SEPARATA 4-Control Estadistico de La Producción

ESTADISTICA GENERAL Y APLICADA 1
Control Estadstico del Proceso
CONSIDERACIONES RESPECTO AL CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO:

Un poco de historia.
El Control Estadstico de Procesos naci a finales de los aos 20 en los Bell Laboratories. Su
creador fue W. A. Shewhart, quien en su libro Economic Control of Quality of Manufactured
Products (1931) marc la pauta que seguiran otros discpulos distinguidos (Joseph Juran,
W.E. Deming, etc.). Sobre este libro han pasado ms de 70 aos y sigue sorprendiendo por
su frescura y actualidad. Resulta admirable el ingenio con el que plantea la resolucin de
problemas numricos pese a las evidentes limitaciones de los medios de clculo disponibles
en su poca.
El problema de la variacin:
En la naturaleza no existen dos elementos exactamente iguales, siempre va haber alguna
caracterstica, por muy pequea, que sea suficiente para diferenciarlas, inclusive dos
hermano gemelos tienen algn detalle que hace que las personas los diferencien, stas
diferencias es lo que se conoce como variacin y es una caracterstica presente en todas las
cosas. Antiguamente cuando un alfarero fabricaba vasos de arcilla los haca un por uno, es
decir cada vaso fabricado tena sus propias caractersticas individuales porque estaba el
proceso productivo diseado para un produccin individual, obviamente los vasos eran
diferentes por lo que su variacin era aun mayor. El problema surge cuando el proceso
productivo cambi de una produccin individual a una produccin en masa, entonces era
necesario que todos los vasos producidos cumplan con las especificaciones establecidas, es
decir fabricar todos los vasos con un estndar mnimo de aceptacin por el cliente, sea
procurar que los productos sean iguales en el mayor grado posible, es aqu donde la
Tecnologa de la ProduccinHerramientas de calidad Ing. Enrique Morales

Cauti

variacin se convierte en un aspecto importante del proceso productivo, dos productos sern
ms iguales en la medida que su variacin sea la mnima posible y ms iguales significa
hacer que los productos cumplan los estndares mnimos de calidad.
La variacin puede ser de dos tipos: Permisible y Excesiva, en el primer caso el producto
satisface los requerimientos ingenieriles (piezas buenas), en el segundo caso cuando va mas
all de los requerimientos ingenieriles (piezas defectuosas). La variacin se puede medir en
funcin a sus desviaciones, las piezas defectuosas tendrn una mayor desviacin que las
piezas no defectuosas.
Un proceso podemos considerarlo como una serie de pasos que hay que dar para obtener un
resultado y en el caso de un proceso productivo, un producto o servicio; cuando en un
proceso productivo la variacin es controlada, decimos que el proceso sigue un patrn
estable y las causas que originan la variacin se llaman causas comunes, que son causas
presentes en todo proceso productivo y que no se pueden evitar ni mucho menos eliminar;
por otro lado cuando un proceso est sin control es porque ha tenido un cambio impredecible
y las causas que lo originan se denominan causas especiales, que se pueden evitar y hasta
eliminar, stas causas son debidas a factores relacionados con la manufactura (materia prima
defectuosa, descompostura de un equipo, cambios en los mtodos de operacin, etc.),
tambin a factores relacionados a la organizacin (instrucciones deficientes, falta de entrega
del personal, sistema de apoyo inadecuado, etc.)
Cuando un proceso desarrolla una variacin sin control, se deben tomar dos acciones
fundamentales: Primero hay que poner el proceso bajo control (remover causas especiales
de variacin a fin que el proceso sea consistente). Segundo, reducir la variacin (hacer que
el producto logre la mayor uniformidad posible).
El control estadstico del proceso: CEP
Cuando uno est manejando un automvil en la carretera, mientras no suceda nada extrao,
uno sigue en su carril desplazndose a una velocidad uniforme, acelerando o desacelerando
segn las curvas y desvos que se presenten, entonces se dice que en el proceso de
conducir est bajo control estadstico, es decir el proceso se comporta siguiendo un patrn
consistente y hasta cierto punto bien definido. Si de pronto sucede algo imprevisto como la
pinchadura de una llanta, se atraviesa un animal o un automvil en sentido contrario invade
su carril, entonces el patrn de manejo vara bruscamente, por lo tanto su patrn en ese
momento no va ser consistente, ms ello no significa que no salve el conductor
adecuadamente el obstculo presentado.
Un proceso estable (bajo control estadstico) no significa que un producto cumpla con sus
especificaciones (habilidad del proceso), lo nico que quiere decir es que el proceso sigue un

