DEDICATORIA

Dedico esta monografa para todas aquellas personas que son lderes de una
empresa las cuales todos sus conocimientos nos trasmitieron para ser unos
buenos profesionales y lderes de una empresa que dios los bendiga a todos los
lderes empresarios. Sin dejar de mencionar a nuestros padres puesto que son el
pilar que me impulsa a salir adelante con su cario y consejos.

INTRODUCCIN
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global;
donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser
cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y
1

capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar

de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos
que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como
toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de
uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca
alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego
conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para
beneficio personal y/o de nuestra organizacin.
Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin
entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto,
mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones
de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece
importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos
relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la
administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para
ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de
la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes
consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben
ejercer todas las funciones que corresponden
a
su papel a
fin de
combinar recursos
humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de
funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los
administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es
la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para
la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente
interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de
sus acciones.

RESUMEN
Un lder no es alguien cado del cielo sino mejor es alguien de pie, y alguien que mira de frente su
realidad y trata de responder a ella, con todo lo que es, tiene y consigue en un permanente ejercicio
de interaccin con el mundo, el cual est insertado en su medio, en su mundo familiar, de trabajo, etc.
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El lder, de entrada, no es un ser perfecto, sino que es un ser que lucha por ser cada da mejor,
equivocndose y corrigindose. Cada da aprende una leccin. Es alguien que siempre est en camino,
jams se define como ser acabado, sino como sujeto en permanente construccin.
Es un gua, comparte lo que tiene, puede y sabe, y a su vez un compaero de camino. Es alguien en
un grupo, y la diferencia frente al resto es que cohesiona y recuerda los objetivos ms grandes del grupo,
para que ste, en el recorrido del camino, no se pierda por lugares cortos y tal vez perjudiciales.
El lder es alguien digno de imitar y de seguir. Es capaz de convocar, ms por las actitudes, por el modo
de vivir y encarnar los valores que predica, que por los discursos que fabrica. Persuade a la gente no por
los detalles exteriores, sino por la calidad de espritu, por la fortaleza interior que lleva. Aspecto que
puede resumirse en el significado profundo que implica la expresin: personalidad integral.

DEFINICIN DE LIDERAZGO
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o
conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de
la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la
gua y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs
del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi
tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se
entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de
un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
o En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.
Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a
definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a
quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
o En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen depoder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.

o El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder
para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
o El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo
es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto
los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor.
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de
responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso
de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el
primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin.
Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor
parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea
un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las
habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar
el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa
que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de
lderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin
y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la
gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco
edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el
mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y
sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente
empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio
a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan
obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se
ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se
maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa,
aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el
siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha
necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan
saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y
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sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin
debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros
o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a
quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.

CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas:
a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.
b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales
(estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o
mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los
grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
e. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol
en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER

Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin y en
la estrategia de la organizacin.
-Poseer capacidad para formular estrategias.
-Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.
-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa.
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-Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del
"empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas
personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica.

SER LIDER
VENTAJAS

DESVENTAJAS

-Se
mantiene
excelentes relaciones
humanas con el grupo.
-Se est actualizando en los temas
de inters.
-Es la cabeza y responsable frente a
otros directrices
-Se
da
sentido
humano
a
la
administracin.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de
las personas.
-La persona lder construye el ser
persona.

-Se tiene demasiadas responsabilidades.

-Quita mucho tiempo personal.
-Ser responsable cuando un miembro
comete un error.
-No es fcil, se tiene que mantener
un aprendizaje continuo y rpido.
-Se pierde confianza de grupo, cuando el
lder tiene un fracaso en un proyecto.
-Se
est
a
la
zozobra
del ambiente externo, creando esteres y
preocupaciones.

FUNCIONES DEL LIDERAZGO

Las funciones del liderazgo dependen a que est orientado, tenemos por ejemplo:
El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfaccin de ellas y la cohesin del
grupo. El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los subordinados en el sentido
de hacerles saber lo que se espera de ellos.
La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a conseguir las metas
de la organizacin de acuerdo con su capacidad mxima. Al ser humano le ha interesado
la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia, tratando de investigar las caractersticas de los
lderes y de los no lderes, se han tomado en cuenta las caractersticas personales, pero actualmente se
le ha dado ms importancia al "comportamiento", habilidades y acciones apropiadas; utilizando 3 tipos de
habilidades:
Habilidad tcnica.- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o tcnica.

Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del
trabajo en grupo.
Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y
relaciones amplias como en los planes estratgicos a largo plazo.
Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones centrales: "funciones
relacionadas con tareas" o de resolucin de problemas y funciones sociales o de "mantenimiento del
grupo" las primeras pueden incluir solucin es indicativas y dar informacin y opiniones, las segundas
incluyen todo cuanto ayude al grupo a operar con mayor armona.
Estas funciones estn dadas dentro del contexto de una determinada situacin pero se coincide en que
las siguientes son las esenciales: planeacin, iniciacin, control, apoyo, informacin y evaluacin.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea
del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos
enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores.
El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de
liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin
y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los
estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el
lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.
- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder.
Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede
sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para
asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y
adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subaltenos con la
esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a
sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
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acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume
una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo
de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy
poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las
posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos
estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La
mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores
que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda
suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la
necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al
perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros
los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores
que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan
metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en
cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian.

DIFERENCIAS ENTRE GERENCIAR Y LIDERAR

DIFERENCIAS
GERENCIAR

LIDERAR

Existe
por
la
autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de
mando.

Inspira
miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.

Le
dice
a
uno:
Vaya!.
Maneja a las personas como fichas.

Llega
a
tiempo.
Asigna las tareas.

Existe por la buena voluntad.

Considera la autoridad un privilegio de
servicio.

