Plan Formation Outil GRH Projets Strategiques

MEMOIRE
MASTERE EN MANAGEMENT
DES RESSOURCES HUMAINES
LE PLAN DE FORMATION
UN OUTIL DE LA GRH POUR
LACCOMPAGNEMENT DES
PROJETS STRATEGIQUES DE
LENTREPRISE
CAS DE LA SOCIETE DRAPOR
PREPARE PAR :
ABDELFATAH KARIM
ENCADRANT :
M. NOURDINE JBARA
2006 - 2007
AU NOM DE DIEU LE TOUT PUISSANT ET LE MISERICORDIEUX
Le Plan de formation, un outil de la GRH pour

laccompagnement des projets stratgiques de lentreprise Cas de DRAPOR
MEMOIRE
MASTERE EN MANAGEMENT
DES RESSOURCES HUMAINES
LE PLAN DE FORMATION
UN OUTIL DE LA GRH POUR
LACCOMPAGNEMENT DES
PROJETS STRATEGIQUES DE
LENTREPRISE
CAS DE LA SOCIETE DRAPOR
PREPARE PAR :
ABDELFATAH KARIM
ENCADRANT :
M. NOURDINE JBARA
2006 - 2007

A la mmoire de mon pre, de mon frre et de ma belle sur

A mes deux bien aimes, ma mre et mon pouse
A toute ma famille, mes proches et mes amis

Remerciements
Je prsente mes vifs remerciements M. Mohammed BACHIRI, Prsident du Directoire
de DRAPOR pour son soutien et son appui la ralisation de cette tude au sein de
lorganisation DRAPOR. Je lui serai toujours reconnaissant.
Mes remerciements vont aussi aux membres du Directoire et Responsables de Missions
de DRAPOR pour leur collaboration et leurs aides inestimables la comprhension et
lassimilation du mode de management et de fonctionnement de lorganisation
DRAPOR. Je remercie plus particulirement les responsables de la MRH MM.
GUERMOUNE, TAMIM et AZOUI, de leur concours fort prcieux pour la russite de
cette tude.
Tous mes vux de succs, de progrs, de prennit et de prosprit lorganisation
DRAPOR
Je prie mon Directeur de Recherche de trouver l, lexpression de ma haute
considration et mes remerciements pour son assistance, ses orientations et ses
conseils pertinents.
Mes remerciements sadressent aussi toute lquipe de direction du Mastre et leur
tte M. Le Directeur Gnral de lISCAE, Mme S. ALAOUI, Responsable du MRH/ISCAE
et les responsables de EAMS (Grenade Espagne), pour leur disposition et leur
contribution lenrichissement du cycle MRH et lamlioration de la qualit de vie des
participants tout au long du cycle. Je leur souhaite pleins de succs et de prosprit
dans leurs projets davenir.
Mes remerciements vont aussi ma femme qui sans sa prsence, son soutien et ses
encouragements je naurai russi mon projet de mastre.
Enfin, je remercie toute personne ayant contribu de prs ou de loin la ralisation et
laccomplissement de ce mmoire professionnel.

SOMMAIRE
INTRODUCTION
PROBLEMATIQUE
12
PARTIE I. REVUE DE LA LITTERATURE
20
I.1.
Conduite du changement stratgique en entreprise
20
I.2.
Notion de Comptence
27
I.3.
Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC)
32
I.4.
Bilan de comptences (BC)
36
I.5.
La Formation
38
I.6.
Ingnierie de formation
50
I.7.
Plan de formation
58
I.8.
Evaluation et mesure de l'efficacit de la formation
64
I.9.
Pilotage du projet de formation
68
PRESENTATION GENERALE DE DRAPOR
77
A.
Un mtier, un savoir faire et une culture dentreprise
77
B.
Organisation interne de DRAPOR
81
PARTIE II. METHODOLOGIE DE RECHERCHE
92
II.1.
Intrt de ltude
92
II.2.
Objet de ltude
93
II.3.
Approche mthodologique
95
II.4.
Les entretiens dexamen des besoins en formation
96
II.5.
Mthode danalyse
99
II.6.
Dmarche oprationnelle de lingnierie de formation
104
II.7.
Architecture du Plan de formation
108
II.8.
La population cible
109

PARTIE III. SYNTHESE DES RESULTATS DE LETUDE
112
III.1.
112
Droulement de ltude
III.2. Rsultats du diagnostic des Ressources Humaines
116
III.3. Politique RH et Stratgie de Dveloppement
126
III.4.
Synthse des besoins de comptences
127
III.5.
Rle de la formation
135
III.6.
Attentes par rapport la formation
135
III.7.
Besoins en formation
138
III.8.
Processus dlargissement
151
III.9. Consolidation du Plan de Formation
152
PARTIE IV. RECOMMANDATIONS PREALABLES A LA

FORMATION
166
IV.1. Recommandations dordre gnral
166
IV.2. Recommandations lies lassurance qualit du plan de formation
168
CONCLUSION
175
Liste des schmas, graphiques et tableaux
180
Liste des abrviations utilises
181
ANNEXES
183
BIBLIOGRAPHIE
221

INTRODUCTION
ET
PROBLEMATIQUE

INTRODUCTION :
Les organisations voluent, de nos jours, dans un environnement en
perptuelle mutation. Au mme titre que tout organisme vivant, l'entreprise subit
des pressions environnementales auxquelles elle doit rpondre pour survivre.
L'volution de l'environnement rend alors le changement ncessaire
l'adaptation. Parmi les pressions les plus courantes qui poussent les
organisations changer, on note les dfis fondamentaux : l'accroissement des
connaissances, les progrs techniques, l'volution des systmes de valeurs,
l'internationalisation de la concurrence.
Lintensification de la concurrence a t accentue les dernires annes par
louverture des marchs et son internationalisation. Pour conserver une
productivit comptitive dans un contexte o les innovations technologiques et
commerciales franchissent sans dlais toute frontire, la rigueur devient
indispensable. Lentreprise doit liminer les facteurs de surcots et de
gaspillages. Le renchrissement des investissements impose une marge
dautofinancement accrue et donc la mobilisation de tout le potentiel des
hommes : leur rigueur, leur imagination, leur motivation, leur autonomie, leur
responsabilit et leur capacit dvoluer.
La combinaison de ces facteurs oblige lentreprise sappuyer sur de nouvelles
logiques et pratiques GRH. Elle doit pouvoir ragir aux changements externes
auxquels elle est confronte par des changements internes, afin de pouvoir
maintenir sa place sur le march. Cela exige alors de lentreprise de dvelopper
en ses hommes et femmes, les comptences et capacits qui lui permettront de
faire face l'instabilit de l'environnement.
Dans ce contexte, lentreprise, vue de lintrieur, est un systme de plus en plus
complexe tant dans sa structure que dans ses processus de dcisions. Les
principes de pilotage sinscrivent dans une logique damlioration permanente,
qui fait merger limportance des indicateurs de performance en tant quoutils
daide la dcision.
Aujourdhui la performance nest plus seulement monocritre, soit synonyme de
productivit, mais elle se dcline davantage en terme de qualit, de dlai

mais aussi et surtout au niveau RH en terme de gestion des comptences, de

formation, de motivation,
Lentreprise est de plus en plus tourne vers ses ressources humaines comme
source dlvation des indicateurs de performance. En effet, la performance est
aujourdhui au cur des discours GRH et lentreprise sera autant plus
performante quelle admettra un pilotage par les processus et les comptences,
facteurs cls de son amlioration.
Laspect multicritre de la performance implique une dpendance et une
diversification des objectifs et les exigences de ractivit doivent se situer
tous les niveaux dcisionnels.
Quelque soit le type dorganisation et les objectifs que lentreprise sest dfinis,
la performance globale de lentreprise rsulte de diffrents facteurs :
-
Choix dune bonne stratgie appel Performance Stratgique et qui
renseigne sur la pertinence de la stratgie choisie

-
Qualit de lorganisation appele Performance Organisationnelle et qui

implique pertinence et efficacit
Capacit des hommes mettre en uvre cette stratgie et faire

fonctionner cette organisation appele Performance Humaine et qui
implique efficacit des rsultats et efficience
Des 3 Performances dfinies, la plus importante est la Performance Humaine.

Lefficacit et lefficience humaines elles seules conditionnent de manire
forte les deux autres performances stratgique et organisationnelle.
Il existe autant de donnes et de raisons qui ont conduit lentreprise prendre
conscience de limportance du facteur humain dans le contexte de comptitivit
actuelle. En effet, qui mieux que les hommes et les femmes au contact de la
ralit professionnelle et de ses problmes peuvent apporter la ractivit
ncessaire pour rpondre lvolution de lenvironnement et permettre ainsi
lentreprise de rester performante ?
Mais, il ne faut pas oublier que pour grer une performance humaine, il faut
envisager la comprendre et la faire voluer. Dsormais, il ne suffit plus de

10
contrler la performance humaine, mais il faut la dfinir, la mesurer, la piloter et

lamliorer de faon ractive.
Aujourdhui, pour rpondre ses proccupations, lentreprise a adopt un
arsenal considrable doutils et dinstruments techniques et scientifiques en lien
avec le domaine rcemment introduit dans la pratique GRH quest la gestion
prvisionnelle des emplois et comptences dont :
1. Les rfrentiels des emplois et comptences
2. Les bilans des comptences
3. Les systmes dapprciation
4. Le plan de formation
5. Le management par les processus qualit
6. etc
Dautre part, la mise en oeuvre de stratgies exige que les salaris aient les
guides et les supports ncessaires pour accomplir les plans d'actions et les
objectifs de performance tablis.
CAS DE LA SOCIETE DRAPOR :

Au Maroc, DRAPOR est une socit publique a qui a pour objet social le
dragage des ports, la production et la commercialisation de sable, le dvasage,
le nettoyage des plans d'eau, ainsi que toutes les prestations portuaires et
travaux hydrauliques. Elle compte un effectif denviron 260 salaris et a ralis
en 2005 un chiffre d'affaires de 136 millions de DH.
Dans ce domaine, o innovation, diversification et comptences techniques

sont de rigueur, les ressources humaines constituent une composante
essentielle de la stratgie de dveloppement de DRAPOR. En effet, la direction
est consciente que la recherche de lefficacit individuelle et collective, au
moindre cot, conduit investir dans le dveloppement des comptences
a
Au moment de la ralisation de ltude, le processus de privatisation de DRAPOR tait

en cours de ralisation.
10

11
humaines.
Durant les dernires annes, parmi les proccupations majeures du
management en matire de GRH, la formation, sous ses diffrents aspects,
reprsente un outil indispensable, pour lentreprise, non seulement pour
optimiser ses ressources et accompagner son dveloppement, mais aussi pour
maintenir sa position de leadership et son niveau de professionnalisme dans un
secteur de plus en plus vaste et diversifi et dont les approches de comptitivit
avancent pas de gant sans limites ni frontires.
Actuellement, DRAPOR dispose d'une grande expertise en matire de
bathymtrie, de sondage, ainsi que de toutes les activits antrieures et
postrieures au dragage. Ceci pourra crer une synergie efficiente afin de
contrler toute la chane de la technologie se rapportant au dragage, renforcer
son march et s'ouvrir sur d'autres opportunits de dveloppement et de
croissance sur les plans rgional et international.
A travers les projections de dveloppement lhorizon 2010, on constate que
DRAPOR a atteint une maturit professionnelle au niveau de la rgion de
lAfrique lincitant se propulser dtendre son champ d'activits, limit
actuellement la Mauritanie et au Sngal d'autres pays de la Cte Ouest
Africaine. L'opportunit de dveloppement des marchs africains pourra
s'tendre de mme aux marchs privs et socits ptrolires.
La dcision du gouvernement de privatiser DRAPOR et la transfrer un
professionnel priv, est perue comme tant une possibilit de consolider ses
performances techniques et sa viabilit financire long terme. Louverture aux
marchs linternational demeure le meilleur garant de la prennit et du
dveloppement de la socit dans un environnement de plus en plus
concurrentiel et ouvert.
Quant aux prvisions long terme, le management de la socit table sur un
taux de croissance annuel moyen durant toute la priode 2006-2010, que
couvre son business plan, deux chiffres, compris entre 10 et 12%.
11

12
En outre, DRAPOR a t certifie au management de la qualit, de la gestion et

de la scurit (ISO 9001 v. 2000), de mme qu'elle a obtenu trois prix
notamment les Prix de l'innovation en mai 2004, de l'entreprise citoyenne et le
Prix national de la qualit la mme anne.
PROBLEMATIQUE :
En 2006, porte par sa dynamique de dveloppement et en prvision du
processus de sa privatisation amorce en 2005, DRAPOR a procd la
rvision de son plan de dveloppement stratgique lhorizon de 2010.
Le plan ainsi rvis, prsente une vision stratgique ayant pour principe
fondamental de faire de DRAPOR une entreprise plus forte, solidaire,
attrayante, comptitive, viable et reconnue internationalement pour son
professionnalisme, son dynamisme et pour la qualit de ses services.
Larchitecture du plan de dveloppement 2010 est base sur un vaste
programme de restructuration de la socit dont les principales composantes
sont :
-
Llargissement du mtier central par lintroduction part entire du ple

Production du Sable
Le Projet de renforcement du ple Innovation par la cration dun

Centre dEtude et R&D
Lmergence dun programme de Dveloppement Durable
DRAPOR prvoit une augmentation des volumes de dragage. Compte tenu que
la socit a mis en place une politique de matrise des charges, elle prvoit des
rsultats d'exploitation, ainsi que des rsultats nets en augmentation dun
exercice lautre durant la priode 2006-2010.
Enfin un vaste programme dinvestissement technologique et industriel a t
arrt et chelonn progressivement.
Pour accompagner la ralisation du programme de restructuration et garantir sa
russite, des mesures stratgiques et oprationnelles seront entreprises
progressivement, notamment :
12

13
Le renforcement du positionnement de la fonction Marketing et

Commerce en prvision du projet RIMAL pour la production et la
commercialisation du sable marin ;
La rorganisation des structures selon lapproche par les processus ;
le renforcement des comptences et qualifications professionnelles du

personnel ;
La rvision du statut particulier du personnel ;
La certification sociale SA 8000.
En 2005, afin daccompagner les changements et prparer les collaborateurs

prendre en charge les missions qui leur seront confies, le management de
DRAPOR avait entam la ralisation dune valuation de son potentiel humain
par le biais dune opration pilote bilan de comptences. La ralisation du
bilan de comptences devrait dboucher sur llaboration de plan de formation
visant pallier aux carences, qui seraient constates, par des formations
adquates aux besoins.
Lopration pilote avait un caractre volontaire et a concern les salaris
potentiel distinctif dans leurs mtiers, occupant des postes cls et ayant
spontanment formul leur demande de participation.
Les rsultats du bilan de comptences, travers lvaluation du groupe pilote
des bnficiaires (environ 80 personnes), rvlent des disparits, plus ou moins
importantes, entre les comptences requises et les comptences acquises,
techniques et managriales, par mtier. Des carts qui renseignent sur
linvestissement induit pour la mise niveau des ressources humaines. La
synthse par corps mtiers se prsente comme suit :
Dans le mtier central Dragage et Prestations Portuaires, en gnral

DRAPOR dispose des qualifications et comptences techniques
requises pour assurer les fonctions cibles. Ceci est d aux efforts
supports depuis toujours par la direction pour maintenir jour le niveau
de matrise du mtier dragage par ses ressources humaines ; cette
rgularit de la mise niveau doit tre maintenue et reconduite, danne
13

14
en anne, par des formations de maintenance des comptences et

qualifications.
Le mtier Production du Sable par contre est rcemment restructur

au sein de DRAPOR, et les besoins en comptences techniques et
qualifications sont importants et non disponibles en interne, du moins
ladaptation ou la reconversion des profils proches en interne ncessitent
une tude approfondie et un cadrage parfait des actions entreprendre
avec les besoins rels du mtier ;
De mme pour les mtiers supports la production du sable : le

Marketing et le Commercial. Ces mtiers sont rigs en un ple mtier
stratgique part entire et DRAPOR ne disposent pas en interne, de
suffisamment de ressources et comptences techniques et managriales
dans ce domaine.
Les mtiers de support fonctionnel (Administration - Comptabilit /

Finance - GRH - Contrle Qualit et Audit), sont marqus gnralement
par des dficits de comptences managriales relativement importantes
vu les dfis futurs et les challenges quengendrera le plan de
dveloppement stratgique de la socit, notamment, la conjugaison des
nouvelles approches du management de la performance par les
objectifs, par les processus et par les projets ;
Dautres besoins sont gnraliss tous le corps des mtiers centraux

de DRAPOR et sont recenss comme prioritaires vu les exigences
pratiques et oprationnelles actuelles et futures. Il sagit :
-
des normes de sret et de scurit maritimes, qui

reprsentent une exigence requise et indispensable aux mtiers
de navigation et aux activits bord des units de production
de DRAPOR.
des besoins lis la matrise des normes internationales HSE

dhygine,
Enfin, des besoins lis la matrise de linformatique comme outil de

travail sur les plans techniques/spcifiques et bureautiques,
14

15
Face cette situation, lattente de la direction de DRAPOR serait darriver

satisfaire les besoins en comptences et qualifications de manire pertinente,
optimale
et
rationnelle.
Consciente
de
lenvergure
de
son
plan
de
dveloppement et de limportance des moyens mobiliser, la direction a

qualifi le traitement de cette question de prioritaire et stratgique.
Lexercice semble complexe et la question est multidimensionnelle. Il sagit dun
cas au cur de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences
(GPEC), dont le traitement reviendrait rpondre aux questions suivantes :
-
Quels sont les axes dintervention de la politique GRH sur lesquels on

pourra agir pour rpondre aux besoins actuels et futurs en comptences
et qualifications selon les attentes de la direction ?
Quels moyens doit-on mobiliser pour laccompagnement de cette

politique GRH ?
Le schma synoptique suivant illustre la situation dans laquelle le management

des RH voluera DRAPOR:
Stratgie de
de
Stratgie
Dveloppement
Dveloppement
Besoins actuels
Ressources
disponibles
Mtiers
(Activits/comptences)
Simulation
dvolution
GRH
Facteurs
dvolution
Ecarts
Ressources
futures
PolitiqueGRH
GRH?
?
Politique
Besoins futurs
Recrutement
Formation
Mobilit
Schma : Politique RH et Stratgie de Dveloppement
15

16
Concrtement, lexercice rsidera dans la dfinition dune dmarche pratique

permettant la dclinaison des rsultats du bilan des comptences en un projet
de mesures daccompagnement la mise niveau globale des ressources
humaines et ce, pour pallier aux insuffisances constates, selon les standards
dicts par le plan 2010 et en prvision des exigences futures des acqureurs.
Vu le caractre distinctif de son expertise et la raret des qualifications y
affrentes b, les comptences ncessaires la ralisation du plan de
dveloppement vont tre difies selon trois principaux scnarii :
la formation moyennant des actions de perfectionnement ou de
reconversion du personnel en fonction des besoins en comptences et
qualifications et des moyens dont dispose la direction ;
la mobilit interne moyennant un plan de redploiement et de
raffectation du personnel selon les besoins en postes / profils
le recrutement pour les mtiers mergents dans le cadre du plan de
dveloppement et dont DRAPOR ne dispose pas de potentialits en
interne aprs formation adaptation cible dans les mtiers centraux
(opration qui require du temps et un investissement relativement lourd).
Pour difier notre rflexion sur le sujet, on essayera de contribuer la
proposition de solution la problmatique en limitant notre champ
dinvestigation au levier formation, dont les rsultats seront forts probants, et
sur lequel on pourra agir pour satisfaire les besoins en comptences identifis.
Partant de cette plateforme, il devient clair que laboutissement des besoins en
comptences en un plan de formation pluridisciplinaire constituera donc une
composante essentielle de la rponse globale daccompagnement du plan
stratgique 2010 de la socit.
La problmatique est rsume en la dfinition et la mise en uvre du
b
Les seuls Instituts et coles du Maroc offrant des formations dans le domaine des
mtiers de la mer (ISEM IST PM IT PM et CQP PM notamment Casablanca Agadir Safi Tantan) forment dans les spcialits de la marine marchande et de la
pche maritime, ncessitant des formations complmentaires pour les mtiers de
Dragage et de production de Sable.
16

17
processus dlaboration dun plan de formation selon une dmarche ingnierie

base sur les rsultats dun bilan de comptences.
Principalement, on traitera la problmatique travers les interrogations

suivantes :
a. Quelle dmarche pratique permettrait la dclinaison des besoins de
comptences en objectifs de formation ?
b. Quelle est alors ltendue de la dclinaison en terme de domaines de
comptences et domaines de formation ?
Secondairement, on portera notre intrt vers les aspects suivants :
c. Quelle chelle de priorits doit-on dfinir chaque action retenue ?
d. Quel est le budget de formation que devrait engager DRAPOR, dans ce
cadre ?
e. Quelles sont les conditions importantes et pralables la russite des
actions qui seront programmes dans cette perspective ?
Avant daborder la rflexion, il est utile de mettre le point sur la terminologie et

les notions dont il sera question au cours de cette tude. Nous effectuerons une
revue des concepts de base et un inventaire des contenus de la littrature
autour des concepts qui seront dvelopps et voqus dans ce travail.
Nous apporterons donc quelques prcisions thmatiques sur les aspects
suivants :
1. Conduite du changement stratgique en entreprise : March

international - Concurrence et comptitivit Comptence / Changement
/ formation et lorganisation
2. Notion de Comptence : Notion, Dfinitions et composantes

3. Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC) :
Finalits Processus mthodologique La GPEC et la formation Outils
de la GPEC (REC)
4. Bilan de comptences (BC) : Finalit et utilit Approche

mthodologique Limites
17

18
5. La Formation : Statut et finalit de la en entreprise Politique et

systme de formation Objectifs de formation Formes et typologie de
laction de formation les acteurs et intervenants en formation Besoins
en formation objectifs contenus actions et types de formation
oprateurs et intervenants internes et externes
6. LIngnierie de formation : Dfinition Processus dingnierie

Mthodes danalyse des besoins en formation Besoins et objectifs de
formation Mise en priorit des besoins
7. Le Plan de formation : Dfinitions Mthode et outils dlaborationcontenu
8. Evaluation et mesure de lefficacit de la formation : dfinition de

lvaluation formes et types dvaluation outils
9. Pilotage du projet de formation : Mise en assurance qualit du

systme de formation Tableau de Bord
18

19
PARTIE I
REVUE DE LA LITTERATURE
19

I.
20
REVUE DE LA LITTERATURE :
I.1.
Conduite du changement stratgique en entreprise :
Actuellement, les organisations sont dans l'obligation de sadapter un

environnement trs fluctuant caractris par la mondialisation de lconomie,
par une concurrence de plus en plus vive en matire de nouvelles capacits
productives, de comptences distinctives et par la complexification des
connaissances et des technologies matriser.
Les dbats sur la concurrence se prsentent aujourdhui dans un contexte
spatial et organisationnel marqu par lmergence dun march de dimension
globale qui affecte les comportements et les stratgies des entreprises orients
de plus en plus dans une perspective de comptitivit lchelle mondiale.
I.1.1
La comptitivit :
La comptitivit de lentreprise est dabord un concept devant exprimer les

performances long terme, c'est--dire essentiellement sa croissance. La
comptitivit de lentreprise peut relier alors ses produits, ses prix, son
positionnement. On revient alors au triptyque prix / qualit / cot.
En termes relatifs, on peut dfinir la comptitivit dune entreprise comme sa
capacit de raliser des performances suprieures la moyenne. A plus court
terme, la comptitivit va sentendre souvent comme une lutte pour les parts de
march, lentreprise comptitive sera alors celle qui obtient de bons rsultats
pour un couple de variables croissance / part de march 1.
Au-del des ratios ex post, pourquoi des entreprises arrivent-elles dpasser
les performances moyennes dun ensemble dentreprises de rfrence, et
maintenir ces sur performances ?
La
recherche
des
dterminants
de
la
comptitivit
devient
alors
multidimensionnelle. Elle reprendra les problmes de prix, de qualit, mais

aussi de design, de marketing, de management. Et au-del de ces indicateurs,
le concept de comptitivit doit tre mis en perspective avec celui de la
20

21
capacit de lentreprise : les ressources disponibles ou potentielles, dordre

matriel, technologique, financier et surtout humain.
I.1.2
Quest - ce que le changement ? :
Le changement en entreprise est souvent enclench pour faire face un

danger immdiat ou moyen et long termes, interne : baisse des
performances, dcalage entre les rsultats et les objectifs, mais, il peut aussi
survenir lors de lapparition de nouvelles perspectives : nouveaux marchs,
nouveau rythme, ou contraintes environnementales. Lentreprise opre un
changement pour sadapter, pour amliorer son fonctionnement et sa rponse
aux exigences externes ou internes.
Le changement est donc une ncessit face aux volutions de lenvironnement
conomique, technologique, socioculturel, lgal. En fonction de ces volutions,
lentreprise va devoir adapter sa stratgie. Soit elle se place dans une stratgie
de dveloppement, de repositionnement, de retournement ou de profit.
I.1.2.1
Typologie de changement :
Selon John NAISBITT 2, qui sest intress dans ses tudes aux indicateurs des
grands courants qui affectent les individus et les organisations, les types de
changements oprs, durant les 15 dernires annes, dans les courants les
plus significatifs se rsument essentiellement en :
-
passage
dune
situation
la
technologie
de
pointe
tait
impressionnante par sa complexit une utilisation de cette technologie

de manire plus personnalise.
-
passage dune conomie principalement nationale une conomie

mondiale plus interdpendante.
passage de prvisions managriales orientes vers le court terme des

prvisions long terme.
passage de la centralisation des structures une plus grande

dcentralisation.
21

22
passage dune conception o domine la hirarchie organisationnelle

une conception o dominent les rseaux de travail (partage des ides
des ressources et de linformation).
On pourra illustrer la modlisation du changement comme suit :
Stratgie
Stratgie
Structure
Structure
Mtiers
Mtiers
Technologie
Technologie
Personnel
Personnel
Schma : Modlisation systmique du changement
De tous ces modles se dgagent deux typologies de changement :

Lactualisation :
Dans ce cas, on ne change pas la logique de lorganisation mais certains
aspects sont modifis. Il est alors ncessaire de mettre jour les comptences
techniques voire dvelopper des nouvelles.
La transformation :
De nouvelles comptences techniques sont acqurir, mais il y a galement
une transformation des rles. On demande aux personnels de changer de
culture, de vision et dacqurir un autre mode de raisonnement.
I.1.3
Analyse du changement :
Pour mener bien une action de changement, les dirigeants et les managers
22

23
ont besoin dune bonne visibilit. Le changement doit se faire de manire

finalise avec des objectifs prcis, des moyens daccompagnement et de mise
en uvre arrts et une planification prdfinie. Lensemble de ses lments
doit tre fait sur la base dun diagnostic aussi complet que crdible, appuy sur
un travail collectif associant le personnel de lorganisation. Ce travail commence
par une comprhension des facteurs qui contribuent faire pression sur
lorganisation pour quelle se transforme.
Le schma ci-dessous rsume les sources importantes de cette pression en
faveur du changement 3 :
Changement de
technologie
Modification de la
nature de la main
doeuvre
Pressions en
faveur du
Explosion des
connaissances
changement
Qualit de vie au
travail
Obsolescence rapide
des produits
Schma : Sources des pressions induisant le changement de lorganisation
I.1.3.1
Impacts du changement :
Le changement gnre de la rsistance de la part des organisations et des

personnels :
La rsistance du personnel au changement :

Si le changement est invitable, le phnomne de rsistance au changement
ne l'est pas moins. En effet, les tres humains recherchent, en gnral, la
23

24
stabilit et la prvisibilit , et tout processus de changement entrane souvent

une raction de dfense du systme visant maintenir l'tat antrieur.
Les principales raisons psychologiques qui amnent les individus rsister au
changement sont la peur de l'inconnu, la crainte de perdre ce que l'on possde,
la remise en cause des comptences, la perte de repre, la modifications des
relations professionnelles : la prfrence gnrale pour la stabilit 4.
La rsistance de lorganisation au changement :
Il est dans la nature des organisations de rsister au changement. Les
organisations sont souvent plus efficaces lorsquelles accomplissent des tches
routinires, et en situation de changement elles ont tendance se comporter
plus mdiocrement, du moins au dbut quand il sagit dexcuter quelque chose
pour la premire fois 5.
De plus, le changement remet souvent en cause une situation tablie et
accepte depuis de longue date : avantages acquis limites de certains
territoires prrogatives en matire de prise de dcision. Ainsi, les
organisations dveloppent des dfenses solides contre le changement pour
prserver leur propre fonctionnement oprationnel et leur efficacit.
I.1.3.2
Facteurs de russite du changement :
Afin dintroduire un changement, un manager doit agir pour modifier lquilibre

existant des forces agissant soit contre le changement (la rsistance) soit en
faveur du changement. Et les principaux facteurs de russite du changement
seront :
-
faire participer le maximum de personnes lidentification des

problmes ;
rendre les objectifs du changement clairs et transparents ;
introduire des objectifs conomiques et sociaux parmi les objectifs du

changement (il est indispensable de connatre quelle sera la contre
partie de limplication dans le changement) ;
impliquer la hirarchie oprationnelle dans la conduite du changement ;
augmenter la force des pressions vers le changement ;
24

25
transformer les forces de rsistance en une pression favorable au

changement. Sinon, les rduire ou les supprimer ;
grer rapidement et efficacement les conflits sils apparaissent ;
saisir les occasions de changement au quotidien pour que cela soit

visible pour lensemble du personnel.
I.1.4
La comptence et le changement :
Dans tout changement de stratgie se posera la question de lvolution des

comptences du personnel ou du changement des mtiers. La comptence
individuelle et collective devient alors pour les managers, et pour les
organisations, une condition de survie.
Pour mener bien le changement, il est indispensable de prendre en compte le
niveau de qualifications des personnels, leur degr de motivation, lintrt quils
ont au travail et aux tches effectuer.
F. HERZBERG a distingu entre les facteurs extrinsques (la rmunration, les
conditions de travail, la relation de travail...) et les facteurs intrinsques (la
satisfaction ou linsatisfaction qui vont jouer sur la motivation de la personne)
qui entrent en jeu dans le travail 6.
Le changement est loccasion de rflchir sur le sens et la cohrence qua le
travail pour le personnel, sur lautonomie accorde sur le poste, du degr de
responsabilit de chacun, sur le dveloppement des relations professionnelles
ou lapprentissage. Cela peut tre rflchit globalement en partant de la notion
de comptence.
I.1.4.1
Comment utiliser la comptence pour le

changement ? :
La comptence a une place importante dans le changement. En dfinissant la

comptence, les volutions seront alors mieux perues, comprises et partages
par tous les acteurs. Elle permet la valorisation de chaque groupe professionnel
en interne et en externe de lentreprise. Limplication de chacun permet alors de
25

26
dsamorcer plus facilement les conflits, permet une meilleure comprhension

des contraintes des acteurs, une rpartition et une clarification des rles et des
pouvoirs.
La rflexion sur la comptence dans lentreprise est un des moyens
daccompagner en douceur le changement, tout en permettant la
comprhension de la ncessit de changer.
I.1.4.2
Lorganisation qualifiante ou formatrice :
Puisque lenjeu de la comptence est la ralisation du projet de lentreprise au

travers de sa stratgie, le dveloppement de la comptence est la priorit des
politiques de ressources humaines.
Lentreprise sefforce de lajuster et de la fortifier pour rpondre lvolution du
march, aux consquences de linnovation technique sur le travail et aux
volutions culturelles.
La comptence tant linterface de la personne et de lorganisation, son
dveloppement passe par les effets formateurs possibles de lorganisation sur
les personnes. Mais, lorganisation formatrice ne signifie pas que lagent
apprend grce aux interventions pdagogiques du manager. Dans ce cas, il
sagit seulement de formation dispense sur le site de travail. Elle signifie que
lorganisation peut tre formatrice par elle-mme, du seul fait de sa seule
interaction avec le salari.
Le dveloppement de la comptence passe donc par laction sur la personne
(la formation) et laction sur lorganisation.
I.1.4.3
La formation et lorganisation formatrice :
Lorganisation formatrice est le complment de la formation organise. Si la

formation dispense les savoirs, lorganisation confronte lindividu avec
lexprience. Dune telle confrontation nat la comptence.
La formation dispense les savoirs ncessaires laction, lorganisation ralise
leur transfert sur le terrain. Il ne sagit donc pas de deux processus parallles,
mais de deux moments complmentaires dun mme processus : le savoir
26