Cauti

patrn consistente (estabilidad del proceso), Un proceso fuera de control, no significa que un
producto no cumple con las especificaciones, solo que como el patrn no es consistente, no
puede predecirse su comportamiento futuro.
Siguiendo con el mismo ejemplo podemos ilustrar lo expuesto: Si el conductor e su travesa
demora normalmente dos horas, puede ser que en un da determinado a pesar que conduce
en forma estable, lo puede estar haciendo a baja velocidad por lo que ese da arribar a su
destino en un tiempo mayor al previsto,
por lo que no habr cubierto el requerimiento
esperado, sin embargo otro da lo puede hacer a mayor velocidad, invadiendo posiblemente
el carril contrario, sorteando las curvas con mayor grado de dificultad y temeridad, lo cual
hace que el acto de conducir se salga del patrn establecido, sin embargo cumple con el
requerimiento de llegar por lo mximo en dos horas
En todo proceso hay que procurar cumplir tres metas:
1) Poner y/o conservar el proceso
bajo
control estadstico para proveer su
comportamiento futuro (estabilidad del proceso).

2) Lograra que todos los productos sean conforme con las especificaciones (habilidad
del proceso).
3) Lograr que sean cada vez ms los productos que estn ms cerca el valor meta
(calidad de clase mundial)
Entonces a la luz de lo expuesto podemos decir que el CEP viene hacer actividades de
vigilancia que se llevan a cabo a lo largo de todo el proceso de produccin con base a
mtodos estadsticos, y que nos va a permitir: diagnosticar si la variacin est controlada o
est fuera de control, diagnosticar las causas de variacin e identificar las reas de
mejoramiento.
El problema de la calidad
Un producto y/o servicio tiene calidad en la medida en que el uso del artculo y/o servicio
que el cliente ha comprado y/o ha adquirido, lo deja satisfecho
En cuanto a la concepcin de la calidad existen dos enfoques complementarios: Primero, la
calidad en un concepto tradicional es solo cumplir con las especificaciones, ello da como
resultado que los productos sean diferentes entre s, en mayor o menor medida. Segundo, es
el enfoque de la calidad total, que se caracteriza por ser un proceso consistente y de
variacin mnima, lo cual da como resultado productos cada vez ms homogneos y de
mayor calidad.

Cauti

Fue E. Deming quien plante las bases para lograr la calidad total a travs del proceso de
mejoramiento continuo.
Circulo de Deming
1. Planear
1. Aplicar mejora
1. Hacer
1. Verificar
Proceso de mejoramiento
Plan
Accin
Revisin
Resultados
Negativo
Positivo
Estab

Cauti

Capacidad del
proceso: Es la
aptitud del
proceso para
producir
productos
dentro de los
lmites de
especificaciones
de calidad.
Proceso: Se refiere a alguna

combinacin nica de mquinas,
herramientas, mtodos, materiales y
personas involucradas en la
produccin.
LA MEJORA CONTINUA DIAGRAMA DE PARETO

El proceso de Mejora Continua busca alcanzar la excelencia en todos los campos: las
capacidades del personal, la eficiencia en el uso de de los recursos, las relaciones con los
clientes y entre los miembros de la organizacin, y todo otro aspecto que pueda mejorarse
en una organizacin y que pueda traducirse como una mejora de la calidad del producto
o servicio ofrecido.
Tal proceso de Mejora Continua requiere que se cumplan determinadas condiciones que
favorezcan su desarrollo:
Apoyo en la gestin.
Feedback (retroalimentacin) y revisin de los pasos en cada proceso.
Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.

