POLICA NACIONAL DEL PER

DIRECCION EJECUTIVA DE EDUCACION

ESCUELA DE SEGURIDAD CIUDADANA

II CURSO DE ESPECIALIZACION EN INTERVENCION EN

CASOS DE VIOLENCIA FAMILIAR
ASIGNATURA:

LIDERAZGO, MANEJO DE CONFLICTOS, INTERCULTURALIDAD Y

DERECHO DE LOS PUEBLOS INDGENAS
TEMA:

LIDERAZGO Y MANEJO DE CONFLICTOS

DOCENTE:
PARTICIPANTES:

LIMA PER
2015

INDICE
ndice.
Dedicatoria
Agradecimiento
Resumen..
Introduccin.
I LIDERAZGO..
A
Definicin.....
II LIDERAZGO POLICIAL Y TRABAJO EN EQUIPO ....
A
Liderazgo Policial

02
03
04
05
06
07
07
08
08

Caractersticas del Liderazgo Policial

12

Elementos del Liderazgo Policial

13

III EL LDER ..

15

Definicin .

15

Caractersticas del lder..

16

Cualidades del Lder Policial.

17

Caractersticas esenciales del Lder Policial .

18

Que debe distinguir a los verdaderos lderes policiales

29

IV EL LIDER FRENTE A LA RESOLUCION DE CONFLICTOS

32

El Conflicto 32

El lder frente al conflicto 33

TRABAJO EN EQUIPO. 36
Definiciones..

36

VI CONCLUSIONES .

39

VII BIBLIOGRAIA . 40

DEDICATORIA
El present trabajo est dedicado a mis
seres queridos, por la comprensin y
apoyo que en todo momento nos
supieron brindar y por el sacrificio de
toda ndole, al que estuvieron
expuesto, por la necesidad de
satisfacer
nuestros
deseos
de
superacin y permitir as alcanzar
nuestros deseos con xito nuestros
objetivos y a Dios especialmente por
darnos la vida, la inteligencia y
sabidura.

AGRADECIMIENTO
Expresamos nuestro ms profundo
agradecimiento y gratitud a nuestra
Polica Nacional del Per, por darnos la
oportunidad
de
capacitarnos
y
actualizarnos.
Al personal de la Planta Acadmica y a
nuestros catedrticos que con su
nobleza han vertido en nosotros todo
su saber y experiencias educativas
aprendidas en las aulas y el campo
funcional.

RESUMEN
El Liderazgo en la Polica Nacional del Per resulta ser una herramienta que
est aporta y apoya el proceso de desarrollo institucional que se est llevando
a cabo en nuestra institucin, considerando que se est concediendo a los
Oficiales Policiales y a todos aquellos que ejercen un rol de direccin y
desarrollo de personas dentro de la Institucin, de tcnicas efectivas de
enseanza, Comunicacin, transmisin de valores y liderazgo, generando con
esto un proceso en el cual se facilita que el conocimiento amplio obtenido a
travs de la experiencia sea traspasado a las nuevas generaciones,
aumentando y complementando la labor policial con las nuevas tcnicas de la
operatoria policial

INTRODUCCION

La Polica Nacional del Per tiene reglamentos que norman su trabajo diario, su
relacin con el resto de las instituciones del Estado y con las obligaciones y
derechos de sus propios funcionarios.
Los integrantes de la Polica Nacional del Per tienen una larga experiencia de
trato con el pblico acumulada en su carrera profesional; esta experiencia
personal, que se transmite a los policas ms jvenes es muy valiosa. De tal
manera, alguien podra afirmar que los policas no necesitan ms que las dos
fuentes anteriores para lograr un buen desempeo: los procedimientos
establecidos por ley y su experiencia de trabajo, sin embargo, esa realidad no
es toda la realidad del trabajo policial en la actualidad. En los ltimos diez a
quince aos, en Amrica Latina se han producido grandes transformaciones
en la percepcin de la delincuencia y a partir de las reformas experimentadas
por el quehacer pblico. Sobre todo, la imagen que tiene la comunidad de los
efectivos policiales, no es nada alentadora; existe una gran desconfianza y falta
de respeto haca ellos y el trabajo que realizan. Es cierto que no podemos
generalizar, pero lamentablemente, las conductas negativas de algunos
efectivos, hace que se hable de los policas como personas que en lugar de
ayudar terminan siendo parte del problema. Adems, el control y la prevencin
del delito siempre han sido importantes, pero en la actualidad se han vuelto
ms importantes. Nuevos modelos de trabajo y nuevas definiciones de lo que
constituye la seguridad ciudadana tambin estn en marcha. Puede afirmarse,
entonces, que el conocimiento de las normas y la experiencia de los policas en
la relacin con la comunidad son muy valiosos, pero no bastan. Hoy en da,
existe un nuevo vocabulario y numerosas estrategias nuevas para relacionarse
con la comunidad. Para muchos Estados, gobiernos y fuerzas policiales en el
mundo, los ciudadanos ya no son solamente individuos que deben limitarse a
denunciar a la polica cuando enfrentan problemas y luego acatar sus
decisiones; los ciudadanos son personas y organizaciones con las cuales la
polica debe trabajar de manera conjunta, asumiendo sus demandas y tambin
pidiendo y aceptando su participacin en la prevencin del delito.
Por lo tanto el objetivo del presente trabajo es que se de a conocer su
contenido entre los integrantes de la Polica Nacional del Per puedan
criticarlo y compararlo con su propia experiencia y puedan plantear nuevas y
eficientes formas de resolucin de conflictos y de relacin con la comunidad.

LIDERAZGO

A. DEFINICION
Segn el Diccionario de Lengua Espaola (1986), liderazgo se define
como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un
grupo social o de la colectividad.
El liderazgo es conducir, dirigir y preceder. El lder acta para ayudar
a un grupo a lograr sus objetivos mediante la aplicacin mxima de
sus capacidades. No se detiene detrs de un grupo a impulsar y
afianzar; sino que toma su lugar frente al grupo facilitando su
progreso. Liderazgo como capacidad de inducir a trabajar.
Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en
la consecucin de objetivos en pro del bien comn. Es una accin de
conducir un grupo humano, hacia objetivos organizacionales,
simultneamente facilitando la expresin de los talentos individuales
B. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin
deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