27
acquis se confronte lexprience et gnre le savoir pratique, que

lorganisation valide dans le temps en produisant la comptence.
I.2.
Notion de Comptence :
La notion de comptence est apparue dans les annes 1980. A cette poque,
lenvironnement conomique tait en mouvement et tait considr, par
lentreprise, comme de plus en plus difficile et instable.
Lintroduction des nouvelles techniques de production, dinformation et de
communication accentue cette ncessit constante dvolution pour rester
performant. Les changements apparaissent dans la nature mme du travail.
Paralllement, il est demand aux personnels dtre polyvalents, plus
disponibles pour accrotre la flexibilit de lentreprise et garantir sa survie.
Ces changements ont impliqu de plus en plus fortement les Responsables des
Ressources Humaines dans laspect stratgique des dcisions. On leur
demande de recruter des personnes comptentes, de faire voluer les
personnels dj prsents dans lentreprise, de dtecter les potentiels
individuels, ou dassurer les reconversions. La GRH doit galement favoriser
limplication, renforcer la motivation, par la formation ou le changement
dorganisation.
Il est donc clair que la comptence est fortement lie lanticipation et la
gestion du changement. Do la ncessit de mettre en place des outils
permettant ladquation entre lvolution des organisations, des individus et des
mtiers. Toute action permettant daccrotre les comptences est considre
donc comme un moyen de dveloppement conjoint des entreprises et des
personnes. Les comptences sexercent et se dveloppent au coeur de laction
quotidienne quest le travail, le travail de chacun dans une quipe constitue et
guide par le management.
27

28
Dfinir la comptence a fait lobjet de nombreux ouvrages et dbats. On ne peut

prsenter toutes les dfinitions mais on se concentrera sur celles qui
permettront de bien comprendre larticulation qui se fera entre les tapes du
processus de dclinaison des besoins de comptences en objectifs et actions
de formation.
I.2.1
La comptence selon les spcialistes :
R. BOYATSIS, spcialiste de la thorie des organisations, propose une

dfinition, en termes de contenu : La comptence est une caractristique
sous-jacente dune personne qui a une relation de cause effet avec la
performance moyenne ou suprieure dans une fonction 7.
LErgonome, M. MONMOLLIN, revient sur la structure de la comptence en
savoirs, savoir-faire et sa mise en uvre la comptence est un ensemble
stabilis de savoirs et de savoir faire, de conduites types, de procdures
standards, de types de raisonnement que l'on peut mettre en oeuvre sans
apprentissage nouveau et qui sdimentent et structurent les acquis de l'histoire
professionnelle 8.
Le Sociologue P. ZARIFIAN, met laccent sur la notion de comptence en tant
que processus dactions et dinitiatives enclenches par lindividu en situation
professionnelle. Selon lui la comptence est la prise dinitiative et de
responsabilit de lindividu sur des situations professionnelles auxquelles il est
confront (ou il sera confront) 9.
I.2.2
La comptence selon les Experts du dveloppement

de la comptence et de la formation :
G. LE BOTERF propose, quant lui, une dfinition structure en plusieurs

composantes: La comptence est la mobilisation ou l'activation de plusieurs
savoirs, dans une situation et un contexte donns 10. Il distingue plusieurs
types de savoirs et de savoir-faire :
savoirs thoriques (savoir comprendre, savoir interprter),
savoirs procduraux (savoir comment procder),
28

29
savoir-faire procduraux (savoir procder, savoir oprer),
savoir-faire exprientiels (savoir y faire, savoir se conduire),
savoir-faire cognitifs (savoir traiter de l'information, savoir

raisonner, savoir nommer ce que l'on fait, savoir apprendre),
savoir-faire sociaux (savoir se comporter, savoir se conduire).
Sandra BELIER, Spcialiste des sciences et des techniques de la formation,

coordonn par Philippe CARRE et Pierre CASPAR, propose cette dfinition de
la comptence : La comptence permet d'agir et/ou de rsoudre des
problmes professionnels de manire satisfaisante dans un contexte particulier,
en mobilisant diverses capacits de manire intgre 11.
Elle propose cinq manires d'aborder les comptences :
approche par les savoirs.
approche par les savoir-faire.
approche par les comportements et le savoir-tre.
approche par les savoirs, savoir-faire et savoir-tre.
approche par les comptences cognitives.
Quelles dfinitions peut-on alors donner aux diffrentes composantes de la

comptence ? :
Savoir :
Selon AFNOR 12, le savoir est un ensemble des connaissances thoriques et
pratiques. Il sagit de lensemble des combinaisons thoriques, gnralement
acquises par lducation formelle (enseignement, formation).
On distingue trois types de savoirs :
-
savoir gnral : il est relatif un grand domaine de connaissances. Il sert

comprendre et assimiler un phnomne.
savoir spcifique : il concerne un champ professionnel ou un domaine

dactivits prcis.
savoir socio-professionnel : il est li au contexte du travail et concerne

gnralement
des
normes,
codes,
procdures
appliques
dans
29

30
lenvironnement professionnel. Il concerne plus globalement la culture de

lentreprise ou celle du mtier.
Savoir-faire :
Il est issu de lexprience et concerne la mise en uvre dun savoir pratique
matris dans une ralisation spcifique. On distingue gnralement :
-
le savoir-faire technique : il est relatif une technicit. Il permet

concrtement dagir et de produire dans une situation donne.
les savoir-faire comportementaux ou relationnels : ils sont relatifs aux

relations avec autrui. Ils permettent de cooprer efficacement dans une
situation donne. Selon G. LE BOTERF, ils dsignent les capacits utiles
pour savoir se comporter ou se conduire dans un contexte professionnel
particulier. Ces savoir-faire, dcrits en termes "tre capable de", sont les
acquis non seulement d'un parcours professionnel, mais d'une
biographie : ducation familiale, vie associative, pratique d'un sport ou
d'une activit culturelle, formation continue, exprience professionnelle,
activits scolaires et parascolaires, voyages,... 13
Savoir tre / savoir agir / Qualits personnelles:

Selon AFNOR, le terme savoir tre est communment employ pour dfinir un
savoir-faire relationnel, c'est--dire, des comportements favorables et attitudes
attendus dans une situation donne (analyser un conflit sans tension
motionnelle propre, tre laise loccasion de la transmission des ordres).
I.2.3
La comptence dans le contexte de lentreprise :
Parmi les dfinitions les mieux adaptes au contexte de lentreprise, on retient

celle formule selon lAccord CAP 2000 (accord sur la Conduite de lActivit
Professionnelle dans les entreprises de la Sidrurgie - France - 1990) : la
comptence est un savoir-faire oprationnel valid. Cest donc lentreprise
quil convient de la valider.
Dautres dfinitions sont aussi prsentes dans des articles et essais traitant de
la comptence. On retient : La comptence est une combinaison de savoirs,
30

31
savoir-faire et qualits mobiliss en situation de travail. La comptence nest

pas directement observable, on lapprhende par dduction partir des
activits. Elle est toujours capacit dagir dans une situation donne (actuelle
ou future) 14.
Ces dfinitions sont centres sur la notion daction. Elles rendent explicite la
relation entre la comptence et laction. Un salari nest comptent que pour
quelque chose, que pour une tche, une fonction. Il ny a pas, bien entendu, de
comptences universelles.
I.2.4
La comptence selon lapproche Anglo-saxonne :
Sylvie GUERRERO voque la dfinition anglo-saxonne de la comptence 15. En

effet, les anglo-saxons mettent laccent sur deux types de comptences :
-
Les comptences indispensables : correspondent aux caractristiques

fondamentales que tout salari doit possder pour atteindre le niveau
minimal de performance requis.
Les comptences distinctives : prsentent la liste des caractristiques

qui permettent de distinguer les salaris les plus performants de ceux qui
le sont moins.
En gnral, dfinir une comptence, quelle soit indispensable ou distinctive,

conduit identifier les aptitudes, les connaissances et les comportements que
mettent en uvre les salaris. Au fait, les 3 thmes ne sont autres que les
quivalents des savoir faire, savoirs et savoir tre. Seulement, acqurir des
comptences distinctives suppose surtout que lon dtient des qualits qui sont
trs difficiles dvelopper tant donn quelles manent de la personnalit, des
valeurs et des sources de motivation de chaque individu.
La mtaphore de lIceberg montre que ces qualits sont indispensables
lmergence de comptences.
31

Aptitudes
Connaissances
Comportements
Skills
32
Savoir faire
Savoirs
Savoir tre
Competencies
Concepts de soi
Traits de caract
caractre
Motivations
Mtaphore de lIceberg - Elments constitutifs de la comptence
I.2.5
Facteurs influents la comptence :
De cet ensemble de dfinitions de la comptence, se dgagent les observations

suivantes :
a. La comptence est une notion subjective non visible.
b. Lindividu a un impact sur la comptence.
c. Lapprentissage a un impact sur la comptence.
d. Lenvironnement social a un impact sur la comptence.
On remarque donc que la notion de comptence na aucune ralit en elle
mme (les rflexions sont construites en fonction des reprsentations de la
ralit). Mais partir de la dfinition que lon dtermine, elle pourra clarifier ce
que lon demande lindividu sur son poste et elle sera importante dans le
cadre de la gestion dun changement.
I.3.
Gestion Prvisionnelle des Emplois et des

Comptences (GPEC) :
32

33
La mondialisation des changes conomiques et du commerce, lacclration

exponentielle de mutations technologiques ont branl notre systme
dorganisation du travail et amen les entreprises diminuer et reconfigurer
les profils demplois et la dfinition de leurs contenus. Il apparat ncessaire
dsormais de veiller une adquation rigoureuse, prsente et future des
emplois et des comptences . La Gestion Prvisionnelle des Emplois et des
Comptences (GPEC) tente dy rpondre. La GPEC, de quoi il sagit au fait ? :
Il sagit dune dmarche quentame lentreprise, dans le cadre de sa politique
RH, et compose dun large programme de rflexion et daction entreprendre
partir de la ncessit de prvoir ou de prparer lavenir. Elle rpond ainsi aux
exigences stratgiques de lentreprise, et tente danticiper sur trois cinq ans
lvolution de lactivit et des marchs, pour en dduire les consquences sur
les mtiers et les actions RH mener pour y remdier.
I.3.1
16
Processus mthodologique de la GPEC :
Dune logique dadaptation aux volutions et aux changements lis des

facteurs exognes, on passe une logique de gestion prvisionnelle et
prventive des emplois et des comptences (GPPEC), qui intgre les divers
scnarii dvolution de lactivit de la branche et dont la gestion des emplois
constitue maintenant une variable dcisive, dcisionnelle et non plus une
consquence assumer. Dans la pratique, le processus GPEC est organis en
plusieurs tapes comme illustres ci-aprs 17 :
33

Connatre
Connatre
Stratgie de lentreprise
Ses problmatiques
Ses projets
Ses emplois
Anticiper
Anticiper
Lvolution des emplois

Les besoins futurs
34
La mise en place de la GPEC

Analyse des carts
Plans dactions
Grer
Grer
Schma : Principes mthodologiques de la GPEC
Pour raliser les objectifs de la GPEC, les outils suivants sont indispensables :
-
lanalyse des emplois et des postes : Description des emplois et postes /

profils emploi mtiers / comptences requises.
Rfrentiel des comptences.
Rfrentiel des emplois.
I.3.2
La GPEC et la formation :
Parmi les difficults surmonter moyennant la contribution de la GPEC on cite:

-
Rsorber des difficults de recrutement.
Optimiser les dispositifs de formation et qualifier les salaris.
Accompagner des changements dans l'organisation du travail et de la

production.
Faire voluer les conditions de travail.
Et les rsultats attendus de la GPEC face ces difficults se rsument

essentiellement en :
-
Une
meilleure
matrise
des
consquences
des
changements
technologiques et conomiques.
34

35
Une meilleure synthse entre facteurs de comptitivit, organisation

qualifiante et dveloppement des comptences des salaris.
Une meilleure anticipation de ladaptation des comptences aux emplois.
Une meilleure gestion des carrires.
I.3.3
Le rfrentiel des emplois et des comptences

(REC):
Le rfrentiel des emplois, activits et comptences est un outil indispensable

de la GPEC : le rfrentiel des emplois et des comptences (REC) est un
outil de la gestion des ressources humaines et de la gestion prvisionnelle des
emplois et des comptences (GPEC). Il est complmentaire de la nomenclature
des mtiers, dont il prcise lensemble des termes notamment les postes de
travail les emplois les mtiers - les comptences
18
Cette notion doutil de la GPEC fait allusion au fait que le REC fournit des
indicateurs potentiels pour la mise en uvre dune gestion prvisionnelle et
prventive des emplois et des comptences. Le schma ci-dessous explicite les
volets de la GPEC champs dutilisation du REC 19 :
Pese des
des
Pese
comptences
comptences
Recrutement
Recrutement
Apprciation du
du
Apprciation
personnel
personnel
Formation
Formation
Rfrentiel des
des
Rfrentiel
emplois et
et des
des
emplois
comptences
comptences
Mobilit
Mobilit
Evolution des
des
Evolution
emplois/mtiers
emplois/mtiers
Evaluation
Evaluation
Communication
Communication
Schma : Diffrentes utilisations en GPEC du rfrentiel des emplois et comptences
35

I.3.3.1
Structure type du REC :
36
20
Gnralement un REC est constitu de 3 principales composantes en

complmentarit les unes par rapport aux autres. Le schma suivant illustre les
diffrentes composantes du REC :
Analyse des donnes
Rsultats
Composantes
(lemploi)
de lanalyse
du REC
Fiches
emplois
Rfrentiel
demplois
Description des
activits
Fiches
Activits
Rfrentiel
dactivits
Dduction des
comptences
Fiches
Comptences
Rfrentiel des
comptences
Situation du travail
et environnement
Consolidation
Capitalisation
REC
Schma : Liens squentiels entre les diffrentes composantes du REC
I.4.
Bilan de comptences (BC) :
Depuis son origine, aux Etats-Unis ds la fin de la seconde guerre mondiale, le

bilan de comptences sinscrit dans le mouvement de la reconnaissance et de
la validation des acquis pour une ventuelle formation. A cette poque, des
militaires amricains ont revendiqu dobtenir des crdits correspondant
leurs savoirs acquis pour entrer dans le civil et, si ncessaire, complter leur
formation.
Selon la lgislation franaise du travail : Le bilan de comptences a pour objet
de permettre des travailleurs danalyser leurs comptences professionnelles
et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de dfinir un
projet professionnel et, le cas chant, un projet de formation. On sous entend
par travailleur tous les bnficiaires potentiels, salaris ou demandeurs
36

demploi 21. Certaines ressources utilisent le terme Bilants
37
22
pour dsigner les
bnficiaires.
I.4.1
Approche Mthodologique :
Base sur le consentement du Bnficiaire, lapproche mthodologique du bilan

de comptences est dfinie en un processus progressif dvaluation et dautovaluation du Bilant, bas sur :
a) lanalyse de lexprience et des ralisations, des comptences et des
traits importants de la personnalit, des motivations et des valeurs
personnelles
b) leur confrontation aux exigences des mtiers et emplois exercs ou
exercer dans le futur
En gnral, le processus bilan des comptences est organis selon une
dmarche progressive et rigoureuse qui se droule sur plusieurs semaines
(environ 10 12 semaines), afin de favoriser rflexion et maturation sur les
sujets.
Le processus bilan des comptences est structur en 3 phases elles-mmes
organises en paliers :
A. Phase Prliminaire :
Palier 1 : Inventaire du vcu professionnel du bilant.
B. Phase investigations :
Palier 2 : Evaluation des comptences acquises par le bilant.
Palier 3 : Profil professionnel et Mesures des carts.
C. Phase Restitution et Conclusion :
Palier 4 : Conclusion, plan daction.
Plusieurs types dinstruments et doutils dvaluation et dauto-valuation sont
en usage pour ladministration du bilan de comptences, on retient notamment :
i) La Fiche individuelle : autoportrait et renseignements.
37

38
ii) Les canevas danalyse et de description des postes et fonctions.

iii) Les Batteries de tests et dexamens individuels.
iv) Les Grilles dentretien individuel.
v) Les Grilles dapprciation et dvaluation par la Hirarchie.
I.4.2
Limites du bilan de comptences :
I.4.2.1
Limites lies aux outils et mthodes du bilan de

comptences :
Deux constats simposent concernant cette dimension : linstrumentation de la

dmarche est majoritairement centre sur les outils psychomtriques (dont un
certain nombre prsentent une marge derreur significative ou sont inadapts
au public adulte) et sur lanalyse de la personnalit du sujet.
La dmarche sinscrit la plus part du temps dans une relation deux qui
donne rarement lieu un regard crois ou une alliance de travail entre
plusieurs intervenants. Cet tat de fait entrane des pratiques de bilan qui
scartent qualitativement des finalits annonces dans les textes.
I.4.2.2
Limites lies lorganisation de la transition des

comptences :
La complexification de larticulation entre les comptences individuelles et les

comptences collectives montre que lactivit de travail est aussi un dialogue
entre lhistoire du sujet (ses russites, ses renoncements et ses projets), et
celle collective, du mtier et du contexte 23. Cette dimension est trop souvent
absente des dmarches de bilan et ces dernires ne jouent pas toujours
pleinement leur rle de mise au jour des mta comptences incorpores par le
sujet tout au long de son histoire.
Par ailleurs, on note que le bilan tend plus identifier des comptences
acquises qu penser et organiser les conditions de leur migration ou de leur
transition vers des projets dvolutions professionnelles ou personnelles, entre
autres des projets de formation.
I.5.
La Formation :
38

I.5.1
39
Statut et Finalit de la formation en entreprise :
La formation est plus que jamais dactualit et au cur des dbats des
entreprises. Elle dispose de budgets de plus en plus considrables et les
dispositions lgislatives et les mcanismes dencouragement linvestissement
en formation des entreprises sont de plus en plus en faveur de lmergence de
la fonction formation au sein de lorganisation. Les experts la considrent
comme une dimension essentielle des mutations et changements dentreprises.
Comme nous lavons mentionn en introduction, la proccupation premire des
entreprises est la performance et non pas la comptence 24. Plus encore, dans
le contexte actuel de concurrences exacerbes, les entreprises se doivent de
maintenir un niveau extrmement lev de performance professionnelle, leur
dveloppement et leur prennit en dpendent.
La finalit principale de la formation professionnelle est dtre le moyen de
dvelopper les comptences au service de lemploi, notamment pour favoriser
laccs et le maintien dans lemploi 25.
Dans une logique de comptences et de performance, la formation est un
facteur cls de comptitivit qui :
-
rpond la fois aux besoins de lentreprise et aux attentes du

personnel (performances conomique et satisfaction professionnelle).
permet ladaptation permanente des comptences disponibles et des

comptences requises en lien avec les mutations futures et les projets
de dveloppement stratgiques de lentreprise.
aide au maintien de lemployabilit des salaris 26.
Les rcents travaux de recherche dmontrent lintrt de rapprocher le

dveloppement des comptences du contexte du travail, sans pour autant faire
de la formation la vocation de lentreprise.
Pourtant, les analyses faites sur les pratiques de formation en entreprise
dmontrent que la formation est souvent perue comme le remde miracle aux
problmes de performances basses ; on incrimine la comptence et on exige
une solution formation rapide et efficace. Malheureusement, cette solution ne
39

40
permet pas de corriger des dysfonctionnements lis au management et

lorganisation.
I.5.2
Politique Formation :
La politique formation est lune des politiques sociales de lentreprise. Elle se

doit de rpondre un double but :
-
permettre dadapter les salaris aux changements structurels et aux

modifications des conditions de travail impliques par lvolution
technologique et lvolution du contexte conomique.
permettre de dterminer et dassumer les innovations et les

changements mettre en place pour assurer le dveloppement de
lentreprise.
Elle est indissociable de la politique de lemploi et contribue conjointement la

ralisation des objectifs stratgiques de lentreprise 27. Concrtement, il sagit
dun document qui traite des aspects suivants en lien avec la formation :
1. les buts et les objectifs que lentreprise veut atteindre par la
formation.
2. les principes dorganisation : programmation - acteurs - bnficiaires modalits - organisation pdagogique - moyens et outils.
3. les principes defficacit de la formation : conditions de russite assurance qualit de la formation - la mesure 28.
40

41
Politique dentreprise
dentreprise
Politique
Stratgie dentreprise
dentreprise
Stratgie
Evaluation
Rajustement
Politique formation
formation
Politique
Stratgie formation
formation
Stratgie
Dclinaison
Traduction
Orientations
Orientations
formation
formation
Plan de
de formation
formation
Plan
Portes long terme
Portes moyen et court termes
Schma : La hirarchie des politiques et stratgies de lentreprise en formation
I.5.3
Systme de formation :
La formation en entreprise constitue en elle seule un systme autonome qui

assure ses quatre fonctions cls :
1. Fonction pilotage dont le rle est de maintenir la cohrence du systme
avec son environnement et sa convergence avec les buts de
lorganisation.
2. Fonction Rgulation dont le rle est dassurer la programmation des
actions et ajustements ventuels et ncessaires son fonctionnement.
3. Fonction Ralisation dont le rle est de produire et transformer les
entres en sorties aprs leur avoir appliqu une plus-value formation :
i. La ralisation du processus ingnierie de lidentification des
besoins jusqu la finalisation du plan de formation
ii. La ralisation du plan de formation du cahier des charges
jusquaux actions de formation
4. Fonction Contrle dont le rle et de rassembler et de transmettre toutes
les informations utiles au pilotage et la rgulation (Tableau de bord et
bilans).
41

42
Le schma suivant illustre en rsum le systme formation et sa logique

fonctionnelle :
Politique et moyens
Pilotage
Pilotage
proposition
accord
- Adquation avec les buts de lE/se

- Cohrence avec autres systmes
Rgulation
Rgulation
Contrle
Contrle
- Tendances
- T. de Bord et Bilan
- Adaptation
- Ajustements
Ralisation
Ralisation
IN
PUT
OUT
PUT
- Transformations / production de formations

- Plus-value formation
Schma : le systme formation
I.5.4
Notions dobjectifs en formation :
Diffrentes dfinitions d'objectifs lis au domaine de la formation sont extraites

de l'ouvrage "Comment manager la qualit de la formation" 29. Les diffrents
objectifs peuvent se hirarchiser de la manire suivante :
Objectifs de comptences
Objectifs de formation
Objectifs pdagogiques
42

43
Objectifs de comptences : 30
Il sagit des objectifs inducteurs de la formation. Ils traduisent les comptences
ncessaires aux individus dans leurs activits.
Objectif de formation :
Cest le rsultat escompt dcrit en termes de capacits ou de comptence
atteindre, par opposition au but qui nonait le rsultat recherch dcrit en
terme dintentions formatives. Il se hirarchise en objectifs oprationnels dfinis
par des conditions de performances et par des critres de qualit ou de
niveau. 31
Les objectifs de formation indiquent les capacits observables que les forms
seront capables dappliquer en situation relle, aprs la formation. Ils
constituent le contrat avec le commanditaire et le groupe.
Ils sont dcomposables en objectifs pdagogiques, qui dcrivent les actions
que les forms mettront en uvre pendant la formation 32. Pour faciliter la
conception dune action de formation, il est intressant de formuler un objectif
gnral. Il pourra ensuite tre dclin en plusieurs objectifs.
Enfin, lobjectif de formation sert valuer les effets de la formation.
Objectifs pdagogiques :
Selon AFNOR, il sagit dun ensemble de capacits que le form doit avoir
acquis l'issue d'une action de formation, dfinie(s) par le formateur, partir
d'un objectif de formation. L'objectif pdagogique sert construire et conduire
l'action de formation et valuer les capacits acquises.
Concrtement,
cest
lensemble
des
connaissances,
capacits
ou
comportements que les apprenants doivent avoir acquis au terme de laction de

formation.
Objectifs oprationnels
33
Cest lensemble des activits oprationnelles que les ex-apprenants doivent

tre capables de raliser, en situation relle de travail, avec un certain niveau
de performance.
43

44
Objectifs dimpact :
Ce sont les effets escompts de laction de formation sur les conditions
dexploitation ou sur la ralisation des projets de lentreprise (ou de
lorganisation cliente).
I.5.5
Laction de formation :
Dans la pratique, la formation constitue un ensemble d'activits d'apprentissage

planifies. Elle vise l'acquisition de savoirs propres faciliter l'adaptation des
individus et des groupes leur environnement socioprofessionnel. Elle
contribue la ralisation des objectifs d'efficacit de l'organisation. La formation
nat d'un besoin organisationnel et professionnel, et vise normalement l'atteinte
d'objectifs prcis pour un groupe d'employs donn.
Prrequis la formation :
Acquis prliminaires, ncessaires pour suivre efficacement une formation
dtermine. (AFNOR)
Acquis de la formation :
Ensemble des savoirs et savoir-faire dont une personne manifeste la matrise
dans une activit professionnelle, sociale ou de formation. Les acquis exigs
pour suivre une formation constituent les pr-requis. (AFNOR)
Action de formation :
Processus mis en oeuvre, dans un temps dtermin, pour permettre d'atteindre
les objectifs pdagogiques de la formation.
Au sens lgal les actions de formation finances par les employeurs se
droulent conformment un programme. Celui-ci, tabli en fonction d'objectifs
pdagogiques pralablement dtermins, prcise les moyens pdagogiques et
d'encadrement mis en oeuvre et dfinit un dispositif permettant de suivre
l'excution de ce programme et d'en apprcier les rsultats. (AFNOR)
Session de formation
44

45
Priode de formation planifie dans le temps, organise pour un groupe selon

des objectifs correspondant des besoins collectifs. (AFNOR)
Cursus ou parcours de formation :
Itinraire organis d'acquisition de connaissances. Il comporte des valuations
et peut dboucher sur une validation. (AFNOR)
Contenu de formation :
Description dtaille des diffrents sujets traits dans la formation, en fonction
d'objectifs pdagogiques et de formation dfinis.
Le contenu de la formation contient la description dtaille des diffrents sujets
traits dans la formation en fonction des objectifs pdagogiques fixs par le
matre doeuvre. Il a vocation tre capitalis selon des modalits propres au
matre
duvre 34. Le contenu de formation est organis en units
pdagogiques lmentaires constitutives d'un module appeles Squences

pdagogiques. (AFNOR).
I.5.5.1
Formes dactions de formation :
Formation initiale :
Ensemble des connaissances acquises, en principe avant l'entre dans la vie
active, en tant que stagiaire, tudiant ou apprenti. Peut comprendre des
enseignements gnraux et, dans certains cas, de la formation professionnelle.
(AFNOR)
Formation Professionnelle Continue (formation continue) :
Formation ayant pour objet de permettre l'adaptation des travailleurs au
changement des techniques et des conditions de travail, de favoriser leur
promotion sociale par l'accs aux diffrents niveaux de la culture et de la
qualification professionnelle et leur contribution au dveloppement culturel,
conomique et social. Elle fait partie de l'ducation permanente. Elle peut tre
organise en :
-
Formation inter-entreprises : qui regroupe des salaris de diverses

entreprises dans une mme action de formation.
45

46
Formation intra-entreprise : qui regroupe les salaris d'une mme

entreprise dans une mme action. (AFNOR).
Formation action :
Mthode alliant apprentissage et production, base sur la rsolution de cas
rels par un groupe d'apprenants en interaction. (AFNOR)
Formation alterne :
Succession de priodes de formation organises entre lieu de formation et
milieu de travail. (AFNOR)
Formation individualise :
Ce type de formation repose essentiellement sur le principe dappropriation des
connaissances par le stagiaire lui-mme. Celui-ci, en plus de ses objectifs de
formation, dveloppe paralllement un plus grand sens de lautonomie. Il
incombe linstitution et au(x) formateur(s) de crer les conditions de
lapprentissage le plus adapt possible lindividu.
La formation diffrencie, la formation programme, lautoformation assiste ou
accompagne (formation distance), dfinissent chacune un type de formation
individualise.
E-learning (e-formation) :
C'est--dire formation avec les TIC (Technologies de l'Information et de la
Communication) ou formation en ligne ou e-formation. Il s'agit de cours de
formation dispenss par un ordinateur reli un intranet (accs en interne) ou
un extranet ou encore Internet. L'accs aux ressources est ainsi
considrablement largi.
I.5.5.2
Typologie des actions de formation :
46

47
Lors du processus de dfinition dune action de formation, il est utile de prciser

de quel type de formation il sagira. Parmi les types les plus courants, on retient
essentiellement :
La formation dinitiation :
Destines aux personnes nouvellement recrutes dans des postes ou aux
personnes affectes des situations de travail et prouvant des difficults par
manque de qualifications minimales requises. La formation portera alors sur
leur prparation aux exigences techniques et culturelles des situations
professionnelles quils auront exercer.
La formation de maintenance :
Elle vise compenser lusure des comptences des personnes dans leur
situation professionnelles. Elle se distingue de la formation de perfectionnement
par le fait quelle maintient un niveau de comptences (plutt que lacquisition
de comptences nouvelles lies des facteurs dvolution) 35.
La formation de perfectionnement :
Ce sont des formations permettant dacqurir ou de dvelopper les
connaissances, les capacits et les comportements ncessaires une bonne
tenue des situations professionnelles, compte tenu de lvolution de leurs
caractristiques et exigences.
La formation de reconversion ou redploiement :
Il sagit de la formation destine prparer une ou plusieurs catgories de
personnel changer de mtier ou de famille professionnelle. Cest une action
daccompagnement au processus de reconversion redploiement du personnel
programm dans le cadre de la mobilit.
La formation de promotion :
Elle vise faire acqurir les comptences ncessaires lexercice demploi
reprsentant une promotion de la personne dsigne lexercer.
47

I.5.6
48
Les acteurs et intervenants en formation :
Les acteurs intervenants dans le systme de formation dune entreprise sont :

I.5.6.1
Les matres douvrage :
Les matres douvrage de formation sont les acteurs qui passent commande
dune action de formation
-
36
Ils analysent la pertinence dune rponse formation au regard des

demandes exprimes ;
Ils laborent le cahier des charges de laction de formation ;
Ils choisissent le matre duvre de formation ;
Ils dfinissent les critres de slection des participants ;
En tant que commanditaires de laction de formation, ils en assurent le

financement ;
Ils dfinissent les modalits dvaluation de laction de formation.
Les matres douvrage sont :

La Direction :
Le premier acteur dans un projet de formation est la direction de lentreprise.
Son rle est de :
-
fixer les orientations et les priorits du projet ;
statuer et dcider lenveloppe budgtaire alloue la formation ;
informer, consulter et ngocier avec les partenaires sociaux.
Le responsable de formation :
Le responsable de formation
-
37
conduit llaboration du plan de formation et du programme annuel de

formation et est responsable de leur mise en uvre ;
est garant de la qualit des processus de mise en oeuvre de la formation

produite par le service ;
anime le systme de formation ;
48

49
est matre duvre des actions de formation et est assist pour ce faire
par les chargs de formation de son unit ;
a une fonction dassistance pdagogique aux formateurs internes ;
joue un rle de conseil auprs des agents et de leur hirarchie pour la

construction de parcours individualiss de professionnalisation ;
Lapprenant / stagiaire / form :

Lapprenant (le stagiaire, le form) est en mme temps fournisseur / acteur
dans le processus dapprentissage et dacquisition des savoirs et savoir faire. Il
est client / bnficiaire de lidentification des besoins jusqu la validation des
acquis de formation.
I.5.6.2
Les matres duvre :
Les matres duvre de formation sont les personnes morales qui conoivent et
ralisent laction de formation commande par les matres d'ouvrage :
-
Ils construisent, sur la base du cahier des charges du matre douvrage,

la rponse initiale de formation quils soumettent aux matres douvrage ;
Ils participent llaboration des modalits dvaluation de la formation ;
Ils btissent les objectifs pdagogiques partir des objectifs de formation

et finalisent le programme de formation avec les intervenants ;
Ils assurent la logistique de la formation, accueillent les participants,

suivent la ralisation de la formation ;
Ils
ralisent
lvaluation
de
satisfaction
et
tablissent
le
bilan
pdagogique de laction de formation 38.

