Berner Fachhochschule

Kompetenzzentrum Public Management und E-Government

Fachzeitschrift «eGov Präsenz»

Ausgabe 1/2010

Dokumentenmanagement und
Langzeitarchivierung

«eGov Präsenz»
Unternehmer und Nationalrat Ruedi Noser:
«Ich plädiere für einen nationalen CIO mit weit-
reichenden Kompetenzen»
«In Standardisierungsfragen müsste die Schweiz
anfangen, grossräumiger zu denken» – Christian
Mühlethaler, Stadtschreiber in Bülach
«Wichtig ist, wie man etwas kommuniziert, in welchen
Kontext man Dinge stellt» – Markus Hinterhäuser,
Konzertchef der Salzburger Festspiele
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Innovation! Partizipation! Exzellenz!
Reinhard Riedl
Prof. Dr. Reinhard Riedl
Herausgeber «eGov Präsenz» und Leiter
Kompetenz­zentrum Public Management
und E-Government
reinhard.riedl@bfh.ch
Kann E-Government die Innovation in Be-
hörden fördern? Soll es das? Darf es das
überhaupt? An diesen Fragen scheiden
sich die Geister.
Unter E-Innovation kann man vieles ver-
stehen: neue E-Dienstleistungen, Prozess-
integration zwischen Behörden, die Nut-
zung strategischer Führungssysteme etc.
E-Innovationen sind auf allen Verwaltungs-
ebenen möglich. Naturgemäss sind sie in
Grossbehörden häufiger. Dass es in der
Schweiz aber gerade kleinere bis mittel­
gros­­se Gemeinden sind, die Führungscock-
pits einführen, zeigt, dass E-Innova­tion an
der Peripherie oft leichter ist als im Zentrum.
Zwei Formen der Innovation haben im
­E-Government besondere Bedeutung: die
permanente Weiterentwicklung des Dienst-
leistungsangebots mit agilen Methoden
und eine langfristige, auf Emergenz basie-
rende, grundsätzliche Umgestaltung der
Behördenstrukturen. Diese beiden Innova-
tionsformen stehen einander diametral ge-
genüber, doch es gilt, beide zu nutzen.
«Agilität» als Führungsmethode
Der Begriff «agil» steht für eine Schar von
Entwicklungsmethoden, die mit kurzen Zy-
klen arbeiten, grossen Wert auf Erfolg bei
Endbenutzern legen und eine spezielle
Form von transparenter Führung praktizie-
ren. In agilen Projekten wird enger geführt
als in konventionellen Projekten, aber zu-
gleich sind die kreativen Freiheiten wohlde-
finiert, und die Akteure erhalten regelmä-
ssig Feedback zu ihren Leistungen. In der
Praxis führt das zu mehr Arbeitsspass und
einer besseren Stimmung in den Teams.
Agilität implementiert das klassische
Transparenzprinzip der Informatik auf Pro-
jektebene: Die Entwicklungszyklen der
agilen Entwicklungsmethoden können als
Analoga der «Komponenten» in der Soft-
wareentwicklung aufgefasst werden. Die
Führung definiert und überwacht das WAS
im Projekt, die Projektmitarbeitenden tra-
gen die Verantwortung für das WIE. Das
WAS wird dabei in priorisierte Teilziele auf-
geteilt. Geht das Projekt langsamer voran
als gewünscht, wird im vorgegebenen
Zeitrahmen nicht alles teilweise realisierte,
«eGov Präsenz» 1/10
sondern priorisierte Teilziele werden ganz
realisiert. Die regelmässigen Praxistests
der Zwischenprodukte durch die End­
benutzer garantieren zusätzlich, dass die
Ergebnisse am Ende echten Praxisnutzen
bringen – und dass Designfehler meist
schon: in der Frühphase des Projekts kor-
rigiert werden können.
Agile Methoden sind für die Weiterent-
wicklung des Dienstleistungsangebots im
Web genauso geeignet wie für grössere
­E-Government-Vorhaben, zum Beispiel
die Entwicklung einer Infrastruktur für ei-
nen virtuellen Wirtschaftsraum Schweiz. In
beiden Fällen erhöhen sie sowohl Entwick-
lungsgeschwindigkeit als auch Nachhal-
tigkeit. Es ist allerdings nützlich, wenn die
Auftraggeber eine agilitätskompatible Hal-
tung einnehmen: Das Bereitstellen von Fa-
chexpertinnen und -experten aus dem Ge-
schäftsbereich für die Mitarbeit im Projekt
und Praxistests mit den zukünftigen Nut-
zenden während des Projekts sind von
entscheidender Bedeutung für den Erfolg
agiler Methoden.
«Geleitete Emergenz» als
Führungsziel
«Emergenz» bedeutet ein Entstehen, das
nicht geplant ist, sondern durch die Rah-
menbedingungen gefördert und geleitet
wird. Die Entwicklung von Staatsarchitektu-
ren soll in die richtigen Bahnen gelenkt und
die Nachhaltigkeit sichergestellt werden.
Insbesondere soll eine Anpassung an zu-
künftige Bedürfnisse und technische Mög-
lichkeiten vereinfacht werden. Das «Moving
Target» dabei ist die Optimierung des Infor-
mationsmanagements nach Massgabe ver-
schiedener Randbedingungen. Diese sind
vor allem die technischen Möglichkeiten,
der Reifegrad der Organisation und die
Fachkompetenzen der Mitarbeitenden  –
und sie sollen sich selber bei der Opti­
mierung des Informationsmanagements
weiterentwickeln! Anstatt all dies durch­
zuplanen, ist es sinnvoller, die Emergenz
vernünftiger Grundstrukturen zu fördern.
Dafür ist eine Architektur-Zukunftsperspek-
tive notwendig, die sich von den techni-
schen Einschränkungen der Vergangenheit
und Gegenwart löst und weit in die Zukunft
vorausdenkt.
Der Begriff «Emergenz» stammt unter
anderem aus der neuen künstlichen Intelli-
genz. Er wird dort im Zusammenhang mit
intelligenten Wachstumsprozessen und mit
sensomotorischen Kopplungen verwen-
Leitartikel 1
det, die zur Emergenz eines intelligenten
Verhaltens führen. «Emergenz» steht so für
die Abkehr von den durchgeplanten, regel-
basierten Systemen der alten künstlichen
Intelligenz. An und für sich sind ungeplante
Wachstumsprozesse in der Informatik et-
was sehr Unschönes. Leider sind sie in der
Praxis kaum vermeidbar. Die hohe Kunst
des pragmatischen Architekturmanage-
ments ist es darum, das Wachstum sanft
so zu steuern, dass Denkbarrieren über-
wunden werden und geordnete (reife)
Strukturen «emergieren».
Die Steuerung der Emergenz
mittels Visionen
Um eine geleitete Emergenz im E-Govern-
ment zu ermöglichen, empfiehlt es sich,
ein Führen mit Visionen zu praktizieren. Mit
Visionen meine ich klar formulierte Eigen-
schaften der zukünftigen Organisation, für
die es a priori keine konkreten Umset-
zungspläne gibt. Beim Führen mit Visionen
gibt die Unternehmensleitung das zukünfti-
ge WAS und die Handlungsgrundsätze des
Unternehmens vor, ohne Beschreibung
des WIE. Dieses WIE muss vom Kader ent-
wickelt werden, indem jeder in seinem Be-
reich für seine Aufgaben das WIE konkreti-
siert.
Das funktioniert nur, wenn Vorgesetzte
ihren Mitarbeitenden klare Aufgaben ge-
ben und im direkten Gespräch prüfen, ob
diese die Aufgaben vollumfänglich verstan-
den haben. Wichtig ist, dass allen Kader-
mitgliedern ein ihrer Position entsprechen-
des Mass an Kreativität zugebilligt und
abgefordert wird.
Im E-Government liegt die Aufgabe, Visi-
onen zu formulieren, bei den Architekten.
Wie bei agilen Methoden sind auch bei der
losen Steuerung von Emergenz die Fach-
kompetenz der Mitarbeitenden und eine
präzise Kommunikation von entscheiden­
der Bedeutung. Die Führungspersonen
müssen inhaltlich in der Sache kompetent
sein, Architekturkonzepte verstehen und
gut kommunizieren. Ein für das Team
nach­vollziehbares Feedback erhöht die
Produktivität signifikant. Doch es fordert
Führungskräften viel ab.
Fehlende politische Neutralität
oder die Multidisziplinarität der
Ingenieure
Bei aller Innovationsfreudigkeit sollten wir
uns bewusst sein: E-Government ist ers-
tens Knochenarbeit und zweitens politisch
2 Leitartikel
nicht völlig neutral. Es fordert ein Commit-
ment zu hoher Fachkompetenz und zur
Leistungsorientierung in der öffentlichen
Verwaltung. Sein Ziel ist höhere Qualität
der Behördenarbeit zu geringeren Kosten!
Trotz stetig wachsender Kom­plexität der
Behördenarbeit soll ein Anwachsen der
Kosten der öffentlichen Verwaltung ver­
hindert werden. Dafür will E-Government
dreierlei tun: moderne Informations- und
Kommunikationstechnologien einsetzen,
Organisationsstrukturen weiterentwickeln
und die fachliche Qualifizierung der Behör-
denmitarbeitenden fördern. Wer dies aus
politischen Gründen ablehnt – sei es aus
Opposition gegen Effizienz, sei es aus Op-
position gegen einen Ausbau der staatli-
chen Leistungen oder sei es aus grund-
sätzlicher Ablehnung von Veränderun-
gen –, der wird E-Government ablehnen.
Problematischer noch: Die Logik des
­E-Government ist eine pragmatische Nut-
zenlogik und wird stark von Ingenieurs-
denken geprägt. Das empört viele politisch
denkende Menschen. E-Government ba-
siert zwar auf drei fachlichen Pfeilern – In-
formatik, Rechtswissenschaft und Organi-
sationswissenschaft – und involviert viele
andere Fächer: Aber die Involvierung aller
nicht technischen Disziplinen ist fokussiert
auf das praktische Lösen konkreter Prob-
leme – und nicht auf politische Diskurse.
Weiters ist E-Government zwar kein
neues New Public Management, jedoch
verlangt die Implementierung umfassen-
der E-Government-Lösungen irgendwann,
dass die Leistungen einer Behörde defi-
niert werden. Diese Leistungsdefinition
führt eine neue abstrakte Perspektive auf
die Arbeit der öffentlichen Verwaltung ein,
die vielerorts Widerstand hervorruft.
Modernes Management –
politisch unkorrekt
Tatsächlich steht E-Government in Bezug
auf fast alle kritischen Organisations­
aspekte politisch ein bisschen neben den
Schuhen. Es basiert auf einer Organisa­
tionslogik, die der politischen Welt eher
fremd ist.
Erstens Strategie: Eine tief greifende
­E-Government-Einführung verlangt eine
Strategie mit klaren Zielen. Das wider-
spricht der politischen Überlebenslogik
des Sich-nicht-Festlegens und gibt politi-
schen Newcomern Profilierungschancen.
Zweitens Struktur: E-Government wird
langfristig die Organisationsstrukturen ra-
dikal verändern. Die Treiberin dieser Ver-
änderung ist die Technologie. Shared Ser-
vice Centers sind erst der Anfang. In
Europa wird es mittelfristig One-Stop-Por-
tale als einheitliche Ansprechpartner für
die Wirtschaft geben. Sie werden die Be-
hörden virtuell verhüllen (wrappen), doch
anders als bei Christos Verhüllungen wer-
den die virtuellen Wrapper die Strukturen
prägen, die sie wrappen. Dabei wird wahr-
scheinlich vieles dezentralisiert werden!
Drittens Ausführung: Im Zentrum des
­E-Government steht die Einführung und
Optimierung von Geschäftsprozessen.
Doch kein Überstülpen der betriebswirt-
schaftlichen Konzepte über die öffentliche
Verwaltung ist gefragt, sondern ein konse-
quentes Weiterentwickeln der Ablauf­-
orga­nisation. Das Wissen aus der Vergan-
genheit darüber, wie man Behördenarbeit
gut organisiert, behält auch im E-Govern-
ment seine Gültigkeit. Die rein E-Mail-­
basierte Verwaltung wird genauso wenig
reüssieren wie die verschiedensten Versu-
che, die Verwaltungsarbeit besser zu kon-
trollieren. Gutes E-Government ist hier
kein williger Erfüllungsgehilfe.
Viertens Kultur: Die zur effektiven Nut-
zung von E-Government notwendige In-
formationsorientierung der Arbeitskultur
ist im wirklichen Leben bisher so selten
anzutreffen, dass viele Angst vor dieser
Unbekannten haben. Einige Verwaltungs-
kader werden sich aber genau dadurch
profilieren.
Fünftens Partnerschaften: Die Koopera­
tion verschiedener Behörden ohne klare ge-
setzliche Regelungen stellt eine Conditio
sine qua non dar – nicht nur, aber insbeson-
dere in der föderalen Schweiz! Das wirft die
Frage auf, ob E-Government nicht doch zu
einer Zwangsharmonisierung führt. Die
Wahrheit ist, Kooperation verlangt Kompro-
misse. Das gilt für die Behördenzusammen-
arbeit im E-Government ebenso wie für
­andere Formen der Kooperation. Die kanto-
nale Zusammenarbeit spielt im Schweizer
E-Government die Schlüsselrolle.
Sechstens Mitarbeiterqualifikation:
E-Go­vernment vernichtet anspruchslose
Jobs und schafft anspruchsvolle Jobs für
spezialisierte Wissensarbeiter. Davon pro-
fitieren primär die Besten. Die Jungen un-
ter ihnen werden in Zukunft mit Computer-
spielen und Web 2.0 aufgewachsen sein
und sich durch Schnelligkeit, hohe Risiko-
bereitschaft und konsequentes Ausfiltern
von nebensächlichen Informationen aus-
zeichnen – lauter Eigenschaften, die man
in der Vergangenheit lieber nicht hervor-
kehrte, wenn man Verwaltungskarriere
machen wollte.
Siebtens Innovation: Regierungen und
öffentliche Verwaltungen müssen in einer
sich schnell wandelnden Welt innovativer
werden, um Stabilität zu wahren. Da Ver-
netzung ein Schlüssel zur Innovation ist,
wird E-Government viele Innovationen
prägen. Für alle jene, die unter Innovatio-
nen leiden und diese als Unrecht empfin-
den, wird E-Gorvernment darum zum
Symbol des Unrechts werden.
Achtens Führung: Das traditionelle Füh-
ren mit Verordnungen ist im E-Government
noch erfolgloser als anderswo. Einerseits
besitzt der einzelne Behördenmitarbeiten-
de wesentlich mehr Information und ist
wesentlich besser vernetzt als früher. An-
dererseits werden die Zusammenhänge
zwischen einzelnen Aktionen durch die
Optimierung des Informationsmanage-
ments im E-Government komplexer. Das
stellt ganz neue Anforderungen an Füh-
rungspersonen.
E-Government (ver)heisst
Veränderung
Summa summarum verlangt und verur-
sacht E-Government umfassende Ver­än­
derungen und ein «Joint Venture» der tra­
ditionellen Verwaltungskultur mit der
Informatik. Was daraus wirklich werden
wird – das heisst, wie der Staat der Zu-
kunft tatsächlich aussehen wird –, können
wir derzeit nur ahnen. Absehbar ist aber,
dass die Veränderungen sogar die politi-
sche und administrative Entscheidungsfin-
dung penetrieren werden. Bislang schei-
terten zwar die meisten Experimente, die
versuchten, Bürgerinnen und Bürger mit
Internettechnologie in die politische Ent­
scheidungs­findung einzubinden. Doch die
positiven ­Erfahrungen aus der Wirtschaft –
IBM Innovation Jam, CISCO-Ideenwettbe-
werb etc. – zeigen das Potenzial auf. Ganz
zu schweigen von Obamas Campaigning.
In Zukunft wird E-Partizipation vermutlich
insbesondere auf Expertenebene das We-
sen der Politik verändern. Der Druck auf die
Parlamentarier, sich in Sachfragen mit dem
Wissen der Experten zu beschäftigen, wird
steigen. Das wird unkonventionelle politi-
sche Karrieren ermöglichen. Anderseits
werden E-Partizipation-Events die Möglich-
keit bieten, die Risiken von politischen Vor-
haben besser und schneller abzuschätzen,
weil Gruppen in der Risikoabschätzung be-
sonders effektiv sind. Das wiederum wird
zu neuen Formen des Ideenventilierens
führen, deren Effekt auf die politische Land-
schaft schwer abschätzbar ist.
In dieser bevorstehenden Dynamik gilt
es, auf Bewährtes zu setzen. Frei nach
Howard Gardner (und Richard Sennett)
sind das: handwerklich-fachliche Kompe-
tenz, integratives Denken, Kreativität, res-
pektvoller Umgang mit den anderen und
die Bereitschaft, Verantwortung zu über-
nehmen. Die alte Vision von Peter Drucker,
dass uns ein Zeitalter der Wissensarbeiter
bevorsteht, wird durch die Auswirkungen
der Internettechnologien Realität werden.
Das Schlüsselwort heisst Exzellenz – auch
im E-Government.
Herzlich, Ihr Reinhard Riedl
«eGov Präsenz» 1/10
Berner Fachhochschule
Kompetenzzentrum Public Management und E-Government

Call for Papers

«eGov Präsenz» 2/10: Interoperabilität und Standards
«eGov Präsenz» ist DIE Fachzeitschrift für E-Government in der Schweiz und im deutschsprachigen Ausland
(www.egov-praesenz.ch). Der Magazinteil enthält Experteninterviews, Kolumnen und aktuelle Veranstaltungsberichte. Im
Fachteil präsentieren wechselnde Autoren nationale und internationale Perspektiven der Forschung und Praxis.

Die nächste Ausgabe, 2/10, beschäftigt sich mit dem Thema Interoperabilität und Standards. Wir laden Sie ein, bis am
26. März 2010 einen Abstract zu diesem Thema einzureichen und bei angenommenem Abstract einen zwei- bis dreiseitigen
Artikel zu verfassen. Die Ausgabe 2/10 erscheint im August 2010, Redaktionsschluss ist der 28. Mai 2010.

Die Fachzeitschrift «eGov Präsenz» bietet Ihnen als Autorin oder Autor die Möglichkeit, Ihren Beitrag einem internationalen
Publikum aus Entscheidern in Politik, öffentlicher Verwaltung und Wirtschaft zu präsentieren. Ihr Beitrag kann die aufgezähl-
ten, aber auch themenverwandte Aspekte behandeln.

Themen
• Standards:
Erarbeitung, Pflege, Weiterentwicklung von Standards, Nutzenbewertungen von Standards, Standardportfolio Bildung,
Akzeptanz von Standards
• Interoperabilität:
Technische Interoperabilität, Prozessinteroperabilität, Organisations- vs. Prozessinteroperabilität, länderübergreifende
Interoperabilität, visuelle Darstellung von Interoperabilität
• Forschungserkenntnisse:
Forschungsergebnisse und deren Interpretationen, Überblicksartikel, Analysen von aktuellen Entwicklungen und
Trends sowie Aufsätze
• Innovative Projekte:
Fortschrittliche und aktuelle Vorhaben, Projekte, Problemlösungsansätze, deren Herausforderungen, Planung,
Umsetzung, Controlling und Betrieb

Einreichung der Beiträge

Bitte senden Sie Ihre Vorschläge (Abstract, ca. 1000 Zeichen) bis am 26. März 2010 an ronny.bernold@bfh.ch.

Annahme der Artikel

Die Beiträge müssen Qualität haben und dürfen keine PR-Artikel sein, sie müssen eine gewisse Praxisrelevanz aufweisen,
und Aussagen sollen wo immer möglich an Praxisbeispielen illustriert werden. Weitere Kriterien für die Annahme sind
Klarheit, Innovationsgrad und Aktualität. Es besteht keine Garantie für die Aufnahme eines Beitrages in die Zeitschrift.

Sprache
Es werden Artikel in deutscher, französischer und englischer Sprache akzeptiert.
4 Inhaltsverzeichnis

«eGov Präsenz» 1/10

Magazinteil: Innovation

Leitartikel
1 Innovation! Partizipation! Exzellenz!
Reinhard Riedl, Herausgeber «eGov Präsenz» und Leiter Kompetenzzentrum Public Management
und E-Government

Zu dieser Ausgabe
6 Herzlich willkommen im neuen Jahrzehnt – Alles bleibt beim Neuen
Ronny Bernold, Chefredaktor «eGov Präsenz», Kompetenzzentrum Public Management und E-Government
7 Die Autorinnen und Autoren dieser Ausgabe

Interview
8 «Ich plädiere für einen nationalen CIO mit weitreichenden Kompetenzen»
Ruedi Noser, Nationalrat und Unternehmer
14 «In Standardisierungsfragen müsste die Schweiz anfangen, grossräumiger zu denken»
Christian Mühlethaler, Stadtschreiber der Stadt Bülach
20 «Wichtig ist, wie man etwas kommuniziert, in welchen Kontext man Dinge stellt»
Markus Hinterhäuser, Konzertchef der Salzburger Festspiele

Kolumne
12 «Aus anderer Warte» Das Neue dringt herein mit Macht
Jürg Römer
19 Wie «verrückt» darf – oder muss – Innovation sein?
Markus Fischer
37 Web 4.0 – ein Exkurs über Emotionen und Tags
Reinhard Riedl

Zwischenruf
24 Records Management oder Misere? Vom schwierigen Umgang mit elektronischen
Unterlagen in der Verwaltung
Tilman Braun

Veranstaltungen
26 Im Fokus: «Dokumentenmanagement und Langzeitarchivierung»
Ronny Bernold, Michael Kaschewsky
28 «E-Government: das dynamischste Pferd im Rennstall der Verwaltung»
3. Nationales eGovernment-Symposium vom 17. November 2009
Ronny Bernold, Alessia Neuroni

E-Government Schweiz
30 Organisationskonzept für ein föderales E-Government Schweiz»
Klaus Lenk, Tino Schuppan, Marc Schaffroth
33 BPM – ganz praktisch!
Laurent Bagnoud, Marc Schaffroth
34 Unternehmensidentifikator für die Schweiz
Andreas Spichiger

«eGov Präsenz» 1/10

 Inhaltsverzeichnis 5

Fachteil: Dokumentenmanagement und Langzeitarchivierung

Forschung / Analyse
39 Développements théoriques: l’analyse des Régimes institutionnels des ressources appliquée
à la ressource information
Mirta Olgiati
42 Langzeiterhaltung von Dokumenten aus dem literarischen Schreibprozess
Urs Richle, Alexander Wenzel, Julia Büchel, Rolf Jufer
45 Das Datenpointernetzwerk: Basisinfrastruktur für ein interorganisationales Information Sharing
Martin Brüggemeier, Sirko Schulz
48 Rechtskonforme Aufbewahrung und Archivierung aus Sicht des Wirtschaftsprüfers
Christoph Protz
50 Dokumentmanagement funktioniert nicht ohne Output-Management
Daniel Liebhart
52 Prozesse machen aus Ablagesystemen echtes Dokumentenmanagement
Markus Fischer, Christoph Bisel
54 L’E-Participation indissociable de l’E-Inclusion: «Living Labs», une démarche intégrante
Ino Maria Simitsek
56 Information Lifecycle Management: eine ganzheitliche Strategie für das Informations-
management
Sven Sauer, Iven Jainta

Praxis – Schweiz
58 Geodaten (fast) für die Ewigkeit
Krystyna W. Ohnesorge, Urs Gerber
63 Informationsmanagement und Langzeitaufbewahrung digitaler Informationen im
Gemeindeumfeld
Lukas Fässler
64 Die Einführung der elektronischen Geschäftsverwaltung (GEVER) im Eidgenössischen
Departement für auswärtige Angelegenheiten (EDA)
Jan P. Beekman, Bärbel Förster
66 Dokumentenmanagement und Langzeitarchivierung – es besteht Handlungsbedarf
Rudolf K. Spiess, Isabelle Grünig
68 So führte das Bildungsdepartement des Kantons Aargau die elektronischen Beurteilungs-
instrumente im PDF-Format ein
Guido Hauller, Beat Steiner
70 Von elektronischen Urkunden zu elektronischen Justizarchiven
Adrian Blöchlinger
74 Benutzerfreundliches Records Management und Einsatz von digitalen Signaturen in der
Langzeitarchivierung
Jürg Porro, Daniel Markwalder

Praxis – International
78 Aktenhaltung und Vorgangsbearbeitung werden in Brandenburg auf Ministerialebene
vollständig elektronisch
Andrea Kubath
80 Eine Referenzarchitektur für die vertrauenswürdige Langzeitarchivierung sensitiver Daten
Detlef Hühnlein, Ulrike Korte, Stefanie Fischer-Dieskau
82 Durchgängige IT-Unterstützung von Verwaltungsabläufen durch Digitales Schriftgutmanagement
Harald Schumacher, Martin Wind

Die Artikel spiegeln die persönliche Meinung des Autors/der Autorin und nicht die Meinung der Berner Fachhochschule wider.

Mitglied der

Die Berner Fachhochschule ist Mitglied der European

Foundation for Quality Management, EFQM

«eGov Präsenz» 1/10

6 Zu dieser Ausgabe
Herzlich willkommen im neuen Jahrzehnt
Alles bleibt beim Neuen
Ronny Bernold
Ronny Bernold
Chefredaktor «eGov Präsenz»,
Kompetenzzentrum Public Management
und E-Government
ronny.bernold@bfh.ch
Liebe Leserin, lieber Leser
Die Fachzeitschrift «eGov Präsenz» prä-
sentiert im Jahr 2010 eine kleine Neue-
rung. Wie bis anhin werden wir einen Ma-
gazin- und einen Fachteil aufweisen.
Jedoch erhält der Fachteil ein eigenes
Schwerpunktthema. Im Sinne des mo-
mentanen Wandels steht die erste Ausga-
be des neuen Jahrzehnts unter dem Titel
Innovation.
Innovation, gemäss Duden auch Er­
neuerung oder Veränderung, ist der erste
Schritt zur kontinuierlichen Verbesserung.
Denn nur die Veränderung kann neue, teil-
weise bessere Lösungen bringen. Ohne
Innovation stagniert unsere Entwicklung!
Und gerade in der jetzigen wirtschaftlich
oft schwierigen Zeit scheint der Wille zur
Innovation gross zu sein. Zumindest ver-
mittelt diesen Eindruck das Interview mit
Herrn Mühlethaler (Seite 14), Stadtschrei-
ber der Stadt Bülach und neues Mitglied
des E-Government-Expertenrats. Seiner
Meinung nach müssten Innovationen und
verstärkt Standards «jetzt erst recht» ge-
fördert werden! Innovationen wie das BPM
Starter KIT (Bagnoud, Schaffroth, Seite 33)
oder die Unternehmensidentifikation UID
(Spichiger, Seite 34) erlauben die Weiter-
entwicklung im E-Government. Nationalrat
Ruedi Noser fordert für diese Weiterent-
wicklung im Interview (Seite 8) einen natio-
nalen CIO mit weitreichenden Kompeten-
zen und eine Verfassungsgrundlage für
E-Government. Das Gespräch mit Markus
Hinterhäuser (Seite 20) zeigt jedoch, dass
Neues sehr oft auf Widerstände stösst.
Dem Pianisten und Konzertverantwortli-
chen der Salzburger Festspiele ist es aber
auf eine faszinierende Art gelungen, Beste-
hendes mit Frischem zu kombinieren.
Fachteil: Dokumentenmanage-
ment und Langzeitarchivierung
Im Zuge der stetig voranschreitenden
computergestützten Innovation wandelt
sich unsere Arbeitsweise, und es entste-
hen ganz neue Fragestellungen. Die Infor-
mation, von jeher zentrales Gut der Ver-
waltungsarbeit, kann und wird immer
verteilter gespeichert. Wo früher Doku-
mente oft abgeschlossene Informations-
einheiten bildeten, werden sie heute nicht
selten ad hoc nach Bedarf zusammenge-
baut. Die zugrunde liegenden Informatio-
nen sind dabei zunehmend fragmentiert
gespeichert. Die alten Aufbewahrungs-
und Informationsregeln gehen verloren
und wurden dabei nur selten durch neue
ersetzt (Spiess, Grünig, Seite 66).
Historie und Nachvollziehbarkeit
als Kernanforderung
Die Speicherung und auch Archivierung
der neuartigen digitalen Daten wie etwa
Geoinformationen (Ohnesorge, Gerber,
Seite 58) zwingt uns umzudenken. Einer-
seits gibt es nicht mehr das eine physi-
sche Original, wie es einst der Grund-
buchplan im Aktenschrank war. Anderseits
gewinnen die Zeitbestände und damit die
Nachvollziehbarkeit der Entstehung- oder
der Mutationsschritte an Bedeutung. Nicht
nur aus Sicht des Wirtschaftsprüfers
(Protz Seite 48) oder bei einem Gerichts-
prozess ist die Entstehung der Daten von
zentraler Wichtigkeit. Eine E-Mail oder ein
Chateintrag im Rahmen der Dokumenten-
entstehungsphase wird plötzlich äusserst
relevant und sollte Jahre später wieder
verfügbar sein. Ganz zu schweigen von di-
gitalen Schülerbeurteilungen und elektro-
nischen Zeugnissen (Hauler, Steiner, Seite
68), wie sie vermehrt eingesetzt werden.
So werden Schriftsteller bereits beim
­Erarbeitungsprozess ihres Textes unter-
stützt, um die dabei entstehenden Texte,
Entwürfe und Manuskripte für die Lang-
zeitarchivierung vorzubereiten (Richle,
Wenzel, Büchel, Jufer, Seite 42).
Technische und konzeptio-
nelle Innovation rund um das
Dokument
Die Praxisbeiträge berichten von verschie-
densten Ansätzen und Lösungen, die Ent-
wicklung der letzten Jahre umzusetzen.
So können seit September 2009 quali­
fiziert signierte Online-Strafregisterauszü-
ge ausgegeben werden. Diese Neuerung
der elektronisch signierten Publikationen
bringt zeitgleich aber ganze neue Bedürf-
nisse an die Langzeitarchivierung (Blöch-
linger, Seite 70). Und wiederum spielen die
Nachverfolgbarkeit und die Dokumenta­
tion der Entstehung und der Zeitstände
eine eminent wichtige Rolle. In der Bun-
desverwaltung wird momentan unter dem
Begriff GEVER flächendeckend die elekt-
ronische Geschäftsverwaltung eingeführt.
In allen Inland-Stellen des Eidgenössi-
schen Departements für auswärtige An­
gelegenheiten (EDA) soll bis Ende 2011
die flächendeckende Einführung des
­Dokumentenmanagement-Systems abge-
schlossen sein (Beekman, Förster, Sei-
te 64). Doch bei all diesen fortschrittlichen,
zukunftsträchtigen Dokumentenverwaltun­
gen, Informationsmanagement-Systemen
und Ähnlichem stellt sich Tilman Braun
(Seite 24) in seinem Zwischenruf die Fra-
ge, weshalb wir uns beim konkreten Um-
gang mit elektronischen Daten und Doku-
menten nur allzu oft sehr schwer tun.
Die ausserordentlich hohe Anzahl an
eingereichten Abstracts zeigte die Rele-
vanz und Vielschichtigkeit des Themas.
Wir haben bewusst verschiedene Beiträge
mit verschiedenen Aspekten des Doku-
mentenmanagements und der Langzeitar-
chivierung ausgewählt. Die Herausforde-
rung bleibt, die verschiedenen Disziplinen
und Sichtweisen zusammenzuführen, um
letztendlich anstelle der vielen Puzzleteile
das Bild als Ganzes zu sehen.
Ich danke Ihnen für Ihr Interesse und wün-
sche Ihnen eine aufschlussreiche und be-
reichernde Lektüre.
Ronny Bernold
Ausblick «eGov Präsenz» 2/10
Die nächste Ausgabe der «eGov Präsenz» erscheint im
August 2010 mit dem Titel «Interoperabilität und
Standards».
Sie sind dazu eingeladen, Ihre Vorschläge für Fachartikel
zum Thema bis am 26. März 2010 an mich einzureichen.
Weitere Informationen unter www.egov-praesenz.ch/cfp
«eGov Präsenz» 1/10
 Zu dieser Ausgabe 7

Die Autorinnen und Autoren dieser Ausgabe

Prof. Laurent Bagnoud Jan P. Beekman
Professor am Institut Bereichsleiter Logistik, Mit-
Wirtschaftsinformatik der glied der Geschäfts­leitung
Fachhochschule HES-SO Direktion für Ressourcen
Valais Wallis DR, Eidgenössisches
Departement für auswärti-
ge Angelegenheiten EDA
Ronny Bernold Christoph Bisel Adrian Blöchlinger Tilman Braun Prof. Dr. Martin
Chefredaktor Senior Consultant, Fachbereich Rechts­ Mehrjährige Verwaltungs­ Brüggemeier
«eGov Präsenz», Soreco AG informatik, Bundesamt erfahrung sowie Professor für Betriebswirt-
Kompetenz­zentrum für Justiz Beratungs­tätigkeit für alle schaftslehre und Public
Public Management und föderalen Ebenen Management, Hochschule
E-Government für Technik und Wirtschaft
(HTW) Berlin

Julia Büchel Lukas Fässler Markus Fischer Markus Fischer Dr. Stefanie Fischer- Bärbel Förster Urs Gerber
Schweizerisches Rechtsanwalt und Geschäftsführer, Unabhängiger Unter- Dieskau Leiterin Sektion Geschäfts- Leiter Grundlagen zum
Literaturinstitut HKB BFH Informatikexperte, Soreco Publica AG nehmer, Berater und Referentin im Bundesamt verwaltung und Archivie- Raummonitoring, Bundes-
Präsident des Vereins Coach für Sicherheit in der rung, Stv. Bereichsleiterin amt für Landestopografie
SSGI Informationstechnik (BSI) Logistik, Eidgenössisches swisstopo
Departement für auswärti-
ge Angelegenheiten EDA

Isabelle Grünig Guido Hauller Dr. Detlef Hühnlein Iven Jainta Prof. Rolf Jufer Dr. Michael Dr. Ulrike Korte
Stelllvertretende Leiterin Leiter Informatik, Kanton Security Networks AG Product Marketing Analyst, Departement Technik Kaschewsky Referentin im Bundesamt für
Informatik und Logistik Aargau, Departement OPTIMAL SYSTEMS GmbH und Informatik BFH Wissenschaftlicher Mit­- Sicherheit in der
Gesamtleiterin ECM- Bildung, Kultur und Sport arbeiter, Kompetenzzentrum Informationstechnik (BSI)
Projekte, Stadt Biel Public Management und
E-Government

Andrea Kubath Prof. em. Dr. Daniel Liebhart Dr. Daniel Markwalder Dr. Alessia C. Neuroni Dr. Krystyna W. Mirta Olgiati
Referatsleiterin, Klaus Lenk Dozent für Informatik, Bereichsleiter Public Key Senior-Researcherin, Ohnesorge Doctorante, Institut de
Ministerium des Innern Universität Oldenburg, Hochschule für Technik Infrastructure (PKI) und Kompetenzzentrum Chefin Ressort Innovation Hautes Etudes en
Brandenburg Deutschland Zürich und Solution Sicherheitsprodukte, Public Management und und Erhaltung, Schweizeri- Administration publique
Manager, Trivadis AG Bundesamt für Informatik E-Government sches Bundesarchiv BAR
und Telekommunikation BIT

Jürg Porro Christoph Protz Urs Richle Prof. Dr. Reinhard Riedl Prof. Dr. Jürg Römer Sven Sauer Marc Schaffroth
Bereichsleiter Competence Senior Manager, Schweizerisches Herausgeber «eGov Fachbereichsleiter Wirtschaft Gründungsmitglied Projektleiter, Informatik­
Center Geschäftsverwal- KPMG AG Zürich Literaturinstitut HKB BFH Präsenz» und Leiter und Verwaltung, Berner und CIO, OPTIMAL strategieorgan Bund ISB
tungslösungen, Bundes- Kompetenz­zentrum Fachhochschule SYSTEMS GmbH
amt für Informatik und Public Management und
Telekommunikation BIT E-Government

Sirko Schulz Harald Schumacher Prof. Dr. Tino Schuppan Ino Maria Simitsek Prof. Dr. Andreas Rudolf K. Spiess Beat Steiner
Wissenschaftlicher Geschäftsführer, Geschäftsführer lfG. CC, Membre du projet Living Spichiger Leiter Informatik und Co-Founder, Ajila AG
Mitarbeiter, Hochschule für b.i.t.consult GmbH The Potsdam Lab E-Inclusion – Senior Researcher Logistik, Stadt Biel
Technik und Wirtschaft eGovernment CTI/SATW, Techno­ Kompetenzzentrum
(HTW) Berlin Competence Center pédagogue – DIP Genève Public Management und
E-Government

Alexander Wenzel Dr. Martin Wind

Schweizerisches Institut für Informations­
Literaturinstitut HKB BFH management Bremen;
beratender Partner der
b.i.t.consult GmbH

«eGov Präsenz» 1/10

8 Interview
«Ich plädiere für einen nationalen CIO mit
weitreichenden Kompetenzen»
Ruedi Noser, Unternehmer und FDP-Nationalrat, ist fest davon überzeugt, dass die Schweiz
einen nationalen CIO braucht, der nahe beim Bundesrat angesiedelt ist und die Aufgabe
hat, alle Prozesse möglichst günstig anzubieten. Im Interview spricht er über die Wirkung
der bisherigen E-Government-Bestrebungen, seine Wunschprojekte und das politische
Commitment zu E-Government.
Ruedi Noser, Nationalrat und Unternehmer
Interview: Ronny Bernold
Was bedeutet für Sie E-Economy oder
E-Government?
Die Bedeutung von der Bürgerin und vom
Bürger her sollte eigentlich ganz einfach
sein: dass ich von zu Hause aus Sachen
erledigen kann, für die ich früher das Haus
verlassen musste.
Welche Infrastruktur müsste der
Staat für E-Economy bereitstellen?
Ich bin ja immer noch der Ansicht, dass
man vom Staat einen Pass bekommen
sollte, der einem in der virtuellen wie in der
realen Welt zur Verfügung steht. Mit dem
biometrischen Pass und mit der SuisseID
gehen wir in diese Richtung. Es wird ver-
mutlich noch eine Weile dauern, bis jede
Bürgerin, jeder Bürger sich in der realen
und in der virtuellen Welt mit demselben
Dokument ausweisen kann. Das aber
muss die Zielsetzung sein.
«Ich bin der Ansicht, man
müsste eine Verfassungs-
grundlage für E-Government
schaffen.»
Sehen Sie einen Bedarf für weitere
Infrastruktur, um E-Business besser
unterstützen zu können?
Ich habe schon x-mal gesagt, man müsste
aufhören, territoriale Anwendungen zu
bauen. Wenn die Einwohnerkontroll-Soft-
ware der Stadt Winterthur gut ist, dann soll-
te ich als Wetzikoner diese Software eben-
falls verwenden und Daten nach Wetzikon
­schicken können. So würde sehr schnell
ein Markt und damit Bewegung entstehen.
Man muss aufhören, in der virtuellen Welt
das Territorialprinzip anzuwenden.
Die E-Government-Strategie des Bun­
des zielt in erster Linie oder in
höchster Priorität auf die Wirtschaft.
Merken Sie als Unternehmer etwas
davon?
Bis jetzt hat man noch nichts gemerkt.
Das muss man einfach festhalten. Jetzt
aber sind zwei oder drei Sachen in der
Pipeline wie Lohnmeldeverfahren, die
elektronische Urkunde oder eine Numme-
rierung für die eindeutige Identifikation von
Firmen, das heisst, jetzt hat man vermut-
lich die Voraussetzungen geschaffen, so-
dass man es in den nächsten ein bis drei
Jahren merken könnte. Ich bin sehr ge-
spannt darauf, wann meine Bank als Ers-
tes diese Identifikationsnummer verlangt.
Sie sprechen von der UID?
Ja. Ich denke, das könnte relativ schnell
spürbar werden. Die E-Government-Stra-
tegie ist ja erst seit drei Jahren da. Und
jetzt schauen wir, ob man das in den
nächsten paar Jahren herunterkriegt. Bis
im Jahr 2011 sollte man meiner Ansicht
nach von E-Government etwas merken.
Wie erleben Sie das politische Com-
mitment zu E-Government?
Ich denke, im Parlament hat es eine recht
hohe Unterstützung. Die Probleme liegen
eher in der Verwaltung. All diese «E-The-
men» sind immer integrale Themen. Neh-
men Sie das Thema Identität, das spielt
bei der Versichertenkarte, dem SECO und
bei den Identifizierungspapieren eine Rol-
le. Somit sind das Innendepartement, das
Wirtschaftsdepartement und das Justiz-
departement involviert. Drei Departemen-
te, die eigentlich drei Funktionen bräuch-
ten, die man zusammenlegt. Im Grunde
müsste man die ganze Identifizierung der
Bürgerinnen und Bürger zusammenlegen
und nicht in den verschiedenen Departe-
menten führen. Sozialversicherungsnum-
mer, Versicherungskarte, Identifizierung
der Leute für Trust-Register in der Wirt-
schaft, Staatsbürgerpapiere, das könnte
man zu einem Amt zusammenlegen, das
die Identitäten managen müsste. Vermut-
lich kommt auch noch das Finanzdeparte-
ment dazu mit der Steuer- und Mehrwert-
steueridentifizierung und so weiter. Da
arbeitet man nur sehr zögerlich zusam-
men.
Das heisst weg von der effektiven An-
wendung hin zu einem Prozessge-
danken, der mehrfach verwendbar
wäre?
Wenn man es frech ausdrücken will: Ich
glaube, der Prozessgedanke ist in der
Bundesverwaltung noch wenig bis gar
nicht vorhanden.
«[…] man müsste aufhören,
territoriale Anwendungen zu
bauen.»
E-Government steht ja eigentlich für
Innovation. Welche Innovationen hat
es bisher gebracht oder wird es noch
bringen?
Ich glaube, die Problematik ist, dass wir
bisher den Nutzen noch zu wenig aufge-
zeigt haben. Ich bin der Ansicht, man
müsste eine Verfassungsgrundlage mit fol-
gendem Inhalt schaffen:
Erstens soll der Bürger dem Staat keine
Informationen geben müssen, die dieser
schon hat.
Zweitens soll der Bürger zu jeder Tages-
und Nachtzeit und in jeder Form dem
Staat eine Information geben können.
Und drittens soll der Bürger ein Recht
haben auf Einsicht in die Informationen,
die der Staat über ihn hat, und zwar jeder-
zeit in sämtliche.
In der Verfassung gibt es ja gewisse
Grundrechte darüber, wie die Bürgerin
oder der Bürger mit den Behörden umge-
hen kann, aber diese befinden sich immer
noch auf dem administrativen Niveau des
18. oder des 19. Jahrhunderts. Wenn man
ein solches Grundrecht aufnehmen würde,
dann wären Gemeinden, Kantone und
Bund erstens gezwungen, zusammenzu-
«eGov Präsenz» 1/10
10 Interview
arbeiten, sie wären zweitens gezwungen,
den Prozessgedanken zu bringen, und sie
wären drittens gezwungen, das relativ
schnell zu machen.
Sehen Sie in der nächsten Zeit realis-
tische Chancen für einen solchen
Vorstoss?
Davon ist man noch meilenweit entfernt.
Der Staat formuliert E-Government noch
nicht als Grundrecht der Bürgerin oder
des Bürgers, sondern definiert es als Ent-
lastung für seine Aufgaben. Das ist eigent-
lich falsch. Wenn meine Grossmutter das
am Postschalter machen will, weil sie gern
zum Postschalter geht, dann soll sie das
tun können. Aber wenn ich das am Sonn-
tag, nachts um zwölf Uhr, machen will,
dann soll ich das auch tun können. Das
wäre der Gedanke, den man bringen
müsste. Dann würde man auch sehr
schnell einen Nutzen sehen. Aber im Mo-
ment definiert man den Nutzen sehr oft
nur verwaltungsintern und nicht gegen-
über den Bürgerinnen und Bürgern.
Eine der am weitesten reichenden In-
novationen gab es im Kanton Glarus,
als man auf Verwaltungsebene die
Gemeinden zusammenlegte. Sinni-
gerweise wurde das Ganze bei einer
Landsgemeinde eingebracht.
Es ist sehr typisch, dass der einzige Kan-
ton, in dem Bürgerinnen und Bürger sich
noch direkt äussern können, in der Lage
ist, die Strukturen anzupassen. Alle ande-
ren Kantone, die institutionelle Demokra­
tien haben, wo die Bürgerin, der Bürger
nur noch indirekt über die Institutionen
eingreifen kann, schaffen dies nicht. Das
meinte ich vorher mit der Verfassungs-
grundlage. Das ist ein direkter Nutzen,
den man formuliert. Ich hoffe auch, dass
der Kanton Glarus diese Chance im Be-
reich E-Government nutzt und nicht drei
verschiedene Plattformen einfliessen lässt,
sondern eine macht, die drei Gemeinden
nutzen können. Ich habe schon mehrmals
gesagt, die Gemeindefusion im Kanton
Glarus wäre eigentlich die erste Gelegen-
heit, zu zeigen, wie man der Bürgerin und
dem Bürger durch E-Government wirklich
einen Nutzen bringen könnte. Die Glarner
müssen jetzt nämlich bei allem über die
Bücher. Ausserdem verlieren sie jetzt die
geografische Nähe zum Gemeindeschal-
ter. Eigentlich ist es im Kanton Glarus ja
auch ein Sparprojekt, und ein Sparprojekt
heisst, dass man nicht mehr in 20 Ge-
meinden mit je 500 Einwohnern einen
Schalter hat, sondern dass man in einer
Gemeinde einen Schalter hat und den
ganzen Rest elektronisch abwickeln könn-
te. Ich bin sehr gespannt darauf, wie das
realisiert wird.
Ruedi Noser
Ruedi Noser, Jahrgang 1961, ist im Kanton
Glarus geboren. Der Unternehmer wurde 2003 in
das schweizerische Parlament gewählt. Als
Nationalrat engagiert er sich unter anderem
dafür, dass das Potenzial der Informations- und
Kommunikationstechnologien in der Schweiz
besser genutzt wird. Ruedi Noser ist seit 2003
Mitglied der Kommission für Wissenschaft,
Bildung und Kultur (WBK) sowie der Legislatur-
planungskommission (LPK) und war von 2003 bis
2009 Vizepräsident der FDP Schweiz.
Wie sehen Sie den Nutzen von Face-
book für Sie als Politiker?
Das ist ein einfaches Instrument, mit dem
ich innerhalb von Sekunden mit 2000 Leu-
ten kommunizieren kann. Aber einen Nut-
zen würde ich dem nicht anhängen. Es ist
ein Gag. Und wird auch wieder out sein,
da bin ich sicher. Das ist etwas, das
kommt und wieder geht.
«Der Staat formuliert
E-Government noch nicht
als Grundrecht der Bürgerin
oder des Bürgers, sondern
definiert es als Entlastung
für seine Aufgaben.»
Wird heute zu wenig Geld in E-Go-
vernment investiert?
Jene, die entscheiden müssten, dass in
­E-Government investiert wird, sind ja dann
jene, die ihre Strukturen infrage stellen.
­E-Government und E-Techniken einführen
heisst eigentlich immer bestehende Struk-
turen abschaffen. E-Government stellt be-
stehende staatliche Strukturen infrage.
Deshalb geht es in der Schweiz nicht vor-
wärts. Ich denke, letztlich wird es eine
Bürgerbewegung brauchen, die E-Govern­
­­ment wirklich vorwärtsbringen wird. Wenn
Sie schauen, die grösste Bekämpfung bei
der Einführung des biometrischen Passes
war ja, dass nicht mehr jede Gemeinde ei-
nen Pass herausgeben kann. Ist es wirk-
lich nötig, dass ich etwas, was ich alle
zehn Jahre brauche, in jeder Gemeinde
holen kann? Kann ich das nicht mit elekt-
ronischer Vorarbeit so machen, dass ich
vielleicht dann den Pass im Bezirks-
hauptort abholen kann? Das sind doch die
Fragen, die sich stellen. Und das sind für
dieses Land ganz neue Fragestellungen,
mit denen wir uns sehr schwertun.
Aber was wird der Treiber hinter der
Bürgerbewegung sein?
Ich denke, die Bürgerbewegung kommt,
indem Bürgerinnen und Bürger im Ausland
die Funktionen nutzen werden. Beim Ge-
sundheitsdossier kommt der Druck nicht,
weil wir in der Schweiz vorwärtsmachen,
sondern der Druck kommt, weil es immer
mehr ausländische Anbieter gibt, die auf
diese Weise Gesundheitsdossiers anbie-
ten. Das heisst, E-Government wird statt-
finden. Die Frage ist nur, ob als Reaktion
oder als Aktion. Das Risiko ist ziemlich
hoch, dass es in der Schweiz nur als Re-
aktion stattfinden wird. Das ist natürlich
schade.
«Ich denke, letztlich wird es
eine Bürgerbewegung
brauchen, die E-Government
wirklich vorwärtsbringen
wird.»
Man kann davon ausgehen, wir haben
die nötigen technischen Mittel für
E-Government. Haben wir Probleme,
technische Neuerungen in einen orga-
nisatorischen Prozess umzusetzen?
Ja, ich denke, dass die Strukturen in der
Schweiz in erster Linie strukturerhaltend
arbeiten. Und dass keine Prozesse da
sind, welche die Strukturen infrage stellen.
Ich glaube auch nicht, dass es technische
Fragen sind. Man könnte gewisse Sachen
schweizweit ausschreiben. Man könnte
zum Beispiel fragen, wer die beste Ein-
wohnerkontrolle macht. Man müsste in-
nerhalb der Gemeinden nur noch Schnitt-
stellen definieren, an die man dann die
Daten liefert. Das würde funktionieren,
aber das will man nicht, weil es Strukturen
infrage stellt. Und wir haben einen ganz
sturen, territorialen Föderalismus. Mit der
Virtualisierung der Welt wird der territoriale
Föderalismus ein wenig infrage gestellt.
Man müsste eigentlich zu einem virtuellen
Föderalismus kommen, wo Bürgerinnen
und Bürger wählen können. Ich sollte
doch eigentlich mit meiner Firma zu jenem
Handelsregisteramt gehen können, das
mir den Service am einfachsten zur Verfü-
gung stellt. Es gibt keinen Grund dafür,
warum ich zu einem territorialen Handels-
registeramt gehen muss. Eigentlich müss-
te der Staat mir sagen: Noser, du musst
bei einem Handelsregisteramt gemeldet
sein, bei welchem, kannst du selbst wäh-
len. Du kannst das beste, billigste,
schnellste oder bequemste nehmen. Aber
diesen Gedanken versuchen wir, mit aller
Gewalt zu verhindern.
«eGov Präsenz» 1/10

Könnte die Schweiz mit einer konse-
quenten IT-Ausbildung und einer ver-
stärkten Investition in die IT-Branche
weltweit ein Servicecenter für kom-
plexe Probleme werden?
Ich denke nicht, dass dies eine Frage der
Ausbildung ist. Entscheidend sind vielmehr
Aspekte der Datenhoheit und des Daten-
schutzes. Wenn man zum Beispiel weiss,
dass, wenn man ein Datenzentrum in der
Schweiz betreibt, die gespeicherten Daten
nicht einfach allen Staaten geschenkt wer-
den, sondern nur dann weitergereicht wer-
den dürfen, wenn die betreffende Person
es auch erlaubt. Das sind die spannenden
Kriterien. Das heisst, die rechtsstaatlichen
Grundprinzipien, dass die Information über
mich mir gehört und nur Dritten zugänglich
gemacht werden darf, wenn ich einwillige
oder wenn Gerichtsentscheide mich dazu
zwingen, könnten dazu führen, dass man
zum Hosting von Daten in der Schweiz
eine optimale Position aufbaut. Aber den
Willen dazu habe ich im Bundeshaus noch
nicht gross gespürt.
Foto: Roger Sieber, netfabrix.com
«eGov Präsenz» 1/10
Wie sieht die öffentliche Verwaltung
in 20 Jahren, also 2029, aus?
Da bin ich einerseits nicht sehr optimis-
tisch. Ich habe den Eindruck, die öffentli-
che Verwaltung wird in 20 Jahren genau
gleich aussehen wie heute. Andererseits
gibt es eine grosse Chance, das ist der
Spardruck. Aber wenn Sie schauen, dass
in der ganzen Spardruckübung, die wir
gerade haben, die IT als Lösungskompe-
tenz gar nicht vorkommt, ist auch das
fraglich. Mit der Zentralisierung der Leis-
tungserbringung beim Bund könnte man
jährlich 50 bis 100 Millionen einsparen,
und dieses Projekt ist bei der Aufgaben-
überprüfung gar nicht dabei. Ich habe den
Eindruck, im Moment hat man in der Ver-
waltung die IT als strategisches Mittel zur
Kostenreduk­tion noch gar nicht entdeckt.
Man ist sich des Potenzials nicht be-
wusst?
Nein, überhaupt nicht, und man will sich
dessen auch nicht bewusst sein. Man
müsste dann ja zugeben, dass man sich
Interview 11
damit strategisch beschäftigen müsste.
Man würde dann zugeben, dass es nahe
beim Bundesrat einen CIO geben müsste,
der diese Aufgabe wahrnimmt und wirklich
den Job hätte, all diese Prozesse möglichst
günstig anzubieten. Und man müsste die
Kompetenzen, die heute in den Departe-
menten sind, diesem CIO geben. Da sind
wir wieder beim Ausgangspunkt unseres
Gesprächs. Hierzu ist kein Wille vorhanden.
Sie plädieren für einen nationalen
CIO?
Ja, aber für einen mit Kompetenzen. Das
heisst, er müsste eigentlich die Prozess-
hoheit und auch die Entscheidungshoheit
haben darüber, wie man Prozesse im
Bund einführt. Und nicht nur darüber, wie
man IT betreibt, so wie es heute ist. Dann
wäre ich wieder optimistisch. Dann könnte
es in 20 Jahren ganz anders aussehen.
Aber solange das nicht kommt …
Besten Dank für das Interview,
Herr Noser
12 Kolumne
«Aus anderer Warte»
Das Neue dringt herein mit Macht
Jürg Römer
Prof. Dr. Jürg Römer
Fachbereichsleiter Wirtschaft und
Verwaltung, Berner Fachhochschule
juerg.roemer@bfh.ch
«Das Neue dringt herein mit Macht, das
Alte, das Würd’ge scheidet, andre Zeiten
kommen.»1 Mit diesen Worten bringt At-
tinghausen im Wilhelm Tell seine Befürch-
tung zum Ausdruck, dass sich das Land
dem unvermeidlichen Lauf der Zeit anpas-
sen und dem österreichischen König an-
schliessen wird. Das Neue wird hier, wie
oft in der Literatur, als Bedrohung wahrge-
nommen.
Im Allgemeinen wird unter «Innovation»
die Entwicklung, Umsetzung und Anwen-
dung neuer Produkte, Prozesse oder
Dienstleistungen oder auch die Erschlie-
ssung neuer Märkte verstanden. Innova­
tion bezeichnet also nicht nur neue Ideen
oder Erfindungen, sondern erfasst deren
Umsetzung mit.
Schöpferische Zerstörung
Prozesse der Erneuerung prägen die
Menschheitsgeschichte von Anbeginn an.
Dies wird klar aus allen Quellen, seien sie
nun paläontologisch, archäologisch, his-
torisch oder literarisch. Neuerungen ha-
ben aber, wie man den gleichen Quellen
entnehmen kann, immer wieder Ängste
und Konflikte ausgelöst. Wir hören täglich
auf allen Newskanälen, wie schlecht es
uns gehe, welche apokalyptischen Gefah-
ren dräuen und dass es so auf keinen Fall
weitergehen könne. Tatsache ist, dass uns
Innovationen eine zunehmende Lebenser-
wartung sowie, zumindest in Europa, eine
nie erlebte Deckung der Grundbedürfnisse
der Menschen gebracht haben. Ebenso
klar ist, dass Innovation oft vermeidbare
und unvermeidbare Nebenerscheinungen
bringt. Umweltschäden, soziale Spannun-
gen, Zweckentfremdung und Missbrauch
von Innovation gehören zu den Nebenwir-
kungen, die vermieden oder minimiert
werden können und müssen. Die «schöp-
ferische Zerstörung» nach Joseph Schum-
peter2 ist hingegen ein Prozess, der jede
ökonomische und auch gesellschaftliche
Entwicklung prägt. Neue Produktionsfak-
toren oder die Neukombination bestehen-
der Faktoren verändern alte Strukturen.
Diese schöpferische Zerstörung ist not-
wendig, damit Neuordnung stattfinden
kann, und sie ist nicht ein Fehler eines
Systems oder einer Entwicklung.
Im Prozess einer schöpferischen Zer-
störung gibt es auch Verlierer, zumindest
kurzfristig. Diese stehen der Innovation
ablehnend gegenüber. Horrorszenarien
über die Folgen der Neuerung zu zeich-
nen, fällt leicht, da die Zukunft naturge-
mäss unsicher ist. Die Entwicklung ist zu-
dem weder gradlinig noch friedlich.
Rückschläge, Konflikte, Gewalt sind oft
ihre Begleiter. Es gab immer wieder Kräfte,
die das Neue nicht nur ablehnten, sondern
es auch aktiv bekämpften, vor allem bei
geistesgeschichtlichen und damit gesell-
schaftlichen Innovationen. Dass sie sich
dabei von den «alten, würd’gen» Werten,
die sie zu verteidigen vorgaben, meist weit
entfernten und zur Bewahrung des Alten
Gewalt und Unterdrückung einsetzten, ist
bekannt.
Innovation benötigt und
ermöglicht Partizipation
Die neuste Errungenschaft des Homo sa-
piens, ein dritter Technologieschritt nach
der industriellen Revolution und dem Auf-
schwung der mechanischen Mobilität mit
Eisenbahn, Auto und Flugzeug, sind die
Informations- und Kommunikationstechni-
ken (IKT). Ihre Möglichkeiten und Folgen
wurden gerade in diesen Spalten umfas-
send reflektiert. Euphorie und Skepsis wa-
ren gross, als sich zu Beginn der 90er-
Jahre des letzten Jahrhunderts IKT überall
zu verbreiten begann, jedes Büro, jeder
Privathaushalt, ja jeder Apparat mit IKT
ausgerüstet wurde. Zu Beginn war etli-
ches an Wissen und Übung nötig, um das
«moderne Zeug» nutzen zu können. Bald
erschallten die Stimmen der damals eben-
falls einen Aufschwung erlebenden poli-
tisch Korrekten, die den «digital divide»
beklagten, die angebliche Spaltung der
Gesellschaft zwischen digital Alphabeti-
sierten und digitalen Analphabeten. Dieser
Bruch sollte an der Generationen – oder
an der Nord-Süd-Grenze entstehen, nach-
gewiesen wurde er nie. Einmal mehr hatte
die Innovation Schreckgespenster geru-
fen. Es wurde allerdings nicht gefragt, was
elektronisch überhaupt angeboten wurde;
für die ältere Generation war um die Jahr-
tausendwende kaum etwas im Netz von
Belang, dieses deshalb nicht attraktiv.
Der technischen Innovation folgte – wie
in reiferen Stadien einer Technik üblich –
eine Nutzungsinnovation. Web 2.0 ist
(oder war bereits) das Schlagwort. Face-
book und diverse Foren werden längst
nicht mehr nur von Kids benutzt, sondern
auch und gerade von Seniorinnen und Se-
nioren. Es liegt nicht mehr eine Fotografie
des Enkels aus Brasilien unter dem Weih-
nachtsbaum, sondern man kann das Le-
ben der Grosskinder in beliebig vielen Bil-
dern laufend online mitverfolgen. Foren
und Netzwerke ermöglichen die Ausdeh-
nung der elektronischen Bekanntschaft
zur realen Freundschaft. Die Partizipation
derjenigen, welche die «Experten» noch
vor wenigen Jahren zu betreuungs- und
erziehungsbedürftigen Randgruppen stem-
peln wollten, hat neue Realitäten geschaf-
fen.
Es entstand keine digitale Spaltung,
sondern eine «E-Inclusion». Die technolo-
gische Innovation hat zu einer Prozessin-
novation geführt. Diese wiederum ermög-
licht oder erleichtert die Partizipation, für
ältere Leute zum Beispiel die längere und
umfassendere Teilnahme am gesellschaft-
lichen Leben. Klagen, welche katastro-
phalen Auswirkungen das «mit Macht hin-
eindrängende» Neue hat, wird es auch
hier wieder geben. Sie fallen der Platzbe-
schränkung dieser Kolumne zum Opfer.
1 Friedrich Schiller, Wilhelm Tell, II, 1.
2 Joseph Schumpeter (1912), in: Theorie der wirtschaft­
lichen Entwicklung. Nachdruck der 1. Auflage von 1912.
Herausgegeben von Jochen Röpke und Olaf Stiller,
Berlin, Duncker & Humblot, 2006.
«eGov Präsenz» 1/10
14 Interview

«In Standardisierungsfragen müsste die Schweiz

anfangen, grossräumiger zu denken»
Der Bülacher Stadtschreiber Christian Mühlethaler im Interview über die kontinuierliche
Verbesserung der Stadtverwaltung, E-Voting und das Zusammenspiel zwischen Bund, Kantonen
und Gemeinden. Er weist auf die hervorragenden Erfahrungen mit E-Voting hin, wünscht sich
mehr E-Government-Projekte, bei denen Bürgerinnen und Bürger direkt etwas merken, und
plädiert für eine verstärkte Kooperation der Gemeinden.

