Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
de configuração
1. INTRODUÇÃO
des que cultivem a sabedoria, o conhecimento e a aprendiza- ceito se aplica melhor àquelas organizações que são muito de-
gem individual e organizacional”. O autor enfatiza que o pro- pendentes do conhecimento e das habilidades detidas pelos seus
pósito geral de uma universidade corporativa é apoiar a mis- empregados. Apesar de isso se aplicar a grande número de or-
são da organização. A obtenção de aprendizagem que não se ganizações na chamada economia do conhecimento, não é ver-
aplica ao objetivo organizacional não é um resultado positivo dade para todas. Organizações muito pequenas e aquelas que
para uma universidade corporativa. Para que ela seja efetiva, dependem mais da tecnologia automatizada do que do traba-
empregados e organização devem ter sabedoria para realmente lho humano certamente não seriam candidatas apropriadas a
aplicar a aprendizagem e o conhecimento que adquiriram, de ter uma universidade corporativa (ALLEN, 2002).
forma a ajudar no cumprimento dos objetivos organizacionais.
5. COMO ESTRUTURAR UMA UNIVERSIDADE
3. UNIVERSIDADES CORPORATIVAS VERSUS CORPORATIVA?
ÁREAS TRADICIONAIS DE TREINAMENTO
Meister (1999) lembra que, embora a palavra universidade
Observa-se que o treinamento é, com certeza, uma ativida- leve a pensar em um campus físico com um corpo docente
de viável da universidade corporativa. Entretanto, por si só um estável, a versão corporativa é diferente e inovadora, apresen-
departamento de treinamento não se qualificaria como uma tando diversos formatos e tamanhos. Algumas possuem pré-
universidade corporativa, porque suas atividades geralmen- dios espalhados por todo o mundo, enquanto outras não têm
te não têm um vínculo direto estratégico com a missão organi- campus físico algum.
zacional, e raramente são desenhadas para cultivar a aprendi- Virtual ou não, uma universidade corporativa pressupõe a
zagem organizacional, o conhecimento e a sabedoria (ALLEN, existência de uma estrutura básica bem organizada e definida,
2002). que dê suporte ao pleno funcionamento das suas atividades. E
Meister (1999) também defende essa mesma posição com esse é um dos grandes dilemas das organizações que preten-
relação às diferenças existentes entre uma universidade corpo- dem implantar uma universidade corporativa. Como desenhar
rativa e uma área tradicional de treinamento de pessoal. Se- a estrutura da universidade? Aonde posicioná-la dentro da ar-
gundo a autora, a missão da universidade corporativa é treinar quitetura organizacional?
e garantir o aprendizado contínuo de toda a cadeia de valor da Barley (2002) declara que tudo pode afetar a estrutura de
organização, ou seja, empregados, clientes e fornecedores. Ela uma universidade corporativa, como a cultura organizacional,
é muito mais do que um departamento de treinamento re- a hierarquia e a liderança. As melhores estruturas de universi-
vestido de um novo nome, pois representa um esforço no- dades corporativas são aquelas que se harmonizam com as ini-
tável da organização no sentido de desenvolver, em emprega- ciativas e influências internas da organização, espelhando a
dos de todos os níveis, as qualificações, o conhecimento e as cultura organizacional. A autora explora vários tipos de estru-
competências necessários ao sucesso nos trabalhos atual e fu- turas tomando por base três grandes eixos: alinhamento
turo. corporativo, organização do conteúdo e estrutura interna.
determinação de como a aprendizagem deve ser orientada e não tiver autonomia de recursos, brigar por dotação orçamen-
integrada em toda a organização. tária. Outro desafio é o fato de ela requerer um gerente ou dire-
As universidades que adotam essa abordagem têm impacto tor que esteja comprometido com o desenvolvimento dos em-
mais rápido na organização. O desafio é obter o comprometi- pregados e desejoso de agregar às atividades que desempenha
mento dos empregados, que podem perceber a iniciativa como o papel de líder desse processo de aprendizagem.