Les matres duvre sont :
Les prestataires de services :

Se sont les oprateurs fournisseurs de prestations de formation (Ecoles
Instituts Centres de formation Cabinets conseil). Ils ont pour rle
49

50
dorganiser, de raliser et dvaluer les actions de formation sur la base du

cahier des charges des matres douvrage.
Le formateur / Lanimateur :
Selon AFNOR, personne exerant une activit reconnue de formation qui
comporte une part de face face pdagogique et une part de prparation, de
recherche et de formation personnelles, au service du transfert des savoirs et
du savoir-faire.
Il existe dautres intervenants en formation, notamment :
-
Les partenaires sociaux : Ils sont consults sur les projets de formation
et expriment leur point de vue dans le cadre dune ngociation avec le
DRH et le responsable de formation.
Les institutions socioprofessionnelles : Ce sont les instances

organisatrices
des
secteurs
entreprises :
Confdrations,
dactivits
et
des
Fdrations
professions
et
des
Associations
professionnelles Chambres professionnelles (CCIS) - Groupements

sectoriels . Elles interviennent pour soutenir les entreprises dans leurs
projets de dveloppement et de valorisation des ressources humaines.
-
Les organes daide linvestissement en formation : Il sagit des

organismes (Pouvoirs Publics - Organismes Internationaux daide au
dveloppement ) ayant mis en place des programmes de promotion de
la formation en entreprise et des mcanismes dencouragement
linvestissement en formation continue. Les pouvoirs publics marocains
proposent un systme de daide au financement de la formation continue
(systme des Contrats Spciaux de Formation), financ sur une fraction
du produit de la Taxe de Formation Professionnelle (TFP) 39.
I.6.
Ingnierie de formation :
Malgr lvolution trs considrable de son statut en entreprise, la formation

souffre encore dun manque important de reconnaissance de la part des
instances
dirigeantes.
Certains
dirigeants
ont
du
mal
accepter
50

51
linvestissement en formation : on reconnat la comptence comme facteur

stratgique de performance et atout concurrentiel mais on nhsite pas de
rduire le budget formation. Ces contradictions, entre discours et pratiques,
relvent de trois origines 40:
1. la prpondrance de la logique du diplme qui a contribu fortement au
recul de la formation professionnelle en gnral et la formation continue
en particulier ;
2. la perte de sens du mot formation : chacun a son ide et sa dfinition
de la formation, ds lors pourquoi confier la fonction formation des
spcialistes ? do la diversit des profils des responsables de
formation, de lingnieur technicien jusquau commercial.
3. la faiblesse voire labsence dune fonction technique.
Cette dernire, est la plus influente des trois, en effet : dans le contexte des
mutations continues de la fonction formation, on a constat lmergence de
deux types dacteurs puissants : les dcideurs et les formateurs.
Les dcideurs de lentreprise remplissent le rle de la fonction politique :
dterminent
les
orientations
politiques
et
stratgiques
concernant
le
dveloppement des comptences.

Les formateurs (oprateurs de formation - prestataires de formation) assurent la
fonction didactique : ils dveloppent et mettent en place les actions
pdagogiques ncessaires lacquisition de nouvelles comptences.
Entre les dcideurs et les formateurs peu ou pas dintermdiaires : le passage
est souvent direct de la demande (du quoi faire souhaitable), loffre
(comment faire ralisable).
Fonction politique
Transition
habituelle
Fonction didactique
Fonction Technique
51

52
Lentreprise manque de fonction technique ou de technicien du dveloppement

des comptences : peu de responsables formation sont capables dassurer ce
rle. Cela nuit lefficacit de la formation.
Les trois fonctions ont des objectifs complmentaires mais de natures
diffrentes.
La fonction technique a pour rle daffiner la demande politique, de dfinir les
moyens ncessaires et de suivre la mise en uvre de la formation. Lefficacit
dans la fonction technique de la formation fait appel une technique et une
base scientifique particulires : il sagit de lingnierie de formation.
I.6.1
Elments de dfinition :
Lingnierie de formation est apparue vers la fin des annes 1970. Sa dfinition
et ses objectifs ont peu chang, les plus grandes volutions taient intervenues
dans le domaine de la mise en uvre.
Selon
AFNOR 41,
cest
un
ensemble
de
dmarches
mthodologiques
cohrentes qui s'appliquent la conception de systmes d'actions et de

dispositifs de formation pour atteindre efficacement l'objectif fix :
-
Son objectif est de rendre la formation plus efficace.
Son principe est dappliquer les sciences et les techniques de lingnieur

la problmatique de la formation.
L'ingnieur de formation a pour mission la dclinaison des orientations

stratgiques de lentreprise (dfinies par les dcideurs) en donnes techniques
utilisables et exploitables par les spcialistes de la formation (fonction
didactique).
I.6.2
Processus de lingnierie de formation :
Le processus de lingnierie de formation est dfini en plusieurs phases :
52

53
Analyse de la demande et des besoins de formation (examen de la

pertinence de la rponse formation pour rduire des carts identifis
entre les comptences requises et les comptences disponibles) ;
Dfinition des objectifs de formation et leur dclinaison en objectifs

pdagogiques ;
Elaboration des programmes de la formation ;
Coordination et suivi de la mise en uvre des actions de formation ;
Conception de lvaluation de la formation.
Analyse de la demande de formation

Au regard des objectifs poursuivis par le demandeur, opration consistant
examiner la pertinence d'un projet de formation. (AFNOR)
Besoin de formation :
En ingnierie de la formation, le besoin de formation est lidentification d'un
cart susceptible d'tre rduit par la formation entre les comptences d'un
individu ou d'un groupe un moment donn et celles attendues. Un tel besoin
apparat lorsque l'on peut observer un cart entre une situation actuelle et une
situation dsire, et que cet cart est d une absence ou un manque de
comptences essentielles ou requises. (AFNOR)
Analyse des besoins de formation :
Selon AFNOR, cest une dmarche qui permet de dfinir des besoins de
formation. Cest aussi une pratique de production dobjectifs inducteurs de
formation : objectifs qui ne relvent pas de la formation, mais dans la ralisation
desquels la formation constitue un moyen essentiel (mais non le seul) 42.
I.6.3
Mthodes danalyse des besoins en formation :
Pralable la construction du plan de formation, le recensement des besoins

est une phase importante pour lefficacit de la formation. Sa qualit
conditionne bien souvent le degr de mobilisation de lensemble des acteurs
concerns 43.
53

54
On observe que le besoin de formation est en ralit induit par trois sources
distinctes dont il constitue la synthse oriente vers laction 44. Ces sources
sont :
-
ce qui dcoule des projets de lentreprise (logique de lorganisation).
ce qui dcoule des attentes conscientes des individus (motivation

individuelle).
ce qui dcoule du niveau rel de ceux-ci face au manque combler

(logique pdagogique).
De l, on dfinit les mthodes danalyse des besoins :

I.6.3.1
Mthodes centres sur les besoins de

lorganisation 45 :
Elles reposent sur lidentification des carts qualitatifs entre les besoins de
comptences requises et les ressources humaines disponibles. Elles requirent
un outil indispensables : le rfrentiel des comptences pour les emplois de
lentreprise.
La difficult de ces mthodes est ressentie pour les besoins lis des mtiers
nouveaux pour lesquels il nexiste pas de rfrentiel observable. Dans ce cas,
on procde par consultation de groupe dexperts, sappuyant sur des
mthodologies labores. Le recours ces mthodologies est justifi pour les
mtiers stratgiques vu limportance de linvestissement qui doit y tre mobilis.
Sinon la mthode la plus rpandue consiste interroger lencadrement sur les
besoins de formation de ses collaborateurs dans le cadre dun plan de
formation.
I.6.3.2
Mthodes centres sur lexpression des besoins

individuels :
Elles reposent sur le recensement des besoins individuels. On peut distinguer

deux types de besoins individuels :
-
Les besoins ne concernant quun seul individu dans le cadre de son

poste occup actuellement ou tenir dans un avenir dtermin, en
54

55
accord avec ses managers ou son organisation. Il sagit donc de

formation sur linitiative de lentreprise 46.
-
Les besoins dits personnels, lorsquun salari prouve un problme (ou

dsire atteindre un objectif) dans sa vie, lintrieur ou lextrieur de
lentreprise, sans relation directe avec le poste quil occupe et quil pense
que la formation va laider. Au dpart, cette formation est linitiative du
salari. Elle le restera sauf si lentreprise laccepte, elle deviendra
linitiative de lentreprise (plan de formation) et on pourra parler de besoin
individuel.
Les mthodes centres sur lexpression des attentes individuels font recours
des outils de collecte des besoins tels que :
-
Les entretiens : entretien dapprciation annuelle du personnel

entretien annuel de formation entretien de demande spontane de
formation.
Les questionnaires de formation ; les catalogues de formation.
Il est important de savoir que ces outils ncessitent une laboration de contenu
adquate et parfaitement colle aux objectifs de lorganisation, ainsi quune
bonne prparation des utilisateurs pour mieux cadrer les attentes et les besoins
rels de formation. L encore, le responsable de formation a un rle jouer
pour garantir la pertinence des informations recueillies.
I.6.3.3
Mthodes de diagnostics individuels :
Elles reposent sur lvaluation du potentiel et des capacits dapprentissage.

partir de tests daptitudes, de connaissances et de simulation, on arrive
valuer les possibilits dacquisition du salari.
I.6.4
Besoins et Objectifs de formation :
55

56
Le recensement des besoins de formation permet la construction du plan de

formation de lentreprise en se basant sur la dtermination prcise des objectifs
viss par la formation. Les besoins de formation sont, somme toutes, des
expressions dobjectifs atteindre moyennant la plus-value formation. Le
recensement correct des objectifs consiste relever, au moment de la collecte
des besoins, les objectifs des intresss pour lesquels la formation pourra
faciliter latteinte.
Dans ce sens, il savre utile de prciser les conditions respecter pour que les
objectifs aient des chances dtre atteints :
Impliquer le personnel concern et sa hirarchie dans lnonc des

problmes et dysfonctionnements rsoudre par la formation.
Faire participer ces mmes acteurs la recherche des solutions et

lnonc des objectifs de formation.
Elaborer un plan daction visant la ralisation des objectifs pralablement

identifis et accepts.
Intgrer les actions de formation correspondantes dans le plan de

formation de lentreprise.
I.6.5
Mise en priorit des besoins :
Gnralement, les besoins recenss, suite une analyse, sont nombreux et les
responsables de formation (ou la Direction) ne disposent pas de toutes les
ressources matrielles, financires et du temps pour les intgrer tous dans le
plan de formation dun mme exercice. Il convient donc de distribuer ces
besoins selon un ordre de priorit afin de pouvoir fournir aux responsables les
informations favorisant la prise de dcision.
Lexercice est assez complexe et exige le recours des mthodes pratiques
pour hirarchiser les besoins selon le degr dimportance. De plus, il requiert
une attention particulire, une implication de la hirarchie, une consultation du
management de proximit (responsables immdiats) et des concerns, dans la
mesure du possible.
56

57
Plusieurs mthodes sont dveloppes par des spcialistes sappuyant sur

lanalyse statistique descriptive. On retiendra le modle danalyse de priorit
des besoins selon lindice de priorit des besoins (IPB)
47
Il sagit de prioriser les besoins partir dune formule qui tient compte de la
valeur de la situation dsirable (SD), de la situation actuelle (SA) en terme
dhabilets lies aux besoins, et de lcart estim entre les deux situations.
Lindicateur rsultant est lIPB (PNI : Priority Need Index). Il se calcule de la
faon suivante :
IPB = SD x (SD SA)
Les priorits sont donc fonction de limportance de lIPB ; cette technique

prsuppose une collecte des donnes et informations effectue selon des
chelles hirarchiques ou de jugement (dites de type LIKERT) :
Situation Actuelle (SA)
Situation Dsirable (SD)

Lhabilet
ne devrait pas du tout tre matrise
Lhabilet
Echelle
(1)
nest pas du tout matrise
devrait tre un peu matrise
(2)
est un peu matrise
devrait tre passablement matrise
(3)
est passablement matrise
devrait tre bien matrise
(4)
est bien matrise
devrait tre trs bien matrise
(5)
est trs bien matrise
devrait tre parfaitement matrise
(6)
est parfaitement matrise
Ne sait pas
(0)
Ne sait pas
Echelle : (0) : ne sait pas ;
(1) faible (6) forte
Les cas de figures les plus distingus sont illustrs dans le graphique suivant :
57

58
SITUATION ACTUELLE
5
Besoins Ngatifs
(SD - ; SA +)
Besoins Non Prioritaires

(de 2 degr)
(SD+ ; SA +)
Absence de Besoins
(SD - ; SA -)
Besoins Prioritaires
(de 1 degr)
(SD+ ; SA -)
0
0
2
3
4
SITUATION DESIRABLE
Graphe : Analyse des priorits des besoins en formation (Habilets)
Par ailleurs, il faut admettre que le concept de besoin en formation possde un

caractre la fois objectif et subjectif. On y accepte que certains besoins
fassent lobjet dune analyse objective et lon admet que dautres se conoivent
partir des intentions implicites ou explicites des acteurs qui les expriment.
Mme sil est troitement li et dcoulant de besoins de comptences, le besoin
en formation se construit par lintermdiaire de consultations faites auprs des
acteurs concerns dans une organisation et par le biais dapproches
participatives favorisant une expression libre.
I.7.
Plan de formation :
I.7.1
Elments de Dfinitions :
Le plan de formation est un outil de management des ressources humaines. Il

convient de bien identifier ce quest la fonction relle dun plan de formation. On
propose la dfinition suivante estime assez complte et dtaille :
Le plan de formation est la traduction oprationnelle et budgtaire des choix
du management dune organisation sur les moyens quil affecte, dans une
58

59
priode donne, au dveloppement de la comptence individuelle et collective

des salaris 48.
Cette dfinition est lune des dispositions qui traduisent le but de la fonction
gestion des ressources humaines quest : disposer temps, en effectifs
suffisants et en permanence, des personnes comptentes et motives pour
effectuer le travail ncessaire, en les mettant en situation de valoriser leurs
talents, avec un niveau lev de performance et de qualit, un cot salarial
compatible avec les objectifs conomiques et dans le climat social le plus
favorable possible 49.
Pour comprendre et assimiler la dfinition sus cite du plan de formation, on
propose de commenter ses termes :
Oprationnelle :
Il sagit de ce que lon va faire. Le plan de formation prpare une srie
dactions. Les objectifs de ces actions, si possible les effets attendus, doivent
tre prciss.
Budgtaire :
Le plan de formation indique le montant des ressources financires alloues
prvisionnellement lexcution des formations programmes, cest--dire:
-
les cots des honoraires des animateurs de la formation : animateurs

externes ou formateurs internes ;
le cot estim des salaires des participants que lon peut calculer partir
de standards de cot horaire (ou journalier) par catgorie de personnel y
compris les versements fiscaliss obligatoires ;
les frais de dplacement et de sjour induits par les inscriptions des

formations en dehors de lentreprise ;
le cot des espaces de formation et des quipements spcifiquement

ddis la formation (salles, matriels) ;
le cot de fonctionnement des services de formation interne.
On peut galement compter, sous certaines conditions, lamortissement annuel

dinvestissements lourds dquipements pdagogiques (locaux, matriels).
59

60
Les choix du management sur les moyens quil affecte :

Le plan de formation est le rsultat de choix des responsables de lentreprise.
Ce nest pas une addition de demandes, mais laboutissement dun processus
darbitrage, en fonction de priorits (qui seront dautant plus claires que les
objectifs poursuivis sont clairement identifis) ;
Les moyens affects :
Sont bien sr des moyens financiers, mais aussi du temps (4% dabsences
pour la formation dans une entreprise de mille personnes reprsente en
moyenne quarante personnes en formation par jour). Il faut tre sr que la
situation des effectifs le permet (sinon cela se traduit par des annulations de
stages) ;
Dans une priode donne :
Le plan de formation est souvent annuel mais Il peut tre pluriannuels (trois
ans).
Au dveloppement de la comptence individuelle et collective des
salaris :
Le problme nest pas de collationner des inscriptions individuelles des
stages, mais de financer des actions ayant pour finalit dapporter aux
personnes et aux quipes les comptences qui leur sont ncessaires pour
amliorer leurs rsultats, satisfaire leurs clients, et crer un climat social
favorable en permettant des volutions de carrires.
I.7.2
Mthode et Outils :
I.7.2.1
Points cls du plan de formation : 50
Lors de llaboration du plan de formation, il est recommand dobserver les

points cls suivants :
1. Le Plan nest pas une fin en soi. Son processus dlaboration est au
moins aussi important que son contenu.
60

61
2. quand il sagit de laccompagnement de la stratgie dentreprise, il faut

tablir un plan pluriannuel articul avec le plan oprationnel et, si
possible, le plan stratgique de lentreprise (ou certains aspects de
celui-ci qui ncessitent une prise en compte de la comptence des
hommes).
3. Le plan pluriannuel est tabli pour trois ans. Il est glissant. La premire
anne est dtaille.
4. Le plan peut tre orient par un schma directeur indiquant les grandes
priorits.
5. Selon la taille de lentreprise et son mode de management, choisir le
mode de prparation du Plan le plus appropri (consolidation de la
remonte des besoins du terrain et/ou fixation dorientations directives
centrales, ou un panachage des deux approches). La rgle gnrale
est darticuler les types dobjectifs avec le niveau des dcideurs
rellement concerns et leur capacit dinfluence.
6. Le document formalisant le Plan devrait comporter quatre parties :
a) un expos du contexte de lentreprise justifiant les choix oprs ;
b) un descriptif des actions dclinant les objectifs ;
c) une prvision dtalement des actions dans le temps ;
d) une budgtisation prvisionnelle.
Il est souhaitable quil comporte galement lindication des actions qui
vont tre entreprises par le management de la formation pour amliorer
la qualit des actions et des processus qui relvent de sa
responsabilit.
7. Le Plan, dans ses phases de prparation et dapplication, doit tre
conu comme un support de communication entre les diffrents acteurs
concerns. Il est hautement souhaitable que le tableau de bord qui va
permettre de suivre son application comporte, au-del des indicateurs
administratifs
classiques,
des
indicateurs
permettant
de
suivre
qualitativement latteinte des objectifs.

I.7.2.2
Processus dlaboration dun plan de formation
51
61

Phase 1 :
62
Lidentification et lanalyse des fondements du plan de

formation
Il existe cinq fondements :

i. Les projets de changement ou d'investissement. Ils correspondent
des choix volontaristes retenus soit par les directions centrales, soit par
la hirarchie locale. Ils peuvent tre globaux (plan stratgique de
dveloppement) ou partiels (projets de modernisation d'une unit, projet
d'informatisation d'une cellule...).
ii. Les problmes ou dysfonctionnements courants de l'entreprise :
dficiences de la qualit, erreurs de gestion, procdures inadquates,
dlais non respects, mauvaise utilisation des quipements.
iii. Les souhaits exprims par les agents afin de faciliter leur promotion,
leur mobilit professionnelle ou leur dveloppement personnel.
iv. L'volution des mtiers et des professions. Il ne s'agit pas de choix
volontaristes, mais d'volutions en quelque sorte imposes par
l'environnement professionnel (dveloppement des technologies et des
techniques).
v. Les changements culturels. La culture rfre des ensembles de
valeurs, de modes de raction, de perceptions cycle d'volution lent, et
souvent peu conscients. Les projets de dveloppement peuvent
entraner la ncessit d'un changement culturel. Exemple : passer d'une
culture centre sur les moyens une culture de projets ou de rsultats, d'une
culture dominante administrative une culture commerciale.
Phase 2 :
Lanalyse des besoins en formation et leur transcription en

objectifs oprationnels
Quatre grandes oprations doivent tre mises en oeuvre. Elles ncessitent

entre elles plusieurs itrations :
62

63
a. Prciser la contribution attendue de la formation. Il s'agira

d'identifier et d'estimer :
o quels sont, parmi tous les facteurs qui ont une incidence sur un
problme ou un projet, ceux qui relvent particulirement de la
formation ;
b. Dcrire et comparer les profils professionnels souhaitables et
rels :
Pour ce faire, il est ncessaire :
o de disposer des rfrentiels d'emploi rdigs en terme de
comptences attendues,
o d'tablir un bilan actualis des comptences actuelles et
potentielles en rfrence aux comptences requises.
c. Prciser les orientations et les contraintes prendre en compte :
On vrifiera en consquence :
o Les cohrences respecter dans le cadre du projet de service ;
o Les contraintes de fonctionnement prendre en compte (types de
matriels, rythmes et plans de charge, disponibilit des effectifs,
...).
d. Traduire en priorit les besoins de formation en objectifs de
formation qualitatifs et quantitatifs :
Il est souhaitable que ces objectifs soient dfinis :
o en termes opratoires, c'est--dire valuables ;
o en termes de comportements globaux ;
o par catgorie d'emplois types ;
o en prcisant les dlais dans lesquels ils doivent tre atteints,
compte tenu des contraintes d'exploitation et de fonctionnement.
Phase 3 : Llaboration et la validation du plan de formation :
Quatre oprations effectuer en itration doivent tre distingues et mises en
oeuvre :
a. Identifier les actions de formation :
63

64
Il s'agit de distinguer les diverses actions de formation qui vont constituer

la structure du plan de formation. Divers critres d'conomie, d'efficacit
ou de pdagogie interviendront dans ce "dcoupage" qui ne peut se
dduire mcaniquement des objectifs de formation.
b. Ordonner par degr de priorit les actions de formation :
Toutes les actions de formation ne peuvent se raliser en mme temps
et n'ont pas la mme importance. On les hirarchisera et on les
ordonnera chronologiquement.
c. Vrifier les cohrences avec les orientations et les contraintes :
On s'assurera en final de la cohrence et de la compatibilit :
o avec les orientations du projet dentreprise ;
o avec les contraintes de fonctionnement de l'entreprise.
e. Dcrire les "cahiers des charges" de chacune des actions de

formation :
Chaque cahier des charges explicitera les spcifications auxquelles
devra rpondre chaque action de formation.
I.8.
Evaluation et mesure de l'efficacit de la formation :
Lvaluation de la formation est la phase la plus complexe dun plan de

formation. Durant les annes 1990, les spcialistes intervenants en entreprise
se sont intresss aux mthodes et instruments de calcul du retour sur
investissement en formation. Les travaux de recherche taient orients vers la
quantification des effets de formation en sappuyant sur des outils du contrle
de gestion et des modles de maintien des apprentissages dans le temps.
Depuis, lintrt lvaluation de la formation na cess daugmenter et de
nombreuses tudes viennent enrichir la banque documentaire de lvaluation.
Aujourdhui, lentreprise se retrouve face des mthodes dvaluation trs
labores, complexes, longues dans le temps et coteuses dans la majorit
des cas.
64

65
La complexit de lvaluation est gnralement due :

-
lenjeu du problme : lgitimit de la formation la preuve du retour sur

investissement.
aux difficults techniques, psychologiques et financires : objectivit

de lvaluation sensibilit de lacte valuation cot lev.
la multitude des objets de lvaluation : valuer le processus de

formation ou valuer les rsultats du processus valuer quels
rsultats : stratgiques ou oprationnels de la formation.
au flou rgnant autour de la notion dvaluation : on ne sait pas,

concrtement, de quoi on parle.
I.8.1
Dfinition de lvaluation
On peut dfinir lvaluation comme tant laction d'apprcier, l'aide de critres

dfinis pralablement, l'atteinte des objectifs pdagogiques et de formation
d'une action de formation.
Cette valuation peut tre faite des temps diffrents, par des acteurs
diffrents (participant, formateur, entreprise...). On distingue, par exemple :
-
Lvaluation de satisfaction : il sagit de recueillir lopinion des

stagiaires sur la prestation de formation ;
Lvaluation des acquis pdagogiques : il sagit de dterminer si les

stagiaires ont acquis les connaissances et savoir-faire dfinis par les
objectifs pdagogiques ;
Lvaluation de lamlioration des comptences : il sagit dobserver

et de juger la mise en oeuvre, en situation professionnelle, des acquis
pdagogiques et de latteinte des objectifs de formation ;
Lvaluation des effets de la formation : il sagit de sassurer que la

formation a contribu lvolution de lunit de travail ou de la production
par rapport aux rsultats viss. Cette valuation permet de juger
notamment de la pertinence des objectifs de formation mais galement
de la pertinence de la rponse formation et de ses limites ventuelles.
(AFNOR).
65

I.8.2
66
Formes et types dvaluation :
On distingue 3 grandes formes dvaluation 52 :

I.8.2.1
Pseudo-valuation :
Il sagit de toute valuation ne sinscrivant pas dans la logique de la gestion par

objectifs :
Lvaluation chaud :
Elle a pour but de mesurer le degr de satisfaction des participants et leur
ressenti vis--vis de lorganisation du droulement, des moyens humains,
matriels et organisationnels de la prestation de formation. Elle peut mesurer
aussi la satisfaction des attentes des participants et lintrt du thme central de
laction.
Elle peut se faire oralement ou par crit moyennant des grilles (fiches)
standardises dvaluation juste la fin de laction de formation.
Lvaluation tide :
Elle se fait moyennant ltablissement de rapport sur le droulement de la
formation (stages techniques). Elle est accomplie le lendemain de laction ou du
stage de formation.
Lvaluation froid :
Ralise plusieurs semaines aprs la session de formation, elle poursuit les
mmes buts que lvaluation chaud. Elle prsente un plus grand intrt parce
quil est possible dobtenir des informations sur la mise en pratiques des
enseignements reus, sur la qualit du suivi assur par les managers.
I.8.2.2
Lvaluation par objectifs :
Cest la plus pertinente des valuations. Elle permet de vrifier si aprs la

session de formation les objectifs ont t atteints. Elle porte sur les rsultats de
la formation et leurs effets. Les objectifs concerns sont :
-
les objectifs pdagogiques.
66

les objectifs de formation.
les objectifs finals.
67
Lvaluation des objectifs pdagogiques :

Effectue sous la responsabilit du formateur, elle permet de mesurer le degr
dassimilation des acquis de la session de formation par les participants. Elle se
droule en conclusion de la session de formation.
Lvaluation des objectifs de formation :
Effectue quelques mois aprs la fin de la session de formation et dans le
cadre du suivi post-formation, elle a pour but de mesurer les rsultats de la
coopration tripartite Managers Formateurs Participants.
Elle porte sur les changements en terme de comportements des participants au
travail aprs la formation et avec le suivi du manager.
Lvaluation des objectifs finals :
Effectue plusieurs mois aprs la fin de la session de formation, elle permet la
mesure les rsultats de lensemble du plan de changement associ la
formation.
Base sur lapproche systmique de la formation, lvaluation des objectifs
finals apprcie la qualit de la mise en uvre coordonne de lensemble des
facteurs du changement de tous les systmes et sous systme en interaction
avec le systme formation.
Pour les formations sinscrivant dans la stratgie de dveloppement de
lentreprise, lvaluation des objectifs finals permet dapprcier :
-
la cohrence stratgie de formation vs stratgie de lentreprise ;
la diffusion de la culture et du systme de valeurs du projet dentreprise ;
la prvention des inadaptations de certaines populations suite aux

changements technologiques.
Lvaluation des objectifs finals est la plus pertinente mais aussi la plus lourde
de point de vue mthodologique.
I.8.2.3
Les approches complmentaires dvaluation :
67

68
Ce sont des approches qui relvent de linitiative et de la logique managriale

du responsable de formation pour des formations dont les objectifs ne sont pas
dfinis et prciss, formation genre culture dentreprise :
Etudes comparatives des cots entre deux formules, avec formation et
sans la formation.
Etudes statistiques comparatives sur lvolution de certains indicateurs
avant et aprs formation : taux de participation aux activits - mobilit

Analyse croise de certaines questions de laudit avec la participation du
personnel ces formations.

