SISTEMAS DE ORDENES DE TRABAJO

El sistema de rdenes de trabajo es el sistema de informacin para la

organizacin del mantenimiento. Sin la de dedicacin de registrar todas las
actividades de mantenimiento en una orden de trabajo, la organizacin no tiene
los datos para realizar un anlisis significativo sobre sus polticas y prcticas, o,
ms importante an, en el equipo que se encarga de mantener. Adems, sin un
sistema de orden de trabajo, es imposible planificar las actividades de
mantenimiento y programacin.
MONITOREO DE SISTEMAS DE ORDEN DE TRABAJO
Considere el pedido de un cliente por un producto. Esta orden es transferida a
los documentos internos de la compaa, donde la mano de obra, materiales y
equipos, recursos son planeados y programados. Sin la planeacin de la
produccin y el departamento de programacin, intentar satisfacer los pedidos
de muchos clientes con cambio de prioridades seria catico. El mismo proceso
ocurre cuando se intenta planificar, programar y en ltima estancia controlar las
actividades de mantenimiento. Sin el documento de control (orden de trabajo),
las actividades de mantenimiento rpidamente llegaran a ser muy confusas.
Los siguientes son indicadores de seguimiento de la orden de trabajo. Un
segundo conjunto de indicadores de seguimiento de la planificacin y
programacin de actividades.
1. MANO DE OBRA TOTAL DE MANTENIMIENTO REPORTADO EN UNA
ORDEN DE TRABAJO
Este indicador verifica la exactitud de los informes de mano de obra de
mantenimiento. Compara los registros de mano de obra del departamento de
mantenimiento con los registros de trabajo de contabilidad en el mismo periodo.
Esto permite al personal de mantenimiento determinar si hay lagunas en el
registro de la informacin. Mientras esta informacin es importante desde el
punto de vista departamental, es crtica desde el punto de vista de equipo. Si
los costos de mano de obra no estn siendo registrados en la orden de trabajo,
entonces el componente de mano de obra del historial del equipo es
sospechoso.

costos de mano de obra de mantenimiento en orden de trabajo

costostotales de manode obra de mantenimiento

Este indicador se deriva de tomar el costo total de mano de obra de

mantenimiento cargada a la orden de trabajo y dividirla entre el costo total de la
mano de obra de mantenimiento contabilizada. El porcentaje resultante
conduce a la siguiente conclusin.

Si el indicador se encuentra por debajo de 100%, entonces algunos

costos de mano de obra de mantenimiento no estn siendo informados
en la orden de trabajo

Si el indicador se encuentra por encima de 100%, entonces algunos

costos de mano de obra de mantenimiento estn sobrecargados.

Si el indicador es igual a 100%, entonces los registros de mano de obra

son exactos. La informacin resultante en el historial del equipo es
exacta tambin.

Este indicador puede calcularse semanalmente y mensualmente. Es poco

probable que sea efectivo fuera de esta periodicidad. Las tendencias en la
precisin de reportes se pueden seguir continuamente en un periodo de tiempo
de 12 meses.
Ventajas
Este indicador es esencial para cualquier organizacin que lucha por la
exactitud de la informacin. A menos que se controle, los individuos pueden
caer en malos hbitos y no registrar toda la informacin necesaria. Este
indicador es recomendable para todas las organizaciones.
Desventajas
La nica desventaja de este indicador es el mal uso del mismo como una
herramienta big brother, para controlar lo que estn haciendo actualmente las
personas. El indicador debera ser utilizado para monitorear la precisin del
reporte. Si individualmente se tienen problemas con la recoleccin de los datos,
entonces se debera implementar mtodos que hagan la recoleccin de
informacin ms fcil. Formacin de los empleados como reportar los datos y

seleccionar un sistema fcil de usar puede permitir una mejor recoleccin de

datos.
2. COSTO TOTAL DE MATERIAL DE MANTENIMIENTO REPORTADA EN
UNA ORDEN DE TRABAJO
Este indicador es similar al de mano de obra. Compara costo del material
seguido por el costo del mantenimiento del material contabilizado. Esta
informacin resaltara la precisin de la coleccin de datos y reporte de los
materiales que componen los costos de mantenimiento. Como en el anterior
indicador, permite al departamento de mantenimiento ver si hay lagunas en la
recoleccin y reporte de la informacin. Adicionalmente tambin puede verse el
impacto sobre la exactitud histrica del equipo.
Costo del material de mantenimiento en ordende trabajo
Costo total de material de mantenimiento
Este indicador se deriva tomando el costo total del material registrado por el
rea de mantenimiento dividido por el costo total del material contabilizado.
Puede conducirse a los siguientes resultados.

Si el porcentaje est por debajo de 100%, entonces hay algunas lagunas

en la recoleccin de mantenimiento que necesitan ser corregidos.

Si el porcentaje est por encima del 100%, entonces puede ser posible
que los departamentos de compras e inventarios necesiten verificar los
registros para asegurarse que los materiales adecuados se estn
cargando a la cuenta correcta. Tambin puede ser posible que el
departamento de mantenimiento necesite verificar que los materiales se
estn costeando en la cuenta correcta

Si el porcentaje es 100%, entonces puede considerarse exacta la

contabilizacin de los costos de material en los histricos de los equipos

Ventajas
Este indicador es esencial para cualquier organizacin que lucha por la
exactitud de la informacin. A menos que se controle, los individuos pueden
caer en malos hbitos y no registrar toda la informacin. Este indicador es
recomendable para todas las organizaciones.

Desventajas
Si individualmente se tienen problemas con la recoleccin de los datos,
entonces se debera implementar mtodos que hagan la recoleccin de
informacin ms fcil. Formacin de los empleados como reportar los datos y
seleccionar un sistema fcil de usar puede permitir una mejor recoleccin de
datos.
3. COSTO TOTAL DE CONTRATOS DE MANTENIMIENTO REPORTADOS
EN LA ORDEN DE TRABAJO
Este indicador es usado para verificar la exactitud de los reportes del
contratista

de

mantenimiento.

