80% de las tareas puede ser completado en un 20% del tiempo
disponible.El20%restantedelastareassellevarel80%deltiempo.Esteprincipioseutiliza
paraordenarlastareasendospartes.
De acuerdo con esta forma de anlisis de Pareto se recomienda que las tareas que
correspondenalaprimeracategoraselesasigneunaprioridadmsalta.
La regla 8020 tambin se puede aplicar para aumentar la productividad: se supone que el
80%delaproductividadsepuedelograrhaciendoun20%delastareas.Silaproductividades
el objetivo de la administracin del tiempo, estas tareas deben ser priorizadas a un nivel
superior.

MtodoPOSEC
POSECesunacrnimodePriorizar,Organizar,Simplificar,EconomizaryContribuir.
El mtodo maneja una plantilla que hace sugiere que al manejar las responsabilidades
personales en primer lugar, un individuo est en mejores condiciones para asumir
responsabilidadescolectivas.
Prioricesutiempoydefinasuvidaporobjetivos.
Organice las cosas que tiene que cumplir con regularidad para tener xito. (Familia y
finanzas)
Simplificar:cosasquenolegustehacer.(Trabajoytareas)

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Economizar: las cosas que debe hacer e incluso puede tener gusto de hacerlo pero no es
imperioso,urgente(pasatiemposysocializacin)
Contribuir: a prestar atencin al resto de las pocas cosas que marcan la diferencia.
(Obligacionessociales).
Un directivo o gerente debe manejar su tiempo y le permitir dirigir sus esfuerzos en
concordanciaconsusobjetivosdiariosensustareas.Cuandosecontrolaeltiempo,sedaun
equilibrio entre las presiones de nivel laboral bajo las cuales est sometido, facilitando
entoncesellogrodesusobjetivos,evitandoelestrs,elcansancioymanteniendosiemprela
visinenlassituacionesimportantesenelmanejodeunaorganizacin.

4.7. SOLUCINCREATIVADEPROBLEMAS
Lasolucincreativadeproblemaseselprocesomentaldecrearunasolucinaunproblema
aplicandosiemprelacreatividad.
Paraobtenerlasolucincreativadeproblemaslasolucindebetenervaloryesteseobtiene
resolviendoelproblemaplanteadoylograndoquelasituacinmejore.

En un ambiente de negocios globalizado, en el cual los cambios son acelerados, las

organizaciones necesitan desesperadamente personas creativas. Por el carcter nico y la
variedaddelosproblemasqueencaran,losgerentestienenquesercapacesderesolverlos
de manera creativa. Todo individuo tiene la capacidad de mejorar su propia creatividad.
Existenmuchastcnicasymtodosparaeldesarrolloyfortalecimientodeestacapacidad.Se
tomaraelmtodoCreativeProblemSolving(CPS)pararesolverproblemas.
EstemtodoesconocidoentodoelmundoylodesarrollAlexOsborn*ysecomponedelos
siguientespasos:
Identifiqueydescribaelproblemayhagalaevaluacindesuseveridad.
Describabreveperocompletamentecomoeselproblema,serecomiendaporescrito,ysele
daunvalorde1a10,donde1eselmenorymximo10.

Especificacindelproblema.
Se debe analizar todos los componentes posibles de la situacin y las respuestas.

Redefinirelproblemasobrelabasederecogerdatos.
La idea es ver el problema desde otra perspectiva, para lo cual se necesita leer todos los
datos previamente capturados y cambiar cualquier dato que parezca poco exacto a la
situacinproblemayaadirlanuevainformacinquehasurgidotraslanuevadefinicindel
problema.

Determinacindeobjetivosoaclararelproblema
Deber especificarse claramente y en detalle la situacin ideal a alcanzar, el objetivo es
obtenerelestadofinaldeseado.

Ejecutivodepublicidadamericano.Escritorytericodelacreatividad.

[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

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Buscaralternativas,sea,generarideas.
Encontraralternativasparaencontrarlasolucinidealteniendoencuenta:
Cualquierideaqueenprincipiosedeberahabertenidoencuenta.
Todovaleylasideasmsvariadasyextraaspuedentenermuchacreatividad.
Lasideassepuedenmejorarmediantelacombinacindealgunasdeellas,yaquegenerany
conducenaunamejoridea.

ValoracindelasSoluciones
Evaluarcadaunadelasalternativasquesegeneraronapartirdelabsquedayseleccionar
aquellas que puedan proporcionar mayores beneficios, lo cual estar determinado por la
valorizacingrupal.

Seleccindelassolucionesmsadecuadasyvisualizacindeconsecuencias
La mejor alternativa ser la que haya obtenido una calificacin ms alta. Es aconsejable no
centrarse en una nica solucin, porque siempre existe la posibilidad de que surjan
problemasypuedeocurrirquenosepuedaponerenprctica,porloqueesmejorteneruna
segundaoterceraalternativaencasodequelaprimeranodelresultadoesperado.

Implementacinyevaluacindelasrespuestas.
Elprocesosecompletarunavezquesepongaenprcticalaalternativaseleccionadayel
logrodelametaquesehanpropuesto.Sedebetenercuidadodeobservarlasconsecuencias
paraevaluarcmolascosasestnavanzandosegnloprevisto.

Ajustarlosresultadosobtenidos.
Si en algn momento los resultados no son los esperados, se deben realizar los ajustes
necesariosenlasfasescorrespondientesoreiniciartodoelproceso.

ElPlandeAccindebersercontrolado.
Se deber tener a mano un plan de posibles problemas que se presenten y sus posibles
soluciones.

Lasetapasdebencumplirse,perohaciendoesfuerzosparaoptimizarcadapas.

BIBLIOGRAFA.

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[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

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