Christian Mühlethaler, Stadtschreiber in Bülach

Interview: Ronny Bernold

Was sind Ihre aktuellen Herausforde-
rungen in der Verwaltungsgemeinde
Bülach?
Es sind zwei Aspekte. Der eine betrifft al-
les rund um die Stadtentwicklung, und der
andere bezieht sich auf die interne Füh-
rung. Die Stadt Bülach ist stark damit be-
schäftigt, sich vom Provinzstädtchen zur
Stadt zu entwickeln. Diese Stadt hat ein
riesiges Entwicklungspotenzial. Die Her-
ausforderung besteht zum Beispiel darin,
einen neuen Stadtteil zu konzipieren. Wei-
tere strategische Themen sind die Nach-
haltigkeit, die demografische Entwicklung,
der Bau eines Sport- und Erholungsparks,
der Bau eines zentralen Verwaltungsge-
bäudes und die 1200-Jahr-Feier im Jahr
2011. Dies sind die strategisch wichtigen
Sachen nach aussen. Nach innen war es
in den zwei Jahren, in denen ich jetzt
Stadtschreiber bin, die permanente Wei-
terentwicklung der Organisation.
«[…] der Bund muss die
Führung übernehmen und vor
allem die Kantone in die
Pflicht nehmen.»
Auch die kontinuierliche Verbesse-
rung?
Ja, denn das Dreieck Strategie – Struk-
tur – Kultur sollte in der Balance sein. Der
strategische Teil ist mit dem Legislatur-
programm des Stadtrats vorgegeben. Die
Organisation passen wir laufend so an,
wie es nötig ist, wir stellen sie aber nicht
auf den Kopf, weil sie etabliert ist. Das
heisst, der Fokus liegt vor allem auf der
Entwicklung oder der Weiterentwicklung
der Unternehmenskultur. Letztlich geht es
um die Frage, wie wir miteinander umge-
hen, wie wir mit unseren Kundinnen und
Kunden umgehen, denn wir scheitern im
Alltag nicht an der Frage, was wir tun,
sondern daran, wie wir es tun. In dieser
Hinsicht befinden wir uns in ganz intensi-
ven Prozessen.
Inwiefern hat E-Government in die-
sem Bereich eine Relevanz?
Ich weiss es noch nicht. Wenn ich alle Pro-
jekte anschaue, die nach aussen gerichtet
sind, kann E-Government vielleicht helfen,
eine gewisse Transparenz in die Projekte zu
bringen. Was wir schon haben, ist E-Vo-
ting. In diesem Bereich gehörten wir ja zu
den drei schweizerischen Pilotgemeinden.
Und das funktioniert bei uns hervorragend.
Wird es auch genutzt?
Ja. Durchschnittlich nutzen 20 Prozent der
Bevölkerung ­E-Voting. Den Bund kritisiere
ich, weil er Instrumente, die hervorragend
laufen, nicht definitiv etabliert. Da vertrete
ich halt den Standpunkt der Stadt und fin-
de, dass der Bund in dieser Hinsicht ext-
rem zögerlich ist.
Die Herausforderungen im E-Govern-
ment liegen also auch auf Bundes­
ebene oder in unserem föderalen
Sys­tem?
Das ist halt unsere Welt, und es sind
unsere Rahmenbedingungen. Manchmal
wünschte ich mir bei Dingen, die schweiz-
weit relevant sind, mehr Turbo. Das sind
notwendige Grundvoraussetzungen, und
der Bund muss die Führung übernehmen
und vor allem die Kantone in die Pflicht
nehmen. Schauen Sie doch, wie die Kan-
tone im E-Government funktionieren: Da
gibt es Kantone, die sind gut unterwegs,
beispielsweise Aargau, St. Gallen, Thur-
gau, und es gibt Kantone, die schlafen,
wie Zürich. Das ist jedenfalls meine Wahr-
nehmung.
Sind Sie auch von der Kantonszusam-
menarbeit oder vom Takt, den der
Kanton vorgibt, enttäuscht?
Ja. Über das Wie kann ich nicht viel
­sagen, weil es keine Berührungspunkte
gibt. Wenn ich aber das E-Government-
Strategiepapier richtig interpretiere, sollte
der Bund vorgeben, mit den Kantonen
Kontakt aufnehmen, und die Kantone
sollten in der Pflicht sein, dies mit den
Städten und Gemeinden zusammen um-
zusetzen. Notwendige Mittel dazu sind
Leistungsvereinbarungen, wovon ich beim
Kanton Zürich bisher noch nichts gespürt
habe.
«Im E-Government gibt es
Kantone, die sind gut
unterwegs, beispielsweise
Aargau, St. Gallen, Thurgau,
und es gibt Kantone, die
schlafen, wie Zürich.»
Sollten Bürgerinnen und Bürger stär-
ker merken, dass im E-Government
etwas läuft?
Das ist der Punkt. Ich glaube, die Leute
merken nicht, dass etwas läuft. Ich sehe
auch das Strategiepapier des Bundes mit
Fokus Wirtschaft, das kann ich nachvoll-
ziehen, und dort hat mir Jacqueline Fehr
(Nationalrätin SP ZH) aus dem Herzen ge-
sprochen. E-Government muss zur Bür-
gerin, zum Bürger gelangen. Ich wünschte
mir, dass aus der Sicht des Bundes auch
der Aspekt der Bürgerinnen und Bürger
berücksichtigt wird. SuisseID finde ich im
Rahmen der Konjunkturmassnahmen ein
gutes Projekt. Die Leute sollen einen Nut-
zen haben und diesen auch spüren. Die
Leute, die von E-Voting Gebrauch ­machen,
haben einen sehr handfesten Nutzen und
sagen: Wow, jetzt haben wir etwas Sinn-
volles. Ich bin vom Städte- und Gemein-
deverband in den E-Government-Exper-
tenrat delegiert worden und nehme
deshalb natürlich auch dessen Sicht ein.
Ganz allgemein habe ich jeweils den Ein-
druck, dass auf Bundesebene die Städte
und Gemeinden sowie auch die Bürgerin-
nen und Bürger relativ weit entfernt sind.
Ist man sich der Probleme der Ge-
meinden auf Bundesebene gar nicht
so bewusst?

«eGov Präsenz» 1/10

16 Interview
Ob man sich ihrer nicht bewusst ist, weiss
ich nicht. Aber vielleicht zu wenig. Ich
kann auf die Probleme auch nur in dem
Sinn aufmerksam machen, wie ich sie von
der Gemeindeseite erlebe. Wenn es sich
um ein föderales Projekt handelt, so er-
warte ich schon, dass alle Ebenen einge-
bunden sind. Daher fand ich es natürlich
toll, dass der Städte- und Gemeindever-
band aufgrund dieser Vakanz einen Vertre-
ter stellen konnte. Ich interpretiere es
schon so, dass man gemerkt hat, dass
man noch etwas von dieser Seite her ein-
bringen muss. Ich finde das absolut wich-
tig und unabdingbar.
Ist es sinnvoll, dass die kleinste Ge-
meinde irgendwo im Kanton Zürich
eine eigene E-Government-Lösung
hat oder überhaupt ins E-Government
geht?
Nein. Dazu braucht es die grossen Treiber,
die die Ressourcen haben. Gefordert sind
die Kantone und die grossen Städte, die
als Treiber agieren und mit dem Bund zu-
sammen Standards entwickeln, damit sie
die anderen adaptieren können. Ein «Ge-
bastel» auf Gemeindeebene ist schlicht
nicht möglich. Die Gemeinden haben da-
für gar keine Zeit.
«Jeder hat das Gefühl, sein
Einwohnerkontrollprozess sei
anders. Das trifft aber nicht
zu.»
Das geht in Richtung Servicecenter,
dass zum Beispiel beim Kanton Ser-
vices angeboten werden, welche die
Gemeinden adaptieren können.
Das ist ein gutes Beispiel. Im Expertenrat
diskutieren wir über durchgängige Prozes-
se bei der Einwohnerkontrolle. Da wün-
sche ich mir, dass der Bund mit den Kan-
tonen zusammensitzt und bei Themen, die
überall gleich sind, Prozesse entwickelt
und definiert. Dieses Vorhaben scheitert
daran, dass jeder das Gefühl hat, sein Ein-
wohnerkontrollprozess sei anders. Das
trifft aber nicht zu. Eine Standardisierung
würde sehr viel bewirken und die kleinen
Gemeinden von Zusatzaufgaben entlas-
ten, die sie selbst nicht bewältigen kön-
nen.
Erarbeiten Sie im E-Government auch
aktiv Lösungen mit anderen Gemein-
den zusammen? Gibt es da Koopera-
tionen mit Nachbargemeinden?
Im Bereich E-Government nicht. Das The-
ma ist zu jung. Wir sind halt jene, die Res-
sourcen haben und es machen. Wenn es
weitergeht, wird der nächste Schritt sein,
dass wir Hilfestellungen bieten können für
die Gemeinden rundherum. Wir haben
Christian Mühlethaler
Christian Mühlethaler lebt mit seiner Familie in
Neerach. An der Universität Zürich schloss er
das Studium der Wirtschaftswissenschaft als
lic. oec. pub. ab. Der 42-Jährige arbeitete einige
Jahre als Personalberater, bevor er als Stadt-
schreiber-Stellvertreter zur Stadt Bülach wechsel-
te. Seit Oktober 2007 ist er Stadtschreiber in
Bülach. Im Jahr 2009 wurde er zum Mitglied des
E-Government-Expertenrats ernannt.
eine intensive Zusammenarbeit bei sehr
vielen Themen mit den Gemeinden in der
Umgebung. Vieles können wir auch nicht
mehr nur allein lösen.
Was ist in der öffentlichen Verwaltung
der Treiber hinter der Innovation?
Nutzen zu generieren. Wegzukommen
vom Kameralismus von früher, vom Beam-
tenhaften hin zu einem Dienstleistungsun-
ternehmen. Verwalten klingt so nach Ab-
spulen. Ich verlange von mir und meinen
Leuten, dass wir spüren, was geht, dass
wir die Kundenbedürfnisse ernst nehmen
und probieren, diese in unseren täglichen
Prozessen umzusetzen. Dazu gehört auch
die Art und Weise, wie wir mit den Leuten
umgehen.
Ist die Verwaltung zu wenig kunden-
zentriert?
Das ist sicher nicht überall gleich, genauso
wie auch nicht alle Firmen gleich sind. Wir
müssen Gefässe schaffen, um mit der Be-
völkerung etwas entwickeln zu können.
Wir haben zum Beispiel 2002 einen gross
angelegten, partizipativen Stadtentwick-
lungsprozess eingeleitet mit allen mögli-
chen Anspruchsgruppen, die sich bei
Workshops einbringen konnten.
Aber da könnte E-Partizipation mit
ein Thema sein? Eine Plattform, bei
welcher Bürgerinnen und Bürger
nachts um zwei Uhr ihre Meinung
äussern können?
Klar. Auf unserer Website gibt es die Rub-
rik «Im Dialog». Da kann jeder einbringen,
was er will, ausgenommen Schlamm-
schlachten. Es ist mein Anliegen, dass wir
mit diesen Inputs konstruktiv umgehen
und dass diese Personen innert einer be-
stimmten Frist eine Antwort bekommen.
Wird nur Ärger deponiert, oder kom-
men dort auch konstruktive Vorschlä-
ge, Ideen, Innovationen?
Wenige. Diese laufen direkt über die dafür
vorgesehenen Kanäle in den einzelnen
Geschäftsfeldern.
Könnten Sie sich vorstellen, dass im
E-Voting-Bereich vor Abstimmungen
Meinungen über E-Partizipation-Ele-
mente gemacht werden könnten?
Absolut. Da kann ich mir schon noch mehr
Nutzen vorstellen. Wie beim E-Voting, da
öffnet man noch einen Kanal für Abstim-
mungen.
Stellen Sie fest, dass es Personen
gibt, die Probleme haben, am tradi­
tionellen Prozess zu partizipieren?
Nein, das stelle ich so nicht fest. Mir geht
es darum, dass in unserem System mög-
lichst viele Spektren hereinkommen, damit
wir miteinander etwas entwickeln können.
In Bülach haben wir einen eher älteren
Stadtrat. Man kann sich fragen wieso und
was das für die Zukunft unseres Milizsys-
tems heisst. Aber da kommen wir auf eine
ganz andere Ebene. Im Kern geht es geht
um das dies: Wie gestalten wir den demo-
kratischen Prozess sowohl für die Bürger­
innen und Bürger als auch für die Politiker­
innen und Politiker so ­attraktiv, dass sie
Verantwortung übernehmen wollen und
können?
«Ganz allgemein habe ich
jeweils den Eindruck, dass
auf Bundesebene die Städte
und Gemeinden sowie auch
die Bürgerinnen und Bürger
relativ weit entfernt sind.»
Es gibt ja auch technisch getriebene
Innovationen. Man hört Stimmen, die
sagen, das sei dann ein Selbstläufer.
Die Technik kann nicht Innovation
sein, sondern es muss ein anderes Be-
dürfnis da sein. Wie bewerten Sie das?
Ich finde die Diskussion um die Vorherr-
schaft von Business oder IT albern. Für
mich ist klar, Treiber müssen das Business
und der Prozess sein, der dahintersteht.
Die IT bietet technologische Innovationen,
mittels deren diese Prozesse unterstützt
werden können. Die Business-Verantwort-
lichen müssen dafür sorgen, dass sie ihre
Ansprüche formulieren und definieren
können, was sie dafür brauchen, oder es
zusammen mit den IT-Leuten entwickeln.
Aber die IT-Leute sind nicht an der Front
und spüren deshalb den Puls der Bürge-
rinnen und Bürger zu wenig. Sie entwi-
ckeln Lösungen.
«eGov Präsenz» 1/10
 Interview 17

Herr Spiess, Leiter Informatik und Lo-

gistik der Stadt Biel, hat den Satz ge-
prägt «Die IT hat kein Eigenleben zu
führen».
Genau. Das sagt er explizit als IT-Leiter.
Ich führe auch noch die IT. Dabei bin ich
auf Partner angewiesen, die gleich funk­
tionieren, denen ich zu 100 Prozent ver-
trauen und mit denen zusammen ich Lö-
sungen entwickeln kann. Das habe ich
zum Glück. Die IT zeigt innovative Lösun-
gen zu Business-Fragestellungen. Aber
die Fragestellungen müssen aus dem
Business kommen.

Lassen sich solche Innovationen in

einer wirtschaftlich ungünstigen Zeit
wie heute überhaupt rechtfertigen?
Oder jetzt eben erst recht?
Jetzt erst recht.

«Die IT zeigt innovative

Lösungen zu Business-Frage-
stellungen.»

Glauben das die Bürgerinnen und

Bür­ger auch?
Nein, nicht alle. Wer sich ausschliesslich
mit seinem eigenen Leben auseinanderset-
zen und schauen muss, dass er am Ende
des Monats noch Geld im Portemonnaie
hat, wer familiäre oder soziale Probleme
hat, der kümmert sich um sich selbst. Das
verstehe ich auch völlig. Aber es gibt genü-
gend Leute, welche die intellektuelle Struk-
tur, ein entsprechendes Interesse oder den
Freiraum haben und dann Anforderungen
an eine Verwaltung stellen. Für mich stellt
sich die Frage nicht, ob wir Innovationen im
E-Government angehen, sondern wann.
Und wann heisst für mich eigentlich jetzt.

Dann können Sie auch einen Nutzen

ausweisen wie zum Beispiel den,
dass jemand morgens um zwei Uhr
abstimmen kann?
Für mich ist Nutzen nicht immer nur eine
ökonomische Grösse. Ich überlege mir,
was eine Sache für die Entwicklung der
Gesellschaft bedeutet. Entweder man will
und kann die weichen Faktoren erkennen
und misst ihnen entsprechend Gewicht
bei, oder es ist einem völlig egal. Rational
wird nur der Franken bewertet. Aber damit
kommen wir keinen Schritt weiter.

Haben Sie konkrete Themen, von de-

nen Sie sagen, dass der Bund diese
an die Hand nehmen sollte?
Die Einwohnerkontrolle hat für mich eine
so hohe Standardisierung. Jeder macht es
gleich. Es gibt dazu Bundesvorgaben. Der
Zivilstandsbereich hat es geschafft, der
Einwohnerbereich noch nicht. Es ist für
alle überall gleich. Da ist mein Wunsch klar

«eGov Präsenz» 1/10

18 Interview
die Standardisierung, damit es überall
gleich wird. In Standardisierungsfragen
müsste die Schweiz anfangen, grossräu-
miger zu denken. Dort gehen Franken ver-
loren, die ich lieber in Innovation und die
Weiterentwicklung von Prozessen stecken
würde. Da liegt meine Ungeduld.
Wieder ein Votum zur Kooperation?
Völlig. Daraus entstehen die Ideen, die für
alle Beteiligten gut sind. Ich taste da zwar
ein Thema an, das unter der Hoheit der
Kantone steht, aber die Erhebung von
Steuern ist letztlich doch ein 08/15-Pro-
zess. Im Prinzip funktioniert das doch
überall gleich. Natürlich gibt es ein paar
Unterschiede, aber jeder Kanton bastelt an
seiner eigenen E-Tax-Lösung herum. Das
finde ich eine Verschwendung von Res-
sourcen, die ich wirklich nicht verstehe.
Die fehlende Kooperation zwischen den
Kantonen ärgert mich.
Standardprozesse zentralisieren und
das Orts- und Gemeindebezogene im
Prinzip stärker gewichten?
Ja. Dann könnte ich meine Ressourcen für
wirklich innovative Stadtentwicklungspro-
jekte einsetzen. Die demografische Ent-
wicklung zeigt, dass wir in Zukunft zu we-
nig erwerbstätige Personen haben werden.
Also müssen wir uns überlegen, wo wir die
Leute von Standardprozessen wegneh-
men und anderswo besser und nachhalti-
ger einsetzen können.
«In Standardisierungsfragen
müsste die Schweiz
anfangen, grossräumiger zu
denken.»
Wir sind schon bei der letzten Frage.
Wie wird ihrer Meinung nach die
Schweiz, die öffentliche Verwaltung,
in 20 Jahren aussehen?
Ich nenne Ihnen meinen Traum. Ob er in Er-
füllung gehen wird, weiss ich nicht. Mein
Traum wäre, dass man in all den Gebieten,
wo man Prozesse standardisieren könnte,
diese auch standardisiert sind. Dass sie
transparent und durchgängig sind in der
ganzen Schweiz inklusive Medienbruchfrei-
heit. Dass der Bürger und die Wirtschaft alle
Möglichkeiten ausschöpfen und entschei-
den können, welche Kanäle sie brauchen
wollen. Dass die Verwaltungen ihre Kundin-
nen und Kunden und deren Bedürfnisse im
Fokus haben und sie in die partizipativen
Prozesse einbinden. Dass sich die Politiker
das auf die Fahne schreiben und die Be-
dürfnisse ernst nehmen und mit den Leuten
zusammen etwas entwickeln. Und dass wir
dann auch genügend fähige Leute haben,
die diesen Prozess vorantreiben. In dieser
Hinsicht habe ich allerdings Bedenken.
Besten Dank für das Interview,
Herr Mühlethaler

Wie «verrückt» darf – oder muss – Innovation
sein?
Die meisten verlangen danach, viele träumen davon, wenigen winken konkrete Chancen,
und nur einer handverlesenen Auswahl gelingt es, innovative Lösungen und Leistungen zu
schaffen, die sich an den Märkten «wie von selbst» erfolgreich durchsetzen.
Markus Fischer
Markus Fischer
Selbstständiger Berater, Projektleiter und
Coach, u.a. in der Entwicklung neuer
Bildungsangebote an Fachhochschulen,
Experte des Wissenschaftlichen Beirats,
der ICT Commission und des Lateral
Think Tank der SATW
markus-fischer@bluewin.ch
«Innovation ist Erfolg am Markt. Damit
sind Unternehmen gefordert, nicht nur In-
novationsideen zu produzieren, sondern
diese auch in einen konkreten Markterfolg
umzumünzen. Dies ist ein teilweise
schwieriges Unterfangen mit oft unsiche-
rem Ausgang. Dennoch gibt es zentrale
Erfolgsfaktoren für Innovations- und
Markteintrittsstrategien als auch für die In-
novationsumsetzung, welche Unterneh-
men im Innovationsspiel stärker berück-
sichtigen sollten, um ihre Chancen zu er-
höhen. Dabei geht es oft weniger um
Kreativität als um Disziplin im strategi-
schen Denken und in der täglichen Um-
setzung.»
So Caroline Cerar in «Innovation – keine
Frage des Zufalls»1. Und sie stellt klar:
­«Innovation ist definiert als eine neue und
alternative Lösungsmöglichkeit, die Kun-
denbedürfnisse mit einem besseren Preis-
Leistungs-Verhältnis befriedigt.»
Nun aber öffnet sich die Büchse der
Pandora und entlässt ihre (Un-)Tugenden
strategischer und taktischer Erfolgsfak­
toren in alle Richtungen: Management,
Governance, Verwaltung und Administra­
tion, Produkte und Leistungen, Beschaf-
fungs- und Absatzmärkte, Kunden und
Lieferanten, Marketing und Distribution, In-
formation und Kommunikation, Personal­­
rekrutierung und -entwicklung, Finanzen,
Organisation, Prozesse, Technologien,
Umfeld (Rahmenbedingungen, Region, Inf-
rastruktur, Gesetze, Steuern …), Life Cycle
– und so weiter. Und vielleicht auch die
(In-)Kompetenz zu Innovation.
«eGov Präsenz» 1/10
Innovationskompetenz! Dazu ein kon-
kretes Beispiel – und ein paar Fragen:
Als Captain Chesley B. ’Sully’ Sullenber-
ger am 15. Januar 2009 seinen antriebslo-
sen Airbus A320 auf dem Hudson River
erfolgreich wasserte und so 155 Leben
rettete, waren mehrere Faktoren im Spiel:
(1) über jeden Zweifel erhabene, immer
wieder trainierte und nachgewiesene Fä-
higkeiten (skills), (2) über Jahre gefestig-
tes, hochgradig vernetztes Wissen und
Können (knowledge and know-how), (3) in
jeder Hinsicht einwandfreie Einstellung,
Haltung und Gesinnung (attitude) und, als
Kulmination dieser drei fundamentalen Er-
fordernisse, (4) deren überragende An-
wendung (excellence) in einer ausseror-
dentlichen Situation – true airmanship
eben. Doch war diese Leistung innovativ?
Nein. Sie war superb, aber nicht neu,
wenn auch ausgesprochen selten im Sin-
ne des Erfolgs. Sie hat das Kundenbedürf-
nis, die Destination von US Airways Flight
1549 planmässig und erwartungskonform
zu erreichen, nicht befriedigt, schon gar
nicht zu einem besseren Preis-Leistungs-
Verhältnis. Und ich kann mir vorstellen,
dass die Air Traffic Controllers auf die An-
kündigung von ’Sully’, auf dem Hudson
niedergehen zu wollen, mit einem Ausruf
reagiert haben: Du spinnst!
Insofern lehrt uns diese Episode wichti-
ge Aspekte, die im Vorfeld innovativer, am
Markt erfolgreicher Lösungen und Leistun-
gen meines Erachtens unumgänglich sind.
Ideen kommen uns ab und zu spontan,
und vielleicht empfinden wir uns, unsere
Ideen und unser Handeln mitunter sogar
als kreativ. Wenn wir Glück und Mut ha-
ben, tragen wir unsere «Invention» sogar
an eine Erfindermesse – worauf in der Re-
gel die Ernüchterung folgt. Was war
falsch?
Höchstwahrscheinlich das, was uns
’Sully’ so eindrücklich vor Augen geführt
hat: Erst die erfolgreiche Kombination der
dargestellten Faktoren, gekoppelt mit Dis-
ziplin und Erfahrung, schafft die Grundla-
ge. Aber noch nicht die Innovation, ge-
schweige denn den Markterfolg.
Kolumne 19
Wenn zu dieser Grundlage dann noch
Inspiration, Motivation bis zum Umfallen,
interdisziplinäre und multikulturelle Zu-
sammenarbeit, proaktive Partizipation
über bestehende Formen und Grenzen
hinweg, Bereitschaft zur Perversion des
bisher Bekannten und Dagewesenen usw.
einsetzt, dann kann Innovation entstehen,
sofern das Management dies nicht nur
mitträgt, sondern will – und aktiv unter-
stützt, indem es true leadership beweist.
Ich finde diese Darstellung keineswegs
entmutigend. Sie reflektiert meine persön-
liche Erfahrung. Aber wenn Sie Innovation
Sales Talk bevorzugen (ohne das «Klein-
gedruckte» dahinter zu vergessen!), dann
zitiere ich gerne aus The Enterprise of The
Future2:
– Hungry for change (management of
change, quickly, successfully)
– Innovative beyond customer imagina­
tion (innovation management, systema-
tic, cooperative, networked)
– Globally integrated (collaboration, rapid
reconfiguration, access to capability)
– Disruptive by nature (new, innovative
enterprise model, revenue model, in-
dustry model)
– Genuine, not just generous (investing in
corporate social responsibility)
Die Erkenntnisse von Caroline Cerar,
das Meisterstück von C. B. Sullenberger,
die skizzierten Fragen und Antworten so-
wie die Flashlights zu künftigen Unterneh-
men ergeben vielleicht einen Cocktail, der
Sie inspiriert. Pro sit!
1 Gassmann, Oliver (Hg.): Innovation – keine Frage des
Zufalls. GfM-Schriftenreihe Marketing Manual, Band VII.
Versus Verlag AG, Zürich, 2009.
2 The Enterprise of the Future. IBM Global CEO Study,
2008 (http://www-935.ibm.com/services/de/bcs/html/
ceostudy.html)
Der schweizerische E-Government-Experte Markus Fischer
thematisiert in seiner Kolumne die Anforderungen an das
E-Government. Kolumnen spiegeln persönliche Meinungen
zu Themen im E-Government wider und müssen nicht mit
der Meinung der Redaktion übereinstimmen.
20 Interview
«Wichtig ist, wie man etwas kommuniziert,
in welchen Kontext man Dinge stellt»
Markus Hinterhäuser ist überzeugt, dass es darauf ankommt, wie er auf das Publikum zugeht,
wenn Innovationen, sprich «neue Klänge», vorgestellt werden. Er sieht Musik im Idealfall als Welt-
beschreibung, welche beim Zuhörer sehr stark mit Erinnerungen und vergangenen Emotionen
verbunden ist. Gerade deshalb sei es wichtig, wie man etwas kommuniziert und in welchen
Zusammenhang Dinge gestellt würden.
Markus Hinterhäuser
Interview: Reinhard Riedl
Wenn Sie sich mit einem Kompo-
nisten beschäftigen, von dem Sie vor-
her noch gar nichts gehört haben,
was passiert da bei Ihnen?
Ich habe einen ganz intuitiven Zugang zur
Musik. Was mich an der Musik am aller-
meisten interessiert, mehr als andere Pa-
rameter, das ist Klang. Ich glaube, dass
dies das Wesentliche ist: der Klang, der
hereinschwingt und vergeht, und zwar für
immer vergeht. Der nicht wiederholbar ist.
Der absolut unwiederholbar ist, und das
hat mich immer fasziniert. Wenn mich ein
Stück schon mal allein wegen der Klang-
lichkeit interessiert, wenn die meine Sinne
wachruft, dann interessiert es mich. Wenn
der Klang in mir nichts auslöst, dann habe
ich Schwierigkeiten, weiter zuzuhören.
«Ich glaube, dass dies das
Wesentliche ist: der Klang,
der hereinschwingt und
vergeht, und zwar für immer
vergeht.»
In der öffentlichen Verwaltung trifft
Innovation oft auf grosse Skepsis. In
der Musik ist es ähnlich. Neue Klänge
haben es beim Publikum schwer. Wie
versuchen Sie, Menschen für neue
Musik zu begeistern?
Ohne mich falsch zu verstehen: Zunächst
einmal muss man selber aufrichtig interes-
siert sein an dieser Art von Musik, an die-
sen Klängen, an diesen Möglichkeiten.
Man muss es aufrichtig lieben. Wenn man
das als eine Pflicht sehen würde, die man
halt zu erfüllen hat, weil es dazugehört,
wird es nicht funktionieren. Wichtig ist, wie
man etwas kommuniziert, in welchen Kon-
text man Dinge stellt, welche Landkarte
man zeichnet mit den verschiedenen mu-
sikalischen Richtungen.
Spielt Charisma eine Rolle?
Entscheidend ist: Wie gehe ich auf das
Publikum zu? Wie verhandle ich kompli-
ziertere Sachverhalte mit einem Publikum?
Denn wenn ich ein Publikum nach ­Salzburg
einlade, geht es in letzter Konsequenz da-
rum, dass das Publikum auch mit den
komplizierteren Vorgängen Freundschaft
schliesst.
«Entscheidend ist: Wie gehe
ich auf das Publikum zu?»
Das Bedürfnis des Publikums ist oft
sehr gering, sich mit Kompliziertem
und Neuem auseinanderzusetzen.
Muss man sich darüber hinwegset-
zen?
Nein! Es wäre ganz fatal, wenn ich ein
­Publikum nicht ernst nehmen würde. Ich
nehme es ernst, indem ich von ihm
etwas fordere. Diese Forderung findet
auf einem sehr hohen Niveau statt. Da-
für bekommt man sehr viel zurück: sehr
viel Anerkennung, Zuneigung, Freund-
schaft.
Warum tut sich moderne Musik
bei Musikliebhabern überhaupt so
schwer? Ist sie zu kompliziert, zu
vielfältig?
Musikalische Äusserung und musikalische
Entwürfe haben immer eine Vielfältigkeit
gehabt. Musik von Gesualdo ist mindes-
tens so kompliziert wie Musik, die heute
geschrieben wird. Die Kunst der Fuge von
Bach ist ausserordentlich vielfältig, aus-
serordentlich kompliziert.
Doch es gibt irgendwann einen Mo-
ment in der Musikgeschichte, ab dem
die Musik nicht mehr akzeptabel ist,
sondern die Menschen verstört.
Das ist für mich die entscheidende Frage:
Warum trennt man so sehr in akzeptable
Musik und in nicht akzeptable? Die plausi-
belste Erklärung für mich ist, dass Musik
hören, und Musik als Teil eines Vorgangs
werden lassen, sehr viel mit Erinnerung zu
tun hat. Man erinnert sich, wenn man Mu-
sik hört, an bestimmte Melodien, an be-
stimmte Tonfolgen, bestimmte Rhythmen,
an bestimmte Formen, wann ist ein Stück
aus, wann kommen die Schlussformeln.
Die Aktivierung dieser Erinnerungen ist
ausserordentlich schwierig, wenn sich das
tonale und das rhythmische Gefüge auflö-
sen.
Wie gehen Sie als Gestalter von Kon-
zertprogrammen mit diesen Schwie-
rigkeiten des Publikums um?
Auf keinen Fall darf man einem Hörer das
Gefühl geben, er stehe vor einem Prob-
lem, das er nur mit 150 Kilogramm Wissen
annähernd bewältigen könne. Dieses Ge-
fühl wäre fatal. Also muss man moderner
Musik ihren genuinen Raum und ihren his-
torischen Kontext geben, der vielleicht von
sehr weit her kommt. Man muss eine sug-
gestive Situation schaffen. Dann weicht
das Befremden über das Neue oft schnell
der Faszination.
«Ich nehme das Publikum
ernst, indem ich von ihm
etwas fordere.»
Was sind für Sie die wichtigsten Inno-
vationen der Musik des 20. Jahrhun-
derts?
Das kann ich kaum beantworten. Dazu ist
das musikalische System zu weitläufig.
Nehmen wir John Cage und Pierre Boulez.
Die sind für mich beide von allergrösster
Bedeutung, obwohl sie völlig antipodisch
«eGov Präsenz» 1/10
© Peter Rigaud
22 Interview
vorgehen. Bei Cage ist es die Systembe-
freiung, bei Boulez oder Stockhausen die
Systemfestigung. Interessant ist, dass
Cage ein Schüler von Schönberg war, der
ein System propagiert hat, und Cage als
Schüler und Bewunderer von Schönberg
sich von allen Systemen befreit hat und
völlig andere Entscheidungsmechanismen
in seine Kompositionen hat einfliessen las-
sen, die sehr viel mit Zufall zu tun haben.
Ich würde für mich nie eine Einschränkung
oder eine Auswahl treffen, was ich für be-
deutend oder weniger bedeutend halte.
Ich kann das immer nur in einem grösse-
ren Zusammenhang sehen.
«Komponisten der jüngeren
Generation setzen sich sehr
interessant mit der
Manipulierung eines Raumes
mit elektronischen Mitteln
auseinander.»
Wenn die Entwicklung der Musik
nicht vom Einfachen zum Komplexen
geht: Wohin strebt die Musik?
Ich gebe wieder das Beispiel von Gesual-
do, Monteverdi, Bach. Was Mozart, Haydn
und auch der frühe Beethoven geschrie-
ben haben, ist wesentlich weniger kompli-
ziert. Das ist alles andere als ein Mangel an
Bewunderung für Mozart, aber da muss
man doch sagen, bei ihm ist die Musik
ausserordentlich einfach geworden. Dann
kommt der späte Beethoven, und die gan-
ze Sache wird wieder sehr viel komplexer.
Mit dem späten Beethoven beginnt auch
eine Zeit extrem starker Subjektivierung
von Musik. Wo Komponisten auch keine
Auftragskomponisten mehr sind, sondern
eine ganz andere Stimulanz in sich haben,
um Musik zu schreiben. Das ist keine Inno-
vation, sondern ein Paradigmenwechsel,
diese extreme Subjektivierung von Musik,
die auch seither nicht mehr aufgehört hat.
Komponisten haben in der Vergan-
genheit oft sehr schnell technische
Neuerungen aufgegriffen. In den Kon-
zertsälen merkt man heute davon
aber wenig.
Ja, es ist merkwürdig, dass Musik, die
heute geschrieben wird, im Grunde für das
gleiche Instrumentarium geschrieben wird
wie die Musik des 18. und 19. Jahrhun-
derts. Es ist immer noch der Ritterschlag
für jeden Komponisten, eine Oper zu
­schreiben, ohne zu hinterfragen, was ei-
gentlich Oper heute bedeutet. Trotzdem,
vieles geht in Richtung elektronischer Mu-
sik. Komponisten der jüngeren Generation
setzen sich z.B. sehr interessant mit der
Manipulierung eines Raumes mittels elekt-
ronischer Mittel und Lautsprecher etc.
auseinander.
© Wolfgang Lienbacher
Markus Hinterhäuser
Markus Hinterhäuser wurde 1959 im italienischen
La Spezia geboren und studierte Klavier an der
Hochschule für Musik in Wien, am Mozarteum in
Salzburg sowie in Meisterkursen u.a. bei
Elisabeth Leonskaja und Oleg Maisenberg. Als
Solist und Kammermusiker trat er in den
bedeutendsten Konzertsälen und bei vielen
international renommierten Festivals auf. Er
engagierte sich vor allem für die Musik des
20. Jahrhunderts. Seit Herbst 2006 ist Markus
Hinterhäuser für das Konzertprogramm der
Salzburger Festspiele verantwortlich. Im Jahr
2011 wird er Intendant der gesamten Festspiele.
Bereits früher war er als Leiter des Zeitfluss-
Festivals für die Salzburger Festspiele tätig.
Was halten sie von Crossover?
Da bin ich ein bisschen zurückhaltend mit
meiner Euphorie. Da wird sogenannte
Weltmusik mit E-Musik und Popmusik ge-
mischt nach dem Motto «Anything Goes».
Sehr ergiebig war das im Grossen und
Ganzen bisher nicht.
Wie stehen Sie zu Computermusik?
Eine Zeit lang habe ich die mit relativ gros-
sem Interesse verfolgt, doch es fehlt mir
etwas. Es fehlt mir der wesentliche Mo-
ment einer suggestiven Übertragung der
Klänge.
Was ist der Wert von Musik?
Das ist bei Musik eine wirklich schwierige
Frage. Bei der bildenden Kunst kann man
Menschen zu sich einladen und sagen:
Oh, das ist ein Bild von X, das ist eine
Skulptur von Y, das sind Zeichnungen
von – ich weiss auch nicht. Die haben ei-
nen Wert. Musik repräsentiert in diesem
Sinn keinen Wert. Musik erklingt und ver-
klingt. Das ist das Wesen von Musik, was
ja auch sehr schön ist, ganz wunderbar
ist. Aber es ist eigentlich wenig Geschäft
damit zu machen. Musik hat keinen gesell-
schaftlichen nachvollziehbaren Wert. An-
ders als die bildende Kunst schafft sie kei-
ne Statussymbole.
Warum gehen Menschen in ein Kon-
zert?
Weil sie sich wohl fühlen. Sie wollen dort-
hin gehen, um diesen schrecklichen Tag,
den sie erlebt haben im Beruf oder privat,
zu vergessen. Sie wollen schöne einein-
halb Stunden verbringen. Man bereitet
sich darauf vor, indem man sich in einer
gewissen Art und Weise anzieht, man be-
stellt einen Tisch nach dem Konzert. Es
sind alles fast ritualisierte Vorgänge, die
sehr viel damit zu tun haben, dass Musik
ein Mittel ist, um etwas Unerfreulicheres
zu vergessen oder weniger wichtig er-
scheinen zu lassen. Auch dann, wenn die
Kindertotenlieder von Mahler gespielt wer-
den. Und dabei entsteht ein Gefühl, es
geht mir gut in diesen eineinhalb Stunden.
Aber Gustav Mahler ging es nicht gut, als
er die Kindertotenlieder geschrieben hat!
«Im Idealfall ist Musik eine
Weltbeschreibung.»
Das Wohlbefinden funktioniert bei
mir nicht über «es schön haben», son-
dern das Wohlbefinden funktioniert
bei mir darüber, dass mein Geist her­
ausgefordert wird.
Dass Ihr Geist, Ihre Intelligenz, Ihr Senso-
rium herausgefordert wird. Wunderbar.
Bei mir auch. Wenn ich das sagen darf.
Ich will auch niemanden be- oder gar ver-
urteilen, der in ein Konzert geht und sich
mit Musik auseinandersetzt. Doch dieses
Wohlsein-Gefühl kann die sogenannte
neue Musik gar nicht herstellen. Allenfalls
gibt eine Form des esoterischen Zugangs
zu einer gewissen Musik. Aber sicher
nicht zu Musik, die sich aus einem ande-
ren, sehr viel rationaleren Parameter
speist. Das glaube ich nicht.
«Die entscheidende Frage ist:
Wie weit wird Neues
abgelehnt? Wie weit wird
Neues gefördert?»
Wenn der Wert sich nicht bestimmen
lässt, warum wird Musik geschrieben?
Es gibt einen Grund, und zwar nur einen
einzigen Grund, warum Musik geschrie-
ben wird. Weil sie sich mitteilen möchte.
Im Idealfall ist Musik eine Weltbeschrei-
bung. Es ist nicht irgendetwas. Das kann
90 Sekunden Webern sein oder vierein-
halb Stunden Feldmann. Es geht um et-
was. Es wird etwas verhandelt. Es ist ein
Aufruf an den Hörer: Öffne deine Ohren,
öffne deine Intelligenz, ich hab dir etwas
mitzuteilen. Wenn das stattfindet, ist das
sehr viel. Wirklich sehr viel. Das merkt
man auch intuitiv, dass es diese Mitteilung
gibt.
Nun sind aber die Fähigkeiten der
Menschen, diese Mitteilung anzuneh-
men, sehr unterschiedlich, in der Mu-
sik wie auch in allen anderen Be-
reichen.
«eGov Präsenz» 1/10
 Interview 23

Das ist so. Es hört auch nicht jeder, was
der andere hört. Ich würde das auch
gar nicht als Manko sehen. Das ist ein-
fach so. Menschen sind verschieden. Die
entscheidende Frage ist: Wie weit wird
Neues abgelehnt? Wie weit wird Neues
gefördert – gefördert durch die Möglich-
keiten, dass man es zur Aufführung
bringt?
«Kein Steuergeld der Welt
ist das Privatgeld von irgend-
welchen Finanzministern.»
Oft erklärt man das Neue als a priori
nicht wesentlich und als ein Minder-
heitenprogramm, das keine Quote er-
füllt.
Dann fängt es an, ein apodiktisches Prob-
lem zu werden. Dann wird es gefährlich.
Quote heisst, es ist etwas wertvoll, wenn
es in irgendeiner Form publikumskompa-
tibel wird. Aber eine Gesellschaft hat sich
anzustrengen, Dinge möglich zu machen,
die vielleicht auch im Moment verstörend
sind, die schwierig sind, die kompliziert
sind, die fremd sind, die sperrig sind, un-
zugänglich sind, aber die doch auch et-
was über unsere Welt sagen.
Wie gehen Sie damit um? Das Pro-
blem «Quote» ist auch für mich ein
permanenter Begleiter – nur heisst
die Quote bei mir Drittmittel.
Wichtig ist, dass die Gesellschaft die
Möglichkeit geben muss, dass Dinge
statt­finden. Kein Steuergeld der Welt ist
das Privatgeld von irgendwelchen Finanz-
ministern. Man muss immer und immer
wieder darauf pochen, dass es einen Kul-
turauftrag gibt. Das Relativieren dieses
Auftrags durch falsch verstandene privat-
wirtschaftliche Modelle darf man nicht ak-
zeptieren. Es geht um Politik, und die hat
eine andere moralisch-ethische Kompo-
nente als die Privatwirtschaft.
Pendel wieder umschlagen. Es ist immer
so gewesen.
Wir leben in der Zeit der Globalisie-
rung, in der die gleichen Künstler auf
der ganzen Welt zu hören sind. Wie
schaffen es die Salzburger Fest-
spiele, sich von der Art-as-usual zu
unterscheiden? Wie gehen Sie mit
den Stars und ihrer Routine um?
Mir ist es wichtig, dass man eben nicht so
eine Durchreisestation ist, sondern dass
man Konstellationen schafft, die so einem
Festival auch gerecht werden. Dass es
Konstellationen gibt, für die man wirklich
nach Salzburg fahren muss. Natürlich ist
das schwierig, und es gibt ganz viel Profa-
nes, das es unnötig noch schwieriger
macht. Aber wenn man sein eigenes Pro-
blem ständig formuliert, wird man das Pro-
blem nicht los. Man muss eine Selbstver-
ständlichkeit schaffen. Es bedarf eigentlich
keiner Erklärung, warum die Wiener Phil-
harmoniker Nono und Boulez spielen und
sonstige Zeitgenossen. Es ist selbstver-
ständlich.
Eine Selbstverständlichkeit schaffen,
Hier könnte
das ist ein simpler und idealer
Schlusssatz. Vielen Dank!
Ihr Inserat
Besten Dank für das Interview, Herr
stehen.
Hinterhäuser.
So erreichen Sie die
Entscheidungsträger
der öffentlichen
Verwaltung.

«Wenn man sein eigenes

Problem ständig formuliert,
wird man das Problem nicht
los. Man muss eine
Selbstverständlichkeit
schaffen.»

Es fragt sich, wie lange diese Sicht

noch politisch mehrheitsfähig ist.
Ich weiss es nicht. Seit dem Fall der so­
genannten Oststaaten ist die Privat­
verwirtschaftlichung ziemlich wild gewor-
den. Aber es wird auch eine Umkehr
geben. Irgendwann ist diese Daueridioti- Weitere Informationen und Preise:
sierung nicht mehr erträglich. Bei der Bil- www.egov-praesenz.ch/
dung, bei Schulen und Universitäten, da mediadaten
gibt es sehr viele Dinge, die wirklich im
Graben liegen. Doch irgendwann wird das

«eGov Präsenz» 1/10

24 Zwischenruf
Records Management oder Misere?
Vom schwierigen Umgang mit elektronischen
Unterlagen in der Verwaltung
Tilman Braun
Tilman Braun
Mehrjährige Verwaltungserfahrung
sowie Beratungstätigkeit für alle
föderalen Ebenen
tilman.braun@gmail.com
Konzepte zum intelligenten Umgang mit
digitalen Informationen und Dokumenten
wie Records Management, GEVER, Docu-
ment Related Technologies (DRT) oder
Enterprise Content Management (ECM)
sind ein bestimmendes Thema für öffentli-
che Verwaltungen und gelten als eine ihrer
grössten zukünftigen Herausforderungen.
Der Bund verfügt dabei über die längste
Erfahrung. Schon seit 1999 besteht ein
Standardprodukt zur elektronischen Ge-
schäftsverwaltung, und umfangreiche GE-
VER-Standards wurden erarbeitet. Der
Bundesratsbeschluss für eine flächende-
ckende GEVER-Einführung beweist die
Bedeutung, welche der Bund dem Thema
beimisst. Aber auch Kantone und Städte
haben in den letzten Jahren unterschiedli-
che Projekte lanciert und dokumentieren
damit die Relevanz für alle staatlichen
Ebenen. Ergebnis davon sind erfolgreich
umgesetzte Vorhaben. Aber vielerorts ge-
staltet sich der konkrete Umgang mit elek-
tronischen Inhalten und Instrumenten pro-
blematisch. Woran liegt das? Was sind
typische Probleme, und welche Faktoren
verhindern einen schnelleren Fortschritt?
Vorbemerkungen
Dem Artikel liegt keine systematische Ana-
lyse zugrunde; die empirischen Beispiele
sind zufällig. Aus diesem Grund stellt die
Generalisierbarkeit der vorgenommenen
Aussagen auch kein Ziel dar. Vielmehr
handelt es sich um subjektive Einschät-
zungen zu Faktoren, welche der Autor in
der Arbeitspraxis sowie in Expertendis-
kussionen ausmachen kann, und vereint
persönliche Erfahrungen aus mehrjähriger
Beratungstätigkeit für verschiedene öf-
fentliche Verwaltungen auf allen föderalen
Ebenen. Die folgenden Aussagen bezie-
hen sich ausschliesslich auf Bereiche der
planenden Verwaltung mit nur schwach
strukturierten Arbeitsprozessen.
Max Webers Erben tun sich
schwer mit digitalen Assets
Eine Kernkompetenz der Verwaltung be-
steht im ordnungsgemässen und syste-
matischen Umgang mit Unterlagen. Seit
der Entstehung öffentlicher Verwaltungen
in der heutigen Bedeutung hat der Ver­
waltungsapparat den Umgang mit Ak-
ten – auch aus rationalen Gründen legaler
Herrschaftsausübung – perfektioniert. Sei-
ner Funktionslogik immanent ist der An-
spruch, auf längere Sicht zu funktionieren.
Die Nachvollziehbarkeit der Geschäftstä-
tigkeit ist dabei ein Wesensmerkmal: öf-
fentlichen Archive z.B. dokumentieren
über Jahrhunderte die Exekutivbeschlüs-
se.
Die vermehrte Nutzung von elektroni-
schen Kommunikationsmedien vergrö-
ssert die Optionen eines umfassenden
Nachweises von staatlichem Handeln, da
im Gegensatz zu Papierunterlagen auch
die Integration von Prozessinformationen
ermöglicht wird. Andererseits führt sie zu
einer Steigerung der Komplexität und da-
mit auch der Anforderungen.
Die fast vollständige Durchdringung der
Lebens- und Arbeitswelten mit IuK-Tech-
nologien schliesst auch alle öffentlichen
Verwaltungen mit ein. Denn die Mitarbei-
tenden sind Teil der sich stark wandelnden
Gesellschaft, die Erwartungshaltung von
Dritten an Verwaltungsapparate verändert
sich, und im alltäglichen Verwaltungsalltag
sind die typischen IT-Instrumente nicht
mehr wegzudenken. Dennoch tun sich
Verwaltungen im professionellen Umgang
mit den neuen Medien und den daraus
­resultierenden Konsequenzen teilweise
schwer.
Die öffentlichen Verwaltungen
sind traditionsorientiert
Öffentliche Verwaltungen sind in ihrer Or-
ganisationsform wesentlich stabiler als
Unternehmen, in denen die Mitarbeiten-
den kontinuierlich mit Reorganisationen
und Anpassungen konfrontiert sind. Dies
führt zu sehr langen «Vergleichszeiten»
und tief verankerten Routinen. Langjährige
Traditionen können sich als hinderlich für
die Anpassungsfähigkeit erweisen. Denn
tradierte Arbeitsweisen lassen sich schwe-
rer verändern.
Das Papier als Wert sui generis
In einigen Verwaltungen entsteht der Ein-
druck, als ob Papierunterlagen implizit als
höherwertig angesehen würden. Ein
Stück Papier, zudem noch handschriftlich
unterschrieben, stellt im Gegensatz zu
eher flüchtigen elektro­n ischen Unterlagen
noch einen Wert dar. In diesem – viel-
leicht allzu menschlichen –  Verständnis
sind elektronische Informa­t ionen nicht
wirklich (be-)greifbar und somit weniger
reell. Nach dieser ­L ogik besteht vielerorts
gar nicht der Wunsch, auf die Papierform
zu verzichten. Wie anders lässt sich er-
klären, dass Verwaltungen auch in Fällen
ohne rechtliche Formvorschriften noch
Unmengen an (unterschriebenem) Papier
produzieren. Oftmals werden Dokumente
vorab in elektronischer Form zugestellt
und zusätzlich in gedruckter Fassung per
Haus-Post nachversandt.
Rechtliche Unsicherheiten
Rechtliche Unsicherheiten im Umgang mit
digitalen Informationen begründen einen
weiteren Faktor für die Schwierigkeiten.
Vielen sind elektronische Dokumente in
Bezug auf ihre rechtliche Verbindlichkeit
suspekt. Zumal sie sich ja nicht hand-
schriftlich unterschreiben oder visieren
lassen. Dies hängt teilweise auch mit der
Gesetzgebung zusammen, welche die
Rechtsgültigkeit digitaler Signaturen, z.B.
im Verkehr mit der Justiz, erst zö­gerlich
anzuerkennen begonnen hat. Ungeachtet
der Tatsache, dass bereits seit geraumer
Zeit bewährte technische Verfahren be-
stehen, um Authentizität, Nichtabstreit-
«eGov Präsenz» 1/10

barkeit und Integrität elektronischer Daten
zu gewährleisten, wird im Zweifels-
fall – und in der Praxis scheinen diese Fäl-
le offensichtlich zu überwiegen – doch je-
weils noch eine Papierver­sion erstellt. Zur
Sicherheit wird bevorzugt auf handschrift-
lich zu unterzeichnendes Papier zurück-
gegriffen und in Folge davon auf Kopien
von Kopien von Kopien …
Unsicherheit und Unwissenheit in Bezug
auf die Verbindlichkeit von elektronischen
Unterlagen verhindern also in der Praxis
oftmals die konsequente Nutzung moder-
ner Kommunikationsformen.
Ein letztlich fehlender
ökonomischer Zwang
Viele Verwaltungsstellen haben mit perma-
nenten Budgetkürzungen zu kämpfen.
Hinzu kommen stetig wachsende Aufga-
ben und steigende Anforderungen von
Kunden und Partnern. Umso verwunderli-
cher erscheint es vor diesem Hintergrund,
wie brachliegende Effizienzpotenziale oft-
mals nicht genutzt werden. Der konse-
quente Einsatz neuer Medien ist ­abei nur
einer neben anderen Ansatz­punkten wie
z.B. Zentralisierung, Aufgabenüberprü-
fung oder Optimierung von Abläufen. Of-
fensichtlich können sich jedoch einige Ver-
waltungen nach wie vor den Luxus leisten,
den Umgang mit elektronischen Medien
nur nachlässig zu professionalisieren und
lediglich in geringem Ausmass zu forcie-
ren. Etwas überzogen formuliert bedeutet
dies, dass teilweise mit doppeltem Perso-
nal-, aber ohne IT-Einsatz gearbeitet wird.
Die Prioritäten in Organisationen, die Per-
sonalkosten erwirtschaftet müssen, sind
zwangsläufig andere. Verwaltungsstellen,
die ihre internen Termine noch mittels un-
terschriebener Sitzungseinladungen in Pa-
pierform organisieren, müssen nicht lange
nach Ansatzpunkten für Effizienzverbesse-
rungen suchen.
Mangelndes Bewusstsein und
Verständnis
Der intelligente Umgang mit elektroni-
schen Daten und Dokumenten ist kein
technisches Thema. Die dafür benötigte
Tech­nologie muss natürlich funktionieren.
Die entscheidenden Fragen sind jedoch
strategischer und organisatorischer Art.
Wird die Bedeutung nur unzureichend er-
kannt, fehlt der Wille zum Durchsetzen re-
spektive zur Anwendung. Es ist vor die-
sem Hintergrund nicht verwunderlich,
dass vielen Mitarbeitenden die zentralen
Zusammenhänge für den Umgang mit
elektronischen Unterlagen nicht präsent
sind. Wer nicht versteht, welchen Sinn
systematische Dokumentenbezeichnun-
gen und ein Ordnungssystem hat oder
warum neuerdings unterschiedliche Meta-
«eGov Präsenz» 1/10
daten zu erfassen sind, der wird erst recht
durchgängige komplexe Systeme auch
nicht ernsthaft be- und damit nutzen kön-
nen.
Ein Denken in Geschäftsprozes-
sen ist nur selten vorhanden
Ein modernes Geschäftsprozessverständ-
nis besteht erst in wenigen Verwaltungs-
einheiten. Das ist auch der Grund, warum
dies explizit als eine der drei zentralen Ziel-
setzungen in der E-Government-Strategie
Schweiz festgeschrieben wurde.1 Gerade
die technisch unterstützte Vorgangsab-
wicklung ergibt und ermöglicht Änderun-
gen von Arbeitsprozessen. Dies wiederum
setzt ein «erweitertes Verständnis ganz-
heitlicher Arbeitszusammenhänge»2 vor-
aus, und zwar bei allen Mitarbeitenden
sowie vor allem auf Führungsebene. Viele
Verwaltungsstellen erfüllen ihre Aufgaben,
ohne die Leistungserstellung als Prozess
zu verstehen und dementsprechend zu
managen. Dies führt häufig dazu, dass
elektronische Versionen selbst produzier-
ter Unterlagen nicht verfügbar sind. Zur
Not werden dann auch einmal Papiere aus
dem nachbarlichen Büro einfach ge-
scannt.
Es kann jedoch auch zu ernsthafteren
Problemen kommen, wenn die Papierfas-
sung nicht mit der digitalen übereinstimmt.
So paradox es klingen mag, oft ist die
­Bearbeitung und Distribution der elektro-
nischen und der papiergebundenen Ver­
sion derselben Unterlage nicht wirklich
miteinander verknüpft.
Geringer Ausbildungsstand
Ein weiterer Grund für die Schwierigkeiten
mancher Verwaltungen bei der Umstellung
auf elektronische Arbeitsweise – und
dies gilt wohl ähnlich für viele private
Unter­nehmen – besteht im vielerorts
­vernachlässigten Ausbildungsstand von
Mit­arbeitenden. Teilweise wird der Com-
puterarbeitsplatz nur rudimentär be-
herrscht, und nicht selten fungiert der
Computer lediglich als eine Art elektroni-
sche Schreibmaschine mit E-Mail-­Funk­
tion. Ein wirklich sinnvoller Einsatz der
­modernen Büroautomation und weiterge-
hender Instrumente stellt allerdings höhere
Anforderungen an die Beherrschung, zu-
mal Funktionsumfang und Komplexität
auch weiterhin kontinuierlich steigen wer-
den. Hier besteht dringender Handlungs-
bedarf; insbesondere die Weiterbildung
wird sich inskünftig nicht nur auf fachspe-
zifische Fähigkeiten zu beschränken, son-
dern – auch in Zeiten knapper Budgets –
informationstechnologische An­forderun-
gen an die Prozessbewältigung mit zu
berücksichtigen haben.
Zwischenruf 25
Fehlender Wille der obersten
Führung?
Ehrgeizige Ziele für den zeitgemässen
Umgang mit elektronischen Assets wer-
den von oberster Führung formuliert. Der
Bundesratsbeschluss zur flächende­cken­
den GEVER-Einführung ist nur ein Beispiel
dafür. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass
es nicht unbedingt jedem Mitglied der
obersten Verwaltungsführung ganz ernst
damit ist. Wer profiliert sich schon gerne
mit einem Informatikthema, welches nach
aussen kaum sichtbar wird? Ein systema-
tischer Umgang mit elektronischen Unter-
lagen bewirkt einen signifikanten Rationa-
lisierungsschub, fördert die Transparenz
und ist damit ein effektives Führungsinst-
rument. Allerdings erfordert die erfolgrei-
che Einführung und Nutzung von Ge-
schäftsverwaltungssystemen auch, dass
diese als Chefsache gehandelt werden.
Solange jedoch Führungspersonen der
Auffassung sind, dass es doch letztlich
gleichbedeutend sei, ob ihr Sekretariat die
Unterlagen per Post erhält oder eben die
elektronischen Unterlagen für sie aus-
druckt, wird es auch für den Erfolg von
elektronischen Kommunikationsmitteln
schwierig.
Moderne Schriftgutverwaltung
erfordert mehr Fertigkeiten
Früher waren die Anforderungen an das
Aktenmanagement überschaubar, das Ab-
legen von Papier erfordert keine grosse
Kompetenz im Umgang mit Unterlagen.
Durch die Elektronisierung der Schriftgut-
verwaltung steigen jedoch die Ansprüche
an die Aktenführung. Den Mitarbeitenden
und vor allem den Führungskräften wer-
den mit einer elektronischen Geschäfts-
verwaltung ganz neuartige Fähigkeiten
und Kenntnisse abverlangt. Denn zukünf-
tig werden wesentliche Funktionen des
Informationsmanagements durch die
Sachbearbeitenden wahrgenommen. Der
moderne Umgang mit digitalen Daten und
komplexen Systemen konfrontiert alle Mit-
arbeitenden nun mit grundlegenden Auf-
gaben des Wissens- oder Recordsma-
nagements. Darauf sind die wenigsten
vorbereitet. Hier muss dringend gegen­
gesteuert werden.
1 «Die Behörden haben ihre Geschäftsprozesse
modernisiert und verkehren untereinander elektronisch.»
In: E-Government-Strategie Schweiz; http://www.
egovernment.ch/de/grundlagen/index.php.
2 Schuppan, Tino: Kompetenzen für vernetztes
E-Government. In: «eGov Präsenz» 1 (2009). S. 62 ff.
26 Veranstaltungen
Im Fokus: «Dokumentenmanagement und
Langzeitarchivierung»
Am 18. September 2009 fand die vom Kompetenzzentrum Public Management und
E-Government organisierte Tagung eGov Fokus «Dokumentenmanagement und Langzeit­
archivierung» statt. Die Referenten aus der Schweiz, Österreich und Deutschland
sprachen über konzeptionelle Grundlagen und Praxiserfahrungen aus dem Bereich
der Informationsverwaltung.
Ronny Bernold, Michael Kaschewsky
Ronny Bernold
Chefredaktor «eGov Präsenz»
Kompetenzzentrum Public Management
und E-Government
ronny.bernold@bfh.ch
Dr. Michael Kaschewsky
Wissenschaftlicher Mitarbeiter
Kompetenzzentrum Public Management
und E-Government
michael.kaschewsky@bfh.ch
Der Umstieg von analogen Papierdoku-
menten zur digitalen Information stellt ei-
nen fundamentalen Wechsel in der Ver-
waltungsarbeit dar. Interne Prozesse und
die Kollaboration zwischen den Verwal-
tungseinheiten müssen analysiert und
schrittweise digitalisiert werden. So wird
das elektronische Dokument die Verwal-
tungsarbeit nachhaltig verändern und ei-
nen zentralen Grundstein für weiter ge-
hende Entwicklungen im E-Government
legen. Die Kontrolle des Dokumentlebens-
zyklus wird zur zentralen Verwaltungsauf-
gabe des Dokumentenmanagements
(DMS). Ferner gilt es, geschickte und be-
nutzerfreundliche Datenstrukturen und
Ablagesysteme zu erstellen und digitale
Informationen langfristig zugänglich zu
machen. Die Veranstaltung eGov Fokus
zeigte die Diversität des Themas mit den
unterschiedlichen Disziplinen auf, die zu
einer Einheit geformt werden müssen.
Prof. Dr. Reinhard Riedl, Leiter des
Kompetenzzentrums Public Management
und E-Government, eröffnete die Tagung
mit seiner Rede. Er zeigte auf, wie das di-
gitale Dokumenten-Management und die
Langzeitarchivierung Verwaltungsabläufe
verändern beziehungsweise in Zukunft
noch weiter verändern werden. Dabei un-
terstrich er die drei kardinalen/zentralen
Wechsel Entmaterialisierung, Atomisie-
rung und Integration, stellte gleichzeitig
aber auch die Parallelen der konventionel-
len «alten» Informationsverwaltung zu der-
jenigen der E-Dokumente und E-Archive
her. Als einer der wesentlichen Unter-
schiede wurde die Tatsache betrachtet,
dass das E-Dokument im Prinzip in belie-
big vielen Originalen ohne physikalische
Lokalisierbarkeit verfügbar ist und so neue
Formen der Datensicherheit erfordert.
Langzeiterhaltung von digitalen
Bundesdaten
Der Verwaltungsverkehr des Bundes muss
nach dem Bundesratsbeschluss von An-
fang 2008 bis spätestens Ende 2011 voll-
ständig digital erfolgen. Der dazugehörige
standardisierte Archivierungsprozess wur-
de vom Bundesarchiv (BAR) etabliert, so-
mit bleibt dieses auch im digitalen Zeitalter
die zentrale Archivierungsstelle der Bun-
desverwaltung. Frau Dr. Krystyna W. Oh-
nesorge, Leiterin des Ressorts Innovation
und Erhaltung beim Schweizerischen Bun-
desarchiv, präsentierte dieses strategi-
sche Programm zum Aufbau des digitalen
Archivs. Die geltenden Grundsätze des
BAR zur digitalen Archivierung und die
Spezifikation der Ablieferungsschnittstelle
wurden im September 2009 publiziert,
womit das Projekt Arelda abgeschlossen
ist. Die gesamte Konzeption beruht auf
dem international anerkannten Referenz-
modell OAIS (Open Archival Information
System)1. Um die Effizienz der Datenüber-
führung von den Bundesämtern in das
elektronische Archiv zu gewährleisten,
wurde ein verbindliches Abgabeformat für
digitale Archivobjekte definiert. Mit Unter-
stützung des BAR werden die Bundesäm-
ter Datenexporte aus ihren Applikationen
auf das Abgabeformat ausrichten. Das
BAR ist gerüstet für eine kontinuierliche
Archivierung, denn einen «last call for ar-
chiving» wird es gemäss Frau Ohnesorge
nie geben.
Sichere Aufbewahrung
Die Speicherung kann den «Wert der Infor-
mation» zwar nicht steigern, darf diesen
aber auch nicht verringern. Aus rechtlichen
Gründen genügt die alleinige Archivierung
von Daten somit oft nicht. Neben der Er-
haltung muss auch die Veränderungs­
sicherheit gewährleistet sein. Dr.  Ste-
­fanie Fischer-Dieskau, Referentin im
Re­ferat Justiziariat/Haushalt beim Bun-
desamt für Sicherheit in der Informations-
technik, wies auf die Anforderungen an die
langfristige, veränderungssichere Aufbe-
wahrung elektronischer Dokumente hin.
Dabei stellen sich einige branchenüber-
greifende Grundanforderungen an die Auf-
bewahrung:
– Integrität – Unverfälschtheit der Daten
– Authentizität – Herkunft der Daten
– Lesbarkeit/Verfügbarkeit der Daten
– Verkehrsfähigkeit – «Transportfähigkeit»
der Daten
– Vertraulichkeit der Daten
Um diesen Grundanforderungen ge-
recht zu werden, ist die fortlaufende Er-
neuerung der Sicherungsmittel nötig. So
kann zum Beispiel das Objekt nicht lang-
fristig mit immer demselben Sicherungs-
mittel geschützt werden, oder die Sicher-
heitseignung von Kryptoverfahren kann im
Lauf der Zeit abnehmen.
Das Filmarchiv als audiovisueller
Zeitzeuge
Das Archiv des Schweizer Fernsehens hat
eine enorme Datenmenge zu meistern. Al-
lein 200 000 Medienträger (Filme oder Vi-
deokassetten) mit circa 110 000 Stunden
Material und einem jährlichen Zuwachs
von circa 3500 Stunden sind hier erhält-
lich. Jürg Hut, Leiter Archivüberspielung
K+M im Multimediazentrum des Schwei-
zer Fernsehens, erläuterte in seinem Refe-
rat, wie das Schweizer Fernsehen etap-
penweise sein Archiv digitalisiert. Im
ersten Schritt wird die Metadatenbank
FARO implementiert und anschliessend
die Hardware und das Dateimanagement
aufgebaut. Ab 2010 erfolgt dann die da-
Nächster eGov Fokus:
«Interoperabilität und Standards»
Die nächste Tagung der Veranstaltungsreihe
eGov Fokus findet am Freitag, 23. April 2010,
zum Thema «Interoperabilität und Standards»
statt. Weitere Informationen und die Anmeldung
folgen unter www.e-government.bfh.ch/interop.
«eGov Präsenz» 1/10