Lauto-valuation des participants moyennant des questionnaires sur le
style de comportement pour des formations managriales visant le

changement dopinions et de savoir-tre.
I.8.3
Les outils de lvaluation :
Presque tous les outils de lvaluation sont communs et adaptables aux types
dvaluation. On retient titre dexemples :
-
la grille dvaluation chaud.
le rapport de stage.
les tests (QCM) de validation des acquis de formation et de

lapprentissage.
les questionnaires dopinions / les questionnaires portant sur lavant et

laprs formation.
les observations sur les postes de travail / lobservation des

comportements.
I.9.
les cots compars.
Pilotage du projet de formation :
Le pilotage de la formation est caractristique dune difficile optimisation sous

contraintes :
-
rpondre des besoins croissants, sous la contrainte budgtaire.
68

69
raliser des objectifs quantitatifs sous la contrainte de la disponibilit des

participants, de lespace temps et de lespace physique de formation.
garantir une qualit du produit de formation sous la contrainte des

facteurs de complexit du systme de formation.
Loptimisation doit tre opre selon une approche individualise en tenant

compte des attentes et des engagements de chaque participant, et selon une
approche collective en tenant compte des besoins de lorganisation en terme de
dveloppement des comptences et qualifications.
Si lentreprise est engage dans la dmarche qualit, le pilotage du systme de
formation fera appel la mise en uvre dun systme dinformation adquat
bas sur les principes de la mise en assurance qualit du systme
formation. En effet, le systme qualit ne peut tendre vers la qualit que si
lentreprise dans sa globalit dveloppe la mme approche.
I.9.1
Mise en assurance qualit du systme de

formation :
Selon lISO, lassurance qualit regroupe un ensemble dactions mettre en

place en vue de garantir le niveau de qualit attendu 53. Pratiquement,
lassurance qualit en formation a pour objectifs de:
-
donner confiance aux clients : le commanditaire les managers les

participants.
satisfaire aux exigences qualit de ses clients : satisfaction des besoins

lis au projet formation (explicites et implicites).
Dans le contexte du systme formation, mettre sous assurance qualit le projet

formation consiste principalement mettre en place cinq types dactions
permettant de donner confiance aux clients, savoir 54 :
1. Prvenir et identifier les risques.
2. Planifier le projet de formation.
3. Contrler lavancement du projet.
4. Evaluer les rsultats.
69

70
5. Capitaliser les expriences russies dans le cadre du projet et

comprendre les causes des ventuels checs.
La mise en uvre de lassurance qualit appelle les pralables suivants :
-
ncessit du management par la qualit en entreprise ;
ncessit dimplication du management de lentreprise dans le systme

de formation ;
dfinition dun rfrentiel mettant au clair les actions, les acteurs et les
obligations de rsultats et de dlais ;
adoption dune approche base sur le suivi et le contrle action par

action ;
mise en place dun dispositif dobservation des pratiques pour mesurer

les carts entre le prvu et le ralis (le fait et le non fait) ;
prcision des informations ncessaires aux prises de dcisions de

pilotage (Tableau de bord : indicateurs de gestion - reporting - feed back).
Les principaux rsultats attendus dune dmarche qualit en formation sont :

-
Anticiper sur les besoins ;
Matriser la conformit des prestations ;
Matriser la satisfaction des clients (multiples et diffrents) ;
Amliorer
les
performances
des
processus
pdagogiques,
des
prestations de service, et du systme qualit lui-mme ;

-
Donner confiance aux acteurs et partenaires de la formation ;
Mesurer les retours sur investissement.
I.9.2
Tableau de Bord de la formation :
Le tableau de bord de suivi dune activit ou dun projet est un ensemble

dinformations prsentes de faon synthtique sous forme dindicateurs et
destines au pilotage de lactivit ou du projet. Un TB informe les dirigeants sur
les lments essentiels de leur gestion ; do le choix dindicateurs pertinents et
en nombre rduit.
La prsentation du tableau de bord doit faciliter son utilisation permanente.
Cest un outil de gestion court terme et sa mise jour doit correspondre aux
besoins et aux caractristiques de chaque entreprise 55.
70

71
Les principaux indicateurs de pilotage de la formation sont :

I.9.2.1
Ratios de mesure de leffort de formation :
Les effectifs :
-
lesprance de formation individuelle :

Nombre dheures de formation
Effectif moyen de lanne
La formation :
- la dure moyenne de formation :
Nombre dheures de formation
Nombre de participants
Le budget de formation :
-
le budget formation par salari :

Montant consacr la formation
Effectif moyen de lanne
le cot dune heure formation (ou journe formation) :

Nombre dH (de J) de formation
la proportion des dpenses formation (participation la formation :

Masse salariale annuelle
la part des obligations lgales (taxe de la formation % budget global) :

Montant des obligations
Budget global
la contribution de ltat (CSF) :

Montant rembours (CSF)
Budget formation engag
Au besoin, les ratios pourraient tre renseigns par catgorie professionnelle,

par anciennet, par entit et par site, par famille de mtiers, par projet, .
Aussi, les indicateurs faisant appel aux nombres dheures de formation pourront
71

72
tre exprims en nombre de journes formation. En gnral, une journe de

formation quivaut 6 heures de formation.
I.9.2.2
Indicateurs quantitatifs de suivi des objectifs :
Aux ratios de formation sajouteront des indicateurs destins renseigner

priodiquement, sur ltat davancement de la ralisation des projets de
formation. Ce sont en gnral des taux de ralisation du plan de formation par
rapport aux prvisions. Ces taux de ralisation concernent entre autres :
o les actions de formation ralises / actions annules ;
o les actions nouvellement introduites et leur impact ;
o les dures de formation ;
o les groupes de formation ;
o les effectifs forms /effectifs former ;
o les heures de formation / heures de travail ;
o la prsence des participants ;
o
I.9.2.3
Les indicateurs qualitatifs dvaluation de la

formation :
Dautres indicateurs de nature qualitative peuvent tre considrs et

renseigns. Seulement, les informations ncessaires proviennent gnralement
de sondages, dtudes, denqutes de satisfaction des clients ou daudits du
systme de formation. Il sagit dun ensemble de critres apprciables quon
considre importants pour valuer le progrs du systme de formation de
lentreprise.
72

73
CONCLUSION DE LA REVUE DE LA LITTERATURE :

Tout projet de changement stratgique voquera la question de lvolution des
comptences du personnel ou du changement des mtiers. La comptence
individuelle et collective est, pour les managers et les organisations, une
condition de survie.
Cest pourquoi les entreprises adoptent actuellement, pour laccompagnement
de leurs projets de changement, des pratiques de gestion des ressources
humaines bases sur de nouvelles logiques dadaptation, dajustement et de
renforcement des comptences et des qualifications.
La politique de formation est indissociable de la politique de lemploi et
contribue conjointement la ralisation des objectifs stratgiques de
lentreprise. Elle se doit de rpondre un double but :
-
permettre dadapter les salaris aux changements structurels et aux

modifications des conditions de travail impliques par lvolution
technologique et lvolution du contexte conomique
permettre de dterminer et dassumer les innovations et les changements

mettre en place pour assurer le dveloppement de lentreprise.
Par ailleurs, elle apporte lclairage sur les aspects en lien avec la formation,
notamment :
1. les buts et les objectifs que lentreprise veut atteindre par la formation.
2. les principes dorganisation : programmation acteurs bnficiaires
modalits organisation pdagogique moyens et outils.
3. les principes defficacit de la formation : conditions de russite
assurance qualit de la formation mesure et valuation des effets.
Au sein de cette dynamique, la formation tend de plus en plus devenir une
donne incontournable dans la vie des organisations. Son positionnement
volue avec les approches nouvelles de gestion prvisionnelle des emplois et
des comptences. Elle constitue en elle seule un systme autonome qui assure
ses quatre fonctions cls : Pilotage Rgulation Ralisation Contrle. Sa
73

74
finalit principale est dtre le moyen de dvelopper les comptences pour

favoriser laccs et le maintien dans lemploi.
Cependant et malgr lvolution considrable du statut de la formation en
entreprise, certains dirigeants ont du mal accepter linvestissement en
formation. On reconnat la comptence, comme facteur stratgique de
performance et atout concurrentiel, mais on nhsite pas de rduire le budget
formation. Cette contradiction relve de labsence dune fonction technique en
charge du processus de dveloppement des comptences. Il sagit de
lingnierie de formation : Un ensemble de dmarches mthodologiques
cohrentes qui s'appliquent la conception de systmes d'actions et de
dispositifs de formation pour atteindre efficacement l'objectif fix. Le processus
de lingnierie de formation est dfini en plusieurs phases :
Analyse de la demande et des besoins de formation (examen de la

pertinence de la rponse formation pour rduire des carts identifis
entre les comptences requises et les comptences disponibles) ;
Dfinition des objectifs de formation et leur dclinaison en objectifs

pdagogiques ;
Elaboration des programmes de la formation ;
Coordination et suivi de la mise en uvre des actions de formation ;
Conception de lvaluation de la formation.
Pralable la construction du plan de formation, le recensement des besoins

est une phase importante pour lefficacit de la formation. Sa qualit
conditionne bien souvent le degr de mobilisation de lensemble des acteurs
concerns.
On observe que le besoin de formation est en ralit induit par trois sources
distinctes dont il constitue la synthse oriente vers laction. Ces sources sont :
-
ce qui dcoule des projets de lentreprise (logique de lorganisation) ;
ce qui dcoule des attentes des individus, concerns et responsables

(motivation individuelle) ;
ce qui dcoule du niveau rel de ceux-ci face au manque combler

(logique pdagogique) ;
74

75
Le concept de besoin en formation possde un caractre la fois objectif et

subjectif. On y accepte que certains besoins fassent lobjet dune analyse
objective et lon admet que dautres se conoivent partir des intentions
implicites ou explicites des acteurs qui les expriment. Mme sil est troitement
li et dcoulant de besoins de comptences, le besoin en formation se construit
par lintermdiaire de consultations faites auprs des acteurs concerns dans
une organisation et par le biais dapproches participatives favorisant une
expression libre.
Le recensement des besoins de formation permet la construction du plan de
formation de lentreprise en se basant sur la dtermination prcise des objectifs
viss. Il convient donc de retenir que le plan de formation est la traduction
oprationnelle et budgtaire des choix du management dune organisation sur
les moyens quil affecte, dans une priode donne, au dveloppement de la
comptence individuelle et collective des salaris.
Gnralement, les besoins recenss sont nombreux. Par manque de
ressources matrielles financires et temps, lentreprise est dans lobligation de
planifier son plan de formation sur plusieurs annes. Do la ncessit de
procder au dcoupage du plan de formation en 2 3 annes. Lexercice est
dune difficult relle tant donne que le plan de formation est le rsultat de
choix des responsables de lentreprise. Ce nest pas une addition de besoins,
mais laboutissement dun processus darbitrage, en fonction des priorits de
lentreprise et selon des mthodes danalyse objectives et pertinentes.
Lvaluation de la formation est la phase la plus complexe dun plan de
formation. Les spcialistes intervenants en entreprise se sont intresss aux
mthodes et instruments de calcul du retour sur investissement en formation.
Les travaux de recherche taient orients vers la quantification des effets de
formation en sappuyant sur des outils du contrle de gestion et des modles de
maintien des apprentissage dans le temps. Aujourdhui, les mthodes
dvaluation sont trs labores, complexes, longues dans le temps et
coteuses dans la majorit des cas.
75

76
On peut dfinir lvaluation comme tant laction d'apprcier, l'aide de critres

dfinis pralablement, l'atteinte des objectifs pdagogiques et de formation
d'une action de formation. En fonction de la finalit, elle peut tre faite des
temps diffrents, par des acteurs diffrents et selon des modes diffrents.
Tout projet stratgique ou daccompagnement stratgique requiert des
garanties de russite de ses rsultats sur les plans quantitatif et qualitatif. Les
garanties passent par limplication et ladhsion de tous les personnels dans la
mise en uvre des actions programmes. Un systme dinformation bas sur
les principes de lassurance qualit est la
Pratiquement lassurance qualit en formation a pour objectifs de :
-
donner confiance aux clients : le commanditaire les managers les

participants.
satisfaire aux exigences qualit de ses clients : satisfaction des besoins

lis au projet formation (explicites et implicites).
Dans le contexte du systme formation, mettre sous assurance qualit le projet

formation consiste principalement mettre en place cinq types dactions
permettant de donner confiance aux clients, savoir :
1. Prvenir et identifier les risques.
2. Planifier le projet de formation.
3. Contrler lavancement du projet.
4. Evaluer les rsultats.
5. Capitaliser les expriences russies dans le cadre du projet et
comprendre les causes des ventuels checs.
76

77
PRESENTATION GENERALE DE DRAPOR :

A. Un mtier, un savoir faire et une culture dentreprise :
DRAPOR est laboutissement dune longue histoire professionnelle au Maroc,
lie la vocation maritime du Royaume, qui stire de la Mditerrane
lAtlantique sur plus de 3 500 Km de cte, o le dragage a toujours t au cur
des activits portuaires.
Hritire de ce legs, DRAPOR a capitalis ainsi une exprience et savoir-faire
de prs dun sicle.
Au Maroc, DRAPOR est leader sur le march du dragage et dispose de forts
avantages comptitifs avec :
des quipements adapts et des hommes rompus aux mtiers de la

mer ;
un capital dinformation techniques et hydrographiques, riches et

exclusif ;
de larges capacits de production ;
A linternational, DRAPOR sest galement dot de solides rfrences en

Mauritanie, au Sngal et au Portugal. DRAPOR est par ailleurs un
acteur dynamique au sein de lOrganisation Mondiale de Dragage
(WODA) et prside la section Africaine du CEDA (Central Dredging
Association).
Rpartition de l'offre de DRAPOR sur le March
A
l'international
15%
Etat Marocain
55%
Clients Privs
30%
77

78
Vision Stratgique :
Oprateur historique du dragage portuaire au Maroc, son cur de mtier,
DRAPOR vise :
-
tre leader sur les marchs du dragage portuaire au Maghreb, au sud

de lEurope et sur la cte Ouest de lAfrique ;
avoir une position dominante sur le march du sable de dragage ;
Porte par sa dynamique de dveloppement et profondment inscrite dans la

modernit, DRAPOR sinstalle dans la rgion comme :
-
la rfrence technique et scientifique dans ses domaines dactivits
le partenaire de choix dans les grands projets maritimes et portuaires

Evolution des investissements DRAPOR 1985 -2010 en
millions de Dirhams
300
272
224
200
106
100
46
29
0
1985
1989
1990
1994
1995
1999
2000
2004
2005
2010
Evolution du Chiffre d'Affaires en Millions de Dirhams

300
300
200
100
27
0
1985
1990
1995
2000
2005
2010
78

79
On trouvera en annexe une fiche technique prsentant sommairement les

orientations stratgiques de DRAPOR et perspectives de lentreprise (plan de
dveloppement stratgique lHorizon 2009-2010).
Des hommes de mtiers respectueux de la nature :

Cest la richesse de ses ressources humaines que DRAPOR doit son
dveloppement important durant les dix dernires annes :
-
des hommes de mtier, dont les comptences mettent en synergie le

savoir et lexprience ;
un plan de formation permanente qui procure tous de larges espaces

de qualification, de ralisation de soi et de progrs.
Faire de DRAPOR une organisation apprenante est une composante

stratgique majeure du projet dentreprise.
Imprgns fortement de la responsabilit dont ils sont investis, les femmes et
les hommes de DRAPOR sont dots dun sens aigu du respect de la nature.
Protectrice des cosystmes, DRAPOR uvre au quotidien la rhabilitation
des ouvrages publics, amliore leur prsent et prserve leur avenir.
Telle est lambition que traduit la signature de DRAPOR : Nous ajoutons de

lavenir au prsent.
Une solide culture dentreprise :

DRAPOR sest btie une forte culture dentreprise fonde sur ses acquis
historiques et la solidarit propre ses mtiers. Ses valeurs lui imposent des
niveaux dexigences conformes aux standards internationaux de qualit, de
scurit, de sret et en matire denvironnement.
Le dveloppement de DRAPOR et la ralisation de sa vision sinscrivent dans
une approche globale fonde sur sa contribution concrte au respect du
concept universel du dveloppement durable.
79

80
Le Pacte des valeurs de DRAPOR
Responsabilit
Excellence
Engagement
Partenariat
Des activits au cur du dveloppement durable :

En synergie avec le cur du mtier, DRAPOR dveloppe des activits
diversifies compatibles avec sa vocation en matire de protection de
lenvironnement.
Ples dactivits
Exploitation du
sable de
dragage
Curdu
dumtier
mtier::
Cur
Remblais
Hydrauliques
Rechargement
de plages
DRAGAGE
DRAGAGE
DEVASAGE
DEVASAGE
DEROCTAGE
DEROCTAGE
SABLE
SABLE
Remorquage
Enlvement
dpaves
Bathymtrie et
informations
hydrographiques
Pose de
blocs de boues
Le sable de dragage, une alternative cologique
80

81
incontournable :
La raret du sable et laccroissement continuel des besoins crent une situation
de trs forte pression sur les plages et dunes, principales ressources connues
au Maroc comme dans dautres pays de la rgion.
Le march du sable est domin par linformel, irrespectueux des rgles
lmentaires de protection de lenvironnement.
DRAPOR apporte une offre industrielle, conforme son thique citoyenne et
cologique et son action pour le dveloppement durable, au bnfice des
principaux
domaines
dutilisation :
construction
et
infrastructures,
engraissement de plages, remblais hydrauliques

Le sable de dragage est un produit de qualit. Il est concurrentiel et largement
disponible au Maroc, sur un march partout en forte croissance.
B. Organisation interne de DRAPOR :
56
Dans le cadre de sa dmarche damlioration continue oriente vers la

satisfaction de ses clients, DRAPOR a adopt une organisation base sur une
Approche Managriale par les processus.
81

82
CONSEIL DE SURVEILLANCE
DIRECTOIRE
DIRECTOIRE
Communication
Communication
SystmedInformation
dInformation
Systme
Qualit,Scurit
Scurit
Qualit,
Environnement
Environnement
GESTION::
GESTION
Finances
Finances
RH
RH
RelationsFournisseurs
Fournisseurs
Relations
MARKETING&&DEVELOPPEMENT
DEVELOPPEMENT
MARKETING
RelationsClients
Clients
Relations
EtudesR&D
R&D
Etudes
DveloppementDurable
Durable
Dveloppement
MANAGEMENTDES
DESOPERATIONS
OPERATIONS
MANAGEMENT
Production
Production
Maintenance
Maintenance
Investigation
Investigation
UNITESOPERATIONNELLES
OPERATIONNELLES
UNITES
Dragage//Dvasage
Dvasage//Droctage
Droctage
Dragage
ProductionSable
Sable
Production
PrestationsPortuaires
Portuaires
Prestations
Schma : organisation de DRAPOR oriente client
Vision, stratgie et supervision :

DRAPOR est une Socit Anonyme Conseil de Surveillance et Directoire. Elle
est dirige par un Directoire, nomm par le Conseil de Surveillance qui est dot
de tous les pouvoirs de contrle. Conformment la loi 17/95 sur les Socits
Anonymes.
Le Directoire est investi des pouvoirs les plus tendus pour agir en toutes
circonstances au nom de la Socit. Il les exerce dans la limite de lobjet social
et sous rserve de ceux qui sont expressment attribus par la loi au Conseil
de Surveillance, et aux Assembles Gnrales.
Le Directoire de DRAPOR est compos de 3 Membres, dont un Prsident,
nomm par le Conseil de Surveillance pour une dure de 4 ans. Il peut tre mis
fin la mission du Directoire par lAssemble Gnrale.
82

83
Organisation interne de DRAPOR :

Dans le cadre de sa dmarche damlioration continue oriente vers la
satisfaction de ses clients, DRAPOR a adopt une organisation base sur une
Approche Managriale par les Processus :
Lapproche par les processus est un style de management transversal qui
focalise lentreprise sur ce quelle apporte rellement au client et sur la
recherche en permanence de sa satisfaction totale. Elle sarticule galement
sur la cohrence des contributions de lensemble des processus de lentreprise
via une logique de dcloisonnement et sur un engagement responsable et
clairement dfini des pilotes de processus c.
En rsum :
-
DRAPOR est organise en Missions : entits part entire, de rang N-1

sur lchelle hirarchique, jouissant de dlgations de pouvoir de la part
du Prsident du Directoire.
Chaque mission assure ses activits selon lapproche par processus ;

elle encadre donc au moins 1 processus de gestion.
Un manager responsable de mission est investi du rle de Pilote de

lensemble des processus relevant de sa mission
Chaque manager pilote dsigne parmi ses collaborateurs au niveau de

sa mission, des copilotes chaque processus.
Organisation du fonctionnement des structures :
Lorganisation du fonctionnement des structures de la socit, bien que fonde

sur les processus, leurs pilotes et copilotes, sarticule autour des Missions
directement rattaches au Prsident du Directoire dfinies et confies aux
managers dsigns par dcision du Prsident du Directoire pour lanimation et
la coordination des processus qui leur sont affects. (Voir matrice ci-jointe).
Les responsables des missions sont solidaires entre eux en tant que
managers pilotes dans le bon fonctionnement de lensemble des processus, et
c
On trouvera en annexe une fiche technique relative au management par processus
83

84
dans le respect et la promotion des valeurs partages, de limage et de la

culture
dentreprise.
Ils
ont
galement
collectivement,
en
charge,
le
management du systme qualit, scurit et environnement, et la ralisation

des engagements de lentreprise dans les meilleures conditions techniques,
conomiques et commerciales et la satisfaction totale du client.
84
P
R
O
C
E
S
S
U
S
MISSIONS
Mission Etudes, Recherche et Dveloppement
Mission Contrle de Gestion et Budget
Mission Production, Matriel et Scurit
Mission Organisation et Systmes
Mission Finances
Mission Marketing et Relations Commerciales
1
1
Mission Sable et Drivs
1
1
1
Mission Management des Ressources Humaines
Mission Fournisseur et Prestataires Externes
1
1
1
1
1
1
1
- A ssistan ce Jurid ique
- C on trle Inte rne et B udge t
- C om pta bilit
- T rsorerie
- A ch at e t A p provisio nne m en t
- A ffa ires G nrales
- A ction S ociale
- F orm atio n et D velop pem ent des C om ptences
- R essou rces H u m ain es et A dm inistration
- M arketin g et R elatio ns C om m erciale s
- S ystm e dinform ation D ocu m en taire
- S ystm e dInform ation G og raph ique
Processus Oprationnels (Mtier

Central)
- S ystm e dInform ation
- M ain ten ance
- M at riel et S cu rit
- R em orq uage
- P ro duction S ab le
- D rag age
- P ro duction O p ratio nnelle
- P la nificatio n
Processus de
Management
- Inve stig ation s te chn ique s
- C om m u nica tion Institutio nne lle
- F ina nce s
- A ud its & C ontrle d e G estion
- D velop pem ent D urable
- M an agem ent Q S E
- R echerche e t D veloppe m en t

85
ORGANISATION PAR LES PROCESSUS DE DRAPOR
MISSIONS ET PROCESSUS DE GESTION

Processus Supports (Direction Fonctionnelle et Direction
dExploitation)
1
1
1
1
1
1
1
1
Nombre de
processus par
mission
85

86
Cartographie des processus :

Lorganisation de DRAPOR est fonde sur la cartographie des processus, dont
la composition est dfinie comme suit :
Les Processus de Management :
-
Recherche et Dveloppement
-
Management QSE
Dveloppement Durable
Audits & Contrle de Gestion
Finances
Les Processus Oprationnels (Mtier Central : Units de Production):

-
Investigations techniques
Planification
Production Oprationnelle
Dragage
Production Sable
Remorquage
Matriel et Scurit
Maintenance
Les Processus Supports (Direction Fonctionnelle et Direction

dExploitation) :
-
Systme dInformation
Systme dInformation Gographique
Systme dinformation Documentaire
Marketing et Relations Commerciales
Administration et Affaires du Personnel
Formation et Dveloppement des Comptences
Action Sociale
Affaires Gnrales
Achat et Approvisionnement
Trsorerie
86

Comptabilit
Contrle Interne et Budget
Assistance Juridique
87
Schma directeur de la
Cartographie des processus de DRAPOR
Processusde
deManagement
Management
Processus
Besoins
Clients
Processus Oprationnels
Clients
satisfaits
ProcessusSupports
Supports
Processus
Pilotage des processus :

Les Managers Pilotes de processus :
En plus de leur qualit de responsables de missions, les managers pilotes sont
entirement responsables du fonctionnement et de lamlioration de leur
processus et sont chargs du suivi et de lvaluation des rsultats quils
produisent, chacun dans son domaine, par rapport aux objectifs quils lui sont
fixs et soumis lapprobation de la Direction.
Les managers pilotes sont galement collectivement responsables du
fonctionnement et de lefficience du systme densemble des processus. A cet
effet, ils veillent constamment donner satisfaction leur processus Clients ,
et en exiger de mme vis--vis de leur processus Fournisseurs .
Le manager pilote, tout en restant pleinement responsable du fonctionnement
et des rsultats de son processus, est rattach hirarchiquement la
87

88
prsidence de DRAPOR.
Missions du manager pilote :
Conformment au SMQ, systme de management par la qualit, que DRAPOR
a mis en place, le manager pilote a pour missions :
1. Intgrer lvolution des exigences spcifies qui peuvent avoir un impact
sur le processus.
2. Dfinir les critres dacceptation du produit/service avec les clients et les
fournisseurs du processus et la satisfaction de leurs exigences.
3. Fixer les indicateurs et les objectifs du processus, et en mesurer
latteinte au travers le suivi et lvaluation selon les modes prdfinis par
le SMQ.
4. Sassurer du traitement des dysfonctionnements constats au niveau
des processus pilots
5. identifier des opportunits damlioration et proposer des actions
prventives ou correctives.
6. Convoquer et piloter des revues de processus, mettre en uvre les
plans damlioration qui en dcoulent et rendre compte la Direction.
7. Participer aux revues de direction.
8. Identifier et mettre en uvre la documentation et les enregistrements
ncessaires au bon fonctionnement du processus.
Organe damlioration continue des processus :
La
coordination
et
lamlioration
des
processus,
ainsi
que
de
leur
fonctionnement est assur par un comit de revue des Processus. Le CRP

regroupe tous les pilotes de processus et leurs co-pilotes et se runit par
trimestre en janvier, mars, juillet et octobre sous la conduite du Prsident du
Directoire.
Le Prsident du Directoire anime et coordonne lensemble des Processus et
arbitre en eux quand il y a lieu.
88

89
Les Responsables de Mission sont chargs par dlgation du Prsident du

Directoire danimer et de coordonner les pilotes des processus que couvre leur
Mission. Ils sont redevables devant le Prsident du Directoire, du bon
fonctionnement et des rsultats de ces processus.
Mission Management des Ressources Humaines (MRH) :

Rattache au Prsident du Directoire, la mission Management des Ressources
Humaines pilote le processus Ressources Humaines.
Elle est charge en outre de lanimation et de la coordination des Processus
Formation et Dveloppement des Comptences, Affaires du Personnel et
Affaires Gnrales.
Elle veille au dveloppement des comptences conformment la stratgie et
aux objectifs de lentreprise en vue de lui assurer un bon positionnement
concurrentiel sur le March de lemploi.
Cette Mission assure en outre, ladministration gnrale des btiments, de
bureaux, de la scurit, des moyens gnraux. Elle veille galement sur
lentretien des bonnes relations avec les entits et les organisations locales.
Cette Mission comprend, la Formation et Dveloppement des Comptences, la
Gestion des Affaires du Personnel, lAssistance Sociale et les Affaires
Gnrales.
Mission Formation et Dveloppement des Comptences
(MFDC) :
-
Rattache la MRH, cette Mission a en charge le pilotage du Processus

Formation et Dveloppement des Comptences. Elle assure la gestion des
carrires, ltablissement des plans de Formation et le suivi de leurs
ralisations pour assurer un dveloppement des comptences requises, en
cohrence
avec
lvolution
des
besoins
des
domaines
dactivits
stratgiques de lEntreprise.
Mission Gestion des Affaires du personnel (MGAP) :
89

90
Rattache la MRH, cette Mission est charge du Pilotage du Processus

Affaires du Personnel. Elle veille lapplication des rgles statutaires et
rglementaires concernant la gestion du personnel.
Mission Assistance Sociale (MAS) :
Rattache la MRH, elle est charge de lAssistance rapproche du Personnel
et son amlioration continue.
Mission des Affaires Gnrales (MAG) :
Rattache la Mission Management des Ressources Humaines, elle a en
charge
le
pilotage
du
Processus
Affaires
Gnrales.
Elle
assure
ladministration, la scurit, lentretien des btiments, des moyens gnraux, et

des quipements et mobiliers de bureau et de leur bon fonctionnement.
On trouvera ci-joint, en annexe lorganigramme de DRAPOR
90

91
PARTIE II
METHODOLOGIE DE RECHERCHE
91

92
II. METHODOLOGIE DE RECHERCHE :

II.1.
Intrt de ltude :
Les contraintes de changement sont de plus en plus pesantes pour le

management des entreprises. La ncessit de grer efficacement les projets de
changement est capitale pour la survie de lentreprise. Les organisations les
plus averties ont compris limportance du changement planifi et accompagn,
selon un processus volutif daction, de cration et dinnovation afin de
maintenir leur dveloppement et leur comptitivit. Le changement doit se faire
de manire finalise avec des objectifs prcis, des moyens de mise en uvre
arrts et une planification prdfinie.
Par ailleurs, les temps de gestion et de conduite de changement sous un angle
technologique de faon quasi mcanique ngligeant le facteur humain sont
rvolus. Les erreurs commises dans ce sens avaient un impact bouleversant
sur les systmes de fonctionnement et de dveloppement des entreprises.
Partant de l et en matire de politique sociale et de dveloppement du
potentiel
humain,
les
entreprises
adoptent
actuellement
pour
laccompagnement de leurs projets de changement, des pratiques de gestion

des ressources humaines bases sur de nouvelles logiques dadaptation,
dajustement et de renforcement des comptences et des qualifications.
des comptences. Si la comptence est fortement lie lanticipation et la
gestion du changement la formation est lun des leviers sur lequel lentreprise
pourra agir pour permettre ladquation entre lvolution des organisations, des
individus et des mtiers.
DRAPOR est au cur dun vaste projet de changement : un programme de
dveloppement et de privatisation. Pour prparer les collaborateurs prendre
en charge les missions qui leur seront confies, un plan de mise niveau de
son capital humain a t entam par une opration bilan de comptences
92

93
devant dboucher sur llaboration dun plan de formation. Le plan de formation

doit apporter les solutions rponses aux besoins de comptences.
Partant de cette base, il devient clair que la dclinaison des besoins de
comptences en besoins de formation constituera donc une composante
essentielle de la rponse globale daccompagnement du plan stratgique de la
socit.
Ltude que nous mnerons nous permettra de prsenter le processus
danalyse et de conception des besoins individuels de formation, bas sur des
besoins de comptences rsultants dun bilan de comptences, linitiative de
lentreprise et en prvision des projets de dveloppement moyen et long
terme.
Ltude est une contribution lenrichissement et au renforcement des
pratiques de gestion et de dveloppement des comptences par la formation.
Cest la fois :
-
une dclinaison sur un cas pratique des concepts thoriques et des

fondements dune tude des besoins en formation pour llaboration dun
plan de formation.
un atelier de conception dune boite doutils mthodologiques

capitaliser pour la fonction Formation au niveau de la mission RH.
une contribution lorganisation de la fonction formation en tant que

systme assurant ses diffrentes fonctionnalits.
II.2.
Objet de ltude :
Ltude a pour objet dlaborer un plan de formation et de perfectionnement des

salaris, spcifique et adapt pour chaque corps de mtiers, de DRAPOR, sur
la base des rsultats du bilan de comptences et des exigences des projets
stratgiques.
Il sagit principalement de :
93

i.
94
consolider les besoins de comptences ; le processus se basera sur :

-
les rsultats issus du bilan de comptences raliss pour une

population de 80 salaris ;
les besoins en liens avec les projets stratgiques ;
les besoins issus de laudit du systme dInformation ;
le projet Qualit ISO 9001 v. 2000 ;
de lapprciation globale des comptences et des qualifications

du personnel par les responsables et les encadrants ;
ii. identifier et recenser les besoins de formation et de perfectionnement du

personnel de DRAPOR ;
iii. largir lanalyse des besoins selon une approche corps mtiers ;
iv. consolider, finaliser et harmoniser les besoins identifis moyennant
lexamen des recommandations en matire de dveloppement des
comptences et des qualifications du personnel ;
v. procder une approche de mise en priorit des besoins retenus selon
leurs degrs dimportance et en tenant compte des contraintes de
lentreprise.
Secondairement, ltude sera conclue par :

vi. la proposition de scnarii de planification du plan de formation sur la
priode 2007-2009 ;
vii. la proposition dun tableau de bord du plan de formation ;
viii. des recommandations fondamentales et pragmatiques sous forme de
conseils et de conditions pralables pour la russite du projet de formation.
Le schma ci-aprs illustre lordinogramme des objectifs de ltude :
94

Bilande
decomptences
comptences
--Bilan
Projetsstratgiques
stratgiques
--Projets
Auditsdu
duSI
SI/ /Projet
ProjetQualit
Qualit
--Audits
PolitiqueRH
RH
--Politique
Objectifs
globaux
- Objectifs globaux
Objectifsde
deformation
formation
--Objectifs
Hirarchie--Encadrement
Encadrement
--Hirarchie
Personnes
Ressources
par
- Personnes Ressources par
mtier
mtier
IPB: :Indice
Indicede
dePriorit
Prioritdes
des
--IPB
Besoins((LAPOINTE
LAPOINTE))
Besoins
Contraintesinternes
internes
--Contraintes
Planification
Planification
1.Consolider
Consoliderles
lesbesoins
besoins
1.
decomptences
comptences
de
2.Identifier
Identifierles
lesbesoins
besoins
2.
enformation
formation
en
95
Inventairedes
desbesoins
besoins: :
Inventaire
Comptencestechniques
techniques
--Comptences
Comptencesmanagriales
managriales
--Comptences
Domainesde
deformation
formation
--Domaines
-Thmesde
deformation
formation
-Thmes
Objectifspdagogiques
pdagogiques
--Objectifs
3.largir
largirlidentification
lidentification
3.
desbesoins
besoinsen
enformation
formation
des
4.Consolider,
Consolider,
4.
Harmoniserles
lesbesoins
besoins
Harmoniser
enformation
formation
en
Matricedes
desbesoins
besoinsGlobaux
Globaux
Matrice
par
corps
mtiers
par corps mtiers
5.Analyser
Analyserla
lapriorit
prioritdes
des
5.
besoinsen
enformation
formation
besoins
Scnariidu
duplan
plande
deformation:
formation:
Scnarii
2007 2008-2009
2008-2009
2007
Tableaude
deBord
Bord
Tableau
du
plan
de
formation
du plan de formation
Recommandations
Recommandations
Schma : Ordinogramme des objectifs de ltude
II.3.
Approche mthodologique :
Pour mener bien cette tude, nous avons opt pour une dmarche descriptive
explicative, suivie dune dmarche interprtative. Cette approche sappuie sur
deux mthodologies : lanalyse quantitative et lanalyse qualitative base sur
lanalyse de contenu :
II.3.1 Dmarche descriptive explicative :