Compara

los

registros

de

contratistas

departamento de mantenimiento (mano de obra y materiales) a los registros de

contabilidad del contratista (probablemente las rdenes de compra o artculos
de lnea) para el mismo perodo de tiempo. Esto permite al personal de
mantenimiento descubrir si hay lagunas en la recoleccin de la informacin
Cules son sus necesidades, y cmo satisfacer esas necesidades en una
forma que sea rentable para toda la compaa. A menos que el servicio al
cliente es el foco, problemas incalculables desarrollan con relaciones
antagnicas entre los clientes y los grupos de inventario y por persiguiendo.
Slo cuando las necesidades del cliente son el foco que una organizacin
puede superar este problema

Captulo 5
Trabajar sistemas de orden
El sistema de orden de trabajo es el sistema de informacin para la
organizacin de mantenimiento. Sin la dedicacin para registrar todas las
actividades de mantenimiento en una orden de trabajo, la organizacin no tiene
los datos para realizar un anlisis significativo sobre sus polticas y prcticas, o,
ms importante an, en el equipo que se encarga de mantener. Adems, sin un
sistema de orden de trabajo, es imposible planificar y actividades de
mantenimiento programado.

MONITOREO DE SISTEMAS DE ORDEN DE TRABAJO

Considere la posibilidad de un pedido de cliente para un producto. Esta orden
se transfiere a los documentos internos de la empresa, donde los de mano de
obra, materiales y recursos de equipos estn planificadas y programadas. Sin
la planificacin de la produccin y el departamento de programacin, tratando
de llenar varios pedidos de los clientes con el cambio de prioridades sera
catico. El mismo proceso se produce al intentar planificar, programar, y, en
ltima instancia, el control de las actividades de mantenimiento. Sin el
documento de control (orden de trabajo), las actividades de mantenimiento se
vuelven rpidamente demasiado catico.
Los siguientes indicadores Monitorean el sistema de orden de trabajo. Un
segundo conjunto de indicadores de seguimiento de las actividades de
planificacin y programacin.
1. TOTAL MANTENIMIENTO TRABAJO INFORM A UNA ORDEN DE
TRABAJO
Este indicador comprueba la exactitud de la informacin del trabajo de
mantenimiento. Se comparan los registros laborales del departamento de
mantenimiento de los registros de contabilidad de trabajo para el mismo
perodo de tiempo. Esto permite que el personal de mantenimiento para
averiguar si hay lagunas en su grabacin de datos. Dado que esta informacin
es importante desde el punto de vista del departamento, es fundamental desde
el punto de vista del equipo. Si los costos de mano de obra no se registran en
la orden de trabajo, entonces el componente laboral del historial del equipo es
sospechoso.
Los costos de mantenimiento del Trabajo en las rdenes de trabajo
Los costos totales de mantenimiento Laborales

El indicador se obtiene tomando el total de los costos de mano de obra de

mantenimiento con cargo a una orden de trabajo y dividindolo por el importe

total de mano de obra de mantenimiento de la contabilidad. El porcentaje

resultante lleva a la siguiente conclusin:
Si el indicador est por debajo del 100%, entonces algunos de los costos de
mano de obra de mantenimiento no estn siendo desplazados a la orden de
trabajo.
Si el indicador est por encima del 100%, algo ms de la mano de obra de
mantenimiento se est sobrecargada.
Si el indicador est al 100%, entonces los registros laborales se consideran
precisos. La informacin resultante de la historia del equipo tambin es exacta.
Este indicador puede ser calculado sobre una base semanal o mensual; no es
probable que sea eficaz fuera de estos intervalos. Cualquier tendencia en la
precisin de informes pueden ser seguidos durante un periodo de balance de
tiempo de doce meses.
Fortalezas
Este indicador es esencial para cualquier organizacin que lucha por la
exactitud de los datos. A menos que se controla, los individuos pueden verse
caer en malos hbitos y no registrar todos los datos necesarios. Se recomienda
utilizar este indicador para todas las organizaciones.
Debilidades
La nica debilidad de este indicador es el mal uso del indicador como
herramienta de "Gran Hermano" para controlar lo que las personas estn
haciendo realidad. El indicador debe utilizarse slo para controlar la exactitud
de los informes. Si las personas estn teniendo dificultades para registrar los
datos, a continuacin, los mtodos deben ser implementados para la recogida
de datos ms fcil. Capacitar a los empleados acerca de cmo informan los
datos y la seleccin de un sistema fcil de utilizar para la presentacin de
informes se puede permitir una mejor recoleccin de datos.
2. LOS COSTES TOTALES DE MATERIA MANTENIMIENTO NOTIFICADOS
A UNA ORDEN DE TRABAJO

Este indicador es similar al indicador de trabajo. Compara los cargos de

materiales registrados por el mantenimiento de las cargas materiales
registrados por la contabilidad. Esta informacin pondr de relieve la exactitud
de la recopilacin y presentacin del componente de materiales de los costos
de mantenimiento de datos. Al igual que con el indicador anterior, permite al
departamento de mantenimiento para ver si hay lagunas en la recopilacin y
presentacin de datos. Adems, el impacto sobre la exactitud historial del
equipo tambin puede ser visto.
Material de Mantenimiento Costos de rdenes de trabajo
Los costos totales de material de mantenimiento
Este indicador se obtiene tomando los costos de las materias totales
registrados por el departamento de mantenimiento y dividindolo por los costos
de las materias totales registrados por la contabilidad. Lo siguiente puede que
derivado de los resultados:
Si el porcentaje es inferior al 100%, entonces hay algunas deficiencias en la
recopilacin de datos de mantenimiento que deben ser corregidos.
Si el porcentaje es superior al 100%, el inventario y los departamentos de
compras pueden tener que revisar sus archivos para asegurar que los
materiales adecuados se estn cargando a la cuenta correcta. Tambin el
departamento de mantenimiento puede necesitar revisar sus datos para
asegurar que los materiales se estn cargando a la cuenta correcta.
Si el porcentaje es del 100%, entonces los costos de los materiales que se
publican en las historias de equipos pueden ser considerados exactos.
Fortalezas
Este indicador es esencial para cualquier organizacin que lucha por la
exactitud de los datos. A menos que se supervisa. Los individuos pueden verse
caer en malos hbitos y no el registro de todos los datos. Se recomienda
utilizar este indicador para todas las organizaciones.
Debilidades
Este indicador debe ser utilizado slo para resaltar la precisin de los informes.
Si las personas estn teniendo dificultades para registrar los datos, a

continuacin, los mtodos deben ser implementados para la recogida de datos

ms fcil. Capacitar a los empleados cmo informan los datos y la seleccin de
un sistema fcil de usar para la presentacin de informes puede permitir una
mejor recoleccin de datos.