Prof. Dr. Reinhard Riedl, Leiter Kompetenzzentrum Public
Management und E-Government
Mag. Bettina Kann, Leiterin Hauptabteilung Digitale
Bibliothek der Österreichischen Nationalbibliothek
teibasierte Archivierung aller Sendungen
und ab 2015 der Internetzugang auf FA-
RO-Videos. Im Rahmen der Archiverhal-
tung können jährlich 500 bis 1000 Stun-
den Material überspielt werden. Somit
wird das Archiv des Schweizer Fernse-
hens zu einem wichtigen Zeitzeugen.
Erfolgsfaktor Projektmarketing
Das Projekt EL.DOK BB führt bis 2011 die
elektronische Aktenhaltung und Vorgangs-
bearbeitung in der Ministerialverwaltung
des Landes Brandenburg ein. Auf selbiger
Plattform sollen auch ein elektronisches
Kabinettinformationssystem (EL.KIS), in
dem alle Kabinettreferatsmitglieder zu-
sammenarbeiten, sowie ein Bereich zur
behördenübergreifenden Zusammenarbeit
aller Nutzerinnen und Nutzer der Landes-
verwaltung (EL.ZA) errichtet werden. Das
Gesamtprojekt startete im Land Branden-
burg einen Paradigmenwechsel, wie And-
rea Kubath, Referatsleiterin beim Ministe-
rium des Innern des Landes Brandenburg,
berichtete. Ein konsequentes Verände-
rungsmanagement mit dem Ziel, durch
stetige Begleitung der Benutzenden Ängs-
te, Widerstände und Vorurteile frühzeitig
«eGov Präsenz» 1/10
Andrea Kubath, Referatsleiterin beim Ministerium des
Innern des Landes Brandenburg
Jürg Hut, Leiter Archivüberspielung K+M/Multimedia­
zentrum Schweizer Fernsehen
zu erkennen und entsprechend zu behan-
deln, wurde von Beginn weg aufgezogen.
Teil dieser Bemühungen war ein starkes
Projektmarketing und eine rollenbezogene
Unterstützung der verschiedenen An-
spruchsgruppen, womit die Akzeptanz ge-
steigert werden konnte.
Über die Vor- und Nachteile von Open
Source beziehungsweise proprietären
Softwarekomponenten diskutieren im An-
schluss Markus Geiser, Leiter Kompetenz-
zentrum ECM der Bedag Informatik AG,
Matthias Stürmer, Vorstandsmitglied des
Vereins /ch/open und Projektleiter der LIIP
AG, sowie Walter M. Schill, Geschäftsfüh-
rer der Fabasoft CH Software AG.
Neues Archivgut Web-Content
Die Schlussrednerin Bettina Kann, Leiterin
Hauptabteilung Digitale Bibliothek der Ös-
terreichischen Nationalbibliothek, wies auf
bisherige Bestrebungen zur Digitalisierung
in ihrer Organisation hin. So sind seit 2006
alle Kataloge über das Internet zugänglich
und die Massendigitalisierung historischer
Tageszeitungen (ANNO) und historischer
Gesetzestexte (ALEX) im Umfang von rund
sechs Millionen Seiten online. Die Rele-
Veranstaltungen 27
Dr. Krystyna W. Ohnesorge, Schweizerisches Bundesarchiv
Leiterin Ressort Innovation und Erhaltung
Dr. Stefanie Fischer-Dieskau, Bundesamt für Sicherheit in
der Informationstechnik, Referentin im Referat Justiziariat/
Haushalt
vanz des Internets und der Archivierungs-
auftrag veranlassen die Nationalbibliothek,
Webinhalte zu archivieren. Ein bis zwei Mal
pro Jahr wird die Top-Level-Domain .at
gesichert. Websites mit inhaltlichem Be-
zug zu Österreich aus den Bereichen Ge-
sellschaft, Wirtschaft, Kultur, Verwaltung,
Wissenschaft sowie spezielle Events wie
Wahlen oder Fussballspiele werden regel-
mässiger oder je nach Ereignis archiviert.
Der Zugang zum Bestand ist aber aus
Datenschutzgründen beschränkt auf be-
rechtigte Bibliotheken, das Bundeskanz-
leramt, das Parlament und das Österrei-
chische Staatsarchiv. Er wird nur am
Standort der Bibliotheken ermöglicht. Da-
rüber hinaus ist lediglich Ausdrucken, aber
nicht das Speichern oder Versenden mög-
lich.
Unterlagen zur Veranstaltung:
Die Unterlagen sind online verfügbar:
www.e-government.bfh.ch/dm_arch.
1 http://www.nb.admin.ch/slb/slb_professionnel/01693/
01696/01876/01878/index.html?lang=de.
28 Veranstaltungen
«E-Government: das dynamischste Pferd
im Rennstall der Verwaltung»
3. Nationales e
­ Government-Symposium vom
17. November 2009
Gegen 300 Teilnehmende aus Privatwirtschaft, Verwaltung, Politik und Forschung haben sich am Nationalen eGovern-
ment-Symposium in Bern zu den Themen E-Partizipation und Innovation durch E-Government ausgetauscht. Mit der
dritten Durchführung hat sich das von Bundespräsident Hans-Rudolf Merz eröffnete Symposium als feste Veranstal-
tung der E-Government-Community etabliert.
Ronny Bernold, Alessia C. Neuroni
Ronny Bernold
Chefredaktor «eGov Präsenz»,
Kompetenzzentrum Public Management
und E-Government
ronny.bernold@bfh.ch
Dr. Alessia C. Neuroni
Senior-Researcherin,
Kompetenzzentrum Public Management
und E-Government
alessia.neuroni@bfh.ch
Zentral koordinieren,
dezentral umsetzen  hat. Er präsentierte einige erfolgreiche
Bundespräsident Hans-Rudolf Merz hielt
in seiner Eröffnungsansprache fest, mo-
derne Technik sei aus der heutigen Welt
nicht mehr wegzudenken; als Beispiel er-
innerte er an bloggende Bundesräte. «Wir
können es uns nicht leisten stillzustehen.»
Auch wenn die Umsetzung der E-Govern-
ment-Strategie Schweiz eine Baustelle
sei, freue es ihn, dass die meisten priori-
sierten Vorhaben planmässig vorange-
schritten seien und die Finanzierung als
Schlüsselfrage zum grössten Teil geregelt
worden sei. Der Bundespräsident rief die
Anwesenden aber zur verstärkten Zusam-
menarbeit und Partnerschaft zwischen In-
dustrie und Politik auf und plädierte für
eine zentrale Koordination und eine de-
zentrale Umsetzung – eine Strategie, die
auch von Nachrednern aufgenommen
wurde.
E-Government geniesst also Rücken-
wind vom Bundesrat. Dies soll die Über-
windung bestehender Hürden und das
Vorankommen auf den Baustellen unter-
stützen.
Bundespräsident Merz fand unterstüt-
zende Worte für die kommunale Ebene:
Die Aktivitäten der Gemeinden scheinen
aufgrund fehlender Ressourcen und teil-
weise fehlenden Wissens zu stagnieren.
Um E-Government bereitzustellen, braucht
es seiner Ansicht nach Unterstützung. So
soll beispielsweise ein Ressourcenpool,
insbesondere für die Bereiche Project
­Management und juristische Fragen, ge-
schaffen werden.
«(…) il s’agit de mettre le turbo»
Der Genfer Regierungsrat Mark Muller be-
tonte die Notwendigkeit einer guten Zu-
sammenarbeit zwischen Bund, Kantonen
und Gemeinden. Der Magistrat verwies
dabei auf die Pionierarbeit, die der Kanton
Genf etwa bei der Erfindung des Web
(CERN) oder im Bereich E-Voting geleistet
Genfer Projekte wie die Geodatenplatt-
form Topoweb oder die Datendrehscheibe
MyFile. Der Kanton Genf stellt 26 Millionen
Franken für zentrale Themen wie Steuern,
Bauwesen und Bildung zur Verfügung.
Laut Muller schafft E-Government eine
neue Art der Kundenbeziehung, die auch
einen Wandel bei der Verwaltungsarbeit
(Accountability) verursachen wird oder be-
reits verursacht hat. Muller setzt sich dafür
ein, dass Genf in Bezug auf Innovationen
immer an vorderster Front sein wird. Mit
Blick auf die anwesenden Bundesvertrete-
rinnen und Bundesvertreter im Saal fügte
er an, es sei nun aber die Zeit gekommen,
«den Turbo einzuschalten».
Partizipation schafft
Verantwortung
Eine inhaltliche Interaktion zwischen Bür-
ger und Staat forderte Nationalrätin Jac-
queline Fehr: Nur wenn sich Bürgerinnen
und Bürger am politischen Prozess beteili-
gen können, werden E-Partizipation und
somit auch E-Government breit mitgetra-
gen. Sie empfahl den E-Government-Ver-
antwortlichen, Partizipationsprojekte wie
die Onlinevernehmlassung oder ein inter-
aktives Bundesbüchlein zu lancieren. Die
Bürgerinnen und Bürger müssten schon in
der Phase der politischen Themenfindung
und bei der Agendagestaltung stärker mit
einbezogen werden. Das Referendum zum
biometrischen Pass habe den Einfluss des
Bürgers und moderner Technologien klar
und deutlich aufgezeigt. Vermehrt müsste
man versuchen, die guten Ideen im politi-
schen Prozess einzubinden und ihnen eine
entsprechende Bedeutung zuzumessen,
denn dies schaffe Verantwortung.
Gemeinsame Interessen und
Ziele aus der Privatwirtschaft
Die Anwesenden kamen in den seltenen
Genuss, die beiden Länderchefs der an-
sonsten konkurrierenden Unternehmen
Microsoft und IBM zusammen auf einer
Bühne zu sehen.
Im Koreferat von Daniel Rüthemann und
Peter Waser kündigten die beiden Country
General Manager an, dass die IKT-Bran-
che künftig eine stärkere Rolle in der
­Politik spielen werde. Sie skizzierten (ge-
meinsame) Vorhaben und formulierten Er-
wartungen an E-Government und die vom
Bundespräsidenten geforderte Zusam-
menarbeit. Eine partnerschaftliche Zu-
sammenarbeit, der offene und regelmässi-
ge Dialog sowie die stärkere Gewichtung
der Corporate Governance bei Ausschrei-
bungen seien neben Infrastrukturprojekten
wie der SuisseID eminent wichtig.
«Also nichts wie los …»
Glarus präsentierte die Chance, mit
­E-Government aufgrund der Gemeindefu-
sion eine völlig neue Verwaltung aufzuzie-
hen. Van Vliet formulierte als Ziel des
ambitiösen Vorhabens, die Gemeinde fit
zu machen und dabei Synergien zu nut-
zen. Nach der ungestümen Ideeneinbrin-
gung an der Glarner Landsgemeinde seien
die Erwartungen gross gewesen. Das Pro-
jektteam musste mit mehreren Herausfor-
«eGov Präsenz» 1/10
 Veranstaltungen 29

derungen wie der Komplexität, dem Man-

gel an Erfahrung und einer riesigen
Projektorganisation mit Milizteams kämp-
fen. «Nicht nur dabei, sondern mitten drin
in die Zukunft» – schade, dass nur wenige
Gemeindevertretungen im Saal anwesend
waren, die von dieser Erfolgsgeschichte
profitieren konnten.

Innovation
Abgerundet wurde der Vormittag durch
Einblicke in E-Government-Vorhaben des
deutschen Städte- und Gemeindebundes
sowie von «Rathaus21» in Hagen. Für den
ersten Teil des Nachmittags konnten
die Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus
16  Fachsession auswählen. Dabei stan-
den zu den vier Themenbereichen E-Parti-
zipation, Innovation, digitale Identität und
Kantone/Gemeinden interessante Refera-
te bereit.
Vor der aufschlussreichen Podiumsdis-
kussion mit Annemarie Giger von Senior-
web, alt Nationalrat François Loeb, Cae-
sar Andres von der Jungen CVP und dem
Studierenden Christian Vetsch plädierte
Frank Marthaler, Konzernleitungsmitglied
der Post, für einen «zweckmässigen Ein-
satz des Internets». Das Podium nahm
dieses Anliegen gleich auf. Wir hätten heu-
te die Technologien und die Information,
wüssten aber nur allzu oft nicht, wie damit
umzugehen sei.
Der Aufbruch habe stattgefunden, und
von der Bundesregierung gebe es ein kla-
res Commitment, fasste Prof. Dr. Riedl
vom Mitveranstalter Kompetenzzentrum
Public Management und E-Government
den Tag zusammen. In seinem Schluss-
wort wies er nochmals auf die SuisseID
und deren Potenzial als Symbol für den
Fortschritt des Schweizer E-Government
hin. Die Zeichen stünden gut, dass insbe-
sondere partizipative Elemente aufgenom-
men würden. Die Generation Y der «digital
natives» werde die technischen Innovatio-
nen viel intensiver und selbstverständli-
cher nutzen, was zu mehr Eigeninitiative
und einer weniger planbaren Entwicklung
führe. Dabei seien die enorme Informa­
tionsflut im Internet und generell der Um-
gang mit der Ressource Information zent-
ral. Gerade deshalb sei die zweckmässige
Nutzung des Internets ein so wichtiges
Anliegen!

Beiträge Symposium 2009:

Sämtliche Referate sowie die Videoaufzeich-
nungen der Referate finden sich unter www.
egovernment-symposium.ch.

«eGov Präsenz» 1/10

30 E-Government Schweiz

Organisationskonzept für ein föderales

E-Government Schweiz
Das kürzlich von eCH und ISB publizierte Fachdokument «Organisationskonzept für ein föderales
E-Government Schweiz» richtet sich an alle Personen, die konzeptionell oder aktiv gestaltend am
Zustandekommen von E-Government-Lösungen beteiligt sind. Es beinhaltet – als Anregung zur
Diskussion gedacht – Stossrichtungen, Gestaltungsprinzipien sowie Ressourcen und Bausteine
zu einem gesamtschweizerisch abgestimmten Vorgehen bei der künftigen Organisationsgestal-
tung im E-Government Schweiz. Das Organisationskonzept ist im Rahmen der Bereitstellung der
«E-Government-Architektur Schweiz» (priorisiertes Vorhaben B1.06) entstanden.

Klaus Lenk, Tino Schuppan, Marc Schaffroth

Prof. em. Dr. Klaus Lenk
Prof. em. of Public Administration,
Universität Oldenburg, Deutschland
lenk@aon.at
Prof. Dr. Tino Schuppan
IfG.CC – The Potsdam eGovernment
Competence Center, Deutschland
schuppan@ifg.cc
Marc Schaffroth
Projektleiter beim Informatikstrategie­
organ Bund ISB.
Er leitet die eCH-Fachgruppe
Geschäftsprozesse
marc.schaffroth@isb.admin.ch
Die im Jahre 2007 vom Bundesrat
­ver­abschiedete «E-Government-Strategie
Schweiz» beschreibt grundlegende Poten-
ziale, Ziele sowie weitere Grundsätze.
Ohne ein ausformuliertes Organisations-
konzept vermittelt die Strategie jedoch
keine Vorstellung über eine konkrete, auf
E-Government abgestimmte zukünftige
Verwaltungsorganisation.
Erst die organisationsbezogene Be-
trachtung und Gestaltung zeigt, dass
­m ittels E-Government mehr als nur eine
Optimierung von Bestehendem erreicht
werden kann. Grundsätzlich lassen sich
auch die Strukturen, Leistungen und Pro-
zesse neu gestalten. Damit können die
Nutzenpotenziale beim Einsatz von In­
formations- und Kommunikationstech­
nologien (IKT) zielorientiert erschlossen
werden.
Das Organisationskonzept konkretisiert
die organisatorischen Zielvorstellungen
zur «E-Government-Strategie Schweiz».
Es beschreibt und definiert Gestaltungs-
elemente und -prinzipien mit explizitem
Bezug auf die in der Strategie aufge­führten
Grundsätze. Vorgesehen ist ein kundeno-
rientierter, an Leistungen und Geschäfts-
prozessen ausgerichteter Vertriebs- und
Produktionsverbund aller Verwaltungs-
ebenen. Im Einklang mit dem föderalen
Staatsaufbau verknüpft dieses Verbund-
system wirkungs- und ergebnisbezogen
eine Vielzahl von Verwaltungsorganisatio-
nen, ohne dadurch deren Selbstständig-
keit zu gefährden.
Mehrere Zielrichtungen der «E-Govern-
ment-Strategie» begegnen sich hier:1
– Abbau von Informations- und Verfah-
renslasten («Bürokratielasten») für Un-
ternehmen und Einzelpersonen durch
die Bereitstellung kundengerechter Ver-
triebsstrukturen,
– Produktivitätssteigerungen in der Ver-
waltung durch den Aufbau von ebenen-
übergreifenden Leistungsnetzwerken,
– Wirtschaftlichkeit und Flexibilität durch
die Nutzung gemeinsamer Ressourcen
und Infrastrukturen.
Dabei trägt das Organisationskonzept
den besonderen Rahmenbedingungen der
öffentlichen Aufgabenerfüllung Rechnung.
Zu diesen gehören die föderale Aufgaben-
teilung, das Legalitätsprinzip und das dar-
in eingebettete rechtsstaatliche Zustän-
digkeitsprinzip.
Das Organisationskonzept erfüllt in Be-
zug auf die laufende E-Government-Um-
setzung in der Schweiz insbesondere die
folgenden Funktionen:
– Abgeleitet aus den Zielen der
­«E-Government-Strategie Schweiz» ent-
wickelt es eine Gesamtsicht auf die or-
ganisatorischen Gestaltungsoptionen
eines föderal verankerten E-Govern-
ment («Systemansatz»).
– Sowohl den Umsetzungsverantwortli-
chen der Strategie als auch den feder-
führenden Organisationen der Umset-
zungsvorhaben sowie den eigentlichen
Umsetzern in Gemeinden, Kantonen und
beim Bund bietet es einen gemeinsamen
Orientierungsrahmen, der ihnen ein auf-
einander abgestimmtes Vorgehen er-
möglicht.
– Es erlaubt eine fachliche Verknüpfung
sowie eine bessere Einordnung der ­prio-
­risierten Vorhaben der E-Government-
Strategie in einem übergeordneten orga-
nisatorischen Zusammenhang. Dadurch
fällt es unter anderem auch leichter,
den politischen Entscheidungsträgern
die Ziele und Ergebnisse einzelner Vor-
haben zu kommunizieren.
– Als Scharnier zwischen Geschäft und
Informatik unterstützt es die Bestim-
mung und Ausrichtung von funktionalen
sowie technischen E-Government-Bau-
steinen an den übergeordneten Ge-
schäftsvorgaben. Somit können in der
«E-Government-Architektur Schweiz»2
die organisatorischen Gestaltungsele-
mente konsistent mit dem technischen
Unterbau verbunden werden.
Die praktische Umsetzbarkeit des Orga-
nisationskonzepts erfordert, dass dieses
die föderalen staatlichen Ebenen tatsäch-
lich zu integrieren vermag und gleicherma-
ssen auf Bund, Kantone und Gemeinden
übertragbar ist. Im Rahmen eines evolutio-
nären Entwicklungsansatzes wird den un-
terschiedlichen sowohl organisatorischen
als auch technischen Entwicklungsstän-
den ebenso wie den finanziellen und orga-
nisatorischen Möglichkeiten Rechnung
getragen. Das Organisationskonzept setzt
stark auf die Eigeninitiative und die Fähig-
keit zur Selbstorganisation bei den Umset-
zern.
Vertrieb und Produktion öffent-
licher Leistungen entkoppeln
Das Organisationskonzept beschreibt in
einem Systemansatz, wie öffentliche Leis-
tungen im E-Government so erstellt und
vertrieben werden können, dass den
­zentralen Postulaten der Strategie – Ab-
bau von Verfahrenslasten, vernetzte Zu-
sammenarbeit, Wirtschaftlichkeit usw. – ei-
ne klare Leitfunktion zukommt.
Der Zugang zu und der Bezug von öf-
fentlichen Leistungen sind in einer behör-

«eGov Präsenz» 1/10

 E-Government Schweiz 31

denübergreifenden Vertriebsorganisation
konsequent aus der Kundenperspektive
zu gestalten. An der Vertriebsoberfläche
soll die nach Zuständigkeiten aufgesplit-
terte arbeitsteilige Struktur der Verwal-
tungsorganisation möglichst ausgeblen-
det bleiben. Im E-Government sind
folgerichtig Vertriebsoberfläche und Pro-
duktion öffentlicher Leistungen zu «ent-
koppeln». Allerdings setzt der Abbau von
Bürokratielasten bei den Kunden nicht nur
eine neue Vertriebsorganisation seitens
der Behörden voraus, sondern ebenso
neue Formen vernetzter Zusammenarbeit.
In der Darstellung der Produktionssicht rü-
cken daher vor allem auch Fragen der
Steuerung und Kooperation bei der behör-
denübergreifenden Leistungserstellung in
den Vordergrund. Die hierauf bezogenen
Aussagen des Organisationskonzepts
sind dann auch für solche Verwaltungs-
leistungen von Bedeutung, die keinen un-
mittelbaren «Kunden»-Kontakt aufweisen.
In einem Vertriebs- und einem Produk­
tionsmodell werden diese Zusammen­
hänge näher ausgeführt. Die durch Tren- Abbildung 1: Gestaltungselemente der «Benutzeroberfläche» von E-Government
nung von Distribution und Produktion von
Verwaltungsleistungen gekennzeichnete
mögliche föderale Gesamtstruktur hat strukturieren den Vertriebsvorgang ebenso werden nicht mehr vorausgesetzt. Die
weiter zur Voraussetzung, dass gemein- wie die dahinterliegende Leistungserstel- Vertriebsorganisation in ihrer Gesamtheit
sam nutzbare E-Government-Ressourcen lung. ist dabei nicht monolithisch strukturiert,
und -Bausteine bereitgestellt werden. Fer- Das Gestaltungsprinzip «An­liegen vor sondern sie besteht aus einem ausbau-
ner erfordert sie eine neue Kultur der be- Leistung vor Zuständigkeit» kann mittels baren Netzwerk von am Kundenbedarf
hördenübergreifenden Zusammenarbeit. der folgenden organisatorischen Mass- ausgerichteten Kontaktstellen. Unter-
nahmen realisiert werden: nehmen und Privatpersonen erhalten
Die neue «Benutzeroberfläche» – Die Vielfalt sowie die strukturierte Aus- Zugang zu den benötigten Leistungen
der Verwaltung gestaltung der Zugangswege (Vertriebs- an der am nächsten erreichbaren Stelle,
Das Vertriebsmodell verbindet die Sicht kanäle) ermöglichen den Kunden einen unabhängig davon, ob diese Leistungen
der Verwaltung mit derjenigen der Adres- situations- und bedarfsgerechten Zugriff auf kommunaler, kantonaler oder Bun-
saten (Einzelpersonen, Unternehmen). Es auf öffentliche Leistungen. desebene erbracht werden.
beschreibt den für die Kunden sichtbaren – Kunden finden alle benötigten Leistun- – Schliesslich können der Zugang zu und
und zugänglichen Bereich der Verwaltung, gen zielgruppenspezifisch aufbereitet, der Bezug von öffentlichen Leistungen
das heisst die «Benutzeroberfläche» von das heisst gemäss ihren Lebenslagen durch einfach erreichbare Kontaktstel-
E-Government. Dabei rückt der unkompli- sowie Geschäftssituationen gebündelt, len sowie durch einfach ausführbare In-
zierte Zugang zu sowie der rasche Bezug vor. Besondere Kenntnisse der Aufbau- teraktionsmuster und Funktionen stark
von öffentlichen Leistungen über einfach oder Ablauforganisation der Verwaltung vereinfacht werden.
kontaktierbare Verwaltungsstellen in den
Vordergrund. Soweit es um den Vertrieb
geht, wird damit das Zuständigkeitsprin-
zip, dessen Anwendung auf die Vertriebs­
organisation eine strukturelle Ursache für
die bisweilen extreme Zersplitterung der
Angebote und Bezugswege ist, durch ein
am Kundenanliegen ausgerichtetes Ge-
staltungsprinzip abgelöst. Nach dem
­Mot­to «Kundenanliegen vor Leistung vor
Zuständigkeit» können einschlägige In­for­
ma­tions- und Kommunikationslasten wirk-
sam abgebaut werden.
Typische Kundenanliegen stellen sich wie
folgt dar. Aus «Kunden»-Sicht kommt es
bei Behördengängen regelmässig zu einer
Abfolge von Kontakten (z.B. Vorbereitung,
Antragstellung, Mitwirkung, Entgegennah-
me). Die Phasen des Verwaltungskontakts Abbildung 2: Die «lokalen», hoheitlichen Prozesse werden durch ein übergreifendes Steuerungselement operativ verknüpft

«eGov Präsenz» 1/10

32 E-Government Schweiz
Vernetzung von Leistungen
und Prozessen
Das Produktionsmodell beschreibt die
­or­ganisatorischen Massnahmen und Zu-
sammenhänge, die für ein nahtloses Zu-
sammenspiel der Behörden bei der kun­
denorientierten Erstellung öffentlicher
Leis­tungen sorgen. Es zielt auf gemeinsame
Instrumente zur Steuerung, Verknüpfung
sowie operativen Abwicklung von Ge-
schäftsprozessen mit Blick auf das kunden-
seitig zu realisierende «bürokratiearme» Ver-
triebssystem. Grundlage hierfür ist unter
anderem ein gemeinsames Verständnis des
Zusammenspiels von organisationsüber-
greifenden und -internen Prozessen.
Das Produktionsmodell beinhaltet die
nachfolgenden Gestaltungsbereiche:
– Leistungsvernetzung. Die Behörden le-
gen im ­E-Government den bisherigen
am Zuständigkeitsdenken fixierten
«Tunnel­blick» ab und organisieren ihre
Zusammenarbeit neu in Form einer ope-
rativen Vernetzung von Zuständigkeiten,
Leis­tun­gen und Prozessen. Dadurch
können die Kunden weitgehend von den
ihnen bisher zugemuteten Steuerungs-
und Koordinationslasten befreit werden.
– Die Prozessmodularisierung eröffnet
eine Vielzahl von Möglichkeiten zur Auf-
trennung von operativ zusammenhän-
genden Bearbeitungsabläufen einer Or-
ganisation nach definierten Kriterien
(z.B. Wirtschaftlichkeit) in kompakte Be-
arbeitungseinheiten.
Insbesondere wiederkehrende und nicht
entscheidungsrelevante Prozesssequen­
zen könnten an externe Dienstleister aus-
gelagert werden. Deren Angebote könnten
dann auch von weiteren Stellen genutzt
werden («Shared Service»). Serviceorien-
tierte Architekturkonzepte (SOA) der Infor-
matik werden die Umsetzung des Modula-
risierungsansatzes stark unterstützen.
Die Umsetzung des Organisationskon­
zeptes erfordert verlässliche, gemeinsam
nutzbare Informa­tionsressourcen, und
Ver­fahrensfunktionen sowie stabile Basis-
infrastrukturen. Wichtig ist hier ein Ge-
samtplanungsansatz, der schrittweise zu
verfolgen ist.4
Die Voraussetzungsvorhaben5 der
«E-Go­vernment-Strategie Schweiz» zielen
mehrheitlich auf die Bereitstellung von
Ressourcen und Bausteinen ab, welche
die Akteure zu E-Government befähigen.
Entlang den gleichförmigen Vollzugsele-
menten im Verwaltungsverfahren können
die bei den Akteuren vorausgesetzten
operativen Geschäftsfähigkeiten («Capabi-
lities») sowie E-Government-Ressourcen
und -Bausteine fachlich zusammenhän-
gend in einem E-Government-Portfolio
identifiziert, eingeordnet und beschrieben
werden. Dieses Portfolio könnte sich als
effizientes Instrument zur inhaltlichen Organisationskonzept nachhaltige Gestal-
Steuerung der E-Government-Strategie- tungsoptionen.
Umsetzung bewähren. Föderalismus und Gemeindeautonomie
werden mithin durch einen übergreifenden
Kultur verändern – Fähigkeiten Vertriebs- und Produktionsverbund nicht
entwickeln beeinträchtigt, sondern gestärkt. Die Ver-
Die Umsetzung eines vernetzten, föderal waltungstätigkeit in vernetzten Leistungs-
abgestützten E-Government erfordert bei und Prozessstrukturen kann effektiver, ef-
den Behörden einen kulturellen Wandel fizienter, transparenter und responsiver
(«E-Government-Transformation») sowie gestaltet werden. In dieser Weise erhält
den Aufbau von organisatorischen und auch das Postulat der ­E-Govern­ment-
fachlichen Fähigkeiten. Strategie Schweiz, wonach der «Födera-
In den Vordergrund des organisationa- lismus als Chance»6 zu nutzen sei, eine
len Lernens rückt dabei die Entwicklung konkrete Gestalt.
des Geschäftsprozessmanagements («Bu­
1 Vgl. dazu auch ausführlicher E-Government-Strategie
siness Process Management» – BPM) als
Schweiz, www.egovernment.ch.
Wissens- und Handlungsressource. Das 2 Vgl. dazu das priorisierte Vorhaben B1.06 – E-Govern-
Management muss die erforderlichen ment-Architektur Schweiz im Katalog priorisierte
Vorhaben. Stand vom 18. Mai 2009. Vgl. www.
Lernprozesse und Massnahmen initiieren, egovernment.ch.
damit eine Organisation als Ganzes befä- 3 Vgl. dazu eCH-0038 Records Management Frame-
work – Informationsmanagement im eGovernment,
higt wird, ihre Leistungen und Prozesse www.ech.ch.
sowohl fachlich zu verstehen («shared un- 4 Vgl. dazu www.egovernment.ch.
derstandig») als auch operativ zu beherr- 5 Vgl. Abschnitt B im Katalog priorisierte Vorhaben. Stand
vom 18. Mai 2009. Vgl. www.egovernment.ch.
schen – dies auch im Hinblick auf die 6 E-Government-Strategie Schweiz, S. 5, www.
­geforderte Zusammenarbeit zwischen Or- egovernment.ch.
ganisationen und ihren Mitarbeitenden.
Die Umsetzung der organisatorischen
Gestaltungspotenziale im E-Government
bedingt respektive eröffnet neue Qualifika-
tionsprofile und -chancen aufseiten der
Mitarbeitenden der öffentlichen Verwal-
tung. Die benötigten sozialen, fachlichen,
methodischen und personalen Kompeten-
zen («Skills») müssen allerdings zuerst
noch detailliert erfasst und analysiert wer-
den. Im Rahmen der Personalentwicklung
wären diese Qualifikationen dann gezielt
anzubieten und zu fördern.
Föderales E-Government!
Die Leistungsfähigkeit einzelner Kantone
und Gemeinden wird künftig nicht mehr
von der Grösse der Einheiten, sondern
von der Leistungsfähigkeit der organisato-
rischen Netze abhängen, in die diese Ein-
heiten eingebunden sind. Vernetzte Struk-
turen der Produktion und des Vertriebs
öffentlicher Leistungen – wie sie im Orga-
nisationskonzept vorgeschlagen werden –
können sich entwickeln, ohne dass sich
an der institutionellen Vielfalt des heutigen
Aufbaus der öffentlichen Verwaltung ir-
gendetwas ändern muss. Bestehende
kleine Gemeindeverwaltungen können er-
halten bleiben, wenn sie in einem leis-
tungsfähigen Verbund stehen. Umgekehrt
macht das Organisationskonzept es nicht
erforderlich, die gewachsenen Strukturen
um jeden Preis zu bewahren. Es hindert
nicht daran, die Chancen von E-Govern-
ment für eine Verwaltungsvereinfachung
zu nutzen. Bei Gebietsreorganisationen,
zum Beispiel Gemeindezusammenschlüs-
sen, die aufgrund tief greifender Struk­
turprobleme nötig werden, eröffnet das
«eGov Präsenz» 1/10

BPM – ganz praktisch!
Kaum publiziert, wurde das Hilfsmittel eCH-0096 BPM Starter Kit im Herbst 2009 gleich
international (E-Government-Wettbewerb Deutschland) wie auch national prämiert
(E-Government-Sonderpreis Schweiz). Ausgezeichnet wurde es für seinen innovativen
Charakter, die ausgesprochene Praxisorientierung sowie die hohe Qualität der Umsetzung.
Laurent Bagnoud, Marc Schaffroth
Prof. Laurent Bagnoud
Professor am Institut Wirtschafts­
informatik der Fachhochschule HES-SO
Valais Wallis
Mitglied eCH-Fachgruppe Geschäfts­
prozesse
laurent.bagnoud@hevs.ch
Marc Schaffroth
Projektleiter beim Informatikstrategie­
organ Bund ISB.
Er leitet die eCH-Fachgruppe
Geschäftsprozesse
marc.schaffroth@isb.admin.ch
Geschäftsprozessmanagement
und E-Government
Das Geschäftsprozessmanagement (eng-
lisch: Business Process Management –
BPM) in der öffentlichen Verwaltung stellt
eine explizite Anforderung der E-Govern-
ment-Strategie Schweiz dar. Mit der Ein-
führung des BPM sowie der Anwendung
von BPM-Standards werden wichtige Vor-
aussetzungen sowohl für einen besseren
Verwaltungsservice (Abbau von Bürokra-
tielasten) als auch für die organisations-
übergreifende Zusammenarbeit der Behör-
den geschaffen. Im Rahmen der laufenden
Umsetzungsvorhaben zur Strategie wur-
den von der eCH-Fachgruppe Geschäfts-
prozesse entsprechende BPM-Standards
erarbeitet, die unter anderem die einheit­
liche Dokumentationsweise von Leistun­
gen und Geschäftsprozessen zum Ziel ha-
ben.1 Dadurch soll einer «babylonischen»
Sprachverwirrung im BPM vorgebeugt und
der Aufbau von Prozess- und Anwen-
dungs-«Silos» verhindert werden. Doch
Standards und Konzepte nützen wenig,
wenn diese von den Anwenderinnen und
Anwendern nicht verstanden respektive
nicht umgesetzt werden! Zur Unterstüt-
zung einer raschen, möglichst flächen­
deckenden Umsetzung des BPM im
E-Government Schweiz hat daher das In-
formatikstrategieorgan Bund (ISB) zusam-
men mit dem Institut für Wirtschafts­
informatik der Fachhochschule West-
schweiz/Wallis sowie weiteren Partnern
das Hilfsmittel eCH-0096 BPM Starter Kit
bereitgestellt.
«eGov Präsenz» 1/10
Überblick: eCH-0096 BPM
Starter Kit
Das kostenlose eCH-0096 BPM Starter Kit
besteht aus drei komplementär nutzbaren
Elementen: einem BPM-Projektleitfaden,
einem BPM-Dokumentationstool und einer
webbasierten Austausch- und Erfah­rungs­
plattform. Der BPM-Projektleitfaden ent-
hält in Gestalt eines kompakten, interak-
­ti­ven elektronischen Dokuments eine
praxisorientierte Anleitung zur projektmä-
ssigen Abwicklung der BPM-Einführung in
einer Organisation. Von der Hauptnaviga­
tionsseite des Leitfadens aus können die
benötigten Grundinformationen zu den
einzelnen BPM-Projektschritten abgerufen
werden. Ebenso stehen Musterdokumente
(z.B. BPM-Organisationshandbuch, Vorla-
gen, Hilfsmittel etc.) zur Verfügung.
Mit dem BPM-Tool können die Doku-
mentationsergebnisse eines BPM-Pro-
jekts nach den eCH-Standards erfasst
und gepflegt werden. Das BPM-Tool be-
steht aus einer vorkonfigurierten Open-
Source-Anwendung, die out of the box
eingesetzt werden kann. Die elektronisch
dokumentierten Leistungen und Prozesse
können über Intranet/Internet publiziert
und somit bei der operativen Prozessaus-
führung als Managementsystem und Refe-
renzinformation genutzt werden.
Nutzen der BPM-Einführung
Die BPM-Einführung mit dem Starter Kit
erfolgt sowohl kostengünstig als auch ziel-
und ergebnisorientiert. Sie erbringt sowohl
für das Management als auch für die Mit-
arbeitenden einen klar ausgewiesenen,
direkt erfahrbaren Nutzen:
– Die Verwaltungseinheit erhält eine Ge-
samtübersicht ihrer Aufgaben, Leis­tun­
gen und Prozesse. Das Management
kann dadurch die Organisation besser
an den strategischen Zielen ausrichten.
– Die Leistungs- und Prozessdokumenta­
tion bildet die fachliche Grundlage und
Unterstützung der operativen Tätigkei-
ten. Sie ermöglicht allen Mitarbeitenden
ein gemeinsames Verständnis für die Ab-
läufe, Schnittstellen, Zuständigkeiten,
Fristen, Ergebnisse etc. Prozesse und
Leistungen werden für die gesamte Or-
ganisation explizit transparent gemacht.
E-Government Schweiz 33
– Die Leistungs- und Prozessdokumenta-
tion bildet zudem die Grundlage für eine
Standardisierung, eventuell auch ISO-
Zertifizierung der Geschäftsprozesse
über Behördengrenzen hinweg. Ge-
meinsames Vorgehen auf dieser Basis
ermöglicht eine engere organisatorische
Zusammenarbeit zwischen gleichgela-
gerten Behörden, zum Beispiel unter
Kantonen.
– Bei Zusammenschlüssen von Behör-
den  – beispielsweise bei Gemeinde­fu­
sionen – kann auf das gemeinsame
­Verständnis für die dokumentierten bis-
herigen und neuen Geschäftsprozesse
aufgebaut werden.
– Mit dem Aufbau einer geeigneten BPM-
Rahmenorganisation und der Nutzung
der BPM-Dokumentation werden die
Voraussetzungen für eine gezielte und
kontinuierliche Optimierung der Ge-
schäftsprozesse geschaffen. Sie dient
gleichzeitig auch als Basis zur Prozess-
harmonisierung, -modularisierung und
-integration.
– Schliesslich erhöht BPM auch die Trans-
parenz und Nachvollziehbarkeit des Ver-
waltungshandelns – was unabdingbar
ist für das Vertrauen der Bürgerinnen
und Bürger in den demokratischen
Rechtsstaat und seine Organe.
BPM befähigt die Behörden somit zu ei-
ner nachhaltigen Umsetzung von E-Govern-
ment!
Pilotprojekte
Das eCH-0096 BPM Starter Kit wird be-
reits bei verschiedenen öffentlichen Ver-
waltungen eingesetzt. Auf allen Verwal-
tungsebenen sind diverse Projekte mit
verschiedenen Partnern angelaufen. Die
Stadt Sierre zum Beispiel wird 2010 ihre
Prozesse mit dem eCH-0096 BPM Starter
Kit dokumentieren. Die ersten Feedbacks
sprechen für eine sehr gute Akzeptanz
seitens der öffentlichen Verwaltungen.
1 Vgl. Zum Beispiel eCH-0073 Dokumentation öffentlicher
Leistungen und Prozesse, www.ech.ch.
Weitere Informationen und Kontakte:
http://www.ech.ch (eCH-Site)
http://www.ech-bpm.ch (eCH-BPM-Erfahrungsplattform)
34 E-Government Schweiz

Unternehmensidentifikator für die Schweiz

Unternehmen stehen in vielseitigem Kontakt mit der Verwaltung. Für viele dieser Verwaltungs-
kontakte existieren eigene administrative Identifikationsnummern. Die Vielfalt an unterschied-
lichen Identifikatoren erschwert die administrative Abwicklung zwischen Unternehmen und der
Verwaltung (B2G) und verursacht Doppelspurigkeiten. Unternehmensdaten können wegen der
Inexistenz eines schweizweit einheitlichen Identifikators nur sehr eingeschränkt zwischen den
Verwaltungsstellen (G2G) ausgetauscht werden. Mehrfacherfassungen mit entsprechend vielen
Inkonsistenzen sind die Folge. Der Bundesrat hat am 28. Oktober 2009 die Botschaft 1 zum
Bundesgesetz über die Unternehmens-Identifikationsnummer (UIDG) verabschiedet. Dieses neue
Gesetz erlaubt, schweizweit eine einheitliche und eindeutige Unternehmens-Identifikationsnum-
mer einzuführen. Sofern das Parlament der Vorlage zustimmt, tritt das UIDG auf den 1. Januar
2011 in Kraft.

Andreas Spichiger

Prof. Dr. Andreas Spichiger
Senior Researcher Kompetenzzentrum
Public Management und E-Government
Der Bundesrat hat 2007 das Bundesamt
für Statistik BFS mit der Einführung der
Unter nehmens-Identifikationsnummer
(UID) beauftragt. Die UID soll es erlauben,
alle Unternehmen in der Schweiz eindeu-
tig, rasch und nachhaltig zu identifizieren.
Darüber hinaus soll die UID mittelfristig die
heute in der Verwaltung existierenden Un-
ternehmensidentifikatoren ablösen. Dazu
gehören zum Beispiel die Mehrwertsteuer-
nummer und die Handelsregisternummer.
Zur Zuweisung, Führung und Verwaltung
der UID wird ein Register (UID-Register)
aufgebaut.
Zielsetzungen der UID
Obwohl die UID an und für sich ein sehr
einfaches Element ist, wird mit ihr eine
grosse Zahl von Zielen verfolgt. Die Wirt-
schaft und die Verwaltung sollen eine ein-
heitliche UID verwenden können, die breit
abgestützt, einfach und effizient ist und für
die Unternehmen keinen Aufwand gene-
riert. Das UID-System baut zudem auf be-
reits bestehenden Strukturen und Verwal-
tungsprozessen auf. In diesen dienen die
UID und das UID-Register einzig der Iden-
tifikation von «Unternehmen», weshalb im
UID-Register auch nur die für die Identifi-
kation von «Unternehmen» erforderlichen
Daten geführt werden. Um eine breite An-
wendung der UID zu ermöglichen, wird
der Unternehmensbegriff weit gefasst und
ist die UID öffentlich zugänglich und nutz-
bar. Um aber Missbrauch zu verhindern,
wird dem Datenschutz hohe Aufmerksam-
keit geschenkt. Daher werden im UID-Re-
gister keine weiteren Daten zusammenge-
führt und auch keine anderen Aufgaben
wie bei einem Handelsregister übernom-
men.
Es wird die rasche Einführung einer ein-
fachen, aber ausbaufähigen Lösung ange-
strebt. Das Projekt soll nicht überladen
werden. Das Konzept sieht daher eine
schrittweise Einführung mit allfälligen Er-
weiterungen vor.
Lösungsansatz
Die UID besteht aus dem dreistelligen
Ländercode nach ISO 3166-1 sowie einer
neunstelligen Nummer mit Prüfziffer (vgl.
Abbildung 1).
Das UID-Register funktioniert als das
Register unter vielen, das zwischen allen
Datensammlungen mit Unternehmensda-
ten eine gute Abstimmung ermöglicht
­sowie sicherstellt, dass immer von dem­
selben Unternehmen gesprochen wird.
Selber ist es nur für die UID und den UID-
Status (Status der Eintragung) verantwort-
lich. Die anderen Daten übernimmt es aus
anderen Registern.
Die ausgewählte Stellung erhält das
UID-Register dadurch, dass es mit vielen
anderen Registern Daten konsolidiert und
das Gesetz vorschreibt, dass die anderen
Identifikationsnummern abgelöst werden.
Dabei ist für die Entstehung des Nutzens
unerheblich, ob die Nummer tatsächlich
abgeschafft wird oder nicht. Wesentlich ist
einzig, dass andere Nummern nicht mehr
Abbildung 1: Unternehmens-Identifikationsnummer
öffentlich als Identifikationsmerkmale ver-
wendet werden.
Das Betriebs- und Unternehmensregis-
ter BUR2 des BFS dient als Referenzregis-
ter. Alle im BUR geführten Unternehmen
erhalten eine UID. Dies sind rund 700 000
Unternehmen, unter anderem auch alle in
den 28 kantonalen Handelsregistern und
im Mehrwertsteuerregister eingetragenen
aktiven Einheiten. Das UID-Register wird,
insbesondere aus Datenschutzgründen,
vom BUR getrennt aufgebaut und beinhal-
tet nur minimale Identifikationsmerkmale.
Die laufende Nummernvergabe und Ak­
tualisierung der Unternehmensdaten ge-
schieht über die verschiedenen Verwal-
tungsstellen (UID-Stellen) im Rahmen ihrer
üblichen Prozesse.
Gesetzgebungsprozess
Im Anschluss an die Genehmigung des
Konzepts durch den Bundesrat am
20. Februar 2008 wurde ein Gesetzesent-
wurf erarbeitet. Im Herbst 2008 ging der
Gesetzesvorschlag in die Ämterkonsultati-
on. Auf Basis der Rückmeldungen und
entsprechenden Überarbeitungen eröffne-
te der Bundesrat am 28. Januar die öffent-
liche Vernehmlassung, an der sich 76 Or-
ganisationen beteiligten. Obwohl die UID
mehrheitlich begrüsst wird, gab es betref-
fend die vorgeschlagene Lösung mehr
oder weniger starke Vorbehalte. Diesen
konnte zum Teil mit Änderungen begegnet
werden, und der Bundesrat hat am
28. Oktober 2009 die Botschaft zum Bun-

«eGov Präsenz» 1/10


desgesetz verabschiedet. Sofern es im
Parlament keine Verzögerungen gibt, tritt
das Gesetz3 voraussichtlich am 1. Januar
2011 in Kraft.
Inhalt des UID-Registers
Bei der Definition der «Unternehmen», die
eine UID erhalten sollen, wurde im Sinne
der Ziele eine breite Menge angestrebt.
Auf der anderen Seite suchte man Ab-
grenzungen, damit nicht jedes beliebige
Objekt als Unternehmen gilt. Damit das
Gesetz möglichst präzis ausformuliert
werden konnte, wurde für «Unternehmen»
der Begriff UID-Einheit verwendet. Dabei
handelt es sich um Einheiten des Handels-
registers, der Eidgenössischen Steuerver-
waltung (insb. mehrwertsteuerpflichtige
Personen), Selbstständigerwerbende und
freie Berufe, einfache Gesellschaften wie
zum Beispiel Praxisgemeinschaften, in der
Schweiz tätige ausländische Unterneh-
men, land- und forstwirtschaftliche Betrie-
be, Einheiten der öffentlichen Verwaltung,
mit öffentlich-rechtlichen Aufgaben be-
traute Einrichtungen und Vereine und Stif-
tungen, die AHV-Beiträge abrechnen.
Die zu einer UID-Einheit im UID-Register
gespeicherten Daten sind im Gesetz nach
Kern-, Zusatz- und Systemmerkmalen un-
terschieden. Die Kernmerkmale umfassen
neben der UID den UID-Status und die
UID-Ergänzung, die Auskunft darüber
gibt, ob eine UID-Einheit im Handelsregis-
ter als nicht gelöscht oder im MWST-Re-
gister als steuerpflichtig eingetragen ist.
Weiter werden Name, Firma oder Bezeich-
nung und Adresse festgehalten. Zusätzlich
wird der Status des Eintrags im Handels-
register sowie der Status des Eintrags im
Mehrwertsteuerregister mit Beginn und
Ende der Mehrwertsteuerpflicht in den
Kernmerkmalen verzeichnet. Auf diese
Daten hat die Öffentlichkeit im Prinzip Zu-
griff. Unternehmen, die nicht in einem öf-
fentlich zugänglichen Register eingetragen
sind, müssen jedoch der Publikation ihrer
Daten ausdrücklich zustimmen.
Bei den Zusatzmerkmalen handelt es
sich um Merkmale zur näheren Bestim-
mung der UID-Einheit, insbesondere Be-
zeichnungen der UID-Einheit und Anga-
ben zu ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit. Auf
diese Merkmale haben ausschliesslich
UID-Stellen (vgl. unten) Zugriff.
Die Systemmerkmale umfassen aus-
schliesslich Informationen, die zur Füh-
rung des UID-Registers erforderlich sind.
Ein solches Merkmal ist zum Beispiel das
Datum der Eintragung in das UID-Register.
Systemmerkmale sind nur der UID-Regis-
ter-führenden Stelle BFS zugänglich.
Aus den Vernehmlassungsantworten
wurde deutlich, dass die ausschliessliche
Einführung der UID in bestehenden Lö-
«eGov Präsenz» 1/10
sungen zu verhältnismässig hohen Kosten
führen kann. Es gibt viele Entitäten, die die
gleiche Rolle innerhalb eines Prozesses
wahrnehmen, für die aber keine UID ver-
geben wird. Als Beispiel können hier die
Ausgleichskassen dienen, bei denen nicht
nur Unternehmen als Beitragszahler ge-
führt werden. Zu diesen gehört zum Bei-
spiel auch eine sehr grosse Zahl von
Nichterwerbstätigen wie Studenten, die
ihre Beiträge selber entrichten. Damit eine
kostengünstige Lösung realisiert werden
kann, muss diese semantische Differenz
überbrückt werden.
Zu diesem Zweck ist im Gesetzesent-
wurf die Administrativnummer vorgese-
hen. Diese hat gegenüber der UID in Ab-
bildung 1 ein anderes Präfix, ansonsten
aber das gleiche Format. Die Administra-
tivnummer ist eine im UID-Register geführ-
te Nummer zur Identifikation von Einhei-
ten, die nicht als UID-Einheiten gelten,
durch bestimmte Verwaltungsstellen (z.B.
AHV-Ausgleichskassen) jedoch zur Aufga-
benerfüllung identifiziert werden müssen.
Administrativnummern und die dazugehö-
rigen Merkmale im UID-Register sind nicht
öffentlich.
Die Administrativnummern können sei-
tens BFS mit sehr geringem zusätzlichem
Aufwand geführt werden, erlauben aber
seitens der anderen Behörden eine massiv
günstigere Einführung der UID. Zudem
bietet diese zum Beispiel für die heute 104
Ausgleichskassen einen grossen Nutzen,
weil diese heute noch über keine einheitli-
che Nummerierung der Beitragszahler ver-
fügen.
Die Vernehmlassung und die Regulie-
rungsfolgeabschätzung4 haben ergeben,
dass verschiedenenorts auch eine Be-
triebsnummer erwünscht wäre. So ist zum
Beispiel für Blaulicht-Organisationen im
Zusammenhang mit Gefahrenstandorten
oder in der Lebensmittelkette der konkrete
Betriebsstandort wesentlich. Auch zu den
meisten anderen Wirtschaftszweigen aus­
serhalb des Dienstleistungsbereichs kann
gesagt werden, dass diese grundsätzlich
einen Mehrnutzen aus der Identifikation
von Betrieben ziehen könnten. Die Mög-
lichkeit der Identifikation von Betrieben
und Arbeitsstätten soll in der Zeit nach der
Einführung des UIDG weiterverfolgt wer-
den. Dies gleichzeitig mit der UID zu tun,
wäre zu komplex und würde die Einfüh-
rung der UID verzögern. Für Anwendun-
gen, die dringend auf Informationen über
Arbeitsstätten angewiesen sind, stellt das
BUR eine Ersatzlösung dar.1
Datenpflege und UID-
Verwendung in der Verwaltung
Der Gesetzesentwurf bezeichnet Verwal-
tungseinheiten von Bund, Kantonen und
E-Government Schweiz 35
Gemeinden sowie öffentlich-rechtliche
Anstalten und mit öffentlich-rechtlichen
Aufgaben betraute private Einrichtungen,
die Datensammlungen über UID-Einhei-
ten aufgrund von deren wirtschaftlicher
Tätigkeit führen, als UID-Stellen. Als sol-
che können beispielsweise auch Aus-
gleichskassen oder Sozialversicherungs-
anstalten gelten. Die UID-Stellen spielen
eine wichtige Rolle bei der Vergabe der
UID und der Aktualisierung der Daten im
UID-Register.
Die UID-Stellen sind dazu verpflichtet,
die UID als Identifikator anzuerkennen, die
UID in ihren Datensammlungen zu führen,
sie im Kontakt mit anderen UID-Stellen
und den UID-Einheiten zu verwenden und
neue UID-Einheiten sowie Änderungen bei
bestehenden Einheiten zu melden, inklusi-
ve die Aufgabe der Geschäftstätigkeit ei-
ner UID-Einheit.
UID-Stellen mit reduzierten Pflichten
sind Organisationen, die einzig die Pflicht
haben, die UID als Identifikator zu aner-
kennen. Sie haben üblicherweise selten
Kontakt mit den UID-Einheiten, weshalb
sich der Aufwand einer vollständigen Um-
stellung meist schon aus finanzieller Sicht
nicht lohnt.
Auswirkungen auf
E-Government
Die eindeutige Identifikation aller Teilneh-
mer ist beim elektronischen Geschäftsver-
kehr absolut zwingend. Nur so können
Daten sicher und effizient zwischen Ver-
waltung und Wirtschaft ausgetauscht
­werden. Die UID hat somit im Kontext von
organisationsübergreifenden und medien-
bruchfreien Datentransaktionen eine gros­
se Bedeutung, und das UID-Register ist
als zentrale Infrastrukturkomponente für
viele E-Government-Projekte unabding-
bar. Bei der Einführung der UID werden die
eCH-Standards5 berücksichtigt, und an
deren Ausgestaltung und Weiterentwick-
lung wird aktiv mitgearbeitet. Im Rahmen
des UID-Vorhabens sind bei eCH die
nachstehenden Dokumente, die voraus-
sichtlich 2010 verabschiedet werden, in
Arbeit:
– eCH-0097 Datenstandard Unterneh­
mens­identifikation
– eCH-0098 Datenstandard Unterneh-
mens­daten
– eCH-0100 Unternehmenszusatz
– eCH-0108 Datenstandard Unterneh­
mens-­­Identifikationsregister (UID-Regis-
ter) (Arbeitstitel)
Mit einer guten Standardisierung soll ein
weiterer Beitrag zu einer breiten Nutzung
der UID in möglichst vielen Prozessen ge-
leistet werden. Die klare Semantik der Ins-
tanz der UID-Einheit und die damit ver-
bundene hohe Qualität der zugehörigen
36 E-Government Schweiz
Abbildung 2: Zeitrahmen für die Einführung der UID
Daten ergeben sich insbesondere durch
die vielen verschiedenen Prozesse, die auf
die gleiche Instanz Bezug nehmen.
Dass die Unternehmenslandschaft Jahr
für Jahr ziemlich in Bewegung ist, ergibt
sich aus den nachstehenden Zahlen, die
sich auf die Handelsregister für 2008 be-
ziehen: Neuanmeldungen 6,6%, Adress-
mutationen und Sitzverlagerungen 7,8%
sowie Unternehmensschliessungen 4,7%
aller verzeichneten Unternehmen. Dies
macht total 19,1%, wobei zu beachten ist,
dass die UID-Einheiten, die nicht im Han-
delsregister verzeichnet sind, in der Ten-
denz noch häufiger durch Änderungen
betroffen sind.
UID als herausforderndes
Vorhaben
Die Einführung der UID ist ein anspruchs-
volles Projekt. Innerhalb der Verwaltung
gibt es über alle föderalen Ebenen hinweg
sehr viele Behörden, die Unternehmen in
ihren Registern führen. Zur erfolgreichen
Einführung sind gute Absprachen mit de-
ren Vertreterinnen und Vertretern notwen-
dig. Ziel ist es, eine möglichst breit abge-
stützte und effiziente Einführung der UID
sicherzustellen. Dadurch, dass im BUR
bereits heute eine verhältnismässig grosse
Anzahl von Registern Daten einliefern, ist
dem BFS die Grundgesamtheit der zu-
künftigen UID-Einheiten fast umfassend
bekannt. Das BFS hat im Abgleich der Re-
gister auch bereits die entsprechende Be-
triebserfahrung.
Der vom Bundesrat 2007 verordnete
Einführungstermin vom 1. Januar 2011
stellt ebenso eine Herausforderung dar.
Abbildung 2 zeigt oben den Gesetzge-
bungsprozess, während unten dargestellt
ist, wie die Realisierung zeitgleich voran-
getrieben wird, damit der Termin eingehal-
ten werden kann. Die IT-Realisierung des
UID-Registers wird zusammen mit dem
Bundesamt für Informatik und Telekom-
munikation BIT erarbeitet und ist ab 1. Ja-
nuar 2011 einsatzfähig. Bereits im März
2010 werden Integrationstests mit wichti-
gen Registern durchgeführt.
Ausblick
Die UID stiftet in der Verwaltung und in der
Wirtschaft vielseitigen Nutzen. Der Daten-
austausch über Unternehmen innerhalb
und zwischen Behörden auf allen födera-
len Ebenen wird vereinfacht und ist weni-
ger fehleranfällig. Zudem reduziert sich der
Erfassungsaufwand durch die einmalige
Erfassung von Daten (z.B. bei Umzug), die
Vereinfachung der Prozesse durch Re­
duktion von Doppelspurigkeiten und die
Vermeidung von Mehrfacheinträgen. Ein
aktuelles und vollständiges UID-Register
erlaubt den raschen Abgleich, gewährleis-
tet eine hohe Aktualität und erleichtert die
Einführung zentralisierter Datenplattfor-
men.
Die UID und das UID-Register bilden zu-
dem eine wesentliche Voraussetzung für
viele E-Government-Vorhaben und den
elektronischen Datenaustausch mit Unter-
nehmen. Nicht zuletzt werden auch die
Unternehmen entlastet, indem sich ein
Unternehmen bei allen Verwaltungskon-
takten und gegenüber allen Verwaltungs-
stellen mit nur einer Nummer iden­tifizieren
kann und die Unternehmen weniger häufig
um die gleichen Informa­tionen gebeten
werden, da diese basierend auf der UID
innerhalb der Verwaltung (soweit erlaubt)
ausgetauscht werden können.
Innerhalb der Wirtschaft (B2B) ermög-
licht die UID einen einfacheren und si­
chereren Kontakt mit Kunden oder
­Geschäftspartnern und verbessert die
wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für
Unternehmen in der Schweiz.
Ein Spannungsfeld bieten kommende
und unaufhaltbare länder- und branchen-
übergreifende Lösungen. Die Wirtschaft
stellt sich der Globalisierung schon lange;
bei den Behörden beginnt das Bewusst-
sein für die Globalisierung und die elektro-
nische Behördenzusammenarbeit erst im
Rahmen der E-Government-Realisierun-
gen zu wachsen. Somit gilt jedes Argu-
ment für die UID typischerweise auch für
noch umfassendere (beispielsweise inter-
nationale) Lösungen. Insofern stellt sich
nicht zuletzt die Frage nach dem Sinn des
aktuellen Handelns. Die Einführung einer
UID in einem Staat beansprucht sehr viel
Zeit. Wenn man sich genügend Zeit gibt,
werden die Kosten dafür auch moderat
sein. Wenn man sich dafür aber zu viel Zeit
lässt oder gar keine UID einführt, wird al-
lerorts mit unverhältnismässig viel Auf-
wand weiter in Teillösungen investiert, und
der Nutzen schmälert sich entsprechend
(globale versus lokale Optima).
Aus diesen Überlegungen heraus gilt es,
möglichst rasch einen Identifikator für alle
Unternehmen zu realisieren, der möglichst
langfristig nutzbar ist. Mit dem UIDG befin-
den wir uns auf dem besten Weg dazu.
1 Botschaft zum Bundesgesetz über die Unternehmens-
Identifikationsnummer (UIDG) vom 28. Oktober 2009.
BBl 2009 7855. www.uid.bfs.admin.ch.
2 www.bur.bfs.admin.ch
3 Bundesgesetz über die Unternehmens-Identifikations-
nummer (UIDG). Entwurf vom 28. Oktober 2009. BBl
2009 7907. www.uid.bfs.admin.ch.
4 Iseli, Werner/Spichiger, Andreas: Regulierungsfolgenab-
schätzung zum Bundesgesetz über die Unternehmens-
Identifikationsnummer (UIDG). Version: 1.1, 13. Oktober
2009. www.uid.bfs.admin.ch.
5 www.ech.ch
«eGov Präsenz» 1/10