Cauti

Poder para el trabajador (Empowerment).
Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.
As las cosas, alcanzar los mejores resultados no es labor de un da, sino que es un proceso
progresivo en el que no deberan haber retrocesos, siendo deseable mejorar un poco da a
da tomndolo como hbito y no dejar las cosas tal como estn, teniendo altibajos.
Un rendimiento irregular no permite predecir los resultados de la organizacin porque los
datos no son fiables ni homogneos.
Al momento de detectar un problema la respuesta y la solucin han de ser inmediatas,
evitando
demoras
que
podran
originar
consecuencias
desastrosas.
La mejora continua implica tanto la implantacin de un Sistema como el aprendizaje continuo

de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de gestin, y la participacin activa de
todo las personas.
Por ello, es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad
sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rpido frente a un problema en
particular.
Para apoyar el proceso de la mejora continua existen diversas herramientas, algunas de
las cuales ya han sido tratadas en anteriores entradas de este mismo blog. Seguidamente se
comentan los aspectos ms relevantes del Diagrama de Pareto.
El Diagrama de Pareto tambin es conocido como la Ley 20-80 la cual expresa

que generalmente unas pocas causas (20%) generan la mayor cantidad de
problemas (80%).
Tambin
se
le
conoce
como
Ley
ABC
utilizado
para
el
anlisis
de
inventarios.
Su origen se le debe a los estudios realizados sobre el ingreso monetario de las personas,
por el economista Wilfredo Pareto a comienzos del siglo XX.
Resumiendo, El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que
contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho
efecto.

Cauti

Este tipo de anlisis una forma de identificar y diferenciar los pocos vitales, de los muchos
importantes o bien dar prioridad a una serie de causas o factores que afectan a un
determinado problema, el cual permite, mediante una representacin grfica o tabular
identificar en una forma decreciente los aspectos que se presentan con mayor frecuencia o
bien que tienen una incidencia o peso mayor.
Tambin puede presentarse en otro tipo de formatos como una grfica tipo pastel. Se
utiliza para establecer en dnde se deben concentrar los mayores esfuerzos en el anlisis de
las causas de un problema. Para ello es necesario contar con datos, muchos de los cuales
pueden obtenerse mediante el uso de una Hoja de Inspeccin.
TIPOS DE DIAGRAMA DE PARETO:

Existen dos tipos de diagramas de Pareto:
1.
Diagramas de fenmenos. Se utilizan para determinar cul es el principal

problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de
calidad, coste, entrega, seguridad u otros.
2.
Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los problemas

importantes, descubrir cules son las causas ms relevantes que los producen.
BENEFICIOS DEL DIAGRAMA DE PARETO:
Es el primer paso para la realizacin de mejoras.
Canaliza los esfuerzos hacia los pocos vitales.
Ayuda a priorizar y a sealar la importancia de cada una de las reas de oportunidad.
Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en

cualquiera de los componentes de la calidad del producto o servicio.
Permite la comparacin entre antes y despus, ayudando a cuantificar el impacto de

las acciones tomadas para lograr mejoras.

Cauti

Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participacin de todos los

individuos relacionados con el rea para analizar el problema, obtener Informacin y
llevar a cabo acciones para su solucin.
ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE PARETO:
Para elaborar el Diagrama de Pareto se ordena la lista de causas, productos o clientes en

forma decreciente (Mayor a menor) de acuerdo a la frecuencia con que se present cada una
de las causas o bien el volumen de ventas por clientes o por productos. Es importante se
haga en una misma unidad de medida cuando se trata de productos o clientes. Lo ms
conveniente es en valor monetario.
Seguidamente se calcula el porcentaje individual de cada categora, dividiendo el valor de
cada una por el total de las causas o productos.
El paso siguiente consiste en calcular el porcentaje acumulado, sumando en orden
decreciente los porcentajes de cada uno de los rubros en forma acumulada.
Para categorizar los valores obtenidos se aplica la siguiente regla: aquellos tems que se
encuentren dentro del valor acumulado hasta el 80% se denominan A. Los siguientes tems
que pasen de 80,001% hasta el 95% se denominan B y al resto hasta completar el 100% se
denomina
C.
Esto
es lo
que
se
conoce
como
Ley
ABC
Ley
20-80,
ya que
aproximadamente el 20% de las causas en estudio generan el 80% del total de los efectos.
Para dibujar el grfico:
Utilizando un grfico de barras, ordenar las causas de mayor a menor, anotando las causas
en el eje horizontal (X) y los valores o frecuencia con que se present determinada causa en
el eje vertical izquierdo (Y). El porcentaje se anota en el eje vertical derecho. Excel permite
realizar este tipo de grfico compuesto.
Recomendaciones:
Definir el perodo de tiempo a evaluar.

