Universidade Anhanguera UNIDERP

Centro de Educao a Distncia

Curso Cincias Contbeis 6 Semestre

CAMILA DIAS DE ALMEIDA- RA 359715

JUSTENY DIAS FERREIRA - RA 360941
LEANDRO CAETANO - RA 388024
LUCIANA DOS SANTOS AGUIAR - RA 388025
MARLI DA SILVA LIMA DE ARRUDA - RA: 361777
SILAS ALMEIDA DE ARRUDA LIMA - RA: 362375

ATPS CONTABILIDADE GERENCIAL

PALMAS - TO
2015
1

Universidade Anhanguera - UNIDERP

Centro de Educao a Distncia
Curso Cincias Contbeis 6 Semestre
CAMILA DIAS DE ALMEIDA- RA 359715
JUSTENY DIAS FERREIRA - RA 360941
LEANDRO CAETANO - RA 388024
LUCIANA DOS SANTOS AGUIAR - RA 388025
MARLI DA SILVA LIMA DE ARRUDA - RA: 361777
SILAS ALMEIDA DE ARRUDA LIMA - RA: 362375

ATPS CONTABILIDADE GERENCIAL

ATPS apresentada no curso de graduao
Cincias Contbeis Universidade Anhanguera
UNIDERP Centro de Educao a Distncia do 6
Semestre da Disciplina de Contabilidade Gerencial,
Supervisionado pelo professor Wagner Lus Villalva e
Sob orientao do professor Arlan Marcos.

PALMAS - TO
2015
2

CAMILA DIAS DE ALMEIDA- RA 359715

JUSTENY DIAS FERREIRA - RA 360941
LEANDRO CAETANO RA 388024
LUCIANA DOS SANTOS AGUIAR RA 388025
MARLI DA SILVA LIMA DE ARRUDA RA: 361777
SILAS ALMEIDA DE ARRUDA LIMA RA: 362375
ATPS CONTABILIDADE GERENCIAL
Trabalho apresentado como requisito para
obteno de grau na disciplina Contabilidade
Gerencial do curso de Cincias Contbeis da
Universidade Anhanguera UNIDERP
Centro de Educao Distncia, sob a
orientao da Prof.: Wagner Lus Villalva
Aprovado em:
Banca Examinadora
____________________________________
Prof.
_____________________________________
Prof.

PALMAS -TO
3

2015
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo e segue a linha de pesquisa de ensino da Contabilidade
Gerencial, junto a Universidade Anhanguera UNIDERP, seguindo a linha de estratgia
para contribuir junto com a evoluo do curso de graduao de Cincias Contbeis.
Durante todos os desenvolvimentos deste trabalho procuramos identificar e verificar a
qual demanda e habilidades requeridas ao Contador para produo de uma linha de
atuao junto a Contabilidade Gerencial, e quais sero os requisitos de conhecimentos
exigidos.
Por meio procuramos evidenciar as melhores prticas para tal cincia, e assim
realizamos pesquisas de modo descritivo. Identificadas em sites de internet e livros
relacionados ao assunto. Que os resultados dessas pesquisas, associados a conceitos j
vistos.
E assim no que diz respeito aos conhecimentos tcnicos, gerais, habilidades e
competncias comportamentais requeridas pelo mercado de trabalho, e assim
possibilitando o diagnstico acerca dos atributos destas competncias. Entre outros
aspectos, a percepo do conhecimento a qual requer profissionais com alto padro de
conhecimento.
Estes alinhamentos requer que todas as instituies de Ensino Superior, no momento do
planejamento educacional ao curso de cincias contbeis, atentem para essas
recomendaes, e procurem tambm identificar junto ao mercado de trabalho quais
conhecimentos, habilidades e competncias so valorizados junto ao profissional
contbil.