Base sur lanalyse statistique des donnes quantitatives relatives la GRH, la
dmarche nous permettra de raliser un diagnostic RH dans lequel on
dgagera les indicateurs RH ayant un rapport ou un impact sur lactivit
formation ; il sagit notamment de procder lanalyse :
-
des effectifs par catgorie professionnelle par grade- par

genre ;
de la distribution des ges : moyenne des ages moyenne par

catgorie - proportion des ges proches retraite ;
95

96
de lanciennet au sein de lorganisation ;
des niveaux scolaires et de la qualification : taux de qualification taux dencadrement ;
de leffort investissement en formation : effort durant les 3

dernires annes.
Par rapport chaque type dindicateurs, nous avons examin le lien et limpact
de la mesure relle de lindicateur sur le projet formation en se rfrant aux
standards universels.
Dans un deuxime temps, lanalyse des indicateurs RH nous a permis darrter
avec la DRH la population cible par le plan de formation par mtier.
II.3.2 Analyse qualitative :

Mene selon deux formes :
a. Etude documentaire des documents de DRAPOR relatifs au sujet de
ltude
b. une analyse de contenu des entretiens semi directifs pour lexamen des
besoins, administrs un chantillon type reprsentant :
la hirarchie de la socit
les responsables et lencadrement du personnel
la deuxime forme de lanalyse de contenu repose sur lhypothse que seuls

les acteurs qui interviennent directement dans un systme donn connaissent
mieux les dysfonctionnements, les manques et les besoins (en formation), et
pourront contribuer efficacement la dfinition de solutions.
On notera que l'analyse de contenu est "un ensemble de techniques d'analyse
des communications utilisant des procdures systmatiques et objectives de
description du contenu des messages" 57.
II.4. Les entretiens dexamen des besoins en formation :

II.4.1 Guide dentretien :
96

97
Notre dmarche de type qualitatif fait appel des entretiens semi directifs
dexamen et de validation des besoins en formation (au nombre de 18
entretiens d). L'importance de ce genre d'entretien rside dans le fait qu'il permet
aux diffrentes personnes interviewes de s'exprimer avec spontanit. Plus
que cela, l'expression spontane est trs rvlatrice des dysfonctionnements et
problmes lis aux comptences et aux qualifications.
Ltude documentaire et les multiples runions de travail avec les responsables
de la mission ressources humaines nous ont permis darrter un premier bloc
des axes qui permettrait denrichir notre travail. Le bloc tait constitu de 8 axes
et 46 questions. Aprs des sances de consultation avec lencadrant, nous
avons pu arrter un ensemble rduit daxes et de questions : un premier guide
dentretien a t alors labor et prt pour le tester sur 3 entretiens.
Le test nous a permis de constater que plusieurs questions taient fermes et
ne permettaient pas aux personnes interviewes de sexprimer librement.
Grce aux conseils de lencadrant de ltude, nous avons pu tablir la version
finale du guide dentretien.
La version finale du guide est conue en 5 axes et 12 questions autour
desquelles se sont drouls les changes en entretien :
Axe 1 : Examen des attentes gnrales et spcifiques du projet de plan
de formation ;
Axe 2 : Formulation des objectifs spcifiques de formation par domaine
de formation ;
Axe 3 : Examen et validation, des besoins retenus par rapprochement
avec la ralit de chaque individu et selon les spcificits de son

mtier ;
Axe 4 : Examen de nouvelles propositions de besoins individuels en
formation ;
On trouvera, dans ce qui suit, les qualits des personnes rencontres (personnes
ressources de lchantillon type).
97

98
Axe 5 : Recommandations / Orientations.
II.4.2 Choix de lchantillon type :

Pour dfinir lchantillon type de ltude, nous avons dabord identifi sa
composition gnrale :
-
Reprsentants de la hirarchie
Responsables et des encadrants du personnel par mtier
Personnes ressources par mtier
Ensuite, nous avons procd au choix des personnes interviewer parmi un

groupe de personnes dsignes par la MRH. Notre choix est un choix
raisonn bas sur les 4 critres suivants :
-
Leur connaissance de la stratgie de dveloppement, de la culture et du

systme des valeurs de lentreprise
Leur capacit donner une information fiable sur les projets de

lentreprise
Leur matrise du mtier cibl
leur capacit se prononcer sur les thmes retenus
Leur degr dimplication dans la vie de lentreprise
Notre chantillon type est constitu de 18 personnes ressources rparties

comme suit :
Reprsentation
Effectifs
Hirarchie
22%
Encadrement
44%
Personnes Ressources mtiers
33%
18
100%
Total
98

99
II.4.3 Collecte des donnes pour lanalyse :

Le guide dentretien de confirmation des besoins a servi pour organiser les
changes avec les personnes ressources. Nous avons veill laisser chacune
des personnes ressources rencontres parler librement. En cas de manque de
clart ou de confusion ou sil voque certains points ncessitant plus de
prcisions et dclaircissement, Il est relanc par des interrogations ou des
reformulations.
A la fin de lentretien, (dure moyenne 1 heure), une synthse par thme est
prsente linterview pour confirmation et validation, si besoin est, il pourra
apporter des prcisions supplmentaires.
La synthse de chaque entretien est transcrite par thme sous forme dides
principales :
-
relatant une information sur le vcu ou le constat de ralits de

fonctionnement DRAPOR
exprimant un point de vue ou un jugement sur une thmatique
communiquant une recommandation ou une attente
Concernant la validation des besoins en formation (axes 2, 3 et 4 du guide

dentretien), nous avons soumis deux matrices linterview pour laider
exprimer ses avis et ses jugements :
-
la matrice des actions de formation par domaine de formation pour

validation et identification des objectifs gnraux de formation
la matrice des besoins individuels en formation : pour examen et

validation ainsi que pour sa compltion et son largissement dautres
salaris relevant de son quipe ou de son mtier. Linterview notait luimme sur la matrice les suppressions/rajouts de thmes ou de
bnficiaires.
II.5.
Mthode danalyse :
99

100
Nous avons utilis la technique danalyse du contenu (Document, Article,

interview, etc.) qui est fonde sur un ensemble de procdures structures,
permettant de justifier les jugements ports sur lmetteur du discours et sur le
message lui-mme.
II.5.1
Analyse des documents :
L'analyse de contenu des documents a t faite avec les objectifs suivants :

-
Disposer
dinformations
ncessaires
et
relatives
au
projet
de
dveloppement stratgique
-
Connatre DRAPOR : son organisation, sa culture et son systme de

valeur
Connatre la stratgie RH et la politique formation dclines de la

stratgie de dveloppement
Procder lanalyse des rsultats du bilan de comptences et dgager

les besoins de comptences les plus importants selon les valuateurs
Le corpus slectionn pour lanalyse est constitu des documents suivants :
Plan de dveloppement de DRAPOR lhorizon 2009
Le document organisation version 2006
Rfrentiel des emplois et comptences (Fiches de postes)
Rapports du bilan de comptences
Plans de formation antrieurs
Rapports daudit
Bilan social (MRH)
Dautres documents tels que notes internes, PV de runions, documents

techniques, jugs pertinents et utiles lenrichissement des informations ont t
slectionns.
Vu le nombre important des documents, nous tions conscients de la difficult
que nous allions rencontrer pour laccomplissement de cette tape danalyse.
II.5.2
Analyse des entretiens :
100

101
Lanalyse des entretiens a pour objectifs de :

-
Examiner les attentes gnrales et spcifiques du projet de plan

de formation et de les traduire en objectifs gnraux de
formation ;
Examiner et valider les besoins retenus par rapprochement avec

la ralit de chaque individu et selon les spcificits de son
mtier ;
Dgager les recommandations et les orientations pralables la

russite du projet de formation.
II.5.2.1 Analyse verticale :

Chaque entretien accomplis a t soumis une analyse de contenu horizontale
en le considrant comme une entit indpendante et analysable en soi.
Cest le traitement intra-entretien (par entretien) des informations dveloppes
au sein dun mme entretien. Il permet de voir comment linterview a abord,
lensemble des thmes prvues dans la grille.
Concrtement, lanalyse retrace lordre dapparition des thmes, puis se
concentre sur les thmes les plus souvent voqus ou omises par le rpondant.
En dernier lieu, on a tablit une fiche de synthse sur chaque entretien.
II.5.2.2 Analyse horizontale :

Cest une lecture transversale inter-entretien qui a pour but dtablir comment
chaque lment figurant dans la grille a t abord par lensemble des
interviews. Cette analyse est prcieuse parce quelle constitue la base du
rapport de synthse de ltude qualitative : La lecture transversale des
diffrentes analyses fait merger les similitudes entre certains entretiens ainsi
que les spcificits dgages de chaque entretien.
II.5.3 Construction de la grille danalyse :
101

102
La grille danalyse, prsente ci-dessous, est un tableau outil de dpouillement

des informations recueillies lors des entretiens. Elle permet de hirarchiser par
ordre dimportance les ides exprime par les interviews sur les thmes et
sous thmes voqus de manires exclusive ou partages (redondantes).
102

103
GRILLE DANALYSE DE CONTENU DES ENTRETIENS DEXAMEN DES BESOINS

HIERARCHIE
Thmes
Sous
Thmes
PR 1
PR 2
PR 3
ENCADREMENT
PR 4
PR5
PR 6
---
PERSONNES RESSOURCES METIERS

PR 12
PR 13
PR 14
---
PR 18
Synthse
thmatique
(inter entretien)
I
I.1
I.2
I.3
II
II.1
II.2
III
III.1
III.2
IV
IV.1
IV.2
V
V.1
V.2
V.3
A
n
.
v
e
r
t
i
c
a
l
e
Analyse Horizontale
Synthse intraentretien
PR i = personne ressource i
103

II.6.
104
Dmarche oprationnelle de lingnierie de

formation :
On rappelle que lingnierie de formation est un ensemble de dmarches

mthodologiques cohrentes qui s'appliquent la conception de systmes
d'actions et de dispositifs de formation pour atteindre efficacement l'objectif fix.
-
Son objectif est de rendre la formation plus efficace.
Son principe est dappliquer les sciences et techniques de lingnieur la

problmatique de la formation : de lanalyse des besoins en formation
jusquau processus de lvaluation des effets de la formation.
L'ingnieur de formation a pour mission la dclinaison des orientations

stratgiques de lentreprise en donnes techniques utilisables et exploitables
par les formateurs spcialistes de la formation.
II.6.1 Phases de la dmarche oprationnelle de lingnierie

de formation :
La dmarche oprationnelle dingnierie de formation est une dmarche dfinie
en 4 phases :
Phase 1 : Prdiagnostic Gnral des Ressources Humaines
Phase 2 : Analyse et consolidation des besoins en formation
Phase 3 : Formulation, dcoupage et planification des besoins
Phase 4 : Recommandations
II.6.1.1 Phase prparatoire et prdiagnostic gnral :
Etat des lieux et analyse de la demande de DRAPOR (collecte et

analyse des donnes gnrales).
Elaboration/Adaptation des outils danalyse des donnes :

- Matrice synthse des besoins en formation issus du Bilan de
Comptences
- Grille dentretien (voir modle en annexe)
- Canevas de synthses (voir rsultats de ltude)
104

105
Communication interne autour de ltude.

II.6.1.2 Phase analyse et consolidation des besoins en
formation :
Analyse et synthse des besoins en formation individuels et collectifs,

selon une approche corps de mtier.
Entretiens
dexamen
des
besoins
avec
la
hirarchie
et
les
responsables directs (tude qualitative analyse de contenu).
Consolidation des besoins de formation et de perfectionnement du

personnel.
Dclinaison des besoins en comptences en objectifs globaux et

spcifiques de formation.
II.6.1.3 Phase Formulation, dcoupage et planification :
Dclinaison des objectifs globaux et spcifiques de formation en

objectifs pdagogiques :
- transcription selon la logique dacquisition des connaissances,
de dveloppement de nouveaux savoir-faire ou de changement
de savoir tre.
Dcoupage des actions retenues en groupes de formation.
Analyse des priorits des actions de formation.
Budgtisation et planification du plan de formation.
Etablissement des cahiers des charges des actions de formation.

II.6.1.4 Phase Recommandations (relatives la mise en
uvre du plan de formation) :
Les conditions pralables la formation
Lvaluation et la mesure de lefficacit de la formation
II.6.2 Volets de la dmarche dIngnierie de formation :

Vu les exigences de la direction de DRAPOR et les impratifs en terme de
qualifications et de professionnalisation, nous nous proposons dadopter une
105

106
dmarche progressive abordant le projet dingnierie de formation en deux

grands volets :
II.6.2.1 Amlioration des comptences et qualifications
techniques lies lexercice des activits du mtier
central de DRAPOR :
A travers ce volet, les besoins de formation techniques et professionnels
occuperont une place importante dans le processus danalyse des besoins en
formation. Il sagit didentifier les besoins de renforcement et de maintenance
des comptences ncessaires au fonctionnement actuel et futur de la socit.
Dans ce volet, lanalyse descriptive sera alimente par les besoins issus du
bilan de comptences et enrichie essentiellement des constats et observations
des responsables et encadrants des activits relevant des fonctions :
-
Support oprationnel et investigation technique
Encadrement oprationnel : Commandants et Responsables de

Projet, Capitaines, Chef Mcaniciens, Aides Mcaniciens, Chargs des
Oprations de Mesure et dEvaluation
Fonctions Oprationnelles : Dragueurs, Grutiers
Pour mieux cadrer notre tude, notre attention sera accorde aux besoins lis
au mtier central de DRAPOR :
-
la nouvelle branche Production Sable et Drivs ;
aux projets de dveloppement et douverture linternational de la

branche Dragage et Prestations Portuaires ;
aux exigences des normes Qualit, Scurit, Environnement (QSE),

notamment les normes universelles de qualifications requises la
navigation
Scurit
et
sret
maritimes
des
units
oprationnelles ;
II.6.2.2 Amlioration des comptences gnriques et
managriales :
106

107
Pour une meilleure gestion et organisation du travail et une efficacit

individuelle et collective des quipes de direction de DRAPOR, ce deuxime
volet portera sur lanalyse et la consolidation des insuffisances observes et
constates en matire de management et dorganisation du travail.
Les investigations seront claires par les exigences imposes par la pratique
du management par les processus e et du management par projet : deux modes
de management complmentaires que DRAPOR a adopt pour sa gestion
interne.
Lanalyse poursuivra lidentification des besoins en formation concernant les
responsables et les encadrants relevant des familles professionnelles :
-
Support fonctionnel : Gestion des Ressources Humaines, Marketing /

Commerce, Comptabilit et Finance, Systme dinformation
Support Oprationnel et Technique : QSE Responsables du

Centre dEtude et R&D Responsables Armement Responsables
Maintenance

Projet, Capitaines, Chef Mcaniciens.
Fonctions oprationnelles : Aides Mcaniciens, Chargs des

Oprations de Mesure et dEvaluation (CHOME), Dragueurs, Grutiers.
Voir en annexe fiche sur le management par processus
107

108
Ingnieriede
deformation
formation
Ingnierie
Volet11::
Volet
Volet22::
Volet
comptences et
qualifications techniques
(mtier central)
comptences gnriques et
managriales
Performanceetet
Performance
Professionnalisation
Professionnalisation
Pratiquedu
duManagement
Management
Pratique
par
processus
parprojet
projet
par processus etetpar
DveloppementetetOuverture
Ouverture
Dveloppement
linternational
linternational
GestionetetOrganisation
Organisationdu
du
Gestion
travail
travail
DveloppementStratgique
Stratgique
Dveloppement
(RIMAL)
(RIMAL)
Efficacitindividuelle
individuelleetet
Efficacit
collective
collective
Plande
deformation
formation
Plan
Schma : Volets de la dmarche pratique dingnierie
II.7.
Architecture du Plan de formation :
Enfin, et travers les rsultats danalyse des besoins, la conception du plan de

formation sera btie selon lapproche oprationnelle suivante :
II.7.1
Inventaire exhaustif des besoins en formation du

personnel :
Les propositions de formation issues du bilan de comptences

constituent la base des investigations ;
Lintroduction des besoins lis au projet stratgique RIMAL 58 et

louverture sur le march international ;
Lintroduction des besoins rvls par laudit du systme dinformation

de DRAPOR. Selon la MRH, laudit a permis de dgager des dficits
en terme de matrise de loutil informatique ;
108

109
Llargissement de lanalyse des besoins dautres personnes,

relevant du mme corps, en adquation avec les profils/mtiers
correspondants.
II.7.2
Proposition de scnarii de planification du plan de

formation :
Les besoins prioritaires devront :

-
tre en lien avec la fonction ou le poste occup actuellement ;
sinscrire dans le cadre de la stratgie de dveloppement futur de la

socit.
Les phases traduisant la dmarche oprationnelle de ltude ont permis de

dfinir progressivement larchitecture du plan de formation reprsente par le
schma suivant :
Domainesde
deformation
formation
Domaines
ObjectifsGnraux
Gnraux
Objectifs
ObjectifsPdagogiques
Pdagogiques
Objectifs
Action de
formation
Maillage
Maillage
Action de
formation
Groupes
Action de
formation
Action de
formation
Groupes
Action de
formation
Action de
formation
Groupes
Consolidationet
et
Consolidation
dcoupage
en
groupes
dcoupage en groupes
Groupes
Planification//Budget
Budget
Planification
Groupes
Groupes
Priorit 11
Priorit
Priorit 22
Priorit
Priorit 33
Priorit
Anne N+1
Anne N+2
Anne N+3
Schma : Architecture du plan de formation
II.8.
La population cible :
109

110
Selon le souhait de la Direction Gnrale de DRAPOR, on a t invit de

procder llaboration dun plan prioritaire de formation du personnel relevant
de tous les corps de mtiers ; soient :
-
Support fonctionnel : Gestion des Ressources Humaines, Marketing /

Commerce, Comptabilit et Finance, Systme dinformation
Support Oprationnel et Technique : QSE Responsables du

Centre dEtude et R&D Responsables Armement Responsables
Maintenance.

Projet, Capitaines, Chef Mcaniciens.
Fonctions oprationnelles : Aides Mcaniciens, Chargs des

Oprations de Mesure et dEvaluation (CHOME), Dragueurs, Grutiers.
Lanalyse des indicateurs RH permettra darrter la population cible par le

projet formation. Elle sera constitue dun noyau de 78 salaris bnficiaires du
bilan de comptences, augment dun ensemble de personnes auxquelles le
plan de formation sera largi.
110

111
PARTIE III
RESULTATS DE LETUDE
111

112
III. SYNTHESE DES RESULTATS DE LETUDE :

III.1. Droulement de ltude :
III.1.1
Facteurs facilitateurs de ltude :
Tout au long des phases de ralisation de ltude, nous avons bnfici dune
aide et dun soutien forts apprciables de la part de la prsidence de DRAPOR,
de la direction, et plus particulirement de la Mission Ressources Humaines.
Par ailleurs, les personnes ressources rencontres nont mnag aucun effort
pour nous orienter et nous assister travers leur exprience et leur matrise du
mtier. La richesse des informations fournies nous a t fort utile pour mener
bien ltude.
Aussi, nous avons bnfici de lassistance effective de toute lquipe de la
Mission Ressources Humaines qui sest fortement implique dans les travaux
mens. Elle a assur le rle de lquipe de projet et sest mobilise entirement
pour sa russite en la considrant un projet interne de DRAPOR.
Par ailleurs, notre exprience dans les projets dintervention en entreprise, en
gnral, et dans les projets dingnierie de la formation en particulier, tait un
atout majeur pour mener bien et avec matrise la programmation de ltude et
son cheminement. Nous avons eu frquemment recours aux expriences de
notre vcu professionnel pour raffiner la construction de notre analyse et
renforcer notre objectivit. Notre vcu a constitu lune des garanties de
laboutissement de notre tude.
III.1.2
Difficults rencontres :
Seulement, il est signaler certaines difficults que nous avons rencontres au

cours de la ralisation de ltude. On cite notamment :
-
Contrainte de temps et de dlais : effectivement, au fur et mesure que

nous avancions dans les travaux de recherche, nous avons constat
lampleur et le volume du travail requis. Pour ne pas se disperser, il a fallu
recourir des rencontres avec lencadrant pour le recentrage sur les
112

113
objectifs de ltude.
-
Difficult au niveau de lassimilation de lenvironnement de DRAPOR :

Socit oprant dans le domaine portuaire et maritime avec des units de
production navales, toujours en chantiers hors Casablanca.
Difficult au niveau de la matrise du mtier central de DRAPOR : le

mtier est trs spcifique et assez complexe en terme de description de
postes et de comptences requises. Les fiches de postes du rfrentiel des
comptences et emplois exposent des particularits peu communes des
fonctions lies au mtier central :
o lencadrement oprationnel de la production ;
o fonctions oprationnelles au niveau des units de dragage et de
plateforme sables ;
o mtiers de linvestigation technique.
Pour pallier cette difficult et comprendre les contenus des mtiers, un
effort considrable a t fourni avec laide des responsables de la Mission
Ressources Humaines et des personnes ressources.
113

114
TABLEAU SYNTHESE DU DEROULEMENT DE LETUDE ET COMMENTAIRES (1/2)

Personnes
contactes
Phase
Actions entreprises
1) Phase
prparatoire et
Prdiagnostic
gnral
Etat des lieux et analyse de la

demande de DRAPOR (collecte et
analyse des donnes gnrales).
Elaboration / Adaptation des outils
danalyse et de consolidation des
donnes.
- M. Prsident (H)
- M. GUERMOUNE (H)
- M. HMIMOU (H)
- M. CHAOUKI (H)
2) Analyse et
consolidation des
besoins en
formation
Analyse et synthse des besoins en

formation individuels et collectifs, selon
une approche corps de mtier.
Inventaire des besoins dcoulant du
projet Bilan de Comptences du
personnel, suite lexamen des
rsultats
et
analyse
des
recommandations y affrentes.
Entretiens avec les responsables et
lencadrement pour la confirmation des
besoins en formation individuels et
collectifs, selon une approche corps
de mtier.
Traduction
des
besoins
en
comptences en objectifs globaux et
spcifiques de formation:
- M. AZOUI (E)
- M. BACHIRI (E)
- Mme CHAOUQ(E)
- M. EL KANIT(E)
- M. HAMMOUALI (M)
-- M. HOSNI(E)
- M. MORHAL(M)
- M. ROUICHI (M)
- M. TAMIM(E)
Rsultats
- Dfinition du contexte gnral de ltude
- Diagnostic des RH tablie.
- Examen des rapports synthses du Bilan de
Comptences.
- Canevas danalyse et de consolidation labors.
- Modle de la matrice des besoins mis en forme.
- Mise au clair des contraintes et des exigences
gnrales observer
- Inventaire des besoins dcoulant du projet Bilan des
Comptences du personnel, suite lexamen des
rsultats et analyse des recommandations y
affrentes.
- Rexamen et confirmation des besoins individuels.
- Rvision des thmes proposs lissu du bilan des
comptences.
- Etats de rapprochement avec les projets davenir,
notamment le projet RIMAL.
- Grille dentretien finalise.
- Formulation des objectifs de formation.
- Elargissement du plan dautres personnes parmi
les salaris en adquation avec leurs profils/mtiers
et en concertation avec la hirarchie.
- Examen des contraintes et exigences spcifiques
observer.
- Processus dlargissement dautres salaris
- Consolidation des besoins confirms.
__________________
(H) : Personne Ressource reprsentant la Hirarchie
(E) : Personne Ressource relevant de lEncadrement
(M) : Personne Ressource reprsentant de Corps Mtiers
114

115
TABLEAU SYNTHESE DU DEROULEMENT DE LETUDE ET COMMENTAIRES (2/2)

Phase
3) Formulation,
dcoupage et
planification
Actions entreprises
Dclinaison des objectifs globaux et
spcifiques de formation en objectifs
pdagogiques : transcription selon la
logique
dacquisition
des
connaissances, de dveloppement de
nouveaux
savoir-faire
ou
de
changement de savoir tre
Dcoupage des actions en groupes de
formation.
Analyse des priorits.
Budgtisation et planification du plan
de formation et scnarii de ralisation.
Etablissement des cahiers des charges
des actions de formation.
Les pralables la formation

4) Recommandations Lvaluation et la mesure de lefficacit
de la formation
Personnes
contactes
Rsultats
- Mme CHAOUQ (E)

- M. TAMIM (E)
- M. GUERMOUNE (H)
- Mme MOUNDIR (E)
- Mlle BRINETTE (E)
- M. AZOUI (E)
- M. BACHIRI (M) info.
- M. MORHAL (M)
- M. EL ADFAOUI (M)
- M. HAMMOUALI (M)
- M. MEHRAZ (M)
- M. SAMAD (M)
- Mme MOUNDIR (E)
- Liste exhaustive des actions de formation par

domaine de formation arrte
- Indicateurs de gestion du plan de formation :
- Nombre daction de formation
- Nombre de journes formation par domaine
- effectif des participants et taux de
participation
- nombre
de
groupes
de
formation
Consolidation
- Estimations budgtaire globale du plan de
formation
- Scnario de planification sur plusieurs annes, en
accompagnement au plan de dveloppement de
DRAPOR :
1) Plan de formation global.
2) Plan de formation prioritaire 2007
3) Plan de formation secondaire (2008-2010)
Le DRH ;
Quelques
Responsables ;
__________________
(H) : Personne Ressource reprsentant la Hirarchie
(E) : Personne Ressource relevant de lencadrement
(M) : Personne Ressource reprsentant de corps mtiers
:
115

116
III.2. Rsultats du diagnostic des Ressources Humaines :

Dans cette partie de ltude, notre intrt effectuer un diagnostic des
Ressources Humaines DRAPOR est justifi par la ncessit de connatre et
de matriser les indicateurs RH qui renseignent sur les pralables et les
exigences de lopportunit formation. Les informations recueillies claireront la
prise de dcision pour linvestissement de formation.
Lanalyse descriptive des donnes a port sur :
-
les effectifs et les caractristiques RH en lien avec les capacits

favorables lapprentissage ;
les indicateurs ncessaires au pilotage de la formation ;
les indicateurs dassurance qualit de la formation.
III.2.1
Loi cadre du personnel de DRAPOR :
DRAPOR emploie 266 personnes dont 178 sont des salaris navigants au bord
des units oprationnelles. La rpartition du personnel par statut est comme
suit :
Effectif global
du personnel
Personnel Statutaire
Personnel dAppoint
Dont
navigants
Effectif
(2)
Dont
navigants
Effectif
(1)
(3)
Dont
navigants
266
178
146
88
120
90
% (1)
67%
Effectif
% (2) =
% (1)
55%
61%
% (3) =
75%
45%
La forte concentration du potentiel humain de DRAPOR sur le mtier central

(67%), parat justifie jusqu une certaine limite o les autres pools dactivits
ne soient sous encadrs.
Il est recommand la MRH dexaminer de plus prs la loi cadre moyennant
une analyse prcise des tches et activits assures par chaque pool en regard
des ressources qui lui sont affectes.
On trouvera ci-aprs lanalyse quantitative des effectifs et des indicateurs RH de
DRAPOR :
116

117
DIAGNOSTIC RH - DRAPOR
ETAT DES EFFECTIFS DU PERSONNEL PAR CATEGORIE ET SELON LA SITUATION ADMINISTRATIVE

CATEGORIES PROFESSIONNELLES
CAS
CAD
Total par
Situation
Effectif
Effectif
Personnel Statutaire
162
61%
62
38%
Personnel d'Appoint
104
39%
11
11%
Total par catgorie
266
100%
73
27%
Nomenclature des CSF / OFPPT
AGM
AGQ
AGE
Effectif
Effectif
Effectif
13
8%
19
12%
48
30%
20
12%
19
18%
10
10%
45
43%
19
18%
32
12%
29
11%
93
35%
39
15%
Cadres
Employs
Ouvriers
100%
90%
39%
80%
70%
60%
43%
50%
11%
40%
61%
30%
20%
Cadres Suprieurs
Cadres
Agents de Matrise
Agents Qualifis
Agents d'Excution
=
=
=
=
=
CAS
CAD
AGM
AGQ
AGE
38%
18%
18%
10%
8%
12%
10%
30%
12%
0%
Cadres
Suprieurs
Cadres
Agents de
Matrise
P. Statutaire
Agents
Qualifis
Agents
d'Excution
TOTAL
P. d'Appoint
117

118
ETAT DES EFFECTIFS PAR STATUT ET PAR TYPOLOGIE FONCTIONNELLE ( FAMILLES PROFESSIONNELLES)
Titulaire
TYPOLOGIE DES FONCTIONS
D'appoint
Total Typologie
% dans
le global
Effectif
% dans
la typologie
Effectif
% dans
la typologie
SUPPORT FONCTIONNEL (SF)
SF
61
23%
46
75%
15
25%
SUPPORT OPERATIONNEL (SO)
SO
32
12%
10
31%
22
69%
IT
15
6%
12
80%
20%
ENCADREMENT OPERATIONNEL (EO)
EO
57
21%
38
67%
19
33%
FONCTIONS OPERATIONNELLES (FO)
FO
101
38%
56
55%
45
45%
266
100%
162
61%
104
39%
INVESTIGATION TECHNIQUE (IT)
Total Total
100%
90%
20%
25%
33%
80%
45%
70%
39%
69%
60%
50%
40%
80%
75%
67%
30%
55%
20%
61%
31%
10%
0%
SF
SO
IT
Titulaire
EO
FO
Total
D'appoint
118

119
III.2.2 Approche Genre :

Le personnel de DRAPOR est forte dominance masculine : 10% seulement
de femmes. Le mtier central de la socit, mtier de la mer, reste
universellement sous assur par les femmes.
III.2.3 Distribution des ges :

Une des caractristiques majeures de DRAPOR, en terme de spcificits des
ressources humaines, est sa moyenne dge situe environ 36 ans avec plus
de 50% des salaris qui sont gs de moins de 38 ans.
De plus peine 13% des salaris sont 10 ans dactivits de la retraite. On
trouvera ci-aprs la pyramide des ges.
III.2.4 Anciennet DRAPOR / Anciennet au poste :

Le facteur anciennet reste trs convenable au projet de dveloppement de
DRAPOR, en effet :
-
lanciennet moyenne DRAPOR est denviron 9 ans avec plus de 50%

des salaris ont une anciennet ne dpassant pas les 4 ans.
lexamen de la corrlation entre lanciennet DRAPOR et lanciennet

au mtier / fonction atteste une stabilit, des salaris dans leurs
domaines de qualifications.
Voir ci-aprs les tableaux synthse de lanciennet DRAPOR :
119

120
DISTRIBUTIONS DES AGES ET APPROCHE GENRE
Pyramide des ges
Tranches d'ges
Effectifs
Poids
20 25 ans
12
5%
25 30 ans
51
19%
30 35
59
22%
35 40
46
17%
40 45
35
13%
45 50
28
11%
50 55
16
6%
55 et plus
19
7%
266
100%
Total
Pyramide des ges du personnel
46%
7%
6%
55 et plus
50 55
45 50
40 45
35 40
30 35
25 30 ans
20 25 ans
11%
13%
17%
22%
19%
5%
13%
0%
Approche Genre
Genre
10%
15%
20%
25%
Rparation du personnel par genre
Effectifs
Poids
Hommes
240
90%
Femmes
26
10%
266
100%
Total
5%
10%
90%
Hommes
Femmes
Approche Genre par catgorie Professionnelle

Cadres
Employs
Ouvriers
Hommes
67
48
125
Femmes
13
73
61
132
Total
% par rapport la catgorie
Ouvriers
Cadres
Employs
Ouvriers
Hommes
92%
79%
95%
Femmes
8%
21%
5%
100%
100%
100%
Total
Approche Genre par catgorie professionnelle

5%
Employs
21%
Cadres
8%
0%
% des catgories dans le genre :

Cadres
Employs
Ouvriers
Hommes
28%
20%
52%
Femmes
23%
50%
27%
20%
40%
Hommes
60%
80%
100%
Femmes
120

121
Moyennes d'ages par catgorie professionnelle
Cadres Suprieurs
60
55
50
45
40
38
35
Agents d'Excution
Cadres
30
37
37
25
20
36
Agents Qualifis
35
Agents de Matrise
121

122
ANALYSE DE L'ANCIENNETE AU SEIN DE DRAPOR
Anciennet au sein de DRAPOR

Classes
d'anciennet en
ans
[0 - 4[
[4 - 8[
[8 - 12[
[12 - 16[
[16 - 20[
[20 - 24[
[24 - 28[
[28 - 32[
[32- Plus[
Total
Effectifs
133
18
28
29
12
25
12
6
3
266
Distribution de l'anciennet du personnel DRAPOR
Poids
50%
7%
11%
11%
5%
9%
5%
2%
1%
60%
50%
67%
40%
30%
20%
10%
0%
8%
[0 - 4[
[4 - 8[
[8 - 12[
[12 - 16[ [16 - 20[ [20 - 24[ [24 - 28[ [28 - 32[ [32- Plus[
100%
122

123
La conclusion, dcoulant de la lecture des indicateurs ci-dessus, est que les

qualits gnrales des ressources humaines concordent avec les exigences
gnrales et pralables garantissant la russite de tout projet de formation.
Dautre part, ils renseignent sur la qualit des RH et confortent les dcideurs
dans le choix dinvestir en formation du personnel. Ceci favorisera les pratiques
de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences dans le futur.
III.2.5 Niveau de formation et qualification

professionnelle :
Plus de 51% des salaris ont un niveau dinstruction Bac et plus :
Il sagit l de lun des plus importants indicateurs GRH en lien direct avec tout
projet de dveloppement des comptences par la formation. La russite de
toute action de mise niveau des comptences dpendrait de manire directe
des pralables ncessaires au processus de formation.
Lanalyse de cet indicateur a rvl que :
-
51% des salaris ont une formation suprieure et universitaire, technique

et professionnelle ;
27% des salaris ont un niveau scolaire moins que le Bac,
22% sont des analphabtes.
A lexception du taux danalphabtes, ces indicateurs conforteront lengagement

stratgique
de
DRAPOR
dans
le
processus
de
formation
et
de
perfectionnement de ses salaris. Le niveau de formation et de qualification est

un facteur garant de la russite des projets de dveloppement stratgique et
dvolution de lentreprise moyen et long termes.
Par ailleurs lanalyse de ladquation poste/profil rvle une corrlation forte
(de lordre de 0.8) entre les postes occups et les profils des salaris y
affects.
On trouvera ci-aprs le tableau synthse de lanalyse des niveaux de formation par
catgorie.
III.2.6 Taux de qualification et dencadrement :
123

124
Les taux dencadrement et de qualification du personnel DRAPOR se

rsument comme suit :
Taux d'encadrement :
50%
Taux d'encadrement suprieur :
27%
Taux de qualification :
78%
Linterprtation de ces indicateurs renseigne essentiellement sur :

-
un bel quilibre au niveau de lencadrement suprieur ;
un potentiel humain qualifi en faveur de tout projet de dveloppement

des comptences et des qualifications professionnelles.
Lune des explications quon pourrait donner ce constat rside dans la

stratgie RH de DRAPOR notamment, la culture de formation et de
dveloppement des comptences.
III.2.7 Culture de formation et de perfectionnement :

Nous avons pu constater, travers les diffrents entretiens tenus avec les
responsables de DRAPOR, la prsence quasi totale et bien ancre dune
culture formation gnralise chez le personnel de DRAPOR.
Le tableau ci-aprs confirme cette ralit en terme dinvestissement formation
durant les 3 dernires annes :
Ratio des dpenses
formations / MS
2004
2005
2006
1,78%
2,16%
2,27%
Tableau : Evolution de linvestissement en formation DRAPOR, priode 2004-2006
Cela reflte le souci et la proccupation continus de la Direction quant la mise

niveau et lamlioration des comptences et des potentialits des ressources
humaines par rapport aux volutions des pratiques managriales et des
techniques professionnelles lies lexercice de son mtier central.
124

125
ANALYSE DE LA QUALIFICATION ET DE L'INSTRUCTION DU PERSONNEL PAR CATEGORIE PROFESSIONNELLE
Niveaux d'instruction par catgorie :

Par Catgorie professionnelle
Niveaux Scolaires
Sans
Enseign. Fondamental
Enseign. Secondaire
BAC
Niv BAC+2 ou +3
BAC+2 ou +3
BAC+4
BAC+5 et Plus
Effectifs
58
48
18
7
26
42
36
31
22%
18%
7%
3%
10%
16%
14%
12%
56
47
13
1
3
8
4
2
2
4
5
10
26
12
Total
266
100%
132
61
Poids
Ouvrier
Employ
Cadre
1
1
13
7
20
31
73
Poids dans l'ensemble du personnel

Ouvrier
Employ
21%
18%
5%
0%
1%
3%
2%
1%
1%
2%
2%
4%
10%
5%
50%
23%
Niveau d'instruction par catgorie professionnelle
Cadre
0%
0%
5%
3%
8%
12%
27%
Poids dans la catgorie prof.