Cauti

Establecer la unidad de medida (costo, frecuencia, porcentaje, tiempo, etc.).
Seleccionar al personal adecuado para recopilar datos.
Ejemplo de elaboracin del diagrama de Pareto

Para el siguiente anlisis de caso, se considera un proceso de produccin que se encuentra
afectado
por
diferentes
causas.
En
la
tabla
presentada,
se
detallan
los
valores
correspondientes a la cantidad de veces que se registr cada una de las causas que afectan
al proceso, durante un perodo determinado.
Para cada causa, se calcul el porcentaje que representa en forma individual con respecto al
total de causas registradas, y luego se orden la tabla de mayor a menor. Una vez ordenada
la tabla, se calcul el porcentaje acumulado.
Con estos valores es posible obtener el siguiente grfico: (ver figura adjunta)
Al marcar sobre el grfico una lnea punteada sobre el valor correspondiente al 80% del
porcentaje acumulado, se obtiene la siguiente informacin:
Cambios ambientales
Rotacin del operador
Inestabilidad de la mquina
Son las causas que estn ocasionando el 80% de los defectos en este proceso, por lo que los
esfuerzos destinados a mejorarlo deberan concentrarse en estos 3 aspectos.

Cauti

Diagrama de Pareto
Otro ejemplo de aplicacin:

Un equipo de mejora de la calidad en un gran hotel fue encargado de examinar las causas de
insatisfaccin de los clientes. En una pequea encuesta preliminar se identificaron 23 causas
probables de insatisfaccin de los clientes, las cuales se detallan a continuacin:
1. Facilidad de obtener reserva
2. Posibilidad de comunicacin telefnica
3. Actitud telefonista
4. Actitud recepcionista
5. Actitud de camareros
6. Contestacin de preguntas
7. Limpieza de habitaciones
8. Facilidad acceso aeropuerto
9. Facilidad acceso ciudad
10. Respuesta rpida a la llamada telefnica
11. Comodidad general
12. Proceso de facturacin
13. Respuesta a reclamaciones
14. Informaciones tursticas
15. Tiempo de espera en recepcin
16. Tiempo de espera en restaurante
17. Limpieza jardn

Cauti

18. Limpieza hall
19. Calidad comida restaurante
20. Calidad servicio en habitaciones
21. Actitud personal de servicio
22. Limpieza piscina
23. Satisfaccin general
Basndose en estas causas, se encuestaron a todos los clientes durante un mes, de los
cuales los clientes insatisfechos totalizaron un nmero de 311, los resultados ordenados de
mayor a menor se muestran en la siguiente tabla:
N
encuestado
47
Porcentaj
e
15.11%
Acumulad
o
15.11%
15. Tiempo de espera en recepcin
42
13.50%
28.62%
19. Calidad comida restaurante
35
11.25%
39.87%
1. Facilidad de obtener reserva
30
9.65%
49.52%
20. Calidad servicio en habitaciones
27
8.68%
58.20%
16. Tiempo de espera en restaurante
25
8.04%
66.24%
3. Actitud telefonista
23
7.40%
73.63%
10. Respuesta rpida a la llamada telefnica
20
6.43%
80.06%
21. Actitud personal de servicio
13
4.18%
84.24%
2. Posibilidad de comunicacin telefnica
2.57%
86.82%
8. Facilidad acceso aeropuerto
1.93%
88.75%
13. Respuesta a reclamaciones
1.61%
90.35%
11. Comodidad general
1.61%
91.96%
22. Limpieza piscina
1.29%
93.25%
23. Satisfaccin general
1.29%
94.53%
6. Contestacin de preguntas
0.96%
95.50%
7. Limpieza de habitaciones
0.96%
96.46%
4. Actitud recepcionista
0.96%
97.43%
5. Actitud de camareros
0.64%
98.07%
12. Proceso de facturacin
0.64%
98.71%
14. Informaciones tursticas
0.64%
99.36%
17. Limpieza jardn
0.32%
99.68%
1
311
0.32%
100.00%
100.00%
CAUSAS
9. Facilidad acceso ciudad
18. Limpieza hall