Palavras Chave: Contabilidade Habilidades Conhecimentos Contadores e Mercado

de

Trabalho

junto

Contabilidade

Gerencial

ABSTRACT
This paper aims and follows the line of management accounting education research at
the University Anhanguera - UNIDERP, following the strategy line to contribute along
with the evolution of the degree course in Accounting.
During all developments of this work we identify and verify which demand and skills
required to counter for producing a line of action with the Management Accounting, and
what are the requirements of required knowledge.
Through we seek to highlight best practices for such a science, and thus conduct
research descriptively. Identified on internet sites and books related to the subject. That
the results of research, associated with concepts already seen.
And so with regard to technical, general, skills and behavioral skills required by the
labor market, and thus enabling diagnosis about the attributes of these skills. Among
other things, the perception of knowledge which requires professionals with high
standard of knowledge.
These alignments requires all higher education institutions at the time of educational
planning the course of accounting, pay attention to these recommendations, and seek
also identify with the labor market which knowledge, skills and competencies are
valued by the accounting professional.
Keywords: Accounting - Skills - Knowledge - counters and Labour Market next to
Management Accounting

SUMRIO

INTRODUO ------------------------------------------------------------------------------------7
ETAPA 1--------------------------------------------------------------------------------------------8
ETAPA 2 ------------------------------------------------------------------------------------------11
ETAPA 3 ------------------------------------------------------------------------------------------14
ETAPA 4 ------------------------------------------------------------------------------------------16
CONCLUSO ------------------------------------------------------------------------------------19
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS---------------------------------------------------------20

INTRODUO
Devido a importncia da contabilidade gerencial como fonte de informaes ao
processo decisrio, essa pesquisa buscou abordar questes importantes para implantao
desta contabilidade, bem como estabelecer um paralelo de resultados entre
contabilidade financeira e contabilidade gerencial. Pretendendo com isso enriquecer a
Cincia com estudo que servir de suporte e embasamento trabalhos futuros e mostrar
aos

empresrios

diversidade

da

contabilidade.

Apresentando-se como centralizadora das informaes provenientes do sistema

integrado, a contabilidade gerencial atua de forma significativa dentro de uma empresa,
tornando

essas

informaes

indispensveis

elaborao

de

estratgias.

Num mercado cada vez mais competitivo, sobrevive a empresa que melhor conhecer
seu ramo de atividade, tiver melhor controle de seus custos, conhecer seus concorrentes
e tiver uma equipe comprometida e qualificada para acompanhar as tendncias de
mercado. Isso s possvel quando as informaes so fornecidas em tempo real.
De posse desses fatores a contabilidade gerencial se torna uma ferramenta poderosa na
identificao de pontos para reduo de custos, garantindo assim a satisfao dos
clientes

sua

permanncia

no

mercado.

Contabilidade por si s um sistema de informao voltado para o patrimnio das

entidades e busca prover seus usurios com informaes teis (PADOVEZE, 2000).
Essa a funo da Contabilidade e persiste desde sua existncia. Apesar da evoluo do
ambiente corporativo e do prprio homem, a Contabilidade busca cumprir sua funo se
adaptando s mudanas. Contudo, nem sempre consegue alcanar seu objetivo porque
muitos dos seus usurios no conseguem se aproveitar da sua capacidade informacional.

ETAPA

PASSO

1. QUAL O OBJETIVO PRINCIPAL DA CONTABILIDADE GERENCIAL?

R - Auxiliar a gerncia na tomada de decises o objetivo precpuo da contabilidade
gerencial, a identificao dos fatos contbeis e sua quantificao para estabelecer as
diretrizes a serem adotadas pelos administradores devem acompanhar passo a passo o
cotidiano

empresarial.