Ouvrier
Employ
42%
36%
10%
1%
2%
6%
3%
3%
3%
7%
8%
16%
43%
20%
100%
100%
Cadre
1%
1%
18%
10%
27%
42%
100%
Taux d'encadrement en personnel
BAC+5 et Plus
BAC+4
27%
BAC+2 ou +3
Niv BAC+2 ou +3
50%
BAC
Enseign. Secondaire
Enseign. Fondamental
Sans
23%
0%
Ouvrier
20%
Employ
40%
60%
80%
100%
Ouvrier
Cadre
Employ
Cadre
Taux d'encadrement et de qualification :

DRAPOR
Taux d'encadrement :
50%
Taux d'encadrement suprieur :
27%
Taux de qualification :
78%
125

126
III.3. Politique RH et Stratgie de Dveloppement :

A travers lanalyse des diffrents documents relatifs la stratgie de lentreprise
et les rsultats des entretiens tenus avec les responsables de la socit, il est
clair que compte tenu de lenvergure du plan de dveloppement de la socit,
les Ressources Humaines (avec les ressources matrielles, financires et
organisationnelles), constituent une composante vitale de la stratgie de
DRAPOR.
Pour la mise en uvre de cette stratgie, la politique GRH de DRAPOR sest
dfinie squentiellement en des objectifs intermdiaires et oprationnels qui se
traduisent en 59 :
Objectif 1 : Mise niveau sur les plans managrial et technique de
lensemble du personnel par une vigoureuse restructuration et

une
politique
volontariste
de
formation
des
ressources
humaines.
Objectif 2 : Recherche et adoption de mthodes innovatrices de gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences bases sur

loptimisation,
la
rationalisation
et
la
valorisation
des
potentialits internes.
Objectif 3 : Mise en place dun systme dapprciation et dvaluation des
performances du personnel bas sur la contractualisation des

objectifs et lvaluation des rsultats dans le respect de lquit
et du mrite.
Objectif 4 : Renforcement de la communication interne.
Objectif 5 : Consolidation
de lorganisation interne par processus en
adquation avec la stratgie de dveloppement.
126

127
III.4. Synthse des besoins de comptences :

Afin daccompagner les changements et prparer les collaborateurs prendre
en charge les missions qui leur seront confies, le management de DRAPOR
avait programm la ralisation dun bilan des comptences qui devraient
dboucher sur llaboration de plan de formation visant de pallier aux carences
qui seraient constates par des formations adquates aux besoins.
Les rsultats attendus de lopration bilan des comptences se rsument
essentiellement en :
Rsultat 1.
lvaluation des comptences managriales, relationnelles

et techniques des collaborateurs ;
Rsultat 2.
lanalyse de ladquation poste profil ;
Rsultat 3.
Identification des carts en besoins de comptences par

corps mtiers
A lissue du processus dvaluation f, lensemble des donnes collectes ont t

dpouilles et repris sur une grille danalyse afin didentifier les forces et
faiblesses des collaborateurs et formuler des recommandations.
III.4.1 Besoins issus du Bilan de Comptences :

Les rsultats du bilan des comptences, travers lvaluation du groupe pilote
des bnficiaires (environ 78 personnes), rvlent des disparits importantes
entre les comptences requises et les comptences acquises par mtier,
techniques et managriales. Des carts qui renseignent sur linvestissement
induit pour la mise niveau des ressources humaines.
Au terme de lanalyse des documents et rapports relatifs au bilan de
comptences, nous avons pu mettre en forme la synthse par corps mtiers
des besoins de comptences :
III.4.1.1 Besoins de comptences du mtier central :
127

128
Le mtier central Dragage et Prestations Portuaires : le groupe

valu dispose en gnral des qualifications et comptences techniques
requises pour assurer les fonctions cibles. Ceci est d aux efforts
supports depuis toujours par la direction pour maintenir jour le niveau
de matrise du mtier dragage par ses ressources humaines ; de lgers
carts sont toutefois relevs et confirms auprs de la hirarchie
ncessitent une mise jour pour le maintien du niveau requis. Ces
besoins se rfrent aux comptences suivantes :
o Matrise du processus de Dragage tel que dfini par le systme
QSE
o Matrise des Techniques de Dragage et de Refoulement
o Matrise des principes de fonctionnement des quipements de
mesure et de contrle
o Matrise des indicateurs de dragage et de refoulement
o Matrise du processus de Dvasage et du Droctage tel que dfini
par le systme QSE
o Matrise des techniques de Dvasage et du Droctage
o Matrise des techniques de manuvre et de manutention des
Grues
III.4.1.2 Besoins de comptences des mtiers Supports
Techniques et Oprationnels :
Les mtiers de linvestigation technique : DRAPOR dispose dun

potentiel humain de niveau moyen, les niveaux de matrise des
processus techniques et scientifiques sont en de des exigences
mtiers (rfrentiel des emploi et fiches de postes CIT). des carts forts
importants sont relevs :
o Matrise du fonctionnement des quipements de mesure et de
contrle
o Matrise de lexploitation de la table des mares
Voir en annexe la fiche technique sur lapproche mthodologique du bilan des

comptences
128

129
Les mtiers du support oprationnel au dragage et prestation

portuaire : il sagit des mtiers de larmement, de lexploitation et de la
maintenance des units oprationnelles. Les besoins de comptences
relevs sont des besoins techniques et oprationnels relatifs aux
comptences suivantes :
o Matrise du processus de la TPM tel que dfini par le QSE
o Capacit de grer la maintenance en GMAO
o Techniques de maintenance des quipements suivant la TPM
o Capacit
dintervention
sur
des
quipements
mcaniques,
lectriques, lectroniques et automatiques

o Matrise des techniques dintervention en pneumatique et
Hydraulique
o Matrise des techniques et procds de Soudure en chantier naval
III.4.1.3 Besoins de comptences des mtiers Supports

Fonctionnels :
Les mtiers de support fonctionnel (Administration Comptabilit /

Finance GRH Contrle Qualit et Audit), sont marqus gnralement
par des dficits de comptences managriales relativement importants
vu les dfis futurs et les challenges quengendrera le plan de
dveloppement stratgique de la socit, notamment,
o Matrise des concepts de la Gestion Budgtaire
III.4.1.4 Besoins de comptences transversales et
gnriques:
Enfin dautres besoins sont gnraliss tous le corps des mtiers

centraux de DRAPOR et sont recenss comme prioritaires vu les
exigences pratiques et oprationnelles actuelles et futures. Il sagit :
o Matrise des normes universelles de sret et de scurit
maritimes,
qui
reprsentent
une
exigence
requise
et
129

130
indispensable aux mtiers de navigation et bord des units de

production de DRAPOR : ISPS ISM CODE STCW
o Matrise des normes HSE (hygine, scurit et environnement)
o Capacit de conjuguer les modes de gestion et de management
de la performance selon les nouvelles approches du :
Management par les objectifs,
Management par les processus,
Management par projet ;
o Capacit de grer lunit de production en tant que centre de

profits (dlais, cots, budgets, gestion de contrats)
o Capacit de Communication Interpersonnelle et reporting
o Matrise des langues internationales : anglais maritime
Anglais Espagnole
III.4.2 Besoins en lien avec les projets stratgiques :

III.4.2.1 Projet RIMAL (Production du Sable marin) :
Le mtier central de production du sable : est rcemment restructur

au sein de DRAPOR, et les besoins en comptences techniques et
qualifications sont importants et non disponibles en interne, du moins
ladaptation ou la reconversion des profils proches en interne ncessitent
une tude approfondie et un cadrage parfait des actions entreprendre
avec les besoins rels du mtier. Ces besoins se rfrent dabord aux
comptences suivantes :
o Matrise du Processus de Production du Sable
o Techniques de Production du Sable
o Techniques de traitement et denrichissement du sable marin
Les mtiers Marketing et Action Commerciale : ces mtiers sont

rigs en un ple mtier stratgique part entire et DRAPOR ne
disposent pas de suffisamment de ressources et comptences
130

131
techniques et managriales dans ce domaine en interne. Il sagit de

besoins de comptences lis :
o Matrise des techniques du Marketing oprationnel
o Matrise des techniques commerciales : prospection ngociation
- vente - fidlisation
III.4.2.2 Louverture linternational :
Les mtiers Etude R&D (Recherche et Dveloppement) : vu les besoins
en innovation et veille technologique et industrielle, ces mtiers occupent
une place stratgique dans la structure DRAPOR, les profils requis
relvent des hauts potentiels en connaissances scientifiques et
techniques. A lexception des managers du mtier, DRAPOR ne dispose
pas en interne de suffisamment de comptences techniques requises
dans les domaines concerns. Les comptences relatives ce mtier
sont lies au domaine :
o Caractrisation des fonds marins
o Gotechnique des matriaux
o Procds de Production de granulats marins
III.4.3
Besoins issus de lAudit du Systme dInformation /

Outil informatique :
Linformatique est un outil essentiel de gestion DRAPOR et des

besoins lis la matrise de linformatique comme outil de travail sur
les plans technique/spcifique et bureautique sont rvls par laudit
interne mene par la mission Informatique de DRAPOR. Laudit a
dgag des dficits de comptences et de matrise quant lutilisation
des outils informatiques mis la disposition du personnel. Il sagit des
besoins suivants :
o Matrise de lutilisation des applications et logiciel composants du
Systme dinformation :
AGIRH, (GRH)
131

CARL MASTER (Maintenance)
ARC-VIEW, (Investigation)
132
o Matrise avec autonomie de linformatique bureautique
132

133
TABLEAU : SYNTHESE DES BESOINS EN COMPETENCES PAR CORPS METIERS (1/2)

Corps Mtiers
Dragage et
Prestations
Portuaires
Investigation
Techniques
Mtiers concerns
Responsables dunits de dragage

Capitaines
Capitaine en second
Chefs Mcaniciens bord
Aides Mcaniciens bord
Dragueurs
Grutiers
- CHOMES (Chargs des Oprations de Mesures)
Mtiers du support
oprationnel au
dragage et prestation
portuaire :
- Responsables Maintenance
- Chefs Mcaniciens en chantiers navals
- Aides Mcaniciens en chantiers navals
Supports
Fonctionnels
Administration et Fonctions de soutien

Comptabilit / Finance
GRH
Contrle Qualit et Audit
Besoins de comptences retenus

o Matrise du processus de Dragage tel que dfini par le systme
QSE
o Matrise des Techniques de Dragage et de Refoulement
o Matrise des principes de fonctionnement des quipements de
o Matrise des indicateurs de dragage et de refoulement
o Matrise du processus de Dvasage et du Droctage tel que
dfini par le systme QSE
o Matrise des techniques de Dvasage et du Droctage
o Matrise des techniques de manuvre et de manutention des
Grues
o Matrise du fonctionnement des quipements de mesure et de
contrle
o Matrise de lexploitation de la table des mares
o Capacit de grer la maintenance en GMAO
o Techniques de maintenance industrielle et dentretien des
quipements suivant la TPM
o Capacit dintervention sur des quipements mcaniques,
lectriques, lectroniques et automatiques
o Matrise des techniques dintervention en pneumatique et
Hydraulique
o Matrise des techniques et procds de Soudure en chantier
naval
o Matrise des concepts de la Gestion Budgtaire
133

134
TABLEAU : SYNTHESE DES BESOINS EN COMPETENCES PAR CORPS METIERS (2/2)

Corps Mtiers
Mtiers concerns
Tous corps mtiers
Personnel navigant
Personnel support oprationnel
Personnel Investigation technique
Personnel du support oprationnel
Personnel du support fonctionnel
Production du sable
- Responsables de projet Plateforme Sable

- Responsables dUnits
- Dragueurs
Marketing et Action
Commerciale
- Personnel de la mission Marketing et Commerce
Etude R & D
(Recherche et
Dveloppement)
- Personnel relevant du Centre Etude et R&D
Tous corps de
mtiers
- Les mtiers utilisant des applications expertes

- Les fonctions utilisant la bureautique
Besoins de comptences retenus

o Matrise des normes universelles de sret et de scurit
maritimes, qui reprsentent une exigence requise et
indispensable aux mtiers de navigation et bord des units de
production de DRAPOR : ISPS ISM CODE STCW
o Matrise des normes HSE (hygine, scurit et environnement)
o Capacit de conjuguer les modes de gestion et de management
de la performance selon les nouvelles approches du :
Management par les objectifs,
Management par les processus,
Management par projet ;
o Capacit de grer lUnit de production en tant que centre de
profits (dlais, cots, budgets, gestion de contrats)
o Capacit de Communication Interpersonnelle et reporting
o Matrise des langues internationales : anglais maritime
Anglais technique
o Matrise du Processus de Production du Sable
o Matrise des Techniques de Production du Sable
o Techniques de traitement et denrichissement du sable marin
o Matrise des techniques du Marketing oprationnel
o Matrise des techniques commerciales : prospection
ngociation - vente - fidlisation
o Matrise des concepts de caractrisation des fonds marins
o Matrise des concepts et principes de la Gotechnique des
matriaux
o Matrise des Procds de Production de granulats marins
o Matrise de lutilisation des applications et logiciel composants du
Systme dinformation :
AGIRH, (GRH)
CARL MASTER (Maintenance)
ARC-VIEW, (Investigation)
o Matrise avec autonomie de linformatique bureautique
134

135
III.5. Rle de la formation :

Par rapport au rle et limportance de la formation, les ides principales
retenir travers les commentaires des personnes ressources sont :
La formation pourra rsoudre les points de fragilit identifis par le bilan

de comptences,
Les actions de formation qui en sont induites sont considres urgentes
et prioritaires, car elles ont pour objectifs de remdier ce qui pourrait
devenir, dans le futur, une source de difficult interne et une entrave la
russite du projet de dveloppement de DRAPOR.
la mobilit interne moyennant un plan de redploiement et de

raffectation du personnel selon les besoins en postes / profils est un
levier de GPEC sur lequel on pourra agir pour appuyer leffort formation
la rponse aux besoins
Lalternative recrutement est prvoir aussi pour les mtiers

mergents et dans lesquels DRAPOR ne dispose pas de potentialits en
interne. aprs formation adaptation cible dans les mtiers centraux.
Seulement, selon lavis des responsables de DRAPOR, la ncessit de
formation adaptation des nouvelles recrues est indispensable voire
invitable pour la matrise du mtier. Cest une opration qui require du
temps et un investissement relativement lourd.
Partant de cette plateforme, il devient clair quun plan de formation

pluridisciplinaire constituera donc une composante essentielle de la rponse
globale daccompagnement du plan stratgique 2010 de la socit. Les
rsultats seront forts probants en matire de satisfaction des besoins en
comptences identifis.
III.6. Attentes par rapport la formation :
135

136
Par rapport aux attentes et aux objectifs globaux de formation, lanalyse des
informations recueillies a permis de dgager ce qui suit :
III.6.1
Attentes de la Direction :
Les thmes souhaits par la direction taient essentiellement axs sur le

technique et loprationnel qui devraient avoir un impact direct sur les
comptences techniques et managriale des salaris.
A ces attentes sajoutent des thmes relatifs lorganisation du travail au
sein de DRAPOR (management, communication interne,...) ou aux conditions
de travail ou encore au dveloppement des propres ressources des
salaris (communication interpersonnelle, prise dinitiative, optimisation de ces
ressources...).
Cela est logique vu les spcificits de la socit et les exigences de son plan de
dveloppement qui sont directement lies dune part au niveau des
comptences des salaris et dautre part, lorganisation du travail et
loptimisation des ressources de DRAPOR.
III.6.2
Attentes des salaris :
Les axes de formation dominants manant des attentes du personnel, sont

assez clairs et prcis et rpondent essentiellement deux proccupations :
1 Les techniques oprationnelles spcifiques la pratique des fonctions
et mtiers. Cette proccupation est traduite par :
Lacquisition et la matrise des mthodes de gestion prvisionnelle et de
mesure de la performance de lentreprise ;
La demande massive relative aux thmes lis aux techniques y
affrentes ;
Lamlioration de lorganisation du travail pour accompagner le
dveloppement de DRAPOR ;
Linformatique en tant que support et outil important de travail.
136

137
2 Une valorisation de leur image au sein de la structure. Cette

proccupation est traduite par :
Lamlioration
et
loptimisation
du
potentiel
des
salaris,
le
dveloppement de leurs propres ressources (dveloppement de soi,

meilleure matrise de lexpression verbale et crite...) ;
La pratique dun mode de management plus adapt et plus ouvert ;
Les attentes du personnel relatives aux aspects techniques sont perues
comme un support obligatoire et ncessaire pour amliorer lefficacit et
la performance au travail.
La dclinaison des prconisations et des recommandations ainsi que la
formulation des mesures correctives face aux insuffisances constates sont
lorigine de la proposition dun ensemble dactions de formation juges
opportunes, voire indispensables la mise niveau des comptences et des
qualifications professionnelles du personnel.
III.6.3
Objectifs Globaux de la formation :
La mise niveau et lentretien des comptences des ressources humaines qui

constituent DRAPOR sont les principales garanties de latteinte des objectifs
tracs.
La formation, sous ses diffrents aspects est donc un outil puissant pour
optimiser ses ressources. Partant de l, le plan de formation devient ainsi une
composante essentielle du plan de dveloppement stratgique de lentreprise.
La concrtisation de cette option, travers llaboration et la mise en uvre du
plan de formation, constitue la dmarche efficace pour atteindre les buts
recherchs : Quels sont donc les objectifs assigns au plan de formation
compte tenu des axes de dveloppement stratgiques de DRAPOR ?
Lanalyse de contenu des entretiens mens auprs de la MRH, et des
personnes ressources, au sujet des objectifs gnraux de la formation, fait
ressortir, aprs harmonisation et reformulation, les 4 principaux objectifs
globaux (OGF) suivants :
137

138
OGF. 1) Amliorer les comptences en management par processus et
management par projet, compte tenu dune part, des objectifs de

dveloppement de DRAPOR, et dautre part, des besoins au niveau
des postes des fonctions de support fonctionnel et de supports
oprationnel et technique
OGF. 2) Renforcer les qualifications techniques et professionnelles des
agents en postes des fonctions support oprationnel et technique

dans les techniques spcifiques lexercice des activits des
diffrentes branches du mtier central.
OGF. 3) Permettre au personnel des fonctions support oprationnel de suivre
lvolution des nouvelles techniques et mthodes dorganisation et de

gestion du travail pratiques dans des units similaires et selon
lapproche par processus.
OGF. 4) Initier et perfectionner lensemble du personnel pour la matrise de
loutil informatique.
III.7. Besoins en formation :

La synthse des commentaires des personnes ressources par rapport laxe III
de lentretien (Examen et validation, des besoins retenus par rapprochement
avec la ralit de chaque individu et selon les spcificits de son mtier), reste
large vu que les personnes ressources ont abord le sujet de diffrents angles
avec de multiples bifurcations partant de la situation actuelle et se projetant
dans le futur et dans les situations dsirables.
III.7.1 Domaines et thmes de formation :

Ainsi et au vu des rsultats de lanalyse, les besoins en formation identifis sont
rpartis en deux blocs :
138

139
III.7.1.1 Les Besoins en formations techniques :

Lis lexercice du mtier central de DRAPOR et des mtiers dappui et de
soutien, lanalyse effectue a permis dtablir une identification exhaustive de
tous les domaines et actions de formation et de perfectionnement
ncessaires la mise niveau des comptences et qualifications
techniques des salaris chacun en fonction de son mtier et son poste de
travail.
III.7.1.2 Les Besoins en formations gnriques :
Lis au management, lorganisation du travail, lexcellence et la
performance souhaites. L aussi, on a pu dgager lessentiel des
insuffisances et dysfonctionnements, pour les dcliner ensuite en un ensemble
cohrent de thmes appropris.
On trouvera ci-aprs, la synthse des domaines et des thmes de formation

munie des commentaires des personnes ressources :
139

140
TABLEAU : SYNTHESE DES THEMES PAR DOMAINE DE FORMATION ET COMMENTAIRES : (1/4)

DOMAINES DE
FORMATION
Thmes de formation proposs
1.1 Management par Processus

1.2 Management par objectif
1.3
Manager le changement dans le processus de

privatisation
1.4 Gestion de Projet

MANAGEMENT PAR
PROCESSUS ET
MANAGEMENT DE
PROJET
1.5 Elaboration de plan daction

1.6 Elaboration du Budget et suivi des dpenses
1.7 Conception et exploitation des tableaux de bord
1.8 Management et animation des quipes
1.9 Mthode de rsolution de problmes
Commentaires Gnraux
Les thmes programms dans ce domaine se rfrent
essentiellement aux exigences managriales dans une
organisation oriente par processus :
- Renforcer la pratique du management par processus chez les
managers, notamment les pilotes et les copilotes des
processus
- Dvelopper la matrise des outils de
gestion et de
management par objectifs et du management de projets
- Favoriser lefficacit professionnelle individuelle et collective
des cadres relevant des supports fonctionnels,
oprationnels et Techniques de DRAPOR
- par ailleurs, le thme Manager le changement dans le
processus de privatisation est propos en prvision du
projet de privatisation que connatra DRAPOR dans les mois
venir. la prparation du management de DRAPOR au
changement vivre est une garantie de la russite de ce
projet denvergure.
1.10 Finance pour non financiers

2.1 Communication interpersonnelle
2.2 Prise de parole en public
TECHNIQUES DE
COMMUNICATION
2.3 Anglais Technique

2.4 Franais Technique
2.5 Espagnole Technique
2.6 Formation des formateurs
Les attentes exprimes par les responsables se rsument en :

- Renforcer davantage les capacits des agents et cadres la
communication
- Permettre aux salaris dacqurir les mthodes pratiques
pour valoriser leurs apports de communication
(interpersonnelles, grand public, et institutionnelle)
- Matriser les techniques de communication et dintervention
en confrence ou en runion
- pour les personnes ressources internes : acqurir les
techniques danimation et de pdagogie des adultes
140

141

DOMAINES DE
FORMATION
MARKETING /
COMMERCIALE
3.1
Techniques du Marketing oprationnel
3.2
Organisation et planification de la prospection
3.3
Techniques de ventes et de ngociation
4.1 AGIRH
4.2 CARL MASTER
4.3 ARC-VIEW
4.4 Bureautique : WINDOWS XP
INFORMATIQUE
4.5 Bureautique : WORD

4.6 Bureautique : EXCEL
4.7 Bureautique : POWERPOINT
Commentaires Gnraux
Ce domaine est introduit en prvision du projet de
diversification de lactivit de DRAPOR PROJET RIMAL.
Le mtier commercial fera certainement objet de dveloppement
et dvolution au sein de DRAPOR.
Un premier groupe de bnficiaires est identifi, seulement il
serait ncessaire de le renforcer moyennant un redploiement du
personnel moyen terme. Les objectifs poursuivis sont :
- Etre capable de dfinir les plans daction en marketing les plus
profitables et choisir dans chaque cas les meilleurs supports
- matriser les modes dorganisation et de planification de la
prospection,
- Accrotre lefficacit commerciale en terme de dveloppement
de la clientle et de conduite dentretien de vente
- Laudit interne mene par la mission Informatique de
DRAPOR est la principale source de formulation des besoins de
ce domaine. Linformatique est un outil essentiel de gestion
DRAPOR.
Les formations sur lutilisation des applicatifs : AGIRH, CARL
MASTER ET ARC-VIEW, sont introduites pour une meilleure
exploitation du SI de DRAPOR.
Un investissement rflchi et pertinent a t engag et ncessite
un retour sur investissement en terme de defficacit et
defficience et de performance individuelle et collective des
quipes de DRAPOR.
4.8 Bureautique : OUTLOOK

4.9 PHOTO-SHOP
4.10 BUSINESS OBJECTS
141

142

DOMAINES DE
FORMATION
5.1 Techniques de dvasage et de droctage

5.2 Techniques de production de granulats marins
5.3
METIER DE
DRAGAGE ET
SABLE
Techniques de conduite d'engins de traitement de

sable
5.4 Contrle Qualit Mtiers Dragage et Sable

5.5
Caractrisation des fonds et gotechnique des

matriaux
5.6
Fonctionnement des quipements de mesure et de

contrle
Commentaires Gnraux
- Domaine le plus important, le mtier de DRAGAGE et SABLE
constitue le cur du plan de formation. Le perfectionnement et la
mise niveau des oprateurs sont des actes continus et un souci
permanent.
- limportant projet RIMAL ncessite un accompagnement
de mise niveau des comptences humaines y affectes.
- Pour plus defficacit, il est propos que les formations
soient de prfrence assures au Maroc (sur site DRAPOR)
par des prestataires de formation trangers francophones.
Le bilan des actions antrieures confirme cette attente,
- Quant aux thmes 5.5, 5.6 et 5.7, on propose de les raliser en
interne (Mme CHAOUQ, M. EL KANIT, ).
5.7 Exploitation de la table des mares
6.1 ISPS (SSO)

SECURITE ET
SURETE
MARITIMES
6.2 ISM code

6.3 STCW
6.4 Anglais maritime
La scurit et la sret maritimes sont des pralables et une

exigence internationale pour lactivit de DRAPOR, notamment
pour le personnel navigant.
Certains thmes, recommands par le BC (ISM code STCW)
sont en principe acquis par le personnel navigant de
DRAPOR (conditions pralables aux mtiers de navigation !).
ils sont proposs titre de mise jour et de contrle exigs
des acquis.
142

143

DOMAINES DE
FORMATION
7.1 TPM
7.2 GMAO
7.3 Maintenance Electrique et Electronique Industrielles
MAINTENANCE
INDUSTRIELLE
ET METALLERIE
SOUDURE
7.4
Maintenance des Systmes Hydrauliques et

Pneumatiques
7.5 Conduite et maintenance des Engins TP

7.6 Tlerie chaudronnerie
7.7 DAO
QSE
8.1 QSE
Commentaires Gnraux
Le domaine maintenance industrielle et mtallerie soudure
vise le renforcement des qualifications professionnelles et
techniques du personnel relevant de la Direction Exploitation de
DRAPOR.
Lintroduction du thme 7.5 est vivement recommande par les
responsables vu le besoin pressant en matire de
maintenance et dentretien des engins de DRAPOR.
Pour les thmes 7.1 et 7.2 TPM et GMAO, il est recommand de
les inscrire dans le processus de consolidation de la politique
maintenance de DRAPOR et de renforcement de lapplication
des principes de la TPM
Lexamen des objectifs spcifiques et pdagogiques des
formations a permis lmergence des propositions de
remplacement des thmes suivants exprimes par les personnes
ressources :
- Electricit et Electromcanique par Maintenance
Electrique et Electronique Industrielles
- Techniques de Soudure par Tlerie chaudronnerie
Par rapport ce domaine, les points de vue des personnes
ressources sont distincts mais complmentaires : lavis des
responsables, aujourdhui le systme QSE est devenu un mode
de fonctionnement de DRAPOR compltement ancr. Si besoin
est, pour sa matrise, il sagira plutt dun accompagnement
sur le terrain, voire un coaching des responsables et de leurs
proches collaborateurs.
Il est donc recommand dexaminer la question que nous
estimons importante (la phase formation en QSE est
apparemment largement ralise)
143

144
III.7.2 Les objectifs de formation :

Les objectifs de formation indiquent les capacits observables que les forms
seront capables dappliquer en situation relle, aprs la formation.
Ils constituent llment essentiel du cahier des charges dune action de
formation. A partir des objectifs de formation, le formateur les hirarchise en
objectifs oprationnels dfinis par des conditions de performances et par des
critres de qualit ou de niveau. Il les dcompose en objectifs pdagogiques,
qui dcrivent les actions que les forms mettront en uvre pendant la
formation.
En gnral, les objectifs de formation servent valuer, par la suite, les effets
de la formation.
Pour faciliter la conception dune action de formation, il est intressant de
formuler un objectif gnral quon pourra ensuite dclin en plusieurs objectifs.
La synthse des objectifs de formation par thme retenu est prsente dans le
tableau suivant :
144