LIDERAZGO POLICIAL Y TRABAJO EN EQUIPO

La Direccin de la Polica Nacional del Per establece el liderazgo con enfoque

humanstico, por cuanto ello garantiza que el servicio que se preste al
ciudadano, se realice de manera humana, clida y cordial.
Este tipo de liderazgo permite articular los diferentes procesos de la
administracin del talento humano, y potencializar las capacidades del
personal, con el fin de traducirlas en desempeos exitosos, que posicionen a la
Institucin en el mbito nacional e internacional, como una de las entidades
con mayores niveles de efectividad en materia de seguridad y convivencia
ciudadana en el contexto de nuestra Regin.
Desde esta perspectiva, uno de los grandes retos de la Polica Nacional radica
en determinar un enfoque humanstico del servicio de polica, que armonice
con el direccionamiento estratgico y la gerencia de procesos de la Institucin.
Al existir esta alineacin, se obtienen los resultados que se han planeado
desde estos dos componentes del Sistema de Gestin Integral, en el cual la
gestin humana es el soporte para lograr la efectividad en el servicio.
El polica, como representante de la autoridad, ostenta liderazgo en su lugar de
trabajo. Para que este liderazgo sea eficiente, debe orientarse a cumplir con
los propsitos establecidos en la Misin y la Visin de la institucin. Eso quiere
decir que debe utilizar las habilidades, conocimientos y valores para movilizar,
dirigir y cohesionar a sus subalternos, compaeros y a la misma comunidad,
para alcanzar ese ideal de todos que es la seguridad ciudadana. El Polica de
hoy necesita desarrollar una forma de pensar y sentir que le permita
desempearse con hidalgua en lo profesional, en lo particular y en la vida en
general.
Un espacio para la psicologa en el mbito policial, las situaciones de
emergencia y la intervencin en crisis y conflictos
A. LIDERAZGO POLICIAL
El liderazgo policial dentro del nuevo modelo debe entenderse como la
capacidad de un directivo (de nivel medio o alto) para la orientacin y gua
de los funcionarios y funcionarias para el logro de los objetivos trazados.

Las bases de la organizacin, los subalternos, no cuentan con ninguna

autonoma, establecindose una relacin de orden-obediencia entre ellos y
sus superiores. Esto permite uniformidad en el trabajo policial, mejor
distribucin y uso de los recursos, concentracin de fuerza y un control
directo sobre las operaciones.
Mediante la planificacin se distribuyen y coordinan las acciones conjuntas
hacia un objetivo comn, se garantiza el ritmo de trabajo y la racionalidad
en la actuacin, se determina el tiempo para la ejecucin de las actividades,
los participantes y los recursos.
La efectiva implantacin del nuevo modelo dentro de los cuerpos policiales
necesariamente requiere de la ruptura del antiguo paradigma del liderazgo
autoritario, heredado de las organizaciones militares y de antiguas formas
de gerencia policial. Los directivos policiales dentro del nuevo modelo
policial deben abrirse a los esquemas de liderazgo ms participativos, en
los que sea posible el intercambio de opiniones y conocimientos y la
delegacin de funciones. La gestin de los que dirigen las operaciones
policiales en cualquiera de sus niveles debe distinguirse de esquemas de
mando anteriores en los siguientes sentidos:
Resguardando que no se ejecuten rdenes que toleren la prctica de
acciones u omisiones ilcitas, lesivas o que menoscaben los derechos
humanos garantizados en la Constitucin.
Considerando que la disciplina es voluntaria y sirve para sostener
relaciones de respeto, solidaridad y tambin para dar cumplimiento a los
propsitos operativos, tcticos y estratgicos de la institucin que dirigen.
Utilizando criterios de evaluacin permanente, anlisis colegiado de las
acciones para concertar y fortalecer la calidad del servicio policial.
Tomando en cuenta, desde una posicin constructiva, los conocimientos
del equipo de trabajo como base para generar nuevos saberes y
estrategias.
Usando mtodos y estilos de direccin que demuestren discernimiento,
madurez y adecuada comprensin de los problemas sociales, comunitarios
y culturales.

Utilizando la capacidad para analizar fenmenos complejos, percibir

tendencias, identificar problemas y oportunidades; as como garantizar las
funciones inherentes a planificar, delegar y supervisar.
Transformando paradigmas de comportamiento en todos los funcionarios
y todas las funcionarias, a travs de la promocin de una cultura de
actuacin respaldada en la integracin, la cooperacin y coordinacin entre
todas las reas de trabajo.
El liderazgo participativo por su parte, plantea una relacin diferente entre
jefe y subordinado, en la que el lder siente y expresa confianza hacia sus
subordinados. Dentro de este tipo de liderazgo se promueve el intercambio
de opiniones, se anima a los subalternos a expresar sus conocimientos y
puntos de vista y los mismos son considerados para la toma de decisiones.
Qu necesita la polica, ms jefes o ms lderes? Algo que los mandos
policiales han constatado ya desde hace tiempo es que mandar en un
mbito como el policial se encuentra en un proceso de reconversin
realmente profundo.
Ser autoritario y tener autoridad no es lo mismo. El mando policial debe
aprender a convivir con subordinados no tan complacientes con su
autoridad. Cualquier mando actual sabe que las rdenes no se acatan
porque s, siendo el cuestionamiento de las misma una constante ms que
una excepcin. Pero que nos cuestionen las rdenes no significa, que no se
vayan a cumplir o que el subordinado quiere tocarnos las narices a toda
costa. Es que se quejan por todo. Para cualquier orden tiene que haber un
pero, me comentaba hace poco un mando policial.
Por lo tanto, estamos a las puertas de una manera de liderar en los cuerpos
policiales en los que la explicacin y la colaboracin son requisitos
necesarios para generar trabajo en equipo. Sin duda alguna, ser una
buena prueba de fuego que marcar la lnea divisoria entre los que mandan
y quienes lideran.
El liderazgo policial representa la capacidad que debe poseer un oficial
para orientar y conducir a sus hombres y a su organizacin, hacia el logro
de un objetivo. La esencia del liderazgo militar consiste en influir en otros,
para que hagan cosas que no haran sin la intervencin de alguien. Es ms
bien influencia y cumplimiento, antes que la relacin de ordenar y obedecer.
Tareas inherentes al ejercicio de la actividad del lder policial:

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 Desarrollar estrategias que resultan del diagnstico preliminar de

situacin articulando re- cursos y coordinando acciones conjuntas con
los vecinos.
Trabajar en las iniciativas barriales procurando incidir favorablemente en
el desarrollo de las mismas y sobre los objetivos en ellas previstos.
Conocer y registrar los problemas que hacen al funcionamiento del
barrio como sociedad, proponiendo soluciones prcticas y eficaces.
Mantener un espacio de consulta permanente con los vecinos
recogiendo sus opiniones e inquietudes.
Facilitar el acceso a determinados procedimientos administrativos,
guindolos y procurando facilitar los trmites ante otros organismos.
Monitorear individualmente
vecinos.

los

compromisos

asumidos con los

Rindindoles cuentas peridicamente de los retrasos o incumplimientos

con relacin a los mismos, pro- poniendo sus correctivos.
Participar como referente institucional en las reuniones y eventos de las
organizaciones vecinales.
Implementar talleres de sensibilizacin en los problemas prioritarios que
afecten a la comunidad.
Desarrollar campaas educativas en
prevencin de accidentes de trnsito.

materia de educacin vial y

Involucrar a los vecinos en la organizacin y desarrollo de los

emprendimientos barriales, tanto en la definicin de las metas como en
la evaluacin de los resultados alcanzados.
Elaborar un plan anual de actividades capaz de recoger el consenso
barrial dirigido a resolver los problemas prioritarios de la comunidad,
determinando las metas a alcanzar, las reas de responsabilidad, los
plazos de ejecucin y los mecanismos de control.