A contabilidade gerencial relacionada com o fornecimento de informaes para os

administradores, isto , aqueles que esto dentro da organizao e que so responsveis
pela direo e controle de suas operaes, a contabilidade gerencial pode ser constatada
como contabilidade financeira, que relacionada com o fornecimento de informaes
para os acionistas, credores e outros que esto de fora da organizao.
2. QUAIS OS TRS MACROCONJUNTOS DE INFORMAES? EXPLIC-LOS?
R - O primeiro conjunto Gerenciamento Contbil Global para satisfazer a alta
administrao da empresa, essas informaes so caracterizadas por se apresentarem de
forma sinttica em grandes agregados a fim de possibilitar ao administrador uma viso
conjuntural da empresa, tratam-se de informaes sobre o todo empresarial e da
denominadas

gerenciamento

contbeis

globais.

Um segundo conjunto Gerenciamento Contbil Setorial de informaes, objetiva suprir

demanda da mdia administrao, neste grupamento as informaes so pouco mais
detalhadas que a anterior, mas ainda contm elevado grau de sintetizao, tais
informaes objetivam o estabelecimento de contabilidade por responsabilidade ou
contabilidade divisional em que as informaes contbeis qualificam e quantificam a
performance de unidades, divises, departamentos denominado de gerenciamento
contbil

setorial.

O terceiro tem o Gerenciamento Contbil Especfico, o qual fornece informaes

detalhadas relativas as atividades operacionais, neste conjunto de informaes inexiste a
viso de conjunto sendo as informaes diretamente associadas a uma unidade e ou
setor especfico.

3. QUAIS SO OS OBJETIVOS DOS SISTEMAS CONTBEIS EM TERMOS

GERENCIAIS?
R - Segundo Atkinson et al. (2000, p. 45), os objetivos dos sistemas contbeis em
termos

gerenciais

seriam:

Controle Operacional Fornece Informao (feedback) sobre a eficincia e a qualidade

das

tarefas

executadas.

Custeio do produto e do cliente Mensura os custos dos recursos para se produzir,

vender

entregar

um

produto

ou

servio

aos

clientes.

Controle administrativo Fornece informao sobre o desempenho dos gerentes e de

unidades

operacionais.

Controle estratgico Fornece informaes sobre o desempenho financeiro e

competitivo de longo prazo, condies de mercado preferncia dos clientes e inovaes
tecnolgicas.

4. ONDE TERMINA A CONTABILIDADE FINANCEIRA E COMEA A

CONTABILIDADE GERENCIAL? R - Mas onde comea a Contabilidade Gerencial e
termina a financeira, ou seja, conforme Iudcibus (1998, p.22), onde o ponto de
ruptura? Os relatrios mais utilizados pela contabilidade financeira so: o Balano
Patrimonial, a Demonstrao de Resultados, a Demonstrao das Mutaes do
Patrimnio Lquido, Demonstrativo de Fluxo de Caixa, Demonstrao das Origens e
Aplicaes de Recursos. A gerencial utiliza: oramentos, relatrios de custos, relatrios
de desempenho e outros facilitadores da tomada de deciso. Enquanto os primeiros
possuem uma frequncia regulamentada, anual, mensal, os ltimos so elaborados de
acordo com a necessidade da administrao da entidade Padoveze (2000, p.31) Os
usurios das informaes geradas so, no caso da Contabilidade Gerencial, os internos
como funcionrios e administradores. J a financeira visa os usurios externos, como os
acionistas, os credores e outros interessados, podendo tambm atender os usurios
internos.
Entretanto, segundo Horngren et al. (2000, p.2), a Contabilidade Gerencial tambm
direcionada as partes externas, onde os administradores cada vez mais compartilham a
informao contbil com os fornecedores e clientes.

5.

ENUMERAR

DEZ

FUNES

DO

CONTADOR

GERENCIAL?

R - 1) Garantir que as informaes cheguem s pessoas certas no tempo certo;

2) Fazer compilao, sntese e anlise da informao;3) Fazer planejamento perfeito
com objetivo de se chegar a um controle eficaz, ou seja, controlar as atividades da
empresa;
4)

Elaborar

5)

Avaliar

relatrios
e

padres

assessorar

para
os

facilitar
gerentes

sua
e

interpretao;
o

presidente;

6) Organizar o sistema de informao gerencial a fim de permitir administrao ter

conhecimento

dos

fatos

ocorridos

7)

Comparar

desempenho

8)

Pensar

planejar

9)
10)

Elaborar

relatrios

Proteger

para

seus

esperado

com

a
o

os

governo
ativos

administrao
e

entidades
da

resultados;
o

real;
tributria;
oficiais;
empresa.