4. TOTAL

DE

COSTES

DEL

CONTRATO

DE

MANTENIMIENTO

REPORTADO A UNA ORDEN DE TRABAJO

Este indicador se utiliza para comprobar la exactitud de la informacin
contratista de mantenimiento. Se comparan los registros de contratistas del
departamento de mantenimiento (mano de obra y materiales) a los registros de
contabilidad del contratista (probablemente las rdenes de compra o artculos
de lnea) para el mismo perodo de tiempo. Esto permite que el personal de
mantenimiento para averiguar si hay lagunas en su grabacin de datos. Si bien
esto es importante desde el punto de vista departamental, tambin es crtico
desde el punto de vista de equipo. Si los costos de contratistas (mano de obra
y materiales) no se registran en la orden de trabajo, este componente de la
historia de los equipos es sospechoso.
Contrato de mantenimiento Costes de rdenes de trabajo
Total de los costos del contrato de mantenimiento
El indicador se obtiene tomando el total de los costos de mantenimiento
registrado contratista con cargo a una orden de trabajo y dividiendo por el
importe total de los contratistas de la contabilidad. El porcentaje resultante
puede plantear varias cuestiones:
Si el indicador est por debajo del 100%, entonces algunos de los costos de
contratistas no estn siendo capturados en una orden de trabajo.
Si el indicador est por encima del 100%, entonces algunos de los costos de
contratistas podran sobrecargarse.

Si el indicador est al 100%, entonces los registros de costos contratista se

consideran precisos. La informacin resultante de la historia del equipo tambin
es exacta.
El indicador puede calcularse sobre una base semanal o mensual y no es
probable que sea eficaz fuera de estos rangos. Las tendencias pueden ser
rastreadas durante un periodo de balance de tiempo de doce meses.

Fortalezas
Este indicador es esencial para cualquier organizacin que lucha por la
exactitud de los datos. A menos que se controla, los individuos pueden verse
caer en malos hbitos y si no se hace el registro de todos los datos. Se
recomienda utilizar este indicador para todas las organizaciones. Los datos
pueden ser utilizados para supervisar el uso contratista y eficacia. Si los cargos
de contratistas para determinados puestos de trabajo comienzan a superar los
costes internos para realizar la misma trabajo, entonces las negociaciones
sobre la fijacin de precios puede ocurrir o la decisin puede ser hecha para
llevar el trabajo particular de vuelta en casa.
Debilidades
Este indicador no tiene ninguna debilidad. Si los datos utilizados son exactos,
entonces es una herramienta de gestin eficaz para la evaluacin contratista.
4. TOTAL DE MANTENIMIENTO TIEMPO CAIDO REPORTADO A UNA
ORDEN DE TRABAJO
Este indicador es similar a los ya descritos; comprueba la exactitud de los
informes el tiempo de inactividad. Se comparan las cifras de tiempo de
inactividad del departamento de mantenimiento de los registros de produccin
o de operaciones de tiempo de inactividad (probablemente los informes de
produccin) para el mismo perodo de tiempo. Cualquier error de grabacin
crear conflictos cuando se trata de utilizar los datos para influir en las
decisiones de reparacin o sustitucin de equipos.

El tiempo de inactividad de mantenimiento en las rdenes de trabajo

El tiempo de inactividad total Mantenimiento cargada
El indicador se obtiene tomando el total del tiempo de inactividad de
mantenimiento registrado con cargo a una orden de trabajo y dividir por el
tiempo de inactividad total registrado por las operaciones o la produccin. El
indicador es seguido por artculo de equipo con los datos reportados en horas o
fracciones de los mismos. El porcentaje resultante puede plantear varias
cuestiones:
Si el indicador est por debajo del 100%, entonces algunos de los incidentes de
tiempo de inactividad no estn siendo capturados en una orden de trabajo.
Si el indicador est por encima del 100%, entonces algunos de los incidentes
de inactividad probablemente estn inflados.
Si el indicador est a 100%, entonces los incidentes de tiempo de inactividad
se deben considerar exacta. La informacin resultante de la historia del equipo
tambin es exacta.
Este indicador puede ser calculado sobre una base semanal o mensual, no es
probable que sea eficaz fuera de estos rangos. Las tendencias pueden ser
rastreadas durante un periodo de balance de tiempo de doce meses. Este
clculo debe estar en un artculo del equipo de base artculo de equipo. No hay
un valor real al tratar de realizar el tiempo de inactividad roll ups.
Fortalezas
Este indicador es esencial para cualquier organizacin que lucha por los datos
exactitud. A menos que se controla, los individuos pueden encontrarse
deslizndose en malos hbitos y no el registro de todos los datos. Se
recomienda utilizar este indicador para todas las organizaciones. Los datos
pueden ser utilizados para supervisar los artculos de equipo de problemas.
Informes comunes miran los diez ms altos artculos de equipo el tiempo de
inactividad

grabados.

Estos

informes

permiten

al

departamento

mantenimiento para concentrar sus esfuerzos en el equipo de problema.

Debilidades

de

Este indicador se puede utilizar como un "arma humeante" entre los

departamentos de mantenimiento y operaciones que tratan de fijar la culpa de
los malos resultados. Si el indicador se utiliza para esto, exactitud de los datos
y el trabajo en equipo requerido para una operacin exitosa sufrirn.
5. LOS COSTES LABORALES MANTENIMIENTO CARGADAS A PIE O
MANTA ORDEN
Este indicador mide la cantidad de mano de obra de mantenimiento que se
cobra a una orden de trabajo de pie. Muchas compaas, en un esfuerzo para
mejorar el mantenimiento de registros de mantenimiento, establecieron una
serie de rdenes de trabajo manta. Si estas mantas se configuran con un
cdigo de cargo o pagan a un departamento (en lugar del equipo), los costes y
la informacin relacionada se recogen de una manera que har un anlisis ms
detallado de los datos difcil. Adems, el costo y la informacin sobre la
reparacin no se cargan al elemento equipo adecuado y la capacidad de
analizar los datos se pierde este equipo.
Mantenimiento Costo laboral con cargo a las rdenes de trabajo de pie
Los costos totales de mantenimiento Laborales
Su indicador se obtiene tomando el total de los costos de mano de obra de
mantenimiento con cargo a una orden de trabajo de pie y dividiendo los costos
totales de mano de obra de mantenimiento. El indicador puede ser rastreado
por zona, arte, o departamento de produccin. Puede calcularse sobre una
base semanal o mensual; no es probable que sea eficaz fuera de estos
intervalos. Las tendencias pueden ser rastreadas durante un periodo de
balance de tiempo de doce meses.
Fortalezas
Este indicador es fundamental para prevenir el exceso de carga de rdenes de
trabajo manta. Se recomienda para todas las organizaciones. Cuando el
porcentaje de trabajo con cargo a las rdenes de trabajo permanentes o manta
es alta, entonces gran parte de la habilidad organizacin para gestionar los

