Las prcticas de la evaluacin del desempeo no son nuevas.

Desde que una

persona emple a otra, el trabajo de sta fue evaluado en funcin de la relacin
costo-beneficio. Los sistemas formales de evaluacin tampoco son recientes.
En plena Edad Media, la Compaa de Jess, fundada por San Ignacio de
Loyola, ya utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las
actividades y el potencial de cada uno de los jesuitas que predicaban la religin
por todo el mundo, en una poca en la cual los navos de vela eran la nica
forma de transporte y de comunicacin. El sistema estaba compuesto por
clasificaciones que los miembros de la orden preparaban de s mismos, por
medio de informes que cada superior elaboraba respecto a las actividades de
sus subordinados y por informes especiales que desarrollaba todo jesuita que
considerara que tena informacin sobre su propio desempeo o el de sus
colegas y que, de lo contrario, sta le resultara inaccesible al superior. Mucho
tiempo despus, alrededor de 1842, el servicio pblico de Estados Unidos
implant un sistema de informes anuales para evaluar el desempeo de sus
trabajadores. En 1880, el ejrcito estadounidense adopt el mismo sistema y,
en 1918, la General Motors desarroll un sistema para evaluar a sus ejecutivos.
Sin embargo, no fue sino hasta despus de la Segunda Guerra Mundial que los
sistemas de evaluacin del desempeo empezaron a proliferar en las
organizaciones. No obstante, el inters se diriga exclusivamente hacia la
eficiencia de la mquina como medio para aumentar la productividad de la
organizacin. A principios del siglo XX, la Escuela de la Administracin
Cientfica propici un fuerte avance de la teora de la administracin que, con
su propsito de aprovechar la capacidad ptima de la mquina, dimension en
paralelo el trabajo del hombre y calcul con precisin el rendimiento potencial,
el ritmo de operacin, la necesidad de lubricacin, el consumo de energa y el
tipo de ambiente fsico exigido para su funcionamiento. Sin embargo, la
importancia puesta en el equipamiento y el consiguiente planteamiento
mecanicista de la administracin no resolvieron el problema de aumentar la
eficiencia de la organizacin. As, el hombre, en forma de un aprieta botones,
era visto como un objeto moldeable a los intereses de la organizacin y
fcilmente manipulable, dado que se consideraba que era motivado tan slo
por objetivos salariales y econmicos. Con el transcurso del tiempo, se
comprob que las organizaciones haban conseguido resolver los problemas

relacionados con la primera variable (la mquina), pero no se haba logrado

ningn progreso en la segunda variable: el hombre. La eficiencia de las
organizaciones segua siendo una buena intencin. Con la Escuela de las
Relaciones Humanas vino una revisin total del planteamiento y, as, el inters
principal de los administradores se deslig de las mquinas y se enfoc hacia
el hombre. Con el advenimiento de las nuevas teoras de la administracin las
mismas cuestiones que haban sido planteadas respecto a la mquina fueron
transferidas a las personas. Cmo conocer y medir el potencial de las
personas? Cmo conseguir que aprovechen todo ese potencial? Cul es la
fuerza bsica que impulsa su energa hacia la accin? Estas interrogantes
dieron lugar a infinidad de respuestas y provocaron el surgimiento de tcnicas
administrativas capaces de crear las condiciones para que el desempeo
humano en las organizaciones mejorara efectivamente, as como toda una
avalancha de teoras respecto a la motivacin para el trabajo. Toda la
secuencia posterior de teoras de la administracin y la organizacin que fueron
surgiendo tuvo un efecto contundente: la importancia del ser humano en las
organizaciones y su papel para dar dinamismo a los dems recursos de la
organizacin. Sin embargo, no se poda dejar ese papel a la suerte. No slo era
necesario plantear y poner en funcionamiento el desempeo humano, sino
tambin haba que evaluarlo y orientarlo hacia determinados objetivos
comunes.