6. QUAIS AS CARACTERISTICAS QUE O CONTADOR GERENCIAL DEVE

APRESENTAR?
R - Segundo Srgio de Iudcibus (1987, p. 23) o contador gerencial deve apresentar as
seguintes caractersticas:
Saber tratar, refinar e apresentar de maneira clara, resumidas e operacionais dados
esparsos, contidos nos registros da contabilidade financeira, de custos etc., bem como
juntar tais informes com outros conhecidos no especificamente ligados rea contbil,
para suprir a administrao em seu processo decisrio. Deve estar ciente de certos
conceitos de microeconomia e observar as reaes dos administradores quanto forma e
contedo dos relatrios. Deve ser elemento com formao bastante ampla, inclusive de
conhecimento, seno das tcnicas, pelo menos dos objetivos ou resultados que podem
ser alcanados com mtodos quantitativos.
E conclui dizendo:
Contador gerencial -este cargo ou funo no existe, trata-se de atitudes, da formao,
das caractersticas do contador com mentalidade gerencial. Pode ser o controlador da
empresa, o contador de custos, o contador geral ou o diretor financeiro.
J o International Federation of Accountants - IFAC conforme Padoveze (2000, p.28)
nos mostra uma nova caracterstica:
Como um profissional que ... Identifica, mede, acumula, analisa, prepara, interpreta e
10

relata informaes (tanto financeiras quanto operacionais) para uso da administrao de

uma empresa, nas funes de planejamento, avaliao e controle de suas atividades e
para assegurar o uso apropriado e a responsabilidade abrangente de seus recursos.
Crepaldi (1998, p.29) define as caractersticas do contador gerencial da seguinte forma:
O contador gerencial deve esforar-se para assegurar que a administrao tome as
melhores decises estratgicas para o longo prazo. O desafio propiciar informaes
teis e relevantes que facilitaro encontrar as respostas certas para as questes
fundamentais, em toda a empresa, com um enfoque constante sobre o que deve ser feito
de imediato e mais tarde. necessrio que os contadores gerenciais ultrapassem a
informao contbil para serem proativos no fornecimento, para Contab. Vista & Rev.
Belo Horizonte, v.13, n. 2, p. 9-24, abr. 2002 10 suas equipes de administrao, de
dados pertinentes e oportunos sobre essas questes empresariais mais amplas.
Entendemos que o contador gerencial tambm deve ter conhecimento de tecnologia
sofisticada, ter padro de exigncia, ser adepto a operaes virtuais, desburocratizado,
empreendedor, possuir uma equipe de trabalho de alta confiana, ser orientado para
informao, auto motivado, negociador, corajoso, consciente, altamente produtivo,
democrtico, saber se comunicar com facilidade, ser comprometido com o sucesso da
empresa e estar sempre em processo de aprendizagem continuada.

PASSO 3
Como podemos observar no mbito acadmico, no so unnimes as diversas opinies
sobre as existncias fticas da Contabilidade Gerencial. Alguns autores defendem uma
posio doutrinria no sentido da Contabilidade Gerencial ter sua existncia abstrata, ou
seja, reconhecem a mesma como uma ao, tal qual um sentimento entre duas pessoas o
qual todos reconhecem que existe, mas de fato, no mundo real somente existir
concretamente se houver um ato ou efeito que atue para sua ocorrncia.
Para os pensadores da teoria contbil atribui a Contabilidade Gerencial um conceito de
processo que integra diversas aes cujo produto ser a informao a ser utilizado como
referncia na tomada de deciso dos administradores. Neste enfoque, ela apresentada
como relevante no papel assessoramento da gerncia no sendo, portanto, responsvel
pela deciso propriamente dita.
Vimos tambm que a Contabilidade Gerencial tambm apresentada com
11