mais um modismo administrativo passageiro. Essas universidades funcionam melhor em organizações
A abordagem top-down funciona melhor para organiza- cujas unidades de negócios possuem autonomia e controle do
ções em que os empregados respeitam as iniciativas dos exe- seu próprio progresso e, talvez, também naquelas organiza-
cutivos e seguem a visão do líder, pois ela demanda uma lide- ções em que as unidades de negócios competem entre si por
rança não passional que esteja em sintonia com as atitudes dos melhores padrões de desempenho.
empregados e a cultura da organização. É a abordagem errada
para uma organização com grande gap entre a liderança e a 5.2. Organização do conteúdo
força de trabalho.
O segundo grande eixo explorado por Barley (2002) é a
5.1.2. Características da abordagem lateral organização do conteúdo dentro da universidade corporativa.
Desenvolver uma estrutura ou um diagrama de como o con-
As universidades que surgem no departamento de recursos teúdo e o funcionamento de uma universidade corporativa
humanos (ou equivalente) precisam reportar-se ao diretor ou devem ser organizados é tão crítico para a aceitação da uni-
gerente de área, os quais podem estar um ou dois níveis abaixo versidade pela organização quanto a posição em que ela se
do principal executivo da organização. originou, foi lançada e será administrada. A maneira como o
É preciso ganhar o comprometimento dos executivos em- conteúdo é organizado deve ajustar-se à estrutura e à cultura
purrando a idéia e a iniciativa da universidade corporativa da organização.
para cima da cadeia de comando e para os lados da estrutura Barley (2002) aponta que a maioria dos diagramas tem al-
organizacional. Mesmo obtendo o comprometimento da cúpu- guns elementos comuns, como um currículo básico (core cur-
la, o desafio é ganhar o apoio interdepartamental e conseguir riculum), escolas de competências ou unidades de negócios, e
receita orçamentária para o empreendimento. Estabelecer par- um segmento de desenvolvimento executivo ou de liderança.
cerias com as pessoas estratégicas da organização e envolver O currículo básico é um programa de aprendizagem que en-
os especialistas das várias áreas nas suas operações são algu- volve competências, habilidades ou áreas de conhecimento que
mas opções encontradas para fazer face ao eterno desafio de todos os empregados, independentemente do nível hierárqui-
angariar esse suporte lateral. co, precisam saber para manter a empregabilidade dentro da
Outro desafio a ser superado na implantação da universi- organização. As áreas típicas do currículo básico geralmente
dade é o da reputação e da credibilidade que o departamento incluem temas como missão e cultura, filosofia de atendimen-
de recursos humanos angariou no passado. Bom ou mal, o re- to ao cliente, e temas mais específicos relacionados à linha de
gistro dos serviços prestados irá ser levado para a universidade atuação da organização. As escolas de competências ou unida-
corporativa. des de negócios são áreas mais especializadas do conhecimen-
Essa abordagem é uma boa opção para organizações que to dentro do modelo de conteúdo e, tipicamente, abrigam opor-
funcionam por projetos, com equipes interdisciplinares, uma tunidades de aprendizagem que são exclusivas de determinada
vez que elas adotam o conceito de compartilhamento interno. unidade da organização. Cinco exemplos de organização do
Não é o modelo ideal para uma organização em que as unida- conteúdo são apresentados pela autora: mapa organizacional;
des administrativas operam como micro-organizações dentro modelo do templo; modelo da pirâmide; modelo da pizza
da organização maior. corporativa; e modelo do catavento.
5.1.3. Características da abordagem do esforço de base 5.2.1. Características do modelo do mapa organizacional
As universidades que surgem dentro de uma unidade de O Modelo do Mapa Organizacional pode ser observado na
negócios devem reportar-se ao gerente ou diretor da unidade. figura 1.
Em geral, elas emergem nessas unidades ou porque o dirigente É uma forma direta de categorizar o conteúdo da universi-
da organização não considera prioritário o desenvolvimento dade corporativa. Da perspectiva dos empregados, esse mode-
dos empregados ou, mais comum, porque o departamento de lo é amigável, pois lhes permite identificar facilmente suas
recursos humanos é incapaz de prover oportunidades de apren- escolas de aprendizagem, por estarem diretamente vinculadas
dizagem que possam atender às necessidades específicas. às unidades em que operam.