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 Recoger los acuerdos de Prevencin que pueda suscribirse con los

vecinos. Tales compromisos debern fundamentarse necesariamente en
la consulta, corresponsabilidad y coparticipacin.
B. CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO POLICIAL

El conocimiento de s mismo es una parte esencial de la formacin del

lder, que tiene que ser un mismo conociendo sus fortalezas,
debilidades, mantiene coherencia entre lo que dice sostener y lo que
practica. En caso de no hacerlo aparece la falta de integridad que hace
decaer el nimo de los componentes del grupo y por ende la
productividad en general.
Para ser ntegro debe conocerse muy bien a s mismo debiendo ser
honesto consigo mismo primero y despus con sus seguidores.
Frecuentemente cundo tiene la conviccin hace participar al personal
en el anlisis y solucin de los problemas, no aceptando reglas
impuestas rompiendo con la tradicin y hace su propio camino liderando
al grupo hacia el objetivo. Aprendiendo por s mismo casos, ideas y
conceptos nuevos aplicndolos con determinacin.
Cundo el grupo est compuesto por personas diferentes en cunto a
sus orgenes, pensamientos, actitudes, orientacin, etc. siendo muy
diverso se ve al buen lder al mantener la unin de sus seguidores
considerando, analizando y evaluando las alternativas o soluciones

12

diferentes para apoyar la mejor o mejor aun formando una solucin con
lo mejor de cada aporte del grupo.
El buen lder tiene carcter, dominio de s mismo, estudia analiza, se
observa y se perfecciona permanentemente, se autodisciplina, se aplica
primero a s mismo mayores exigencias que les reclamar a sus
seguidores, no falsear ni defraudar a nadie.
C. ELEMENTOS DEL LIDERAZGO POLICIAL
La credibilidad es el grado en el cual los seguidores perciben que alguien
es honesto, competente y capaz de inspirarlos. La confianza es la creencia
en la integridad, moralidad y capacidad del lder.
Los seguidores del lder le brindarn su confianza cuando, de su capacidad
de valorar o estimar, estn seguros de que aquel no les jugar sucio y no
abusar de sus derechos e intereses. Los dirigidos son sumamente
vulnerables a actitudes proclives a desmerecer su confianza.
Los Integrantes de la Polica Nacional del Per, deben asumir su nueva y
creciente importancia en la sociedad, deben estar preparados para
constituirse, en materia de seguridad, en verdaderos lderes, no solo del
personal a su mando, sino tambin de la comunidad a la que pertenecen y
en la que se desempean. En la actualidad la sociedad espera que aquellos
que constituyen la fuerza de aplicacin de la Ley, no se escuden en lo que
podra llegar a considerarse el fracaso del sistema. Si observamos que
sucede en los pases del mundo desarrollado, podramos argumentar,
junto con otros autores de trabajos sobre este tema, que los policas ven
cada vez ms complicada su misin porque de alguna manera deben
ocuparse de los restos de un derrumbe social. Pareciera que entonces, la
coincidencia para la bsqueda de mtodos alternativos, de insercin
comunitaria, de participacin, surge espontneamente en las policas de
diferentes partes del mundo, en pases que comparten los beneficios de la
democracia
Estudios efectuados por universidades norteamericanas han definido
algunos elementos que constituyen y generan confianza:
Integridad: conformado por la honestidad y la veracidad

13

 Consistencia: el lder acta siempre de determinada manera, en

especial en situaciones lmites o bajo presin; no sucumbe y desarrolla
hbilmente sus capacidades para manejar situaciones
Competencia: constituido por la capacidad de desempeo del lder en
el rea de su incumbencia, habilidades tcnicas y de relaciones
personales
Lealtad: capacidad del lder de proteger a sus dirigidos, evitando que
ellos comentan errores o desarrollen un mal papel
Franqueza: disposicin de compartir libremente sus conocimientos y
experiencias, ideas e informacin con la que cuenta

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EL LIDER

A. DEFINICION
La primera definicin que se expone aqu es la expuesta por el Diccionario
de la Real Academia Espaola (2005), quien define a un lder como la
Persona a la que un grupo sigue reconocindola como jefe u orientadora
Ada Tuleja (2002) lo define como la persona capaz de influir sobre los
dems, obteniendo su seguimiento, motivacin y disposicin Por su parte,
para Andrea Carrasco Esquivel (2006) un lder es aquella persona que
posee la habilidad para influir sobre los miembros de un grupo para
alcanzar los objetivos planteados de cualquier otra institucin Si buscamos
elementos comunes en estas tres definiciones podemos afirmar, sin temor a
equivocarnos que un lder es aquella persona que: primero influye en los
dems, y segundo, tiene seguidores. Ahora bien, recordemos que aun la
persona ms introvertida puede influenciar a miles de personas en el
transcurso de su vida. De ah entonces que no se trata de si tiene influencia
en pocas o muchas personas, sino cmo usar esa influencia para provocar
un mayor impacto, y tal como lo plantea Carrasco Esquivel, alcanzar las
metas y los objetivos que se persiguen. Para que un lder pueda lograr, las
metas y objetivos de cualquier institucin, debe cultivar unas caractersticas
que le garanticen lograr una interaccin entre lder y dirigidos. Entre stas,
se pueden enumerar: creatividad, innovacin, espritu empresarial,
Flexibilidad, Brindar confianza, Veracidad, credibilidad, consideracin de los
dems, Inspirar confianza, pero sobre todo capacidad de comunicar, y que
sea abierto a los cambios de los nuevos tiempos.
Segn Peter Senge: un lder es una persona que participa en la
organizacin modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las personas
a su alrededor, de realizar cosas difciles y de probar cosas nuevas,
simplemente significa andar para adelante. Esto es lo que significa. Y todos
los seres humanos tienen capacidad para adelantar. Esto implica una
estructura que valorice a todas las personas de la empresa. Es tan sencillo
como eso. A tenor con Peter Drucker (2000) El liderazgo tiene que surgir
de la responsabilidad; tiene que estar sujeto a la rendicin de cuentas. El
buen liderazgo no lo demuestran los logros de lder, sino lo que pasa
despus de que ste abandona el escenario. El liderazgo es hacer cosas.
Considerar liderazgo y direccin por separado no tiene ningn sentido.