Total:
Observando el cuadro se determina que las pocas causas vitales constituyen las causas N 9,
15,19, 1, 20, 16,3 y 10, pues ellas totalizan aproximadamente el 80% acumulado del total
de encuestados, por lo que el hotel debe atacar dichas causas para amenguar la
insatisfaccin del cliente. El diagrama de Pareto se muestra a continuacin:
CAUSA PRINCIPAL DE INSATISFACCION DEL CLIENTE

Cauti

50
120.00%
45
POCOS
VITALES
40
100.00%
35
80.00%
30
25
60.00%
20
40.00%
15
MUCHOS
TRIVIALE
S
10
5
0
NEncuestados
20.00%
0.00%
Acumulado
Observando el grfico, tambin podemos sugerir que atacando solo cuatro causales de
insatisfaccin (9, 15, 19, 1) habra un potencial de mejora de la satisfaccin de los clientes
de ms del 50%, lo cual sera suficiente para empezar. Este caso matiza que a criterio del
analista no es necesario cumplir con la regla 20-80, para mejorar la calidad de un servicio,
adems el anlisis resalta la importancia de basarse en datos de campo y no en suposiciones
u opiniones internas, puesto que la clasificacin de "facilidad acceso ciudad (9) se ha
constituido como la principal causa de insatisfaccin era absolutamente inesperada por el
equipo.
FINALMENTE PODEMOS CONCLUIR EN RELACION A LOS GRAFICOS DE PARETO:
La herramienta est fuertemente relacionada con los grficos de gestin y control, per
dbilmente relacionada con la Hojas de comprobacin y recogida de datos, as como con la
tormenta de ideas.

Cauti

LA MEJORA CONTINUA GRAFICOS DE CONTROL
Un grfico de control es un grfico de Desarrollo con lmites de control estadsticamente
determinados; estos lmites se denominan Lmite de Control Superior (LCS) y Lmite de
Control Inferior (LCI) los cuales se colocan equidistantes a ambos lados de la lnea que indica
el promedio del proceso.
El objetivo del uso de los grficos de control es ver cmo a partir de la variacin de la media
o el recorrido a lo largo del tiempo, se puede detectar la aparicin de causas asignables o
especiales.
Los grficos de control no sirven para nada si no se investigan

las causas asignables o especiales

Cauti

Para ello existen una serie de patrones, difciles de encontrarse en procesos bajo control, lo
cual nos da la idea de poder tratar con una causa asignable que lo provoque. La forma en la
que aparecen anomalas puede ayudar a identificar las causas asignables, pero no existe
una regla general, porque cada proceso tiene unas caractersticas particulares y cada
patrn de inestabilidad debe personalizarse para el proceso que se trate en cada caso.
Cuando se encuentra alguno de los siguientes patrones, debe interpretarse que el proceso
est afectado por alguna causa asignable, de forma que ha de buscarse cual es sta y
eliminarla.

Cauti


Cauti

Los lmites de Central son calculados tomando datos de un proceso mediante muestras e
introduciendo los promedios de las muestras en frmulas apropiadas; se pueden graficar
estos promedios de las muestras a fin de determinar si caen dentro o fuera de los lmites de
control o bien, saber si forman trayectorias anormales; si tenemos puntos fuera de los
Lmites o bien formando estas trayectorias anormales, podemos entonces decir que
nuestro proceso est fuera de control. La fluctuacin de los puntos dentro de los lmites
resulta de la variacin de las denominadas causas comunes dentro del sistema de un
proceso, por ejemplo el diseo, tipo de mquina, mantenimiento preventivo, etc., y que
solamente pueden ser afectadas cambiando ese sistema. En caso de tener puntos fuera de
los lmites de control o bien formando ciertas trayectorias anormales, podemos entonces
decir que estos son originados por causas especiales o asignables, por ejemplo errores del
personal, cambio en el lote de material, desgaste de herramienta de trabajo, etc. y que no
son parte de la forma normal de operar del proceso y que deben de ser eliminados antes de
que el grfico de control sea utilizado como una herramienta de monitoreo. Una vez hecho
esto, el proceso estara en control y las muestras pueden ser tomadas a intervalos
regulares para asegurar que el proceso no cambie fundamentalmente.
Recordar que Control no necesariamente significa que el producto o servicio reunir sus
necesidades: solamente significa que el proceso es consistente (puede ser consistentemente
malo), por ejemplo:
En este caso, el proceso est bajo control, pero no es capaz de cumplir con las
especificaciones. Recuerde que las especificaciones son lo que usted piensa que necesita
(hechas por el hombre) y los lmites de control son lo que el proceso puede hacer
consistentemente (creados por los datos). Debe notarse que un Grfico de Control
tpicamente muestra solo los lmites de control y no los de especificacin. El ejemplo mostrado arriba es de propsito ilustrativo nicamente.
Interpretacin de los Grficos de Control
Se dice que un proceso est fuera de control si:
1) Uno o ms puntos caen fuera de los lmites de control