O desafio dessa universidade é conquistar o comprometi- Além de amigável, o modelo mostra uma linha clara de
mento da cúpula e das outras unidades da organização e, se progresso. Os vários níveis de aprendizagem dentro de cada
Escola de Gerentes
Programas de Desenvolvimento Executivo ou de Liderança
Escola de Empregados
Escola de Negócios
Escola de Negócios
Escola de Negócios
Escola de Negócios
Escola de Negócios
Escola de Programas de
Aprendizagem Básica
base e mais específica à medida que a figura vai se estreitando, empresas. Novas escolas podem ser incluídas sem prejudicar
finalizando com os programas executivos ou de liderança, no as existentes e sem violar a integridade do modelo.
ápice. O Modelo de Pizza Corporativa considera o desenvolvi-
Diferentemente do Modelo do Templo, o da Pirâmide or- mento de liderança como sendo equivalente às outras escolas
ganiza a aprendizagem em torno das categorias funcionais. São de conteúdo, ou seja, um centro para o desenvolvimento de
desenvolvidos na Pirâmide os programas de aprendizagem es- liderança pode aparecer como mais uma fatia do anel externo,
pecíficos para uma série de categorias, como as operacionais, e não como o programa do topo ou do ápice dos modelos do
gerenciais e de nível executivo, em vez das escolas de compe- Templo ou da Pirâmide. Isso projeta uma atitude diferente, mais
tências. O pináculo indica claro senso de mobilidade em dire- igualitária com relação à liderança.
ção ao alto. Os programas de aprendizagem são conectados As organizações que encorajam os empregados a trabalha-
seqüencialmente, sendo cada programa construído na base do rem como parceiros dos seus líderes ou aquelas que usam mo-
seu predecessor, em um padrão linear. delos de rotatividade gerencial podem encontrar na Pizza
Esse conceito, bastante similar ao dos modelos norte-ame- Corporativa um modelo apropriado para o alinhamento do con-
ricanos de educação superior, emite a mensagem de que o em- teúdo das suas universidades corporativas.
pregado pode crescer funcionalmente por intermédio da apren-
dizagem. Em outras palavras, o modelo implica que aprendi- 5.2.5. Características do modelo do catavento
zagem e promoção estão vinculadas. É apropriado para uma
organização que promove os empregados com base em certos O Modelo do Catavento pode ser observado na figura 5.
indicadores, sendo a aprendizagem um deles.
óc
o de Conteúdo 1
ios
tr
Cen
i za
C
gem Tran
Currículo
Básico
en
5
agem Trans
ú do
diz
tro
n v
e
sv
de
Centro de Conte
ers
er
al
r
Conte
Ap
sal
Aprendizagem
ú do 2
Básica
Cen
o4
tro
d
eú
eC
d
nt
e Co ont
e úd
d
Centro o3
Figura 5: Modelo do Catavento
Fonte: Adaptada de Barley (2002).
de de afiliados externos, com base na filosofia de que todos sos e práticas que são usados para a escolha e o desenvolvi-
contribuem para o crescimento e a efetividade da organização. mento de novos conteúdos, bem como a revisão dos conteúdos
Essa consideração pelo contexto externo torna o modelo existentes. A implementação do programa envolve as inicia-
apropriado para organizações que tenham a missão de servir à tivas de marketing, a gestão dos serviços e a entrega do con-
comunidade, como o Governo, por exemplo, principalmente teúdo. Nessa categoria estão, por exemplo, a seleção dos siste-
no nível local, e também para as associações e organizações mas de gestão de aprendizagem e sua manutenção, as funções
com fins não-lucrativos. Ele ajusta-se, também, às organiza- de matrícula e pagamento, os serviços de apoio ao staff e os de
ções formadas por variedade de parcerias de negócios. apoio aos participantes. Finalmente, a avaliação do progra-
ma é o procedimento crítico para identificar o valor e o retor-
Existem diferentes formas de organizar-se o conteúdo. Não no do investimento realizado.