Web 4.0 – ein Exkurs über Emotionen und Tags
Was kommt nach dem normalen Web (Web 1.0), dem sozialen Web (Web 2.0) und
dem semantischen Web (Web 3.0)?
Reinhard Riedl
Prof. Dr. Reinhard Riedl
Herausgeber «eGov Präsenz» und Leiter
Kompetenz­zentrum Public Management
und E-Government
reinhard.riedl@bfh.ch
Numerisch ist die Antwort einfach: das
Web 4.0! Technisch ist sie unklarer: Das
soziale und das semantische Web haben
zwar viele nützliche technische Werkzeu-
ge hervorgebracht, aber keine spektakulä-
ren Innovationen. Die nähere Zukunft wird
vermutlich durch die benutzerzentrierte In-
tegration der Kommunikationsmedien im
Web bestimmt werden. Doch die Vision
«Das Internet ist ein (!) Computer» wird
noch einige Zeit Utopie bleiben.
Am unklarsten ist die Zukunft des Web
in Bezug auf die Inhalte: Die meisten Pro-
gnosen zur zukünftigen Internetnutzung
schreiben das Bekannte linear fort und se-
hen – warnend oder begeistert – die Zer-
störung der Traditionen voraus. Ich erinne-
re mich, wie letzten Frühling eine 40-jährige
Künstlerin bei einem Zukunftsworkshop
das Wehklagen der Workshopteilnehmen-
den über den Werteverlust durch das In-
ternet pointiert karikierte: «Mich interes-
siert doch nicht, wie das Internet in
20 Jahren ausschauen wird, mich interes-
siert viel mehr, wie mein Körper in 20 Jah-
ren ausschauen wird!» Die Reaktion war
erstaunlich: Es gab mehrheitlich besorgte
Gesichter. Gegrinst haben nur ein paar äl-
tere Semester.
Da sind die Trendprognosen von Marke-
tingexperten und anderen Innovationsver-
kündern schon lustiger. Man muss kein
Prophet sein, um vorauszusehen, dass
früher oder später das «intelligente» oder
sogar das «denkende» Web proklamiert
werden wird. Das Internet als kognitive Er-
weiterung des Menschen (à la Andy Clark),
das smasht! Doch was wir wirklich bräuch-
ten, wäre das emotionale und das dumme
Internet, nicht das intelligente!
Lassen Sie mich das erklären! Verglei-
chen wir das menschliche Gehirn mit dem
Web, so fällt auf: Beide basieren auf
­komplexen Vernetzungen. Sowohl beim
menschlichen Denken als auch im Web
3.0 spielen «Tags» eine zentrale Rolle.
«eGov Präsenz» 1/10
Beim Menschen sind es sogenannte emo-
tionale Tags, das heisst positive oder ne-
gative Assoziationen mit kognitiven Kon-
zepten (vgl. die Arbeiten von Finkelstein,
Whitehead und Campbell). Im Web sind
es semantische Tags, das heisst Daten­
anhängsel, bestehend aus Metadaten.
Wesentlicher Unterschied ist, dass die
emo­tionalen Tags eindimensional sind,
während die semantischen Tags sich viel-
dimensional auf unterschiedliche Begriffs-
universen beziehen. Während die Komple-
xität des Gehirns sich in der Nutzung und
Entwicklung seiner Vernetzung materiali-
siert, drückt sich die Komplexität des Web
3.0 in regelbasierten Begriffssystemen
aus. Trotzdem bestehen Analogien, die
Anregungen zu Webinnovationen liefern.
Emotionale Tags stellen das Fundament
menschlichen Denkens dar und sind eine
Grundvoraussetzung für die Entschei-
dungsfähigkeit des Menschen. Unser
Denken wäre ohne emotionale Tags und
ohne Vorurteile hoffnungslos langsam.
Emotionale Tags hängen auch stark mit
unseren Erinnerungsfähigkeiten zusam-
men. Sie sind in unterschiedlichen Kogni-
tionsbereichen unterschiedlich gut ausge-
prägt. Dem entspricht, dass man in einem
Bereich viel Talent besitzt und in einem an-
deren wenig. Das Web seinerseits ist eine
Art globales Gedächtnis. Es mit semanti-
schen Tags intelligent zu machen, scheint
vielversprechend. Aber dafür sind neue
Werkzeuge gefragt – und die Bereitschaft,
sich auf neue Formen von Denkhilfsmitteln
einzulassen.
Allerdings sind emotionale Tags ambi­
valent: Sie sind für Fehlurteile von erfah­
renen, intelligenten Menschen ebenso
­verantwortlich wie für die schnelle und
richtige Beurteilung komplexer Situa­
tionen.
Letzteres freilich immer nach alten Mus-
tern, denn emotionale Tags behindern
neue Ideen. Diese entstehen nur, wenn
keine emotionale Tags existieren, die sie
abblocken. Nur in Zuständen (tagloser)
profunder Dummheit können Ideenfeuer-
werke entstehen. Diese sind anderseits
ohne spezifisches Wissen kaum möglich
und bringen zudem für sich allein keinen
Fortschritt. Eine Trennung von Spreu und
Kolumne 37
Weizen ist notwendig. Diese ist aber «rein
rational» zu aufwendig, sofern keine emo-
tionalen Tags die Selektion unterstützen.
Nur wenn emotionale Tags gleichzeitig
(sic!) vorhanden und nicht vorhanden sind,
besteht die Chance auf wertvolles Neues.
Das ist schwer vorstellbar, aber gleich-
wohl möglich. Denn Innovation entsteht an
den Steilküsten des individuellen Wissens
im Meer des Nicht-Vorherbedachten oder
an Rissen im Kontinent des persönlichen
Wissens. Durch Innovation kann entweder
Schritt für Schritt ein Pfad der Erkenntnis
in wissenschaftliches Neuland geschlagen
werden. Oder es können Paradigmen-
wechsel im Bereich des etablierten Wis-
sens erfolgen, wenn die relevanten emo­
tionalen Tags partiell deaktiviert werden.
Es ist aber immer beides notwendig: Of-
fenheit für Neues und die Fähigkeit, den
Wert des Neuen zu beurteilen.
In vielen Wissenschaftskontexten ist in
den letzten Jahrzehnten die individuelle
Kreativität in den Hintergrund getreten ge-
genüber den Kreativitätsleistungen von
Teams und Netzwerken. Während für
­einen individuellen wissenschaftlichen
Durchbruch in der Regel ungefähr zehn
Jahre fachspezifischen Forschens not-
wendig sind (vgl. Herbert Simon), ist in der
Teamforschung Erfahrung für grosse For-
schungserfolge oft wichtiger als Fachwis-
sen (vgl. Paul Feyerabend). Das legt nahe,
dass es generische emotionale Tags zur
Beurteilung der Relevanz von Ergebnissen
gibt.
Doch wie steht es mit Forschung im
Web? Sollten wir nicht darüber nachden-
ken, ob Web 4.0 einige der emotionalen
Tagging-Qualitäten unseres Gehirns nach-
bilden könnte, um die Kreativität in Netz-
werken zu fördern? Vielleicht schaffen wir
es so, auf (sozialer) Netzwerkebene jene
Formen spezifischer Dummheit zu gene-
rieren, die das Finden und Bewerten neuer
Ideen mit wesenstlich höherer Komplexität
ermöglicht, als es die etablierten Rating-
verfahren tun. Denn Erasmus von Rotter-
dam hatte unrecht: Die Torheit macht die
Menschen manchmal doch gescheit. Aber
das ist eine andere Geschichte.

Développements théoriques: l’analyse
des Régimes institutionnels des ressources
appliquée à la ressource information
Mirta Olgiati
L’archivistique, la bibliothéconomie, les
sciences de l’information ainsi que les
autres disciplines en relation avec la
préservation du patrimoine documentaire
et la gestion des documents vivent
actuellement un véritable changement de
paradigme.
Les distinctions disciplinaires et opéra-
tionnelles basées sur les différences entre
les supports, les fonctions des docu-
ments ou leur positionnement dans les
trois phases de leur cycle de vie sont en
train d’être remises en cause par l’évolu-
tion des technologies de l’information et
de la communication. Par ailleurs, ces
mêmes distinctions continuent à consti-
tuer le fondement de l’architecture et des
frontières des politiques publiques qui
régissent ces différents domaines, ce qui
à l’avenir pourrait poser problème.
Ce contexte, de plus en plus complexe,
pousse les analystes des politiques
publiques à développer de nouvelles
théories permettant de jeter des ponts
entre ces différents univers.
Mirta Olgiati
Doctorante – Chaire Politiques
publiques et durabilité
Institut de hautes etudes en
administration publique
Mirta.Olgiati@idheap.unil.ch
Photo: © Alban Sublet
Une société complexe
Le fonctionnement de la société actuelle
se caractérise par sa grande complexité.
Dans de nombreux domaines du secteur
public, les distinctions qui permettaient
auparavant de réguler les activités sont
maintenant souvent considérées comme
étant caduques, car simplistes: les fré-
quentes évaluations des politiques pu-
bliques et les modifications qui en décou-
lent en sont la preuve.1 Dans le domaine
de la gestion publique des ressources hu-
maines, par exemple, les bases légales,
les politiques, les stratégies, les proces-
sus, les outils de gestion ainsi que les va-
leurs sous-jacentes aux pratiques ont évo-
lué d’une vision centrée sur la sécurité de
l’emploi vers une vision beaucoup plus
nuancée, tenant compte tout autant de
paramètres tels que l’efficience au travail,
«eGov Präsenz» 1/10
la qualité des prestations fournies, la flexi-
bilité, la motivation, le bien-être des em-
ployés, etc.2
Les domaines de la préservation du pa-
trimoine documentaire et de la gestion des
documents ne font pas exception à cette
complexité, au contraire. Traditionnelle-
ment, les distinctions entre les supports,
les fonctions des documents ou leur posi-
tionnement dans les différentes phases de
leur cycle de vie (active, semi-active, inac-
tive) ont toujours permis de différencier ce
qui avait trait à l’une ou l’autre des disci-
plines ou aux métiers concernés. En effet,
sur la base de ces distinctions fondamen-
tales, l’archivistique, la bibliothéconomie
et plus récemment les sciences de l’infor-
mation en sont arrivées à asseoir leurs do-
maines de compétence sur la base de
théories, notions et principes strictement
définis et, par là, à bénéficier d’un statut
disciplinaire reconnu.3 De la même ma-
nière, le paysage des politiques publiques
au niveau national en Suisse s’est organi-
sé suivant un découpage dissociant la po-
litique d’archivage, la politique de la
culture (volet préservation du patrimoine
documentaire) et, dernière en date, la ges-
tion des documents (dans le cadre de la
politique d’organisation du gouvernement
et de l’administration).
Actuellement, on constate que l’évolu-
tion des technologies de l’information et
de la communication est en train de re-
mettre en cause les distinctions qui ont
été si structurantes jusqu’ici pour l’univers
documentaire: ces domaines sont donc
en train de vivre un véritable changement
de paradigme.4 Cependant, personne
n’est à même de prédire si cette tendance
mettra durablement en discussion l’orga-
nisation actuelle des disciplines, des mé-
tiers et des politiques concernés, ou si elle
ne sera pas suffisamment persistante pour
bouleverser l’ordre présent des choses.
A la recherche de nouveaux
cadres d’analyse
Pour l’analyste des politiques publiques,
la question reste ouverte. Le changement
de paradigme, qu’il soit effectif ou passa-
ger, a toutefois un impact sur la façon
d’appréhender l’analyse des politiques.
En effet, le rôle de l’analyste est principa-
lement celui de déterminer si les politiques
Forschung / Analyse 39
en place dans le secteur public – ainsi que
les régulations qui en découlent – cou-
vrent assurément toute la palette des
usages qui peuvent être faits de la pro-
duction, de la gestion et de la préservation
des documents de la part des multiples
groupes d’acteurs impliqués. S’il s’avérait
que le changement de paradigme est ef-
fectif, une analyse conventionnelle prenant
en considération seulement l’une des poli-
tiques régulant ces différents domaines
risquerait de rater sa cible et de ne pas
être à même d’évaluer le degré de confor-
mité entre les politiques en place et la réa-
lité contemporaine.
Du point de vue de la recherche, la solu-
tion aux problèmes analytiques liés à la
complexification des mécanismes est
l’analyse sur une base interdisciplinaire.
Ce nouveau modus operandi possède des
avantages et des désavantages. Il est pro-
blématique du fait de l’impossibilité à maî-
triser de manière approfondie les connais-
sances et les instruments de différentes
disciplines, ce qui en fait facilement l’objet
de critiques. Son intérêt est par contre de
permettre la réalisation d’études transver-
sales et exploratoires, à la fois enrichis-
santes et novatrices.
Or, dans les domaines qui nous intéres-
sent, l’étude interdisciplinaire et transver-
sale se trouve à ses premiers balbutie-
ments, d’une part à cause du fait que
l’analyse des politiques publiques n’est
que rarement appliquée dans ces do-
maines et, d’autre part, car les disciplines
phares que sont l’archivistique et la biblio-
théconomie bénéficient de traditions de
recherche anciennes. Pour être à même
de réaliser des études pertinentes tenant
compte des changements en cours, il est
par conséquent nécessaire de développer
de nouveaux cadres d’analyse ou d’adap-
ter ceux qui s’appliquent intelligemment à
d’autres secteurs. Dans ce contexte, l’ap-
proche des Régimes institutionnels des
ressources constitue un instrument de tra-
vail extrêmement intéressant.
Les Régimes institutionnels
des ressources (RIR)
Le cadre d’analyse des Régimes institu-
tionnels des ressources (RIR) a été déve-
loppé au sein de l’IDHEAP dès 1997 par le
Prof. Knoepfel et les équipes de cher-
40 Forschung / Analyse

cheurs qui se sont succédé au fil des an-

nées. Il a été appliqué jusqu’ici essentielle-
ment à l’analyse des régulations qui visent
à assurer la durabilité de la capacité de re-
nouvellement des ressources naturelles.5
Ce cadre d’analyse combine deux ap-
proches: celle des politiques publiques et
celle de la théorie des droits et des ré-
gimes de propriété développée par l’éco-
nomie institutionnelle. L’analyse des poli-
tiques publiques permet de dresser un
portrait des politiques qui régulent un do-
maine, de leurs raisons d’être, de leurs
principes d’intervention ainsi que des dif-
férents groupes d’acteurs actifs par leurs
jeux politiques. La théorie des droits et
des régimes de propriété développée par
l’économie institutionnelle évalue la capa-
cité de renouvellement d’une ressource
sur la base de l’analyse des droits de pro-
priété et d’usage, qui définissent les droits
et les devoirs des individus qui l’exploi-
tent.
Sur la base de ces deux approches, le Figure 1: La ressource information constitue l’objet au cœur des régulations du système composé par la politique
d’archivage, le volet patrimonial de la politique de la culture et la politique de gestion des documents
cadre d’analyse des RIR permet ainsi de
dresser un portrait complet de l’ensemble
des régulations régissant les usages d’une les trois objets qui sont au cœur de leurs mise dans le temps. Du point de vue de sa
ressource: il tient en effet compte du fait régulations, on identifie la ressource qui se fonction, il s’agit d’une ressource d’action
que, aujourd’hui, les usages sont de plus trouve au centre du système (figure 1). publique, c’est-à-dire de toute information
en plus hétérogènes et de moins en moins Cette ressource est désignée, faute de produite par un organisme public, privé ou
locaux. Ils sont régulés à la fois à partir mieux, par le terme parapluie d’informa- par tout autre producteur, d’intérêt public
d’interventions étatiques à travers les poli- tion.7 Elle se définit par rapport à sa subs- et de pertinence nationale, indispensable
tiques publiques et à partir de combinai- tance et sa fonction. Du point de vue de la au fonctionnement d’un acteur public et
sons de régimes de propriété.6 En outre, substance, il s’agit de toute information susceptible d’être préservée dans le
ce cadre d’analyse peut être appliqué à consignée sur un support physique quel temps selon sa valeur.
des ressources artificielles. qu’il soit (analogique ou numérique), orga- L’information ainsi définie constitue
nique ou collectée, se trouvant à n’im- alors une ressource artificielle – c’est-à-
L’information en tant que porte quel stade de son cycle de vie (actif, dire entièrement produite par l’homme –
ressource artificielle semi-actif, inactif) et pouvant être trans- de nature matérielle.8 Cette vision épouse
Afin de pouvoir effectuer une analyse qui
va au-delà des catégories étanches
créées par les frontières entre disciplines
et politiques, il est indispensable d’identi-
fier l’objet social régulé par la politique
d’archivage, par le volet consacré à la pré-
servation du patrimoine documentaire de
la politique de la culture et par la politique
de gestion des documents (politique d’or-
ganisation du gouvernement et de l’admi-
nistration). Toutes ces politiques s’occu-
pent de réguler les usages (liés à la
production, la gestion et la préservation
de documents) d’objets bien définis et
présentant des caractéristiques similaires.
On peut identifier ces objets comme étant
le patrimoine documentaire qui témoigne
de l’action de l’Etat (objet au cœur de la
politique d’archivage); le patrimoine docu-
mentaire culturel des Helvetica (objet au
cœur des régulations du volet patrimonial
de la politique de la culture); et, enfin, les
documents actifs ou semi-actifs qui per-
mettent l’action de l’Etat (politique de ges-
tion des documents). Ainsi, si l’on super- Figure 2: Caractéristiques de la ressource information et étude de l’étendue et de la cohérence du Régime institutionnel de
pose virtuellement les trois politiques et la ressource (RIRI)

«eGov Präsenz» 1/10


d’ailleurs les nouvelles conceptions du pa-
trimoine, des documents et de l’informa-
tion, qui considèrent non seulement leur
valeur utilitaire ou historique, mais égale-
ment leur valeur économique.
En tant que ressource, l’information est
composée d’une énorme quantité d’élé-
ments qui, dans leur ensemble, compo-
sent un stock. Lorsqu’ils sont identifiables,
ils mettent à disposition d’acteurs usagers
un certain nombre de biens & services9:
par exemple, ils permettent de réaliser une
étude ou de vérifier les actions de l’Etat.
L’usage des biens & services de la res-
source est soumis à des régulations. La
durabilité de la ressource est assurée
lorsque les régulations des usages per-
mettent l’addition et le prélèvement équili-
brés des éléments qui composent l’infor-
mation ou, en d’autres termes, de
maintenir le fonctionnement de son pro-
cessus de renouvellement en évitant une
surexploitation, qui causerait une amnésie
informationnelle (extraction ou perte de
trop d’éléments), ou une sous-exploita-
tion, qui causerait l’asphyxie de la res-
source (addition de trop d’éléments).
Evaluation de la durabilité
de la ressource par l’analyse de
l’étendue et de la cohérence
du Régime
La ressource information, ainsi envisagée
dans sa globalité, se trouve donc au cœur
d’un système de régulations qui dérivent
des politiques publiques (lois spécifiques
aux domaines et articles dans d’autres
lois) et des droits de propriété (copyright,
propriété intellectuelle, droits d’auteurs,
etc.) appelé justement le Régime institu-
tionnel de la ressource information (RIRI).
Ces régulations couvrent d’une part les
usages des biens & services que la res-
source met à disposition des acteurs
(étendue du Régime) et d’autre part la re-
lation qui existe entre les différentes régu-
lations de ces mêmes usages, qui peuvent
être en rivalité (cohérence du Régime) (fi-
gure 2). L’évaluation de l’étendue et de la
cohérence du Régime sur la base d’ana-
lyses empiriques permet d’en déterminer
une typologie basée sur sa qualité: Ré-
gime inexistant, simple, complexe ou inté-
gré. Suivant ce cadre d’analyse, un Ré-
gime intégré sera le plus à même d’assurer
la capacité de renouvellement de la res-
source.
D’après l’avancement des recherches
effectuées jusqu’ici, il apparaît que le Ré-
gime institutionnel de la ressource infor-
mation est de type complexe. Si ce résul-
tat devait être confirmé, cela signifierait
que les régulations des usages des biens
& services de la ressource présentent des
failles: ce constat n’est pas étonnant,
«eGov Präsenz» 1/10
Forschung / Analyse 41
étant donné que les domaines concernés
se trouvent justement dans une grande
phase de changements. La poursuite des
analyses permettra d’identifier si ces failles
proviennent d’une insuffisance dans
l’étendue du Régime (identification des la-
cunes dans les régulations), d’un manque
de cohérence (identification des rivalités
d’usage) ou des deux cas de figure réunis.
Pour la pratique, les conséquences de l’un
ou l’autre des cas de figure pourraient être
la création de régulations ciblées sur les
nouveaux usages, non encore couverts
par les politiques actuelles, ou la modifica-
tion du Régime en vue de résoudre les
principales rivalités existantes.
Ainsi, on comprend bien que l’intérêt de
l’analyse de la durabilité de la ressource
information n’est pas seulement théo-
rique, mais implique des enjeux sociaux,
car les mécanismes de préservation du
patrimoine documentaire et de gestion
des documents assurent le fonctionne-
ment démocratique de l’Etat de droit.
1 Bussmann, Werner/Klöti, Ulrich/Knoepfel, Peter (éd.):
Politiques publiques. Evaluation. Economica, Paris,
1998.
2 Emery, Yves/Chassot, François: Evolution de la politique
institutionnelle de gestion des ressources humaines:
quelles valeurs ajoutées pour la mise en œuvre des
politiques publiques substantielles ? In: Réformes de
politiques institutionnelles et action publique/Reformen
institutionelle Politiken und Staatshandeln. PPUR/Haupt
Verlag, Lausanne/Berne, 2009. PP. 137–164.
3 Pour l’archivistique, la reconnaissance de la discipline
est clairement visible dans le développement des
formations. Nebiker Toebak, Regula: Archivische Aus-
und Weiterbildung in der Schweiz. In: Archivpraxis in der
Schweiz/Pratiques archivistiques en Suisse. hier + jetzt,
Baden, 2007. PP. 231–249.
4 Rousseau, Jean-Yves/Couture, Carol et collaborateurs:
Les fondements de la discipline archivistique. Presses de
l’Université de Québec, Sainte-Foy, 2003. P. 35.
5 Knoepfel, Peter/Nahrath, Stéphane/Varone, Frédéric:
Institutional Regimes for Natural Resources: An
Innovative Theoretical Framework for Sustainability. In:
Environmental Policy Analyses. Learning from the Past
for the Future. Springer, Berlin/Heidelberg, 2007.
PP. 455–506. Voir aussi: Knoepfel, Peter: La création de
droits d’usages de ressources naturelles – questions aux
juristes. In: Nutzung der natürlichen Ressourcen steuern/
Piloter l’usage des ressources naturelles. IDHEAP,
Chavannes-près-Renens, 2007. PP. 31–66.
6 Nahrath, Stéphane: La mise en place du régime
institutionnel de l’aménagement du territoire en Suisse
entre 1960 et 1990. Thèse de doctorat de l’IDHEAP,
Chavannes-près-Renens, 2003. PP. 5–26.
7 L’emploi de l’italique a pour but de rendre attentif le
lecteur au fait que la définition de l’information ne
correspond pas aux définitions habituellement
appliquées à ce terme.
8 Gerber, Jean-David/Nicol Lee, Ann/Olgiati, Mirta/Savary,
Jérôme: Analysing artificial resources: the added value
and challenges of a resource-based approach. In:
Rediscovering Public Law and Public Administration in
Comparative Policy Analysis: a Tribute to Peter Knoepfel.
PPUR/Haupt Verlag, Lausanne/Berne, 2009.
PP. 255–278.
9 En réalité il s’agit uniquement de services, mais pour la
clarté des propos le concept de biens & services est
utilisé dans sa formule habituelle.
42 Forschung / Analyse
Langzeiterhaltung von Dokumenten aus
dem literarischen Schreibprozess
Julia Büchel, Rolf Jufer, Urs Richle, Alexander Wenzel
Trotz der tief greifenden Umwälzung der
Schriftkultur durch digitale Textverarbei-
tung zeigen fast alle Computerbenutzer
ein Schreibverhalten, das sich noch am
überholten Modell der Schreibmaschine
orientiert. Dies gilt insbesondere für
Schriftstellerinnen und Schriftsteller.
Deren digitale Textzeugen und elektro-
nische Korrespondenzen drohen dabei
verloren zu gehen (durch Formatinkompa-
tibilität, Migrationen, Datenverluste usw.).
Das Schweizerische Literaturinstitut der
HKB und das Departement Technik und
Informatik der BFH untersuchen in enger
Zusammenarbeit diese Problematik, um
ausgehend von einigen Fallstudien eine
technische Infrastrukturlösung zu konzi-
pieren und zu realisieren. Sie soll es
professionellen Autorinnen und Autoren
erlauben, Dokumente aus ihrem Arbeits-
prozess langfristig zu archivieren. Diese
können so später auch vom Schweize-
rischen Literaturarchiv übernommen und
der Wissenschaft zugänglich gemacht
werden.
Julia Büchel
Schweizerisches Literaturinstitut
HKB BFH
juliabuechel@yahoo.de
Prof. Rolf Jufer
Departement Technik und Informatik BFH
rolf.jufer@bfh.ch
Urs Richle
Schweizerisches Literaturinstitut
HKB BFH
urs.richle@bfh.ch
Alexander Wenzel
Schweizerisches Literaturinstitut
HKB BFH
alexander.wenzel@hkb.bfh.ch
Von analogen zu binären
Aufschreibsystemen
Die Schrift ist eine der ältesten Kulturtech-
niken der Menschheit. «Dort, wo keine
Schrift verwendet wird, glaubt der Euro­
päer ‹Primitivität› zu erkennen.»1 Bei ge-
nauerer Betrachtung muss jedoch fest­
gestellt werden, dass die Schrift keine
Grundbedingung für das Funktionieren ei-
ner Gesellschaft darstellt. Bis heute gibt
es Gesellschaften, die orale Erzähltechni-
ken und Riten für die Wissensvermittlung
und für die Konstruktion eines kollektiven
Gedächtnisses benützen. Und gerade die
Existenz eines solchen kollektiven kulturel-
len Gedächtnisses spricht schliesslich ge-
gen die vermeintliche «Primitivität» einer
Gesellschaft. In unseren Kulturkreisen bil-
det die Schrift, indem sie Wissen festhält
und von einer Generation zur nächsten
weiterreicht und verfügbar macht, einen
grossen Teil der kulturellen Identität. Die
Tätigkeit des Schreibens kann in diesem
Sinn also immer auch als Arbeit an der
kulturellen Identität der Gesellschaft, in
der wir leben, verstanden werden. Dies gilt
ganz besonders für das literarische Schrei­
ben, das immer auch eine reflexive Funk­
tion erfüllt.
In den vergangenen 50 Jahren haben
sich die neuen Informations- und Kommu-
nikationstechnologien unmerklich in bei-
nahe alle Handlungen des Alltags einge-
schlichen, so auch in das literarische
Schreiben. Seit den 1970er-Jahren hat
sich neben der primären eine sekundäre
Schriftlichkeit entwickelt. Während die pri-
märe Schriftlichkeit den Schriftbesitz seit
rund 7000 Jahren in einem ständig wach-
senden Bevölkerungsteil förderte, macht
die sekundäre Schriftlichkeit eine speziali-
sierte Informationstechnologie für diejeni-
gen nutzbar, die bereits in einer alphabeti-
sierten Gesellschaft leben.2 Dass diese
neue Technologie das altbewährte Alpha-
bet jedoch in eine Reihe von Kombinatio-
nen der Zahlen 0 und 1, also in ein binäres
System, verwandelt hat, dessen sind sich
die wenigsten Schreibenden bewusst.
Viele Schriftstellerinnen und Schriftsteller
benützen ihre Schreibprogramme nach
wie vor wie eine alte, mechanische
Schreibmaschine. Dem steten Wechsel
der Werkzeuge und Dokumentenformate
sind sie oft hilflos ausgesetzt.3 Korrespon-
denzen mit Verlegern und Schriftstellerkol-
leginnen und -kollegen, Recherchedoku-
mente und Versionen von Werken gehen
verloren, weil den neuen Technologien oft
blind vertraut wird. Kenntnisse, geeignete
Werkzeuge und Infrastrukturen für die
langfristige Archivierung fehlen. Mit dem
Verlust solcher Dokumente geht auch ein
Teil des kulturellen Erbes und damit der
kulturellen Identität unserer Gesellschaft
verloren. Der Erhalt dieses Erbes soll je-
doch gewährleistet werden. Bis anhin
existiert in der Schweiz keine institutionali-
sierte Infrastruktur, die es Autorinnen und
Autoren ermöglichen würde, Dokumente
und Korrespondenzen aus dem literari-
schen Schaffensprozess langfristig für ihre
eigene Arbeit oder für kulturelle und wis-
senschaftliche Zwecke zu archivieren. Aus
diesem Grund erforscht das Projekt «Digi-
tale Literatur» der BFH das Problem der
Archivierung literarischer Dateien und ent-
wirft einen konkreten Vorschlag zur Ver-
besserung der Situation.
Digitale Archivierung heute
Mit dem Problem des Verlustes von
­D okumenten und Korrespondenzen im
Zuge der Wandlungen der Informations-
und Kommunikationstechnologien stehen
die Schriftstellerinnen und Schriftsteller
nicht allein. Seit fast zwei Jahrzehnten
setzen sich Archivarinnen und Archivare,
Bibliotheken und andere Institutionen mit
dem Thema der digitalen Archivierung
aus­e inander. Das Bundesamt für Kultur
(BAK) stellt in seinem Bericht zur Memo-
politik des Bundes 4 fest, dass in der
Schweiz ein Defizit an Infrastrukturen zur
Erhaltung des «digitalen Gedächtnisses»
des Landes besteht. Noch immer haben
nicht alle Institutionen den Weg ins digi­
tale Zeitalter geschafft. Mangelnde
Kenntnisse, Überforderung mit neuen
Technologien und der Anzahl an Doku-
menten, unterschiedliche Handhabung
des vorhandenen Materials und selbst
Uneinigkeit über Sprachgrenzen hinweg
führen zu Verzögerungen in der Digitali-
sierung.
Das Projekt «Digitale Literatur»
Ganz im Sinne der Memopolitik des BAK
erforschen die Projektpartner* in enger
Zusammenarbeit den Einfluss der neuen
Informations- und Kommunikationstech-
nologien auf den literarischen Schaffens-
prozess mit dem Ziel, eine den Bedürf-
nissen der Schreibenden angemessene
«eGov Präsenz» 1/10

Lösung zur Verwaltung und Sicherung
von Dokumenten und Korrespondenzen
aus ihrem Schaffen zu entwickeln. Damit
soll das Projekt «Digitale Literatur» einen
Beitrag zur Erhaltung des kulturellen Ge-
dächtnisses unseres Landes leisten.
Resultate einer Umfrage im
Rahmen des Projekts
Aus einer Befragung von neun Autorinnen
und Autoren (mit qualitativem Fragebo-
gen, halb strukturierten Interviews und
Hausbesuchen) zu ihrer schriftstelleri-
schen Arbeit unter den Bedingungen der
heutigen technischen Mittel konnten wir
Rückschlüsse für eine geeignete Infra-
struktur und die Entwicklung von konkre-
ten Werkzeugen ziehen. Während sich
demnach die meisten befragten Schrift-
stellerinnen und Schriftsteller imstande se-
hen, mehr oder weniger selbstständig mit
dem Computer umzugehen, treten doch
bei allen eine Reihe von strukturellen Pro-
blemen auf, die unter folgende Kategorien
fallen:
– Fortlaufender Wechsel der Dokumen-
tenformate durch neue Produkte; die
Schreibenden unternehmen meist keine
besonderen Schritte, um die Kompatibi-
lität ihrer Dokumente auf Dauer zu ge-
währleisten (z.B. durch Verwendung
standardisierter Formate, Konversion in
aktuelle Formate).
– Fortlaufende Überschreibungen von Do-
kumenten, anstatt Versionierung zur Si-
cherung der Textentstehung, was zur
Verwässerung der Textgenese führt.
– Fortlaufende Vernichtung von Textver­
sionen und Korrespondenzen durch
Kurzlebigkeit der Hardware; E-Mails aus
der literarischen Korrespondenz werden
zumeist auch nicht gesondert abgelegt
und gesichert.
Daneben sind weitere kritische Momen-
te des Informationsverlustes hervorgetre-
ten: Beim Entwurf und bei der Korrektur
literarischer Texte kann ein – zum Teil ite-
rierter – Wechsel zwischen den Medien
Computer und Papier dazu führen, dass
literarische Arbeitsschritte nicht explizit in
elektronischer Form und zum Teil nicht
einmal als eigenständige Dateiversion do-
kumentiert werden; am deutlichsten wird
dies bei der Vorbereitung der Texte zum
Druck, bei der zum Beispiel Druckfahnen
und spezifische Dateiformate in den Vor-
dergrund treten, sodass die Schriftstelle-
rinnen und Schriftsteller selbst meist keine
«Datei letzter Hand» besitzen, die die
Druckversion ihrer Texte exakt widerspie-
gelt.
Hinsichtlich der Einstellung und des
Problembewusstseins gegenüber der
­A rchivierung elektronischer Dokumente
­u nternehmen die meisten der befragten
«eGov Präsenz» 1/10
Abbildung 1: Die fünf Bereiche einer digitalen Arbeitsumgebung für das literarische Schreiben
Autorinnen und Autoren denn auch keine
besonderen Schritte, um eine langfristige
Zugänglichkeit und Kompatibilität ihrer
digitalen Texte zu gewährleisten. Die
Mehrzahl archiviert ihre Dokumente ver-
teilt auf mehrere Medien (IT/Papier) oder
Formate (doc/PDF/Mail), jedoch nicht
zwangsläufig redundant. Die meisten
Schreibenden haben bei langfristiger
­A rchivierung vor allem den eigenen Zu-
gang zu ihren Texten im Blick, nicht je-
doch eine Sekundärnutzung (z.B. durch
Archive oder die Literaturwissenschaft),
der sie zum Teil skeptisch gegenüber­
stehen.
Schlussfolgerungen
Diese Feststellungen und vor allem die
Einstellung der meisten Schriftstellerin-
nen und Schriftsteller zur Archivierungs-
problematik haben dazu geführt, dass wir
unser Projekt stärker auf deren Nutzen
auszurichten haben als geplant. Wir
mussten feststellen, dass das Grundpro-
blem nicht in erster Linie die langfristige
Archivierung von Dokumenten und Korre-
spondenzen ist, sondern die adäquate
und technikbewusste Verwaltung dersel-
ben. Wenn die Autorinnen und Autoren
Werkzeuge erhalten, mit denen sie Doku-
mente kurz- und mittelfristig den techni-
schen Mitteln gemäss verwalten können,
dann ist auch die langfristige Archivierung
besser gesichert. Eine Archivlösung für
literarische Dokumente sollte also als
Erstes den Schreibenden selbst dienen.
Die Umfrage macht es uns nun möglich,
Rückschlüsse auf eine geeignete Infra-
struktur zu ziehen und passende Werk-
zeuge vorzuschlagen.
Forschung / Analyse 43
Gesamtvision
Anhand der Fallstudien über die Arbeits-
weisen von neun professionellen Schrift-
stellerinnen und Schriftstellern konnten
neben der Hauptfunktion der Textproduk-
tion vier weitere Aspekte des heutigen
Schreibens und des literarischen Schrei-
bens im Besonderen ans Licht gebracht
werden: Kommunikation, Publikation, Re-
zeption und Dokumentenverwaltung.
Die Vision eines umfassenden Schreib-
werkzeugs für Schriftstellerinnen und
Schriftsteller integriert alle fünf genannten
Aspekte. Was heute mit mehreren Tools
und womöglich auf verschiedenen Rech-
nern erledigt wird, könnte in Zukunft durch
ein solches integriertes Schreibwerkzeug
zentral geleistet werden.
Im Rahmen dieses Forschungsprojektes
behandeln wir nur den Aspekt der «Doku-
mentenverwaltung».
Strukturelle Spezifikationen
Wie bei anderen Archivierungslösungen
wird die Beschreibung und Indizierung der
digitalen Dokumente mit Metadaten ge-
leistet. «Technische» Metadaten, die die
elektronischen Dateien als Archivalien be-
schreiben, können in der Regel automa-
tisch erzeugt werden. Da sie meist nichts
über den spezifisch literarischen Inhalt der
Dateien aussagen, sind weitere Meta­
datenkategorien notwendig, die einer in­
tuitiven Nutzung durch Autorinnen und
­Autoren entgegenkommen oder der litera-
turwissenschaftlichen Erschliessung die-
nen. Da solche Metadaten zumeist manu-
elle Pflege erfordern, muss ein Kompromiss
zwischen Beschreibungsgrad und Erfas-
sungsaufwand gefunden werden.
44 Forschung / Analyse

Gängige Metadaten konnten aus ein-
schlägigen Standards übernommen wer-
den wie ISAD(G)5, ferner ISAAR(CPF)6 und
Dublin Core7, die allerdings nur einen all-
gemeinen Rahmen der Beschreibung von
Archivalien bilden, in dem die Metadaten
für unsere konkrete Anwendung noch an-
gepasst sowie ergänzt werden mussten,
um daraus zweckmässige und aussage-
kräftige Deskriptoren zu gewinnen. Aus
den neun Fallstudien konnten insbesonde-
re spezifische Metadaten erschlossen
werden, die weder in den erwähnten Stan-
dards noch anderen Datenbanken vor-
kommen, zum Beispiel vorläufiger und
endgültiger Titel von Text oder Werk ver-
sus Dateiname oder Entstehungszeitraum
des Werks versus Speicherdatum der Da-
tei. Also auch diesbezüglich betritt dieses
Projekt Neuland. Spätere Verweise auf
entsprechende Einträge zu Schriftstellerin-
nen und Schriftstellern sowie Werkeinträ-
ge im Online-Katalog HELVETICAT der
Nationalbibliothek oder in der Archivda-
tenbank des Schweizerischen Literaturar-
chivs wären sinnvoll.
Technische Spezifizierungen
Sicherstellung der Langzeitarchi-
vierung elektronischer Dokumente
Auch im Projekt «Digitale Literatur» stellt
sich die Frage, in welchem Format ein
elektronisches Dokument gespeichert
und vieles mehr. Der so entstandene PDF/
A-Standard stellt sicher, dass PDF/A-kon-
forme elektronische Dokumente mit «ein-
fachen» Mitteln analysiert und interpretiert
werden können, im einfachsten Fall sogar
mithilfe eines simplen Texteditors. Somit
ist weitgehend sichergestellt, dass PDF/A-
Dokumente auch in den oben genannten
Zeiträumen noch mit dem zum Entste-
hungszeitpunkt vorhandenen Erschei-
nungsbild reproduziert werden können.
Open-Source-Lösung Jackrabbit
Für die technische Realisierung eines Pro-
totyps haben wir uns für eine Client-Ser-
ver-Architektur entschlossen. Die Doku-
mente sollen von den Schriftstellerinnen
und Schriftstellern von ihrer privaten
Schreibumgebung aus auf einem zentra-
len Server verwaltet werden. Über ein
­Login können sich die Benutzenden auf
eine Art gesichertes Postfach begeben
und darin ihre Dokumente und Korres­
pondenzen abspeichern, versionieren und
­archivieren. Für die Entwicklung der
­An­wendung stützen wir uns auf ein Open-
Source-Projekt**, welches ein multifunk­
tionales Dokumentenverwaltungssystem
bietet, das einige der Grundfunktionen,
die wir benötigen, bereits integriert. Im
Rahmen unseres Forschungsprojektes er-
weitern wir diese Open-Source-Lösung im
Bereich der Zugriffsrechteverwaltung, der
und damit das literarische Erbe von vielen
Schweizer Schriftstellerinnen und Schrift-
stellern langfristig technisch betreut und
aufrecht erhält.
Literaturnachweise
1 Haarmann, H.: Geschichte der Schrift. C.H. Beck
Wissen, München, 2007. S. 11.
2 Haarmann, H.: Geschichte der Schrift. C.H. Beck
Wissen, München, 2007. S. 124.
3 Über ihre Erlebnisse im Wandel der Schreibwerkzeuge
berichten eindrücklich die Autoren Daniel de Roulet
(2005) und Jim Porter (2002): De Roulet, Daniel: La
Nouvelle volatilité de l’écrit et les moyens d’y remédier.
In: Les archives littéraires, Documents no 7, Association
pour le patrimoine naturel et culturel du canton de Vaud,
Lausanne, octobre 2005. Porter, Jim: Why technology
matters to writing: A cyberwriter’s tale. In: Computers
and Composition 20 (2002). S. 375–394, vgl. www.
sciencedirect.com.
4 Wehrlin, M.: Memopolitik. Eine Politik des Bundes zu den
Gedächtnissen der Schweiz. Bundesamt für Kultur, Bern,
2008. Online verfügbar unter: http://www.bak.admin.ch.
5 International Standard Archival Description (General), vgl.
International Council on Archives: ISAD(G). General
International Standard Archival Description. Second
Edition, Ottawa 2000; http://www.ica.org/sites/default/
files/isad_g_2e.pdf.
6 International Standard Archival Authority Record for
Corporate Bodies, Persons and Families, vgl.
International Council on Archives: ISAAR(CPF).
Internationaler Standard für archivische Normdaten
(Körperschaften, Personen, Familien). Zweite Ausgabe,
Wien, 2004; http://www.ica.org/sites/default/files/
ISAAR2%20GER.pdf.
7 Vgl. Dublin Core Metadata Initiative (DCMI).
8 Vgl. PDF/A: An ISO Standard: http://www.pdfa.org.
* Das Schweizerische Literaturinstitut, ein Fachbereich der
HKB, und das Departement Technik und Informatik der
BFH.
** Jackrabbit von Apache; http://jackrabbit.apache.org.

werden kann, sodass sein heutiges visuel-
les Erscheinungsbild und sein Inhalt auch
in 10, 30 oder 50 Jahren mit den dann
verfügbaren Werkzeugen und Systemen
reproduziert werden können. Das von der
Standardisierungsorganisation ISO nor-
mierte PDF/A8 gewinnt zunehmend an Be-
deutung: Einerseits benötigt das PDF/A-
Format typischerweise sehr viel weniger
Speicherplatz als andere Formate, und
andererseits ist es das erste standardisier-
te Format, das explizit für die Langzeitar-
chivierung geschaffen wurde. Es bietet
zudem die Möglichkeiten, neben dem rei-
nen Dokumentinhalt auch Metastrukturen
und Objektinformationen abzuspeichern;
eine Option, die eine rein grafische Dar-
stellung wie zum Beispiel ein TIFF-Raster-
bild nicht bietet.
PDF («Portable Document Format») an
sich garantiert keine Langzeit-Reprodu-
zierbarkeit, nicht einmal das Prinzip
WYSIWYG (what you see is what you get).
Damit beides gewährleistet ist, mussten
gewisse Einschränkungen und Erweite-
rungen gegenüber dem existierenden PDF
definiert werden. Für die Reproduzierbar-
keit ist beispielsweise wesentlich, dass
alle notwendigen Informationen im Doku-
ment selbst enthalten sind. Dies umfasst
sichtbaren Inhalt wie Texte, Vektorgrafi-
ken, Rasterbilder, Schriftarten, Farbräume
Metadaten und der Workflows (Archivie-
rungs- und Vererbungsverlauf), um auf die
spezifischen Bedürfnisse, die wir über die
neun Fallstudien definieren konnten, ein-
zugehen.
Nutzen und Perspektiven
Die zukünftigen Benutzer der entwickelten
Lösung des Projektes «Digitale Literatur»
werden in erster Linie die Autorinnen und
Autoren selbst sein. Wenn es uns gelingt,
den Erstnutzenden des Projektes eine
professionelle Infrastruktur zu bieten, die
die fachgerechte Verwaltung der Doku-
mente aus dem literarischen Schaffens-
prozess nicht nur ermöglicht, sondern im
Idealfall auch fördert, dann sind die
­Grundvoraussetzungen für eine Langzeit-
archivierung gegeben. Die Literaturwis-
senschaft, Bibliotheken, Archive und Lite-
raturinteressierte werden dadurch auch in
Zukunft die Genese eines Werkes, das in
der Epoche der digitalen Schreibsysteme
entstanden ist, erkunden und erforschen
können. Das Schweizerische Literaturar-
chiv der Nationalbibliothek und der Ver-
band Autorinnen und Autoren der Schweiz
stehen uns deshalb für die Realisierung ei-
nes ersten Prototyps beratend zur Seite.
Die grosse Herausforderung wird es spä-
ter sein, eine geeignete Institution zu fin-
den, die den Server unserer Anwendung

«eGov Präsenz» 1/10


Das Datenpointernetzwerk: Basisinfrastruktur
für ein interorganisationales Information Sharing
Martin Brüggemeier, Sirko Schulz
Durch Prozessintegration werden öffent-
liche Leistungsnetzwerke möglich, in
denen Verwaltungen und gegebenenfalls
andere Partner öffentliche Leistungen
kooperativ erstellen. Damit müssen auch
Fragen des Dokumentenmanagements
sowie der Langzeitarchivierung aus einer
interorganisationalen Perspektive be-
trachtet werden. Für ein umfassendes
Information Sharing über Organisations-
grenzen hinweg fehlt jedoch noch eine
entsprechende Infrastruktur.
Als Lösungsvorschlag hierfür wurde das
Konzept des Datenpointernetzwerks
(DPN) entwickelt. Es basiert auf einer
Datenbank, in der die dezentral in den
angeschlossenen Verwaltungen gespei-
cherten Datenbestände referenziert
werden. Im Bedarfsfall können diese
automatisiert über das DPN von der
jeweiligen Speicherstelle unmittelbar in
die Fachanwendungen der abfragenden
Stelle eingelesen werden. Der Artikel
beschreibt die Funktionsweise sowie das
strategische Modernisierungspotenzial
und zeigt den weiteren Forschungsbedarf
auf.
Prof. Dr. Martin Brüggemeier
Professor für Betriebswirtschaftslehre und
Public Management an der Hochschule
für Technik und Wirtschaft (HTW) Berlin
martin.brueggemeier@htw-berlin.de
Dipl.-Kfm. (FH) Sirko Schulz
Wissenschaftlicher Mitarbeiter in
Projekten an der Hochschule für Technik
und Wirtschaft (HTW) Berlin
schulzsi@htw-berlin.de
«eGov Präsenz» 1/10
Interorganisationale Perspektive
durch Prozessintegration
In Modernisierungsprojekten des öffentli-
chen Sektors sind in den letzten Jahren
die Prozesse zunehmend in den Fokus der
Betrachtung gelangt. Durch eine ganzheit-
liche Betrachtung der Wertschöpfungs-
kette und die Prozessintegration geraten
über die Schnittstellen hinaus die Kopro-
duzenten sowie die Kundinnen und Kun-
den in den Blickpunkt. Die konsequente
Prozessorientierung läuft infolge der mo-
dularen Produktion einer Leistung unter
Beteiligung verschiedener Akteure1 logisch
auf die Entwicklung von öffentlichen Leis-
tungsnetzwerken als Form der integrier-
ten, netzwerkartigen Leistungserstellung
hinaus.2
In der Konsequenz müssen typischer-
weise organisationsinterne Aufgaben wie
das Dokumentenmanagement und die
Langzeitarchivierung im neuen, interorga-
nisationalen Kontext betrachtet werden.3
Andernfalls drohen die Spezialisierungs-
und Effizienzvorteile durch Transaktions-
kosten und die redundante Erledigung
vormals integriert wahrgenommener Funk-
tionen konterkariert zu werden.
Potenziale von interorganisatio-
nalem Information Sharing
Durch Information Sharing in Leistungs-
netzwerken kann der Aufwand für die
­redundante Speicherung – die Daten­ver­
waltung, das Speichervolumen, die Zu­
griffsverwaltung – je nach Anzahl der
­beteiligten Partner erheblich reduziert wer-
den. Auch brauchen die kooperie­renden
öffentlichen Organisationen die Informa­
tionen nicht mehrmals zu erheben. Da-
durch können lästige Mehrfachabfragen
gleichen Inhalts bei Unternehmen, Organi-
sationen des Dritten Sektors sowie Bürge-
rinnen und Bürgern vermieden werden.
Diese wiederum brauchen einmal gemel-
dete Informationen auch nicht länger für
einen anderen öffentlichen Zweck und
Empfänger vorzuhalten, wenn die entspre-
chenden Informationen innerhalb des
Leistungsnetzwerkes verfügbar sind.
Eine gemeinsame Datenbasis verhindert
darüber hinaus Inkonsistenzen in den ver-
arbeiteten Informationen, die aufwendige
Nachbearbeitungen und Nachforschun-
gen verursachen. Sind Daten in einem
Netzwerk nur einmal, an einer Stelle ge-
Forschung / Analyse 45
speichert, ist sichergestellt, dass alle
Netzwerkpartner ihre Entscheidungen auf
der gleichen Grundlage treffen.
Intelligente Vernetzung statt
eines zentralen Massenspeichers
Eine solche Verknüpfung der gemeinsa-
men Datenbasen innerhalb eines öffentli-
chen Leistungsnetzwerkes kann ohne ei-
nen zentralen Massenspeicher erfolgen.
Gegen diese Art der gemeinsamen Daten-
haltung gibt es in jüngerer Zeit erhebliche
Widerstände in der Öffentlichkeit. Auch
aus fachlicher Sicht scheint der Verzicht
auf eine zentrale Speicherung vorteil-
haft. In einem System aus «originären
Speicherstellen» behalten Organisationen
sanktionsbewährt die Zuständigkeit für die
Qualität – zumindest eines Teils – ihrer ge-
speicherten Daten. Für eine intelligente
und innovative Informationsintegration be-
darf es jedoch einer noch zu entwickeln-
den Infrastruktur.
Modell des DPN
Hier setzt der Lösungsvorschlag «DPN»
an, der von einem interdisziplinären For-
schungskonsortium um das Fraunhofer
Institut IESE im Rahmen des in Deutsch-
land vom Bundesministerium des Innern
geförderten Projektes «Prozessketten zwi-
schen Wirtschaft und Verwaltung – Infor-
mations- und Meldepflichten für Arbeitge-
ber (Los 3)» entwickelt wurde.4
Das DPN stellt den Aspekt der Informa-
tionsintegration im Backoffice in den Vor-
dergrund: An zahlreichen Stellen in der
öffentlichen Verwaltung werden identische
Informationen erhoben, verarbeitet und
gespeichert. Diese Datenbanken können
mit dem DPN intelligent verknüpft werden,
ohne datenschutzrechtliche Aspekte zu
vernachlässigen. Im Zentrum dieser Ver-
netzung steht ein Referenzierungssystem,
das auf die gespeicherten Daten verweist
und die Übermittlung an die berechtigten
Stellen abwickelt. Dass ein solches zent-
rales Referenzierungssystem praktikabel
ist, zeigt im Übrigen seit Jahren erfolgreich
das im deutschen Sprachraum kaum be-
kannte belgische Beispiel der «Cross-
roads Bank for Social Security» (CBSS).5
Sobald Informationen bei einer öffentli-
chen Stelle eingegangen sind, wird au­
tomatisch eine Benachrichtigung an die
Referenzierungsdatenbank des DPN ver-
46 Forschung / Analyse
Abbildung 1: Grundmodell des Datenpointernetzwerks
sandt.6 Auf Basis dieser Benachrichtigun-
gen baut sich das Verzeichnis auf und ak-
tualisiert sich. Benötigt eine an das DPN
angeschlossene Organisation einen oder
mehrere Datensätze, die sie selbst nicht
gespeichert hat, können diese automati-
siert über das Netzwerk von der jeweiligen
originären Speicherstelle unmittelbar in die
Fachanwendungen der abfragenden Stelle
eingelesen werden. Das im DPN hinterleg-
te Berechtigungssystem verhindert den
unerlaubten Zugriff auf die Daten und die
Zusammenführung anhand eines einheitli-
chen Ordnungskriteriums. So kann eine
redundante Datenspeicherung mitsamt
den dadurch verursachten Kosten vermie-
den und durch die originäre Speicherstelle
die Konsistenz der Daten sichergestellt
werden.
Transparenz und moderner
Datenschutz
Darüber hinaus schafft der Aufbau der
zentralen Referenzierung systematisch
Transparenz darüber, welche Daten von
den verschiedenen Stellen zu einem be-
stimmten Zeitpunkt gespeichert werden.
Auf dieser Basis können die Übermitt-
lungserfordernisse aufgabenkritisch über-
prüft und – im Rahmen geltender Geset-
ze  – an den aktuellen Bedarf angepasst
werden.
Die jeweilige originäre Speicherstelle
verantwortet die Qualität der bei ihr ge-
speicherten Daten. Im Falle nachträglicher
Korrekturen der Daten werden andere Or-
ganisationen, die diese Daten zwischen-
zeitlich abgerufen haben, per Push-Funk-
tion über das DPN informiert. Der
Austausch der Daten – nicht die Daten
selbst – wird dafür im DPN protokolliert.
Dadurch ist nicht nur die interne Prüfung
des Datenzugriffs möglich, sondern die
betroffenen Bürgerinnen und Bürger ha-
ben über ein Frontend die Möglichkeit, die
über sie gespeicherten Daten und Infor-
mationen darüber, wer diese verwendet
hat, einzusehen. Sie können Änderungs-
hinweise auf fehlerhafte Daten geben und
so selbst zu einer grösseren Qualität der
gespeicherten Daten beitragen («Daten-
schutz 2.0»).
Diese Auskunftsrechte schaffen eine
bislang ungekannte Transparenz, die der
informationellen Selbstbestimmung einen
hohen Stellenwert einräumt. Die jüngst ge-
äusserte Vision eines Datenschützers für
das Jahr 2039 könnte mit dem DPN schon
in absehbarer Zeit Realität werden.7 Das in
ein Portal integrierte Frontend ist das vir­
tuelle Front Office für alle Bürgerinnen und
Bürger und könnte neben den Auskunfts-
rechten zu einem Kommunikationskanal
für den durch die elektronische Signatur
gesicherten Austausch mit der Verwaltung
(Antragsverfahren, Tracking der Bearbei-
tung usw.) ausgebaut werden. Die Bürge-
rinnen und Bürger könnten über diesen
Kanal perspektivisch die Kommunikation
mit der Verwaltung umfassend abwickeln,
indem beispielsweise aktuelle E-Govern-
ment-Vorhaben in Deutschland wie der
elektronische Personalausweis (ePA) und
De-Mail eingebunden werden.
Standardisierung und
Granularität
Die zentrale Stelle, die die Referenzie-
rungsdatenbank betreibt, wirkt im DPN
darauf hin, dass die notwendige Verein-
heitlichung von Standards für den Daten-
austausch erfolgt. Dies beinhaltet die se-
mantische Interoperabilität (z.B. mithilfe
von Ontologien), wobei die Autonomie der
beteiligten Organisationen auf der Ebene
von Begriffsdefinitionen und der Zusam-
mensetzung der granularen Komponenten
weitgehend gewahrt bleibt. Durch das auf
Basis von XML-Strukturen standardisierte
Datenformat auf der Ebene der Datensät-
ze bedarf es keiner zentralen Autorität, die
diese Zusammensetzung definiert. Aus
Daten mit ausreichender Granularität
­können die Datensätze für die einzelnen
Verwendungen generiert werden. Ände-
rungen bei der Zusammensetzung von
Daten, beispielsweise zu unterschiedli-
chen Einkommensbegriffen, die im Laufe
der Zeit beschlossen werden, könnten
ohne weitreichende Änderungsnotwen-
digkeiten vorgenommen werden. Über
das DPN werden demzufolge die granula-
ren Datensätze übermittelt.
Vom One-Stop zum No-Stop
Government
Das DPN bietet überdies die Option zur
Realisierung von No-Stop-Government-
Lösungen,8 hin zu einer weniger auf­
dringlichen beziehungsweise «unspürba-
ren» Verwaltung.9 Insbesondere für den
gesamten Bereich der statistischen Aus-
wertungen ist – eine erfolgreiche Standar-
disierungsarbeit im Bereich der Daten­
sätze vorausgesetzt – die vereinfachte
Generierung als eine Art «Kuppelprodukt»
zu erwarten. Wo immer dies möglich ist,
müssten Statistikdaten dann nicht geson-
dert erhoben werden, vielmehr könnten
diese aus bereits referenzierten und ver-
teilt gespeicherten Daten gewonnen wer-
den.10
Darüber hinaus wäre neben der Bereit-
stellung vorausgefüllter Formulare im per-
sönlichen Bereich des Frontends für
­Bürgerinnen und Bürger ein proaktives
Angebot zur Gewährung von Leistungen
möglich, für die sie die Voraussetzungen
erfüllen. Gleiches gilt zum Beispiel auch
für Arbeitgeber. Das Angebot einer proak-
tiven Leistungsgewährung ohne explizite
Antragstellung kann eine Effektivierung
politischer Programme unterstützen.11
Von Ketten zu Netzen
Mit dem DPN kann ein stufenweise erwei-
terungsfähiges Netzwerk von öffentlichen
Institutionen auf der Basis einer zentralen
Datenreferenzierung, einer dezentralen
Datenspeicherung und einer klar geregel-
ten gemeinsamen Datennutzung (Informa-
tion Sharing) geschaffen werden. Mit dem
DPN entstünde erstmals eine mit gewis-
sen Regulierungsbefugnissen ausgestat-
tete Institution, die geeignet ist, die üb­
liche, gegenüber der Wirtschaft nur auf
den eigenen Zuständigkeitsbereich fixierte
«eGov Präsenz» 1/10