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Finalmente, el ilustre pensador Steven Covey (1993), quien se refiere al

liderazgo basado en Principios, entendiendo que los lderes centrados en
principios desarrollan caractersticas que sirven a todos como smbolo de
progreso para la vida. Se trata entonces de un liderazgo que eleva los
valores ticos y morales.
B. CARACTERSTICAS DEL LIDER
1. CAPACIDAD DE COMUNICARSE. La comunicacin es en dos
sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y
lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber
"escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
2. INTELIGENCIA EMOCIONAL. Salovey y Mayer (1990) definieron
inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar
los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar
entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la
accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional
no se puede ser lder.
3. CAPACIDAD DE ESTABLECER METAS Y OBJETIVOS. Para dirigir un
grupo, hay que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn
esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las
capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se
pueden cumplir.
4. CAPACIDAD DE PLANEACIN. Una vez establecida la meta, es
necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir
las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben
realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
5. UN LDER CONOCE SUS FORTALEZAS Y LAS APROVECHA AL
MXIMO. Por supuesto tambin sabe cules son sus debilidades y
busca subsanarlas.
6. UN LDER CRECE Y HACE CRECER A SU GENTE. Para crecer, no se
aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para
crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para
todos.
7. TIENE CARISMA. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la
atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir

16

carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero

inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta
con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando
un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia,
el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder.
8. ES INNOVADOR. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer
las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza
rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
9. UN LDER ES RESPONSABLE. Sabe que su liderazgo le da poder, y
utiliza ese poder en beneficio de todos.
10. UN LDER ESTA INFORMADO. Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se
maneja la informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la
informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms
moderna y creativa.
C. CUALIDADES DEL LIDER POLICIAL:
Todo Jefe de Unidad, Dependencia o Seccin deben comprender los
problemas de los subordinados as, estar ms capacitado para cumplir
mejor sus funciones si tiene experiencia como subordinado. Debe tener
conocimiento completo de la organizacin, empleo y administracin de las
fuerzas o elementos a su mando y estar familiarizado con las instrucciones
o directivas del escaln superior.
El Jefe debe dar muestras de sus cualidades de juicio, iniciativa, mtodo y
espritu de colaboracin. Debe tener tacto, debe ser muy previsor y aceptar
la responsabilidad que le corresponde; debe ser discreto y evitar formular
juicios apresurados que podran crear dificultades al Jefe inmediato
superior.
El Jefe debe subordinar las ambiciones personales al inters de la
institucin o unidad. Debe realizar visitas frecuentes para frecuentes para
conocer las condiciones existentes e interesarse por el bienestar de sus
subordinados.

17

D. CARACTERSTICAS ESENCIALES DEL LIDER POLICIAL

Son cualidades personales que ayudan al Comandante o Jefe a ganarse el
respeto, la confianza, la obediencia voluntaria y por ende la cooperacin
leal de sus hombres.
Mediante la su propia apreciacin, el Jefe puede desarrollar los rasgos
caractersticos del don de mando, las actitudes que adopten los
subordinados hacia su comandante o jefe, las decide el hecho de si los
rasgos caractersticos personales de ste, satisfacen o no las necesidades
de ellos. Por esta razn, los rasgos caractersticos de un comandante,
afectan directamente el comportamiento de los hombres.
Un estudio del aspecto personal y profesional de comandantes exitosos
revela que muchas de las siguientes caractersticas o cualidades
personales son comunes para todos ellos.
El que las estudia se beneficia enormemente, puesto que son de suma
importancia en todo Jefe. Por el cuidadoso estudio de su propia persona, el
Oficial PNP puede desarrollar las caractersticas en la que es deficiente y
fortalecer aquellas que posee.
A continuacin se mencionan las caractersticas ms importantes que debe
poseer un Oficial de la PNP:

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1. INTEGRIDAD
Es la rectitud del carcter coherente con la firmeza de los principios
morales. Las dos cualidades indispensables de la integridad de un
Oficial de la PNP son: la honestidad y la veracidad absoluta.
Lo siguiente desarrollar la integridad personal:

Practicar en todo tiempo su honestidad y veracidad absoluta

Ser exacto y veraz en todas sus manifestaciones, tanto en su centro

de trabajo como en su vida privada.

Defender lo que se cree que es correcto.

Cuando uno sea tentado por componendas, debe colocar por encima
de todo el sentido del deber, la honestidad y los principios morales.

2. JUICIO
Juicio o criterio es la cualidad de evaluar lgicamente los hechos y
soluciones posibles, sobre los cuales se basa una acertada decisin. El
juicio es tanto ms valioso, cuanto ms sea tcnicamente calificado.
Lo siguiente mejorar el juicio:

Practicar constantes apreciaciones de la situacin

Prever situaciones con sus respectivas decisiones, a fin de estar

preparado cuando stas se presenten.

Evitar decisiones precipitadas.

Abordar los problemas con sentido comn.

3. JUSTICIA
Es la cualidad de ser imparcial y firme en el ejercicio del comando. La
justicia incluye la adjudicacin de premios y la administracin de
castigos de acuerdo con los mritos del caso. El enojo y otras
emociones deben ser excluidos de una situacin. Debe evitarse toda
clase de prejuicio.

19

Para administrar justicia se tiene que comprender el comportamiento

humano, estudiar a la gente con el empeo de comprender porque
ciertos individuos proceden en una forma o en forma diferente, bajo las
mismas condiciones
Lo siguiente desarrollar la cualidad de ser justo.

Ser consecuente con sus convicciones, imparcial, impersonal y

decidido al imponer un castigo.

Castigar en privado, con dignidad y con comprensin humana.

Examinar las propias actitudes mentales para determinar si uno tiene

prejuicios y en caso de tenerlos, hacer, esfuerzos conscientes para
evitar que no influyan en las decisiones.

Analizar los casos en los que han actuado los jefes con reputacin
de justos.

Nunca se castigar a un grupo por faltas de un individuo.

Ser honesto consigo mismo.

Distinguir a los subordinados que sean dignos de encomio o

recompensa. Uno no debe ser conocido como alguien que solo
administra castigos...

Procurar que el individuo tenga la sensacin de que el castigo es

temporal y que se esperan mejoras.

No establecer favoritismo.

4. CONOCIMIENTO
Es la adquisicin de informacin incluyendo lo profesional y una
comprensin de los subordinados. Nada inspira ms confianza y respeto
que la demostracin de ese conocimiento. El individuo que conoce sus
funciones siente confianza en s mismo e inspira confianza en los
dems. La ignorancia no se puede ocultar. Si se desconoce la respuesta
sobre una cuestin particular debe admitirse y luego obtener la
informacin correspondiente y trasmitirla a los interesados.
Lo siguiente incrementar el conocimiento:

20

Mantener un archivo y una biblioteca personal.

Estudiar la doctrina policial existente, tales como: Constitucin

Poltica, manuales, reglamentos, directivas bases tericas, etc.

Leer la informacin correspondiente a su quehacer diario.

Leer diarios y revistas; tratar de evaluar las noticias presentes en

forma objetiva e imparcial.

Formarse el hbito de desarrollar conversaciones serias.

Evaluar la propia experiencia y la de otros.

Estar alerta, escuchar, observar e investigar sobre materias que no

se comprenden.

5. LEALTAD
Es la cualidad de fidelidad al pas, a la Institucin, a la Unidad o
dependencia, a sus superiores, a sus subordinados, a sus colegas, esta
cualidad es suficiente para obtener confianza y respeto de sus
superiores, subordinados y camaradas. Las acciones que realiza deben
reflejar lealtad a su comando.
Lo siguiente desarrollar lealtad:

Defender en forma inmediata a sus subordinados de todo abuso.