importa se a organização é profissional, acadêmica, hierárqui- Na versão de estrutura interna mais ampla, cada profissio-
ca, circular ou progressiva, a imagem gráfica dela e do arranjo nal de treinamento é encarregado de desempenhar todas essas
do conteúdo orienta a maneira como os empregados compre- cinco principais funções. O lado negativo é que essa aborda-
endem a conexão existente entre currículo e desempenho fun- gem leva à superposição de atividades, principalmente nas áreas
cional. Além disso, os diagramas das diferentes formas de or- de identificação de necessidades e de avaliação. É necessário,
ganização do conteúdo são descritivos, e a forma escolhida também, que os profissionais tenham o domínio de todas as
deve combinar com a cultura organizacional e fornecer rápida competências envolvidas para a execução desse conjunto de
compreensão do papel exercido pela universidade corporativa tarefas, senão eles poderão concentrar o foco naquelas em que
(BARLEY, 2002). possuem maior domínio, negligenciando as áreas em que não
estejam adequadamente preparados. Esse modelo é adequado
5.3. Estrutura interna para as universidades corporativas que possuam profissionais
com domínio total do conjunto completo de competências, e
O último eixo trabalhado por Barley (2002) é o da estrutu- também para aquelas que contam com número reduzido de pro-
ra interna da universidade corporativa, ou seja, como ela pres- fissionais da área de treinamento.
ta serviços aos seus clientes ou executa outras tarefas que vão A versão da estrutura interna especializada é uma opção
além do desenho e da entrega de conteúdos. As estruturas in- mais viável para as universidades corporativas novas ou aque-
ternas precisam realçar tanto a estratégia da universidade corpo- las que consideram um desafio desenvolver certas habilidades
rativa quanto a orientação adotada para atingir a efetividade e competências básicas nos profissionais de treinamento. Nela,
organizacional. cada atividade representa uma área especializada dentro da
Existem duas maneiras de organizar as funções internas ne- universidade corporativa (departamento de implementação do
cessárias ao funcionamento de uma universidade corporativa. programa, departamento de alinhamento estratégico etc.). A
Na versão mais ampla, cada profissional de treinamento é res- vantagem dessa abordagem é que os profissionais de treina-
ponsável por todas as competências necessárias para lançar e mento têm a oportunidade de focar em áreas de competência
apoiar um novo conteúdo de área. A segunda versão, mais es- bem específica. Ela também evita a superposição de tarefas.
pecializada, requer que cada profissional se concentre em ape- Essa abordagem funciona bem em universidades corporativas
nas uma parte do processo. Como a organização do conteúdo com um quadro grande de pessoal especializado.
espelha a cultura organizacional, a escolha entre os dois mode- Barley (2002) finaliza sua análise declarando que estruturar
los de estrutura interna deve considerar a dinâmica da organi- uma universidade corporativa requer compreensão da cultura
zação. Para se determinar a estrutura interna é necessário com- organizacional. Cada organização é única, e uma universidade
preender as cinco funções principais e a filosofia requeridas corporativa deve responder a essa singularidade e ser capaz de
para o funcionamento de uma universidade corporativa. Essas adaptar-se e celebrar a diferenciação. Soluções de universida-
funções são: diagnóstico organizacional; alinhamento estraté- des corporativas que funcionam para uma organização podem
gico; desenvolvimento do currículo; implementação do pro- não funcionar para outra. Além disso, à medida que a organi-
grama; e avaliação do programa. zação vai adotando novas iniciativas e redefinindo-se, a uni-
O diagnóstico organizacional descreve as práticas enga- versidade corporativa deve acompanhar essas mudanças. Ela
jadas para a identificação das necessidades de aprendizagem, deve ser flexível o bastante para reajustar o seu foco ou adap-
da clientela-alvo e da agregação de valor que deverá afetar o tar-se às influencias culturais, de maneira a estar sempre ali-
desenvolvimento do conteúdo e toda a estratégia da universi- nhada com o valor e a estratégia organizacional.