datos se pierde. Este indicador es til para poner de relieve cuando las
organizaciones empezar a desarrollar el mal hbito de tomar atajos en la
recopilacin de datos.
Debilidades
No hay debilidad real para este indicador.

6. MATERIALES GASTOS A CARGO DE PIE O MANTA ORDEN DE

TRABAJO
Este indicador es paralelo al indicador anterior, excepto su enfoque es la
cantidad de materiales de mantenimiento con cargo a una orden de trabajo de
pie.
Los costos materiales cargados a una Orden de Trabajo Permanente
Los costos totales Materiales Mantenimiento
Este indicador se obtiene tomando el total de los costes de material de
mantenimiento con cargo a una orden de trabajo de pie y dividir por el total de
los costos de materiales de mantenimiento. El indicador puede ser rastreado
por zona, arte, o departamento de produccin. Puede calcularse sobre una
base semanal o mensual; no es probable que sea eficaz fuera de estos
intervalos. Las tendencias pueden ser rastreadas durante un periodo de
balance de tiempo de doce meses.
Fortalezas
Este indicador es fundamental para prevenir el exceso de carga de las rdenes
de trabajo generales. Se recomienda para todas las organizaciones. Cuando el
porcentaje de materiales con cargo a las rdenes de trabajo permanentes o
manta es alta, entonces gran parte de la capacidad de una organizacin para

gestionar los datos se pierde. Este indicador es til para poner de relieve que
las organizaciones comienzan a desarrollar el mal hbito de tomar atajos en la
recopilacin de datos.
Debilidades
No hay debilidad real para este indicador.
7. COSTOS CAMBIADO A UN PUNTO DE EQUIPO ESPECFICO
Este indicador mide la cantidad de datos de mantenimiento que se est
grabando a una orden de trabajo de pie para un artculo de equipo especfico.
Muchas empresas. En un esfuerzo por mejorar el mantenimiento de registros
de mantenimiento, establecer rdenes de trabajo manta para acumular
pequeos trabajos o cargos materiales. Tratar de ahorrar tiempo, artesano de
mantenimiento podra usar la orden de trabajo de pie o una manta como un tipo
de tarjeta de crdito. Comienzan carga casi todo a la manta para evitar escribir
una orden de trabajo individual. Esta prctica impide el registro de informacin
especfica sobre el uso de mano de obra o material y hace que el anlisis futuro
de los datos difciles.
Los cargos totales para un Equipo Especfico del artculo
Escrito para una orden de trabajo de pie
Los cargos totales para un Equipo Especfico del artculo
Este indicador se obtiene tomando el total de cargos (mano de obra, materiales
y contratista) para un equipo especfico con cargo a una orden de trabajo de
pie y dividiendo el total de cargos por registrado contra un equipo especfico.
Puede calcularse sobre una base mensual, pero no es probable que sea eficaz
el uso de otras ventanas de tiempo. Las tendencias pueden ser rastreadas
durante un periodo de balance de tiempo de doce meses.
Fortalezas
Este indicador es fundamental para prevenir el exceso de carga de las rdenes
de trabajo generales. Se recomienda para todas las organizaciones. Cuando el

porcentaje de los gastos con cargo a las rdenes de trabajo permanentes o

manta es alta, entonces gran parte de la capacidad de una organizacin para
gestionar los datos se pierde. Este indicador es til para poner de relieve
cuando las organizaciones a desarrollar el mal hbito de tomar atajos en la
recopilacin de datos.
Debilidades
No hay debilidad real para este indicador.

8. TRABAJO DISTRIBUCIN POR TIPO DE ORDEN DE TRABAJO

Este indicador controla la distribucin del trabajo para una organizacin.
Muestra el enfoque de la organizacin y donde la mayora de los recursos se
estn consumiendo. Si bien la terminologa puede variar entre las
organizaciones, una serie tpica de las categoras son de emergencia,
preventiva, y las rdenes correctivas. Algunas organizaciones pueden optar por
aadir una o dos categoras adicionales (por ejemplo, prediccin o
reacondicionamiento), pero el nmero debe ser pequea. Estas cifras se
calculan y deben mostrar una distribucin 20/40/40: el trabajo reactivo debe ser
inferior al 20%, la labor preventiva debe ser de aproximadamente 40%, y el
trabajo correctivo (planificada y programada) debe ser de aproximadamente
40%.
rdenes de Emergencia
Total de rdenes de trabajo
rdenes preventivas
Total de rdenes de trabajo
rdenes correctivas
Total de rdenes de trabajo

Estos indicadores se obtienen mediante la adopcin de los cargos totales

(mano de obra, materiales y contratista) para un tipo especfico de trabajo y
dividiendo por el costo total de todo tipo de trabajos. El formato de este
indicador ofrece una gran versatilidad. Las categoras de trabajo pueden ser
utilizadas para examinar la siguiente:

Los costos laborales en las tres categoras

Los costos de material en las tres categoras

Los costos de contratistas en las tres categoras

Las tres categoras por departamento

Las tres categoras de la zona de la planta

Las tres categoras segn el tipo de equipo

Las tres categoras por fabricante de equipos

(Para consideraciones de compras futuras)