No dar nunca la ms ligera insinuacin de desacuerdo con las

rdenes del superior, especialmente cuando se relacionan con
instrucciones a los subordinados.

Realizar las tareas, poniendo de manifiesto lo mejor de su capacidad

(conocimientos y experiencia) y apoyar sinceramente y con tesn las
decisiones de su comandante.

Nunca discutir con otros los problemas personales de sus

subordinados.

Defender al pas, a la institucin, a la Unidad, a sus superiores,

subordinados y camaradas, cuando sean acusados injustamente.

No criticar a sus superiores, estando presentes los subordinados.

21

Observar discrecin al discutir los problemas de comando fuera de la

propia Unidad.

6. TACTO
Es la capacidad de tratar con otras personas sin crear conflictos u
ofensas. En el campo de las relaciones humanas, el tacto es la
capacidad para decir y hacer lo apropiado en el momento oportuno. El
tacto envuelve la comprensin de la naturaleza humana y la
consideracin de los sentimientos de otros.
El tacto es importante en todas las relaciones personales. La crtica
debe ser clara y constructiva, no debe desalentar al subordinado, ni
disminuir su impulso o energa. Todo Oficial precisa de tacto cuando
tiene que aconsejar sobre asuntos personales y difciles. Algunas veces
el grado ms elevado de tato consiste simplemente en escuchar con un
inters comprensivo y permitir al subordinado que llegue a su propia
solucin, confirmndola o sugirindole otra.
La cortesa es una parte del tacto de la cual no se puede prescindir en
las relaciones con los superiores o los subordinados. Demandar cortesa
y no corresponderla en igual medida, indica ya arrogancia o una falta de
inters. El Oficial sin experiencia piensa algunas veces que la cortesa
en el ejercicio del mando implica debilidad de carcter, o an peor
servilismo, lo que no es verdad. La cortesa emana de una actitud
mental y es expresada tanto en acciones como en palabras. Un jefe
puede vociferar sus rdenes en forma impersonal y abrupta, otro puede
darlas en un tono corts que insine obediencia. Por cualquiera de estas
dos actitudes puede lograr obediencia, pero en el segundo caso ser
voluntaria y leal. En momentos de emergencia, no existe la necesidad
de insinuar obediencia, el tono enrgico puede reemplazar muy al tono
corts, pero an en tales casos no existe razn para prescindir de toda
cortesa. Usualmente, un tono calmado, corts, pero firme, obtendr una
rpida respuesta. En consecuencia, el tacto y la cortesa estn
estrechamente relacionados a la actitud mental, las maneras y el
lenguaje.
Lo siguiente desarrollar el tacto:

Ser corts y animoso

Ser considerado con los dems

22

Estudiar las acciones de Oficiales que han tenido xito y que gozan
de una reputacin de ser expertos en las relaciones humanas.

Estudiar los diferentes tipos de personalidades para obtener

conocimiento de la naturaleza y comportamiento humano.

Desarrollar el
materialmente.

Ser tolerante.

Tratar a otros conforme se desea que lo traten a uno.

Saber cundo es el momento oportuno de presentarse ya sea en

forma oficial o social. Anticiparse al hecho de que nuestra presencia
o ausencia pueda crear dificultades ya sea en uno mismo como en
los dems.

hbito

de

cooperar

tanto

espiritual

como

7. ABNEGACIN
Es la virtud del renunciamiento y del sacrificio sea en lo pequeo o en lo
grande, a favor de los subordinados y del bienestar y xito de la Unidad.
El Jefe abnegado es aquel que evita procurar su propio bienestar y
mejoramiento personal a costa de los dems. Anteponga el bienestar,
los placeres y la recreacin de sus subordinados, antes que la suya. Si
se elogia a la Unidad por algn trabajo sobresaliente, pase de largo el
crdito por la ejecucin a los subordinados que lo hicieron posible.
Ningn subordinado puede respetar a un superior que se lleva el mrito
por el trabajo y las ideas convenientes y quien se asegura que se culpe
a sus subordinados por el trabajo mal hecho. Para ser un verdadero
jefe, usted debe compartir los mismos peligros, las mismas penalidades,
vicisitudes e incomodidades experimentadas por sus hombres.
Para llegar a ser un Jefe abnegado se debe desarrollar lo siguiente:

Evitar utilizar el puesto o grado para aprovechar de sus beneficios en

detrimento de los otros.

Atender los problemas profesionales y personales de

subordinados y ayudarlos en cuanto sea conveniente y posible.

Reconocer el mrito de sus subordinados por el trabajo bien hecho.

sus

23

8. LA HUMANIDAD
Es un sentimiento de sensibilidad, o compasin de las desgracias de
nuestros semejantes, la PNP es una institucin que da cabida a
individuos de todas las clases sociales y de diferentes grados de
instruccin; en ellas el jefe tropezar a menudo con individuos
inteligentes o no, sanos o enfermos; con individuos normales no tendr
ningn problema, pero con el resto en gran porcentaje, tendr que
apelar a sus sentimientos de humanidad, si es que no quiere fracasar en
el ejercicio del mando. Apelar al sentimiento de humanidad, quiere decir,
comprender sus condiciones inferiores con respecto a los dems; tratar
de ayudarlos hasta donde sus condiciones fsicas lo permitan saber
sobrellevar con calma las deficiencias que se produzcan.
La mejor forma de fomentar la humanidad es sabiendo comprender a
sus hombres y asignndoles tareas que estn de acuerdo a sus
posibilidades.
9. LA MODESTIA
Es la virtud por la cual un individuo reconoce sus defectos, sus fallas,
etc., y trabaja de acuerdo a ese reconocimiento. La modestia es
caracterstica axiomtica de en todo profesional culto y para que un jefe
aprenda a ser modesto, debe aprender a capacitarse profesionalmente,
culturizarse y no hacer alarde de sus conocimientos profesionales y
generales.
10. EL PORTE
Es una impresin favorable en la apariencia y la conducta personal,
merece la atencin de todos los que lo observan. A travs de su
apariencia y de sus modales, el Oficial debe mostrar suficiencia y
confianza mediante el ejercicio de sus movimientos, voz y gestos. Pocas
cosas pueden mantener mejor la moral de las tropas que la conviccin
de que su Jefe, con pleno conocimiento de una situacin, ni se ve
preocupado ni acta de un modo intranquilo, como tal vez tenga
derecho a hacerlo. Mucha severidad, austeridad y rigor en el modo de
ser frustran la simpata y la confianza que deben tener sus hombres en
Ud. Una irritacin constante y exhibiciones no controladas de mal genio
indican que no se tiene ni as mismo bajo dominio. El lenguaje es otra
de las marcas externas por el que Ud. ser juzgado y a travs del cual
tiene Ud. una influencia constante sobre sus hombres. Hable de una