dade. O alinhamento estratégico cuida para que todos os even-
tos e iniciativas dentro do guarda-chuva da universidade 6. CONCLUSÃO
corporativa estejam consistentes com o propósito maior do
programa, e contribuam para o alcance dos objetivos organi- Gordon (1995) assinala que para muitos o termo universi-
zacionais. O desenvolvimento do currículo cobre os proces- dade corporativa traz à mente o ambiente acadêmico; entre-
tanto, no cenário dos negócios norte-americanos, a palavra e difusão da informação e da aprendizagem. Por tratar-se de
universidade refere-se cada vez mais aos esforços de uma um momento recente na história das organizações, existem
empresa para organizar de forma coletiva a entrega de infor- poucos estudos e pesquisas relatando a dinâmica dessa trans-
mação e aprendizagem para todos os empregados. Na visão do formação. No caso particular das universidades corporativas,
autor, a universidade corporativa é, na realidade, a reedição de uma das alternativas desse novo modelo de T&D, ainda exis-
um antigo padrão: o reconhecimento por parte da organização tem lacunas sobre o que elas realmente representam, para que
do vínculo crítico entre educação e prosperidade econômica. servem e, principalmente, qual a melhor maneira de estruturá-
A análise feita por Souza (1999) sobre as práticas de trei- las de modo que possam agregar valor à organização.
namento e desenvolvimento de pessoal que vigoraram nas úl- No presente texto, pretendeu-se fazer uma reflexão sobre
timas décadas mostrou que, embora tenha sido alto o valor do essas questões, trazendo contribuições de autores que publica-
investimento gasto na capacitação e no desenvolvimento da ram mais recentemente na área. A posição assumida por Allen
força de trabalho, a maioria dos programas tradicionais de Trei- (2002) deixa claro que nem toda organização precisa desse
namento e Desenvolvimento (T&D) continua desvinculada das modelo de educação corporativa ou vai conseguir tirar vanta-
verdadeiras necessidades estratégicas e da solução dos proble- gens com sua implantação. É bastante evidente, também, a di-
mas que afligem as organizações. ferença entre uma área tradicional de treinamento e um mode-
Uma universidade corporativa propõe-se a resolver, entre lo de universidade corporativa. Esse é um alerta para as orga-
outros, este desafio: o de ligar a função treinamento aos objeti- nizações que estão apenas renomeando seus departamentos
vos e estratégias organizacionais. Muitas organizações estão de treinamento na esperança de estarem implantando um novo
vivenciando um processo de migração para um novo modelo modelo de educação corporativa. A contribuição dada por
de treinamento e desenvolvimento de pessoal mais adequado à Barley (2002) sobre como estruturar uma universidade corpo-
nova Era do Conhecimento, apoiando-se no uso das universi- rativa agrega novo valor à literatura da área, enriquecendo os
dades corporativas ou de outras alternativas para organização exemplos dados por Meister (1999).u
REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
ALLEN, M. What is a corporate university, and why should an The New Corporate University Review, v.3, n.9, nov./dez. 1995.
organization have one? In: ALLEN, Mark (Org.). The corporate
university handbook. New York: AMACOM — American MEISTER, J.C. Educação corporativa: a gestão do capital
Management Association, 2002. 278p. intelectual através das universidades corporativas. São Paulo:
Makron Books, 1999. 296p.
BARLEY, K. Corporate university structures that reflect
organizational cultures. In: ALLEN, Mark (Org.). The corporate
SOUZA, C. O fim da educação de executivos... tal como a
university handbook. New York: AMACOM — American
conhecemos hoje. In: ÉBOLI, M. (Org.). Educação para as
Management Association, 2002. 278p.
empresas do século XXI. São Paulo: Schmukler, 1999. 223p.
GORDON, E. A renaissance for learning in American business. Coletânea Universidades Corporativas.
ABSTRACT