145
TABLEAU : SYNTHESE DES OBJECTIFS DE FORMATION PAR THEME RETENU (1/6)

DOMAINES DE
FORMATION
MANAGEMENT
PAR PROCESSUS
ET MANAGEMENT
DE PROJET
Thmes de formation
1.1
Management par Processus
1.2
Management par Objectif
1.4
Gestion de Projet
1.5
Elaboration de plan daction
1.6
Elaboration du Budget et suivi des dpenses
1.7
Conception et exploitation des tableaux de bord
1.8
Management et animation des quipes
1.9
Mthode de rsolution de problmes
- Identifier les principaux apports du management par les
processus
- Intgrer le management par les processus au cur de
lentreprise
- Pouvoir auditer et optimiser les processus de lentreprise
- Matriser les aspects du management par objectif et du suivi
des ralisations des quipes par la contractualisation
- Matriser les principes, mthodologies et outils du management
de projets
- Etre capable de dcliner les orientations stratgiques en plans
d'actions, de fixer des objectifs, de planifier des actions et d'en
assurer le suivi oprationnel
- Matrise des objets et finalits des procdures budgtaires
- Matrise du processus de prparation, d'laboration et de suivi
des budgets
Matriser les mthodes de base de contrle de gestion
- Adapter son mode dintervention aux spcificits de ses
collaborateurs
- Apprhender la valeur ajoute des diffrences individuelles et
collectives
- Crer une dynamique dquipe qui tient compte des
particularits des membres du groupe
Capacit d'identifier la typologie des problmes, leur origine
- de matriser dans la pratique les diffrentes approches et les
outils de rsolution des problmes en entreprises
- Connaissance des concepts, de la terminologie et des
instruments utiliss dans les finances de l'entreprise.
145

146

DOMAINES DE
FORMATION
Thmes de formation
2.1
Communication interpersonnelle
2.2
Prise de parole en public
2.3
Anglais Technique
2.4
Franais Technique
2.5
Espagnole Technique
2.6
Formation des Formateurs
TECHNIQUES DE
COMMUNICATION
- Matriser les techniques de communication interpersonnelle
orale et crite
- capacit de communiquer devant un auditoire ou en situation
de ngociation
Accomplir en anglais les fonctions linguistiques suivantes : Making introductions, using the telephone - writing faxes, e-mail,
messages, letters, short reports - Exchanging information Attending and charing meetings - entertaining visitors - explaining
and presenting.
Matriser la communication en langue franaise technique :
- capacit de comprendre et de sexprimer dans les situations les
plus courantes et les plus habituelles de la vie sociale et
professionnelle.
- capacit de raliser des actes de communication
professionnelle simples dans un contexte connu ou prvisible.
Matriser la communication en langue espagnole technique :
- capacit de comprendre et de sexprimer dans les situations les
plus courantes et les plus habituelles de la vie sociale et
professionnelle.
- capacit de raliser des actes de communication
professionnelle simples dans un contexte connu ou prvisible.
- Capacit d'analyse une demande de formation et de la dcliner
en objectifs pdagogiques
- Matriser les mthodes et outils pertinents de conception de la
formation
- Matriser les techniques d'animation d'une action de formation
en adoptant le comportement et les outils pdagogiques adapts
la population cible
146

147

DOMAINES DE
FORMATION
MARKETING /
COMMERCIAL
INFORMATIQUE
Thmes de formation
- Etre capable de dfinir les plans daction les plus profitables et
choisir dans chaque cas les meilleurs supports
- Etre capable de piloter les actions et intervenir de faon
corrective
- Tirer des leons des actions en cours ou passes
- Capacit de travailler selon des objectifs clairement dfinis et
comprhensifs par tous
- Matriser les modes dorganisation et de planification de la
prospection,
- Pratiquer la prospection efficace en utilisant des techniques et
des outils appropris.
- Accrotre lefficacit commerciale en terme de dveloppement
de la clientle et de conduite dentretien de vente
- Dvelopper un comportement commercial professionnel.
3.1
3.2
3.3
Techniques de ventes / achat et de ngociation
4.1
AGIRH
- Matriser l'utilisation oprationnelle des fonctionnalits de

l'applicatif AGIRH comme outil de GRH
4.2
CARL MASTER
- Matriser les Techniques d'utilisation du CARL MASTER :

- Amliorer sa GMAO existante - Intgrer scurit et traabilit
4.3
ARC VIEW
- Matriser les techniques de base du Microsoft Word comme

logiciel de traitement de texte et optimiser sa fonctionnalit
4.4
Windows XP
4.5
Word
- Matriser les fonctionnalits de l'environnement Windows XP

- Acqurir la matrise de la gestion d'un poste Windows XP dans
un rseau local ou distant
- Matriser les techniques de base du Microsoft Word comme
logiciel de traitement de texte et optimiser sa fonctionnalit
147

148

DOMAINES DE
FORMATION
Thmes de formation
4.6
Excel
4.7
PowerPoint
4.8
Outlook
4.9
Photo-shop
INFORMATIQUE
4.10 Business-Objects
5.1
METIER DE
DRAGAGE ET
SABLE
5.2
5.3
- Matriser les fonctions principales du logiciel Excel et atteindre
un niveau autonome d'utilisation
- Mieux communiquer avec des prsentations animes et
attractives
- Matriser les techniques de communication lintrieur et
lextrieur de lentreprise par la messagerie lectronique sous
Outlook.
- Matriser l'animation, illustration, photomontage et
photogravures par le logiciel Photoshop
- Rationaliser les mthodes de retouches et photomontages
- Comprendre les concepts de Business Objects.
- Matriser les fonctions dinterrogation, danalyse et de reporting.
Approfondissement des diffrents aspects relatifs aux oprations

de dragage :
- Investigations techniques / Bathymtrie / Techniques de
Techniques de dragage, de dvasage et de droctage
dragage (dragage, dvasage, droctage, remblai hydraulique,)
- Conduites des oprations / Contraintes environnementales /
Rutilisation des produits de dragage
- Matriser les Techniques du processus de production de
Techniques de production de granulats marins
granulats de sable marin
- Matriser les techniques oprationnelles de conduite et de
fonctionnement des engins de traitement de sable au niveau
sable
d'une plateforme
148

149

DOMAINES DE
FORMATION
METIER DE
DRAGAGE ET
SABLE
SECURITE ET
SURETE
MARITIMES
Thmes de formation
5.4
Contrle Qualit Mtiers de Dragage et Sable
5.5

matriaux
5.6

contrle
5.7
Exploitation de la table des mares
6.1
ISPS (SSO)
6.2
ISM code
6.3
STCW
6.4
Anglais maritime
- Matriser les techniques et procdures du contrle de qualit
- Matriser les procds d'analyse statistique des processus de
dragage et de production de sable, bases sur ltude statistique
de mesures ou dexamens (attributs) raliss sur des
chantillons de production. selon les normes universelles.
- Matriser la Gotechnique et l'optimisation des quipements et
des Oprations de Dragage et de Production de Sable
(Reconnaissance des Matriaux).
- Matriser le fonctionnement des diffrents quipements de
mesure et de contrle de la production.
- Matriser le processus de maintenance et d'entretien des
pannes survenantes
- Matriser les techniques de lecture des tables des mares
- matrise du code ISPS Comptences et connaissances
requises par le Code ISPS (SSO et CSO),
- tre capable d'Identifier les responsabilits des diffrents
intervenants (SSO et CSO).
- Matriser l'ISM Code et les rfrentiels associs,
- Capacit de raliser laudit interne ISM au sein de lentreprise et
bord des navires.
- Matriser les rgles d'hygine, de sret et de scurit
destines aux membres d'quipage de bateaux d'embarcations
de canots ou autres types de navires
Capacit de communiquer en anglais maritime :
- Mener une conversation aise sur tout sujet quotidien ;
- Avoir une bonne matrise de l'anglais maritime indispensable au
mtier de navigant.
149

150

DOMAINES DE
FORMATION
MAINTENANCE
INDUSTRIELLE ET
METALLERIE
SOUDURE
QSE
Thmes de formation
7.1
TPM
- Optimiser la qualit et la maintenance en production

- Russir les performances des processus de production :
qualit, maintenance, mthodes
- Savoir utiliser les outils TPM
7.2
GMAO
7.3
Maintenance Electrique et Electronique Industrielles
7.4
Maintenance des Systmes Hydrauliques et

Pneumatiques
7.5
Conduite et maintenance des Engins TP
7.6
Tlerie chaudronnerie
7.7
DAO
8.1
QSE
Matrise de la gestion du processus Maintenance laide dun

outil informatique (GMAO)
- Appliquer une mthodologie adapte dans les interventions :
Diagnostic, Rparation, Vrification
- Respecter les rgles de scurit.
- Etre capable dintervenir avec efficacit sur un systme
hydraulique ou pneumatique : Dtection des pannes dmontage - rparation - montage - rglage
- Apprendre conduire des engins de chantier, excuter des
travaux spcifiques, entretenir des engins et respecter les
normes de scurit.
- Etre capable de raliser en autonomie des travaux de
chaudronnerie qui rpondent aux conditions prescrites par le
cahier des charges de rparation et d'entretien en chantier naval
- Utiliser les fonctionnalits du logiciel AUTO CAD pour raliser
des plans densemble et de dfinition
- Connatre les rfrentiels en management de la scurit
- Connatre la dmarche de mise en uvre d'un systme de
management de la scurit (SMI)
- Connatre les outils relatifs au management intgr
- Savoir prolonger la dmarche en processus d'amlioration
continue
150

151
III.8. Processus dlargissement :

Comme prcis plus haut, le projet de plan de formation devra concerner la
majorit du personnel en activit, notamment les statutaires. Le projet sera ainsi
un plan de formation global et intgrera tous les aspects de dveloppement des
comptences et qualifications techniques et professionnelles.
A travers les dclarations des personnes ressources, lattente de la direction de
DRAPOR est darriver satisfaire les besoins en comptences et qualifications
de manire pertinente, optimale et rationnelle. Consciente de lenvergure de
son plan de dveloppement et de limportance des moyens mobiliser, la
direction a qualifi le traitement de cette question de prioritaire et stratgique.
Llargissement a t alors opr selon lapproche corps de mtiers et en
partant du bilan des comptences comme base de rfrence.
Sur la base des consultations lors des entretiens de confirmation avec les
personnes ressources, llargissement a t structur autour de 4 composantes
comme illustres sur le schma ci-aprs :
Besoinsissus
issusdes
des
Besoins
Auditsinternes
internes
Audits
ApprciationAnnuelle
Annuelle
Apprciation
Plan de
de formation
formation
Plan
Plan issu du Bilan des
Comp
Comptences
Global
Global
Rapprochement
Rapprochement
avecla
laralit
ralit(par
(par
avec
corpsmtiers)
mtiers)
corps
Attentesde
de
Attentes
lencadrement
lencadrement
(parcorps
corpsmtiers)
mtiers)
(par
Schma : Processus dlargissement de lidentification des besoins en formation
La synthse quantifie du processus dlargissement se prsente comme suit :

Bnficiaires
Familles
Professionnelles
Fonctions
Support Fonctionnel
- GRH, -Marketing, -Finance
BC
Plan global
%
t
largisse.
18
41
227%
151

152
Support Oprationnel
et Technique
- Direction Exploitation et CIT
14
10 *
Encadrement
Oprationnel
- Responsables dunits, Officiers, -Chefs mcaniciens,

Aides Mcaniciens, -CHOMES.
25
48
192%
Fonctions
oprationnelles
- Dragueurs, -Grutiers
21
31
148%
78
130
166%
Total
(*) 4 dparts volontaires
III.9. Consolidation du Plan de Formation :

III.9.1 Plan de formation Global :
La consolidation des rsultats et recommandations des diffrents entretiens a
permis daboutir la dfinition dun projet de plan de formation, exhaustif et
englobant pratiquement tous les besoins individuels constats au niveau des
corps mtiers de DRAPOR g.
Le projet ainsi consolid constitue un rfrentiel des besoins actuels et futurs
de formation et de dveloppement des comptences du personnel de DRAPOR
dici 2009. Le dcoupage du plan des besoins globaux de formation prsente
les caractristiques suivantes :
PLAN DE FORMATION GLOBAL

INDICATEURS DE FORMATION
Effectif des
bnficiaires
Actions de
formation
Journes
Formation
Groupes de
formation
48
PLAN DE
FORMATION
GLOBAL
487
1367
Budget
103
honoraires animation
2 450 900
Leffectif des bnficiaires = leffectif cumul des participants avec rptition
Budget = Honoraire animation
On trouvera, dans ce qui suit (page 164), la fiche des indicateurs par domaine
de formation.
III.9.2 Analyse de la priorit des besoins :

g
Voir annexe 6, Matrice synthse des besoins individuels de formation
152

153
Le projet de plan de formation tel quil est dfini est ralisable sur plusieurs
exercices (pluriannuel). Pour une meilleure planification de la mise en uvre,
une analyse des priorits simpose.
Lanalyse de la priorit des besoins en formation sest faite de manire globale
par la mthode danalyse de lIPB (Indice de Priorit du Besoin - LAPOINTE), en
se rfrant limportance du thme de formation par rapport aux besoins de
comptences requises laccompagnement des projets de dveloppement.
Pour faciliter le traitement, nous avons invit, un sminaire de synthse, le
Responsable de la Mission Formation et Dveloppement de Comptences et 4
personnes
ressources
reprsentants
les
familles
professionnelles
de
DRAPOR :
-
Support fonctionnel
Support Oprationnel et Investigation Technique
Encadrement Oprationnel
Fonctions Oprationnelles
Une grille danalyse de la priorit t conue et propose aux personnes

ressources. Elle permet de quantifier, sur lchelle 6 degrs propose par J.J.
LAPOINTE, les jugements des personnes ressources du niveau de priorit
actuelle et future (Situation Actuelle (SA) et Situation future Dsirable (SD)),

dun thme de formation, en fonction du fonctionnement actuel et des projets
futurs de DRAPOR.
Le jugement est effectu selon la dmarche suivante (vision collective des
besoins) :
i. Chacune des personnes ressources annonait son jugement de priorit:

-
en tenant compte
des rsultats du bilan de comptences
individuels et par corps mtier, (rapport synthse du bilan de

comptences par corps mtiers) ;
-
en se rfrant aux exigences futures du plan de dveloppement ;
153

154
Par ailleurs, lanalyse de la priorit des thmes de formation doit

tenir compte et des objectifs prioritaires de lentreprise et du
budget allou la formation.
ii. Les degrs sont saisis sur la grille danalyse par thme.
iii. La moyenne des dclarations est calcule par thme de formation pour
en dduire lIPB en le calculant sur les moyennes h selon la formule :
IPB = Moyenne (SD) x [Moyenne (SD) - Moyenne (SA)]
Voir page suivante la synthse de lanalyse des priorits des besoins collectifs
154

155
PLAN DE FORMATION DE DRAPOR
SYNTHESE : ANALYSE DE LA PRIORITE DES BESOINS EN FORMATION PAR THEME RETENU

DEGRE DE MAITRISE
(SITUATION ACTUELLE)
DOMAINES DE
FORMATION
PR
I
PR
II
PR
III
PR
IV
Moy
PR
I
PR
II
PR
III
PR
IV
Moy
2,75
6,00
2,75
5,75
1.3 privatisation
1,75
5,25
2,75
5,50
2,50
5,00
2,75
4,25
3,00
5,00
2,25
5,50
2,50
5,00
2,75
Manager le changement dans le processus de
MANAGEMENT
PAR PROCESSUS
ET MANAGEMENT
DE PROJET
Par domaine :
TECHNIQUES DE
COMMUNICATION
2,58
2,25
4,75
2,00
3,75
2,50
5,25
4,25
4,75
1,00
4,50
2,75
2,46
2,25
6,00
3.2 Organisation et planification de la prospection
2,25
6,00
2,25
Par domaine :
2,25
2,75
6,00
4.2 CARL MASTER
2,75
5,50
4.3 ARC VIEW
3,00
6,00
3,25
4,50
4,00
5,00
2,75
5,50
3,00
4,50
3,00
4,50
4.9 PHOTO-SHOP
2,50
3,75
3,75
3,08
3,25
6,00
2,50
6,00
2,25
6,00
2,50
6,00
5.5 matriaux
5.6 contrle
1,00
4,75
3,50
5,25
4,00
5.3 sable
Par domaine :
2,71
2,50
6,00
6.2 ISM code
4,00
6,00
6.3 STCW
2,50
6,00
2,25
2,81
5,50
5,88
7.1 TPM
2,75
6,00
7.2 GMAO
1,75
4,75
7.3 Maintenance Electrique et Electroniqe Industrielles
2,25
5,25
7.4 Pneumatique
7.5 Conduite et Maintenance des Engins TP
2,00
5,50
1,50
4,75
2,00
5,00
7.7 DAO
2,25
Maintenance des Systmes Hydraulique /
Par domaine :
QSE
5,00
5,57
6.1 ISPS (SSO)
Par domaine :
MAINTENANCE
INDUSTRIELLE ET
METALLERIE
SOUDURE
4,50
4,98

SECURITE ET
SURETE
MARITIMES
6,00
6,00
4.1 AGIRH
Par domaine :
METIER DE
DRAGAGE ET
SABLE
3,50
4,42
3.1 Techniques du Marketing oprationnel

3.3 Techniques de Vente et de ngociation
INFORMATIQUE
4,00
5,13
Par domaine :
ACTION
COMMERCIALE
DEGRE D'IMPORTANCE
(SITUATION DESIRABLE)
8.1 QSE
Par domaine :
2,07
4
3,75
3,75
3,75
5,00
5,50
5,50
IPB
=SD*(SD-SA)
19,50
17,25
18,38
15,13
12,50
6,38
10,00
17,88
12,50
5,00
13,07
11,88
6,56
14,44
2,38
15,75
2,63
8,65
22,50
22,50
22,50
22,50
19,50
15,13
18,00
5,63
5,00
15,13
6,75
6,75
4,69
3,38
9,45
16,50
21,00
22,50
21,00
17,81
9,19
5,00
15,92
21,00
12,00
21,00
17,88
17,99
19,50
14,25
15,75
19,25
15,44
15,00
5,63
14,64
9,63
9,63
155

156
Selon lanalyse de lIPB :

2,38 IPB 22,50
moyenne globale (SA) = 2,64
moyenne globale (SD) = 5,12
Le traitement de la grille a t effectu selon le schma danalyse suivant
inspir de celui propos par J.J. LAPOINTE.
6
SITUATION ACTUELLE
Comptences dimportance
secondaire et matrises avec
succs
Absence
de
Besoins
3
Besoins
de faible
priorit
2
Absence
de
Besoins
Besoins
prioritaires
0
0
2
3
4
SITUATION DESIRABLE
Graphe : Schma danalyse des priorits des besoins en formation (en Habilets)
En gnral, les besoins prioritaires sont ceux lis aux comptences values
au plus 4 en situation actuelle (est passablement matrise et moins) et au
moins 4 en situation dsirable (est bien matrises et plus).
Les besoins en formation du deuxime degr de priorit sont ceux lis aux
comptences values entre 1 et 4 en situation actuelle et entre 2 et 4 en
situation dsirable.
Laxe de dlimitation bleu renseigne sur lexigence que la situation dsirable
requiert un niveau de comptences (donc besoins de formation) au dessus du
niveau acquis (sous laxe bleu).
156

157
Le but de cette analyse est de dfinir les scnarii de programmation du plan de

formation. En effet, la direction de DRAPOR a dcid de procder comme suit :
-
la partie prioritaire du plan pluriannuel sera programme sur

lexercice 2007.
lautre partie du plan sera chelonn sur les exercices respectifs :

2008 ; 2009.
Pour cette deuxime partie et la demande de la direction, nous avons

procd une simulation du dcoupage des besoins secondaires de formation
par anne sur la priode 2008-2009. Le dcoupage demand tait dordre
gnral et a pour finalit dclairer la direction sur les prvisions 2008-2009.
Pour ce faire, des runions de travail avec les responsables de la MRH ont t
tenues et sur la base de :
-
la matrice des besoins individuels : Effectifs des candidats la

formation par famille professionnelle nombre de groupes par thmes
et par domaine,
la grille danalyse de la priorit des besoins,
un projet de dcoupage des groupes de formation par anne a t dfini i, et par

la suite une simulation de la planification du plan par anne sur la priode 20072009 a t tablie selon le schma suivant :
Voir annexe 8, planification annuelle des groupes de formation (2007-2009)
157

158

TABLEAU DE BORD DU PLAN DE FORMATION - SIMULATION 2007-2009
GLOBAL
Effectifs en
formation
PREVISIONS 2007
PREVISIONS
2008-2009
PREVISIONS 2008
PREVISIONS 2009
Nombre
Nombre
% global
Nombre
48
100%
22
29
60%
48
100%
36
75%
20
42%
Journes de formation
487
100%
197
196
40%
291
60%
204
42%
87
18%
Participants
1 367
100%
437
502
37%
865
63%
546
40%
319
23%
Groupes de formation
103
100%
29
37
36%
66
64%
42
41%
24
23%
Nombre
Volumes de
la formation
BILAN 2006
Actions de formation
programmes
Cumul groupe
Cumul JF
Montant
2 450 900
% la masse salariale
1,97%
100%
Nombre
29
197
% global
Nombre
% global
37
196
752 600
1 028 800
% global
79
400
42%
1 422 100
58%
1 111 200
% global
103
487
45%
310 900
13%
Effort
formation
2,27%
#######
2,83%
######
1,01%
######
2,77%
######
0,65%
######
158

159

INDICATEURS DE PREVISION
EVOLUTION DES GROUPES DE FORMATION 2007-2009 :
Evolution des groupes de formation
Cumulatif des groupes en formation
50
120
40
100
103
80
30
60
20
40
10
20
29
BILAN 2006
PREVISIONS
2007
PREVISIONS
2008
BILAN 2006
PREVISIONS
2009
PREVISIONS
2007
PREVISIONS
2008
PREVISIONS
2009
EVOLUTION DES JOURNEES DE FORMATION 2007-2009 :

250
Cumulatif des journes de formation
Evolution des journes de formation

600
200
500
150
400
487
300
100
197
200
50
100
BILAN 2006
PREVISIONS
2007
PREVISIONS
2008
PREVISIONS
2009
BILAN 2006
PREVISIONS
2007
PREVISIONS
2008
PREVISIONS
2009
suite page suivante
159

160

INDICATEURS DE PREVISION
EVOLUTION DES DEPENSES EN FORMATION 2007-2009 :
1 200 000
Evolution des dpenses en formation
Cumulatif des dpenses en formation
3 000 000
1 000 000
2 500 000
800 000
2 000 000
600 000
1 500 000
400 000
1 000 000
200 000
500 000
2 450 900
752 600
BILAN 2006
PREVISIONS
2007
PREVISIONS
2008
BILAN 2006
PREVISIONS
2009
PREVISIONS
2007
PREVISIONS
2008
PREVISIONS
2009
PROGRAMMATION DES THEMES ET PARTICIPATION A LA FORMATION 2007-2009 :

Evolution de la participation la formation
Evolution des actions de formation

600
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
500
400
300
200
100
0
BILAN 2006
PREVISIONS
2007
PREVISIONS
2008
PREVISIONS
2009
BILAN 2006
PREVISIONS
2007
PREVISIONS
2008
PREVISIONS
2009
160

III.9.3
161
Scnario de plan de formation des besoins

prioritaires :
Il englobe les besoins urgents en lien troit avec :

-
les exigences de la stratgie de dveloppement lhorizon 2009 de

DRAPOR
les capacits de matrise des fonctions et missions par les personnes y

affectes
Ces besoins prioritaires ont pour principal objectif de remdier ce qui pourrait
devenir une source de difficult interne et une entrave la russite du projet de
dveloppement de DRAPOR.
PLAN DE FORMATION 2007 : BESOINS PRIORITAIRES

Effectif des
bnficiaires
Actions de
formation
Journes
Formation
Groupes de
formation
29
PLAN DE
FORMATION
2007
196
502
Budget
37
1 028 800
On trouvera ci-joint la fiche dtaille des indicateurs par domaine de formation.
III.9.4
Scnario de plan de formation des besoins

secondaires :
Il englobe les besoins jugs non prioritaires, sans ncessit immdiate ni

pralable la performance souhaite. Ce deuxime plan englobe :
-
les actions de maintenance et dapprofondissement de niveau avanc

de certaines comptences chez certains corps de mtiers pour
lesquelles le degr de matrise actuel est satisfaisant et proche du
degr souhait dans le futur (rsultats du BC).
161

162
les actions de sensibilisation et dinitiation sur les process production

du mtier central de DRAPOR (rsultats du BC).
les actions de sensibilisation et dinitiation sur les mtiers connexes

aux mtiers des personnels techniques et oprationnels (rsultats du
BC).
Ce deuxime scnario est secondaire du point de vue planification et

programmation, mais il est de mme importance que le scnario
prioritaire.
PLAN DE FORMATION : BESOINS SECONDAIRES

Effectif des
bnficiaires
Actions de
formation
Journes
Formation
Groupes de
formation
36
PLAN DE
FORMATION
2008
204
Budget
42
546
1 111 200
Effectif des
bnficiaires
Actions de
formation
Journes
Formation
Groupes de
formation
20
PLAN DE
FORMATION
2009
87
319
Budget
24
310 900
On trouvera ci-joint la fiche dtaille des indicateurs par domaine de formation.

Par ailleurs on trouvera en annexe :
Annexe 7 : le tableau synthse budget prvisionnel Global du plan de formation
honoraires animation (2007-2009)
Annexe 9 : Matrice synthse du Cong et Budget Individuels de Formation (CIF
BIF) (2007-2009)
Annexe 10 : Budget Prvisionnel des actions de formations programmes en 2007
Honoraires animation
162

163

ANALYSE DETAILLEE DES INDICATEURS DE FORMATION PAR DOMAINE ET PAR ANNEE 2007 - 2009
Par domaine de formation

Management par
processus et
management de
projet
Techniques de
communication
Marketing /
Commercial
Maintenance
Industrielle et
Mtallerie
Soudure
Informatique
QSE
10
10
44
95
54
151
89
38
10
Effectif des participants
296
148
37
Nombre de groupes de
formation
Budget Honoraires de
l'animation
214
244
192
158
78
22
12
18
20
12
11
279 000
325 000
36 000
189 000
716 100
543 300
355 500
Mtier de Dragage Scurit et Suret

et Sable
Maritimes
PLAN GLOBAL
Nombre d'action de
formation
Nombre de journes
formation
7 000
BESOINS PRIORITAIRES
Plan de formation 2007

Nombre d'action de
formation
Nombre de journes
formation
18
33
11
67
52
127
32
37
30
88
130
42
16
formation
l'animation
36 000
38 500
115 000
105 000
334 200
363 700
35 000
1 400
Suite page suivante
163

164

ANALYSE DETAILLEE DES INDICATEURS DE FORMATION PAR DOMAINE ET PAR ANNEE 2007 - 2009
Par domaine de formation

Management par
processus et
management de
projet
Techniques de
communication
Marketing /
Commercial
Informatique
Mtier de Dragage Scurit et Suret

et Sable
Maritimes
Maintenance
Industrielle et
Mtallerie
Soudure
QSE
BESOINS SECONDAIRES
Nombre d'action de
formation
Nombre de journes
formation
18
41
26
70
22
23
118
73
104
99
47
73
32
formation
l'animation
114 000
145 000
91 000
346 300
134 600
277 500
2 800

Nombre d'action de
formation
Nombre de journes
formation
21
17
14
15
51
43
80
57
15
43
30
formation
l'animation
50 000
75 000
59 500
35 600
45 000
43 000
2 800
164

165
PARTIE IV
RECOMMANDATIONS ET CONCLUSION
165

166
IV. RECOMMANDATIONS PREALABLES A LA

FORMATION :
IV.1. Recommandations dordre gnral :
Dans limmdiat, il est recommand de sous entendre, de manire gnrale, les
objectifs moyen et long termes, tout en poursuivant, en enrichissant, et en
adaptant les actions court terme.
Par ailleurs, le plan de formation sinscrit dans la dynamique de mise niveau
des comptences et de changement du comportement dans le travail. Il vise
laccompagnement des orientations stratgiques par ladaptation du personnel
aux nouvelles situations de lenvironnement interne et externe de lentreprise.
Il constitue un outil de rorganisation visant lamlioration du niveau de
professionnalisme ainsi que loptimisation du fonctionnement de DRAPOR
actuel et futur.
Seulement, les analyses faites sur les pratiques de formation en entreprise
dmontrent que la formation est souvent perue comme le remde miracle aux
problmes de performances basses ; on incrimine la comptence et on exige
une solution formation rapide et efficace. Malheureusement, cette solution
miracle ne permet pas de corriger des dysfonctionnements lis au management
et lorganisation.
La russite de ce plan de formation dpend donc, entre autres, dun ensemble
de dcisions acter au niveau de DRAPOR. Il sagit de :
IV.1.1
Dcisions organisationnelles :
Dvelopper la mission GRH dun point de vue oprationnel. Cest une

mission
dont
limportance
augmentera
au
fil
des
projets
de
changements venir ;
Renforcer
lorganisation
de
DRAPOR
en
apportant
les
ramnagements ncessaires la lumire des recommandations de
166

167
lAudit du projet Qualit, afin de lui permettre d'amliorer la productivit

et l'efficacit de son action ;
Poursuivre loptimisation et le dveloppement du capital humain par le
redploiement et la raffectation des comptences internes ;
Renforcer les canaux de communication interne (conduites de runions
participatives, notes dinformation et de retour dinformation...).
IV.1.2
Dcisions managriales :
Vu la spcificit du contexte de DRAPOR, vu son plan de

dveloppement stratgique et lenvergure du projet de formation, il
serait pertinent dinscrire, ds prsent, ce projet dans le processus de
laction globale de mise en uvre de sa stratgie, en le consolidant
par des mesures oprationnelles appropries qui favoriseront la
volont des salaris dtre acteurs du changement. Il sagit dagir de
manire simultane et concrte sur les trois dimensions de lindividu au
travail : ses comptences, sa motivation et son environnement au
travail. Au point de convergence de ces trois dimensions se trouve la
performance recherche.
Cette dmarche pourrait tre loccasion de renforcer la pratique de la
communication interne.
IV.1.3
Communication interne sur le projet :
Comme pour tout projet dentreprise, notamment les projets de

changement et de dveloppement stratgique, il est recommand
dorganiser une campagne dinformation et de sensibilisation auprs de
tout le personnel. Lobjectif est de favoriser la mobilisation et
lengagement du personnel pour la russite du projet de formation.
Linformation portera sur :
167

168
limportance accorde par la direction aux ressources humaines

traduite par ce projet de plan et linvestissement allou la mise
niveau des comptences et qualifications internes ;
les finalits du projet et les retombes souhaites sur le

fonctionnement interne de DRAPOR en terme de performances,
de qualit et de productivit des units ;
limpact direct et indirect de la formation sur le dveloppement

personnel et professionnel des bnficiaires ;
Le contenu du plan en domaines et thmes de formation ;
Le rle capital des quipes et leur mobilisation en vue datteindre

les objectifs de lentreprise.
IV.2.
Recommandations lies lassurance qualit du

plan de formation :
Vu lenvergure du plan de formation ainsi dfini, il devient indispensable de :

mettre en place un ensemble dactions et de mesure en vue de garantir
le niveau de qualit attendu.
veiller la satisfaction des clients du systme de formation et leur
donner confiance :
-
les commanditaires du plan de formation par rapport sa russite

(Direction Directoire Conseil de la surveillance).
les bnficiaires et leurs chefs hirarchiques par rapport aux

livrables de la formation en comparaison avec leurs attentes,
leurs rels besoins explicites et implicites.
Pour y parvenir, il est conseill de se rfrer aux exigences de la norme ISO