Sin lugar a duda, en las distintas organizaciones que se han creado en la

historia de la humanidad, una de las principales preocupaciones ha sido
garantizar la estabilidad, trascendencia y productividad de cada organizacin,
en consecuencia, se ha juzgado la diligencia y acierto con las que sus lderes
las han conducido y con el empeo que sus operarios han conseguido que
funcionen adecuadamente conforme al esquema planeado para las mismas.
Se puede afirmar que desde el primer momento que un hombre dio empleo a
otro el trabajo empez a ser evaluado. La necesidad de la evaluacin data de
la antigedad. La dinasta Wei (221-265 A.C.) contaba con un calificador
imperial de la familia real. En la edad moderna San Ignacio de Loyola (14911556) estableci un sistema de calificacin para los miembros de la Compaa

de Jess. Ms recientemente, en el siglo XIX y comienzos del XX, la

evaluacin se empieza a emplear de modo ms sistemtico gracias al trabajo
de Frederick Taylor. Y es a partir de la segunda guerra mundial que los
sistemas de evaluacin del desempeo empiezan a tener una amplia
aceptacin en las empresas.1
Estados Unidos, en 1842, fue el primer pas que comenz a evaluar el
desempeo, y el Congreso de los EEUU promulg una ley que hacia obligatoria
la evaluacin del desempeo anual de los empleados de los distintos
departamentos, a partir de ah, dicho programa de evaluacin de desempeo
se hizo extensivo a todas las entidades pblicas y empresas privadas. Los
defensores de este programa consideran que sta herramienta permite mejorar
las capacidades y el conocimiento de los empleados. 2
En Centroamrica este sistema se extiende en la dcada de los ochentas, y en
la actualidad varias empresas en toda Centroamrica siguen implantando este
sistema.3
El uso sistemtico de la evaluacin de desempeo comenz en los gobiernos y
en las fuerzas armadas y en sus inicios estaba dirigido al nivel operativo, y los
sistemas para evaluar ejecutivos se populariz despus de la 2da. Guerra
Mundial.
Los primeros sistemas evaluaban al personal obrero, determinando aptitudes
(habilidades y destrezas) y actitudes como colaboracin, habilidad para
relacionarse con los dems, etc. No consideraban el desempeo mismo. As,
el sistema tpico - vigente hasta hoy - consiste en 10 o 15 rasgos
caractersticos personales. Tal mtodo se utiliz debido a la dificultad de poder
medir en forma directa el rendimiento.

Se trat de analizar rasgos de

personalidad confundindose el propsito principal de la evaluacin del

1

Integrantes: Antonio Castro Cerpas, Ana Mara Palomino, Aura Quiones Li, Tesis.
Evaluacin del desempeo para empresa de transporte, Lima Per, Ao 2007, pg.
14
2

Ibd. Tesis. Evaluacin del desempeo para empresa de transporte, Lima Per, Ao
2007, pg. 15
3

https://es.scribd.com/doc/57223477/ANTECEDENTES-DE-LA-EVALUACION-DEDESEMPENO#scribd. Fecha:21/07/15