24

manera clara y sencilla. Haga sus oraciones cortas, sencillas, explcitas

e inequvocas. Si tiene Ud. que usar trminos que pueda que no se
comprendan claramente, explique el significado de los mismos, al
mismo tiempo evite hablarles a sus hombres con un aire de
superioridad.
El lenguaje inmoderado casi siempre produce resultados desfavorables
tanto en el individuo como en la Unidad. El uso del lenguaje blasfemo u
obsceno y permitir su uso a los subordinados, especialmente al dar
rdenes, es arriesgarse a que haya desavenencias, resentimientos,
altercados y hasta una insubordinacin. Los hombres se resienten que
sus superiores empleen lenguaje blasfemo al dirigirse a ellos, ellos
sienten y con razn que su Jefe ha tomado ventaja desleal de su
autoridad. Debe evitarse particularmente el uso del lenguaje inmoderado
para la crtica y condenacin en general. No es probable que Ud. llegue
a tener una Unidad que merezca una reprimenda en conjunto. Nada
crea resentimiento tan fcilmente en un subordinado que el ser incluido
injustamente con otros que puedan merecer una accin disciplinaria.
El sarcasmo y la irona rara vez traen buenos resultados. Muchos
hombres no lo entienden as y por lo tanto nunca estn absolutamente
seguros de qu es lo que quiere dar a entender su Jefe; esto no quiere
decir que nunca pueda usarse un chiste, toda vez que el Polica criollo
est acostumbrado a esta clase de conversacin.
Un Jefe debe ser serio. La dignidad denota un estado de ser digno y
honorable, requiere el control de las acciones y emociones de una
persona. Un jefe que hace un espectculo de s mismo a causa de su
manera vulgar, que abusa de las bebidas alcohlicas y carece de control
emocional, rpidamente pierde el respeto de sus hombres.
Para desarrollar el porte y los modales de un Oficial, se debe tener en
cuenta lo siguiente:

Requiera de s mismo las ms altas normas en su apariencia y su

conducta.

Conozca y adhirase a los reglamentos en lo que respecta al vestido

y a la conducta.

Evite el uso del lenguaje vulgar.

25

Si Ud. bebe licor, hgalo moderadamente.

Evite un comportamiento vulgar.

Mantenga habitualmente un aire noble.

Evite hacer un espectculo de Ud. mismo

Sepa cundo debe ser visto, tanto oficial como socialmente, prevea
cuando pueda su presencia o ausencia ponerlo en un aprieto a Ud.
mismo y a otros.

11. LA RESISTENCIA
La resistencia, el vigor mental y fsico medido por la habilidad para
resistir dolor, fatiga, angustia y penalidades, es anloga al coraje. Es
una de las cualidades ms importantes la determinar la habilidad de don
de mando. Una falta de resistencia puede ser confundida con falta de
coraje y puede marcar al Jefe como un cobarde. La resistencia denota la
habilidad de adherirse a un trabajo y acabarlo.
Que hacer para desarrollar la resistencia:

Evite actividades no esenciales que disminuyan el vigor.

Cultive hbitos de cultura fsica que fortalezca su cuerpo, aprenda

a tolerar castigos, sometindose a tareas fsicas difciles.

Pruebe su resistencia sometindose frecuentemente a ejercicios

fsicos y mentales excepcionales.

Oblguese Ud. mismo a continuar en ocasiones en que se sienta

cansado y su mente est inactiva.

Forme el hbito de terminar toda tarea lo mejor Ud. pueda.

12. EL CORAJE
Es el estado mental y fsico que permite afrontar las situaciones
problemticas y adversas con decisin y valenta, sin mediar dudas ni
temores, sirviendo como ejemplo y gua a sus subordinados en el
cumplimiento de la misin asignada de manera individual o colectiva.
13. LA AUTORIDAD

26

Es el poder ejercido por una conforme a unas funciones que le son

generalmente reconocidas. En este sentido cuando una persona tiene
autoridad se deduce que tiene aptitud para mandar (o imponer su punto
de vista o hacerse respetar). As, cuando el individuo tiene la
autoridad o si se quiere sta, se est autorizada a actuar, a ejercer un
determinado poder. En este mbito, autoridad est ligada a potestad.
Tambin se considera como el poder que tiene alguien que, debido a su
capacidad en un mbito, por sus conocimientos o dignidad, puede
ejercer sobre otros una influencia a la hora de que tomen ciertas
decisiones. En este sentido, muchos rganos consultivos tienen mucha
autoridad sobre la materia objeto de las consultas.
La autoridad como es interpretada por Max Weber, quien la entiende:
como dominacin, es la probabilidad de encontrar obediencia dentro del
grupo determinado para mandatos especficos. Afirma que en el caso
concreto esta dominacin (autoridad), en el sentido indicado, puede
descansar en los ms diversos motivos de sumisin, que se dan por
habituacin o por arreglos afines. La obediencia es esencial para que se
ejerza la autoridad. Habla de tres tipos de autoridad la carismtica,
legal y tradicional.
14. LA CONFIANZA
Es la cualidad suprema del lder, que permite que ste influya sobre los
dems. El liderazgo se pierde con la prdida de la confianza; en primer
trmino est la confianza del lder en s mismo. Para ello tiene que tener
fe en lo que hace y en que va a alcanzar los objetivos que se propone,
tiene que tener fuerza de carcter para enfrentarse con lo desconocido;
recordemos que el lder es el primero; es el gua; es el que infunde fe al
grupo.
En segundo trmino est la confianza que despierta en los dems,
sobre sus acciones y decisiones por las siguientes consideraciones:

Porque armoniza los intereses individuales de las personas, y su

propia capacidad de innovar y crear en funcin de los deseos y
objetivos del grupo.

Porque es leal.

Porque es responsable.

27

Porque cumple cabalmente lo que promete.

Porque sabe lo que afirma.

Porque sus decisiones las basa en el realismo, el conocimiento y la

informacin.

Porque lo que no sabe lo aprende si ello es necesario para conducir

al grupo.

15. LA INICIATIVA
Dotes especiales para saber cmo hay que actuar para explotar una
oportunidad cuando se carece de rdenes, instrucciones o normas
estrictas, o resultan inaplicables por distintos planteamientos a las
recibidas o a las existentes. Facultad para actuar con entera libertad
para la mejor forma de resolver los asuntos que le competen y
conforme a las exigencias de cada situacin, sin recurrir a rdenes, ni
instrucciones, ni asesoramiento. Cualidad que permite la solucin
acertada a situaciones o problemas de toda naturaleza, en los que en
muchos casos se han dado deficientes rdenes o simplemente no
existen stas. Prelacin o anticipacin en las manifestaciones y en los
hechos. Derecho de hacer una propuesta, acto de ejercerlo, accin de
adelantarse a los dems en el hablar u obrar. Por su misma naturaleza
constituye una caracterstica valorativa que clasifica a los hombres en
grupos de diferente calidad.
16. EL ENTUSIASMO
El entusiasmo es la cualidad mediante la cual una persona, guiada por
su fuerza y sabidura, es capaz de transformar la naturaleza que lo
rodea y hacer que ocurran cambios.
Slo las personas entusiastas sern capaces de vencer los desafos de
lo cotidiano. El entusiasmo no es una cualidad que se construye o que
se desarrolla. Es un estado de fe, de afirmacin de s mismo.
La persona entusiasta es aquella que cree en su capacidad de
transformar las cosas, cree en s misma, cree en los dems, cree en la
fuerza que tiene para transformar el mundo y su propia realidad. Est
impulsada a actuar en el mundo, a transformarlo, movida por la fuerza y

28

la certeza en sus acciones. El entusiasmo es lo que da una nueva visin

de la vida.
No son "las cosas que van bien" lo que trae entusiasmo, es el
entusiasmo que nos hace hacer bien las cosas. Hay personas que se
quedan esperando que las condiciones mejoren, que llegue el xito, que
mejore su trabajo, que mejore su relacin de pareja o de familia para
luego entusiasmarse... la verdad es que jams se entusiasmarn por
algo.
Si creemos que es imposible entusiasmarnos por las condiciones
actuales en las que nos toc vivir, lo ms probable ser que jams
saldremos de esa situacin.