«Schiessschartensicht» der öffentlichen
Stellen institutionen- und verwaltungsebe-
nenübergreifend zu überwinden und hier
zu einer Optimierung des Gesamtssys­
tems von Prozessketten zur Erhebung und
Nutzung von einschlägigen Daten zu ge-
langen. Zugleich könnte dieses Netzwerk
zu einer umfassenden Backoffice-Integra-
tion und mittelfristig zu neuen Formen der
Arbeitsteilung auf der Basis organisations-
übergreifender Workflowprozesse beitra-
gen.12
Forschungsbedarf
Neben dem Forschungsbedarf im Bereich
Technik und IT-Sicherheit sind insbeson-
dere aus konzeptioneller, organisatori-
scher und rechtlicher Perspektive noch
zahlreiche Fragen offen. Bedingt durch
den Entstehungskontext des Konzeptes,
fokussiert das DPN bislang ausschliess-
lich auf die Informationspflichten von Un-
ternehmen. Es ist daher zu klären, wie
Bürgerinnen und Bürger, aber auch die
angeschlossenen Verwaltungen in ihrer
Rolle als originäre Informationslieferanten
ebenfalls in das DPN einbezogen werden
können.
Notwendig ist auch eine Detaillierung
des Gegenstandes der Referenzierung im
Sinne einer Analyse des Inhalts, des Um-
fangs und der Granularität der im DPN zu
referenzierenden und auszutauschenden
Daten. Die Frage der Granularität ist eng
verknüpft mit der Redundanzthese: Je fei-
ner granuliert die Daten referenziert wer-
den, desto grösser ist die zu vermutende
Redundanz der in mehreren Organisatio-
nen bearbeiteten und gespeicherten Da-
ten und damit das Potenzial der Back­
office-Integration.
Das DPN ist als ein komplexes Netz-
werk verschiedener Akteure aus dem öf-
fentlichen Sektor angelegt, die im Bereich
der Backoffice-Integration kooperativ zu-
sammenarbeiten. Es ist daher zu analysie-
ren, welche Governance-Strukturen der
Effizienz und Effektivität des DPN förder-
lich und zugleich auch für die (potenziell)
beteiligten institutionellen Akteure akzep-
tabel sind. Neben den Fragen, welche
­Institutionen wie an das DPN angeschlos-
sen werden könnten beziehungsweise
müssten, wären geeignete Formen der
Trägerschaft zu untersuchen. Klärungsbe-
dürftig ist darüber hinaus, wer originäre
Speicherstelle für welche Daten sein soll
und wie – unter den Bedingungen einer
in vielerlei Hinsicht nach wie vor sehr
­begrenzten Netzwerkfähigkeit öffentlicher
Verwaltungen13 – ein Erfolg versprechen-
des Change Management aussehen
könnte.
Da die Einrichtung des DPN nicht nur
den Datenschutz, sondern auch die Ver-
«eGov Präsenz» 1/10
waltungsorganisation und Fragen des Ver-
waltungsverfahrens berührt, bedarf sie
­intensiver rechtlicher Begleitforschung.
Zu­nächst wären die grundsätzlichen Aus-
wirkungen des DPN auf das verfassungs-
rechtliche Schutzniveau, insbesondere
die informationelle Selbstbestimmung im
Lich­te eines «modernisierten» Daten-
schutzes,14 zu untersuchen. Auf dieser
Grundlage sind die rechtliche Zulässigkeit
der einzelnen vorgesehenen Übermittlun-
gen, aber auch der proaktiven Leis­tungs­
angebote sowie die Zulässigkeit gege­
benenfalls erforderlicher geänderter
Rechtsgrundlagen zu prüfen. Daneben
sind rechtliche Vorgaben für die sachli-
chen und zeitlichen Anforderungen zur
Langzeitarchivierung zu betrachten und
die Frage zu klären, welche Auswirkungen
sich aus der granularen Speicherung hier-
für ableiten lassen.
Aus technischer Sicht müssen nutzbare
E-Government-Infrastrukturen und ‑Diens-
te analysiert und identifiziert werden. Da-
bei sind gewachsene fachliche Infrastruk-
turen ebenso von Bedeutung wie die
Sicherstellung der Interoperabilität unter
Verwendung von SOA-Prinzipien und die
Berücksichtigung von SAGA15 sowie die
Schaffung von XÖV-Datenstandards.16 Im
Hinblick auf die IT-Sicherheit muss auf-
grund der Referenzierung unter anderem
von persönlichen Daten geklärt werden,
wie die Wahrung der Vertraulichkeit und
der Integrität sowie die Verfügbarkeit gesi-
chert werden kann.
Zukunftsfähige E-Government-
Infrastruktur
Es spricht vieles dafür, den Aufbau des
DPN als Investition in eine zukunftsfähige
E-Government-Infrastruktur zu begreifen.
Mit ihr würden wichtige Voraussetzungen
für eine umfassende Backoffice-Integra­
tion unter Einschluss einer weitgehend
­redundanzfreien, «kooperativen Langzeit­
archivierung» und eines interor­ganisatio­
nalen Dokumentenmanagements geschaf-
fen. Zur Erschliessung der skizzierten
Mo­dernisierungspotenziale ist jedoch eine
Förderung weiterer interdisziplinärer ­For­­-
schungs- und Entwicklungsarbeit erfor­
derlich. So könnte das DPN in Europa
künftig Teil von weitsichtigen nationalen
­E-Government-Strategien werden, die
auf einen umfassenden Bürokratieabbau
durch einen besser organisierten und ver-
netzten Verwaltungsvollzug17 abzielen, von
dem alle etwas haben.�
Forschung / Analyse 47
  1 Vgl. Brüggemeier, M., et al.: Organisatorische
Gestaltungspotenziale durch Electronic Government.
Auf dem Weg zur vernetzten Verwaltung. Berlin, 2006.
S. 75 ff. und S. 213 ff.; Schuppan, T.: Leistungstiefen-
gestaltung im Zeitalter von E-Government. In: «eGov
Präsenz», 2 (2008). S. 52–55.
  2 Vgl. allgemein Sydow, J.: Management von Netzwerk­
organisationen. Zum Stand der Forschung. In: Sydow,
J. (Hg.): Management von Netzwerkorganisationen.
Beiträge aus der Managementforschung. 4. Aufl.
Wiesbaden, 2006. S. 391 f.
  3 Vgl. auch Engel, A.: IT-gestützte Vorgangsbearbeitung in
der öffentlichen Verwaltung. Bausteine zur Prozessge-
staltung im E-Government. Berlin, 2008. S. 170 f.
  4 Ein komplementärer Lösungsvorschlag von Los 3, der
«FRESKO-Prozessor», zielt darauf ab, dass Unterneh-
men mit einem regelbasierten Informationssystem ihren
rechtlich vorgeschriebenen Meldungen an öffentliche
Stellen effizient nachkommen können, vgl. Autorenteam
Los 3: Entwicklung von Prozessketten zwischen
Wirtschaft und Verwaltung – Los 3: Informations- und
Meldepflichten für Arbeitgeber, Machbarkeitsstudie.
Kaiserslautern u.a., 2009.
Vgl. http://www.f3.htw-berlin.de/Professoren/
Brueggemeier/pdf/IMPA_PK_Machbarkeitsstudie
Los3Final090330.pdf.
  5 Vgl. Brüggemeier, M., et al. (2006) a.a.O. S. 211 f.;
CBSS: eGovernment Program of the Belgian Social
Security, 2007. Vgl. http://www.ksz-bcss.fgov.be/
documentationEN/UNO-CBSS-v2007.pdf.
  6 In Verbindung mit dem komplementären Lösungsvor-
schlag des Forschungskonsortiums von Los 3 (s. Fn. 4)
ist vorgesehen, dass der Versand der Referenzierungs-
meldung an das DPN durch den FRESKO-Prozessor
des jeweiligen Unternehmens geschieht (s. Abb. 1). Im
Rahmen einer isolierten Realisierung des DPN kann
diese Funktion auch von der Verwaltung übernommen
werden, die die Daten dauerhaft speichert.
  7 «Meine Vision ist es, dass in 30 Jahren jeder
elektronisch ohne Mühe nicht nur feststellen kann, wer
was wann und bei welcher Gelegenheit über ihn weiss;
[…] Darüber hinaus sollte jeder aber auch die
Verwendung seiner Daten kontrollieren und in
bestimmten Fällen unterbinden können.» Interview mit
dem Beauftragten für Datenschutz und Informations­
freiheit des Landes Berlin, Alexander Dix, im Berliner
Tagesspiegel vom 26. Oktober 2009.
  8 Vgl. Lenk, K.: Ziel: No-Stop-Verwaltung. In: move –
Moderne Verwaltung, 4. Jg., 2 (2006). S. 12.
  9 Vgl. Klages, H.: Wie lässt sich Bürokratie «unspürbar»
machen?, in: Verwaltung & Management, 12. Jg., 1
(2006). S. 7–13.
10 Vgl. Lenk, K.: Abbau von Verwaltungslasten jenseits des
Standardkostenmodells: besser organisierter und
vernetzter Verwaltungsvollzug. In: Biwald, P./Dearing,
E./Weninger, T. (Hg.): Innovation im öffentlichen Sektor.
Festschrift für Helfried Bauer. Wien/Graz, 2008.
S. 345 f.
11 Beispiel: Arbeitgebern, die ihren Meldepflichten im
Kontext der beruflichen Wiedereingliederung von
Langzeitarbeitslosen oder Behinderten nachkommen,
wird bei vorliegender Anspruchsberechtigung die
Gewährung eines Zuschusses angeboten.
12 Vgl. Brüggemeier, M.: Neue Perspektiven und
Forschungsbedarf für einen aufgeklärten Gewähr­
leistungsstaat auf der Basis von E-Government. In:
Verwaltung & Management, 13. Jg., 2 (2007). S. 79–85.
13 Vgl. Schuppan, T.: Kooperationsanforderungen für
E-Government: Ist die Verwaltung ausreichend
netzwerkfähig? In: «eGov Präsenz», 2 (2009). S. 34–37.
14 Vgl. hierzu Eifert, M.: Electronic Government. Das Recht
der elektronischen Verwaltung. Baden-Baden, 2006.
S. 297 ff. und S. 454 ff. m.w.N.
15 «SAGA» steht als Akronym für die in Deutschland vom
Bund forcierten «Standards und Architekturen für
E-Government-Anwendungen». Vgl. http://www.cio.
bund.de/DE/Standards/SAGA/saga_node.html.
16 «XÖV» bezeichnet in Deutschland die Standards für den
Datenaustausch öffentlicher Verwaltungen auf der
Grundlage von XML (z.B. XSozial, XJustiz). Vgl. z.B.
http://www1.osci.de/sixcms/detail.
php?gsid=bremen02.c.1161.de.
17 Vgl. auch Lenk, K.. (2008) a.a.O. sowie Lenk, K.:
Bürokratieabbau durch E-Government. Gutachten im
Rahmen der wissenschaftlichen Begleitforschung des
Informationsbüros d-NRW. Düsseldorf, 2007. Vgl. http://
www.egovernmentplattform.de/uploads/media/Lenk_
Buerokratieabbau.pdf.
48 Forschung / Analyse
Rechtskonforme Aufbewahrung und
Archivierung aus Sicht des Wirtschaftsprüfers
Christoph Protz
Obwohl schon seit geraumer Zeit im
Obligationenrecht, in der Geschäfts­
bücherverordnung und im Mehrwert­
steuerrecht die Voraussetzungen für die
Aufbewahrung von geschäftsrelevanten
Dokumenten und Daten geschaffen
worden sind, bleibt deren Aufbewahrung
oder gar die Archivierung ein Thema, das
in vielen Schweizer Unternehmen noch
stiefmütterlich behandelt wird.
Christoph Protz
Senior Manager
KPMG AG in Zürich
cprotz@kpmg.com
Mit der Inkraftsetzung der damals neuen
Geschäftsbücherverordnung (GeBüV) im
April 2002 wurde in der Schweiz die Vor-
aussetzung dafür geschaffen, dem Papier­
archiv den Rücken zu kehren und die Effi-
zienz bisheriger Archive in attraktiver
Weise zu steigern. Zum ersten Mal werden
elektronische Medien in diesem Zusam-
menhang ausdrücklich erwähnt, und der
Originalbegriff wird – zeitgemäss – dahin-
gehend ausgeweitet, dass unter Berück-
sichtigung der Anforderungen der GeBüV
nicht mehr nur auf die klassischen Medien
abgestützt wird. Dadurch ergeben sich für
den Bau und die Nutzung von Archiven
zahlreiche neue Möglichkeiten.
Archivierung ist Chefsache
Nach mehr als sieben Jahren Prüfpraxis
unter der neuen GeBüV gilt es noch im-
mer, mit dem Vorurteil vieler Unternehmen
aufzuräumen, elektronische Archivierung
sei ein alleiniges Problem der IT-Abteilung,
da diese ja unter anderem die nötigen
Werkzeuge dafür zur Verfügung stellt. Die
Pflicht zur Führung und zur Aufbewahrung
der Bücher obliegt letztendlich der Ge-
schäftsleitung. Eine funktionierende IT-Inf-
rastruktur ist nur ein Teil im Gesamtkon-
zept der Datenaufbewahrung, das ohne
dazugehörige Prozesse auf der Geschäfts-
seite nicht funktionieren kann. Dazu ge-
hört auch, dass das Unternehmen eine
Übersicht darüber hat, welche Dokumen-
tentypen erzeugt werden und ob bezie-
hungsweise nach welchen Gesetzen oder
internen Anforderungen diese aufzube-
wahren oder gar zu archivieren sind. Ein
solcher Archivplan soll zusätzlich auch
Auskunft darüber geben, wie lange und
auf welchem Medium ein Dokument auf-
bewahrt werden soll und wer dafür die
Verantwortung trägt. Wo ein solcher Plan
noch nicht erstellt oder noch nicht auf den
neuesten Stand gebracht worden ist, hat
es sich in der Praxis bewährt, zusammen
mit dem Hausjuristen die Dokumente der
einzelnen Abteilungen zu analysieren und
deren konkrete Aufbewahrungsanforde-
rungen festzulegen. Vielfach bietet es sich
an, dies zunächst in einem Pilotprojekt am
Beispiel einer Abteilung oder eines The-
mas zu machen, um so im überschauba-
ren Rahmen Erkenntnisse zu sammeln,
auf die man dann in späteren Phasen auf-
bauen kann. Die Erfahrung hat gezeigt,
dass in einem mittleren bis grösseren
KMU, oder in öffentlich-rechtlichen Institu-
tionen vergleichbarer Grösse, etwa 250
bis 300 verschiedene Dokumententypen
zusammenkommen.
Aufbewahrung nur für den
Wirtschafts- oder Steuerprüfer?
Die Frage, ob und gegebenenfalls mit wel-
chem Aufwand etwas aufbewahrt werden
muss oder soll, hängt in erster Linie mit
der Beurteilung der zu erwartenden Kon-
sequenzen zusammen, die dem Unter-
nehmen erwachsen, wenn es – bewusst
oder fahrlässig – darauf verzichtet, ein Do-
kument aufzubewahren.
Neben der grundlegenden Anforderung,
die an das Führen eines Archivs gemäss
den geltenden gesetzlichen Bestimmun-
gen gestellt wird, gibt es verschiedene
weitere Faktoren, die Anlass geben kön-
nen, dass die eigene Archivierungsstrate-
gie überdacht werden muss: Im Rechtsfall
kann der Mangel an Beweisen zum Pro-
zessverlust führen oder dazu, dass eine
ungerechtfertigte Forderung nicht ab-
wendbar ist. Ist man nicht in der Lage, den
Steuerkommissären der Mehrwertsteuer
die gewünschten Belege vorzulegen, dro-
hen unter Umständen der Verlust des Vor-
steuerabzuges und eine Einschätzung
nach deren Ermessen. Wie soll man bei-
spielsweise mit archivierungswürdigen
Datensammlungen umgehen, die aus Sys-
temwechseln innerhalb des eigenen Un-
ternehmens oder aus Fusionen und Über-
nahmen entstanden sind? Ist das
langjährig gepflegte Papierarchiv noch
zeitgemäss, um den heutigen Anforderun-
gen und neueren Dokumententypen wie
E-Mails gerecht zu werden?
Aufbewahren oder archivieren?
Der Volksmund macht in der Regel keine
Unterscheidung zwischen den Begriffen
Aufbewahrung oder Archivierung. Die Dif-
ferenzierung erfolgt meist erst dann, wenn
ein Unternehmen sich mit der Frage ausei-
nandersetzt, nach welchen Gesetzen oder
Standards ein Dokument aufbewahrt wer-
den muss. In der Schweiz finden sich die
wichtigsten Grundlagen dazu im Obligati-
onenrecht, in der Geschäftsbücherverord-
nung und in den Regelungen rund um die
Mehrwertsteuer.
Sofern bei einer Dienstleistung nicht
langfristige Kundenbeziehungen oder spe-
zielle Anforderungen, die sich aus der Art
der verkauften Produkte ergaben – zum
Beispiel langfristige Garantieforderungen
oder die Verpflichtung, Pläne von Anlagen
bereitzuhalten –, im Vordergrund standen,
bewegten sich die durch uns geprüften
Unternehmen in den regulären Aufbewah-
rungsfristen des Obligationenrechts.
Aber welche Dokumententypen müs-
sen überhaupt aufbewahrt werden? Der
Gesetzgeber nennt hier die Geschäftsbü-
cher, dazugehörige Buchungsbelege und
Korrespondenz. Somit muss bei allen Do-
kumenten, die einen Einfluss auf das Ge-
schäftsergebnis haben können, unter-
sucht werden, ob diese aufzubewahren
sind. Ist beispielsweise der Inhalt einer
­E-Mail buchungsrelevant, muss auch die-
se aufbewahrt werden. Nicht vergessen
werden darf, dass es noch einige wenige
Dokumententypen gibt, die im Original
vorgehalten werden müssen: Die Bilanz
und die Erfolgsrechnung oder Dokumen-
tentypen, bei denen der rechtliche Wert in
der Präsentation des physischen Papiers
liegt. Je nach Branche kann es noch zu-
sätzliche Regelungen geben, die es zu be-
achten gilt. Genannt seien hier etwa die
verhältnismässig neuen Anforderungen
der Eidgenössischen Finanzmarktaufsicht
(FINMA) aus dem Rundschreiben zu den
«eGov Präsenz» 1/10

Marktverhaltensregeln (RS 2008/38), ge-
mäss dem externe und interne Telefonge-
spräche und E-Mails der im Effektenhan-
del tätigen Mitarbeitenden aufzuzeichnen
und für mindestens ein halbes Jahr aufzu-
bewahren sind.
Aufbewahrung versus
Archivierung
Nach Schweizer Recht sind die meisten
Dokumententypen zehn Jahre aufzube-
wahren. Da diese Frist mit dem Ablauf des
Geschäftsjahres beginnt, heisst das in der
Praxis, dass Dokumente bis zu elf Jahre
aufbewahrt werden müssen. Daneben gibt
es aber auch Dokumententypen, bei de-
nen der Gesetzgeber eine längere Aufbe-
wahrungsdauer verlangt, beispielsweise
20 Jahre bei Geschäftsunterlagen zu
Grundstücken. Pech hat auch, wer kurz
vor Ende der Verjährungsfrist eine Mehr-
wertsteuerprüfung durchführen lassen
muss; durch die hier geltenden Verjäh-
rungsregeln müssen Dokumente bis
15  Jahre aufbewahrt werden. Wer wie
Banken oder Versicherungen langjährige
Kundenbeziehungen hat, wird in der Pra-
xis gewisse Dokumententypen während
der gesamten Dauer der Beziehung auf-
bewahren und sie erst nach Ablauf der
Frist in den Zyklus der eigentlichen Aufbe-
wahrung oder Archivierung geben. Die
Praxis hat gezeigt, dass man sich erst
dann, wenn alle vorgenannten Anforde-
rungen ausreichend unter Kontrolle sind,
an die technische Umsetzung der elektro-
nischen Archivierung wagen kann.
Drum prüfe, wer sich ewig
bindet
Rund um das Thema Archivierung ist das
steigende Bedürfnis nach diesbezüglichen
Lösungen auch den Herstellern und Ver-
käufern von Hard- und Software nicht
­entgangen, und es werden grosszügige
Versprechen in Bezug auf die Revisions-
tauglichkeit gemacht, die in den seltens-
ten Fällen durch eine herstellerunabhän­
gige externe Beurteilung untermauert
werden können. Die Praxis hat gezeigt,
dass es sich lohnt, sich diese Angaben
transparent belegen zu lassen, schliess-
lich liegt die Verantwortung für das Archiv
beim eigenen Unternehmen und nicht
beim Hersteller. Grundsätzlich ist dabei zu
überlegen, welche der eingangs erwähn-
ten Regulatorien für einen selbst relevant
sind, und darauf zu achten, wie ein Her-
steller verspricht, die entsprechenden
Punkte zu erfüllen. Erfahrungsgemäss
lohnt sich der Aufwand, detailliert zu un-
tersuchen, welche Anforderungen auf wel-
che Art erfüllt werden und wo Lücken blei-
ben, die man beispielsweise durch eigene
Anpassungen in Applikationen und Pro-
«eGov Präsenz» 1/10
zessen abdecken muss. Dabei darf, wie
eingangs erwähnt, nicht vergessen wer-
den, dass Archivierung kein rein techni-
sches Problem ist, das man ausschliess-
lich mittels Einbezugs der IT-Abteilung
lösen kann. Technik und Geschäftspro-
zesse halten sich in etwa die Waage, und
gerade Letztere müssen entsprechend
mitberücksichtigt werden. In Projekten,
bei denen dies nicht ausreichend beachtet
und nicht alle relevanten Parteien mit ihren
Anforderungen berücksichtigt wurden,
kam es des Öfteren zu unliebsamen Über-
raschungen.
Umsetzung auf der Prozess- und
der technischen Ebene
Obwohl die Umsetzung der Anforderun-
gen GeBüV im ersten Augenblick trivial
anmutet, birgt sie doch einige Stolper­
steine. Das fängt mit Dokumentation­s­
erfordernissen bei den Prozessen und
Sys­temen an. Diese müssen derart doku-
mentiert sein, dass später durch einen
sachverständigen Dritten nachvollzogen
werden kann, wie sie an einem bestimm-
ten Stichtag funktioniert haben. Dazu
kommt, dass diese Dokumente ebenso
lange aufbewahrt werden müssen wie die
restlichen Dokumente im Archiv. Der Sinn
vieler in der GeBüV geforderter Kontrollen
eröffnet sich einem erst auf den zweiten
Blick: Wer belegen muss, dass die archi-
vierten Dokumente nicht verändert wur-
den, kann dies mit Verweis auf die ver-
schiedenen einzelnen Kontrollen, die sich
zu einem Gesamtbild zusammenfügen las-
sen, tun.
Die Wahl der eingesetzten
Technik
Der schweizerische Gesetzgeber unter-
scheidet in der GeBüV grundsätzlich zwei
Arten von zur Verfügung stehenden
Archiv­datenträgern: veränderbare und un-
veränderbare. Zu Letzteren gehören nach
Auffassung des Gesetzgebers Papier,
Bildträger oder CD/DVD. In der Praxis sind
aber die Speichergrenzen solcher Medien
schnell erreicht, und man muss auf Tech-
niken ausweichen, die auf veränderbaren
Datenträgern wie Speicherbändern oder
Festplatten basieren. Dabei sind aus prü-
ferischer Sicht auch WORM-Typen (write
once read many) solcher Datenträger un-
ter dem Gesichtspunkt der zusätzlich nöti-
gen technischen Kontrollen anzuschauen,
die ihnen erst zur WORM-Eigenschaft ver-
helfen. Konkret ist zu untersuchen, ob ein
ausreichendes Testat vorliegt, das die
technischen Eigenschaften bestätigt. Ist
dies nicht der Fall, sind unter Umständen
eigene technische Prüfungen vorzusehen.
Solange man im Geltungsbereich der Ge-
BüV bleibt, sind die zusätzlichen Anforde-
Forschung / Analyse 49
rungen auf der technischen Seite noch mit
überschaubarem Aufwand umzusetzen.
Setzt man einen veränderbaren Datenträ-
ger ein, wird verlangt, dass den zu archi-
vierenden Daten einfache Signaturen
(Nachweis der Integrität) und Zeitstempel
(Nachweis des Zeitpunktes der Speiche-
rung) zugefügt werden. Die Anforderungen
an die Signatur können hier in der Regel
noch mit Kontrollsummen (Hash-Werte)
erfüllt werden. Beim Zeitstempel wird sich
der Revisor aber nicht mit der einfach zu
verändernden Systemzeit des Servers zu-
friedengeben, sondern einen entspre-
chend kontrollierten und geschützten
Dienst oder kompensierende Kontrollen
erwarten.
Zusatzanforderungen für
elektronische Rechnungsstellung
Sobald man sich beispielsweise durch
den Einsatz eines Prozesses zur elektro­
nischen Rechnungsstellung in den Be­
reichen der Verordnung des EFD über
elektronisch übermittelte Daten und In­
formationen (ElDI-V) bewegt, steigen die
Anforderungen an die Technik merklich.
Um mit elektronisch aufbewahrten Bele-
gen Beweiskraft zu erlangen, muss man
Signaturen eines in der Schweiz an­
erkannten Zertifizierungsdienstanbieters
verwenden. Dazu kommt der Aufbau von
weiteren technischen Prozessen, die es
erlauben, die digitalen Signaturen zu prü-
fen oder die Schlüssel und Zertifikate ad-
äquat aufzubewahren. Wem dies zu viel
ist, der kann auf die Dienste von Anbietern
elektronischer Marktplätze zurückgreifen,
die als Drehscheibe zumindest einen Teil
dieser Arbeit übernehmen.
Fazit
Nicht erst die Prüfung durch den Revisor
sollte ein Unternehmen dazu bringen, sich
zu fragen, ob die Aufbewahrung oder Ar-
chivierung von Dokumenten den gesetzli-
chen Anforderungen und dem Stand der
Technik entspricht. Ohne eine gründliche
Evaluation der Anforderungen und den
Einbezug aller relevanten Parteien wird
man die Frage, ob alles regelkonform auf-
bewahrt oder archiviert wird, nicht beant-
worten können. Bei der Auswahl der Tech-
nik und des zugehörigen Lieferanten sollte
man sich nicht auf aufgebauschte Werbe-
versprechen bezüglich der Einhaltung all-
fälliger ausländischer Reglementa­rien ver-
lassen, sondern Übereinstimmung mit den
für das eigene Unternehmen re­levanten
landesspezifischen Gesetzen s­uchen. Die
Verantwortlichkeit für eine ­gesetzeskon-
forme Archivierung, sei sie elektronisch
oder im herkömmlichen Sinne, trägt die
Geschäftsleitung des Unternehmens selbst
und nicht ein externer Lösungsanbieter.
50 Forschung / Analyse

Dokumentenmanagement funktioniert nicht

ohne Output-Management
Daniel Liebhart

ECM (Enterprise Content Management), Web-Content-Management- Dokumentenmanagement-

DMS (Document Management Systems)
und CMS (Content Management Sys­
tems) sind eigentlich alle für die Bereit-
stellung und die Pflege der Unterneh-
mensressource Information zuständig.
Insbesondere werden sie für die Verwal-
tung von unstrukturierten Daten, wie sie
beispielsweise in Word-Dokumenten,
Excel-Tabellen und manchmal auch
E-Mails vorkommen, eingesetzt. Sie alle
können unter dem Begriff DAM (Digital
Asset Management) zusammengefasst
werden. DAM wird erst dann sinnvoll
nutzbar, wenn es mit Output-Manage-
ment kombiniert wird. Nur dann können
die Vorteile einer gezielten und kontrollier-
baren Kommunikation genutzt werden.
Daniel Liebhart
Dozent für Informatik, Hochschule für
Technik Zürich und Solution Manager,
Trivadis AG
daniel.liebhart@trivadis.ch
Systeme
Ein CMS oder WCMS ist auf die Erstellung
und die Publikation von Inhalten ausgelegt.
Der Grossteil dieser Systeme folgt einem
Workflow, der von der Erzeugung von In-
halten über die Prüfung, die Bereitstellung,
die Integration und schliesslich die Publika-
tion bis hin zum abschliessenden Online-
stellen geht. Kernstück dieser Anwendun-
gen sind das Web Information System
Management und die Webserver-Infra-
struktur. Das Web-Information-System ist
für die Verwaltung und die Organisation al-
ler Informationen und Zugriffsrechte zu-
ständig und verfügt über Mechanismen zur
Datenkonversion, zur Versionskontrolle
und zum Workflowsupport. Der Aufbau
dieses Kernsystems ist abhängig von der
Komplexität und der Art der Informationen,
die veröffentlicht werden sollen. Die Web-
server-Infrastruktur hängt hingegen von
der Anzahl und der Art der Zugriffe auf die
Information selbst ab. Von einfachen Web-
servern bis hin zu hochredundanten verteil-
ten Serverfarmen mit speziellen Sicher-
heitsmechanismen sind eine Vielzahl von
Realisierungen im Einsatz.
Systeme
DMS sind im Gegensatz zu CMS auf die
Verwaltung und Verteilung von Dokumen-
ten ausgerichtet. Gesamtsysteme für die
Verwaltung unstrukturierter Dokumente
werden auch als ECM bezeichnet. Ein
ECM-System geht davon aus, dass alle
Informationen auf einer einheitlichen Platt-
form zur Nutzung intern und extern bereit-
zustellen sind. Ziel dieser Plattform ist es,
die Redundanz der Dokumente zu vermei-
den, geschäftskritische Dokumente sicher
aufzubewahren und den Zugriff auf die
Dokumente sicher zu gestalten. Durch
eine Versionierung sollen ausserdem die
Aktualität und die Relevanz der Dokumen-
te für das Unternehmen sichergestellt wer-
den. Jedes ECM-System führt eine grosse
Anzahl Metadaten, um all diesen Anforde-
rungen gerecht zu werden. Die Produktion
von Dokumenten spielt dabei eine unter-
geordnete Rolle. Das Format der Doku-
mente wird nicht verändert.

Digital-Asset-Management
Die in einer Verwaltung verwendeten Infor-
mationen werden zusehends als eigener
Wert angesehen und durch entsprechen-
de Informationssysteme gepflegt. Diese
Informationen liegen entweder in struktu-
rierter oder in unstrukturierter Form vor.
Während die strukturierten Informationen
in relationalen Datenbanken gespeichert
gehalten werden, verwalten DAM-Syste-
me die unstrukturierten Informationen ei-
ner Verwaltung oder eines Unternehmens,
Texte, Bilder und Filme also, die unter dem
Begriff Digital Content zusammengefasst
werden. Es existieren zwei Typen von
DAM-Systemen: einerseits die CMS (Con-
tent Management Systems) – oder auch:
auf die Erstellung von Webinhalten ausge-
richtete WCMS (Web Content Manage-
ment Systems) – und andererseits die auf
die Verwaltung des Inhalts ausgerichteten
DMS (Document Management Systems)
oder ECM (Enterprise Content Manage-
ment). Die Grenzen zwischen beiden Sys-
temarten sind fliessend. Abbildung 1: Output-Management-System als zentrales Kommunikationsinstrument

«eGov Präsenz» 1/10


Kommunikation durch Output-
Management
CMS/WCMS und DMS verwalten unstruk-
turierte Daten, also circa 80% der Informa-
tionen, da gemäss einer Studie der Uni-
versity of California nur circa 20% aller
Daten in strukturierter Form vorliegen. Die-
se Informationen sind ein zentrales Instru-
ment für die Kommunikation zwischen der
öffentlichen Verwaltung und den Bürgerin-
nen und Bürgern dieses Landes. Und die-
se Kommunikation sollte zentral gesteuert
und geregelt werden. Und sie sollte weit-
gehend automatisiert erfolgen können.
Dafür sind weder CMS noch DMS/WCMS
ausgelegt. Während beispielsweise ein
WCMS nur die Publikation von Inhalten auf
dem Web erlauben, sind DMS überhaupt
nicht für die Kommunikation nach aussen
konzipiert. Auch die anderen Informations-
systeme der öffentlichen Hand sind nicht
auf die Kommunikation mit den Bürgerin-
nen und Bürgern zugeschnitten. Und
schon gar nicht für eine Kommunikation
mit verschiedenen Adressaten und über
verschiedene Kanäle. Die Lösung liegt in
der Auslagerung der Funktionalität in ein
getrenntes OMS (Output Management
System), das für die Kommunikation der
öffentlichen Verwaltung zuständig ist (sie-
he Abbildung 1).
Was ist ein Output-
Management-System?
Verwaltungen produzieren täglich unzähli-
ge Dokumente und kommunizieren sie in
verschiedensten Formaten über diverse
Kanäle (Drucksachen, Korrespondenz,
­E-Mail, Fax, Telefone, direkte Kontakte)
mit ihren Kunden – den Bürgern unseres
Landes, Lieferanten und anderen Empfän-
gern. Ein OMS erlaubt die zentrale Steue-
rung dieser Kommunikation. Das heisst,
es bildet die Wertschöpfungskette von der
Anlieferung der Daten aus den betriebli-
chen Informationssystemen bis hin zum
Massenversand ab. Die Output-Manage-
ment-Wertschöpfungskette besteht aus
den Schritten Datenimport, Datenanrei-
cherung, Personalisierung, User-Interak­
tion, Formatierung und Distribution, Post-
processing und Printing. Die Kernsysteme
(CMS, DMS, andere Informationssysteme)
liefern Informationen in den unterschied-
lichsten Formaten. Diese werden vom
OMS importiert, validiert und konvertiert.
Anschliessend werden fehlende Informa­
tionen aus anderen Systemen für die
­Anreicherung verwendet und Distribu-
tions- und Kampagneninformationen hin-
zugefügt. Schliesslich prüfen, ergänzen
und vervollständigen die Sachbearbeiter
und Sachbearbeiterinnen die Ausgabe
und geben das Dokument frei. Das Doku-
ment wird formatiert und für das jeweilige
«eGov Präsenz» 1/10
Abbildung 2: Architektur eines Output-Management-Systems
Die einzelnen Komponenten des Output-Management-Systems sind das Resource-Management, die Administration, das
End-to-End-Tracking, das Preprocessing, das Rendering, das Postprocessing und die Backend-Systeme
Zielformat aufbereitet. Es folgt die Vertei-
lung an die verschiedenen Kommunika­
tionskanäle (Massendruck, Dokumenten-
archiv, E-Mail/Fax und andere). Das
Dokument wird für den Massenversand
aufbereitet. Dokumente werden gebün-
delt, eine OMR-Codierung zur Identifikati-
on wird aufgebracht, eine Portooptimie-
rung durchgeführt, und übliche Auflagen
des Termindrucks werden abgebildet.
Zum Schluss erfolgt der Druck auf High
Volume Printing Systems und die Beila-
gensteuerung durch Verpackungsstras­
sen.
Die Umsetzung eines Output-
Management-Systems
Der Einsatz eines Output-Managements
als zentrales Mittel zur Steuerung der
Kommunikation über verschiedenste ana-
loge und digitale Kanäle entlastet alle an-
deren Informationssysteme von dieser
Aufgabe. Die Umsetzung eines solchen
Systems kann nur dann rationell erfolgen,
wenn die Architektur einer klaren Aufga-
benteilung folgt, die möglichst nahe an der
Output-Management-Wertschöpfungsket-
te liegt. Aus diesem Grund verfügt ein
OMS immer über drei zentrale Verarbei-
tungsschritte: Preprocessing, Processing
und Postprocessing. Das Preprocessing
übernimmt die Daten von den Liefersyste-
men. Die gelieferten Daten werden aufbe-
reitet und geprüft. Das Processing stellt
das Herzstück eines OMS dar. Meist er-
zeugen mehrere Rendering Nodes aus
den Daten die abzuliefernden digitalen
Dokumente. Die vom Rendering geliefer-
ten Dokumente werden zusammenge-
stellt, zu einem sogenannten Printstream
aufbereitet und an den Drucker oder an
Forschung / Analyse 51
ein E-Mail-System gesendet, damit sie an-
schliessend als einzelne personalisierte
Dokumente verteilt werden können. Ein
­typisches OMS verfügt zusätzlich über
Tracking-Mechanismen zur Überwachung
des gesamten Systems, über eine Admi-
nistrationskomponente sowie über ein Re­
source-Management als Schnittstelle zum
einem DAM (Abbildung 2).
Die Vorteile
Ein OMS kann als zentraler Dienst – also
als Querschnittsfunktion – angesehen
werden, die für die automatisierte und
kontrollierte Kommunikation zwischen der
öffentlichen Verwaltung und den Bürgerin-
nen und Bürgern eingesetzt wird. Der
Dienst ist kostensparend durch seine voll-
ständige Automatisierung und die mögli-
che Mehrfachnutzung. Und er erhöht die
Flexibilität der Kommunikation der Behör-
den, da Zielgruppen getrennt angespro-
chen werden können und die Kombination
zwischen Papier und digitalem Informa­
tionsaustausch möglich wird. Sämtliche
Informationen – und davon gibt es viele –
einer Verwaltung, ob sie nun in einem zen-
tralen Informationssystem oder in DMS
oder CMS abgelegt gehalten werden,
können rechtzeitig an die richtigen Adres-
saten gelangen, wenn solche Systeme
eingesetzt werden. Allerdings ist bei der
Umsetzung auf eine klar strukturierte und
einfache Architektur zu achten, um allen
Anforderungen der modernen Kommuni-
kation zu genügen.
52 Forschung / Analyse
Prozesse machen aus Ablagesystemen
echtes Dokumentenmanagement
Markus Fischer, Christoph Bisel
Anbieter von Dokumentenmanagement-
Systemen (DMS) rechnen ihren Kunden
vor, wie viele Meter Aktenschränke mit
der Einführung ihrer Lösung einzusparen
wären und wie viele Mitarbeitende pro­-
duktiver eingesetzt werden könnten,
wenn sie keine Zeit mit Suchen verlieren
würden. Die Argumentation ist schlüssig,
doch der Nutzen ist lediglich ein finan­
zieller. Der monetäre Vorteil ist im E-Go-
vernment-Bereich sicherlich erstrebens-
wert angesichts knapper Haushalte.
Dennoch ist diese Sichtweise zu kurz
gedacht. Die Einführung eines DMS und
die anschliessende Scanningaktion sind
nur langfristig lukrativ – ganz abgesehen
vom Zusatzaufwand, der durch die Kom-
­bination von Digital- und Papierarchiven
entsteht.
Markus Fischer
Geschäftsführer, Soreco Publica AG
mfischer@sorecopublica.ch
Christoph Bisel
Senior Consultant BPM, Soreco AG
cbisel@soreco.ch
Herausforderungen an
moderne Verwaltungen
Ein wirklicher Mehrwert sind Qualitäts-
und Performancegewinne in den Kernauf-
gaben sowie das Erfüllen von Compliance-
Anforderungen. Es reicht nicht, zu wissen,
wo Akten zu finden sind und wie lange sie
aufbewahrt werden müssen. Wirklicher
Nutzen entsteht, wenn Prozesse angesto-
ssen werden, die mehrere Dokumente
umfassen, die verändert und gegebenen-
falls auch externen Stellen zugänglich ge-
macht werden können. Wenn zusätzlich
Datenschutzbeauftragte nachvollziehen
können, welche Informationen wann und
von wem abgerufen wurden, kann eine
der vielen Anforderungen von Compliance
abgedeckt werden.
Moderne Bürgerinnen und Bürger be-
trachten die heutige Verwaltung längst
nicht mehr als Obrigkeit, sondern als öf-
fentliche Dienstleisterin. Erwartet wird ein
breites Serviceangebot rund um schnelle
Auskünfte sowie die zeitnahe und vor al-
lem hilfsbereite Bearbeitung von Gesu-
chen und Vorschlägen. Zugleich bedeutet
das heutige Denken aber auch, dass un-
willkommene Entscheide nicht einfach per
se hingenommen, sondern hinterfragt
oder gar angefochten werden. Die Verwal-
tung sieht sich somit zunehmend in der
Situation, bei Entscheidungen – aber auch
bei Entscheidungswegen – vom Bürger
Abbildung 1: Kommunikations- und Informationsflüsse zum Zustandekommen einer Entscheidung im öffentlichen Umfeld
ohne aktives Prozessmanagement
hinterfragt zu werden. Kurz: Sie ist in ih-
rem Handeln transparenter geworden als
je zuvor und wird dies in den kommenden
Jahren noch weiter werden.
Dieser Entwicklung ist die heutige IT-Inf-
rastruktur in manchen Fällen noch nicht
gewachsen. Die Anforderung vieler Ge-
meinden beschränkte sich bis dato
­beispielsweise im Bereich des Dokumen-
tenmanagements und der Dokumenten-
Archivierung darauf, alte Papierlager zu
digitalisieren, um Dokumente schneller
aufzufinden und elektronisch mit Ge-
schäftsvorfällen zu verknüpfen. Dies war,
was ihnen DMS-Hersteller anboten und
was viele auch oft unter erheblicher Kos-
tenfolge eingeführt haben. Manche gingen
dabei den Weg, ihre gesamte Archivland-
schaft von Dienstleistern scannen zu las-
sen, die nun in riesigen Serverinfrastruktu-
ren lagert. Andere Verwaltungen verfolgen
die Strategie, lediglich die Altarchive zu
katalogisieren. Die neuen Dokumente wer-
den dann digital erstellt, verwaltet und ar-
chiviert. Je nach Vorgehensweise, einge-
setzter Lösung und Dienstleister hat sich
damit ein schnellerer Return on Invest-
ment (ROI) oder im Einzelfall womöglich
ein – gerne verschwiegener – finan­zieller
Mehraufwand ergeben.
Sieht man diesen Aufwand nun in einem
grösseren Zusammenhang, so stellt sich
die Frage, was durch das Vorgehen ge-
«eGov Präsenz» 1/10

Abbildung 2: Kommunikations- und Informationsflüsse in einem Prozess im öffentlichen Umfeld mit einem unabhängigen
BPMS/Workflow
wonnen wurde. Einige würden auf die Kar-
te «Lagerplatz» setzen. Andere würden
das schnellere Auffinden von Dokumenten
und Akten als Argument vorbringen. Von
diesen Vorteilen hat womöglich die Ver-
waltung etwas und eventuell auch der
Steuerzahler. Im Hinblick auf den «Dienst-
leistungsbetrieb öffentliche Verwaltung»
allerdings ist nur wenig gewonnen. Viele
Abläufe sind nicht oder nur marginal einfa-
cher geworden, und die Interaktion mit der
«Kundschaft» wird auch höchstens in An-
sätzen unterstützt.
Von der funktionalen Sicht
zur Prozesssicht
Es gäbe aber auch noch andere Betrach-
tungsweisen. Wenn man sich gedanklich
von den singulären Funktionen der Appli-
kationslandschaft der Verwaltung löst und
die Aktivitäten und Prozesse ins Zentrum
der Überlegungen stellt, dann ergeben
sich alternative oder zusätzliche Anforde-
rungen. Prozesse und Workflows wurden
in den vergangenen Jahren stark von
DMS- und ECM-Herstellern vereinnahmt,
und es steht zu befürchten, dass manche
Leserin, mancher Leser unter diesen
Stichworten das simple Routing von Do-
kumenten verstehen könnte. In dieser Ge-
dankenwelt ist der Workflow eine Art Par-
allelsystem zum E-Mail-Client. Herr A
sendet Frau B ein Dokument mit der Bitte
um Stellungnahme und Weiterleitung an
Frau C. zur Genehmigung und Ablage im
DMS. Das ist selbstverständlich ein Work-
flow und auch ein Prozess. Allerdings han-
delt es sich hier um die einfachste Ausprä-
gung, deren Nutzen für die Organisation
dem E-Mail-Verfahren nur marginal überle-
gen ist.
Denkt man das Thema nun in einer Di-
mension, in der die Wertschöpfung für die
Organisation und die «Kundin» oder den
«Kunden» im Zentrum steht, dann werden
solche Prozesse plötzlich viel komplexer
«eGov Präsenz» 1/10
und erreichen ein viel höheres Wertschöp-
fungsniveau. Man stelle sich nur einmal
einen relativ einfachen Vorgang wie eine
Betreibung vor. Herr X hat seine Rechnun-
gen bei der Firma ABC nicht bezahlt. Ak-
tuell würde diese ein ausgefülltes Formular
an das lokale Betreibungsamt senden und
zugleich eventuell anfallende Gebühren
überweisen. Nehmen wir nun an, bei der
Überweisung wäre ein Versehen passiert
und es wurden versehentlich zwei Franken
zu wenig überwiesen. Mögliche Vorge-
hensweisen wären nun, entweder dem
Betreiber ein Schreiben zu senden, worin
er aufgefordert wird, die zwei Franken zu
überweisen. Die internen Kosten sowie
anfallende Porto- und Bankkosten würden
diese zwei Franken jedoch bei Weitem
übersteigen. Es wäre aber auch möglich,
die zwei Franken abzuschreiben oder ein-
fach zu warten, bis das Geld von selbst
eintrifft. Letzte Möglichkeit wäre es, die
Betreibung zu beginnen und dem Konto
des Betreibers einen Sollbetrag von zwei
Franken zu belasten, der bei einer etwai-
gen Pfändung einbehalten würde.
Allen genannten Vorgehensweisen ist ei-
nes gemeinsam. Im wirtschaftlich besten
Fall verzichtet das Betreibungsamt auf die
zwei Franken. In allen anderen Varianten
werden der entstehende Verwaltungsauf-
wand und die anfallenden Fremdkosten
den Betrag von zwei Franken wahrschein-
lich übersteigen.
Ansatz zur Prozessorientierung
Welche Alternativen wären nun denkbar?
Man stelle sich folgendes Szenario vor:
Der Betreiber kann im Webportal der Stadt
oder Gemeinde den Bereich «Betrei-
bungsamt» anwählen und sich dort regist-
rieren. Hier erfasst er nun sein Betrei-
bungsbegehren online und bekommt (wie
in einem Internetshop) sofort angezeigt,
welchen Betrag er für die Betreibung zu
überweisen hat. Er kann womöglich sogar
Forschung / Analyse 53
gleich online mit seiner Kreditkarte oder
einem anderen Online-Payment-Modell
bezahlen. Wurde das Geld verbucht, än-
dert der Betreiber den Status im Portal.
Die Interaktion zwischen Betreibungsamt
und Betreiber kann vollständig internetba-
siert erfolgen. Der Betreiber wird als Kun-
de verstanden und angesprochen und
kann den Fortschritt seines Falles nach-
vollziehen. Der Betreibungsbeamte hinge-
gen muss die Daten nicht von einem Pa-
pierdokument in seine Fachapplikation
übertragen und bekommt zudem weiter-
führende Informationen über den Betrie-
benen (oder den Betreiber) direkt in seiner
Bearbeitungsmaske angezeigt. So sieht er
womöglich umgehend, dass der Betriebe-
ne inzwischen verzogen oder verstorben
ist oder weitere Betreibungsverfahren aus-
stehen, sodass sich gewisse Prozessteile
seinerseits womöglich zusammenfassen
lassen (z.B. Versand der Abholungseinla-
dung für die Betreibung).
Dies wäre ein möglicher Mehrwert aus
Sicht eines Kunden sowie eines Amtes in
der Stadt oder Gemeinde. Im Hinblick auf
die angesprochenen Compliance-Anfor-
derungen fallen nun andere Themen ins
Gewicht. Im geschilderten Fall sind alle
Aktivitäten vollständig nachvollziehbar und
überwachbar. Es geht hier zum einen um
die Überwachung von rechtlich relevanten
Fristen. Zum anderen kann nachgewiesen
werden, dass beispielsweise ein Doku-
ment verspätet eingegangen ist, sodass
es im Rahmen eines Konkurses bei der
Verteilung der Konkursmasse nicht mehr
berücksichtigt werden kann.
54 Forschung / Analyse
L’E-Participation indissociable de l’E-Inclusion:
«Living Labs», une démarche intégrante
Ino Maria Simitsek
L’E-Participation a trait au fonctionnement
de la démocratie car elle est une forme
de citoyenneté active. En quoi l’E-Partici-
pation est-elle indissociable de l’E-Inclu­
sion? Quels défis doit relever une E-Parti-
cipation non exclusive? Telles sont les
questions traitées dans l’article.
Ino Maria Simitsek
Technopédagogue – DIP Genève
Membre du projet Living Lab E-Inclusion
– CTI/SATW
isimitsek@gmail.com
L’E-Participation désigne la mise à dispo-
sition, à l’attention d’un large ensemble
d’acteurs, d’infrastructures technolo-
giques permettant d’accéder à des servi-
ces collaboratifs en ligne. L’objectif est de
permettre au plus grand nombre d’usagers
de participer à des services publics en
­ligne. Son application est particulièrement
adaptée dans les cadres législatifs et par-
lementaires ou dans le contexte de
­l’E-Gouvernance. Moyen de construction
du vivre ensemble, l’E-Participation est
potentiellement un atout pour la démocra-
tie. Comme tout objet technologique, elle Figure 1: Le Living Lab Harmonization Cube
comporte le danger de créer de l’exclusion.
On peut dès lors se demander quels défis
doit relever une E-Participation qui se veut sateur), nous sommes passés d’un monde
inclusive et non exclusive? Serait-ce un de consommateurs à un monde de créa-
défi d’accès ou un défi de formation? teurs d’information. Désormais, le natif du
Il est difficile d’ignorer que les usages de numérique façonne la culture. Sa partici-
l’internet ont un impact global et transfor- pation créative diversifie la culture et af-
mateur sur la société dans son ensemble. fecte la manière dont elle se développe et
Le cyberespace est un lieu où la culture est comprise.
participative n’a cessé de se développer. Nombreux sont les services innovants
Avec l’ère du Web 2.0 (environnement en ligne qui ont bouleversé le paysage
participatif et communautaire, essentielle- économique. Créés par des entrepreneurs
ment basé sur un contenu créé par l’utili- d’un genre nouveau, des natifs du numé-
mise en place
durabilité
extensibilité
aspects aspects aspects
organisationnels contextuels technologiques
Figure 2: Les 9 facettes du Living Lab Harmonizaton Cube
«eGov Präsenz» 1/10

Figure 3: Structure du Living Lab Harmonizaton Cube
rique doués et visionnaires, ils ont affaibli
de grandes industries établies depuis
longtemps comme celles de la musique,
de la télévision et de la presse. La (contre-)
culture numérique, culture de la collabora-
tion et de la participation active, est aussi
devenue la cause de l’abandon de façons
de faire considérées comme établies et
immuables. Dans le cyberespace, le rôle
de l’usager a changé. Prendre en compte
l’usager et travailler en synergie avec lui
est devenu la condition nécessaire au suc-
cès d’un service en ligne. Ceci aussi bien
dans sa phase de création que tout au
long de son évolution. L’internaute sous-
tend une innovation devenue générative et
ouverte.
L’introduction de technologies nouvelles
a été de tout temps un processus à la fois
créatif et destructeur. Cependant, ce qu’il
y a de nouveau avec la révolution des
technologies de l’information, c’est le fait
de créer et de détruire sans prendre le
temps de tenir compte des implications et
des conséquences sur l’ensemble. Le
basculement que nous vivons, celui d’une
société de l’information vers une société
«eGov Präsenz» 1/10
de l’innovation, met en évidence un nou-
veau besoin: celui de la gouvernance
comme garant du bien-être de l’ensemble.
Sa mission est moins de dire ce qui doit
être fait, que d’assurer un cadre global qui
favorise l’émergence d’écosystèmes en
réseau, dans lesquels la valeur est copro-
duite et résulte non d’une action linéaire
mais de l’interaction entre différents ac-
teurs.
En poussant l’analyse, il apparaît qu’au-
delà d’un problème d’accès ou d’un pro-
blème d’acquisition de compétences TIC,
le fossé numérique est en train de se
transformer en fissure au sein même de la
société. L’E-Inclusion1 a une dimension
bien plus vaste que celle de l’exclusion à
un bien technologique. Elle tend à devenir
exclusion à la société dans son ensemble:
exclusion à sa participation, exclusion à
son façonnement, exclusion à sa progres-
sion.
Pour relever le défi démocratique der-
rière l’E-Participation, il convient de faire
appel à des stratégies nouvelles, basées
sur la participation des usagers, la co-
création et la gouvernance. Les «Living
Forschung / Analyse 55
Labs2» ou environnements d’innovation
ouverte sont d’autant plus intéressants
qu’ils tentent d’intégrer de paire innova-
tion technologique et innovation sociale.
La démarche «Living Labs» vise à combler
l’écart existant entre le développement
technologique et l’appropriation de nou-
veaux produits et services, en impliquant
dès la phase de conception, une diversité
d’acteurs apportant chacun ses compé-
tences et sa vision de la problématique. Le
«Living Labs Harmonization Cube»3 est un
cadre de référence permettant de bien
cerner les points essentiels à prendre en
compte avant de se lancer dans une telle
démarche. Ses composantes (faces et fa-
cettes) constituent les thématiques essen-
tielles à intégrer si l’on désire créer un «Li-
ving Lab», le faire fonctionner dans l’esprit
«Living Labs» et l’inscrire dans la durée.
1 http://www.ict-21.ch/com-ict/spip.php?article87.
2 http://www.ict-21.ch/com-ict/spip.php?article84.
3 http://www.e-babel.org/hypercube/CubeEnoll.html.
56 Forschung / Analyse
Information Lifecycle Management: eine
ganzheitliche Strategie für das Informations­
management
Sven Sauer, Iven Jainta
Daten und Dokumente müssen zeitnah
und sicher verfügbar sein – wann, wo und
in welchem Format auch immer sie ge­-
braucht werden. Um das Management
von Informationen nach deren Relevanz
für die Geschäftsprozesse über den ge-
samten Lebenszyklus hinweg zu auto-
matisieren, braucht ein Unternehmen eine
strategische Planung. Der Artikel klärt
darüber auf, was sich genau hinter dem
Kürzel ILM verbirgt und wie sich der
Lebenszyklus von Informationen verwal-
ten lässt. Die Autoren empfehlen eine
integrierte ILM-Strategie zur Steigerung
der Effizienz in Unternehmen und geben
Tipps zur Umsetzung.
Sven Sauer
Gründungsmitglied und CIO
OPTIMAL SYSTEMS GmbH
sauer@optimal-systems.de
Iven Jainta
Product Marketing Analyst
OPTIMAL SYSTEMS GmbH
kontakt@optimal-systems.de
Kein Produkt, sondern ein
Konzept
Der Begriff Information Lifecycle Manage-
ment (ILM) bezeichnet kein Produkt, son-
dern ein technologieunabhängiges Kon-
zept für Langzeitarchivierung. ILM ist als
eine Kombination aus Prozessen und
Technologien zu verstehen, die elektroni-
sche Informationen entsprechend ihrem
Geschäftswert über ihre gesamte Lebens-
dauer aktiv verwaltet.
Die Notwendigkeit, die richtigen Daten
zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort
sicher und effizient verfügbar zu machen,
ist nicht neu. Angesichts der Tatsache,
dass der Wert der Information sich mit der
Zeit ändert, empfiehlt sich der ILM-An-
satz. Denn Kosten lassen sich senken,
­indem man Daten nach Zugriffshäufigkeit
in eine entsprechende Speicherhierarchie
schiebt.
Gründe für die Umsetzung
von Information Lifecycle
Management
Gesetzliche und regulatorische Bestim-
mungen, das ungebremste Datenwachs-
tum, neue Technologien und der weiterhin
wachsende Kostendruck sind treibende
Kräfte dafür, ein effektives ILM umzusetzen.
Zunächst bedingt das anhaltend hohe
Datenwachstum in unterschiedlichsten
Bereichen, zum Beispiel Customer Rela­
tionship Management, E-Mail-Aufkommen
oder Forschung und Entwicklung, die da-
mit einhergehende Informationsflut besser
zu steuern und die Lagerung der Daten zu
optimieren. Einfach ausgedrückt: Eine
grosse Menge «inaktiver» Daten in den
Unternehmen verlangsamen die Systeme
und «verstopfen» die Datenleitungen,
wenn man sie nicht auslagert.
Hinzu kommen internationale sowie na-
tionale gesetzliche und regulatorische An-
forderungen (wie IAS, HGB, GoB, GDPdU,
SOX und Basel II), die unterschiedlichen
Anforderungen an Speicherart und Aufbe-
wahrungsfristen für elektronische Informa-
tionen stellen. Diese werden unter Um-
ständen um unternehmensinterne oder
branchenspezifische Vorgaben ergänzt.
Da der Grossteil dieser regulatorischen
Vorgaben technologieneutral ausgestaltet
ist, bleibt bezüglich der technischen Um-
setzung von ILM ein gewisser Gestal-
tungsspielraum. In Zukunft wird der Um-
fang ordnungsgemäss zu speichernder
Informationen weiter erhöht und die Dauer
der Aufbewahrungsfristen verlängert, so-
dass die Anforderungen an die Speiche-
rung von Informationen zunehmen. So
wuchs 2008 das weltweite digitale Daten-
volumen um etwa 487 Milliarden Gigabyte,
laut einer Studie.1
Der in Unternehmen herrschende Kos-
tendruck macht Kostenreduzierung zu ei-
nem ständigen Thema. ILM stellt automa-
tisierte Prozesse bereit, mit denen
vorhandene Technologien optimal genutzt
und dadurch Prozess-, Technologie- und
Personalkosten verringert werden können.
Zum Beispiel zeigte eine Befragung2, dass
84% der befragten Unternehmen weniger
Zeit bei der Informationssuche benötigen
– wodurch der Zugriff auf Informationen
verbessert wird und somit Arbeitszeit
spart. Folglich ermöglicht der ILM-Ansatz
dadurch schlankere und schnellere Pro-
zesse und führt zu einer Reduzierung der
Investitionskosten für Speichertechnolo­
gien.
Neue innovative Speichertechnologien
erweitern das klassische Speichermodell
und beeinflussen die Optimierung des
Storage-Managements. Die Herausforde-
rung liegt darin, die einzelnen Speicherhie-
rarchien (Onlinebereich, Festplattensyste-
me, Nearline-Bereich) in Bezug auf Nutzen
und Kosten optimal auszuschöpfen. ILM
soll die Erreichung dieser Zielvorgabe un-
terstützen.
Der Wert von Informationen
Bei der Betrachtung des gesamten Le-
benszyklus der Informationen (von der Er-
stellung über die Bearbeitung und Nut-
zung bis hin zur Vernichtung) ist der Wert
von Daten der wichtigste Aspekt. Je wich-
tiger die Daten für ein Unternehmen und
seine Prozesse sind, desto besser sollte
ihre Verfügbarkeit geregelt sein und desto
kostspieliger dürfen die geeigneten Spei-
chertechnologien sein. Dazu muss der
Wert der Daten bestimmt werden. Was
nicht leicht ist, da die Wichtigkeit der Da-
ten, deren Relevanz, sich im Zeitablauf
stark ändert.
Dokumente, auf die selten zugegriffen
und denen dadurch ein geringerer Wert
zugewiesen wird, wie etwa Verträge, wer-
den meist auf Langzeitspeichern ausgela-
gert, um die vorhandenen Systeme nicht
zu überlasten bzw. sie zu entlasten. Soll-
ten die Informationen für die Geschäfts-
prozesse allerdings wieder relevant wer-
den, wie zum Beispiel im Fall einer
Reklamation, einer Revision oder einer
Steuerprüfung, ändert sich der Wert der
Daten schlagartig: Je höher die Zugriffs-
häufigkeit, desto grösser der Wert von In-
formationen. Steigt die Wertigkeit, wie in
zum Beispiel bei einer Reklamation, wer-
den Informationen auf ein schnelles Medi-
um verlagert. Damit sind sie auch schnel-
ler verfügbar.
Umsetzung in fünf Schritten
Erster Schritt mit Blick auf eine ILM-Stra-
tegie ist die Kategorisierung der Daten
und die Verknüpfung der Datentypen mit
den Geschäftsregeln: Welche Daten müs-
sen wie lange und nach welchen Anforde-
«eGov Präsenz» 1/10