caractersticas prprias distintas de outros ramos da contabilidade, como, por exemplo,

no estar subordinada aos princpios fundamentais da contabilidade
ETAPA 2
PASSO 2
Fundamentos de Contabilidade de Custos
Definies
Custos
So os gastos, no investimentos, necessrios para fabricar os produtos da empresa. So
os gastos efetuados pela empresa que faro nascerem os seus produtos. Portanto,
podemos dizer que os custos so os gastos relacionados aos produtos, posteriormente
ativados quando os produtos objeto desses gastos forem gerados. De modo geral so os
gastos ligados rea industrial da empresa.
Custos Diretos (CD)
So os custos que podem ser fisicamente identificados para um segmento particular sob
considerao. Assim se o que est sob considerao uma linha de produtos, ento os
materiais e a mo de obra e3nvolvidos em sua manufatura seriam ambos custos diretos.
Dessa forma, relacionando-se ento com os produtos finais, os custos diretos so os
gastos industriais que podem ser alocados direta e objetivamente aos produtos. Podem
ser fixos e variveis.
Custos Indiretos (CI)
So os gastos industriais que no podem ser alocados de forma direta ou objetiva aos
produtos ou a outro segmento ou atividade operacional, e caso sejam atribudos aos
produtos, servios ou departamentos, ser atravs de critrios de distribuio ou
alocao. So tambm denominados custos comuns. Podem ser fixos e variveis.
Custos Fixos (CF)
So custos e despesas necessrias para manter um nvel mnimo de atividade
operacional, por isso so tambm denominados custos de capacidade. Apesar de serem
conceitualmente fixos, tais custos podem aumentar ou diminuir em funo da
capacidade ou do intervalo de produo. Assim, os custos so fixos dentro de um
intervalo relevante de produo ou venda, e podem variar se os aumentos ou
diminuies de volume forem significativos.
Custos Variveis (CV)
12

So assim chamados os custos e despesas cujo montante em unidades monetrias

variam na proporo direta das variaes do nvel de atividades. importante salientar
que a variabilidade de um custo existe em relao a um denominador especfico. Dessa
forma, importante ressaltar a diferena entre custo varivel e custo direto. Um custo
direto aquele que se pode medir em relao a essa atividade ou ao produto. Assim, a
mo de obra direta, quando contratada para determinado volume de produo, fixa em
relao quele volume, mas direta em relao ao produto, uma vez que podemos
medir os esforos feitos para cada unidade de produto.
Perdas
So fatos ocorridos em situaes excepcionais que fogem normalidade das operaes
da empresa. So considerados no operacionais e no fazem parte dos custos de
produo dos produtos. So eventos econmicos negativos ao patrimnio empresariais,
no habituais e eventuais, tais como deteriorao anormal de ativos, perdas de crditos
excepcionais, capacidade ociosa anormal etc.
Investimentos
So os gastos efetuados em ativo ou despesas e custos que sero imobilizados ou
diferidos. So gastos ativados em funo de sua vida til ou benefcios futuros.
Bases de Rateio
Representa a alocao de custos indiretos aos produtos em fabricao, segundo critrios
racionais. Exemplo: depreciao de mquinas rateada segundo o tempo de utilizao
(h/m) por produto etc. Contudo, dada a dificuldade de fixao de critrios de rateio, tais
alocaes carregam consigo certo grau de arbitrariedade. A importncia do critrio de
rateio est intimamente ligada manuteno ou uniformidade em sua aplicao.
Devemos lembrar que a simples mudana de um critrio de rateio afeta o curso de
produo e consequentemente afetar o resultado da empresa.
Mtodos de Custeio
o processo de identificar o custo unitrio de um produto, partindo dos custos diretos e
indiretos. Basicamente temos trs mtodos de custeamento, baseado na classificao e
comportamento dos custos e despesas.