E. QUE DEBE
POLICIALES?

DISTINGUIR

LOS

VERDADEROS

LDERES

1.

Una expresin alusiva al respeto desde s mismo y hacia los dems.

2.

El lder policial a promover la seguridad para todos.

3.

A reconocer en los dems sus virtudes como smbolo altruista que

distingue a los verdaderos seres humanos.

4.

A reconocerse como un lder ntegro para la convivencia de todos.

29

5.

Un verdadero trabajo en equipo para jalonar todos hacia el mismo

lado y buscando un fin comn.

6.

Ser un emprendedor que demuestre hacia los dems las ganas por
hacer el trabajo y reconocer los frutos de este.

7.

Su capacidad para aprender y reaprender de cada uno quien lo

rodea.

8.

Reconocer los triunfos de los dems, nos hace entrar en sintona

para mejorar da a da.

9.

Desarrollar la motivacin, como el principal ingrediente para crear

lderes emprendedores.

10.

Una genuina forma de actuar e interactuar y

11.

Seguir las siguientes pautas para desarrollar nuestro trabajo

proactivamente:
a.

El resultado del esfuerzo, es proporcional a la motivacin e

invencin nuevos lderes.

b.

Los cambios son el camino para interactuar en la bsqueda de

los resultados ptimos.

c.

El servicio de polica requiere de lderes, diligentes, acuciosos

y dignos de imitar para perdurar en la aceptacin y credibilidad
de la comunidad a travs el ejemplo.

d.

Conducir factores de resultados en bien del ser humano, es

una razn loable que permanece con la capacidad de cada
uno para ser mejores personas.

e.

La disposicin es una actitud esencial para formar verdaderos

lderes.

f.

Jefe es quien manda, por el contrario lder es quien acompaa

y orienta equipos de alto desempeo orientada a resultados
visibles.

30

g.

Las metas y objetivos propuestos, solo se logran cuando el

lder promueve la habilidad para construir, en cada uno la
capacidad de asumir retos orientados a los resultados.

h.

Propiciar espacios de reflexin, antes, durante y despus de

asumir retos y tareas, genera confianza y aumenta los
resultados.

i.

El buen lder, respeta a los dems desde su sentido de

responsabilidad.

j.

La disciplina es un factor predominante que debe impulsar a

los lderes a conservar la cohesin.

31

EL LDER FRENTE A LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS

A. EL CONFLICTO
Un conflicto es la dificultad que se genera cuando alguien no est de
acuerdo y se opone a otra persona. Es algo genricamente usual y
universal, ha de aceptarse de una vez por todas que es inevitable, normal e
inherente a la raza humana, de modo que un ejercicio actual de liderazgo
debe apreciar y valorar las sugerencias y aportaciones de cuando quieran
participar de un proyecto en comn.

En la resolucin de un conflicto podemos hablar bsicamente de dos

tipos de solucin pacfica de los conflictos
1. Sin intervencin de un tercero: Manifestacin de la autonoma de
las partes y de su voluntad soberana, dependiendo slo de ellas la
solucin final. Dentro de este campo, la estrategia ms conocida es
la Negociacin.

32

a. Negociacin: Proceso interactivo de solucin de conflictos a

travs del cual las partes pueden llegar a alcanzar una
posicin nueva, distinta de las planteadas originalmente, y que
satisface, en todo o parte, sus intereses conflictivos.
2. Con intervencin de un tercero: Se trata de conservar en forma
intacta la autonoma en el proceso. El tercero slo debe buscar
acercar las posturas de las partes. Entre estos mecanismos
encontramos:
a. Conciliacin: procedimiento por el cual el tercero reunir a las
partes en conflicto, las estimular a examinar sus posiciones y
les ayudar a idear sus propios intentos de solucin.
b. Arbitraje: procedimiento en el cual el tercero est facultado
para tomar una decisin que ponga fin al litigio.
c. Mediacin: el tercero prestar una asistencia ms directa a
las partes para encontrar una solucin aceptable, logrando
incorporar sus propuestas como parte de la solucin, de modo
que las partes las sientan como propias.
B. EL LDER FRENTE AL CONFLICTO
Todo lder debe desarrollar habilidades para manejar situaciones
conflictivas. El principal elemento frente al conflicto es la
COMUNICACIN, de esta forma se establece un ambiente de trabajo
agradable y productivo, de esta forma el lder ejercer todas sus
habilidades de comunicacin asertiva, tomando parte activa en la
bsqueda de la solucin.
El manejo de conflictos consiste en el desarrollo de una conducta que se
expresa en:

La capacidad para escuchar activamente

La capacidad de analizar problemas, identificar y separar los temas

involucrados, y tomar una decisin o llegar a una resolucin con
respecto a los mismos.

La capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente, y, si

se requieren opiniones escritas, hacerlo.

33

La sensibilidad a los valores que las partes sienten profundamente,

incluyendo temas relacionados con el grupo tnico, el gnero y las
diferencias culturales.

El lder frente a la resolucin de conflictos debe tener las siguientes

capacidades

Evitar discusiones estriles.

Saber escuchar.

Ponerse en el lugar del otro.

Aceptar la crtica.

Saber criticar constructivamente.

No dejarse enredar por el chisme.

Optar por la NO VIOLENCIA.

Buscar una solucin en la que todos ganen.

Manejar las emociones adecuadamente.

El lder frente a la resolucin de conflictos debe tener en cuenta

que:

EL MIEDO genera INSEGURIDAD.

LA TRISTEZA
ANGUSTIA.

EL DISGUSTO genera AMARGURA, NEGATIVISMO.

LA SORPRESA genera
DESCONCIERTO.

genera

ABURRICIN,

EMOCI

DESAGRADO,

POSITIVA

RABIA,

NEGATIVA,

Los valores que debe poseer un lder frente a la resolucin de

conflictos son los siguientes:

Tolerancia.

Respeto al derecho ajeno.

34

Disposicin al dilogo.

Honestidad.

Honradez.

Responsabilidad.

Sentido de lo justo.

Civismo.

Valor de la palabra.

Integridad.

Buen trato.

Solidaridad.

Disposicin a no socializarse con lo incorrecto.

Buen humor.