Fortalezas
Este formato indicador es esencial para el anlisis de la distribucin del trabajo
dentro de la organizacin de mantenimiento. Dependiendo de la prioridad que
el director tiene en el control de la organizacin, este formato es lo
suficientemente flexible para analizar de cerca las tendencias, detectar el
desarrollo de los problemas a tiempo, y tomar medidas preventivas para evitar
la organizacin de deslizamiento en una distribucin del trabajo desequilibrado.
Debilidades
La verdadera debilidad de este indicador es que puede no ser til si el sistema
de orden de trabajo no permite el seguimiento de los tipos de trabajo a las
categoras necesarias. Mientras que el indicador es til, los datos apoyan los
clculos deben l precisa. Si la administracin no puede tomar decisiones en
base a los datos proporcionados por el indicador, entonces el indicador es
intil.
PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
Una vez que el sistema de orden de trabajo est siendo utilizado
correctamente, entonces el trabajo puede ser planificado y programado para

una mxima eficiencia y eficacia. Actividades de mantenimiento de la

programacin de Planificacin y es tan importante como la planificacin y
programacin de la produccin o de las actividades operacionales. Durante
ms de una dcada, los sistemas de planificacin de recursos de fabricacin
(MRPII) han sido
Centrado en aumentar la eficiencia de produccin a travs de una mejor
planificacin. Programacin y coordinacin de los recursos. Sin embargo, el
equipo o activo fiabilidad y disponibilidad no se consideran estrechamente. En
ltima instancia, una empresa no puede planificar los recursos de fabricacin
sin tener en cuenta la disponibilidad de los equipos en el proceso.
Con el nfasis en la eficiencia en la fabricacin, la necesidad de un equipo
fiable capaz de realizar a velocidades de diseo cuando se opera se torn
crtica. La planificacin y la programacin de las actividades de mantenimiento
y la integracin de esas actividades en el horario de operacin ganaron nuevo
nfasis. Los siguientes indicadores ayudan a evaluar y controlar la eficacia de
una organizacin es en la planificacin y programacin del mantenimiento.

9. LAS RDENES DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO

Este indicador monitorea la cantidad de trabajos de mantenimiento est
planificando. Trabajo planificado cuesta menos de realizar que el trabajo
planificado, ya que hay menos residuos cuando se controla el trabajo. Trabajo
no planificado a menudo conduce a demoras logsticas conseguir el equipo
apagado, organizando los recursos de mano de obra, tratando de encontrar y
entregar todas las cacerolas de repuesto, y, tal vez, incluso la coordinacin del
trabajo con los contratistas. Menos de planificacin de todos estos elementos
puede dar lugar a ms prdida de productividad de la fuerza de trabajo.
Adems, el tiempo de inactividad necesario para realizar los aumentos de
trabajo, lo que disminuye an ms la capacidad de la planta.
Por otra parte, no es necesario planificar los trabajos de mantenimiento ya que
el objetivo es reducir la cantidad de tiempo empleado en realizar el trabajo. Por
ejemplo, si el planificador se tarda una hora de planificar un trabajo y slo
ahorra una hora de trabajo en el trabajo (y no reduce el tiempo de inactividad

necesario), entonces el plan no vala la pena el esfuerzo. Sin embargo, si el

planificador puede planificar un trabajo en una hora y guardar dos o ms horas
de trabajo o reducir la cantidad de tiempo de inactividad necesario o el equipo,
entonces vale la pena el esfuerzo. Ajuste del nivel de empleo que se planeadas
es una decisin de gestin, sin embargo. Todos los factores (ahorro de trabajo,
ahorro de tiempo de inactividad, reduccin de costes, etc.) deben ser
considerados cuando se ajusta el nivel.
rdenes de trabajo de mantenimiento planificado
Total de rdenes de trabajo recibidas
Este indicador se obtiene tomando el nmero total de rdenes de trabajo
previstas y que se dividen por el nmero total de rdenes de trabajo recibidas.
Este Indicador no ser del 100%, sino que debe ser seguido de cerca para
asegurar que se estn planeando el nmero adecuado de puestos de trabajo.
Examinando el indicador a lo largo de varios departamentos, lneas de
artesana, e incluso los planificadores pueden revelar algunas tendencias
interesantes. Algunas artesanas pueden tener un menor porcentaje de puestos
de trabajo previstos. Algunos departamentos de mayo
Fortalezas
Este indicador es til para asegurar que se estn planeando el nivel adecuado
de las actividades de mantenimiento.
Debilidades
La debilidad de este indicador est malinterpretando los resultados. Planificar el
100% de todos los puestos de trabajo no es importante; sin embargo,
demasiado bajo porcentaje muestra una falta de planificacin disciplinado y los
altos costos resultantes que van con l. Los resultados deben ser
cuidadosamente para ser til.
10.

LOS

COSTOS

PLANIFICADO.

DE

MANO

DE

OBRA

DE

MANTENIMIENTO

Este indicador es un subconjunto del indicador anterior. Sin embargo, en lugar

de examinar el nmero de rdenes de trabajo previstas, que se centra en los
costos de mano de obra de mantenimiento se estn planeando. Esto elimina el
foco de los trabajos ms pequeos. Ya que sus costos son una parte
proporcionalmente menor de los costos generales, y en su lugar se centra en la
planificacin y control, la mayor parte de los costos de mano de obra de
mantenimiento. Tenga en cuenta que para este indicador. Los costes de
mantenimiento preventivo y predictivo se consideran planificada y deben ser
incluidos en el clculo.
Los costos de mantenimiento del Trabajo de Planificacin
Los costes laborales totales de mantenimiento
Con cargo a las rdenes de trabajo que se planifican y se dividen por el total de
los costos de mano de obra de mantenimiento. Al igual que antes, el indicador
no ser del 100%, pero debe ser seguido de cerca para asegurar el nmero
adecuado de horas de mano de obra son indicador en varios departamentos.
Embarcacin est planeando. El examen de las lneas, e incluso los
planificadores pueden revelar algunas tendencias interesantes. Algunas
artesanas pueden tener un menor porcentaje de puestos de trabajo previstos.
Algunos departamentos de mayo
Tambin tienen un porcentaje ms bajo. Este indicador proporcionar un
gerente con oportunidades de mejora en la planificacin de los recursos de
mano de obra de mantenimiento. El indicador debe ser seguido de forma
semanal, y luego traz con un balanceo ventana de seis a doce meses.
Fortalezas
Este indicador es til para asegurar que se estn planeando el nivel adecuado
de los recursos de mano de obra de mantenimiento.
Debilidades
La debilidad de este indicador est malinterpretando los resultados. Planificar el
100% de todos los puestos de trabajo no es importante: sin embargo,