Abbildung des vollständigen Information Lifecycle mit einer ECM-Suite
rungen gespeichert werden? Welche In-
formationen müssen überhaupt und in
welcher Form verfügbar sein?
Hier ist ein kontinuierlicher Optimie-
rungsprozess notwendig. Die Kategorisie-
rung hängt sowohl von Vorgaben wie dem
Informationswert, den Sicherheitsanfor­
derungen, den Compliance-Anforderun-
gen oder den vereinbarten Service Level
Agreements als auch von der vorhande-
nen Speicherhierarchie und deren Kosten-
struktur ab. Als Ergebnis dieses Prozes-
ses werden Entscheidungen hinsichtlich
der optimalen Speicherung der Informati-
onsobjekte getroffen.
Zur Umsetzung des ILM-Konzepts und
zur Integration in das jeweilige Geschäfts-
modell wird eine Durchführung in fünf Pha-
sen empfohlen:
1. Die Speicherlandschaft des Unterneh-
mens wird untersucht, um die Daten
auf den unterschiedlichen Speicherme-
dien zu erfassen.
2. Die erfassten Speichermedien werden
mit den Geschäftsprozessen abgegli-
chen.
3. Daten werden klassifiziert. Den Infor-
mationsobjekten wird ein Wert zuge-
wiesen. Dieser kann zum Beispiel von
der Zugriffswahrscheinlichkeit abhän-
gig sein.
4. Automatisierung. Informationsobjekte
werden entsprechend ihrer Klassifizie-
rung und unter Berücksichtigung mög-
licher Service Level Agreements (z.B.
getroffene Vereinbarungen mit dem An-
wender über die Zugriffsgeschwindig-
keit auf bestimmte Informationen) auf
einem adäquaten Speichermedium ge-
speichert. und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen
5. Die Automatisierungsprozesse werden
in regelmässigen Abständen kontrol-
«eGov Präsenz» 1/10
liert. Dabei wird überprüft, ob das Ge-
schäftsmodell des Unternehmens und
die Prozesse neu aufeinander abge-
stimmt werden müssen.
ECM sorgt für ILM
Häufig werden irreführend mit dem Begriff
ILM Produkte von Storage-Anbietern
­verbunden. In der Praxis werden Spei-
chersysteme allerdings meist nur zum
«Weg­lagern» von Daten verwendet, um
Arbeitsplätze und Server zu entlasten. Da-
bei ist das «Weglagern» (Speichern und
Aufbewahren) nicht das Grundprinzip des
Information Lifecycle Management, son-
dern elektronische Daten automatisch zu
kategorisieren und sicher, gesetzeskon-
form und vor allem kostengünstig zu archi-
vieren, um aus dem Datengrab eine leben-
dige Informationsquelle zu machen. Die-
se Ansprüche werden von Enterprise-
Content-Management(ECM)-Systemen
geteilt – und oft auch erfüllt.
ECM-Lösungen sind Technologien zur
Erfassung, Verwaltung, Nutzung und Be-
reitstellung von strukturierten und unstruk-
turierten Daten. Dementsprechend sind
sie in der Lage, den gesamten Lebenszyk-
lus von Informationen zu unterstützen –
von der Entstehung bis hin zur Archivie-
rung und/oder Vernichtung.
Ziel ist es hier, das unternehmensweite
Informationsmanagement zu beschleuni-
gen und die Zusammenarbeit in Unterneh-
men zu verbessern. Dabei wird auch die
Erfüllung gesetzlicher Archivierungsvorga-
ben, die sich zum Beispiel aus dem Sarba-
nes-Oxley Act (SOX), Basel II oder den
deutschen Grundsätzen zum Datenzugriff
(GDPdU) oder aus Branchenrichtlinien er-
geben, automatisch realisiert.
Forschung / Analyse 57
Das ECM-System verwaltet unter-
schiedlichste Daten wie zum Beispiel
E-Mails, Office-Dokumente oder auch In-
formationen aus ERP-Umgebungen. Ent-
sprechend frei definierbarer Regeln
­werden diese anschliessend auf den an-
geschlossenen Speichersystemen mig-
riert.
Da ECM-Hersteller keine eigenen Spei-
chermedien mitliefern, ist eine Koopera­
tion zwischen Storage-Anbietern und
ECM-Spezialisten mehr als ratsam, um
Anwendern umfassendere Lösungen aus
einem Guss anzubieten, die ILM einfach
möglich machen.
Somit stehen den Anwendern Technolo-
gien zur Verfügung, die Daten automatisch
regelbasiert analysieren und auf Archiv-
speicher verlagern. Das ECM-System
­«begleitet» die Informationen während des
gesamten Lebenszyklus. Unternehmen
profitieren zusätzlich von der Verlagerung
der Daten auf günstige Speichermedien
und von niedrigen Kosten für die Adminis-
tration. Für die Anwender bedeutet dies
konkret, dass die richtigen Informationen
zur richtigen Zeit am richtigen Ort dem
richtigen Mitarbeitenden zur Verfügung
stehen, und zwar auch noch unter der Be-
dingung der Kostenminimierung und der
Einhaltung der Compliance-Vorgaben.
Eine ECM-Software ist daher eine Kern-
komponente der ILM-Strategie und hilft,
diese umzusetzen.
Eine Informationsdrehscheibe
für alles
Will man das Management von Informatio-
nen nach deren Wert oder deren Relevanz
für die Geschäftsprozesse über den ge-
samten Lebenszyklus hinweg automatisie-
ren, implementiert man keineswegs ein
Einzelprodukt. Vielmehr braucht man eine
strategische Planung für ein integriertes
Konzept – das ist mit ILM gemeint. Erst
durch das Zusammenspiel der verschie-
denen Prozesse wird der gesamte Le-
benszyklus von Informationen von ihrer
Entstehung bis zur endgültigen Vernich-
tung unterstützt und abgebildet. Je früher
man anfängt, den Datenbestand zu struk-
turieren und zu konsolidieren, umso leich-
ter fällt es. Jeder Schritt für sich bringt
eine erhebliche Effizienzsteigerung bei den
Unternehmensprozessen und eine Leis-
tungssteigerung der Speicherinfrastruktur.
1 DC Digital Universe White Paper, Sponsored by EMC,
May 2009-12-15: http://www.portel.de/nc/nachricht/
artikel/38588-idc-studie-wachstum-des-digitalen-univer-
sums-setzt-sich-rasant-fort/.
2 Durchgeführt von der Aberdeen Group (Making Sense of
Unstructured Data, 2007).
58 Praxis – Schweiz
Geodaten (fast) für die Ewigkeit
Urs Gerber, Krystyna W. Ohnesorge
Geodaten sind unverzichtbare Grundla-
gen der Raumplanung und damit von
E-Government.1 Für die Langzeitsiche-
rung und Archivierung stellen sie eine
grosse Herausforderung dar. Die Schweiz
hat seit 2008 ein modernes Geoinforma­
tionsgesetz (GeoIG)2, das zusam­men mit
dem Bundesgesetz über die Archivierung
(BGA)3 die rechtli­che Grundlage für die
nach­haltige Verfügbarkeit, Histori­sierung
und Archivierung von Geobasis­daten
bildet. Das Problem der Archivierung von
Geo­daten ist weltweit nur ansatz­weise
gelöst. Der Artikel beleuchtet die aktuel­
len Frage­stellun­gen und thematisiert erste
Lösungsansätze. Diese wer­den zurzeit in
einem gemein­samen Projekt durch das
Bundes­amt für Landestopografie (swiss­
topo) und das Schweizeri­sche Bundesar-
chiv (BAR) entwickelt. Der Artikel dis­ku­­
tiert zudem die Frage der Harmonisierung
von Geodaten auf Bundes-, Kantons- und
Ge­meindeebene.
Dr. Krystyna W. Ohnesorge
Chefin Ressort Innovation und Erhaltung
Schweizerisches Bundesarchiv BAR
krystyna.ohnesorge@bar.admin.ch
Urs Gerber
Leiter Grundlagen zum Raummonitoring
Bundesamt für Landestopografie
swisstopo
urs.gerber@swisstopo.ch
Ohne Geodaten
kein E-Government!
Die Entwicklung hin zur Informations- und
Wissensgesellschaft schreitet unaufhalt-
sam voran. Die damit einhergehenden
Veränderungen sind in grossen Teilen be-
reits Realität geworden. In diesem Umfeld
haben Geodaten und Geoinformationen
eine grosse politische und wirtschaftliche
Bedeutung. Sie bilden die Basis für Pla-
nungen, Entscheidungen und Massnah-
men in der Raumplanung, der Wirtschaft,
der Wissenschaft oder auch im Privatbe-
reich. Navigation, Landschaftsentwick-
lung, Klimaänderung, Umweltmonitoring,
Naturgefahrenprävention, raumbezogene
Statistiken und Analysen – die moderne
Gesellschaft ist auf Geoinformationen an-
gewiesen. Geoinformation ist heute ein
Wirtschaftsgut ersten Ranges. Primär ste-
hen aktuelle Geoinformationen im Fokus.
Vermehrt wird nun die Bedeutung von
Geodaten in Zeitreihen erkannt, wodurch
verschiedene Zustände der realen Welt,
aber auch deren Veränderung sichtbar ge-
macht werden können. Die Dokumenta­
tion, nachhaltige Verfügbarkeit und Archi-
vierung von Geodaten wird daher zu einer
zunehmend wichtigen Aufgabe aller betei-
ligten Akteure. Die Dokumentation der to-
pografischen Landschaftsentwicklung der
Schweiz gehört beispielsweise zum Ge-
dächtnis der Schweiz und ist entspre-
chend zu pflegen und langfristig zu si-
chern.
Was sind Geodaten und
Geoinformationen?
Geodaten sind raumbezogene Daten, die
mit einem bestimmten Zeitbezug die Aus-
dehnung und Eigenschaften bestimmter
Räume und Objekte beschreiben, insbe-
sondere deren Lage, Beschaffenheit, Nut-
zung und Rechtsverhältnisse.4
Geoinformationen sind raumbezogene
Informationen, die durch die Auswertung
oder Verknüpfung von Geodaten gewon-
nen werden.5
Wir kennen Geodaten beispielsweise als
Landeskarten, digitale Gemeindegrenzda-
ten, digitale Luft- und Orthobilder, Na-
mensdaten oder die Arealstatistik der
Schweiz. Auf der Grundlage dieser Geore-
ferenzdaten werden je nach (politischer)
Fragestellung Fachdaten überlagert. So
entstehen beispielsweise Aussagen zur
Landschaftsveränderung über einen be-
stimmten Zeitraum, ein Landesforstinven-
tar, Auswertungen und Illustrationen zum
Gletscherrückgang und damit zur Klima-
entwicklung, Analysen und Darstellungen
von Siedlungs- oder Bauzonenentwicklun-
gen.
Selbstverständlich sind auch die Wirt-
schaft und die Tourismusbranche ange-
wiesen auf Geodaten.
Dabei werden zum einen aktuelle Geo-
daten benötigt. Um Entwicklungen über
die Zeit verfolgen zu können, werden ver-
mehrt digitale Geodaten in Form von Zeit-
reihen verarbeitet. Zeitreihen werden aus
einer zeitlichen Abfolge von Geodatensät-
zen zur gleichen Thematik gebildet (Zeit-
stände).
Geoinformationsgesetz und
Archivierung
Die Schweiz verfügt seit 2008 über ein
modernes Geoinformationsgesetz (Geo­
IG). Dieses regelt umfassend alle Aspekte
der Erfassung, Nachführung, Aufbewah-
rung und Nutzung von Geodaten, die auf
einer bundesgesetzlichen Grundlage ba-
sieren. Das GeoIG verlangt, dass eigen­
tümer- und behördenverbindliche Geoda-
ten zu historisieren sind. Jede zuständige
Stelle (nach Art. 8 Abs. 1 GeoIG) ist für die
nachhaltige Verfügbarkeit ihrer Geobasis-
daten verantwortlich. Dazu gehört auch
die Archivierung der Geodaten. Seitdem
raumbezogene Daten vermehrt und fast
ausschliesslich digital erhoben und nach-
geführt werden, stehen vorwiegend aktu-
elle Datensätze im Vordergrund. Diesem
Anspruch wurde lange alles untergeord-
net. Dabei wurden oft ältere Geodaten ein-
fach überschrieben. Mittlerweile setzt sich
die Erkenntnis durch – und das GeoIG un-
terstützt und fordert diese Entwicklung –,
dass auch ältere Zeitstände und Zeitreihen
aufbewahrt werden sollten (Historisie-
rung).
Für die Archivierung der Geodaten beim
Bund ist das Schweizerische Bundesar-
chiv (BAR) zuständig (Bundesgesetz über
die Archivierung, SR 152.1). Bei der Histo-
risierung und Archivierung solcher Daten
in den Kantonen respektive Staatsarchi-
ven drängt sich nicht zuletzt aus betriebs-
wirtschaftlichen Gründen eine Koordina­
tion mit dem Bund auf.
«eGov Präsenz» 1/10

Das BAR: Kompetenzen für
digitale Archivierung
Das BAR ist das Dienstleistungs- und
Kompetenzzentrum des Bundes für nach-
haltiges Informationsmanagement. Es ist
aufgrund des Bundesgesetzes über die
Archivierung (BGA) damit beauftragt, die
Unterlagen des Bundes zu bewerten, zu
sichern, aufzubewahren und zu vermit-
teln. Dies gilt auch für Unterlagen in digi-
taler Form. Um diesen Auftrag erfüllen zu
können, hat das BAR im Rahmen der
«Strategie des Bundesrates für eine In­
formationsgesellschaft in der Schweiz»
(1998) das Projekt ARELDA gestartet. Die
erste Projektetappe von 2001 bis 2004
hatte einen explorativen und experimen-
tellen Charakter; es wurden unter ande-
rem eine Pilot­infrastruktur für die Speiche-
rung digitaler Unterlagen sowie eine
Methodik zur softwareinvarianten Archi-
vierung von relationalen Datenbanken
­(SIARD) entwickelt. In der zweiten Projek-
tetappe von 2005 bis 2009 erfolgte die
Entwicklung der Standardlösung; sie eta-
bliert einen standardisierten Archivie-
rungsprozess von der vorarchivischen Be-
ratung über die Sicherung und Erhaltung
bis zur Vermittlung der Unterlagen, der
sowohl die organisatorische als auch die
technische Dimension berücksichtigt. Das
digitale Archiv wurde im Sommer 2009 in
Betrieb genommen.
Die Bundeskanzlei und die Departe-
mente stellen gemäss Bundesratsbe-
schluss vom 23. Januar 2008 ihre Ge-
schäftsabwicklung bis Ende 2011
vollständig auf eine elektronische Basis
um. Verwaltungsdokumente und -daten
entstehen dadurch zunehmend, später
ausschliesslich, in digitaler Form. Dane-
ben wird ein Grossteil administrativer, wis-
senschaftlicher oder wirtschaftlicher Da-
ten in Datenbanken aufbewahrt. Das BAR
ist darauf vorbereitet und schon heute in
der Lage, Standarddatentypen, zum Bei-
spiel digitale Dossiers aus GEVER-Syste-
men oder Datensätze aus relationalen Da-
tenbanken, zu archivieren. Bis heute
wurden über 250 digitale Ablieferungen
(darunter 21 relationale Datenbanken) ar-
chiviert.
Die Archivierung digitaler Unterlagen im
BAR beruht auf folgenden Ansätzen:
– Entkoppelung der Daten von spezifi-
schen IT-Umgebungen (Applikationen,
Datenbank- und Betriebssystemen,
Hardware)
– offene, standardisierte, möglichst gene-
rische Umgebungen
– homogene Speicherinfrastruktur
– Reduktion der Anzahl Dateiformate auf
wenige archivtaugliche Dateiformate
– Migrationsverfahren
«eGov Präsenz» 1/10
Abbildung 1: Visualisierung von Entwicklungsszenarien der urbanen Stadtlandschaften, Auszug aus dem Kooperations­
projekt der WSL mit dem Studienbereich Scientific Visualization der Zürcher Hochschule der Künste, ZHdK
Was ist bei der Archivierung von
Geodaten besonders?
Geodaten werden in komplexen Geoda-
tenmodellen beschrieben (Topologie, Be-
ziehungen und Attribute). Ihre Erschei-
nungsform ist unterschiedlich:
– als Rasterkarten (z.B. gescannte Karten
als Hintergrund)
– als Bilddaten (z.B. digitale Luft-/Satelli-
tenbilder, Orthofotos)
– als Vektordaten (z.B. Landschaftsmo-
delle, Fachthemen als Ebenen als
Grundlage für Analysen)
– als Höhenmodelle (Terrain- oder Ober-
flächenmodelle)
Raster- und Bilddaten haben relativ ein-
fache Formate. Jeder Raster- oder Bild-
punkt enthält lediglich Farbinformationen.
Rasterdaten führen jedoch je nach Auflö-
sung rasch zu enormen Datenmengen
(mehrere Hundert Gigabyte bis Terabyte).
Vektordaten sind mengenmässig kleiner,
enthalten jedoch viel Zusatzinformation
(Attribute) und können deshalb eine gro-
sse Komplexität aufweisen (Verknüpfun-
gen, Bedingungen). Vektordaten sind
weitgehend massstabsunabhängig.
Höhenmodelle sind als Massenpunktda-
ten, Matrix- oder Vektordaten ausgeprägt.
Geodaten werden zumeist in (proprietä-
ren) Geografischen Informationssystemen
(GIS) erfasst, gepflegt und verwaltet. GIS
erlauben beinahe beliebige Verknüpfun-
gen, umfassende Analysen und Darstel-
lungsmöglichkeiten.
Die verschiedenen Typen von Geodaten
werden in einer Vielzahl von oft proprietä-
ren Datenformaten verwaltet und ausge-
tauscht.
Die Dimension «Zeit» spielt, wie bereits
erwähnt, eine zunehmend grössere Rolle
in Form von Zeitständen und Zeitreihen.
Dies führt erneut zu wachsenden Daten-
mengen. Trotz abnehmenden Preisen für
Speichermedien erwachsen daraus stei-
gende Kosten. Migrationen in immer kür-
zeren Zeitabständen, asynchron auf allen
Ebenen (Daten, Datenmodelle, Geografi-
sche Informationssysteme, Datenbank­
managementsysteme, Betriebssysteme,
Praxis – Schweiz 59
Hardware) gehören heute zu den wach-
senden Herausforderungen der Geoinfor-
mationswelt.
Es gilt, bei der Langzeitaufbewahrung
und Archivierung diese vielfältigen Aspek-
te zu berücksichtigen und zu meistern.
Archivierung von Geodaten –
erste Lösungsansätze
Das BAR und swisstopo führen zurzeit
eine gemeinsame Vorstudie durch, um die
wichtigen Aspekte der Archivierung und
deren Abgrenzung zur Historisierung von
Geoinformationen zu definieren. Damit soll
die Grundlage für ein Globalkonzept für
die Archivierung von Geodaten in der Bun-
desverwaltung geschaffen werden. Ab Fe-
bruar 2009 wurde in einer Reihe von
Workshops eine wichtige Basis für diese
Konzeption erarbeitet. Es fand ein inten­
siver Informationsaustausch über alle rele-
vanten Themen in Bezug auf Geoinfor­
mationen respektive auf die digitale
Archivierung statt (rechtliche Grundlagen,
Terminologie, Lösungsansätze, Normen
etc.).
Bei der Vorstudie werden Ämter der
Bundesverwaltung, die über Geoinformati-
onen verfügen, sowie auch kantonale Ver-
waltungen (GIS-Stellen und Archive) sowie
Gemeinden im Rahmen einer Beobachter-
gruppe in die Arbeit eingebunden.
Noch fehlt eine umfassende, definitive
Lösung, die alle Aspekte des Globalkon-
zeptes, von der Nachführung, Historisie-
rung über die nachhaltige Verfügbarkeit
im Sinne des GeoIG bis hin zur Archivie-
rung, berücksichtigt. Das BAR und swiss­
topo wollen deshalb mit der gemein­
samen Vorstudie folgende Ergebnisse
erreichen:
– Die Lösung soll nicht spezifisch nur für
swisstopo, sondern für die Bundesver-
waltung insgesamt entwickelt werden.
– Es soll eine begründete, integrale Lö-
sung für die nachhaltige Verfügbarkeit
und die Archivierung gefunden werden.
– Archivierte, digitale Geodaten müssen
(später) wieder in GIS integriert und be-
arbeitet werden können.
60 Praxis – Schweiz
Die Arbeit an der Vorstudie hat bereits
erste Zwischenergebnisse geliefert. Diese
befassen sich sowohl mit Fragen der Ar-
chivwürdigkeit wie auch der Archivtaug-
lichkeit von Geodaten.
Die archivische Bewertung (Selektion:
Was soll archiviert werden und wie oft?)
wurde als zentrale Fragestellung identifi-
ziert. Das BAR bewertet Unterlagen mit-
tels eines einheitlichen Vorgehens, anhand
eines festgelegten Kriterienkatalogs; auf-
grund der spezifischen Eigenschaften von
Geodaten ist es jedoch notwendig, vorbe-
reitende Schritte vor der eigentlichen Be-
wertung durchzuführen (grundsätzliche
Fragen über das Was, das Wie-oft und
das Wie sowie eine erste Ausdünnung der
Erzeugnisse). Dieses gesamte Vorgehen
Geoinformationen heute und
in Zukunft – Archivierung und
nachhaltige Verfügbarkeit
Eine Studie8 im Auftrag der SIK-GIS9,10�
Im Rahmen des Geoinformationsgesetzes� wird
die Historisierung, nachhaltige Verfügbarkeit und
Archivierung von Geobasisdaten nach Bundes-
recht geregelt. Geoinformationen sind im
Vergleich zu anderen digitalen Unterlagen
ungleich komplexer und waren in den letzten
Jahren grossen technischen Entwicklungen
unterworfen. Dies wirkt sich auf die Archivierung
aus: Erste Lösungsansätze müssen in Pionierpro-
jekten weiterentwickelt werden. Die Studie macht
eine Auslegeordnung über das komplexe Thema
in den Bereichen
– Grundverständnis
– Benutzerbedürfnisse
– Organisation/Koordination
– technische Umsetzung
– Kosten und Finanzierung
Die Definition und Abgrenzung von zentralen
Begriffen schafft ein Grundverständnis in den
verschiedenen Fachwelten, die zum Teil immer
noch mit unterschiedlichen Grundlagen und
Ausprägungen operieren.
Mithilfe von Interviews zur Erhebung von
Benutzerbedürfnissen sowie Literaturrecherche
können die Nutzniesser von Zeitreihen identifiziert
und Nutzerkategorien gebildet werden.
Wichtig sind insbesondere die Organisation und
Aufgabenverteilung bei der Historisierung,
nachhaltigen Verfügbarkeit und Archivierung der
Daten. Auch die Abläufe und Prozesse müssen
untersucht und klare Schnittstellen festgelegt
werden.
Die Studie würdigt bestehende Ansätze bei der
technischen Umsetzung und internationale
Trends der Modellierung sowie Standardisierung
von Geodatenformaten. Die unterschiedlichen
Ansprüche zwischen der «Archivierungswelt» und
der «Geowelt» werden offengelegt.
Die Studie untersucht auch die anfallenden
Kosten und ihre Verteilung.
Die Studie legt so insgesamt eine wichtige
Grundlage für die Diskussion zwischen der
digitalen Archivwelt und der Geowelt; sie ist unter
folgendem Link herunterladbar: www.sik-gis.ch/
web/doku/SIK-GIS-Studie-Archivierung.pdf
wurde anhand der Geodaten von swissto-
po durchgespielt und für grundsätzlich an-
wendbar befunden. Eine Prüfung des Vor-
gehens mit anderen Geodatenproduzenten
der Bundesverwaltung ist im Gang.
Im Bereich der Aufbereitung von Geoda-
ten für die Archivierung wurden die ersten
realen Ablieferungsobjekte für Geodaten,
sogenannte GEO-SIP (SIP = Submission
Information Package gemäss OAIS-Refe-
renzmodell) für GG25 (Gemeindegrenzen)6
und VECTOR25 (Landschaftsmodell der
Schweiz)7 erstellt. Anhand dieser Prototy-
pen kann das BAR gemeinsam mit swis-
stopo die archivischen Anforderungen wie
SIP-Struktur, geeignete Metadaten oder
Formate für die Geodaten verstehen und
überprüfen.
Darüber hinaus wurden folgende Er-
kenntnisse gewonnen:
– Geodaten lassen sich in einem SIP auf-
bereiten (offen: Standardmodelle für
Struktur von Geodaten).
– Um die archivierten Geodaten nutzen zu
können, müssen in einem SIP sowohl
das Spezialwissen als auch das implizite
Wissen als Hilfestellung dokumentiert
werden (erforderlich: Review mit Nut-
zenden aus der Geoinformationswelt).
– Es gibt diverse Quellen für Metadaten.
Die Kunst wird es sein, die Schnittmen-
gen zwischen den beiden Welten zu
identifizieren (Mapping: Metadaten Ka-
taloge GEO – ARCHIV vergleichen und
festlegen).
Eine weitere Herausforderung ist die
Festlegung von nachhaltigen Formaten für
die Archivierung von Geodaten. Die Defini-
tion dieser archivtauglichen Formate für
Geodaten wird uns in den nächsten Mona-
ten stark beschäftigen, denn wir müssen
einerseits mit der Geo- und Archivgemein-
schaft die möglichen Formate diskutieren
und andererseits auch die Kriterien für die
Festlegung der archivtauglichen Formate
vonseiten des Archivs überprüfen und ge-
gebenenfalls ergänzen.
Weitere Aktivitäten zur Lösung
der Problematik
Die Arbeitsgruppe GIS der Schweizeri-
schen Informatikkonferenz (SIK) hat 2009
eine Auslegeordnung zum Thema «Histo­
risierung, nachhaltige Verfügbarkeit und
Archivierung von Geodaten» erarbeiten
lassen. Anlässlich einer Informationsver-
anstaltung mit Hochschulen im Juli 2009
wurde beschlossen, ein Forschungspro-
jekt für die zentralen Fragestellungen
zu definieren. Im Vordergrund steht die
Frage: Welche Geodaten sollen aus
­welchen Gründen in welchem zeitlichen
Abstand archiviert werden? Die interes-
sierten Dis­ziplinen sollen gemeinsam an
der Lösungsfindung beteiligt werden:
Infor­mations- und Archivwissenschaften,
Geoinformations- und IT-Wissenschaften
zusammen mit Geodatenproduzenten und
-anbietern und Archiven.
Fazit, Ausblick, Zusammen­
fassung
Bei der Lösung der komplexen Aufgaben
im Bereich der nachhaltigen Verfügbarkeit
und Archivierung von Geodaten sind eine
enge Kooperation und die Diskussion zwi-
schen allen beteiligten Partnern unabding-
bar. Der Wissensaustausch zwischen dem
BAR und swisstopo einerseits und zwi-
schen allen beteiligten Stellen (Bund, Kan-
tone und Gemeinden) andererseits ist in
dieser Phase überaus zentral und wird ak-
tiv gefördert. Für die Vorstudie wurde be-
wusst ein kooperatives Vorgehen gewählt,
was sich sehr bewährt. Erarbeitete Lö-
sungsansätze werden regelmässig zur
Diskussion gestellt und können auf diese
Weise laufend verbessert werden. In die-
sem Sinne besteht bei allen Beteiligten die
Zuversicht, die grosse Herausforderung
erfolgreich zu meistern.
  1 Unter den priorisierten Vorhaben der E-Government-
Strategie Schweiz (http://www.egovernment.ch/
dokumente/katalog/E-Gov-CH_Katalog_2009-05-
18_D.pdf; Zugriff: 12.11.2009) finden sich zwei
Projekte zu Geoinformation, die über das Programm
e-geo.ch (http://www.e-geo.ch) geführt werden:
– «Schweizweiter, einfacher und vernetzter Zugang zu
Geobasisdaten, Geodiensten und interaktiven
Kartenanwendungen durch ein nationales
schweizerisches Geoportal» (A1.14)
– «Organisation zur Erarbeitung einer nationalen
Geodateninfrastruktur NGDI» (B1.10).
  2 SR 510.62, Bundesgesetz über Geoinformation vom
5. Oktober 2007 (Geoinformationsgesetz, GeoIG).
  3 SR 152.1, Bundesgesetz über die Archivierung vom
26. Juni 1998 (Archivgesetz, BGA).
  4 Art. 3 Abs. 1 Buchst. a GeoIG.
  5 Art. 3 Abs. 1 Buchst. b GeoIG.
  6 GG25 (Gemeindegrenzen 25) enthält die Landes-,
Kantons-, Bezirks- und Gemeindegrenzen der Schweiz
in vektorieller Form (http://www.swisstopo.admin.ch/
internet/swisstopo/de/home/products/landscape/gg25.
html).
  7 VECTOR25 ist das digitale Landschaftsmodell der
Schweiz, welches inhaltlich und geometrisch auf der
Landeskarte 1 : 25 000 basiert (http://www.swisstopo.
admin.ch/internet/swisstopo/de/home/products/
landscape/vector25.html).
  8 Die Studie wurde erarbeitet von der Firma INFRAS
(Christine Najar und Roman Frick).
  9 Die SIK-GIS ist eine Fachgruppe der Schweizerischen
Informatikkonferenz http://www.sik-gis.ch/web.
10 Der Titel der Studie lautet «Historisierung, nachhaltige
Verfügbarkeit und Archivierung von Geoinformation.
Eine Auslegeordnung».
11 SR 510.62, Bundesgesetz über Geoinformation vom
5. Oktober 2007 (Geoinformationsgesetz, GeoIG).
«eGov Präsenz» 1/10
 Berner Fachhochschule
Kompetenzzentrum Public Management
und E-Government

Wir danken unseren Partnern

für die freundliche Unterstützung der Fachzeitschrift «eGov Präsenz»,
der Tagungen eGov Fokus und des eGov Newsletters

Praxispartner

swiss business software since 1988

Forschungspartner Medienpartner

Informationen zum Partnerschaftskonzept des Kompetenzzentrums Public Management

und E-Government unter www.e-government.bfh.ch/praxispartner

Informationsmanagement und Langzeit­
aufbewahrung digitaler Informationen im
Gemeindeumfeld
Lukas Fässler
Der Verein Schweizerische Städte- und
Gemeinde-Informatik SSGI erarbeitet für
seine über 290 Städte und Gemeinden
ein Grobkonzept für das Informationsma-
nagement und die Langzeitaufbewahrung
inklusive historischer Archivierung digi-
taler Informationen. Den Gemeinden soll
damit ein Werkzeugkasten mit Grundla-
gen zur Verfügung gestellt werden, die
zur Sicherstellung der Informationsqualität
im ganzen verwaltungsbezogenen
Lebenszyklus dienen.
Lukas Fässler
Rechtsanwalt und Informatikexperte
Präsident des Vereins SSGI
faessler@fsdz.ch
«eGov Präsenz» 1/10
Einleitung
Records Management ist eine zukunfts-
trächtige Querschnittsfunktion im Grenz-
gebiet zwischen Organisationslehre,
­Betriebswirtschaft, Recht, Qualitätsma-
nagement, Archivistik, Informationsma-
nagement und Wirtschaftsinformatik. Die
explosionsartige Zunahme von Informatio-
nen, neue gesetzliche Anforderungen an
die Datenhaltung, Beweistauglichkeit, Au-
thentizität und Identität sowie die Repro-
duzierbarkeit digitalisierter Daten und
schliesslich die langzeitorientierte Archi-
vierung erfordern eine straffe Organisation
der Informationsverwaltung und eine effi­
ziente Nutzung der vorhandenen Ressour-
cen in der öffentlichen Verwaltung, vorab
auch im kommunalen Umfeld.
Die E-Government-Strategie Schweiz
(www.egovernment.ch) wird in den kom-
menden Jahren zunehmend die Einfüh-
rung von medienbruchfreien Transaktions-
prozessen zwischen Unternehmen/Bür-
­gerinnen und Bürgern, Gemeinden, Kan-
tonen und dem Bund erfordern. Dies
bedingt auf der Gemeindeseite eine Neu-
ausrichtung der Prozesse für den elektro-
nischen, medienbruchfreien Informa­
tionsaustausch über die verschiedenen
Hierarchiestufen hinweg.
Anforderung für Gemeinden
Digitale Informationsverwaltung durch Ein-
satz von Recordsmanagement-Systemen
mit Funktionalitäten wie digital unter­
stützten Registraturplänen, Versionierung,
Klassierung, Klassifizierung sowie Sicher-
stellung automatisierter Aufbewahrungs-
fristen, Sicherstellung von Beweis- und
Revisionstauglichkeit von digitalen Infor-
mationen mit Geschäftsrelevanz sowie
­deren automatisierte Ablieferung in die
historischen Langzeitarchive auch auf
kommunaler Ebene zur Grundvorausset-
zung des nachhaltigen und effizienten In-
formationsmanagements, insbesondere
wenn der digitale Geschäftsverkehr mit
Bürgerinnen, Bürgern sowie den Unter-
nehmen Einzug halten wird.
Vorarbeiten des Vereins SSGI
Diese Herausforderungen treffen die kom-
munalen Körperschaften (Gemeinde und
Stadt) gleichermassen und unabhängig ih-
rer Grösse und Aufgabengebiete. Es ist
Praxis – Schweiz 63
deshalb nicht angezeigt, dass nun jede
Gemeinde diese Herausforderung indivi-
duell angeht und individuell löst. Der Ver-
ein SSGI1 will mit der Initialisierung erster
Grobkonzeptarbeiten massgeschneiderte
und möglichst standardisierte Grundlagen
aufbereiten und seinen Mitgliedern zur
Umsetzung und Implementierung bereit-
stellen. Dadurch soll mittelfristig im Be-
reich des (digitalen) Informationsmana­
gements auf Kommunalebene eine
Ver­einheitlichung der Prozesse und Tech-
nologien erreicht werden. Der Verein
SSGI hat sich daher zum Ziel gesetzt, ein
an­bieterneutrales Grobkonzept für ein
stan­dardisiertes, kommunales Records-
Management-System (RMS) sowie ein
nachgelagertes Archivinformationssystem
(AIS) im kommunalen Umfeld bis Spät-
herbst 2010 zu entwickeln, das von den
einzelnen Gemeinden einfach übernom-
men und adaptiert werden kann.
Im Jahre 2010 wird der Verein SSGI ei-
nen Pilotversuch starten und im Rahmen
eines internen Wettbewerbs unter mindes-
tens zwei Gemeinden die Realisierung
­erster Meilensteine des digitalen Infor­ma­
tionsmanagements vorantreiben. Es wer-
den insgesamt rund 5 Zielsetzungen (Ab-
bildung des digitalen Registraturplanes,
digitale Dossierbildung mit notwendigen
Metadatenangaben [z.B. Gesetzliche Auf-
bewahrungsfrist, Ablieferungswürdigkeit
an das Gemeindearchiv etc.], Berechtig-
tenkonzept bis auf Dossierebene, Mög-
lichkeit der digitalen Signierung inkl.
­Zeitstempeleinsatz für Dossiers resp. ein-
zelne Dokumente [Sicherstellung der
­Be­weis- und Revisionstauglichkeit], Auto­
matisie­rung der Ablieferung an das Ge-
meindearchiv mit Darstellung der Schnitt­
stellenfunktion) vorgegeben, welche im
Wettbewerb gegeneinander bis Spät-
herbst 2010 aufzuzeigen sind. Anschlie-
ssend werden die Ergebnisse gegeneinan-
der ausgewertet und für eine allfällige
gemeinsame Ausschreibung eines RMS
und AIS durch den Verein SSGI verwen-
det.
Weiterführende Informationen finden Sie
unter www.ssgi.ch/Arbeitsgruppen/ArG
Records-Mgmt/Langzeitarchive.
1 Weiterführende Informationen unter: www.ssgi.ch.
64 Praxis – Schweiz
Die Einführung der elektronischen Geschäfts­
verwaltung (GEVER) im Eidgenössischen Depar­
tement für auswärtige Angelegenheiten (EDA) 
Jan P. Beekman, Bärbel Förster
Das Eidgenössische Departement für
auswärtige Angelegenheiten (EDA) hat
vier Direktionen (Politische Direktion [PD],
Direktion für Völkerrecht [DV], Direktion
für Ressourcen [DR] und die Direktion für
Entwicklung und Zusammenarbeit [DEZA])
und das Generalsekretariat (GS). Das
EDA beschäftigt insgesamt ca. 3600 Mit-
arbeitende im Inland und in ca. 140 Län-
dern des Aussennetzes (diplomatische
und konsularische Vertretungen der
Schweiz sowie Kooperationsbüros für
Entwicklungszusammenarbeit).
Jan P. Beekman
Bereichsleiter Logistik, Mitglied der
Geschäftsleitung Direktion für Ressourcen
DR, Eidgenössisches Departement für
auswärtige Angelegenheiten EDA
janpiet.beekman@eda.admin.ch
Bärbel Förster
Leiterin Sektion Geschäftsverwaltung und
Archivierung, Stv. Bereichsleiterin
Logistik, Eidgenössisches Departement
für auswärtige Angelegenheiten EDA
baerbel.foerster@eda.admin.ch
Die Einführung von GEVER im EDA-Inland
ist voraussichtlich bis Ende 2011 geplant
und folgt der flächendeckenden Einfüh-
rung des Dokumenten Management Sys-
tems (DMS).
Die Einführung von GEVER im EDA-Aus-
land wird erst danach in Betracht gezo-
gen.
Die Einführung eines so umfangreichen
Systems mit einem direkten Einfluss auf
die Tätigkeiten und Arbeitsmethoden der
meisten Mitarbeitenden hat nebst den
technischen Herausforderungen weitge-
hende organisatorische Konsequenzen.
Eine erfolgreiche und effiziente Einführung
benötigt deshalb Grundlagen auf gesetz­
licher, strategischer und operationeller
Stufe. Für eine einheitliche Einführung im
Departement bedarf es einer zuständigen
Organisationseinheit, die mit der Einfüh-
rung beauftragt wird und die Qualität der
Aktenführung und der GEVER sicherstellt.
Grundlagen und Zuständigkeiten
Die gesetzlichen Grundlagen regeln die
Trennung der Verantwortlichkeiten und der
Aufgaben in den verschiedenen Organisa-
tionen in der Bundesverwaltung für die
GEVER.
Die Strategie und die GEVER-Policy als
Statement für ein einheitliches Vorgehen
des EDA verankern diese gesetzlichen
Grundlagen für GEVER im eigenen Depar-
tement.
Die operationellen Grundlagen regeln die
Umsetzung der GEVER im EDA. Die Orga-
nisationsvorschriften als verbindliche Spiel-
regeln für die Geschäftsverwaltung im gan-
zen EDA werden im Rahmen der Projekte
erarbeitet und abgenommen. Die Anwen-
dungsgrundsätze DMS/GEVER beinhalten
die geltenden Regeln für die Dokumenten-
und Geschäftsverwaltung in den einzelnen
Organisationseinheiten (OE) aller Direktio-
nen des EDA. Sie werden ebenfalls im Rah-
men dieser Projekte ausformuliert und von
den Führungsverantwortlichen jeder einzel-
nen Organisationseinheit verabschiedet.
Die Verantwortlichkeit für die GEVER im
EDA ist durch die Schaffung eines Kompe-
tenzzentrums seit dem 1. Januar 2009
zentral geregelt. Dieses Kompetenzzent-
rum leitet das Einführungsprojekt, berät die
Anwenderinnen und Anwender, konsoli-
diert die erwähnten Grundlagen und sichert
die gesamte Qualität der Aktenverwaltung
und Geschäftsverwaltung im EDA.
Stand Einführung Dokumenten-
und Recordsmanagement
Die Einführung des DMS im EDA bildet die
Basis für die Umsetzung des Bundesrats-
beschlusses vom 23. Januar 2008 zur
Einführung der GEVER bis 2011. Das EDA
hat in Vorprojekten entschieden, dazu die
Standardsoftware Fabasoft eGov-Suite
CH einzusetzen.
Bei der Einführung des Dokumentenma-
nagements liegt der Fokus neben der sys-
tematischen Erstellung, Bearbeitung und
Verwaltung von geschäftsrelevanten, elekt-
ronischen Dokumenten auf dem Records-
management. Das bedeutet die Abbildung
und Bewirtschaftung eines geschäftsbezo-
genen Ordnungssystems für Verwaltungs-
und Organisationseinheiten (inkl. Aufbe-
wahrungs- und Vernichtungsplanung).
Das Projekt DMS-EDA hat das Ziel, bis
Ende 2009 die eingesetzte Geschäftsver-
waltungssoftware im EDA Inland flächen-
deckend einzuführen, alle Mitarbeitenden
zu befähigen, mit dieser Software zu ar-
beiten sowie die notwendigen Grundlagen
(Organisationsvorschriften für das Depar-
tement, Anwendungsgrundsätze für jede
Organisationseinheit jeder Direktion und
der Mission Genf) zur Vorbereitung auf die
Einführung GEVER zu erarbeiten. Damit
ist die technische und organisatorische
Basis für die Einführung GEVER ab 2010
gelegt.
Das im Januar 2009 neu geschaffene
Kompetenzzentrum DMS wurde mit der
Leitung des Einführungsprojektes DMS-
EDA betraut und ist unter anderem dafür
verantwortlich, dass die verwendete Ge-
schäftsverwaltungssoftware im EDA Inland
angewendet werden kann, sich laufend
bedarfsgerecht verbessert und standar­
disiert weiterentwickelt wird. 
Das schrittweise Vorgehen  bei der Ein-
führung des DMS ermöglicht eine bedarfs-
gerechte Einführung.  Für die Organisa­
tionseinheiten bedeutet dies, dass  sie
den Zeitpunkt der Einführung mitbestim-
men,  vom Wissensvorsprung der Regist-
raturen profitieren und sicher sein können,
dass alle Erkenntnisse und Erfahrungen zu
Verbesserungen führen.
Das einheitliche Vorgehen bei der Ein­
führung in allen Organisationseinheiten ge-
währleistet  ein gemeinsames Niveau, auf
das die zweite Stufe der Einführung GEVER
mit Geschäftsprozessen und Geschäfts-
controlling aufbaut. 
Einführungsmethodik
Die Einführungsmethodik im EDA besteht
aus insgesamt vier Komponenten. Vor der
Aufschaltung auf das System finden Ein-
führungspräsentationen, Workshops und
Schulungen statt. Nach der Aufschaltung
werden Begleitung und Support gewähr-
leistet.
Die Einführungspräsentation und die
Schulung sind für alle Mitarbeitenden
gleich. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbei-
ter werden dadurch befähigt, das DMS
allgemein einzuordnen und die wichtigsten
für die Einführung notwendigen Grund-
funktionen der Software zu nutzen. Erst
«eGov Präsenz» 1/10

Abbildung 1: Quelle: Eidgenössisches Departement für auswärtige Angelegenheiten, Direktion Ressourcen und
Aussennetz, Bereich Betrieb und Logistik, 2009
wenn die zwei Module dieser generischen
Schulung abgeschlossen wurden, werden
die Mitarbeitenden auf das System aufge-
schaltet.  sodass Fragen umgehend geklärt und Pro-
Im Workshop werden die Anwendungs-
grundsätze für die Einführung des DMS
erarbeitet. Diese sind  organisationsspezi-
fisch und dienen als konkrete Grundlage
für die Einführung in der einzelnen Organi-
sationseinheit.
Nach der Aufschaltung kommen die
Supportstrukturen zum Tragen. Diese ge-
währleisten den Benutzenden eine beglei-
tete erste Anwendungsphase und danach
eine laufende Unterstützung.
Abbildung 2: Bundeskanzlei, Programm GEVER Bund, 2009
«eGov Präsenz» 1/10
Die zuständige Registratur für die Organi-
sationseinheit begleitet die einzelnen Mitar-
beitenden in den ersten Tagen sehr intensiv,
bleme gelöst werden können und sie ihre
tägliche Arbeit «hands-on» erlernen.  Auf
diese Weise können die Mitarbeitenden Er-
fahrungen mit der Nutzung des Systems
und mit den Abläufen in ihrer täglichen Ar-
beit sammeln. Danach sind die Mitarbeiten-
den der Kanzleien die direkten Ansprech-
stellen für alle DMS-relevanten Fragen (1st
Level Support) und werden diese beantwor-
ten, weiterbearbeiten oder wenn nötig wei-
terleiten (2nd Level Support).
Praxis – Schweiz 65
Die Einführung des DMS ist der erste
Schritt zur Einführung von GEVER im EDA
und ist bis Ende 2009 abgeschlossen. Mit
der Einführung des DMS im EDA-Inland ist
die Grundlage für die Einführung von GE-
VER gelegt.
Ausblick Einführung GEVER
GEVER wird auf Stufe Bund durch das
Programm GEVER Bund koordiniert. Die
im EDA existierende Anwendungsplatt-
form für DMS entspricht dem Bundesstan-
dard und beinhaltet alle Funktionalitäten
einer GEVER. Ziel der Einführung von GE-
VER wird es sein, diese Funktionalitäten
für das EDA nutzbar zu machen. GEVER
ermöglicht dem EDA eine nachvollziehba-
re und übergreifende Steuerung und Erle-
digung von Geschäften in einem dynami-
schen technischen Umfeld, setzt sich aus
verschiedenen Funktionalitäten zusam-
men und hat Schnittstellen zu anderen
Applikationen.
Diese finden sich vor allem im Bereich
der Aussonderung, das heisst der Ange-
bote und Ablieferungen an das EDI/­Bun­
desarchiv, sowie der Vernichtung aus­
gesonderter Unterlagen. Zunehmende
Bedeutung erlangt der Bereich der Colla-
boration, das heisst eines Dokumenten-
managements mit hoher Flexibilität. Das
EDA verfügt über verschiedene Plattfor-
men dieser Art. Die Definition von Stan-
dardschnittstellen sollte angestrebt und in
die Anwendungsapplikationen implemen-
tiert werden.
Bei der Einführung von GEVER liegt der
Fokus im Bereich Workflow/Business Pro-
cess Management (Prozessführung), das
heisst der systematischen Steuerung und
Überwachung von Geschäftsprozessen.
Bei der Einführungsmethodik werden
zwei Arten von Prozessen unterschie-
den. Die organisationsübergreifenden Ge-
schäftsprozesse mit hoher strategischer
Bedeutung für Departement/Direktion
wer­den definiert und standardmässig ein-
gesetzt, um Nachvollziehbarkeit und
Trans­­parenz bestmöglich zu sichern. Die
organisationsinternen Geschäftsprozesse
mit hoher operationeller Bedeutung für
einzelne Benutzergruppen entstehen nach
Bedarf und zeichnen sich durch Flexibilität
und Selbstverantwortung aus. Bei den or-
ganisationsübergreifenden Geschäftspro-
zessen erfolgt eine enge Zusammenarbeit
mit dem Projekt «Überdepartementale Ge-
schäftsprozesse» des Programms GEVER
Bund, da es sich hier um zentrale Prozes-
se bei Bundesratsgeschäften und Ämter-
konsultationen handelt.
Entsprechend zum DMS wird GEVER im
EDA über ein Projekt in verschiedenen
Phasen (HERMES) eingeführt.
66 Praxis – Schweiz
Dokumentenmanagement und Langzeit­
archivierung – es besteht Handlungsbedarf
Rudolf K. Spiess und Isabelle Grünig
Der Einsatz von Computern im Bürobe-
reich ist längst eine nicht mehr wegzu-
denkende Tatsache. Vergessen sind die
alten Zeiten, als Büroangestellte sich
noch gegen die Einführung neuer Techno-
logien wehrten und sich für den Erhalt
ihrer Schreibmaschinen und der ersten
Textautomaten mit Zeilendisplay ein-
setzten. Täglich, stündlich, beinahe schon
im Minutentakt produzieren wir Doku-
mente, Briefe, Protokolle, Aktennotizen,
elektronische Nachrichten – und all dies
landet nicht nur als Originaltext beim
betreffenden Empfänger, sondern als
erster Entwurf, überarbeitete Version,
Originaltext und Orientierungskopie bei
verschiedensten Adressaten, natürlich
elektronisch, als digitales Dokument, das
von allen in ihren jeweiligen Filesystemen
sorgfältig abgespeichert wird.
Rudolf K. Spiess
Leiter Informatik und Logistik
Stadt Biel
rudolf.k.spiess@biel-bienne.ch
Isabelle Grünig
Stellvertretende Leiterin Informatik und
Logistik
Gesamtleiterin ECM-Projekte
Stadt Biel
isabelle.gruenig@biel-bienne.ch
Der Weg ins Chaos
Die vermeintlich lückenlose Abspeiche-
rung ist in Tat und Wahrheit ein Chaos.
Entdeckt wird dies, wenn es darum geht,
einen Geschäftsvorfall nach einiger Zeit
wieder zu rekonst­ruieren. Welches war
nun eigentlich das Original? Welches die
gültige Version? Wie kann die Nachvoll-
ziehbarkeit der Geschäftsprozesse sicher-
gestellt werden, unter Berücksichtigung
der Tatsache, dass nebst den erwähnten
Dokumenten auch ein Mailverkehr, eine
per Chat übermittelte Antwort oder ein Te-
lefongespräch von Bedeutung sein kann?
Die Entwicklung weg von alten Aufbe-
wahrungs- und Informationsregeln hin
zum Einsatz neuer Computertechnologien
vollzog sich schleichend. Und es wurde
kaum beachtet, dass alte Regeln verloren
gingen, ohne diese mit neuen zu ersetzen.
Denken wir dabei an das frühere Erstellen
von Briefkopien mittels einer vorgegebe-
nen Anzahl von Durchschlägen, teils in
verschiedenen Farben, wobei jeder Farbe
eine bestimmte Funktion zugewiesen wur-
de: die weisse Kopie ins Kundendossier,
die gelbe ins Archiv, die blaue zur Informa-
tion an die Direktion. Und heute? Wir müs-
sen wieder klare Regeln definieren, nach
denen Daten gezielt aufzubewahren, zu
vernichten oder im Langzeitarchiv zu ar-
chivieren sind.
Gespeichert ist nicht archiviert
Weitverbreitet ist die Meinung, abgespei-
cherte Dokumente und Daten seien gut
aufbewahrt und schon so gut wie archi-
viert und die modernen Suchmöglichkei-
ten würden auch bei ungeordneter elekt-
ronischer Ablage das Auffinden
garantieren. Da man ja mehr als nötig ab-
gespeichert hat, wird man sicher irgendet-
was wieder finden. Ob das aber der recht-
mässigen Nachvollziehbarkeit eines
Geschäfts genügt? Die Anforderungen an
die «Compliance», an die Gesetzeskonfor-
mität, werden tendenziell steigen. Hinzu
kommt, dass viele abgespeicherte Doku-
mente beliebig weiter veränderbar sind.
Die Schlussfolgerung ist bitter, aber klar:
Die elektronischen Speichermöglichkeiten
erwecken bei vielen Computeranwende-
rinnen und -anwendern den irrtümlichen
Eindruck, ihre Dokumente und Daten
­seien elektronisch archiviert; die willkürli-
che Abspeicherung kann allerdings weder
die Anforderungen der gesetzlichen Auf-
bewahrungsfrist noch diejenige der histo-
rischen Langzeitarchivierung erfüllen.
Auch die Papierablage genügt
nicht mehr
Seit 2006 können auch elektronische Da-
ten als gerichtliche Beweisstücke gelten.
Trotzdem gilt beispielsweise in der Verwal-
tung der Stadt Biel nach wie vor die ge-
setzliche Aufbewahrung in Papierform.
Sind wir damit auf der sicheren Seite und
genügend «compliant»? Keineswegs!
Längst decken Papierdokumente einen
Geschäftsprozess nicht mehr vollumfäng-
lich ab. Mit den heute gängigen elektroni-
schen Kommunikationsmitteln wie E-Mail,
elektronischer Kurznachricht (SMS) oder
Faxservern sowie der Konvergenz zwi-
schen Computer- und Telekommunika­
tionssystemen muss man davon ausge-
hen, dass eine Papierablage nicht mehr
eine vollständige Geschäftsdokumenta­
tion aufweist. Alte Regeln funktionieren
nicht mehr, und neue sind noch ungenü-
gend! Der Handlungsbedarf ist ausgewie-
sen. Doch was ist zu tun?
ECM als Lösungsansatz
Unter dem Begriff Enterprise Content Ma-
nagement (ECM) fassen wir das Bewirt-
schaften von Dokumenten und Daten über
den Entstehungs- oder Erfassungspro-
zess bis zur definitiven Archivierung zu-
sammen. Im Rahmen einer ECM-Strategie
hat die IKT-Abteilung der Stadt Biel damit
begonnen, eine ECM-Plattform im Re-
chenzentrum bereitzustellen. Darauf wer-
den erste ECM-Teilprojekte realisiert, wie
etwa die bereits vor einigen Jahren einge-
führte elektronische Archivierung von
ERP-Daten im Rechnungswesen. Gegen-
wärtig wird ein Projekt für die elektroni-
sche Archivierung der E-Mails realisiert.
Daneben laufen Projekte für die Einfüh-
rung einer Geschäftskontrolle und das Do-
kumentenmanagement.
Bei allen ECM-Vorhaben wird deutlich,
dass es sich nicht lediglich um technolo-
gisch anspruchsvolle Projekte handelt,
sondern der organisatorischen Seite und
der Gestaltung des Geschäftsprozesses
grosse Bedeutung zugemessen werden
muss.
Mit der ECM-Plattform sind wir tech-
nisch in der Lage, Abteilungen, denen ihre
Fachanwendung keine entsprechende
Funktionalitäten zur Verfügung stellt, ein
Dokumentenmanagementsystem, work-
flowunterstützt und dossierorientiert, zur
Kontrolle ihrer Geschäfte anzubieten. Ein-
zelnen Abteilungen auf ihren Fachbereich
zugeschnittene Lösungen zur Verfügung
zu stellen, genügt allerdings nicht. Zahl­
reiche Geschäfte werden von mehreren
Abteilungen bearbeitet, weshalb die
Workflowunterstützung übergreifend den
ganzen Geschäftsprozess erfassen muss.
Wie wollen wir dies erreichen?
Die IKT-Strategie der Stadtverwaltung
sieht vor, dass die Anforderungen an die
Unterstützung der Geschäftsprozesse mit
den Funktionalitäten der ECM-Plattform
«eGov Präsenz» 1/10