35

TRABAJO EN EQUIPO
Nuestra vida transcurre entre personas con las que necesariamente tenemos
que entendernos para poder sacar adelante las cosas que nos proponemos.
Casi todas las cosas que queremos hacer nos requieren establecer algn tipo
de entendimiento con otras personas.
Si se aprende a trabajar con los dems podemos, por ejemplo, organizar unas
buenas vacaciones con nuestros amigos, mientras que si no somos capaces
nuestras vacaciones sern ms pobres y posiblemente ms conflictivas. Casi
cada cosa que hacemos requiere relacin con los dems, comunicacin,
debate, toma de decisiones, es decir procesos de trabajo en equipo.
A. DEFINICIONES
Cuando varias personas estn juntas forman una agrupacin que se puede
llamar conjunto, grupo o equipo en funcin de sus caractersticas. Un
conjunto de personas se crea cuando hay varias personas que no tienen
relacin entre si aunque comparten algo como puede ser el espacio. Por
ejemplo en un vagn de metro viajan un conjunto de personas. No son un
grupo porque no hay relacin, ni pasado ni futuro.
Varias personas forman un grupo cuando se establece una relacin
entre ellas,
e identifican como miembros, desarrollan una cierta
organizacin y comparten algunos objetivos. Si el metro del ejemplo
anterior, en el que van diez personas, se estropea y los pasajeros empiezan
a comunicarse, se organizan y tienen la finalidad comn de hacer ms
llevadero el tiempo que estn encerrados se puede llegar a constituir un
grupo. Si el encierro dura mucho la relacin que se establezca puede llegar
a mantenerse despus de solucionar el problema, es decir el grupo se
consolida.
Si despus de la experiencia quieren pedir daos y perjuicios por el
encierro o montar una campaa a favor del funcionamiento del metro se
habr constituido un equipo de trabajo. Un equipo de trabajo est formado
por un nmero determinado de personas que tienen una cierta relacin y
que tienen como finalidad desarrollar una tarea conjunta. Tienen las
mismas caractersticas de un grupo pero estn en funcin del objetivo de
trabajo. Estas caractersticas son: relacin, existe un intercambio personal
entre los participantes en el grupo; identidad, cada miembro se reconoce

36

como parte del equipo; e interdependencia, lo que hace cada uno afecta a
todos los dems miembros
B. DINAMICA DE GRUPO
En los equipos se establecen movimientos colectivos que dibujan una
estructura concreta. Son las dinmicas internas, que son particulares para
cada equipo pero que tienen elementos en los que las dems se pueden
ver reflejadas. Vamos a presentar algunas de las dinmicas ms habituales
con la finalidad de poderlas comparar con las de los equipos en los que
participamos, tratando sobre todo de encontrar caractersticas que nos
puedan indicar cmo es nuestra realidad.
C. EQUIPO INDIVIDUALISTA
Es el formado por participantes preocupados cada uno en sus objetivos
particulares pero despreocupados de los objetivos colectivos. Expresado
con ms claridad, se trata de que cada uno va a lo suyo y le da lo mismo lo
que haga o no haga el de al lado. En un instituto se junta un equipo para
elaborar un tema de un movimiento artstico. Son cinco participantes y
deciden coger cada uno un artista. Cada uno hace el suyo y el da de la
entrega lo fotocopian, lo juntan y lo entregan. En realidad no hay un trabajo
de equipo. Es simplemente sumar esfuerzos para un objetivo, pero no es
trabajar con los dems.
Es algo ms prctico que parte de la falta de inters por lo colectivo. Los
participantes no se nutren con los dems, solo se apoyan en ellos para
conseguir sus propios objetivos.
D. TODOS PARA UNO
Es el equipo en el que todo el grupo trabaja para los objetivos de uno
de sus miembros. Es un equipo desequilibrado. Es como en un equipo de
ftbol, cuando hay una estrella y todo el equipo hace el trabajo esforzado
para que la estrella marque el gol y siga siendo admirado por todos,
mientras los dems se quedan con la sensacin de que su esfuerzo les vale
de muy poco. La satisfaccin es para una sola persona. El trabajo es para
todos los dems. La finalidad del equipo est desviada. Se trabaja para el
equipo slo si se hace a travs de la persona para la que se esfuerzan. Una
persona tiene todo el poder. Es un equipo que crea insatisfaccin a sus
miembros.

37

B. UNO PARA TODOS

Es el equipo en el que el trabajo lo hace una sola persona, que sustituye
la iniciativa de todos los dems. El resto del equipo est satisfecho porque
su esfuerzo es muy reducido y porque consigue los objetivos sin tener que
aportar casi nada. Hay una persona sobre la que recae todo el esfuerzo.
Hasta esta situacin se ha llegado porque la persona no sabe compartir el
trabajo y asume todo lo que hay y porque el grupo se desentiende y lleva a
esa persona a asumirlo o que el equipo no funcione. Las personas que no
trabajan encuentran cierta satisfaccin en la comodidad, al mismo tiempo
que su posicin es poco estimulante y aburrida
C. DIVIDIDO
Es el equipo al que su experiencia le ha llevado a partirse en dos con
visiones enfrenta- das permanentemente. La divisin lleva a que gran parte
de la energa se dedique a la confrontacin y la eficacia se reduzca
sensiblemente. Las divisiones son tan profundas que cualquier idea o
iniciativa que exprese uno de los grupos es visto como algo espantoso por
la otra parte del grupo. Puede llegar a ser una guerra intensa. El desgas- te
emocional en estos equipos es muy fuerte. La satisfaccin de los miembros
puede estar en las personas ms integradas en la dinmica de oposicin
entre grupos, que al tener enfrente posiciones que considera espantosas
consigue tener la sensacin de tener toda la razn en sus actos y
decisiones.
D. SINERGICO
Es el equipo en el que la tarea y la relacin estn vivas y funcionan
adecuadamente. La finalidad est clara para sus miembros y se trabaja
para conseguirla con la iniciativa y el esfuerzo de todos. Los miembros
del equipo tienen cada uno su espacio y su posibilidad de aportar e in- fluir,
cumpliendo cada uno en funcin de sus caractersticas personales. La
relacin es buena en el sentido de que se van afrontando las situaciones
que van ocurriendo y tomando decisiones de equipo que ayudan a
mantener la convivencia y el trabajo. No es un equipo perfecto, sino capaz
de ir asumiendo poco a poco su realidad. La crtica es constructiva. Todos
los miembros sienten satisfaccin por la tarea y por la relacin.

38

CONCLUSIN
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las instituciones privadas y
gubernamentales y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo
entorno demanda de los lderes, en nuestro caso de Policas Lideres. Las
caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que el lder Policial
debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo
patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.
El lder de hoy debe dominar un sin nmero de funciones, que le faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de nuestra
Institucin Policial. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para
poder organizar necesita saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en
cada etapa saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que
pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en
el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen
tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber
demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano
que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias
futuras.

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BIBLIOGRAFIA

Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL No le temas a la

competencia, tmale a la
incompetencia.
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