demasiado baja un porcentaje muestra una falta de planificacin disciplinado y

los altos costos resultantes que van con l.
11. LOS COSTOS DE MATERIAL DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO
Este indicador paralelo al ltimo indicador. Sin embargo, en lugar de enfocarse
en los costos de mano de obra de mantenimiento. Se centra en los costos de la
materia de mantenimiento estn planificando. El indicador elimina el enfoque
de los pequeos. Ya que sus costos son una parte proporcionalmente menor
de los costos generales, y en su lugar se centra en la planificacin y el control
de la mayor parte de los costes de material de mantenimiento. Mantenimiento
preventivo y predictivo se consideran planificada y debe incluirse en l clculo.
Material de Mantenimiento costos previstos.
Los costes laborales totales de mantenimiento
El indicador no ser 100%, sino que debe ser seguido de cerca para asegurar
que se estn planeando el nmero adecuado de los costes de material.
Examinando el indicador a lo largo de varios departamentos, lneas de
artesana. E incluso los planificadores pueden revelar algunas tendencias
interesantes. Algunas artesanas pueden tener un menor porcentaje de puestos
de trabajo previstos. Algunos departamentos tambin pueden tener un
porcentaje ms bajo. Este indicador proporcionar un gerente con las
oportunidades de mejora en la planificacin para el mantenimiento del posterior
impacto en el rendimiento tiendas. El indicador debe ser materiales y
seguimiento sobre una base semanal, y luego traz con rodar una ventana de
seis a doce meses.
Fortalezas.
Este indicador es til para asegurar que se estn planeando el nivel adecuado
de materiales de mantenimiento
Debilidades

La debilidad de este indicador est malinterpretando los resultados. Planificar el

100% de todos los materiales no es importante: sin embargo, demasiado bajo
porcentaje muestra una falta de planificacin disciplinado, as como los altos
costos resultantes y el impacto en las tiendas que van con l. Los resultados
deben ser cuidadosamente para ser til.
12. CUMPLIMIENTO DE CALENDARIO.
Este indicador comienza la transicin desde el aspecto de planificacin para el
aspecto de programacin de control de trabajo. El foco no est en las horas
previstas, sino ms bien las horas que se haban programado en comparacin
con los efectivamente trabajado. Esto indica si el calendario y el proceso de
programacin eran eficaces.
A diferencia de un indicador anterior, que simplemente mide el porcentaje de
los recursos que se plane, el objetivo de la compaa para este indicador es
por ello que es igual a 100%. Si est programado trabajo, debe completarse.
Horas de mantenimiento programado
Total de horas de mantenimiento trabajado
El indicador se obtiene tomando las horas de mantenimiento programadas y
dividiendo por las horas de mantenimiento totales trabajadas. El examen de
este indicador por departamentos, lneas de artesana, Supervisores, E incluso
los planificadores pueden revelar algunas tendencias interesantes. Algunos
departamentos

artesanas

pueden

tener

un

menor

porcentaje

de

cumplimiento horario. Este indicador proporcionar al gerente con las

oportunidades para mejorar el cumplimiento de horario y su impacto en la
organizacin. El indicador debe ser seguido de forma semanal, y luego en una
ventana de seis a doce meses.
Fortalezas
Este indicador es valioso para asegurar que el nivel adecuado de
mantenimiento se est trabando en la fecha prevista.
Debilidades.

No hay una gran debilidad de este indicador. Se recomienda a todas las

organizaciones como una medida de la eficiencia de la programacin.
13. CON EL TIEMPO.
Este indicador que no siempre es un indicador directo del programa de
planificacin y programacin mide un tiempo extra de en la empresa.

En

muchas organizaciones se efectuaron extraordinarias respuestas a la mala

planificacin y programacin. En otros casos, un alto nivel de compensacin
por horas extras por una breve edad de los recursos laborales. Esta prctica no
es recomendable y debe vigilarse estrechamente. Horas extras en exceso
puede tener un impacto en la eficiencia de la fuerza de trabajo. Las altas tasas
de horas extra pueden indicar un problema con las disciplinas de planificacin y
programacin.
Las horas trabajadas como horas extraordinarias.
Total de Horas Trabajadas
Este indicador se obtiene dividiendo las horas trabajadas como horas
extraordinarias por el total de horas trabajadas. Este porcentaje muestra el
tiempo Premium (horas extraordinarias) que se utiliza para realizar el trabajo.
Organizaciones de mantenimiento proactivas funcionan 5% o menos de su
tiempo total como el tiempo Premium.
Fortalezas.
Este indicador es valioso para asegurar que se est utilizando horas extras de
mantenimiento excesivo.
Debilidades
Este indicador no tiene ninguna debilidad importante. Se recomienda a todas
las organizaciones como un indicador.
14. PLANIFICACIN DE CONFORMIDAD

Este indicador comprueba la exactitud de las estimaciones para el trabajo que

est en la programacin semanal. El indicador es importante para las
organizaciones que se mueven hacia un programa de planificacin integrada,
Donde se combina el mantenimiento. Cualquier programa de mantenimiento
inexactitudes nance y horarios de operacin tendra un impacto directo en el
programa de produccin o de operaciones. En las organizaciones sin
programacin integrada, este indicador sigue siendo beneficioso ya que el
programa de mantenimiento aun tendr algn impacto en el programa de
produccin o de operaciones.
Horas totales ordenes de trabajo programados.
Horas totales con cargo de las rdenes de trabajo programadas
Indicador es importante para las organizaciones mviles. l hacia un programa
de planificacin integrada. Donde se combinan los horarios de las lanzas y
operaciones

de

mantenimiento.