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2) Se divide el Grfico de Control en zonas como sigue:
Debe tomarse nota y examinar lo que ha cambiado y posiblemente hacer un ajuste al

proceso si:
a.
Dos de tres puntos consecutivos caen a un mismo lado de la lnea central en la Zona
b.
A o ms
Cuatro de cinco puntos consecutivos caen a un mismo lado de la lnea central en la
c.
d.
e.
f.
Zona B o ms all.
Nueve puntos consecutivos caen a un lado de la lnea central.
Seis puntos consecutivos ascendiendo o descendiendo.
Catorce puntos consecutivos ascendiendo y descendiendo alternativamente.
Quince puntos consecutivos dentro de la Zona C (arriba y abajo de la lnea central).
Tipos de Grficos de Control y formulas aplicables:

Cauti

1. Grficos de control de variables: Las muestras son expresadas en unidades de
medicin cuantitativa, por ejemplo, longitud, peso, etc.
Tabla de factores para los grficos X-R

N de
Factores para el
Factores para el
observaciones en
grfico X
A2
el Subgrupo (n)
2
1.880
3
1.023
4
0.729
5
0.577
6
0.483
7
0.419
8
0.373
9
0.337
10
0.308
2. Grficos de control de atributos: Las muestras
grfico R
D3
D4
0
3.268
0
2.574
0
2.282
0
2.114
0
2.004
0.076
1.924
0.136
1.864
0.184
1.816
0.223
1.777
refleja caractersticas cualitativas,
por ejemplo, es o no es defectuoso (pasa, no pasa)

Cauti

3. Grfico C = Nmero de defectos: Es una alternativa prctica cuando todas las

muestras son del mismo tamao n.
Aplicacin prctica:

Cauti

Tomemos un ejemplo de la vida diaria, una persona se transporta diariamente su centro de
trabajo, por el cual invierte un tiempo de viaje debido al trfico, en el siguiente cuadro se
tiene el tiempo de transportacin (en minutos) por las maanas, desarrollar el grfico X y R
Solucin:
Paso 1: Determinamos el promedio semanal del tiempo de transportacin, as como su
rango:
Paso 2: Determinamos el promedio de los promedios y el rango de los rangos:
Paso 3: Determinamos los limites de control superior e inferior, tanto de los promedios como
de los rangos:

Cauti

Paso 4: Graficamos los diagramas X y R:
Recomendaciones:
Los lmites de control superior e inferior DEBEN ser calculados estadsticamente. No los
confunda con los lmites de especificaciones tcnicas ya que stos estn basados en los
requerimientos del producto.
La administracin controla la variacin natural entre los lmites de control.
Los datos deben de ser registrados en la secuencia en que son obtenidos de otra forma no
seran tiles. No cambie el proceso mientras est obteniendo los datos; stos deben reflejar
la situacin real del proceso.

Cauti

TAREA FINAL DE TECNOLOGIA DE LA PRODUCCION
Criterios de evaluacin:
Grupos de 03 personas
Presentar la tarea impresa en folder manila A4 el da 09 de diciembre a las 16:30

horas
Resolver utilizando el software Excel o clculo manual.
PROBLEMAS PROPUESTOS:
1.
Un gran almacn, que registraba elevados costes por hurtos, encarg a un grupo de
trabajo resolver el problema. Como el almacn dispona de varias plantas y ofreca
mercanca de naturaleza muy diferente, el equipo decidi empezar las investigaciones
recogiendo datos sobre los costes por hurtos en varias secciones y realizar un Anlisis
de Pareto. (6P)
2.
En una empresa textil se desea analizar el nmero de defectos en los tejidos que
fabrica. En el siguiente grfico e Pareto se muestran los factores (tipo de tela) que se
han identificado como causantes de los mismos as como el nmero de defectos
asociado a ellos; Analizar e interpretar con la finalidad de reducir el porcentaje de
defectuosos. (4P)