Abbildung 1: Informationsverdichtung mit Aufbewahrungsplan
zu erfolgen hat – technische Machbarkeit
und Wirtschaftlichkeit vorausgesetzt:
Die Kernprozesse der Verwaltung sollen
integriert und medienbruchfrei unterstützt
werden können. Eines wird klar: Das Ver-
ständnis für ein Geschäft darf nicht an der
Abteilungsgrenze enden, sondern muss
auf den gesamten Prozess ausgedehnt
werden – Umdenken ist gefragt!
Dabei muss auch sichergestellt werden,
dass über die Bewirtschaftung von geeig-
neten Metadaten elektronisch aufbewahr-
te Dokumente und Daten im Verlauf ihrer
Lebensdauer systematisch aufbewahrt,
verdichtet und gelöscht werden, sodass
letztendlich die historisch relevanten Ob-
jekte für das Stadtarchiv übrig bleiben.
Wie gehen wir vor?
Nebst dem Bereitstellen der technischen
Infrastruktur und der Realisierung einzel-
ner Teilprojekte im Rahmen von «Quick
Wins» gilt es in erster Linie, neue Regeln
und Richtlinien zum Umgang mit ge-
Abbildung 2: ECM-Architektur
«eGov Präsenz» 1/10
schäftsrelevanten Daten zu formulieren,
welche die heutige Arbeitsweise und die
elektronische Unterstützung der Ge-
schäftsprozesse berücksichtigen. Da die
Arbeitsweise morgen wahrscheinlich be-
reits nicht mehr der heutigen entspricht,
besteht an die neuen Regelungen der An-
spruch eines stadtweiten Orientierungs-
und Ordnungssystems, das zugleich
fle­xibel und skalierbar und somit zukunfts-
tauglich ist.
Die Autonomie der Fachabteilungen bei
der Festlegung ihrer Registraturpläne und
die noch aus der Karteikastenzeit vertrau-
te, organisationsorientierte Bearbeitung
von Geschäften sind dabei eine zusätzli-
che Herausforderung.
Im Rahmen der Einführung einer neuen
Softwarelösung für die Geschäftsverwal-
tung der Stadtkanzlei werden wir diese
Thematik intensiv bearbeiten. Es gilt, ei-
nen allgemein gültigen Registraturplan zu
definieren, die zwingend notwendigen Me-
tadaten, die als Kern für die gesamte Ver-
Praxis – Schweiz 67
waltung Gültigkeit besitzen, zu erarbeiten
sowie die notwendigen Richtlinien zum
Umgang mit elektronischen Akten zu er-
lassen. Voraussetzung ist, dass bereits bei
der Erstellung eines Dokumentes die Attri-
bute zu dessen Lebenszyklus hinterlegt
werden; nur so kann eine kontrollierte In-
formationsverdichtung sichergestellt wer-
den.
Auf lange Sicht werden wir dem Daten-
chaos einzig begegnen können, wenn wir
sicherstellen, dass alle geschäftsrelevan-
ten Dokumente und Daten den entspre-
chenden Geschäften und dem stadtwei-
ten Ordnungssystem – versehen mit
grundlegenden Metadaten – hinterlegt
sind, auch wenn diese in dedizierten
Fachapplikationen erstellt und verwaltet
werden.
Mit dem Projekt Mailarchivierung ma-
chen wir einen ersten Schritt in die richtige
Richtung. Das Vorhaben stellt einen
«Quick Win» dar, von dem die gesamte
Verwaltung profitieren kann. Geschäftsre-
levante E-Mails können bald revisionssi-
cher archiviert werden – Auslagerungen in
PST-Dateien oder das willkürliche Löschen
bei Überschreitung der Postfachlimite soll
der Vergangenheit angehören. Das Vorha-
ben ist zurzeit noch nicht auf Compliance
fokussiert – die datenschutzrechtlichen
Anforderungen wie auch fehlende Zertifi-
kate sind momentan in Diskussion.
Ausblick
Das Managen von Dokumenten – oder in
deutscher Sprache: das Bewirtschaften
von Briefen, Protokollen, Berichten und
Verfügungen – sowie das Aufbewahren
dieser Dokumente im Verlaufe der Zeit,
von der kurzfristigen Verfügbarkeit über
die geschäftsrelevante, gesetzliche Abla-
ge bis zur historischen Aufbewahrung,
wird für die IKT-Verantwortlichen wie für
die Fachabteilungen unserer Verwaltung
eine nicht zu unterschätzende Herausfor-
derung für die nächsten Jahre. Durch die
elektronische Bearbeitung entstehen eine
neue Komplexität wie auch neue Chan-
cen. Geschäftsprozesse können dank der
verfügbaren IKT übergreifend, ganzheit-
lich, orts- und medienunabhängig analy-
siert und dargestellt werden. Verlangt ist
aber auch, alte, eingespielte Geschäftsab-
läufe zu überdenken und neu zu gestalten.
ECM-Strategien sind nur längerfristig um-
setzbar. Mit der ausgearbeiteten Strategie
sind die grundlegenden Leitplanken ge-
setzt; mit den ersten Teilprojekten, der
Mailarchivierung, der Geschäftskontrolle
für die Legislative im Ratssekretariat und
dem bevorstehenden Projekt in der Stadt-
kanzlei stehen wir in der Bieler Stadtver-
waltung am Anfang eines längerfristigen
Prozesses.
68 Praxis – Schweiz
So führte das Bildungsdepartement des
Kantons Aargau die elektronischen
Beurteilungsinstrumente im PDF-Format ein
Guido Hauller, Beat Steiner
Mit der Einführung der neuen Verordnung
über die Laufbahnentscheide an der
Volksschule (Promotionsverordnung)
werden im Kanton Aargau ab dem
Schuljahr 2010/11 die herkömmlichen
Zeugnisse durch elektronische Beurtei-
lungsinstrumente abgelöst. Dabei suchte
das Departement Bildung, Kultur und
Sport (BKS) nach einer elektronischen
Lösung, die den Umgang mit den
verschiedenen neuen Beurteilungsinstru-
menten erleichtert, den Datenschutz
gewährleistet und ein einheitliches
Erscheinungsbild aufweist. Eine elegante
Lösung überstand das Evaluationsverfah-
ren. Diese setzt bei den Nutzerinnen und
Nutzern keine Softwareinstallation
voraus.1
Guido Hauller
Leiter Informatik, Departement Bildung,
Kultur und Sport des Kanton Aargau
guido.hauller@ag.ch
Beat Steiner
Co-Founder Ajila AG
beat.steiner@ajila.ch
Wie Leistungen in der Schule beurteilt und
ausgewiesen werden sollen, ist ein The-
ma, das von jeher beschäftigt. Die einseiti-
ge Abbildung der Leistungen durch das
herkömmliche Notenzeugnis wird den An-
sprüchen von Lehrpersonen, Erziehungs-
berechtigten sowie Institutionen und künf-
tigen Lehrbetrieben heutzutage nicht mehr
vollumfänglich gerecht. Daher werden im
täglichen Unterricht vermehrt Beobach-
tungsbögen, Lerntagebücher oder Förder-
planungen eingesetzt, um die Schülerin-
nen und Schüler beurteilen und fördern zu
können. Sie bilden auch die Grundlage für
geeignete Entwicklungsmassnahmen.
Ab dem Schuljahr 2010/11 tritt im Kan-
ton Aargau eine neue Verordnung über die
Laufbahnentscheide an der Volksschule in
Kraft. Die Einführung der neuen Promo­
tions­verordnung ermöglicht es, die sich
verändernden gesellschaftlichen Ansprü-
che aufzugreifen und umfassend zu re-
geln. Auf dem Hintergrund der neuen
­gesetzlichen Bestimmungen hat das De-
partement BKS ein umfassendes Set von
Beurteilungsinstrumenten ausgearbeitet,
das einer ganzheitlichen und förderorien-
tierten Beurteilung gerecht wird und
gleichzeitig elektronisch umgesetzt wer-
den soll. Dafür gab es zahlreiche Vorga-
ben, sowohl von politischer als auch von
technischer Seite.
So mussten beispielsweise der Daten-
schutz und ein einheitliches Erscheinungs-
bild gewährleistet sein. Darüber hinaus
galt es, die Anforderungen an die Informa-
tikinfrastruktur der Schulen und Lehrper-
sonen möglichst minimal zu halten und
alle aktuell üblichen Betriebssysteme zu
unterstützen. Im Unterschied zu den meis-
ten Unternehmen ist der Mac in den Schu-
len nach wie vor etabliert und wird nebst
den üblichen Windowsprodukten häufig
eingesetzt. Eine weitere Anforderung er-
gab sich aus genau diesem Umstand: Die
Daten der Schülerinnen und Schüler soll-
ten einfach importiert werden können. Die
künftige Lösung sollte zudem leicht zu be-
dienen sein. Plausibilitätskontrollen unter-
stützen Lehrpersonen, da dadurch bereits
bei der Erfassung Fehleingaben erkannt
und vermieden werden können. Aufgrund
der aktuellen Belastungssituation der
Lehr- und Schulleitungspersonen musste
zudem der Weiterbildungsaufwand mög-
lichst gering gehalten werden.
Heterogene Umgebung
Eine besondere Herausforderung stellte
nicht nur die Menge der betroffenen und
beteiligten Personen dar (75 000 Schü­
lerinnen und Schüler, 7500 Lehrperso-
nen, 25 Beurteilungsdokumente), sondern
auch die heterogene Systemlandschaft
sowie die sehr unterschiedlichen EDV-
Kenntnisse der Lehrpersonen. Zur Evalua-
tion einer geeigneten Lösung, die die
grösstmögliche Flexibilität und operatio-
nelle Selbstständigkeit der Schulen garan-
tiert, kontaktierte das BKS verschiedene
Anbieter und liess auf der Basis der grund-
legenden Anforderungen einen Konzept-
entwurf (Proof of Concept) erstellen.
Das Projektteam um Guido Hauller, IT-
Leiter Departement BKS Kanton Aargau,
war schliesslich von der Eleganz der jetzt
umgesetzten Lösung besonders angetan.
Das Projektteam fand es überzeugend,
dass die Anwenderinnen und Anwender
nur zwei frei zugängliche Produkte2 auf ih-
ren Systemen installieren müssen respek-
tive auf breiter Basis schon nutzen.
Die Einfachheit dieser Lösung ist beste-
chend, denn die beiden Produkte gibt es
für nahezu jede Systemumgebung. Sie ga-
rantieren ein einheitliches Erscheinungs-
bild und können in den meisten Fällen von
den Anwendenden selbstständig installiert
werden. Damit konnte das Projekt von der
komplexen Aufgabe der Softwarevertei-
lung im heterogenen Schulumfeld ent­
lastet werden.
Dynamische PDF-Formulare
In einem ersten Schritt konsolidierte das
Projektteam in enger Zusammenarbeit mit
den Fachpersonen die vorgegebenen
25  Beurteilungsinstrumente zu wenigen
Haupttypen. Innerhalb dieser werden die
Inhalte jeweils aufgrund der Eingabedaten
dynamisch angepasst, sodass für jede
Stufe und jeden Typ die massgeschnei-
derten Formulare generiert werden kön-
nen. Ausgangsbasis bildet eine Schüler­
liste im Tabellenformat. Die so erzeugten
Formulare können mit jedem Adobe Rea-
der ab Version 8 interaktiv ausgefüllt wer-
den. Zusätzlich wurden Funktionen zur
Speicherung und zum Drucken der For-
mulare eingebaut. Dies minimiert den
­Änderungs- und Wartungsaufwand und
garantiert für alle Schulen im Kanton ein-
heitliche, stets aktuelle Formulare.
Die dynamischen, interaktiven PDF-For-
mulare wurden mit Adobe LiveCycle Desi-
gner erstellt. Bei dieser WYSIWYG-An-
wendung (What you see is what you get)
werden die benötigten Elemente aus einer
Bibliothek direkt in das Formular gezogen.
Es werden Java-Bibliotheken zur Verfü-
gung gestellt, aus denen modulartig die
benötigten Komponenten ausgewählt und
im Bedarfsfall mit eigenen Java-Scripts­
­ergänzt werden können. Bei der BKS-
Lösung wurden die Module «Forms»
(überträgt Daten ins PDF) und «Reader
Extensions» eingesetzt. Alle Komponen-
«eGov Präsenz» 1/10

ten dieser Java-Bibliothek sind J2EE-kon-
form und entsprechen der kantonalen IT-
Strategie.3
Keine zentrale Speicherung
Nach der Strukturierung und Gestaltung
der Formulare wurde ein zentraler Web-
service aufgebaut, um den Benutzerinnen
und Benutzern einen direkten Zugriff auf
die neuen Beurteilungsinstrumente zu er-
möglichen. Im Gegensatz zu den bisher
üblichen Formularen werden so die For-
mulare nach Bedarf generiert und den An-
wenderinnen und Anwendern übermittelt:
Jedes einzelne Formular ist ein Unikat. Die
Benutzerinnen und Benutzer können über
den Link www.ag.ch/schulzeugnisse die
browserbasierte Schnittstelle aufrufen. Die
Eingabemaske präsentiert sich als moder-
ne Web-2.0-Anwendung und kann direkt
auf die Eingaben der Benutzerinnen und
Benutzer reagieren. So werden zum Bei-
spiel bereits mit dem Hochladen der
Schülerliste die Angaben ein erstes Mal
plausibilisiert und nicht logische Daten-
kombinationen (Alter – Schulstufe) mar-
kiert. Die Korrektur ist direkt im Browser-
fenster möglich.
Sobald die Daten der Schülerliste kor-
rekt sind, können die Benutzerinnen und
Benutzer wählen, ob sie Einzelformulare
pro Schülerin und Schüler generieren
möchten oder ob eine Erfassungsliste für
die Beurteilung pro Klasse erstellt werden
soll. Mit der Erfassungsliste erhalten die
Lehrpersonen ein einfaches Instrument,
mit dem sie in der gewohnten Matrixform
die Noten einer ganzen Klasse effizient er-
fassen können. Direkt aus diesen Listen
lassen sich dann wiederum die Einzelfor-
mulare generieren. Sie werden als ZIP-
Datei mit jeweils einem Formular pro
Schülerin und Schüler als Download zu-
rückgegeben.
Die Lehrpersonen entpacken anschlie-
ssend diese Archivdatei in ein lokales Ver-
zeichnis ihrer Wahl und erhalten so eine
Sammlung aller Beurteilungsausweise ih-
rer Klasse. Selbstverständlich kann diese
Datei auch archiviert werden.
Allfällige kurzfristige Korrekturen bei der
Beurteilung oder individuelle Bemerkun-
gen können direkt im Einzelformular er-
fasst werden. Die Formulare können durch
die Lehrpersonen vor Veränderungen ge-
schützt werden.
Mit dem bewussten Verzicht auf die
zentrale Speicherung von Schüler- und
Beurteilungsdaten konnte das Problem
des Datenschutzes bei Persönlichkeits-
profilen aus dem Weg geräumt werden.
Die Übertragung der Daten von der Ar-
beitsstation der Lehrperson auf den Ser-
ver und wieder zurück auf die Arbeitsstati-
on wird verschlüsselt, damit auch dort die
«eGov Präsenz» 1/10
Abbildung 1: Schülerdaten werden im Service hochgeladen und im Browser4 visualisiert. Die Lehrperson kann diese
Daten bearbeiten
Daten gesichert sind. Einzig die Lehrper-
sonen oder die Schulleitungen haben die
Möglichkeit, die Beurteilungen der Schüle-
rinnen und Schüler gesamthaft einzuse-
hen oder zu verändern.
Die Schnittstellen zum Webservice und
zur Webanwendung sind offengelegt und
können von Schuladministrationsanbie-
tern genutzt werden, indem sie direkt von
ihren Programmen aus auf diese Services
zugreifen können. Die Schülerliste wird in
der Regel manuell hochgeladen, während
die Schnittstelle von den Erfassungslisten
(Schülerliste inkl. der Beurteilungen) zur
Generierung der Einzelformulare nach
dem SOAP-Standard aufgebaut ist.
Damit konnten wichtige Rahmenbedin-
gungen erfüllt werden. Zum Beispiel kann
die Schule weiterhin mit der gewohnten
Organisationsstruktur arbeiten und den
Webservice als Ergänzung in ihre bisheri-
ge Schuladministration einbauen. Die Ver-
antwortung für die Erstellung der Beurtei-
lungsausweise bleibt so vollumfänglich bei
den Lehrpersonen und den Schulen.
Die Schuladministrationsanbieter haben
zudem die kompletten Gestaltungsrichtli-
nien und inhaltlichen Regelungen erhalten,
mittels deren sie ihre Systeme ebenfalls an
die aargauischen Formulare anpassen
können.
Mit neuer Lösung sofort
produktiv
Im Schuljahr 2008/09 wurden die elektro-
nischen Beurteilungsinstrumente einer
Evaluation unterzogen. Besonders die
ganzheitliche Beurteilung der Lernenden
wurde dabei im Zwischenbericht hervor-
gehoben, der nun auch die Selbst- und
Sozialkompetenz ausweist. Aber auch in
Praxis – Schweiz 69
Bezug auf die Sachkompetenz stellten die
Testpersonen fest, dass der Unterricht in
positiver Art und Weise beeinflusst wurde,
die Erweiterungsfächer mehr Gewicht er-
hielten und die Fachlehrpersonen besser
ins Team integriert werden.
Die Rückmeldungen zur technischen
Lösung sind positiv. Vor allem wird be-
grüsst, dass die bisherigen Strukturen
nicht grundlegend verändert werden müs-
sen und die BKS-Lösung offenlässt, mit
welchen Partnern, Anbietern und Lösun-
gen die Schule arbeitet. Dank dem identi-
schen Erscheinungsbild der Formulare auf
dem Bildschirm und in gedruckter Form
fanden sich die Benutzerinnen und Benut-
zer sofort zurecht. Es kann intuitiv mit der
Lösung gearbeitet werden. Der Schu-
lungsbedarf ist minim.
Wie bei allen neuen Informatiklösungen
hatten auch die verantwortlichen Mitarbei-
terinnen und Mitarbeiter des BKS mit ver-
schiedenen Schwierigkeiten zu kämpfen.
Die technischen Möglichkeiten liessen
nicht immer die optimalen Benutzerfunk­
tionen zu. Dank der guten Unterstützung
der externen Spezialistinnen und Spezia-
listen wurde aber immer eine Ausweich­
lösung gefunden.
1 Die erforderlichen Programme «Adobe Reader» und
«Adobe Flash Player» sind auf den meisten PCs
standardmässig installiert.
2 Adobe Flash Player und Adobe Reader.
3 Weitere eingesetzte LiveCycle-Komponenten sind der
Flash-Player (zur Interaktion via Webseite als eine Art
Web-2.0-Applikation), Adobe Reader (Benutzeranwen-
dung zur Betrachtung, Bearbeitung und Speicherung
der erzeugten interaktiven PDF-Formulare), sowie die
LiveCycle Enterprise Suite.
4 Adobe Flash Player.
70 Praxis – Schweiz
Von elektronischen Urkunden zu
elektronischen Justizarchiven
Adrian Blöchlinger
Mit den elektronischen Bestell- und
Lieferprozessen im Strafregister wurden
am 1. September 2009 erstmals qualifi-
ziert signierte Strafregisterauszüge in
öffentliche Zirkulation gebracht und
haben vielerorts Irritation und Staunen
verursacht. Empfänger dieser ersten
elektronischen Urkunden sind Bürge-
rinnen und Bürger, Unternehmen und
Behörden im In- und Ausland.
Der Nutzen elektronischer, signierter
Strafregisterauszüge liegt im Zeitgewinn
bei der Lieferung und der nachfolgenden
Weiterleitung zu den Endempfängern,
den Behörden und Unternehmen.
Die Erkenntnis dieser praktischen
Arbeiten ist, dass nicht die elektronische
Signatur, sondern das elektronische,
signierte Dokument mit seinen, im
Vergleich zum Papierdokument, speziel­
len Eigenschaften und Möglichkeiten im
Vordergrund steht. Eine weitere Erkennt-
nis ist, dass nur ein leistungsfähiges
zentrales Validierungssystem das Ver­
trauen in elektronische, signierte Doku-
mente und Urkunden herbeizuführen
vermag und damit Akzeptanz erzeugt.
Dies zeigen auch die Rechtsetzungsar-
beiten der laufenden ZGB-Revision mit
den darin vorgesehenen elektronischen
Ausfertigungen von notariellen Urkunden
(Schlusstitel 55 und zugehörige Verord-
nung), die nun den Anlass schaffen,
konkret auch über den Aufbau elektro-
nischer Dokumentenverzeichnisse und
Archive nachzudenken.
Ein erstes Archiv für elektronische,
signierte Publikationen wurde vom
Schweizerischen Handelsamtsblatt
(SHAB), in Zusammenarbeit mit der
Schweizerischen Nationalbibliothek, in
aller Stille bereits aufgebaut und setzt
erste Lösungen zur kryptografischen
Langzeitsicherung im Bereich elektro-
nischer, signierter Publikationen um.
Adrian Blöchlinger
Fachbereich Rechtsinformatik
Bundesamt für Justiz
adrian.bloechlinger@bj.admin.ch
Der elektronische, signierte
Strafregisterauszug als Dienst-
leistung für Private
Strafregisterauszüge werden der Bürgerin
und dem Bürger aufgrund einer unter-
schriebenen schriftlichen Bestellung der
betroffenen Person (Ermächtigung) vom
Bundesamt für Justiz in einem zentralen
Prozess ausgestellt. Der Bestellung muss
eine Ausweiskopie beigelegt werden, da-
mit die Personendaten feststehen, nach
denen im Register gesucht werden soll.
Von 2006 bis 2009 wurden die Bestell-
und Lieferprozesse des Strafregisters von
Hand ausgefüllten Formularen auf elektro-
nische Formulare umgestellt. Die von der
digitalen Kluft Betroffenen – oft des Le-
sens und Schreibens in den Landesspra-
chen kaum mächtig – erhielten durch eine
neue Möglichkeit des Bestellens an 1800
Poststellen eine grosse Hilfestellung.
Seit September 2009 können Kundin-
nen und Kunden, die über www.strafregis-
ter.admin.ch online bestellen, ihre Bestel-
lung neu auch elektronisch signieren und
zusammen mit einer elektronischen (ein-
gescannten) Ausweiskopie an das Strafre-
gister übermitteln, sofern sie über ein Zer-
tifikat auf einer Signaturkarte verfügen. Mit
der sogenannten SuisseID, die 2010 über
das Konjunkturpaket 3 realisiert werden
soll, werden auch die gesicherten Perso­
nendaten der Bestellerin oder des Bestel-
lers in elektronischer Form übergeben
werden können. Damit fällt das Erfordernis
weg, eine eingescannte Ausweiskopie mit
einliefern zu müssen.
Die digitale Urkunde
erstmals in einer Modell­
applikation realisiert
Gleichzeitig wurde im September 2009
auch der elektronische, qualifiziert sig­
nierte Strafregisterauszug eingeführt. Ein
solcher kann im Online-Bestellprozess
wahl­weise anstelle des bisherigen hand­
signierten, auf Spezialpapier gedruckten
Auszuges geordert werden. Der elektroni-
sche, signierte Strafregisterauszug wird
verschlüsselt auf der sicheren Zustellplatt-
form des Strafregisters (basierend auf
dem Open eGov Document Delivery Ser-
vice) bereitgestellt, von wo er von der Kun-
din, vom Kunden gegen Eingabe seines
Passwortes entschlüsselt und bezogen
werden kann.
Die neuen elektronischen Dienstleistun-
gen schaffen eine klassische Win-win-Si-
tuation. Kundinnen und Kunden, die ihre
Bestellung elektronisch signiert bis zwölf
Uhr mittags übermitteln, können ihren
elektronischen, signierten Auszug noch
am gleichen Tag beziehen. Alle anderen
Kundinnen und Kunden werden durch die
effizienteren Prozesse ebenfalls wesent-
lich rascher beliefert.
Das Bundesamt für Justiz hat sein öko-
nomisches Primärziel vollumfänglich er-
reicht. Es kann mit weniger Personal ein in
den letzten Jahren stark angestiegenes
Volumen zeitgerecht verarbeiten, da alle
Bestellungen intern gleich und ohne Ma-
nualerfassung automatisiert verarbeitet
werden können.
Open eGov – modulare
Technologie rund um das
digitale Dokument
Das sekundäre Ziel des Bundesamts für
Justiz war, im Massenprozess Strafregis-
terauszug mit seinen immerhin 1200 bis
1500 Einheiten pro Tag, die digitale Signa-
tur eingangs- wie auch ausgangsseitig in-
klusive einer endkundentauglichen ver-
schlüsselten Zustellung zu integrieren.
Dies unter der strikten Auflage, dass da-
durch weder ein interner Mehraufwand bei
der Abwicklung der Bestellungen noch
eine Erhöhung des Zeitaufwandes beim
Kundensupport resultieren dürfe. Dies ist
ebenfalls gelungen.
Die dazu erforderliche Technologie sollte
einfach, benutzerfreundlich und in einer
Art entwickelt, modularisiert und wieder-
verwendbar gemacht werden, damit sie
auch für den elektronischen Geschäfts­
verkehr von Notariat, Anwaltschaft, Un­ter­
nehmen und Privatpersonen mit ­Re­­gis­tern,
Gerichten und anderen Ver­waltungs­
behörden eingesetzt werden kann. Das
Set dieser Module wurde unter dem Na-
men Open eGov1 zusammengefasst und
steht grösstenteils unter GPL-Lizenz als
sogenannte Open-Source-Anwendungen
den Behörden unentgeltlich zur Verfü-
gung. Damit kann nun kostengünstig eine
erste Generation von elektronischen Pro-
zessen realisiert werden, unter anderem
auch der Auftrag A1.07 des Leistungska-
talogs der E-Government-Strategie an das
Bundesamt für Justiz, alle relevanten Do-
kumente und Urkunden des Justizbe-
«eGov Präsenz» 1/10

reichs in elektronischer, signierter Form
verfügbar zu machen.
Open Source Teamwork
begründet von Bundesamt für
Justiz und SECO
E-Government erfordert Investitionen, die
sich von einer einzelnen Behörde aus
ökonomisch kaum rechtfertigen lassen.
Die Prozessvolumen der einzelnen Appli-
kationen in der hoch fragmentierten
schweizerischen Verwaltung sind meist
gering, die bereitgestellten Angebote auf
Basis von neuen Technologien werden
von Unternehmen und Privatpersonen
vorerst nur wenig genutzt, und es ist nur
in seltenen Fällen möglich, einen her-
kömmlichen Prozess vollständig durch ei-
nen Onlineprozess zu ersetzen. Es ist
deshalb gerade im Bereich des E-Govern-
ment ökonomisch sinnvoll, die meist ho-
hen Entwicklungskosten über sogenann-
tes Community Development und Budget
Pooling gemeinsam zu finanzieren und die
Produkte und Services dann als Open
Source weiteren Interessierten zur Verfü-
gung zu stellen.
Das elektronische, signierte
Dokument – ein noch unbe-
kanntes Wesen
Über das PDF-Dokument kann ein elekt-
ronisches Abbild des Papierdokumentes
geschaffen werden, und heute verfügen
alle über einen Adobe Acrobat Reader,
mit dem dieses elektronische Papier auch
­a ngezeigt werden kann. Verfügen Erstel­
lerinnen oder Ersteller von Dokumenten
zusätzlich über ein (qualifiziertes) Signa-
tur-Zertifikat, haben sie die Hürden der
Installation von Kartentreibern sowie Kar-
tenleser genommen und auch ein Pro-
gramm zum Signieren von PDF-Doku-
menten 2 installiert, so können sie dann
das elektronische Papier elektronisch si-
gnieren.
Sofern sie es auch geschafft haben, das
sogenannte Root-Zertifikat der Ausgabe-
stelle des Signatur-Zertifikates korrekt auf
dem PC zu installieren und den Adobe Ac-
robat Reader für die Validierung von sig-
nierten PDF-Dokumenten richtig zu konfi-
gurieren, so wird ihnen das zuvor signierte
Dokument im Reader dann auch als gültig
signiert angezeigt.
Ratlose, überforderte Empfänge-
rinnen und Empfänger …
Wird das Dokument anschliessend an
Personen übermittelt, die diesen Lernpro-
zess weder absolviert, noch die damit ver-
bundenen Installations- und Konfigurati-
onsarbeiten vorgenommen haben, so
kann deren Reader bei der Anzeige die im
Dokument enthaltene elektronische Sig-
«eGov Präsenz» 1/10
natur nicht vollständig validieren und be-
zeichnet sie deshalb als ungültig. Damit
kann kein Vertrauen in das empfangene
Dokument entstehen und die Empfänge-
rinnen und Empfänger blicken ratlos auf
den Bildschirm.
Die sechs Stufen
der Dokumentenvalidierung
Die Validierung von Unterschriften umfasst
insgesamt sechs Stufen. Die ersten drei
können mit dem originalen Adobe Acrobat
Reader abgedeckt werden:
1. Wurde das Dokument seit der Unter-
zeichnung verändert?
2. Ist das Unterzeichnerzertifikat im Zeit-
punkt der Überprüfung gültig? Wenn
nein, war es zum Zeitpunkt der Unter-
zeichnung gültig (damals nicht abge-
laufen oder revoziert)?
3. ist eine bei der Signatur eingebettete
Zeitstempelunterschrift gültig?
Denn nur mit einem externen Zeitstem-
pel kann bezüglich der Gültigkeit des
Unterzeichnerzertifikats im Zeitpunkt
der Unterzeichnung eine klare, beweis-
bare Aussage gemacht werden. Bei
langlebigen, später zu archivierenden
Dokumenten ist somit eine eingebette-
te Zeitstempelunterschrift unerlässlich,
was vielerorts noch nicht erkannt ist.
Mit dem Adobe Acrobat Reader kann
nicht überprüft werden:
4. ob das verwendete Unterzeichnerzerti-
fikat ein nach Schweizer Recht qualifi-
ziertes Zertifikat (ZertES) ist, mit dem
das Erfordernis der Schriftform erfüllt
werden kann;
5. ob es sich bei der oder dem Unter-
zeichnenden um die richtige, zur Zeich-
nung berechtigte Person handelt (z.B.
Chef Strafregister, Notar zum Zeitpunkt
der Unterschrift in Amt und Würden
etc.);
6. ob ein nach allen vorstehenden Punk-
ten gültig signiertes elektronisches Do-
kument zwischenzeitlich nicht revoziert
wurde.
Reichlich kompliziert ist das Ganze also,
sowohl technisch wie auch von den Anfor-
derungen an die Anwenderin und den An-
wender her.
Andererseits sind elektronische, signier-
te Dokumente (Urkunden) aber wesentlich
fälschungssicherer, können einer genau
identifizierbaren Person eindeutig zuge-
ordnet werden und können wesentlich ra-
scher zwischen den beteiligten Parteien
zirkulieren.
Tausend elektronische
­Duplikate, vom Original nicht
unterscheidbar
Damit sind wir bei einem wichtigen Unter-
schied zwischen einer von Hand unter-
Praxis – Schweiz 71
schriebenen, vielleicht noch mit Stempel
eines Notars oder einer Behörde verse-
henen Papierurkunde und einer elektroni-
schen, (qualifiziert) signierten Urkunde:
Die handsignierte Papierurkunde gibt es
im Original genau ein Mal, und Fotokopien
sind vom Original meist unterscheidbar.
Das Original kann physisch zurückgerufen
und nötigenfalls gegen eine korrigierte
Version ausgetauscht werden. So ge-
schieht dies auch im Strafregister, wenn
es sich herausstellt, dass jemand zu Un-
recht einen sogenannten Nullauszug ohne
Vorstrafen erhalten hat.
Bei elektronisch ausgestellten Strafre-
gisterauszügen ist der physische Rückruf
Open eGov News
Das Freeware-Produkt Open eGov LocalSigner
wurde in der Zwischenzeit mit der Version 2.1.0
zu einer Multi-Plattform-Lösung weiterentwickelt,
die nun alle Windows-Betriebssysteme ab XP,
Mac OS, Linux und Solaris unterstützt. Die
Produkte LocalSigner, BatchSigner für das
automatische, blinde Signieren (Massensignatur)
und der DocSigner Service (Java Applet) für das
Signieren in Webprozessen basieren auf einer
gemeinsamen Library, die auch direkt in fremde
Programme eingebunden werden kann.
Grosse Fortschritte hat auch der Document
Delivery Service (DDS) gemacht. Die Basiskom-
ponente für eine verschlüsselte Zwischenspei-
cherung (Store) und sichere Übermittlung wurde
um die Off-the-Shelf-Applikation «interactive
DDS» ergänzt. iDDS erlaubt der Behördenseite,
eine Verfügung oder ein Urteil auf einfache Weise
formell zuzustellen und eine elektronische,
signierte Zustellquittung zu erhalten. Weiter ist
ein Gateway in Entwicklung, das es einer Behör-
de erlauben wird, von einem Geschäftsverwal-
tungssystem aus über sedex einen Zustellauftrag
an eine DDS-Instanz und später auch an tech-
nisch verbundene sogenannte private Zustell-
plattformen abzusetzen und im Gegenzug eine
signierte, zeitgestempelte Zustellquittung an ihren
sedex-Eingang beziehungsweise an ihr Ge-
schäftsverwaltungssystem zurück zu erhalten.
Eingangsseitig (für Behörden) werden derzeit
secure Inboxes entwickelt. Diese muss man sich
wie Briefkästen oder erweiterte Kontaktformulare
auf Behördenwebsites vorstellen, in die Unter­-
nehmen und Private nach dem Ausfüllen eines
kleinen Formulars signierte und unsignierte
elektronische Dokumente hochladen können.
Formulardaten und Dokumente werden an­-
schliessend von der «secure Inbox»-Applika­tion
validiert, in Form eines eCH-0039-Containers
verpackt und entweder direkt an den sedex-
Eingang der Behörde geschickt oder dieser via
DDS-Mechanismen zugestellt. Das Unternehmen
oder die Privatperson erhält dabei eine elektro-
­nische, signierte und zeitgestempelte Zustellquit-
tung mit den Fingerabdrücken (Hashes) aller
übermittelten Dokumente. Auf der Behördenseite
können die empfangenen Container einfach
(unter minimaler Anpassung der Applikation) in
bestehende Geschäftsverwaltungssysteme
eingelesen werden.
72 Praxis – Schweiz
aber nicht mehr möglich, da das elektro-
nische Original überall spurlos dupliziert
werden kann. Um dieses Problem zu lö-
sen, müssen die Identifikationsnummern
revozierter elektronischer Auszüge bei der
elektronischen Validierung eines elektroni-
schen Auszuges mit überprüft werden.
Vom Beurkundungsjournal ­
zu nationalen Urkundenver-
zeichnissen
Ein Notar muss jede erstellte Urkunde,
jede davon erstellte Ausfertigung und jede
erstellte beglaubigte Kopie einer Urkunde
in einem heute lokal geführten Beurkun-
dungsjournal verzeichnen. Genau wie im
traditionellen Strafregister mit seinem Ver-
zeichnis der erstellten Auszüge ist damit
bekannt, welche «Originale» es gibt und
wer sie erhalten hat.
Eine Urkunde kann aber auch ein Wert-
papier, zum Beispiel ein Verlustschein
oder ein Billett sein. Wenn das darin ver-
briefte Recht beansprucht (konsumiert)
ist, muss die Urkunde entwertet oder ein-
gezogen werden.
Notariat und Anwaltschaft produzieren
Testamente, bedingte Vollmachten und
sogenannte Schutzschriften, alles Urkun-
den, die erst und nur bei Eintritt des vor-
gesehenen Ereignisses ihre Wirkung ent-
falten sollen und deren Existenz bis dahin
meist geheim gehalten, bei Eintritt des
­Ereignisses aber zuverlässig festgestellt
werden muss.
Sollen all diese Urkunden auch in elekt-
ronischer, signierter Form erstellt werden
können, impliziert allein die Notwendigkeit
einer Revokationsmöglichkeit die Schaf-
fung einer schweizerischen Urkunden-
Identifikationsnummer und den Aufbau
von Verzeichnissen, die zwar je nach Be-
reich, aber sicherlich national und nicht
kantonal angelegt werden sollten, da Per-
sonen auch umziehen. Wie sonst soll der
Kanton, der den Tod einer Person zu be-
handeln hat, von der Existenz eines Testa-
ments erfahren, das vor Jahren in einem
anderen Kanton bei einem Notar erstellt
oder als eigenhändiges Testament bei der
zuständigen kantonalen Stelle in Papier-
form hinterlegt wurde, damit Erben es
nicht beseitigen können? Die entspre-
chende Infrastruktur würde, am Rande be-
merkt, auch dem heutigen Problem bei
der Auffindung von hinterlegten Testamen-
ten Abhilfe schaffen.
Diese Verzeichnisse mit ihren Metada-
ten zur verzeichneten Urkunden ermögli-
chen  – nebst einer nationalen Suche –,
den Vermerk zu setzen, ob und wann die
referenzierte Urkunde revoziert oder ent-
wertet wurde. Sie werden im Weiteren
auch Informationen darüber enthalten, in
welchem physischen oder elektronischen
Archiv sich die Urkunde befindet und wer
für den Zugriff berechtigt ist.
Open eGov Validator Service –
sechs Validierungsstufen
schaffen internationales
­Vertrauen
Die praktische Realität der elektronischen
Urkunde, nun geschaffen in Form des nur
kurzlebigen elektronischen, signierten
Strafregisterauszuges, bringt an den Tag,
dass viel mehr notwendig ist als nur ein
Zertifikat und ein Programm zum Signie-
ren, um elektronische Urkunden in Umlauf
zu bringen.
Um das Vertrauen bei den von der kom-
plexen Technologie der elektronischen Si-
gnatur überforderten Empfängerinnen und
Empfängern von elektronischen Urkunden
überhaupt erst zu schaffen, musste für
den Strafregisterauszug ein allgemein ver-
ständliches zentrales Validierungssystem
geschaffen werden, das auch die sechste
Stufe der Validierung, den Revozierungs-
status, elektronisch ausgestellter Auszüge
prüft. Der Validator Service ist die wohl
wichtigste Ergänzung von Open eGov im
Jahr 2009.
Validierunginstruktionen müssen
der Urkunde angefügt werden
Der elektronischen Urkunde selbst müs-
sen in Form einer bei der elektronischen
Signatur automatisch angefügten Seite für
die Empfängerseite alle Informationen be-
treffend die Validierungsmöglichkeiten bei-
gefügt werden.
Nur so kann die Empfängerin oder der
Empfänger von der Urkunde aus die Vali-
dierung auch vornehmen beziehungswei-
se die Validierungsdienste aufrufen. Dies
gilt umso mehr für elektronische Urkun-
den, die – wie der Strafregisterauszug –
auch international zirkulieren. Zur Ver­
anschaulichung kann der elektronische
Musterauszug des Strafregisters auf der
Website www.strafregister.admin.ch her-
untergeladen und gemäss Instruktion auf
dessen letzter Seite über den mandanten-
fähigen Validator Service von Open eGov
validiert werden.
Natürlich kann dieses Validierungssys-
tem später auch bei den vorgenannten,
noch fehlenden Urkundenverzeichnissen
eingesetzt, beziehungsweise konzeptio-
nell übernommen werden.
Die Unternehmensidentifikation
(UID) identifiziert auch die
Erstellerinnen und Ersteller von
Urkunden
Mit dem Vorhaben der Einführung der Un-
ternehmensidentifikation (UID) sollen Frei-
beruflerinnen und Freiberufler, wie die
­sogenannten lateinischen Notare, die
­ nwälte, freiberufliche Medizinalpersonen
A
und auch Bauern, die im heutigen Han-
delsregister nicht eingetragen sind, identi-
fiziert werden. Die Einheiten, die im Han-
delsregister eingetragen sind, verfügen
bereits seit 1995 über die sogenannte CH-
Nummer, die durch die UID bald abgelöst
werden soll.
Das zu schaffende Verzeichnis aller mit
einer UID identifizierten Einheiten (darun-
ter sind auch die Behörden) ist kein Re-
gister im rechtlichen Sinne, das die Exis-
tenz eines Rechtssubjektes feststellt,
sondern nur ein Index, der über den ver-
schiedenen Registern steht und diese
­e rschliesst; ähnlich wie der Zentrale Fir-
menindex «zefix», der die dezentralen,
rechtsverbindlichen kantonalen Handels-
register auf einer nationalen Ebene er-
schliesst.
Die elektronische, signierte
Berufsausübungsbewilligung
eröffnet neue Möglichkeiten
Im Kontext von Urkunden und Rechts­
verkehr interessieren die heute noch nicht
bestehenden Register der Anwälte und
Notare (Urkundspersonen). Ein darin vor-
genommener Eintrag beinhaltet nicht nur
die Feststellung der rechtlichen Existenz,
sondern vielmehr das Recht, den freien
Beruf auszuüben. Für die heutige Berufs-
ausübung und für den künftigen Eintrag in
diese neuen Register ist die Verfügung
(Bewilligung) einer kantonalen Aufsichts-
behörde massgebend.
Die elektronische, signierte Verfügung
eröffnet hier die Möglichkeit, vom Konzept
des hoheitlichen, vom Staat geführten Re-
gisters wegzukommen und sich mit nicht
hoheitlichen Verzeichnisdiensten zu be-
gnügen, in denen die elektronischen,
­signierten Verfügungen der kantonalen
Aufsichtsbehörden öffentlich hinterlegt be-
ziehungsweise publiziert werden. Alle Per-
sonen können diese Verfügungen direkt
anzeigen und auch validieren, wodurch
das öffentliche Vertrauen in die im Ver-
zeichnis stehenden Informationen ent-
steht.
Beinhalten diese Verfügungen und auch
die strukturierten Daten in den Verzeich-
nissen die Unternehmensidentifikation,
­ermöglicht Letztere, in den oben ange-
sprochenen Urkundenverzeichnissen die
Ersteller (Owner) von Urkunden eindeutig
zu identifizieren, die Berechtigungen für
den Zugriff auf die Urkunden abzubilden
und damit auch zu steuern.
Die Übertragung von
Wertpapieren
Um die zentrale Bedeutung und die neuen
Möglichkeiten durch den Einsatz elektroni-
scher Urkunden noch zu untermauern, soll
«eGov Präsenz» 1/10
 Praxis – Schweiz 73

hier der Vollständigkeit halber erwähnt
werden, dass die Zession von Rechten
und Forderungen bei vielen Wertpapieren
der Schriftform bedarf. Durch elektroni-
sche, signierte Urkunden kann die Über-
tragung dokumentiert werden. Handelt es
sich dabei um neue Konstrukte, wie den
sogenannten registergestützten Schuld-
brief (laufende ZGB-Revision), so wird
dessen elektronische Übertragung wohl
ebenfalls mit einer elektronischen, qualifi-
ziert signierten Übertragungserklärung zu
realisieren sein.
Das PayGov-System – elektro-
nische, signierte Zahlungs­
quittungen beschleunigen
­E-Government-Prozesse
Das vom Bundesamt für Justiz konzipierte
PayGov-System für sogenanntes Instant
Payment in nicht strukturierten E-Govern-
ment-Prozessen schafft mit einer elektro-
nischen, signierten Zahlungsquittung ein
Wertpapier, das zum Bezug einer Leis-
tung der Verwaltung berechtigt (Ticket).
Online-Payment setzt also nicht mehr
­t eure Onlineprozesse voraus, in die es
eingebaut wird. Man geht einfach auf die
elektronische Kasse einer Behörde (stan-
dardisierter PayGov-Mandant), bezahlt
mit der Kreditkarte, erhält eine elektro­
nische, signierte Zahlungsquittung, die
dann der Behörde notfalls auch mit ei-
ner einfachen E-Mail übermittelt werden
kann.
Die meisten dieser Behörden verfügen
heute aber noch nicht über elektronische
Archive. Ihre Beleg- und Fallarchive befin-
den sich meist im Keller in Hängeregistra-
turen.
Der Wandel des Trägers
(Mediums) ist in beiden
­Richtungen notwendig
Wie archiviert eine Behörde ein elektro-
nisch eingegangenes Dokument? Wie
­gehen wir damit um, wenn eine Rechts-
schrift oder eine Urkunde, die Grund-
lage eines Registereintrages ist, elektro-
nisch angeliefert wird? Wie stellen wir die
elektronisch eingegangene Klageschrift
einer Gegenpartei zu, die das Verfahren
auf dem Papierweg abwickeln will? Wie
kann ein ursprünglich auf Papier ausge-
fertigtes Urteil einer Partei, die dies
wünscht, in elektronischer Form zugestellt
werden?
In all diesen Fällen ist ein Wandel des
Trägers notwendig. Doch wer soll berech-
tigt sein, diesen Wandel vorzunehmen?
Nur ein Notar oder auch die Gerichts­
kanzlei, das Registeramt oder sogar der
Anwalt, der sein elektronisch bezogenes
Urteil seinem Klienten in Papierform wei-
tergeben will?
Diese erst kürzlich in der Rechtsetzung
erkannten realen Probleme und die Regeln
dazu sollen in den Verordnungen zum
elektronischen Rechtsverkehr noch Ein-
gang finden, sind sie doch Voraussetzung
Das Problem der krypto­
grafischen Langzeitsicherung
Seit 2006 ist gemäss der Verordnung über
das Schweizerische Handelsamtsblatt
(SHAB) die elektronische Publikation die
rechtsverbindliche Form. Alle Publikatio-
nen werden seither qualifiziert signiert und
mit Zeitstempel versehen.
Nun werden diese Publikationen in ein
elektronisches Langzeitarchiv bei der
Schweizerischen Nationalbibliothek über-
führt. Dabei musste das Problem gelöst
werden, dass elektronische Signaturen
­innerhalb weniger Jahre kryptografisch
veralten, beziehungsweise unsicher wer-
den. Mehr erfahren Sie dazu im entspre-
chenden Artikel in dieser Ausgabe (Sei-
ten 74–76).
Viele wünschen sich nun die gute alte
Zeit zurück, als man nur einen Stempel
und eine Feder brauchte. Es wird noch
seine Zeit brauchen, bis die neuen Tech-
nologien überall Einzug halten werden.
Beim Schweizerischen Strafregister mit
dem elektronischen, signierten Strafregis-
terauszug, beim Schweizerischen Han­
delsamtsblatt und dessen elektronischem
Langzeitarchiv bei der Schweizerischen
Nationalbibliothek sind wichtige erste
Schritte von der Theorie in die Praxis ge-
tan.
1 www.openegov.ch, vgl. «eGov Präsenz» 1 (2008).
S. 70 ff.
2 Beispielsweise das Open-eGov-Freeware-Programm
LocalSigner V. 2.10.

Die gewünschte Leistung kann dort so-
fort ausgelöst werden, und das konsu-
mierte Ticket wird gesperrt, sodass es
nicht erneut verwendet werden kann. Na-
türlich braucht es auch dazu die mehrfach
erwähnten Validator Services, um ein ein-
gesandtes Ticket zu überprüfen und dabei
auch festzustellen, ob es nicht bereits
konsumiert (revoziert) ist.
Dank PayGov könnte die heute kaum
mehr übliche Vorauszahlung in vielen
­B ereichen wieder eingeführt und so in
der Verwaltung erheblicher Aufwand bei
­F akturierung und Inkasso eingespart wer-
den.
Fehlende elektronische Archive
sollen den elektronischen
Geschäftsverkehr nicht verun-
möglichen
Mit der Inkraftsetzung der vereinheitlichten
Zivilprozessordnung 2011, mit der bereits
seit 2008 revidierten Handelsregisterver-
ordnung, der auf 2011/12 ebenfalls revi-
dierten Grundbuchverordnung und der
Verordnung zu Art. 55 Schlusstitel ZGB
wird der elektronische Rechtsverkehr mit
den Gerichten, den Registern der Justiz
und den Behörden des Bundes möglich
und hoffentlich auch zur Realität.
für die praktische Abwicklung des Ge-
schäfts- und Rechtsverkehrs.
Für die Umwandlung einer elektroni-
schen Urkunde in die Papierform muss
diese zuerst in ihrer elektronischen Form
validiert werden. Die erfolgte Ausführung
dieses Vorganges muss über einen Vali-
dierungsbericht dokumentierbar sein.
Auch dies ist bereits im Open eGov Valida-
tor Service implementiert.
Auf dem nachfolgend erstellten Papier-
ausdruck muss dann ein sogenanntes
Verbal aufgebracht werden, das die zu-
grunde liegende elektronische Urkunde,
den Zeitpunkt des Wandels, die Stelle, die
den Wandel vorgenommen hat, genau be-
zeichnet, die Konformität zum elektroni-
schen Original bestätigt und all dies mit
Stempel/Unterschrift bescheinigt.
Analoges muss gelten, wenn eine Pa-
pierurkunde in eine elektronische, be­
glaubigte Kopie umgewandelt und an-
schliessend von der berechtigten Stelle
elektronisch signiert wird. Es braucht
auch dabei, wie bei der notariellen elekt-
ronischen Urkunde, ein sogenanntes Ver-
bal, das dem Dokument automatisch an-
gefügt wird. Das Open-eGov-Produkt
LocalSigner unterstützt diese Funktion
bereits.

«eGov Präsenz» 1/10

74 Praxis – Schweiz
Benutzerfreundliches Records Management
und Einsatz von digitalen Signaturen in der
Langzeitarchivierung
Jürg Porro, Daniel Markwalder
Die elektronische Datenverarbeitung hat
uns viele Vorteile, aber auch einige neue
Probleme beschert: zum Beispiel die
Datenredundanz in E-Mail- und/oder
File-Systemen, die Unvollständigkeit der
Geschäftsakten, eine durch proprietäre
Formate begrenzte Interoperabilität oder
die Schwierigkeit, dass Dokumente nach
einer gewissen Zeit unter Umständen
nicht mehr lesbar sind.
Um einige dieser Herausforderungen
anzugehen, hat das BIT für seine Kunden
zwei aktuelle, innovative technische
Lösungen entwickelt. Mit «GEVER Office/
OXBA» ist eine in die Büroautomation des
Bundes voll integrierte1 Lösung für
Records Management, Ablaufsteuerung
(Workflow) und Geschäftskontrolle
geschaffen worden. Mit dem «Signatur-
dienst Archivierung» für SHAB-Meldungen
wird sichergestellt, dass die Gültigkeit von
qualifizierten digitalen Signaturen auch in
10 oder 20 Jahren noch überprüft werden
kann.
Jürg Porro
Bereichsleiter Competence Center
Geschäftsverwaltungslösungen
Bundesamt für Informatik und
Telekommunikation BIT
juerg.porro@bit.admin.ch
Dr. Daniel Markwalder
Bereichsleiter Public Key Infrastructure
(PKI) und Sicherheitsprodukte
Bundesamt für Informatik und
Telekommunikation BIT
daniel.markwalder@bit.admin.ch
Ausgangslage (GEVER in der
Bundesverwaltung)
Seit den ersten Einführungen von GEVER-
Lösungen in der Bundesverwaltung wurde
vonseiten der Bundesämter immer wieder
versucht, ihre gemeinsamen Bedürfnisse
in entsprechenden Benutzergremien und
Fachgruppen einzubringen. In diesem Zu-
sammenhang wurden im Jahre 2004 unter
der Führung des Informatikstrategieor-
gans Bund (ISB) und des Schweizerischen
Bundesarchivs (BAR) die «GEVER-Stan-
dards»2 in Kraft gesetzt. Kurz zusammen-
gefasst: Eine Handvoll Standards schrei-
ben die GEVER-relevanten Metadaten,
Funktionen und Prozesse vor, die in einem
«standardisierten» GEVER-System in der
Bundesverwaltung unterstützt werden
müssen.
Ab 2007 ging es dann Schlag auf
Schlag. Die E-Government-Strategie
Schweiz (2007–2011)3 forderte unter an-
derem: «Die Behörden haben ihre Ge-
schäftsprozesse modernisiert und verkeh-
ren untereinander elektronisch». In einem
nächsten Schritt verabschiedete der Bun-
desrat im Januar 2008 einen Aktionsplan
zum Umgang mit elektronischen Daten
und Dokumenten. Damit wurde ein umfas-
sendes Massnahmenpaket lanciert, das
die Modernisierung des Records- und
Prozessmanagements (Akten- und Pro-
zessführung) zum Ziel hat.
Eine direkte Folge dieses Bundesrats-
beschlusses war die Initialisierung des
Programms GEVER Bund, das einerseits
koordinierend wirkt4 und andererseits wei-
tere Grundlagenarbeit im Themenbereich
GEVER leistet. Auch das Verfahren zur
Standardisierung einer zweiten GEVER-
Lösung für die Bundesverwaltung wurde
im Rahmen des Programms GEVER Bund
angepackt (2008 war nur eine Lösung im
Bereich GEVER als Standard anerkannt).
Anforderungen an und zentrale
Aspekte von GEVER-Lösungen
Die Anforderungen an eine GEVER-Lö-
sung für den Bund leiten sich einerseits
aus den oben erwähnten GEVER-Stan-
dards und andererseits aus rechtlichen
Vorgaben ab (z.B. das RVOG oder das
DSG). Zusätzliche Anforderungen ergeben
sich aus den allgemeinen Zielsetzungen,
die mit einer GEVER-Lösung verfolgt wer-
den. Dazu gehören die Sicherstellung der
Nachvollziehbarkeit der Geschäftstätig-
keit, der Vollständigkeit der Geschäftsak-
ten oder die Auskunftsfähigkeit für die
Führung und Steuerung von Geschäften.
Der zentrale Aspekt ist das Ordnungs-
system (auch Registraturplan genannt),
sozusagen die Basis einer ordnungsge-
mässen Aktenführung. Insbesondere sol-
len in einer GEVER-Lösung nur geschäfts-
relevante Informationen abgelegt werden.
Die Abgrenzung, was geschäftsrelevant
ist, und weitere wichtige organisatorische
Regelungen sind durch die Kunden zu de-
finieren. Diese Dokumente (z.B. die Orga-
Glossar/Begriffsdefinitionen
BAR Bundesarchiv
BIT Bundesamt für Informatik und
Telekommunikation
CRL Certificate Revocation List (Liste
der gesperrten Zertifikate)
DSG Bundesgesetz über den
Datenschutz (SR 235.1)
GeBüV Geschäftsbücherverordnung (SR
221.431)
GEVER Office Vom BIT entwickeltes Produkt
(Lösung)
GEVER Geschäftsverwaltungslösungen
(Oberbegriff), umfasst im
Wesentlichen Funktionalitäten für
Aktenführung, Ablaufsteuerung
sowie Geschäftskontrolle
MOSS Microsoft Office SharePoint
Server
NB Nationalbibliothek
OR Obligationenrecht (SR 220)
OXBA Office eXtensions for Business
Administration
Records Aktenführung
Management
RVOV Regierungs- und Verwaltungsor-
ganisationsverordnung
SECO Staatssekretariat für Wirtschaft
SHAB Schweizerisches Handelsamts-
blatt
ZertES Bundesgesetz über die
elektronische Signatur (SR
943.03)
«eGov Präsenz» 1/10