Cualquier

error

en

el

programa

de

mantenimiento tendra un impacto directo en el programa de produccin o de

operaciones. En las organizaciones sin programacin integrada, este indicador
sigue siendo beneficioso ya que el programa de mantenimiento an tendr
algn impacto en el programa de produccin o de operaciones. Horas totales
estimadas de rdenes de trabajo programadas. Total de horas cargadas de
rdenes de trabajo programadas El indicador se obtiene dividiendo las horas
estimadas para todas las rdenes de trabajo en el horario semanal en el
momento real que se necesita para llevar a cabo las rdenes de trabajo. El
sistema de seguimiento debe dar un administrador la capacidad de examinar
los datos para ver que las rdenes de trabajo hacen que cualquier
discrepancia.
Fortalezas
Este indicador es til para asegurar la exactitud de los de mantenimiento de
horario
Debilidades
No hay debilidad importante de este indicador. Se recomienda a todas las
organizaciones que utilizan un calendario integrado. Tambin es recomendable

para cualquier organizacin que se utiliza como un control del funcionamiento

de la precisin de programacin.
15. ORDENES DE TRABAJO COMPLETADAS DENTRO DEL 20% DEL
TRABAJO PLANIFICADO.
Este indicador comprueba la exactitud de las estimaciones de mano de obra
para el trabajo que se ha completado. Este indicador ayuda a monitorear el
desempeo al menos tres niveles.
La actuacin de la planificador: si han existido discrepancias debido a la falta
de habilidades o conocimientos del planificador?
El rendimiento del supervisor (O del entrenador): si han existido discrepancias
debidas a la falta de habilidades o conocimiento del supervisor?
Del tcnico de oficio rendimiento Fueron las discrepancias debidas a del
tcnico artesanal falta de habilidades o el rendimiento?
Este indicador rastrea los problemas que afectan a la estimacin del trabajo del
trabajo planificado. La mayora de las empresas comienzan con una meta de
ms o menos 20% y luego reducir el margen de 10% ya que se vuelve ms
eficiente.
Numero de rdenes de trabajo completado ms del 20% de la mano de obra
estimada

Nmero total de rdenes de trabajo de mantenimiento

Este indicador se obtiene tomando las rdenes de trabajo que son ms de la
mano de obra estimada en ms de un 20% y dividiendo por el nmero total de
rdenes de trabajo. El sistema de seguimiento debe entonces permitir a los
administradores a seleccionase rdenes de trabajo los problemas que
superaron la estimacin del trabajo en ms de un 20% por lo que no van a
volver a ocurrir.
Fortalezas.
Este indicador es valioso para asegurar la exactitud de la programacin de
mantenimiento.

Debilidades.
No hay una gran debilidad de este indicador. Se recomienda a todas las
organizaciones que tratan de

mejorar la precisin de sus tcnicas de

estimacin.
16. ORDENES DE TRABAJO COMPLETADAS DENTRO DEL 20% DE LOS
COSTOS DE LAS MATERIAS PREVISTAS.
Este indicador se utiliza para comprobar la exactitud de las estimaciones de
materiales para el trabajo que se ah completado. Este indicador es til para
monitorear el desempeo al menos en tres niveles, que son:
Rendimiento del planificador: eran las discrepancias por falta de conocimientos
o habilidades del planificador
El supervisor (o el entrenador) de rendimiento: eran las discrepancias debido a
la falta de habilidades de conocimiento del supervisor.
Desempeo del tcnico artesanal: eran las discrepancias debido a la actividad
artesanal tcnico de falta de habilidades o rendimiento.
Como es obvio, el indicador se utiliza para realizar un seguimiento de los
problemas que afectan a la estimacin material del trabajo planificado. La
mayora de las empresas comienzan con una meta de ms o menos 20% y
luego estrechan el margen de 10% ya que la organizacin se vuelve ms
eficiente.
Numero de rdenes de trabajo completado ms del 20% de material estimado

Nmero total de rdenes de trabajo de mantenimiento

Este indicador se deriva mediante la adaptacin de las rdenes de trabajo que
son ms de los materiales estimados en ms de un 20% y el buceo por el
nmero total de rdenes de trabajo. El sistema de seguimiento debe entonces
permitir a los administradores a identificar esas rdenes de trabajo problema
que superaron la estimacin de materiales en ms de un 20% para que no
vuelva a ocurrir.
Fortalezas

Este indicador es til para asegurar la exactitud del calendario de

mantenimiento.
Debilidades
No hay debilidad importante de este indicador. Se recomienda a todas las
organizaciones que tratan de mejorar la precisin de su estimacin
17. TRABAJO ORDEN VENCIDO
Este indicador comprueba la oportunidad de la realizacin de rdenes de
trabajo. Cuando se inicia una orden de trabajo, el objetivo es terminar la obra
en dos a cuatro semanas. Este nivel mantiene la corriente de retraso y evita
una persona percibida falta de capacidad de respuesta en la parte del
mantenimiento organizacin. La meta es cero rdenes de trabajo atrasado.
Aunque este objetivo es culto a lograr, los porcentajes ms bajos indican un
mejor desempeo de las rdenes de trabajo de organizaciones de
mantenimiento atrasadas.
Ordenes de trabajo pendiente
Ordenes de trabajo total
Este indicador se obtiene por medio de numero de rdenes de trabajo atrasado
(superior a los dos a cuatro semanas retraso) por el nmero total de ordenes
trabajo. El porcentaje destaca la cantidad de trabajo no se realice en el
momento oportuno. Los gerentes deben entonces tener la habilidad para
examinar las rdenes de trabajo para ver qu se puede hacer para acelerar su
finalizacin.
Fortalezas
Este indicador es valioso para asegurar el servicio oportuno del departamento
de mantenimiento.
Debilidades

No hay una gran debilidad de este indicador. Se recomienda a todas las

organizaciones que tratan de mejorar su capacidad de respuesta.

En los Estados Unidos, la fiebre de un tercio de las organizaciones de

mantenimiento est satisfechos con su rendimiento orden de trabajo. Por qu
es la tasa seccin sb tan bajo? A continuacin se presentan las razones
comunes de la mala planificacin y orden de trabajo.
Baja PM Indicadores Del Programa.
Aunque

parezca

inverosmil,

el

pobre

desempeo

del

programa

de

mantenimiento preventivo es la causa principal de un sistema de orden de

trabajo. Fuertes programas de mantenimiento preventivos reducen la cantidad
de actividades de mantenimiento reactivo a un nivel que permite el sistema de
trabajo que funcione.