13

ETAPA 3
PASSO 2-3
Aps a leitura chegamos concluso que s informaes tm-se tornado o principal
diferencial competitivo nas organizaes empresariais, sendo sua utilizao de vital
importncia para sobrevivncia e manuteno na realidade de toda e qualquer empresa.
O processo de tomada de decises tem como sua referncia e consulta as informaes
sobre o mercado, economia, comportamento, moda entre outros fatores determinantes
para mudana e adaptao do produto ou servio no mercado organizacional. Um
conceito universal, genrico, vlido para qualquer sistema fsico, material, o seguinte:
Sistema um conjunto de partes e componentes, logicamente estruturados, com a
finalidade de atender a um dado objetivo. No campo empresarial, podemos dizer que:
Sistema um conjunto de funes logicamente estruturadas, com a finalidade de
atender a determinados objetivos. Assim, podemos verificar que toda empresa um
sistema, um grande sistema, um macro sistema. A empresa em si uma estrutura
esttica. O que movimenta esta estrutura, o que lhe d dinamismo, o conjunto de seus
sistemas de informaes, ou seja, a gama de informaes produzidas pelos seus
sistemas, de modo a possibilitar o planejamento, a coordenao e o controle de suas
operaes. J do consenso geral, no mundo empresarial, que as informaes compem
um dos maiores e mais valiosos ativos da empresa. Podemos afirmar que uma empresa
ser mais dinmica, mais agressiva e mais atuante do que outras na medida em que
possua melhores sistemas de informaes e, evidentemente, pessoal de alta e mdia
administrao, capacitado e motivado a se utilizar destas informaes para as suas
tomadas de decises. Necessrio se torna recordar que gerente a pessoa a quem
pagamos para que tome decises, se possvel acertadas. Quer dizer, o gerente dever
decidir, mesmo com a possibilidade de errar. Sua funo essa! Segundo o mesmo
autor, tomar decises implica correr riscos e maiores sero as margens de risco que o
gerente corre, quanto mais alto ele estiver na estrutura hierrquica da empresa! Outro
ponto importante a levar em conta o que chamamos ciclo das atividades empresariais.
De um modo bastante resumido, as atividades empresariais passam pelo seguinte ciclo:
Funes estas que apenas podem ser adequadamente cumpridas SE houver
coordenao. Alm disso, existem reas, em qualquer empresa, que se orientam
basicamente para a execuo, por exemplo, compras, produo, vendas, etc. Enquanto
14