Cauti

3.
Una empresa alimentaria se dedica, en una de sus plantas, a la fabricacin de pat de

finas hierbas. El pat se vende en tarrinas de 200 g. El equipo de control de calidad
decide comenzar un estudio para ver el estado de control del proceso, para ello, se
extraen cuatro tarrinas de la lnea de produccin en intervalos de 10 minutos
registrando el peso. Graficar e interpretar los diagramas X R. Los datos figuran a
continuacin(6P)
4.
Analizar ambos grficos e indicar que es o que se puede concluir sobre el proceso
productivo: (4P)

Cauti

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ESTADISTICA GENERAL Y APLICADA 1

Control Estadstico del Proceso

CONSIDERACIONES RESPECTO AL CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO:

Tecnologa de la ProduccinHerramientas de calidad Ing. Enrique Morales

ESTADISTICA GENERAL Y APLICADA 2

Tecnologa de la ProduccinHerramientas de calidad Ing. Enrique Morales

ESTADISTICA GENERAL Y APLICADA 3

por lo que no habr cubierto el requerimiento

control estadstico para proveer su

comportamiento futuro (estabilidad del proceso).

Tecnologa de la ProduccinHerramientas de calidad Ing. Enrique Morales

ESTADISTICA GENERAL Y APLICADA 4

Tecnologa de la ProduccinHerramientas de calidad Ing. Enrique Morales

ESTADISTICA GENERAL Y APLICADA 5

Proceso: Se refiere a alguna

LA MEJORA CONTINUA DIAGRAMA DE PARETO

Feedback (retroalimentacin) y revisin de los pasos en cada proceso.

Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.

Tecnologa de la ProduccinHerramientas de calidad Ing. Enrique Morales

ESTADISTICA GENERAL Y APLICADA 6

Poder para el trabajador (Empowerment).

Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.

La mejora continua implica tanto la implantacin de un Sistema como el aprendizaje continuo

El Diagrama de Pareto tambin es conocido como la Ley 20-80 la cual expresa

Tecnologa de la ProduccinHerramientas de calidad Ing. Enrique Morales

ESTADISTICA GENERAL Y APLICADA 7

TIPOS DE DIAGRAMA DE PARETO:

Diagramas de fenmenos. Se utilizan para determinar cul es el principal

Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los problemas

BENEFICIOS DEL DIAGRAMA DE PARETO:

Es el primer paso para la realizacin de mejoras.

Canaliza los esfuerzos hacia los pocos vitales.

Ayuda a priorizar y a sealar la importancia de cada una de las reas de oportunidad.

Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en

Permite la comparacin entre antes y despus, ayudando a cuantificar el impacto de

Tecnologa de la ProduccinHerramientas de calidad Ing. Enrique Morales

ESTADISTICA GENERAL Y APLICADA 8

Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participacin de todos los

ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE PARETO:

Para elaborar el Diagrama de Pareto se ordena la lista de causas, productos o clientes en

Definir el perodo de tiempo a evaluar.

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ESTADISTICA GENERAL Y APLICADA 9

Establecer la unidad de medida (costo, frecuencia, porcentaje, tiempo, etc.).

Seleccionar al personal adecuado para recopilar datos.

Ejemplo de elaboracin del diagrama de Pareto

Rotacin del operador

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ESTADISTICA GENERAL Y APLICADA 10

Otro ejemplo de aplicacin:

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ESTADISTICA GENERAL Y APLICADA 11

15. Tiempo de espera en recepcin

19. Calidad comida restaurante

1. Facilidad de obtener reserva

20. Calidad servicio en habitaciones

16. Tiempo de espera en restaurante

10. Respuesta rpida a la llamada telefnica

21. Actitud personal de servicio

2. Posibilidad de comunicacin telefnica

8. Facilidad acceso aeropuerto

13. Respuesta a reclamaciones

11. Comodidad general