desempeo e ignorndose que esa labor les corresponde a psiclogos bien

entrenados, no a ejecutivos.
Con

la humanizacin del trabajo, la teora administrativa pas de preocuparse

principalmente por la mquina a considerar ms al hombre. Como

consecuencia, surgieron varias interrogantes: Cmo conocer y medir las
potencialidades del individuo? Cmo llevarlo a aplicar totalmente este
potencial? Qu lleva al hombre a ser ms eficiente y productivo? Cul es la
fuerza fundamental que impulsa sus energas a la accin? Cmo lograr un
desempeo estable y duradero? Cmo lograr mejorar dicho desempeo?
En respuesta a esas inquietudes se generaron una infinidad de tcnicas
administrativas para evaluar el desempeo de los empleados, unas ms
exitosas que otras. Sin embargo, los resultados no han sido del todo
satisfactorios.
Un estudio reciente de Longenecker y Gioia indica que el 90% de las
organizaciones norteamericanas emplea algn tipo de evaluacin del
desempeo, lo cual es altamente interesante. Sin embargo, en opinin de los
autores, menos del 20% de esas empresas la realizan de manera efectiva lo
cual resulta extraordinariamente ilustrativo de la complejidad del tema.
Ellos argumentan que existe todo un marco terico y una gran evidencia
emprica que demuestra que no hay ninguna razn para creer que los sistemas
de evaluacin son incapaces de lograr mejoras en la productividad, la
motivacin, la comunicacin, adems de facilitar el desarrollo de la carrera y de
resolver los problemas en el trabajo. Sin embargo, la mayora de los sistemas
no lo logra, ocasionando descontento, ansiedad y frustracin en el personal y
desagrado en los supervisores, quienes lo consideran un quita tiempo
burocrtico e innecesario.
Dichos autores atribuyen las causas de este fracaso a la falta de planeamiento
del desempeo, a la poca retroinformacin, al seguimiento insuficientes, y a la
frecuente utilizacin de un limitado enfoque cuantitativo. En efecto, encontraron
que los estndares y calificaciones variaban considerablemente segn el

supervisor, porque sus valores y sesgos personales reemplazaban a las

normas organizacionales.
Gary Berger, vicepresidente de Intemational Survey Research, de Chicago,
encontr en los miembros de una amplia muestra de personas que la
retroinformacin figuraba en el cuarto lugar del 'ranking' de factores de
satisfaccin laboral y que menos del 40% de los encuestados se hallaba
satisfecho con el tipo de retroinformacin recibida. Este resultado adquiere
mayor relevancia si se considera el tamao de su muestra: 6,193 gerentes y
25,465 empleados.
En aos recientes, el movimiento universal de la calidad total, bajo la
inspiracin y gua del doctor W. Edwards Deming, ha rechazado la prctica de
la evaluacin del desempeo. El propio Deming la considera como una de las
enfermedades mortales de la gerencia contempornea cuyos efectos en el
personal son descritos de la siguiente manera: "Evaluacin del desempeo,
calificacin de mritos o revisin anual, fomenta el desempeo a corto plazo,
aniquila la planificacin a largo plazo, genera temor, disminuye el trabajo en
equipo fomenta la rivalidad y la politiquera. Deja a la gente amargada,
aplastada,

lesionada,

golpeada,

desconsolada,

abatida,

acongojada,

sintindose inferior, algunas veces incluso deprimidos, incapaces de trabajar

durante semanas despus de recibir la calificacin, incapaces de comprender
por qu son inferiores. Es injusta, porque se les atribuye a las personas de un
grupo, diferencias que pueden ser causadas en su totalidad por el sistema
dentro el cual laboran".
Interpretando a Deming, Mary Walton sostiene que los sistemas de evaluacin
del desempeo nunca logran objetividad y coherencia porque fracasan en
controlar los sesgos naturales de los evaluadores y porque se centran
solamente en metas medibles, de corto plazo y por ende miopes.
Por su parte, Longenecker y Gioia piensan que el proceso debe concentrarse
en la retroinformacin e incluir el planeamiento del desempeo y su
seguimiento, debiendo involucrar a la alta direccin y convencer a los
supervisores acerca de su utilidad. Adems sugieren verificar la precisin,

honestidad, equidad y regularidad del sistema, evitndose su manipulacin

poltica.
Si observamos con atencin parecera que el tema de la evaluacin de
desempeo siempre provoca polmica, controversia y confusin. Podemos
encontrar desconcierto en los directivos y gerentes de muchas organizaciones,
quienes ignoran como lidiar con la inefectividad de la mayora de los sistemas
vigentes. Y no es para menos si los propios especialistas discrepan.
Entonces, cada vez se vuelve ms necesario disponer de un sistema adecuado
de evaluacin del desempeo. Nos urge tener herramientas para medir el
trabajo

de

las

personas,

brindarles

retroinformacin

acerca

de

su

comportamiento y de los resultados obtenidos, y facilitarles de esta manera el

aprendizaje continuo.
Al mejorar su desempeo lograrn resultados superiores en su propio provecho
y en el de su organizacin.