A menos que la mayora de los trabajos de

mantenimiento se puede solicitar en un modo proactivo, el sistema de orden de

trabajo ser eficaz. La organizacin proactiva puede tomar el tiempo para
utilizar adecuadamente la orden de trabajo, llenar con el detalle necesario para
hacer la orden de trabajo til para su posterior anlisis. Una orden de trabajo
que dice que "es la ruina, arreglarlo" y vuelve con la informacin "Lo hice y
tom dos horas" tiene poco o ningn datos utilizables en l para el anlisis de

causa raz del fallo. El programa de mantenimiento preventivo debe reducir la

cantidad de mantenimiento reactivo a menos del 20% de todas las actividades
antes de que cualquier sistema de orden de trabajo o la planificacin y el
sistema de programacin puede ser realmente eficaz.

Bajo Inventario Y Los Indicadores De Contratacin.

Este problema de orden de trabajo esta estrechada mente relacionado al
anterior. Menos que el sistema de inventario y adquisiciones est funcionando
correctamente. (95% o mayor nivel de servicio), el plan de mantenimiento no
ser exitosa. De poco sirve para planificar y programar un trabajo si cuando
llega el momento de realizar, los materiales no estn disponibles. Agotado o ni
siquiera ordenado. A menos que las funciones de inventario y adquisiciones
estn trabajando en un nivel satisfactorio, la orden de trabajo, la planificacin, y
la funcin sern percibidas a ser infructuosa.
Pobres Disciplinas Planificacin
Si las disciplinas de planificacin no son efectivos, el sistema de rdenes de
trabajo no ser eficaz. Por ejemplo, si el planificador subestima constantemente
los recursos de mano de obra para realizar el trabajo, entonces el programa es
inexacta y la percepcin general de la organizacin es que el sistema de
rdenes de trabajo de mantenimiento no est funcionando. Si el planificador
subestima los materiales necesarios para realizar el trabajo, el trabajo siempre
experimentar demoras y los tcnicos de artesana se frustrarn. Esto lleva a
una falta de confianza en el planificador y, en ltima instancia, el fracaso del
sistema de planificacin y programacin. Planificadores siempre deben recibir
una formacin adecuada y tener cursos de actualizacin cuando sea necesario
para mantener su eficacia.
Incompleto utilizacin de rdenes de trabajo
Este problema es consecuencia de la falta de aceptacin de la organizacin y
luego la disciplina para utilizar plenamente el sistema de rdenes de trabajo.
Todas las partes de una organizacin deben ser disciplinadas para utilizar el
sistema de rdenes de trabajo a solicitar. Planificar, programar, y los trabajos

de mantenimiento completo. A menos que el pleno compromiso est en su

lugar, la orden de trabajo se utiliza slo parcialmente por la organizacin, visto
como algo que slo utiliza el departamento de mantenimiento. En definitiva, el
sistema ser utilizado como un libro de registro de trabajo y poco ms.

Datos incompletos Grabado

La grabacin incompleta de los datos de mantenimiento normalmente se debe
a una falta de comprensin del valor de esos datos. Si los datos no se valora,
entonces el tiempo y los recursos necesarios para recopilar todos los datos
necesarios para calcular el tiempo medio entre fallos, tiempo medio de
reparacin, y no ser asignado un costo de ciclo de vida. Esto sub optimizar la
eficacia del sistema de rdenes de trabajo y conducir al fracaso final del
programa. Se requiere educacin relacionada con el valor de la pensin
alimenticia y la historia equipos de datos en todos los niveles de la
organizacin.
Pobre Aceptacin Organizacional
Incluso si los datos se recogen y el sistema de rdenes de trabajo es utilizado
en su totalidad, los datos deben ser utilizados para tomar decisiones tcnicas y
financieras sobre los equipos y las instalaciones. Si no es as, entonces el
apoyo tanto para el sistema de rdenes de trabajo y la planificacin, y sistema
de programacin disminuye y cae en el uso parcial o incompleta, lo que lleva al
fracaso de todo el sistema. La organizacin debe valorar los datos tcnicos y
se mezcla con la informacin financiera para tomar decisiones basadas en el
valor.
Prcticas pobres de Programacin
La falta de disciplina de la organizacin para cumplir con el programa se basa
en varios factores. En primer lugar, el programa puede no ser exacta debido a
la mala estimacin, tiendas de pobres, o una organizacin reactiva general. Los
individuos luego tomar el asunto en sus propias manos y que el trabajo
realizado que consideran que es importante. Esta prctica lleva a la confusin
y, en ltima instancia, un fracaso de la disciplina de planificacin. Otro factor es

la autonoma que muchos supervisores (tanto de mantenimiento y operaciones)

sienten que tienen cuando se trata de trabajo de control. Si arbitrariamente
cambian los horarios de trabajo que han sido previamente aceptados, la
organizacin desarrolla una mentalidad reactiva. La productividad general cae,
y la prctica de programacin falla. Debe haber compromiso con el horario en
todos los niveles de la organizacin para que sea un xito.

Personal insuficiente para registro de datos

La tendencia actual de las organizaciones abajo dimensionamiento ha llevado a
la insuficiencia de personal para registrar los datos. Dado que las reducciones
de personal se hacen a menudo por personas que tienen pocos conocimientos
tcnicos y tambin limitan la comprensin de los requisitos tcnicos de su
organizacin, muchas de las reducciones ocurren en los grupos de
mantenimiento e ingeniera. El personal tcnico se reduce hasta el punto de
que no tiene los recursos para recopilar los datos, y mucho menos lo analice.
Por lo tanto, muchos de los beneficios de costo de un componente tcnico
competente de una organizacin no se realizan. A su vez, se reduce la
competitividad global de una empresa. A largo plazo, la empresa no puede ser
un negocio viable. Apreciacin adecuada de los beneficios de costo entregados
por los grupos de mantenimiento e ingeniera debe desarrollarse en todas las
organizaciones. Esa apreciacin comienza con la educacin.
Captulo 6
Mantenimiento computarizado
Sistemas de Gestin
El Sistema Informtico de Gestin de Mantenimiento (CMMS) es, en realidad,
no es ms que una versin computarizada de un sistema de informacin de
mantenimiento. De hecho, todo lo que se puede hacer con un CMMS se puede
hacer con un sistema manual. En teora, aunque la CMMS debe hacerlo ms
rpido y ms fcil de recoger datos y luego manipular en un formato de informe
significativa.
El siguiente diagrama de flujo se destaca los componentes bsicos de un
CMMS.