Abbildung 1: Architektur OXBA/GEVER Office
nisationsvorschriften) sollten kurz und
bündig gehalten sein, da sonst die Gefahr
besteht, dass diese für den Alltag zu um-
ständlich werden.
Grundsätze für die Lösungs-
suche
Neben den oben erwähnten Anforderun-
gen war für das BIT der Grundsatz zentral,
dass Benutzerinnen und Benutzer in der
Erfüllung ihrer jeweiligen Haupttätigkeit
(z.B. Behandlung von Anträgen für Funk-
konzessionen) möglichst wenig durch die
GEVER-Lösung oder regulative Auflagen
«behindert» werden: Benutzende sollten
mit ihren gewohnten Hilfsmitteln (Text­
verarbeitung, Tabellenkalkulation, Fachan-
wendungen) weiterarbeiten können und
möglichst wenig zusätzliche (Meta-)Daten
pflegen müssen. Die Arbeit sollte auch
möglichst intuitiv erledigt werden kön-
nen – ergo der Arbeitstitel «GEVER light».
Neben dem Grundsatz der Einfachheit
war das «Community-Modell» ein weiterer
wichtiger Aspekt. Im Vordergrund stand
dabei, dass «GEVER light» – über das für
eine einfache Installation bereitgestellte
«Solution-Accelerator-Paket» – zu einer
weithin akzeptierten Lösung für die öffent-
liche Hand werden könnte, und dies nota-
bene ohne zusätzliche Lizenzkosten, d.h.
auf Basis eines «Shared Source»-Lizenz-
modells.
Die umgesetzte Lösung
Im Verlauf der Studie und bei der Entwick-
lung eines Prototyps auf Basis von MOSS
2007 wurde erkannt, dass diese Grundsät-
ze Erfolg versprechend waren: Mit Office
ab der Version 2007 sollte ein in die Büro-
automationsumgebung voll integriertes
und gleichzeitig GEVER-konformes Arbei-
ten möglich sein. In der Folge haben sich
Microsoft und das BIT entschlossen, ge-
meinsam die Basis für eine innovative GE-
VER-Lösung zu schaffen. Aus der Idee
«GEVER light» entstanden in der Folge das
OXBA Framework und GEVER Office (eine
GEVER-Lösung, die auf dem OXBA Frame-
work aufbaut) in der Ausprägung GEVER
Office RTS (Ready to Start).
«eGov Präsenz» 1/10
Abbildung 2: Screenshot einer digital signierten SHAB-Meldung
Zentrale Punkte von OXBA sind ein
schlankes, aber effizientes Rollen- und
Berechtigungsmodell sowie ein vorgege-
bener Grundstock von Metadaten, die
mandantenspezifisch angepasst und/oder
erweitert werden können. Die für den
Sachbearbeitenden «unsichtbare» GE-
VER-Lösung konnte mit OXBA weitge-
hend umgesetzt werden, da der grösste
Teil der GEVER-relevanten Arbeiten direkt
aus der Büroautomationsumgebung erle-
digt werden kann: Zugewiesene Aktivitä-
ten können aus dem Mail-Client (als Auf-
gaben/Tasks) direkt abgearbeitet und die
Metadaten aus den Office-Programmen
direkt gepflegt werden. Ebenso kann eine
Benutzerin oder ein Benutzer von GEVER
Office eine E-Mail (z.B. über bcc:) direkt
an das entsprechende Geschäftsdossier
«senden» – das verschickte Mail ist so be-
reits im GEVER-System registriert.
Mit der Version 2.0 von OXBA wurde
Ende 2008 die Lösung erstmals allgemein
verfügbar gemacht, und im August 2009
wurde die mandantenfähige Version 2.1
veröffentlicht. Auf dem OXBA-Portal5 be-
finden sich die Downloads von OXBA und
GEVER Office RTS, die Nutzungsbedin-
gungen, eine Liste häufig gestellter Fragen
(FAQ) und weitere nützliche Informationen.
Der hier vorgestellte Lösungsansatz hat
den Vorteil, dass durch die allgemeine Ver-
fügbarkeit von OXBA alle von den gleichen
Schnittstellen, Metadaten (Sekundärda-
ten) und Zusatzmodulen wie zum Beispiel
einer Sitzungsverwaltung profitieren kön-
nen. Ausserdem muss die gleiche oder
ähnliche Funktionalität nicht mehrmals
entwickelt werden. Für kundenspezifische
Anpassungswünsche und Erweiterungen
bietet MOSS 2007 (die Grundlage von
OXBA) eine sehr grosse Flexibilität, und
auf dem Markt sind zahlreiche kompetente
Entwicklungspartner zu finden.
Zukunft von OXBA
Die Anzeichen sind vielversprechend,
dass OXBA zu einem breit akzeptierten
Framework wird. Erste Installationen, auch
ausserhalb der Bundesverwaltung, sind
bereits im produktiven Einsatz, und weite-
Praxis – Schweiz 75
re Stellen haben grosses Interesse bekun-
det.
Mehrere Dienstleister aus der Privatwirt-
schaft haben das Marktpotenzial von
OXBA erkannt und entsprechendes Know-
how aufgebaut. Auch hier zeigt der für die
Entwicklung beschrittene Weg gute Er-
gebnisse: Um neben der oben ange­
sprochenen allgemeinen Verfügbarkeit der
Lösung auch das Wissen über das Frame-
work breit zu verteilen, wurde die initiale
Entwicklung bewusst mit verschiedenen
Partnern durchgeführt.
Herausforderung Datenbewirt-
schaftung und Archivierung
Mit dem Abschluss eines einzelnen Ge-
schäfts (Dossierabschluss) beginnt im Amt
die eher «passive» Bewirtschaftung des
Dossiers, die mit dem Angebot des Dossi-
ers an das BAR und/oder mit der endgül-
tigen Löschung desselben (mit Ausnahme
der Metadaten) endet.
Abgeschlossene Dossiers, insbesonde-
re die Metadaten dazu, sollen aber auch in
der Zeit zwischen aktiver Bewirtschaftung
(im Amt) und der Langzeitarchivierung (im
BAR) über die zentrale Suche gefunden
werden können. Die eigentlichen Dos­
sierinhalte hingegen sollen in einem ver-
knüpften, für die Endbenutzerin und
den Endbenutzer nicht wahrnehmbaren
Sys­tem («Near-Line-Archiv») gespeichert
sein  – denn ein GEVER-System will nicht
primär den Aufbewahrungspflichten der
Ämter, sondern soll vor allem als Arbeits-
mittel für die Unterstützung der Geschäfts-
prozesse dienen.
Eine wichtige Frage im Kontext der Ar-
chivierung ist die Sicherstellung der Integ-
rität der Daten. Falls das System aus einer
Einheit besteht (inkl. integrierten Archivs),
ist dies in der Regel durch das System
selbst gelöst. Ansonsten muss auf Objekt-
stufe (Dokument/Dossier) die Integrität
und Nachvollziehbarkeit bei der Übergabe
in ein anderes System sichergestellt wer-
den.
Beim Projekt «Signaturdienst Archivie-
rung» war die Integrität der Dokumente
bereits durch eine bestehende digitale Si-
76 Praxis – Schweiz
gnatur gegeben. Die Herausforderung bei
diesem Projekt war, eine Möglichkeit für
die Konservierung der bestehenden Sig-
natur zu finden beziehungsweise die zu-
künftige Prüfbarkeit der Gültigkeit der Sig-
natur sicherzustellen.
Ausgangslage beim Signatur-
dienst Archivierung
Das SECO publiziert seit mehr als drei
Jahren die Meldungen des Schweizeri-
schen Handelsamtsblattes (SHAB) in digi-
taler Form und verwendet zwecks Sicher-
stellung der Integrität und zum Nachweis
der Authentizität anerkannte qualifizierte
Signaturen (siehe Kontext-Box: «Was ist
eine ‹rechtsgültige elektronische Unter-
schrift›?»)
Weil die Publikation von SHAB-Meldun-
gen eine der ersten Anwendungen war, die
systematisch Dokumente mit einer qualifi-
zierten digitalen Signatur versieht, und we-
gen der grossen Bedeutung der SHAB-
Meldungen hat sich die Frage gestellt, wie
diese Dokumente aufbewahrt werden sol-
len. Das Ziel ist dabei die Konservierung
nicht nur des Dokuments, sondern auch
des rechtlichen Status der Signatur: Bei
der Aufbewahrung in einem Langzeitarchiv
muss sichergestellt werden, dass die
Überprüfung der Gültigkeit der digitalen Si-
gnatur auch dann noch möglich ist, wenn
die Signierzertifikate abgelaufen oder
(nachträglich) gesperrt worden sind sowie
wenn die ursprünglich verwendeten Sig-
nieralgorithmen gebrochen werden.
Das BIT erhielt in der Folge den Auftrag,
für die Überführung der SHAB-Meldungen
Was ist eine «rechtsgültige
elektronische Unterschrift»?
Mit dem Begriff «rechtsgültige elektronische
Unterschrift» ist meist die elektronische
Unterschrift basierend auf einem qualifizierten
Zertifikat einer nach ZertES anerkannten
Anbieterin gemeint (im Folgenden «anerkannte
qualifizierte Signatur» genannt). Der Begriff der
Rechtsgültigkeit ist im Zusammenhang mit
digitalen Signaturen jedoch nicht absolut zu
verstehen: Einerseits können auch digitale
Signaturen von niederer Qualität (einfache oder
fortgeschrittene digitale Signatur) im Einzelfall
gewisse Rechtswirkungen auslösen, andererseits
haben selbst Signaturen der höchsten Stufe
beispielsweise in Bezug auf den Beweiswert
keine absolute Gültigkeit, sondern unterliegen
immer der freien richterlichen Beweiswürdigung
im Einzelfall.
Klar geregelt für anerkannte qualifizierte
Signaturen ist die Risikoverteilung zwischen dem
Inhaber des Signierschlüssels (er haftet nach
Art. 59a OR) und der Anbieterin der Zertifikate
(sie haftet nach Art. 16 ZertES). Ebenfalls Klarheit
besteht in Bezug auf den Wert von digitalen
Signaturen (Formvorschriften): Art. 14 Abs. 2bis
OR bestimmt, dass die anerkannte qualifizierte
Signatur der Handunterschrift gleichgestellt ist.
in das Langzeitarchiv der NB einen Dienst
zu erstellen, der dieses Anliegen umsetzt.
Herausforderung der länger­
fristigen Validierung einer
elektronischen Unterschrift
Weil bereits bei der Erstellung der digitalen
Signaturen der SHAB-Meldungen vertrau-
enswürdige Zeitstempel verwendet wer-
den, kann an dieser Stelle auf eine einge-
hende Betrachtung der verschiedenen
Validierungsmodelle verzichtet werden.6
Die weitere Problematik in Bezug auf die
Validierung einer digitalen Signatur be-
steht jedoch darin, dass eine Sperrliste
nur diejenigen gesperrten Zertifikate bein-
halten muss, die noch nicht abgelaufen
sind. Nachdem ein Zertifikat abgelaufen
ist, findet man es daher unter Umständen
nicht mehr auf der Sperrliste, obwohl es
zum Zeitpunkt der Signaturerstellung be-
reits gesperrt war. Bei einer digitalen Sig-
natur, die mit einem mittlerweile abgelau-
fenen Zertifikat erstellt wurde, kann folglich
trotz Zeitstempeln nicht mehr mit Sicher-
heit überprüft werden, ob es zum Signier-
zeitpunkt bereits gesperrt war und die Sig­
natur damit ungültig ist.
Herausforderung Übersignierung
Die Technologie, auf welcher digitale Sig-
naturen basieren, entwickelt sich ständig
weiter. Es muss folglich eine Möglichkeit
bestehen, digital signierte Dokumente neu
zu «versiegeln», insbesondere falls die Ge-
fahr besteht, dass der verwendete Signa-
turalgorithmus gebrochen wird. Zwar
könnte dazu das signierte Dokument ein-
fach übersigniert werden – dies ist aber
nicht unproblematisch: Eine anerkannte
qualifizierte Signatur bezieht sich immer
auch auf den Inhalt und ist daher norma-
lerweise mit einer Willenserklärung in Be-
zug auf den Inhalt verknüpft.7 Diese inhalt-
liche Willenserklärung im Nachhinein
durch eine andere Person neu anzubrin-
gen – gleichsam durch die Erneuerung der
Signatur – ist nicht unproblematisch.
Lösungsskizze
Um die von der NB und dem SECO gefor-
derte Archivierung im Sinne einer Konser-
vierung nicht nur des Dokuments, sondern
auch des rechtlichen Status umzusetzen,
wurde folgende Lösung realisiert:
– Die elektronische Unterschrift der Doku-
mente wird zum Einlieferungszeitpunkt
geprüft.
– Das Resultat und die Art der Prüfung
werden in einem Prüfbericht festgehal-
ten. Ausserdem wird die aktuelle Sperr-
liste archiviert.
– Der Prüfbericht enthält damit etwa die
Aussage: «Das Dokument A hat zum
Zeitpunkt B über eine Signatur der Güte
C und den Gültigkeitsstatus D verfügt.»
Die Verbindung zwischen Dokument
und Prüfbericht erfolgt dabei mittels ei-
ner Hash-Funktion.
– Der Prüfbericht wird zeitgestempelt und
seinerseits elektronisch unterschrieben.
– Das ursprüngliche Dokument und der
signierte Prüfbericht werden ins Archiv
übergeben.
Dieses Verfahren – eine digitale Signatur
durch eine andere digitale Signatur zu si-
chern – mag auf den ersten Blick erstau-
nen. Bei genauer Betrachtung bietet es
jedoch folgende Vorteile:
– Wenn sich die Kryptografie weiterent­
wickelt, kann der Prüfbericht übersigniert
werden. Eine problematische Übersig-
nierung der inhaltlichen Willenserklärung
kann damit umgangen werden.
– Durch die Abstraktion von der ursprüng-
lichen Dokumentensignatur können un-
terschiedliche Dokumente mit verschie-
denen Signaturen durch dasselbe
Verfahren aufbereitet und aufbewahrt
werden.
– Die Lösung ist auch auf unsignierte Do-
kumente erweiterbar: Durch die Hash-
Funktion und den Zeitstempel werden
die Grundanforderungen der GeBüV er-
füllt.8
Im Ergebnis kann durch dieses Vorge-
hen auch noch nach Jahren eine verbindli-
che Aussage über die Gültigkeit der ur-
sprünglichen Dokumentensignatur zum
Zeitpunkt der Einlieferung gemacht wer-
den.
Bei der Umsetzung des Projektes wurde
weiter grossen Wert auf die Wiederver-
wendbarkeit für andere unsignierte und
signierte Dokumente gelegt, sodass damit
ein entscheidender Schritt hin zur Vision
der Digitalisierung des gesamten Lebens-
zyklus einer elektronischen Urkunde ge-
macht werden konnte.9
1 Die benutzerfreundlichste Vollintegration wird mit
Microsoft Office (inkl. Outlook) ab der Version 2007
erreicht. Es können aber auch andere E-Mail Clients und
Office-Pakete verwendet werden.
2 Zum Beispiel der Standard P023: http://www.isb.admin.
ch/themen/standards/alle/03230/index.html?lang=de.
3 Siehe dazu: http://www.isb.admin.ch/themen/
strategien/00071/index.html?lang=de.
4 Ziel: flächendeckende Einführung von GEVER im Bund
gemäss BR-Beschluss. Siehe dazu auch die Website
des Programms GEVER Bund unter http://www.bk.
admin.ch/themen/04609/index.html?lang=de.
5 Siehe dazu: http://www.oxba.admin.ch.
6 Siehe Markwalder, Daniel: Public Key Infrastructure.
Schulthess, Zürich, 2009. S. 27 ff.
7 Siehe Markwalder, Daniel: Was ist eine digitale Signatur?
In: IT-Security 3 (2009). S. 38 ff. (elektronisch abrufbar
unter http://www.mediasec.ch/media/bilder_it/
september2009/it3_07.pdf).
8 Siehe Markwalder, Daniel: Public Key Infrastructure.
Schulthess, Zürich, 2009. S. 89 ff.
9 Siehe dazu auch den Artikel in dieser Ausgabe von
Adrian Blöchlinger «Von elektronischen Urkunden zu
elektronischen Justizarchiven».
«eGov Präsenz» 1/10
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78 Praxis – International
Aktenhaltung und Vorgangsbearbeitung
werden in Brandenburg auf Ministerialebene
vollständig elektronisch
Andrea Kubath
Das Nebeneinander von Papierakten und
der papierbasierten Vorgangsbearbeitung
sowie der Nutzung der IT zur Unterstüt-
zung der täglichen Arbeit, zum Beispiel
bei der Erstellung von Dokumenten oder
der schnellen Abstimmung per E-Mail, hat
dazu geführt, dass die Aktenhaltung nicht
mehr immer einheitlich und vollständig in
Papier ist. Vorgänge werden teilweise
schon heute elektronisch vorgehalten,
und die Vollständigkeit der Papierakten
hängt – insbesondere in Behörden mit
sogenannter Bearbeiterablage – stark von
den jeweiligen Beschäftigten ab. Die
Unzufriedenheit mit dieser Situation sowie
der Wunsch, die behördenübergreifende
elektronische Zusammenarbeit über die
Nutzung der E-Mail-Funktion hinaus zu
verbessern, hat dazu geführt, dass die
Landesregierung Brandenburg das
Ministerium des Innern beauftragt hat,
das Projekt EL.DOK BB (Dokumentenma-
nagement- und Vorgangsbearbeitungs­
system Land Brandenburg) zu initiieren
und in einem ersten Schritt alle Ministe-
rien und die Staatskanzlei mit ihren rund
2500 Mitarbeiternden bis 2011 mit einem
Dokumentenmanagement- und Vor-
gangsbearbeitungssystem (DMS/VBS)
auszustatten.
Andrea Kubath
Referatsleiterin
Ministerium des Innern Brandenburg
andrea.kubath@mi.brandenburg.de
Besonderheiten des branden-
burgischen Ansatzes
Dies bedeutet für die Landesverwaltung
Brandenburg einen nicht zu unterschät-
zenden Paradigmenwechsel. Die Akten-
haltung erfolgt künftig weitgehend elektro-
nisch. Ebenso soll – vorerst auf der Ebene
der Ministerialverwaltung – die Vorgangs-
bearbeitung ausschliesslich elektronisch
erfolgen. Dieses Thema ist in allen Bun-
desländern und auch beim Bund seit Jah-
ren virulent. Was ist also in Brandenburg
anders?
Brandenburg passt das DMS/VBS der-
art an, dass die Systemnutzung auch für
die Vorgesetzten interessant wird. Die üb-
lichen DMS/VBS befreien die Sachbear-
beitenden von Prozessschritten und be-
schleunigen die Prozesse. So weit, so gut.
Die Vorgesetzten machen dabei aber häu-
fig einen schlechten Tausch, da sie durch
organisatorische und personelle Bedin-
gungen bereits von logistischen Tätigkei-
ten befreit waren. Von daher sollen die
Arbeitsplätze von Führungskräften auf de-
ren Bedürfnisse konfiguriert werden kön-
nen. Das heisst, auch die Vorbereitung
von Mehrfachunterschriften durch Bürolei-
ter oder Vorzimmerkräfte wird ermöglicht.
Mehrfaches Klicken zur Öffnung von Vor-
gängen und Dokumenten entfällt damit für
die Führungskräfte. Für mehrere vorberei-
tete Dokumente reicht eine Unterschrift
per Passworteingabe. Die Weiterleitung
entfällt, weil unterzeichnete Dokumente
gleich in den Postausgang rutschen. Me-
tadaten, die von Vorgesetzten nicht be­
nötigt werden, können ausgeblendet
­werden. Für Vorgesetzte, die weder re-
cherchieren noch Vorgänge oder Doku-
mente anlegen, können die virtuellen Ar-
beitsplätze rollenbezogen schlanker konfi-
guriert werden. Dokumente können
abonniert werden, sodass über Änderun-
gen in Dokumenten automatisch informiert
wird. Anspruchsvolle Fristenlösungen un-
terstützen die Nutzenden bei der täglichen
Arbeit, um nur einige Funktionalitäten auf-
zuzeigen, die nicht in jedem DMS/VBS
standardmässig enthalten sind.
Das Ministerium des Innern führt nicht
nur ein DMS/VBS ein. EL.DOK BB sieht
einen ganzheitlichen Ansatz vor und will
eine All-in-one-Lösung realisieren. Was
heisst das? Auf der gleichen Plattform (EL.
DOK BB), mit der die Aktenhaltung und
Vorgangsbearbeitung elektronisch ab­
gewickelt werden soll, werden auch ein
elektronisches Kabinettinformationssys-
tem (EL.KIS), in dem alle Kabinettreferats-
mitglieder zusammenarbeiten, sowie ein
Bereich zur behördenübergreifenden Zu-
sammenarbeit aller Nutzerinnen und Nut-
zer der Landesverwaltung (EL.ZA) geplant.
Mit EL.KIS werden die Kabinettsitzun-
gen der Landesregierung vollständig vor-
und nachbereitet. Sowohl die Ressort­
abstimmungen und Mitzeichnungen der
Kabinettvorlagen als auch die Einladung
zur und Protokollierung der Sitzungen er-
folgen innerhalb des gemeinsam genutz-
ten Systems. Diese Form der Zusammen-
arbeit der obersten Landesbehörden
ermöglicht nicht nur die schnelle und me-
dienbruchfreie Abstimmung der Vorlagen,
sondern auch deren Veraktung. Damit
­liegen in EL.KIS alle kabinettrelevanten
Daten jeweils aktuell vor, sodass auch
die Durchführung der Kabinettsitzungen
selbst durch das System unterstützt wer-
den kann. Dies gilt ebenso, wenn bei-
spielsweise Beschlüsse zu Gesetzent­
würfen elektronisch an den Landtag
weitergeleitet werden müssen.
EL.ZA ermöglicht darüber hinaus eine
ressortübergreifende Zusammenarbeit in
einem System. Vorerst werden dazu drei
Arbeitsbereiche eingerichtet:
a. Ein Bereich dient insbesondere der res-
sortübergreifenden Abstimmung von
Dokumenten; mithilfe eines zum Do­
kument hinzugeschalteten Diskussions­
forums können seitens des fede­r­
führenden Nutzers Lese- und/oder
Schreibrechte vergeben werden, so-
dass die Nutzenden im Diskussionsfo-
rum ihre Stellungnahmen hinterlegen
oder direkt ins Dokument schreiben
können. Das aufwendige Übersenden
von Entwürfen und Stellungnahmen
«eGov Präsenz» 1/10

Abbildung: Zusammenspiel von EL.DOK BB mit anderen E-Government-Projekten des Landes Brandenburgs
kann somit entfallen. Nur die letzte Ver-
sion wird in das Aktenhaltungssystem
zurückübernommen.
b. Der zweite Bereich soll die ressortüber-
greifende Gremienarbeit verschiedener
Bereiche in einem System unterstüt-
zen. Dazu wird ein Bereich vorkonfigu-
riert, in dem die Aktenordnung bereits
für jede Sitzung vorgefertigte Leervor-
gänge mit Vorlagen für Tagesordnung
und Protokoll enthalten sind, die nur
noch inhaltlich sinnvoll befüllt werden
müssen. Eine redundante Dateien-
bzw. Aktenhaltung durch die Mitglieder
kann durch die gemeinsame Nutzung
entfallen.
c. Der dritte Bereich soll die ressortüber-
greifende Projektarbeit unterstützen.
Dafür werden Grundkonfigurationen
hinterlegt, die eine Arbeit nach dem
Projektmanagementmodell des Landes
Brandenburg unterstützen. Beispiels-
weise werden vorgefertigte Vergabeak-
ten mit Leerformularen sowie Pro-
jektakten mit Vordrucken zum Beispiel
für Projektphasenpläne, Terminpläne,
Risikolisten etc. eingerichtet, die von
den Projektmitgliedern gemeinsam ge-
führt und später auch gemeinsam aus-
gesondert werden können. In diesem
Bereich sollen die Objekte: Akte, Vor-
gang und Dokumente um die für die
Projektarbeit typischen Objekte Ar-
beitspakete und Einzelaktivitäten, die in
eine zeitliche Abhängigkeit gebracht
werden können, ergänzt werden.
Diese All-in-one-Lösung ermöglicht den
Nutzenden der Ministerialverwaltung eine
weitgehende elektronische Bearbeitung
«eGov Präsenz» 1/10
Praxis – International 79
Schirmherren gesucht, die das Projekt
mittragen und für die Nutzenden spürbar
als Unterstützer auftreten.
Ein Schwerpunkt ist natürlich die Vorbe-
reitung aller Nutzenden, mittels Informa­
tionen, Schulungen, Workshops und en-
ger Betreuung, die auch die Tatsache
berücksichtigen muss, dass die Einarbei-
tungsphase mit starken Belastungen ein-
hergeht und die Produktivität der Mitarbei-
tenden erst wieder steigen kann, wenn
eine routinierte Nutzung der neuen Soft-
ware sichergestellt werden kann.
EL-Architektur
Der ganzheitliche Ansatz des Landes
Brandenburg sieht eine starke prozess­
orientierte Zusammenarbeit zwischen EL.
DOK BB und Partnerprojekten vor, um
eine medienbruchfreie elektronische Ab-
wicklung bereichs- und systemübergrei-
fender Prozesse unter anderem zwischen
Landtag und Landesregierung zu gewähr-
leisten. Dazu müssen das im Aufbau
­befindliche Landtagsinformationssystem
(ELVIS), das geplante System zur elektro-
ihrer Prozesse innerhalb eines Systems, in nischen Normenverkündung (EL.NORM)
dem die Prozesse gesteuert werden und sowie das System zur elektronischen Ar-
eine automatische, geordnete Aktenhal- chivierung (EL.ARCHIV – in Betrieb) über
tung sichergestellt wird. Die Nutzer kön- die XDOMEA-Schnittstelle angebunden
nen sich dabei immer innerhalb einer ge- werden, um einen rechtssicheren Aus-
wohnten Oberfläche bewegen und tausch von elektronisch signierten Doku-
müssen nicht lernen, mit unterschiedli- menten sicherstellen zu können. Gleiches
chen Systemen umzugehen. ist für die übergreifend genutzten Fach-
bzw. Querschnittsverfahren wie etwa das
Veränderungsmanagement elektronische Personalinformationssystem
zur Begleitung des Paradigmen- (PerIS) und das Buchungsverfahren im
wechsels Rahmen des Projektes NFM (SAP) ge-
Bei der Einführung einer neuen und durch- plant. Der ganzheitliche Ansatz sieht auch
aus komplexen Software, die auch erheb- die Einbindung einer virtuellen Poststelle,
liche Veränderungen in der Arbeitsweise eines Langzeitspeichersystems zur Aufbe-
beinhaltet, ist es in der Regel nicht so, wahrung von Akten bis zur Archivierung
dass die Mitarbeitenden nur darauf war- sowie die Vorbereitung der Aussonderung
ten, endlich ein neues System zu bekom- elektronischer Akten an das Landeshaupt-
men, um dann sofort damit zu arbeiten. archiv vor.
Vielmehr ist bei den künftigen Nutzern
eher eine abwartende bis skeptische Hal-
tung anzunehmen, weil die Arbeit ja
schliesslich bisher auch so erledigt wurde.
Das neue System muss erst erlernt wer-
den, und bis eine routinierte Systemnut-
zung angenommen werden kann und da-
mit für die Nutzenden Vorteile erkennbar
werden, fühlen diese sich zusätzlich be-
lastet.
Hier galt es, im Projekt frühzeitig anzu-
setzen und neben der technischen Ent-
wicklung auch darauf zu achten, dass die
Veränderungsprozesse von Beginn an be-
gleitet werden. Dazu gehört zum Beispiel
auch, die Mitglieder der Teilprojektgrup-
pen der Ministerien und der Staatskanzlei
argumentativ auf die eigenverantwortliche
Einführung vorzubereiten. In jedem Minis-
terium und der Staatskanzlei wurden
80 Praxis – International
Eine Referenzarchitektur für die vertrauens­
würdige Langzeitspeicherung sensitiver Daten
Detlef Hühnlein, Ulrike Korte, Stefanie Fischer-Dieskau
Da die Sicherheit kryptografischer
Algorithmen meist nur für einen be-
stimmten Zeitraum gegeben ist, ist es
eine herausfordernde Aufgabe, die
Integrität, Authentizität, Vertraulichkeit
und Verkehrsfähigkeit archivierter Daten
und Dokumente über einen langen
Zeitraum gewährleisten zu können. Vor
diesem Hintergrund wurde vom deut-
schen Bundesamt für Sicherheit in der
Informationstechnik (BSI) auf Basis
vorheriger Projekterfahrungen und unter
Berücksichtigung internationaler Stan-
dards im Rahmen der «technischen Richt-
linie vertrauenswürdige elektronische
Langzeitspeicherung (TR-VELS)» eine
Referenzarchitektur für die vertrauens­
würdige Langzeitaufbewahrung sensitiver
Daten entwickelt, die im Rahmen des
vorliegenden Beitrags kurz vorgestellt
werden soll.
Dr. Detlef Hühnlein
Seit mehr als zehn Jahren bei
der secunet Security Networks AG –
u.a. im Umfeld der elektronischen
Signatur – tätig
detlef.huehnlein@secunet.com
Dr. Ulrike Korte
Referentin im Bundesamt für Sicherheit
in der Informationstechnik (BSI) Referat
«Neue Technologien und wissenschaft-
liche Grundlagen»
ulrike.korte@bsi.bund.de
Dr. Stefanie Fischer-Dieskau
Referentin im Bundesamt für Sicherheit
in der Informationstechnik (BSI) Referat
«Haushalt, Justiziariat»
stefanie.fischer-dieskau@bsi.bund.de
Einleitung
Die im Rahmen der technischen Richtlinie
zur vertrauenswürdigen elektronischen
Langzeitspeicherung dokumentierte Refe-
renzarchitektur (siehe auch [2], [3]) sieht
eine Entkopplung der Anwendungen (Ap-
plication-Layer) vom vertrauenswürdigen
Archivierungssystem (Trusted-Archive-
Layer) vor, durch die eine dienstorientierte
Realisierung ermöglicht wird. Die interne
Struktur des Langzeitarchivs basiert wie-
derum auf den Vorarbeiten des ArchiSig1-
[4] und ArchiSafe2-Projektes [5], [6] und
stützt sich insbesondere auf die inzwi-
schen in [7] standardisierte Evidence Re-
cord Syntax und ein über Standardschnitt-
stellen integriertes Krypto-Modul (vgl. [11],
[12], [13], [16]).
Module der Referenzarchitektur
Wie in Abbildung 1 dargestellt, besteht die
Referenzarchitektur aus den folgenden
Modulen:
– ArchiSafe-Modul
– ArchiSig-Modul
– Krypto-Modul
– Langzeitspeicher
ArchiSafe-Modul
Das ArchiSafe-Modul nimmt die Archivan-
fragen der Geschäftsanwendungen entge-
gen und steuert die wesentlichen Abläufe
im Archiv, indem das ArchiSig-Modul oder
der Langzeitspeicher angesprochen wer-
den. Sofern die zu archivierenden Daten
signiert sind, wird in der Regel mittels des
Krypto-Moduls die Prüfung der im Archiv-
datenobjekt enthaltenen Signaturen an-
gestossen.
ArchiSig-Modul
Das ArchiSig-Modul verwaltet die Merkle-
Hashbäume [9] zu den registrierten Ar-
chivdatenobjekten, fordert bei Bedarf über
das Krypto-Modul (qualifizierte) Zeitstem-
pel gemäss [10] an und erzeugt auf Anfor-
derung technische Beweisdaten gemäss
[7].
Krypto-Modul
Das Krypto-Modul ist zumindest in der
Lage, Hashwerte zu berechnen sowie Sig-
naturen und Zeitstempel samt den zuge-
hörigen Zertifikatsketten zu prüfen. Aus-
serdem können (qualifizierte) Zeitstempel
bei einem Zertifizierungsdiensteanbieter
(ZDA) angefordert werden. Das Krypto-
Modul kann insbesondere auf Basis des
eCard-API-Framework [11] realisiert wer-
den, das wiederum auf den internationa-
len Standards ISO/IEC 24727 [12] und
OASIS DSS [13] basiert (siehe auch [16]).
Langzeitspeicher
Im Langzeitspeicher werden schliesslich
die Archivdatenobjekte abgelegt und kön-
nen bei Bedarf dort wieder ausgelesen
oder – zum Beispiel nach Ablauf der Auf-
bewahrungsfrist und sofern die Vorausset-
zungen gemäss dem Bundesarchivgesetz
[17] gegeben sind – gelöscht werden.
Während in der technischen Richtlinie [1]
neben der bitgenauen Reproduktion der
aufbewahrten Daten keine zusätzlichen
Anforderungen an den Langzeitspeicher
gestellt werden, wird in [3] gezeigt, wie
durch Einsatz von Secret-Sharing-Verfah-
ren ein Archivierungssystem realisiert wer-
den kann, das neben der Integrität und
Authentizität auch die Vertraulichkeit und
Verfügbarkeit langfristig sicherstellen kann.
Schnittstellen und Prozesse
Die Anwendungen benutzen eine abstrak-
te, möglichst einfache Anwendungs-
schnittstelle, um einen der folgenden Pro-
zesse zu aktivieren:
– Archivierung elektronischer Daten,
– Abfrage von ganzen Archivdatenobjek-
ten oder Teilen davon,
– Löschen von Archivdatenobjekten und
– Rückgabe von technischen Beweisda-
ten.
Alle Schnittstellen sind als Web Service
realisiert, basierend auf [14] und [15] so-
wie auf den in [11] definierten Datentypen.
Diese einfachen Anwendungsschnittstel-
len werden im folgenden Text näher vorge-
stellt.
ArchiveSubmissionRequest
Zur Archivierung elektronischer Dokumente
wird der Funktionstyp ArchiveSubmission-
Request vom ArchiSafe-Modul gegenüber
den Anwendungen, vom ArchiSig-Modul
gegenüber dem ArchiSafe-Modul sowie in
ähnlicher Form vom Langzeitspeicher ge-
genüber dem ArchiSig-Modul angeboten.
Dabei wird im Wesentlichen ein Archivda-
tenobjekt XAIP übergeben und man erhält
ein sogenanntes «ArchiveToken» zurück,
mit dem man – analog einer «Garderoben-
marke» – später das dadurch eindeutig be-
zeichnete Archivdatenobjekt wieder ausle-
sen (vgl. Abschnitt 3.2), löschen (vgl.
Abschnitt 3.3) oder zugehörige Beweisda-
ten gemäss [7] (vgl. Abschnitt 3.4) anfor-
dern kann. Sofern das übergebene Archiv-
datenobjekt elektronische Signaturen
enthält, werden diese unter Verwendung
der VerifyRequest-Funktion gemäss Teil 2
des eCard-API-Frameworks [11] vor der
Archivierung geprüft (vgl. Abschnitt 2.3).
ArchiveRetrievalRequest
Diese Funktion wird vom ArchiSafe-Modul
den Anwendungen und in vergleichbarer
Form vom Langzeitspeicher dem ArchiSa-
fe-Modul angeboten.
«eGov Präsenz» 1/10

Abbildung 1: IT-Referenzarchitektur für die vertrauenswürdige Langzeitarchivierung
Nach Übergabe eines ArchiveToken
durch die Anwendung wird das entspre-
chende XAIP zurückgeliefert.
ArchiveDataRequest
In ähnlicher Form kann mit der Funktion
ArchiveDataRequest auf Teile eines Ar-
chivdatenobjektes zugegriffen werden.
ArchiveDeletionRequest
Diese Funktion wird vom ArchiSafe-Modul
den Anwendungen und in ähnlicher Form
vom Langzeitspeicher dem ArchiSafe-Mo-
dul angeboten.
Nach Übergabe des ArchiveToken und
gegebenenfalls einer entsprechenden Be-
gründung für das Löschen wird das ent-
sprechende XAIP im Langzeitspeicher
­gelöscht, sofern die Voraussetzungen ge-
mäss dem Bundesarchivgesetz [17] gege-
ben sind.
ArchiveEvidenceRequest
Die Anforderung von Beweisdaten erfolgt
mittels des Funktionstyps ArchiveEvi­
denceRequest, der vom ArchiSafe-Modul
gegenüber den Anwendungen und vom
Ar­chiSig-Modul gegenüber dem ArchiSa-
fe-Modul angeboten wird.
Für ein mittels ArchiveSubmissionRe-
quest (vgl. Abschnitt 3.1) archiviertes XAIP
kann bei Bedarf mittels ArchiveEvidence-
Request ein entsprechender EvidenceRe-
cord gemäss [7] angefordert werden,
durch den die Integrität und Authentizität
des Archivdatenobjekts langfristig gewahrt
und somit die Beweiskraft der archivierten
Daten erhalten werden kann.
«eGov Präsenz» 1/10
Umsetzung mit dem
eCard-API-Framework
Während für die Umsetzung der hier skiz-
zierten IT-Referenzarchitektur der TR-VELS
[1] grundsätzlich verschiedene Möglichkei-
ten existieren, ist es dennoch be­sonders
naheliegend und empfehlenswert, dies
auf Basis des eCard-API-Framework [11]
durch­zuführen.
Durch Nutzung des eCard-API-Frame-
work ergeben sich die folgenden Vor-
teile:
Durch Einsatz einer bereits zur Verfü-
gung stehenden Umsetzung des eCard-
API-Framework kann auf die eigenstän­
dige und aufwendige Implementierung,
Evaluierung und Zertifizierung dieser Kom-
ponente verzichtet werden.
Ausserdem werden die weiteren, aus
den notwendigen Archivierungsprozessen
abgeleiteten Schnittstellen (siehe Ab-
schnitte 3.1–3.4) auf Basis der auch dem
eCard-API-Framework [11] zugrunde lie-
genden Basistypen (RequestBaseType
und ResponseBaseType) aus [13] umge-
setzt. Hierdurch können bewährte Werk-
zeuge und Bibliotheken nahtlos weiterver-
wendet werden, und es entsteht eine
harmonisch aufeinander abgestimmte Ge-
samtlösung, die zudem das Potenzial be-
sitzt, in die internationale Standardisierung
einzufliessen.
Fazit
Die technische Richtlinie [1] und insbeson-
dere auch die darin enthaltene Referenzar-
chitektur wurden auf Basis der folgenden
Gestaltungskriterien erstellt:
– Berücksichtigung der relavanten natio-
nalen und internationalen Standards;
Praxis – International 81
– konsequente und vollständige Anwen-
dungs-, Plattform- und Herstellerneutra-
lität;
– Mandantenfähigkeit für anwendungs-
und produktübergreifende Archivinfra-
strukturen.
Mittels der vorgestellten Schnittstellen
ist es gelungen, eine Archivschnittstelle als
einzigen Service für alle Anwendungen im
Rahmen einer einfach zu erweiternden IT-
Referenzarchitektur zur Verfügung zu stel-
len.
Literatur
  [1] BSI: Vertrauenswürdige elektronische Langzeitspei-
cherung (VELS), BSI-TR 03125, 2009, https://www.
bsi.bund.de/cln_136/DE/Publikationen/Technische-
Richtlinien/technischerichtlinien_node.html.
  [2] Rehäußer, P./Zimmer, W./Korte, U./Hühnlein, D./
Fischer-Dieskau, S./Gnaida, U.: Technische Richtlinie
zur vertrauenswürdigen Langzeitarchivierung. In:
Tagungsband «D•A•CH Security», IT-Verlag, 2009,
http://www.ecsec.de/pub/2009_DACH-TR-VLA.pdf.
  [3] Hühnlein, D./Korte, U./Langer, L./Wiesmaier, A.: A
Comprehensive Reference Architecture for Trustworthy
Long-Term Archiving of Sensitive Data. In: Procee-
dings of Third International Conference on New
Technologies, Mobility and Security, IEEE, 2009,
http://www.ecsec.de/pub/2009_NTMS.pdf.
  [4] Rossnagel, A./Schmücker, P.: Beweiskräftige
elektronische Archivierung. Bieten elektronische Signa-
turen Rechtssicherheit? Ergebnisse des Forschungs-
projekts «ArchiSig», Economica Verlag, 2005.
  [5] Hackel, S./Rossnagel, A.: Langfristige Aufbewahrung
elektronischer Dokumente. In: Klumpp, D./Kubicek,
H./ Roßnagel, A./Schulz, W. (Hg.): Informationelles
Vertrauen für die Informationsgesellschaft.
Springer-Verlag, 2008. S. 199–207.
  [6] Zimmer, W./Langkabel, T./Hentrich, C.: ArchiSafe:
Legally Compliant Electronic Storage. In: IT
Professional, Vol. 10, 4 (2008). S. 26–33.
  [7] Gondrom, T./Brandner, R./Pordesch, U.: Evidence
Record Syntax (ERS), IETF RFC 4998, http://www.ietf.
org/rfc/rfc4998.txt.
  [8] ISO 14721: Space data and information transfer
systems – Open archival information system – Refe-
rence model, International Standard, 2003 (vgl. http://
public.ccsds.org/publications/archive/650x0b1.pdf).
  [9] Merkle, R.: Protocols for Public Key Cryptosystems.
Proceedings of the 1980 IEEE Symposium on Security
and Privacy (Oakland, CA, USA). 1980. S. 122–134.
[10] Adams, S./Cain, P./Pinkas, D./Zuccherato, R.: Internet
X.509 Public Key Infrastructure – Time-Stamp
Protocol (TSP), IETF RFC 3161, http://www.ietf.org/
rfc/rfc3161.txt.
[11] BSI: eCard-API-Framework, BSI-TR 03112 (Teile 1–7),
Version 1.1, 2009, https://www.bsi.bund.de/cln_136/
DE/Publikationen/TechnischeRichtlinien/technische-
richtlinien_node.html.
[12] ISO/IEC 24727: Identification cards, Part 3
(Application interface) & Part 4 (Application
programming interface (API) administration),
International Standard, 2008.
[13] OASIS: Digital Signature Service Core Protocols,
Elements, and Bindings, Version 1.0, Standard, 2007,
http://docs.oasis-open.org/dss/v1.0/oasis-dss-core-
spec-v1.0-os.pdf.
[14] Wallace, C./Chokani, S.: Trusted Archive Protocol (TAP),
Internet Draft, draft-ietf-pkix-tap-00.txt, February 2003,
http://tools.ietf.org/id/draft-ietf-pkix-tap-00.txt.
[15] Jerman Blazic, A./Sylvester, P./Wallace, C.: Long-term
Archive Protocol (LTAP) – draft-ietf-ltans-ltap-07. LTAP,
2008, http://tools.ietf.org/html/draft-ietf-ltans-ltap-07,
[16] Hühnlein, D./Bach, M.: Die Standards des
eCard-API-Frameworks. Eine deutsche Richtlinie im
Konzert internationaler Normen. In: Datenschutz und
Datensicherheit (DuD), 6 (2008). S. 379–382, http://
www.ecsec.de/pub/2008_DuD_eCard.pdf.
[17] Gesetz über die Sicherung und Nutzung von Archivgut
des Bundes, (Bundesarchivgesetz – BArchG) vom
06.01.1988, zuletzt geändert durch § 13 Abs. 1 G vom
05.09.2005 I 2722, siehe unter http://www.gesetze-im-
internet.de/bundesrecht/barchg/gesamt.pdf.
1 http://www.archisig.de.
2 http://www.archisafe.de.
82 Praxis – International
Durchgängige IT-Unterstützung von Verwaltungs-
abläufen durch Digitales Schriftgutmanagement
Harald Schumacher, Martin Wind
Dokumenten-Management geniesst
gegenwärtig zu Recht hohe Aufmerksam-
keit in den Verwaltungen, stellt es doch in
vielen Fällen den Schlüssel dar zu mehr
Effizienz, Effektivität und Qualität durch
den Einsatz moderner IT. Digitales
Schriftgutmanagement bezeichnet einen
prozessorientierten Ansatz, den Umgang
mit Dokumenten nicht nur punktuell in
den Fachabteilungen von Behörden,
sondern durchgängig, das heisst vom
Post­eingang über die Vorgangsbearbei-
tung bis zum Postausgang, zu unterstüt-
zen. Der Beitrag beschreibt Gestaltungs-
möglichkeiten und ‑anforderungen
anhand von aktuellen Projektergebnissen.
Harald Schumacher
Geschäftsführer, b.i.t.consult GmbH
harald.schumacher@bitconsult.de
Dr. Martin Wind
Institut für Informationsmanagement
Bremen; beratender Partner,
b.i.t.consult GmbH
martin.wind@bitconsult.de
Verwaltungsarbeit ist Papierarbeit – diese
Feststellung hat trotz dem intensiven Ein-
satz der Informationstechnik (IT) in den
Behörden nach wie vor Gültigkeit. Die
Gründe dafür sind vielfältig: Formulare, mit
denen Ansprüche geltend gemacht oder
Anliegen an die Verwaltung gerichtet wer-
den, müssen häufig unterschrieben wer-
den – und da sich die elektronische Signa-
tur als Alternative zur handschriftlichen
Unterschrift bislang nicht durchsetzen
konnte, beginnen viele Verwaltungsvor-
gänge mit einem Posteingang auf Papier.
Weiter geht es in der internen Vorgangs-
bearbeitung, wo durchgängig elektroni-
sche Systeme noch immer eher die
­Ausnahme sind. So kommt es zu Medien-
brüchen, da Daten aus Formularen in IT-
Systeme übertragen, dann ausgedruckt
und weitergereicht, vom Empfänger er-
neut in das von ihm genutzte Fachverfah-
ren eingegeben werden müssen usw. Den
Abschluss der Bearbeitung bildet schliess-
lich ein Bescheid, der mangels rechtssi-
cherer und komfortabler Alternativen noch
immer auf Papier erstellt und auf dem her-
kömmlichen Postweg übermittelt werden
muss.
Die Anfangsphase im E-Government
war geprägt von der Vorstellung, dass die
elektronische Kommunikation das Me­
dium Papier in weiten Teilen verdrängen
würde. Wie wir heute wissen, hat sich die-
se Vision als unrealistisch erwiesen – ganz
ähnlich wie die des papierlosen Büros, die
in vorangegangenen Phasen des Compu-
tereinsatzes formuliert worden war. Heute
gehen Expertinnen und Experten davon
aus, dass der Umgang mit Briefen und an-
deren Schriftstücken auf absehbare Zeit
fester Bestandteil von Verwaltungsarbeit
bleiben wird.1
Empfehlenswerte Doppel-
strategie
Bei der Entwicklung von Strategien zum
IT-Einsatz kommt dem Umgang mit Doku-
menten also zentrale Bedeutung zu. Ver-
waltungen, die dies erkannt haben, setzen
sich derzeit vor allem mit der Digitalisie-
rung von Schriftgut in den Fachämtern
und Fragen zur rechtssicheren langfristi-
gen Archivierung auseinander. Als wäre
dies nicht schon kompliziert genug, emp-
fiehlt es sich, den Bogen noch etwas wei-
ter zu spannen und den Ein- und Ausgang
von Schriftgut systematisch mit einzu-
schliessen.
Auf diese Weise eröffnet sich eine Dop-
pelstrategie, mit der die Möglichkeiten
moderner IT trotz den eingangs beschrie-
benen Schwierigkeiten zur Verbesserung
von Qualität und Wirtschaftlichkeit von
Verwaltungsarbeit ausgeschöpft werden
können: Einerseits sollten selbstverständ-
lich E-Government-Angebote für jene Ziel-
gruppen weiter ausgebaut werden, die für
die elektronische Kommunikation in be-
sonderem Masse zu gewinnen sind und
idealerweise selbst ein Interesse daran ha-
ben, mit der Verwaltung nicht mehr per
Brief, sondern auf elektronischem Weg zu
kommunizieren. Andererseits sind Mittel
und Wege zu suchen, Medienbrüche zu
vermeiden und die Vorgangsbearbeitung
möglichst durchgängig mit IT zu unterstüt-
zen. So könnte Schriftgut im Posteingang
digitalisiert werden, wodurch die relevan-
ten Daten der Vorgangsbearbeitung von
Beginn an in elektronischer Form zur Ver-
fügung stünden. Am Ende des Prozesses
könnte der Postausgang zentralisiert wer-
den, um die Aktivitäten rund um Druckout-
put und Versand an einer Stelle zu bün-
deln und dadurch zu höheren Volumina
und den damit verbundenen Effizienzvor-
teilen zu gelangen.
Diese durchgängige, IT-basierte Opti-
mierung des gesamten Durchlaufs vom
Posteingang über die einzelnen Fachpro-
zesse bis zum Postausgang lässt sich
auch als «Digitales Schriftgutmanage-
ment» (DSM) bezeichnen. Mit diesem
­Begriff verbindet sich eine gewisse Erwei-
terung gegenüber dem Dokumentenma-
nagement, das in vielen Verwaltungen
noch eher punktuell und ohne systemati-
sche Bezugnahme auf relevante Ge-
schäftsprozesse betrieben wird. Neuer-
dings ist in diesem Zusammenhang auch
häufig von «Enterprise Content Manage-
ment» (ECM) die Rede, womit vor allem
das Zusammenwachsen bislang getrennt
entwickelter und eingesetzter IT-Kompo-
nenten zum Ausdruck gebracht werden
soll. Diese Begrifflichkeiten können sicher-
lich synonym verwendet werden, im Fol-
genden wird in der Regel dem «Digitalen
Schriftgutmanagement» der Vorzug gege-
ben.
Wirtschaftlichkeit von
DSM-Szenarien
Obwohl DSM mit dem Durchlauf von
Schriftgut die zentralen Elemente von Ver-
waltungsarbeit schlechthin berührt, zeigt
die Erfahrung, dass die zur konkreten Pla-
nung vor Ort erforderlichen Daten häufig
erst noch ermittelt werden müssen.
Erste Anhaltspunkte, worauf zu achten
ist und welches Vorgehen sinnvoll sein
könnte, liefert eine Studie, die Mitte 2008
im Kreis Soest (Nordrhein-Westfalen;
ca. 306 000 Einwohner) durchgeführt wor-
den ist.2 Hier wurden vier DSM-Szenarien
definiert und auf ihre Wirtschaftlichkeit hin
untersucht:
«eGov Präsenz» 1/10

1. die Digitalisierung des Posteingangs,
2. die Digitalisierung des Postausgangs,
3. die Digitalisierung von Postein- und
‑ausgang sowie
4. die durchgängige Digitalisierung unter
Einschluss der Vorgangsbearbeitung.
Die auf den ersten Blick überraschende
Quintessenz der Analysearbeiten: DSM
beginnt am Ende des Dokumentendurch-
laufs, also beim Postausgang. Wird näm-
lich am Posteingang angesetzt, fehlt es
der durchgängigen Digitalisierung, das
heisst, Schriftstücke müssen für die weite-
re Bearbeitung doch wieder ausgedruckt
werden. Gegenüber den Kosten des heu-
tigen Ist-Ablaufs im Dokumentenmanage-
ment, die in der Studie als 100% gesetzt
wurden, würde sich der Aufwand sogar
erhöhen. Für dieses Szenario 1 wurde ein
Wert von 105% gegenüber dem heutigen
Ist ermittelt (Abbildung 1).
Als wirtschaftlich weitaus sinnvoller hat
es sich erwiesen, in oben beschriebener
Weise am Postausgang anzusetzen
­(Szenario 2). Mit IT-Komponenten und
Prozessen, die auf eine Bündelung des
Postausgangs zielen, liessen sich nach
Berechnungen aus der Studie die Kosten
auf 72% senken. Wird zugleich der Post-
eingang digitalisiert, ohne zuvor eine IT-
gestützte Vorgangsbearbeitung eingeführt
zu haben (Szenario 3), sinkt der Einsparef-
fekt wieder um die fünf Prozentpunkte, die
in Szenario 1 für Ausdrucke im Zuge der
Vorgangsbearbeitung veranschlagt wor-
den sind.
Das Ziel aller Bemühungen sollte letzt-
lich die mit Szenario 4 beschriebene,
durchgängig elektronisch realisierte Kette
vom Posteingang über die Vorgangsbear-
beitung zum Postausgang sein, mit der
sich die Kosten für den Umgang mit Doku-
menten gegenüber dem heutigen Ist auf
23% reduzieren lassen. Wohlgemerkt: Da-
mit sind nur die Kosten für das Dokumen-
tenmanagement gemeint. Integrativ ange-
legte IT-Konzepte eröffnen zusätzliche
Optionen für die Optimierung von Fach-
prozessen und damit zur Reduzierung
weiterer Prozesskosten.
DSM – ein Thema auch für
kleine Gemeinden
Obwohl das Thema Dokumentenmanage-
ment durch solche Darstellungen zu sinn-
vollen Ansatzpunkten kommt und die sich
daraus ergebenden Einsparpotenziale
überschaubarer werden, schrecken gera-
de kleinere Kommunen vor dem zweifellos
vorhandenen Projektaufwand zurück, da
sie den Nutzen für sich selbst infrage stel-
len. Nun ist es natürlich so, dass sich das
absolute Post- und damit das Dokumen-
tenvolumen mit der Grösse einer Kommu-
ne erhöht. Werden die Werte für ein- und
«eGov Präsenz» 1/10
Abbildung 1: Kosteneffekte unterschiedlicher DSM-Szenarien3
ausgehendes Schriftgut aber auf die Zahl
der Beschäftigten umgerechnet, zeigt
sich, dass in kleineren Kommunen pro
Mitarbeitenden deutlich mehr Schriftgut
bewältigt werden muss als in grösseren.
Dies war eines der Ergebnisse einer in-
terkommunalen Praxisanalyse in Nieder-
sachsen, an der sich die Samtgemeinde
Jesteburg (10 630 Einwohner) sowie die
Gemeinden Neu Wulmstorf (21 339 Ein-
wohner) und Seevetal (41 435 Einwohner)
beteiligt haben.4 In einem ersten Schritt
wurde zunächst einmal das absolute Volu-
men der Postein- und ‑ausgänge ermittelt.
Damit die auf die einzelnen Mitarbeitenden
entfallenden Mengen zwischen den be­
teiligten Verwaltungen verglichen werden
konnten, wurde das Beschäftigungsvolu-
men in Vollzeitstellen («Vollzeitäquiva­
lente», VZÄ) ausgedrückt. Das Ergebnis
spricht für sich: Die kleinste beteiligte
Kommune, die Samtgemeinde Jesteburg,
wies pro VZÄ sowohl bei eingehendem als
auch bei ausgehendem Schriftgut den mit
Abstand höchsten Wert auf. Es wäre also
ein Irrtum, anzunehmen, für kleine bis mit-
telgrosse Kommunen sei DSM kein The-
ma. Die vorliegenden Zahlen legen den
genau gegenteiligen Schluss nahe.
Bei der Zählung des Postein- und -aus-
gangs wurden die Briefe nicht nur per
Strichliste erfasst, sondern den Kategori-
en eines Referenzproduktplans zugeord-
net. Durch den Bezug auf eine gemein­
same Systematik, die 116 Produkte auf
45 Produktgruppen und 12 übergeordnete
Produktbereiche verteilt, konnten Gemein-
samkeiten und Unterschiede bei den
Schwerpunkten der Postlogistik in den
drei Gemeinden identifiziert werden. Dem-
nach lassen sich die Bereiche, in denen
DSM besonders schnelle und nachhaltige
Wirkungen verspricht, sehr präzise benen-
nen: Über alle drei Kommunen hinweg
Praxis – International 83
entfallen nämlich 62% des Posteingangs
und sogar 73% des Postausgangs auf die
gemeinsamen «Top Five» unter den Pro-
duktgruppen des Referenzplans.
Doch auch Unterschiede wurden deut-
lich: Beim Postein- und -ausgang zeigten
sich bei den Gemeinden einzelne Schwer-
punkte, die in den anderen Projektkom-
munen in dieser Form nicht zu finden wa-
ren und sich durch jeweils spezifische
Bedingungen oder Ereignisse auch plausi-
bel erklären liessen. Es reicht also nicht
aus, sich allein auf andernorts erarbeitete
Analyseergebnisse zu beziehen. Wer DSM
einführen will, tut vielmehr gut daran,
gleich zu Beginn des Projekts die eigene
Postlogistik detailliert unter die Lupe zu
nehmen, um den jeweils spezifischen Be-
darf und damit die Schwerpunkte für Fol-
geaktivitäten und die damit verbundenen
Investitionen punktgenau ermitteln zu kön-
nen.
Gleiches gilt für die Bearbeitung ein-
und ausgehender Post, wo sich ebenfalls
wichtige Unterschiede zwischen den be-
teiligten Kommunen zeigten (Abbildung 2).
Beispielsweise schwankte der Anteil des
Posteingangs, der von der Poststelle ge-
öffnet wird, zwischen 56% und 90%. Da
es sich aus wirtschaftlichen Gesichts-
punkten in den meisten Fällen empfiehlt,
das Einscannen postalisch eingegange-
nen Schriftguts an einer Stelle zu bündeln,
sollte ein möglichst hoher Anteil eingehen-
der Post zentral geöffnet werden können.
Für die Gestaltung des nachfolgenden,
elektronisch abzubildenden Bearbeitungs-
prozesses («Workflow») ist ein hoher Anteil
formalisierter Kommunikation vorteilhaft.
In der Analyse wurde diesem Gesichts-
punkt anhand des Anteils von Formularen
am Posteingang nachgegangen. Dieser
betrug in den drei Pilotkommunen im Ma-
ximum 42% und im Minimum 17%. Solche
84 Praxis – International
Abbildung 2: Unterschiedliche Behandlung von Posteingängen5
Zahlen zeigen, dass es zum Teil erforder-
lich, aber eben auch ohne Weiteres mög-
lich ist, die Rahmenbedingungen für DSM
zu optimieren.
DSM als Gegenstand inter­
kommunaler Kooperation
Im Umfeld von IT-Themen und E-Govern-
ment erfreut sich die interkommunale Zu-
sammenarbeit durchaus steigender Be-
liebtheit, sie ist aber noch lange nicht die
Regel. DSM könnte hier für Belebung sor-
gen, denn es ist ein ideales Feld, um von-
einander zu lernen und Aufwände auf
mehrere Schultern zu verteilen. Hier kann
interkommunale Zusammenarbeit allen
Partnern zu schnellen, vorzeigbaren Re-
sultaten verhelfen, die dann neue Aktivitä-
ten begünstigen oder anstossen.
Erstens können durch wechselseitige
Vergleiche die jeweils besten Lösungen
übertragen werden. Schon die zweimona-
tige Analyse bei den drei Gemeinden hat
Möglichkeiten aufgezeigt, um auf Druck
und Versand von bis zu 70 000 Seiten Gre-
mienunterlagen und von 19 000 Beschei-
den sowie auf Ausdruck und Archivierung
von bis zu 1000 Seiten pro Jahr verzichten
zu können.
Zweitens kann durch interkommunale
Zusammenarbeit der mit der Einführung
von DSM zwangsläufig verbundene Auf-
wand reduziert werden. Methodische Vor-
arbeiten müssen nur einmal geleistet wer-
den, zudem erleichtert die Zusammenarbeit
die Durchführung und Auswertung der Er-
hebungen zu Fallzahlen etc. Ist das Feld
für DSM auf diese Weise bestellt, können
anschliessend arbeitsteilig Kernprozesse
für DSM identifiziert und optimiert sowie
organisatorische und technische Grundla-
gen kooperativ erarbeitet werden. Neben-
bei dürfte sich die Einbindung in einen in-
terkommunalen Verbund von Fall zu Fall
auch förderlich auf die Durchsetzbarkeit
von Veränderungen in den beteiligten
Häusern auswirken.
Drittens schliesslich kann der Betrieb
der für DSM erforderlichen Infrastruktur
zum Gegenstand interkommunaler Ko-
operation werden. So werden beispiels-
weise in einem Teilprojekt des Modellver-
suchs «Vernetzte Verwaltung» des Landes
Nordrhein-Westfalen gegenwärtig die
Grundlagen für ein Shared Service Center
«Digitale Postbearbeitung» entwickelt.6�
Dem liegt die Idee zugrunde, dass geeig-
nete Teile des Posteingangs der beteilig-
ten Kommunen künftig an einer Stelle ge-
sammelt, digitalisiert und an die jeweilige
Vorgangsbearbeitung übergeben werden
könnten. Auch der Postausgang könnte
an einer Stelle gedruckt und auf den wei-
teren Versandweg gebracht werden.
Doch auch wenn es nicht um ein Shared
Service Center gehen soll: Wer einen pas-
senden Anlass sucht, um die IT-Koopera­
tion mit den Nachbarn in Gang zu bringen,
wird beim Thema Digitales Schriftgutma-
nagement mit Sicherheit fündig.
Ein pragmatischer Einstieg ins
Geschäftsprozessmanagement
So wie Dokumentenmanagement mehr ist
als die reine Digitalisierung von Dokumen-
ten, so ist der mit DSM verfolgte Ansatz
mehr als eine Erweiterung des Dokumen-
tenmanagements um Fragen zur Optimie-
rung von Poststellen. DSM gehört sicher-
lich zu den Themen, die für die Entwicklung
von Verwaltungen als «strategisch bedeut-
sam» zu gelten haben.7 Im Unterschied zu
manch anderen Gesichtspunkten einer
Strategie ist DSM ein unmittelbar hand-
lungs- und umsetzungsorientiertes The-
ma. Doch auch wenn es in den Fingern
juckt, direkt in die Umsetzung einzustei-
gen, werden die allermeisten Verwaltun-
gen gut daran tun, sich erst einmal einen
fundierten Überblick über ihren technolo-
gischen und organisatorischen Entwick-
lungsstand, über Mengengerüste und
Kostenstrukturen zu verschaffen. Auf der
Grundlage dieser Informationen können
sich die Beteiligten über das weitere Vor-
gehen und über prioritäre Arbeitsfelder
verständigen – die Verwaltung gewinnt da-
mit die erforderliche Handlungssicherheit.
Die Entwicklung einer gemeinsamen Li-
nie ist auch deshalb erforderlich, weil die
Relevanz des Themas DSM perspektivisch
weit über die Postlogistik hinausreicht.
Letztlich bietet DSM einen äusserst prag-
matischen Einstieg in die Welt des Ge-
schäftsprozessmanagements. Nur wenn
die Gestaltung der Ablauforganisation
(wieder) stärker in den Mittelpunkt organi-
satorischen Handelns gestellt wird und
sich die Beteiligten dabei von den Mög-
lichkeiten moderner IT inspirieren – und in
Teile auch leiten – lassen, werden die mit
der weiteren Verknappung öffentlicher Mit-
tel und dem demografischen Wandel ver-
bundenen Veränderungen bewältigt wer-
den können.
1 Vgl. dazu die Ergebnisse der Expertenumfrage
«Kommunales E-Government und Bürgerkommunika­
tion 2015», dokumentiert in der Sonderpublikation
«Fortschrittliche Beziehungen» des Magazins 360 Grad
vom November 2008 (www.deutschepost.de/
kommunen).
2 Die Studie wurde in Zusammenarbeit mit dem Kreis
Soest und seinem IT-Dienstleister KDVZ Citkomm von
der Deutschen Post AG, dem Beratungshaus
b.i.t.consult und der Kommunalen Gemeinschaftsstelle
für Verwaltungsmanagement (KGSt) durchgeführt. Die
Ergebnisse sind dokumentiert in der Sonderpublikation
«Intelligent verknüpfen» des Magazins 360 Grad vom
Mai 2008 (www.deutschepost.de/kommunen).
3 Quelle für Grafik: s. Anmerkung 2.
4 Das Projekt ist von der Deutschen Post AG in
Zusammenarbeit mit dem Niedersächsischen Städte-
und Gemeindebund initiiert und in Kooperation mit dem
Beratungshaus b.i.t.con­sult durchgeführt worden.
Details sind in der Projektdokumentation zu finden, die
über das Webangebot des Niedersächsischen
Städte- und Gemeindebundes (www.nsgb.info; dort
unter der Rubrik «Aktionen») online zugänglich ist.
5 Quelle für Grafik: Projektdokumentation, s. Anmer-
kung 4.
6 Vgl. dazu Pressemitteilung des Innenministeriums
Nordrhein-Westfalen vom 20. Juni 2008: «Innenminister
Wolf gibt den Startschuss für den Modellversuch
Vernetzte Verwaltung»; http://www.im.nrw.de/
pm/200608_1369.html.
7 Vgl. dazu auch Schumacher, H./Wind, M.: Next
Generation Masterplan: E-Government-Planungen als
Instrument kommunaler Strategieentwicklung. In: «eGov
Präsenz» 2 (2009), S. 72–74.
«eGov Präsenz» 1/10
Studium
– Bachelor of Science in Betriebsökonomie (Business Administration)
– Bachelor of Science in Wirtschaftsinformatik
– Master of Science in Business Administration
Weiterbildung
– Executive MBA Controlling & Consulting
– Executive MBA Health Service Management
– Executive MBA Human Resources Management
– Executive MBA Integrated Management
– Executive MBA IT-Projektmanagement
– Executive MBA Public Management
– Diploma of Advanced Studies DAS mit Option MAS
– Certificate of Advanced Studies CAS mit Option MAS
– Weiterbildungskurse
Forschung und Dienstleistungen
– Anwendungsorientierte Forschungsprojekte mit Praxispartnern
– Beratung
– Konzepte
– Evaluationen
Kompetenzzentrum Public Management und E-Government
Kompetenzzentrum Unternehmensführung
Kompetenzzentrum Finance, Accounting und Taxes

Berner Fachhochschule
Kompetenzzentrum Public Management und E-Government
Morgartenstrasse 2a Postfach 305 CH-3000 Bern 22
Telefon +41 31 848 34 30
E-Mail e-government@bfh.ch
www.e-government.bfh.ch

«eGov Präsenz»
Fachzeitschrift des Kompetenzzentrums Public Management und E-Government
der Berner Fachhochschule
10. Jahrgang
Erscheint halbjährlich in einer Auflage von 2500 Exemplaren
ISSN 1424-9715 (gedruckte Ausgabe)
ISSN 1424-9723 (elektronische Ausgabe)
Kostenloses Abo bestellen: www.egov-praesenz.ch
Herausgeber: Prof. Dr. Reinhard Riedl Chefredaktor: Ronny Bernold
Gesamtherstellung: Stämpfli Publikationen AG Bern Fotografie: Gary Kammerhuber

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