outras reas chamam a si o comando das aes, que o caso de planejamento e controle.
Assim, entendemos como Sistemas Gerenciais de Informaes aqueles que permitem
adequando comando, controle e coordenao do ciclo gerencial. Uma deciso nada mais
do que uma escolha entre alternativas, obedecendo a critrios previamente
estabelecidos. Estas alternativas podero ser os objetivos, os programas ou as polticas
em uma atividade de planejamento ou os recursos, estrutura e procedimentos em uma
atividade organizacional. A tomada de decises tambm envolve um ciclo e
fundamental a existncia de informaes apropriadas a cada uma das fases do ciclo.
Apresentamos, abaixo, o ciclo de tomada de decises: Muitas vezes poder ser
interessante ou mesmo necessrio a utilizao de modelos para a tomada de deciso. Os
modelos nos permitem simular o que poderia ocorrer se determinadas variveis viessem
a acontecer. Como vimos, o controle nada mais do que a contnua comparao entre os
resultados obtidos e aqueles que eram esperados, induzindo que, se necessrio, se
proceda correo de desvios porventura ocorridos. indiscutvel a importncia das
informaes, em cada uma das fases do processo de tomadas de decises. O fato de se
poder contar com informaes adequadas e oportunas de importncia capital para o
sucesso da empresa e, em consequncia, do gerente. Todo e qualquer sistema
constitudo por dois grandes conjuntos de informaes: as operativas e as gerenciais.
Enquanto as informaes operativas praticamente independem das pessoas (exemplo:
temos de emitir uma Nota Fiscal, quando de uma venda, qualquer que seja o chefe do
faturamento), as informaes gerenciais so muito influenciadas pelas pessoas que
ocupam posies gerenciais. Isso porque algo poder ser muito relevante para o
elemento A e no ter necessariamente a mesma importncia se o responsvel pela rea
for o elemento B. Os sistemas de informaes gerenciais so, portanto, muito pessoais
enquanto que os sistemas operativos de informaes no o so. Quando formos
desenvolver ou adquirir um sistema, em qualquer empresa, h que ter cuidados especiais
para cada um destes nveis, principalmente o gerencial, procurando obter a participao
de todos os nveis no projeto, desenvolvimento e implantao de cada sistema. Apenas a
adequada participao garantir o sucesso do sistema. O diferencial de competitividade.
As informaes e o conhecimento compem recursos estratgicos essenciais para o
sucesso de uma empresa. H necessidade de adaptao da empresa no ambiente de
grande ou pequena concorrncia. O empresrio deve ter claramente elucidados alguns
conceitos para poder compartilhar, efetivamente, com os demais recursos humanos da
sua empresa e, portanto, ter maiores possibilidades de mant-la por um longo perodo,
15

bastante competitiva. A integrao de informaes e conhecimentos. O sistema de

informaes designa a logstica indispensvel realizao do processo de informao, a
qual no se reduz somente a informtica, como poderia parecer inicialmente. Definimos
o sistema de informao como o conjunto interdependente das pessoas, das estruturas da
organizao, das tecnologias de informao (hardware e software), dos procedimentos e
mtodos que deveria permitir empresa dispor, no tempo desejado, das informaes
que necessita (ou necessitar) para seu funcionamento atual e para sua evoluo. A
vantagem diante da concorrncia, utilizando a informao e o conhecimento. Quando
uma empresa chega a constatar que o nmero de reclamaes de clientes muito
elevado, que o seu pessoal no se interessa muito pelo seu prprio trabalho, que a
mediocridade o que se pode considerar da sua rentabilidade, ela no consegue
perceber de maneira ampla nem as causas e nem as consequncias disto. Fazendo uma
anlise das causas, partindo de um disfuncionamento reconhecido, podem se
identificarem, de forma progressiva, aquelas que so inicialmente as mais superficiais e
em seguida as mais profundas. Tem-se ento encadeada a existncia de problemas de
comunicao e informao no corao da empresa. Esta colocao no muito evidente
na maioria das empresas, e para ser claramente entendida importante ter uma
abordagem diferenciada.

16

ETAPA 4
PASSO 2
COMPONENTES DO ORAMENTO
Componentes
Finalidades
Oramento de tendncias
Utilizar dados passados para projees de situaes futuras.
Oramento Base Zero
Rediscutir toda a empresa, toda vez que se elabora o oramento.
Oramento Esttico
Elaboram-se todas as peas oramentrias a partir da fixao de determinado volume de
produo ou vendas.
Oramento Flexvel
um conjunto de oramentos que podem ser ajustados a qualquer nvel de atividades.
Oramento Ajustado
o ajuste efetuado nos volumes planejados dentro do conceito de oramento esttico ou
inicial
Oramento Corrigido
o ajuste do oramento original, de forma automtica, sempre que houver alterao de
preos em funo de inflao.
Oramento em Moeda Estrangeira
Pode vir ser necessria para fins de comparabilidade com concorrncia externa,
avaliao de investimento etc.
Oramento em Moeda Corrente
Independentemente de qualquer situao de utilizao de oramento em outro padro
monetrio, h a necessidade da elaborao do oramento em moeda corrente.
Oramento Operacional
Engloba todos os oramentos especficos que atingem a estrutura hierrquica da
empresa, incluindo as reas administrativa, comercial e de produo.
Oramento de Vendas
Deve ser orado em quantidade e em valores reais para previso de produo e receita.
Oramento de Produo
Oramento de vendas em quantidades por produto e poltica de estocagem de produtos
17