Inspira
confianza.
Ensea cmo hacer las cosas.

Le
dice
a
uno:
Vayamos!.
No trata a las personas como cosas.

Llega
antes.
Da el ejemplo.

LIDERAZGO Y EL PODER
Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las acciones
de
otras
personas.
El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de equiparar poder
con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos
por los que se puede acumular legtimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder
el control por el afn de obtener ms poder. La necesidad de acotar estos riesgos, implica el desarrollo de
un liderazgo colectivo y un manejo tico.
Las biografas de los lderes que han trascendido, repetidamente han demostrado la parte importante que
juega
el
maestro
o
el
gua
poltico,
en
el
desarrollo
individual.
Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan inicialmente al talento que
perciben en la gente joven. Y ellos toman el riesgo emocional de trabajar cercanamente con sus pupilos.
El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el inters del maestro seguir siendo crucial para el
desarrollo de autnticos lderes.
Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, tambin han sido frecuentes
los anlisis de este fenmeno, buscando insistentemente una serie de caractersticas especiales, de
rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una
supuesta excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser lder en contextos polticos.
Una caracterstica del lder poltico, es una cierta habilidad para detectar las grietas o debilidades de
una estructura social, que le permitirn definir y encabezar movimientos de ruptura, reforma o revolucin.
Pocas veces las estructuras estn tan esclerotizadas como para no permitir mrgenes de maniobra.
Desde este punto de vista el lder poltico no es aquel personaje revestido de caractersticas mticas, casi
mgicas o anormales que puede crear de la nada a travs de su dominio o de su poder, estructuras ms
o menos a voluntad.
Tenemos, ms bien, que entender una imagen distinta: un lder que se mueve dentro de un grupo social,
que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se beneficia de sus posibilidades para mantenerlo.
Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el entorno y las destrezas
o habilidades de la persona concreta que desempea la funcin de liderazgo.
Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condicin de dirigente tiene que ver
ms con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento formal de designacin, en tanto que el liderazgo
se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume.

REEMPLAZANDO AUTORIDAD POR LIDERAZGO

La gerencia se ha movido durante muchos aos bajo las funciones de mando y control, esta situacin
est siendo cada vez ms revaluada en las empresas, dando paso a una mayor autonoma en todos los
niveles organizacionales y apostando al desarrollo de lderes en la bsqueda por mejorar el desempeo
corporativo.
En muchas empresas, las decisiones son tomadas por muy pocos, estos pocos se sientan en sus
"tronos" y deciden por los dems acerca del futuro, no slo de ellos mismo, sino de la compaa y de
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todas las personas que laboran en ella. Afortunadamente esta tendencia est desapareciendo
gradualmente ya que se ha evidenciado la necesidad de dar participacin a las personas de todos lo
niveles en las organizaciones.
El mando y la autoridad estn siendo reemplazados por los principios del liderazgo, entendindose el
liderazgo no como el otorgarle poder a un nico lder sino, ms bien, generando en cada uno de los
empleados lderes que compartan objetivos y trabajen juntos para alcanzarlos.
Hay ciertas cualidades y atributos que hacen de una persona un lder, las cualidades son caractersticas
de la personalidad que difcilmente son aprendidas en la escuela o en la universidad; los atributos son
capacidades que pueden ser aprendidas por quienes deseen ser lderes y en cierta medida son ms
necesarios que las cualidades.
"No hay que confundir nunca el conocimiento con la sabidura. El primero nos sirve para ganarnos la
vida;
la
sabidura
nos
ayuda
a
vivir".
"S. Carey"

Delegacin:
La delegacin es asignar autoridad
llevar
a
cabo
actividades
existiese la delegacin, una sola
que hacer todo. Toda organizacin
perfectamente
establecidas las
delegacin necesarias para poder
objetivos propuestos.

a una persona para

especficas. Si no
persona
tendra
que se precie tiene
condiciones
de
llevar adelante los

LA
REJILLA
ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoque ms reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla
administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base
en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan
inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para
la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio
para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de
liderazgo.

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DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Tal
como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa "como" se
interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo
"cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las
actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones
sobre polticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por las
personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso
personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin
de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas
condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar
de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro d las
metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los
que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del
lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para
stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de
servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua
organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes
de lnea.

Cmo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.

Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la
autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la jerarqua
organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura
1.). El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de la aceptacin y es
bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que
los lderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un
individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten
en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque
tienen respeto o admiracin por el individuo o porque ste representa valores importantes para ellos. De
acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la gua y apoyo que
puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le
otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder.

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Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.

Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad
desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinacin y control.
Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma de
decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere conjuntamente. La estructura de la
autoridad formal, mediante lderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan
con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde
el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste
cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o
cualquier otra actitud positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con
l.

EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS

El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le
presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuacin mostrare una
figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios.

RECOMENDACIONES
o Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio,
se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por que puede
hacer perder la objetividad al lder.
o El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados
mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino optimas.
o Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y conductual.
o El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas de
recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.
o Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido
resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencias de cada uno y la
flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y
evaluado.

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CONCLUSIN
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y
caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres.
A los lideres del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de
las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos
de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser
lideres exitoso y competitivo.
El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir
con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder
organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una
organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo
adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad,
aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede
hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender
de ello para experiencias futuras.

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BIBLIOGRAFA
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Sitios web consultados "liderazgo"

o www.cehlider.org Centro Humano de Liderazgo.
o www.conorg.com/pa/liderazgo.htm Liderazgo.
o www.members.tripod.es./cesjaimes Liderazgo.
o www.ctu.es/users/fetetoledo/respons-2.htm Responsabilidad.
o www.gestiopolis.com - www.monografias.com - www.unamosapuntes.com

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