acabados.
Oramento de Capacidade e Logstica
O Subsistema Fsico-Operacional das empresas e de suas respectivas reas de
responsabilidade so estruturados para determinados nveis de atividades, ou faixa de
atividades, com limites de capacidade de produo e vendas.
Oramento de Materiais e Estoques
Faz os oramentos ligados aos materiais necessrios para produtos e servios e em
seguida, os oramentos ligados aos estoques industriais, para obteno do oramento do
custo dos produtos vendidos.
Oramento de Consumo de Materiais
Obter custos unitrios, para depois continuar o processo de elaborao do oramento de
consumo.
Oramento de Compras e Estoque de Materiais
Decorre da poltica de estoque de materiais, oramento de consumo de materiais lquido
dos impostos e impostos incidentes sobre compras de materiais.
Oramento de Estoque de Produtos Acabados e Custo dos Produtos Vendidos
Deve ter o oramento dos gastos departamentais dos setores industriais, uma vez que o
custo dos produtos vendidos, pela contabilidade societria, deve ser feito pelo mtodo
de custeio por absoro.
Oramento de Impostos a Recolher
Elabora os impostos a recolher sobre mercadorias, produtos e servios.
Oramento de Despesas Gerais
Orar cada despesa segundo sua natureza e comportamento, cada rea de
responsabilidade, custos controlveis e etc.
Oramento Por Atividades
Deve ter seus gastos separados em peas oramentrias, que incluir tambm a
quantidade esperada de cada direcionador de custo da atividade.
Oramento de Investimento
So gastos efetuados no prximo perodo, mas que provavelmente sero produtos e
atividades a serem produzidas em exerccios futuros e que decorreram de decises do
passado.
Oramento de Financiamentos
Prever tudo que relacionado com a rea da obteno de fundos, os gastos para
manuteno desses fundos, bem como os pagamentos previstos
18

CONCLUSO
Conclumos que devido s mudanas sociais polticas e econmicas que vem ocorrendo
no mundo, e o aumento da concorrncia e a escassez de recursos disponveis tm
contribudo para as constantes mudanas na gesto dos negcios nas empresas.
Hoje em dia as instituies tm objetivos comuns que a aquisio de lucro e isso se d
atravs da utilizao de recursos prprios e de terceiros. Quando esses recursos no so
usados de Contabilidade gerencial no apenas uma matria didtica, e sim um
conhecimento para uma carreira profissional.
O desenvolvimento que a Contabilidade Gerencial pode ter com o uso inteligente de
mtodos quantitativos e com a difuso de sistemas de informaes gerenciais em
processamento eletrnico difcil de dimensionar, mas certamente parece enorme.
Ainda que a Contabilidade auxilie bastante no fornecimento de informaes para
decises cujo conhecimento e tratamento ntimo estejam afetos a outras ramificaes.
O objetivo da contabilidade gerencial de fazer a conexo entre as aes locais dos
gerentes e a lucratividade da empresa, para que eles possam saber quais aes suas
levam a empresa em direo sua meta.
A Contabilidade gerencial tem como fundamento um aprendizado mais profundo, tanto
para aqueles que iro ingressar nessa rea, como aqueles que j operam como um
profissional, e principalmente, auxiliar os gestores na tomada de deciso nas
organizaes.

19

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
MARION, Jos Carlos. Contabilidade empresarial. 14 ed. So Paulo: Atlas, 2008;
RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade bsica fcil. 24. Ed. So Paulo: Saraiva 2003;
PADOVEZE, Clvis Lus. Contabilidade gerencial: Um enfoque em sistema de
informao contbil, 7 Ed. So Paulo: Atlas, 2011.

20