9001 v.2000 et de prvenir les risques de non qualit. Parmi ses risques on
retient :
IV.2.1
Prvoir des actions prventives aux risques lis aux
168

169
caractristiques du plan de formation :

Pour ce faire, on propose quelques actions prventives selon les risques lis
aux caractristiques du plan de formation :
IV.2.1.1 A la taille et au volume du plan de formation :
Le plan est dfini en un nombre important de journes de formation pour un
effectif aussi important de bnficiaires. Les risques prvisibles seraient dordre
de planification et de programmation des actions de formation :
veiller une planification quilibre et en harmonie avec les contraintes
de production et doptimisation du temps de travail et des moyens
allous au projet de formation.
viter les priodes grandes activits de formation, le risque est
double : disponibilit des moyens de ralisation des actions de
formation cohrence des messages de formation.
veiller lordre squentiel des thmes selon la logique de pralables
pdagogiques.
veiller lquilibre de la participation annuelle la formation par
bnficiaire et par catgorie professionnelle.
IV.2.1.2 Aux domaines de formation :
Management par processus et par projet / Communication :
Veiller renforcer limplication des bnficiaires en introduisant dans
les contenus des projections dans leur ralit et leur environnement
professionnels.
Les mtiers centraux (Dragage et Production Sable) :
Tenir compte des formations antrieures ralises sur les techniques et
pratiques des mtiers centraux. Les apports des formations de
maintenance doivent tre bien cibls avec les oprateurs de formation.
Approcher la formation des situations relles de travail notamment les
quipements et les donnes oprationnelles.
169

170
Linformatique :
Mettre contribution les fournisseurs des applicatifs et des logiciels
techniques et spcifiques pour la dfinition des contenus et
lharmonisation des squences de formation.
Veiller la disponibilit des manuels des diffrents applicatifs comme
supports de formation.
Enrichir les apports de la formation par des exemples issus de la ralit
des bnficiaires.
Opter pour des formations actions o les bnficiaires auront se
prendre en charge par des auto-formations cibles sur des squences
dapplication.
Scurit et sret maritime :
veiller sous traiter les formations de ce domaine au mme prestataire
reconnu lchelle nationale et internationale et ce, vu le caractre
sensible de la mise niveau du personnel navigant en matire de la
scurit et la sret maritime.
vu lampleur des effectifs concerns, et la dure relativement longue
des formations programmes, il est recommand dadopter le mode par
alternance des groupes : procder un dcoupage du programme pour
lexcuter sur des priodes bloques pour la formation et intercales
par des priodes dactivits (cela permettra le maintien de la
production).
IV.2.1.3 Aux Profils des bnficiaires :
Veiller lhomognit des groupes de bnficiaires selon, le groupe
mtiers, le niveau scolaire, la catgorie professionnelle et probablement
lanciennet : lhomognit a pour but de favoriser un apprentissage
adapt aux capacits dassimilation des bnficiaires et en adquation
avec leurs proccupations et leurs obligations professionnelles.
IV.2.1.4 A la sous-traitance du projet :
170

171
En plus du bon choix des fournisseurs prestataires de formation bas

sur la comptence de former et le professionnalisme des formateurs,
veiller prserver un climat de bonne entente avec les prestataires.
Procder des sances de prparation des sessions de formation avec
les animateurs dans le but de prciser davantage les objectifs
pdagogiques et de les cadrer la ralit des bnficiaires.
IV.2.1.5 Aux profils des formateurs internes :
Pour les actions programmes en intra, veiller au bon choix des
formateurs interne sur la base de la comptence pdagogique et
andragogique.
IV.2.2
Contrler lavancement du projet de formation :
IV.2.2.1 Crer un Comit Central de Formation et de

Perfectionnement (COCEF) :
La recommandation consiste superviser ce projet par un groupe de cadres de
DRAPOR, linstar des comits en charge du suivi et de la ralisation des
autres projets. La ncessit dun tel organe est fondamentale.
Dans la situation actuelle, la mission RH (responsable formation et
dveloppement des comptences) ne pourra elle seule, prendre en charge la
mise en uvre et le contrle de gestion du projet. Il serait prfrable que ce
dernier aspect soit confi un organe dappui et de soutien la MRH et qui
assurera le rle dobservatoire interne veillant sur latteinte des objectifs
assigns au plan.
Lorgane pourrait tre appel le Comit Central de Formation et de
Perfectionnement (COCEF).
IV.2.2.2 Mettre en place un tableau de Bord de Gestion du
plan de formation :
Le tableau de bord est un outil de management du COCEF. Les informations
171

172
transmises via le tableau de bord aident la prise de dcision :

Elaborer un tableau de bord de gestion et de pilotage du plan de
formation incluant les indicateurs de suivi quantitatifs et qualitatifs.
Assurer de manire rgulire la mise jour des indicateurs et les
soumettre au COCEF.
Commenter le plus possible les ventuelles situations remarquables, en
indiquer les causes, limpact et les mesures correctives ncessaires.
IV.2.3 Instaurer une pratique de mesure et dvaluation

des effets de la formation :
Lvaluation est une ncessit qui fait lobjet dun consensus dans tout projet de
formation. Sa mise en uvre sur le terrain est plutt rare la fois parce quon
en a peur et quon ne sait pas trs bien comment faire.
Pour tre pragmatique, nous proposons un mode de mesure des effets de
formation qui traduit les finalits complmentaires de lvaluation :
- la satisfaction,
- lapprentissage,
- le transfert des comptences,
- la ralisation des buts organisationnels.
IV.2.3.1 Etapes de lvaluation :
1re tape :
Recueillir les lopinions des bnficiaires en fin de

formation
Appele communment lvaluation chaud, cest ltape la plus simple,

elle consiste demander aux bnficiaires la fin de la session de formation
leur avis sur les objectifs, linstrumentation du programme, lapport de
lanimateur.
Une grille de critres dvaluation sera labore en consquence et prsente
pour tre administre tous les bnficiaires la fin de chaque session.
172

173
Seulement ce stade, un indice lev de satisfaction ne permet pas de

mesurer encore les effets de la formation, si ce nest la motivation ou la
rceptivit des bnficiaires. Par contre des rsultats ngatifs peuvent
permettre dapporter des correctifs immdiats, sur le processus.
2me tape :
Mesurer ce que les bnficiaires ont appris
Cette tape fait rfrence aux objectifs dapprentissage dcrits dans le plan de
formation [fiches actions : objectifs (comptences vises)]. Elle renvoie aux
outils de lvaluation formative en usage dans les processus de formation
continue (formation en cours demploi), qui permettent lvaluation des
connaissances acquises par les bnficiaires durant la session de formation.
Pour cela, les animateurs seront invits procder cette tape la fin ou en
cours de la session et den fournir les rsultats et les informations dans le
rapport dvaluation de laction.
3me tape :
Mesurer la capacit dappliquer les acquis de formation en

situation de travail
Cest ltape la plus importante puisquil sagit de valider, en situation de

travail, des comptences acquises ou amliores par la formation.
Cette tche incombe la hirarchie. Des outils appropris pourront tre conus
et administrs dans un dlai diffr postrieur la session de formation (12
16 semaines maximum). Le participant bnficiera du temps et de laide pour
concrtiser son apprentissage.
4me tape :
Mesurer la contribution des comptences acquises

rendre plus performante lorganisation DRAPOR
Il sagit dans cette tape de mesurer :
173

174
lefficacit collective et de rpondre la question hypothtique de

dpart : la formation fait elle progresser le projet de dveloppement de
lentreprise ?
lefficience des programmes de formation en terme de rapport

qualit/prix.
Ce travail est raliser par des experts en ingnierie des comptences que
DRAPOR devra prvoir moyen terme.
174

175
CONCLUSION :
Conduire le changement dans une entreprise est un processus complexe et ne
simprovise pas. Cela suppose une bonne matrise du problme et des
solutions alternatives pour amliorer le fonctionnement, ladaptation et la
rponse aux exigences externes ou internes. Par ailleurs, les temps de gestion
et de conduite de changement sous un angle technologique, de faon quasi
mcanique ngligeant le facteur humain, sont rvolus. Dans tout changement
de stratgie se pose alors la question de lvolution des comptences du
personnel ou du changement des mtiers. La comptence individuelle et
collective est, pour les managers et les organisations, une condition de survie.
Puisque lenjeu de la comptence est la ralisation du projet de lentreprise au
travers de sa stratgie, son dveloppement constitue la priorit des politiques
de ressources humaines. Lentreprise sefforce de lajuster et de la fortifier pour
rpondre lvolution du march, aux consquences de linnovation technique
sur le travail et aux volutions culturelles.
Partant de l et en matire de politique sociale et de dveloppement du
potentiel
humain,
les
entreprises
adoptent
actuellement
pour
laccompagnement de leurs projets de changement, des pratiques de gestion

des ressources humaines bases sur de nouvelles logiques dadaptation,
dajustement et de renforcement des comptences et des qualifications.
des comptences. Elle constitue lun des leviers sur lequel lentreprise pourra
agir pour permettre ladquation recherche entre lvolution de son
organisation, de ses ressources humaines et de ses mtiers.
La formation est plus que jamais dactualit et au cur des dbats des
entreprises, et dispose de budgets de plus en plus considrables : Tout projet
de formation qui sinscrit dans un programme de changement stratgique est un
175

176
projet complexe ncessitant un investissement important en moyens et en

temps. La complexit est lie la conception de la rponse formation et ses
liens forts avec lensemble des composantes de lorganisation. La complexit
est encore plus forte quand il sagit dune ingnierie des comptences o
ltape de transition des besoins de comptences en besoins de formation
exige de lexpertise et une excellente connaissance de lorganisation, de sa
stratgie, de ses mtiers, de ses forces, de ses faiblesses, de ses atouts et de
ses menaces.
Le chantier des investigations menes dans le cadre de cette tude a constitu
une illustration relle de la pratique de lingnierie de formation dans le cas dun
plan de formation pour laccompagnement des projets davenir ; notre but,
rappelons le, consistait en la dfinition dune approche oprationnelle
dingnierie de formation permettant de traduire les besoins en comptences en
besoins en formation. Les travaux montrent bien lvidence de lenchanement
des rflexions autour de la conception et llaboration du plan de formation.
Seulement, la russite de la mise en application de lapproche oprationnelle
dingnierie de formation reste tributaire de conditions pralables trs
importantes :
Si lentreprise ne matrise pas les finalits et les objectifs de son projet de

dveloppement et damlioration de ses performances, elle risque de manquer
de bien situer la formation par rapport aux amliorations souhaites dans le
futur.
Si lentreprise ne dispose pas des outils appropris de gestion prvisionnelle

des emplois et des comptences, notamment le rfrentiel des emplois et des
comptences, le processus de transition risquera dtre compromis quant la
dfinition des besoins rels en formation.
Si la fonction formation en entreprise nest pas conue en un systme
autonome qui assure ses quatre fonctions cls : pilotage, rgulation, ralisation
et contrle, tout projet de formation risque dtre dispers voire dilu en interne
176

177
et vid de son but et de ses objectifs.

Si la formation permet dapporter une solution, optimale et efficace en interne,
aux besoins de certaines comptences, notamment celles nexistant pas sur le
march de lemploi et en lien direct avec la comptence distinctive de
lentreprise, elle reste cependant trs limite en pertinence et efficacit des
solutions pour des comptences qui existent sur le march de lemploi et qui
sont prtes tre oprationnelles. Pour cela, lalternative recrutement serait
largement justifie.
Enfin, le traitement des rponses formation aux besoins de comptences doit
tre imagin plus large plutt que le limiter lacquisition des savoirs et savoir
faire techniques et professionnels. Cela enrichira la contribution de la formation.
Llargissement doit englober la rflexion sur les facteurs lis au management
et lorganisation pouvant garantir, en plus de la mise en pratique des
acquisitions techniques, la motivation de lindividu, son implication et son
engagement dans le processus de changement.
Il est donc clair que la russite de tout projet de formation qui sinscrit dans un
programme de changement stratgique rside dans la manire de le concevoir,
de le conduire, de le piloter et du degr de mobilisation du personnel pour sa
russite comme tant un vritable projet fdrateur. Le projet de formation nest
pas laffaire de la MRH ou du responsable de formation seuls, sa russite
dpend de limplication et de lengagement de tout le personnel : bnficiaires,
encadrants et direction.
Dans certains cas dentreprises o le projet de formation est de grande taille, en
volume de journes formation et en effectif des bnficiaires, le rle du
responsable va au-del de la coordination et du pilotage du systme de
formation. Il doit faire preuve dimagination, de crativit et disposer dune
vision managriale globale et rationnelle pour pouvoir matriser les interactions
du systme de formation avec les autres systmes de lorganisation. La
prservation des quilibres internes de cette dernire est de mise.
Un tel rle appelle une reconnaissance de la fonction et une lgitimit du
177

178
responsable au sein de lquipe de Direction de lorganisation.
178

179
LISTE DES SCHEMAS, GRAPHIQUES ET TABLEAUX

Pages
16
22
23
32
34
35
36
41
42
58
78
79
79
81
81
83
85
88
96
100
104
109
110
115
117
118
119
121
122
123
125
126
134
141
146
152
153
153
156
157
159
160
162
163
164
Intituls des schmas, graphes et tableaux

Schma : Politique RH et stratgie de Dveloppement
Schma : Modlisation systmique du changement
Schma : Sources de pressions induisant le changement de lorganisation
Figure : Mtaphore de lIceberg Elments constitutifs de la comptence
Schma : Principes mthodologiques de la GPEC
Schma : Diffrentes utilisations en GPEC du REC
Schma : Liens squentiels entre les diffrentes composantes du REC
Schma : La hirarchie des politiques et stratgies de lentreprise en formation
Schma : Le systme formation
Graphe : Analyse des priorits des besoins en formation
Graphe : Rpartition de loffre de DRAPOR sur le March
Graphe : Evolution des investissements DRAPOR 1985-2010 en millions Dhs
Graphe : Evolution du Chiffre dAffaires de DRAPOR 1985-2010 en Millions DHs
Figure : Pacte des Valeurs de DRAPOR
Figure : Ples dactivits de DRAPOR
Schma : Organisation de DRAPOR oriente Client
Organisation de DRAPOR : Missions et Processus de gestion
Schma Directeur de la cartographie des processus de DRAPOR
Schma : Ordinogramme des objectifs de ltude
Tableau des effectifs des personnes ressources de DRAPOR retenues pour les
entretiens dexamens des besoins en formation
Grille danalyse de contenu des entretiens dexamen des besoins en formation
Schma : Volets de la dmarche pratique dingnierie
Schma : Architecture du plan de formation
Tableau synthse du droulement de ltude et commentaires
Tableau : Loi cadre du personnel de DRAPOR par situation administrative
Tableau : Diagnostic RH - DRAPOR : Etat des effectifs du personnel par catgorie
et selon la situation administrative
Tableau : Diagnostic RH - DRAPOR : Etat des effectifs par statut et typologie
fonctionnelle
Tableau : Diagnostic RH DRAPOR : Distributions des ges et approche genre
Tableau : Diagnostic RH DRAPOR : Moyennes dges par catgorie profess.
Tabl : Diagnostic RH DRAPOR : Analyse de lanciennet au sein de DRAPOR
Tableau : Evolution de linvestissement en formation DRAPOR, 2004-2006
Tableau : Diagnostic RH DRAPOR : Analyse de la qualification et de linstruction
du personnel par catgorie professionnelle
Tableau synthse des besoins en comptences par corps mtiers
Tableau synthse des thmes par domaines de formation et commentaires
Tableau synthse des objectifs de formation par thme retenu
Schma : Processus dlargissement de lidentification des besoins en formation
Tableau : Synthse quantifie du processus dlargissement
Synthse : Indicateurs de formation du plan de formation global
Tableau synthse : analyse de la priorit des besoins en formation par thme
Graphe : schma danalyse des priorits des besoins en formation
Tableau de Bord du Plan de formation Simulation 2007-2009
Indicateurs de Prvision du plan de formation 2007-2009
Synthse : Indicateurs du plan de formation 2007 : Besoins prioritaires
Synthse : Indicateurs du plan de formation des besoins secondaires : 2008-2009
Analyse dtaille des indicateurs de formation par domaine et par anne 2007-09
179

180
LISTE DES ABREVIATIONS UTILISEES

AFNOR :
Association Franaise de la Normalisation
ANDCP :
Association Nationale des Directeurs et Cadres de la fonction

Personnel
BC :
Bilan de Comptences
CAP 2000 :
Accord sur la Conduite de lActivit Professionnelle dans les

entreprises de la Sidrurgie - France - 1990
CCIS :
Chambres de Commerce, dIndustrie et de Service
CEDA :
Central Dredging Association (Association Centrale de Dragage

Afrique)
CEDIP :
Centre d'Evaluation, de Documentation et dInnovation Pdagogiques

(France)
CIG
Centre Interdpartemental de Gestion (France)
CIT :
Centre dInvestigation technique (DRAPOR)
CNFPT/DDCT : Centre National de la fonction publique Territoriale / Direction du

Dveloppement des comptences Territoriales
COCEF :
Comit Central de la formation et du Perfectionnement
CQP PM :
Centre de Qualification Pche Maritime (Maroc)
CSF :
Contrats Spciaux de Formation
DAO :
Dessin Assist par Ordinateur
DGESCO
Direction Gnrale de lEducation Scolaire Ministre de lEducation

Nationale (France)
DPDPM :
Direction des Ports et du Domaine Maritime, dpendant du Ministre

de lEquipement et du Transport (Maroc)
DPSM :
Direction du Personnel, des Services et de la Modernisation

Ministre de lquipement - France
GMAO :
Gestion de la Maintenance Assiste par Ordinateur
GRH :
Gestion des Ressources Humaines
HSE :
Hygine scurit et Environnement
IPB :
Indice de Priorit du Besoin en formation (PNI : Priority Need Index)
ISEM :
Institut Suprieur des Etudes Maritimes
ISM CODE :
International Safety Management, (Code international de gestion de la

scurit)
180

ISPS :
181
International Ship and Port Facility Security Code (Code international

pour la sret des navires et des installations portuaires)
IST PM :
Institut Suprieur de Technologie Pche Maritime (Maroc)
IT PM :
Institut de Technologie Pche Maritime (Maroc)
MRH :
Mission Ressources Humaines (DRAPOR)
ODEP :
Office dexploitation des Ports Ministre de lquipement et TP

(Maroc)
OFPPT :
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail

(Maroc)
OGF :
Objectif global de Formation
ONE :
Office National de lElectricit
PV :
Procs verbal
QCM :
Questions Choix multiples (Test Epreuve)
QSE :
Systme Qualit Scurit environnement
PR :
Personne Ressource DRAPOR (PR I = Personne Ressource I)
R&D :
Recherche et Dveloppement
REC :
Rfrentiel des emplois et des Comptences
SA :
Situation Actuelle (Analyse de la priorit des besoins en formation)
SD :
Situation Dsirable (Analyse de la priorit des besoins en formation)
SMQ :
Systme de Management par la Qualit
STCW :
International Convention on Standards of Training, Certification and

Watchkeeping for Seafarers (Convention internationale sur les normes
de formation des gens de mer, de dlivrance des brevets et de veille)
TB :
Tableau de Bord
TFP :
Taxe de la formation professionnelle (Maroc)
TIC :
Technologie de linformation et de la communication
TP :
Travaux Publics
TPM :
Total Productive Maintenance (Maintenance Productive Totale)
WODA :
Organisation Mondiale de Dragage
181

182
ANNEXES
182

183
LISTES DES ANNEXES
Annexe
Objet
Pages
Annexe 1 :
Fiche technique : Orientations stratgiques et

perspectives de lentreprise (plan de
dveloppement stratgique lHorizon 2009-2010.
185
Annexe 2 :
Grille dentretien individuel pour lexamen des

besoins en formation.
193
Annexe 3 :
Fiche Technique : Opration Bilan de

Comptences / Dmarche mthodologique
adopte DRAPOR
197
Annexe 4 :
Fiche Technique : Management par les processus
184
Annexe 5 :
Organigramme de DRAPOR
203
Annexe 6 :
Matrice synthse des besoins individuels de

formation (besoins Globaux)
204
Annexe 7 :
Budget Prvisionnel Global du Plan de formation

Honoraire Animation (2007-2009)
210
Annexe 8 :
Tableau synthse : Planification annuelle des

groupes (2007-2009)
212
Annexe 9 :
Matrice synthse du Cong et Budget Individuels

de Formation (CIF BIF) (2007-2009)
214
Annexe 10
Budget Prvisionnel des actions de formations

programmes en 2007 Honoraire animation
219
183

184
ANNEXE 1
FICHE TECHNIQUE :
ORIENTATIONS STRATEGIQUES ET PERSPECTIVES DE LENTREPRISE
PLAN DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE A LHORIZON 2009-2010
DRAPOR AUJOURDHUI :
Le chiffre daffaires de DRAPOR est gnr principalement par les activits
suivantes :
Dragage : Lactivit de dragage des ports rpartie en deux sous activits : le
dragage dentretien et le dragage de travaux neufs et comprenant
le dvasage et le droctage.
Les activits de dragage dentretien sont des activits rcurrentes
de la socit, partie intgrante de son objet social, excutes au
profit de clients historiques de la socit sur la base de marchs
pluriannuels remports par voie dappel doffres
Sable :
Lactivit de production et de commercialisation de sable marin ;

Lactivit de production et de commercialisation de sable marin
constitue un axe de dveloppement majeur de la socit. En effet,
DRAPOR ambitionne de dvelopper lexploitation de sable marin
qui apparat, aux yeux des professionnels du BTP comme tant
une excellente alternative au sable de dune, fort coteux sur le
plan environnemental. En 2004, DRAPOR a ralis 27% de son
chiffre daffaires annuel travers lactivit sable
Activits diverses : De plus, et en marge des activits de son mtier

central, DRAPOR offre des services diversifis tels que le
remorquage,
lenlvement
dpave,
llaboration
dtudes
bathymtriques et hydrographiques, la pose de blocs, de boues,

ainsi que le rechargement de plage.
International :
Paralllement,
DRAPOR
projette
de
dvelopper
linternational son savoir-faire notamment en matire de dragage

en sexportant vers des pays du pourtour mditerranen et de
184

185
lAfrique Subsaharienne. Cette stratgie mise en place ds lanne

2001, sest confirme en 2004 avec la ralisation de 16% du
chiffre daffaires linternational soit prs de 23,6 MDHS.
DRAPOR envisage de raliser dans ce cadre les activits de
dragage dentretien et de travaux neufs.
STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT A LHORIZON 2009 :

DRAPOR connat dimportantes volutions, aussi bien sur le plan des mtiers et
des perspectives dvolution de marchs, que sur le plan organisationnel et
humain.
Pour rpondre ces enjeux dans la perspective de privatisation de la socit, le
management de cette dernire a dfinit ses orientations stratgiques moyens
termes autour des axes de dveloppement suivants :
Axe 1.
Consolidation de la position de DRAPOR en tant quentreprise

spcialise leader dans les travaux de dragage ;
Axe 2.
Dveloppement de lactivit du sable ;
Axe 3.
Affirmation de la prsence de DRAPOR au niveau rgional et

particulirement en Afrique de lOuest et dans le bassin
mditerranen.
Cette vision stratgique a t dcline au niveau organisationnel par la mise en

place de nouvelles structures orientes clients.
Lensemble de ces volutions ainsi que les amnagements rcents apports
lorganisation de la socit ont occasionn dimportants changements la fois
du point de vue des missions affectes chaque dpartement, que du point de
vue des responsabilits confies aux titulaires des postes.
SCENARIO DE DEVELOPPEMENT ENVISAGES :
185

186
Sur la base de cette stratgie de dveloppement, il a t retenu, pour les

besoins de lvaluation, un scnario dvolution de lactivit de la socit sur un
horizon de cinq ans : 2005-2009, jug raliste.
Ces prvisions sappuient sur le principe de continuit dexploitation
conformment aux orientations stratgiques de la socit, telles que dfinies
par le management de celle-ci. Le scnario retenu se dcline comme suit :
1. DRAGAGE :
-
Prservation de la position commerciale de la socit notamment sur ces

marchs historiques ;
Positionnement en amont sur les nouveaux projets dinfrastructures

portuaires en cours de ralisation.
2. SABLE :
-
Dveloppement soutenu de lactivit sable afin datteindre un niveau de

maturit en 5 6 ans, travers la concrtisation du projet
dinvestissement RIMAL.
3. INTERNATIONAL :
-
Consolidation des marchs cibles linternational grce des actions

commerciales cibles.
4. ACTIVITES DIVERSES :
-
Prsences de veille sur le march des prestations maritimes diverses,

bathymtries, tudes hydrographiques, remorquage, paves et pose,
CHIFFRE DAFFAIRES PREVISIONNEL :

Les hypothses relatives la dtermination des volumes prvisionnels sur la
priode 2005-2009 se dclinent comme suit :
DRAGAGE :
Activits de dragage et dentretien :
186

187
Sur la base des marchs octroys par la DPDPM DRAPOR, il est prvu
que cette dernire ralise 660 000 m3 par an entre 2005 et 2008. en effet,
le march en cours avec la DPDPM stipule que le volume maximal
traiter par an slve 660 000 m3.
A lchance du march en 2008, le management estime pouvoir

remporter nouveau le march pour une dure de 5 ans et raliser avec
la DPDPM un volume de 660 000 m3 par an jusquen 2009.
Conformment au march rcemment remporter par DRAPOR pour une

dure de trois ans, la socit estime pouvoir raliser 1 800 000 m3 par an
pour le compte de lODEP entre 2005 et 2009. il est important de noter
que le management envisage de rengocier la dure du contrat avec
lODEP pour la prolonger de 3 5 ans soit jusquen 2009 conformment
au march en cours avec lONE, DRAPOR ralisera un volume de
100 000 m3 par an pour le compte de celle-ci entre 2005 et 2007.
lchance de ce dernier en 2007, le management de la socit estime
pouvoir tre de nouveau adjudicataire dun nouveau march pour une
dure de 5 ans et raliser 100 000 m3 par an en 2008 et 2009.
De plus, du fait dun ensablement exceptionnel de la centrale thermique

de Mohammedia en 2005, lONE a confirm auprs de DRAPOR une
extension du volume traiter de 30 000 m3 portant les ralisations de
DRAPOR au profit de lONE 130 000 m3 cette mme anne.
La rubrique marinas / priv / potentiel intgre le fort potentiel de

croissance de DRAPOR, en tant que leader national de dragage
dentretien, dans des projets denvergure en cours de ralisation.
En effet, dans le cadre dune politique volontariste de dveloppement mene

sous lgide de Sa Majest Le Roi Mohammed VI, le Maroc est notamment en
voie de finaliser lattribution de plusieurs stations balnaires travers le pays au
profit doprateurs internationaux ainsi que la construction du port de Tanger
mditerrane et de la marina de Casablanca. Ces infrastructures portuaires
commerciales et touristiques constitueront de fait un march potentiel pour
DRAPOR.
187

188
Ainsi, pour lanne 2005, DRAPOR a dores et dj reu une commande de

30 000 m3 de loprateur espagnol FADESA, adjudicataire de la station
balnaire de SAIDIA.
En 2006 et 2007, DRAPOR, sur la base dune politique commerciale agressive,
envisage de doubler les commandes par rapport lexercice prcdent avec
respectivement 60 000 m3 et 120 000 m3.
En 2008, anne de mise en service de lensemble des terminaux du port de
Tanger Med, la socit estime pouvoir raliser un volume de 300 000 m3 et
datteindre 440 000 m3 en 2009.
Activit de dragage de travaux de neufs :
En 2005, la DPDPM a pass une commande de 460 000 m3 DRAPOR pour le
dragage du site de Sidi Ifni.
Pour le reste de la priode prvisionnelle, confort par le dveloppement de
nouvelles infrastructures portuaires au Maroc, le management de DRAPOR
estime pouvoir raliser directement au profit de clients publics ou en soustraitance un volume de 250 000 m3 en 2006 pour atteindre 330 000 m3 en 2009.
Activits de dvasage dentretien :
-
Conformment au march en cours avec la DPDPM, DRAPOR prvoit

de raliser 40 000 m3 par an pour le compte de celle-ci entre 2005 et
2007. a lchance du march fin 2007, le management de DRAPOR
estime pouvoir remporter nouveau le march pour une dure de 5
ans et raliser 40 000 m3 par an jusquen 2009.
Conformment au march rcemment remport auprs de lODEP

pour une dure de 3 ans, DRAPOR prvoit raliser un volume de
280 000 m3 par an pour le compte de celui-ci entre 2005 et 2009. il est
important de noter que le management envisage de rengocier la
dure du contrat avec lODEP pour la prolonger de 3 5 ans soit
jusquen 2009.
Activit de Droctage :
188

189
En 2005, DRAPOR a t dclar adjudicataire dun march lanc par

lODEP portant sur le droctage de 6 000 m3 dans un port marocain.
Sur le reste de la priode prvisionnelle, le management de la socit
prvoit datteindre progressivement un volume de 20 000 m3 en 2009
dans le cadre de lapprofondissement des ports marocains.
Activit de commercialisation du sable marin :

-
Depuis 2002, DRAPOR a mis en place une politique agressive de

dveloppement de lactivit sable visant booster la commercialisation
du sable marin au dtriment du sable de dune, de qualit moindre et
dont la commercialisation dvaste les plages du littoral marocain.
Ainsi, en 2003 et en 2004, la socit a enregistr une forte progression de

lactivit sable en terme de volume respectivement de 41% 56% par rapport
aux exercices prcdents.
Fort de ses ralisations historiques, le management de DRAPOR prvoit
commercialiser prs de 1,4 millions de m3 de sable en 2005 pour atteindre prs
de 3 millions de m3 en 2009 et ce, sur le base dune progression de 20% par
an.
ACTIVITES INTERNATIONALES :
Sur la priode prvisionnelle, le management de DRAPOR prvoit dexporter
linternational notamment vers lAfrique subsaharienne, le Maghreb et les pays
de la mditerrane son savoir faire en matire de dragage et dvasage :
Travaux dentretien de dragage :

-
en 2005, la plupart des appels doffres lance par les pays cibles de
DRAPOR concernaient des volumes suprieurs 1 million de m3
nentrant pas dans le champ daction de la socit qui dispose dune
flotte adapte aux marchs de petite et moyenne taille sur les ports
189

190
faible tirants deau. Par consquent, le management na programm

aucune prestation de dragage linternational.
-
Pour 2006, DRAPOR est en cours de finalisation de deux contrats, lun

au Sngal, lautre en Mauritanie, pour la ralisation dun volume total
de 260 000 m3. a terme, la socit prvoit de raliser 1 million de m3
en 2009 grce notamment lacquisition en 2007 dune drague
gostationnaire de 3 000 m3 qui lui permettra de soumissionner des
appels de plus grande envergure
Travaux dentretien de dvasage :

-
En 2005, DRAPOR a conclu un march au Sngal pour le dvasage

de 213 000 m3. A terme, elle prvoit raliser un volume de 300 000 m3.
EVOLUTION DU CHIFFRE DAFFAIRES PREVISIONNEL :

Sur la base des hypothses prcites relatives aux volumes des travaux, le
chiffre daffaires de DRAPOR connatra en 2005 une augmentation de 11,3%
par rapport 2004 ; pour atteindre un taux de croissance annuel moyen de
13,3% sur la priode 2004-2009 :
-
En 2005, les activits de dragage, de dvasage et droctage

reprsente 60% du total chiffre daffaires et connatront une tendance
la baisse sur la priode prvisionnelle pour atteindre 40% en 2009.
Inversement, la part relative lactivit sable crotra fortement entre

2005 et 2009 en passant de 27% 40% (+13 point).
Par ailleurs, DRAPOR confortera son positionnement linternational.

En effet, la part relative des activits linternational connatra une
hausse de 6 points passant de 13% en 2005 19% en 2009.
EQUIPEMENTS DE DRAPOR j :
LES UNITES DE DRAGAGE :
I. Dragues Aspiratrices en Marche :

1. MOUSTAKBAL :
j
2 000 000 m3 /an de dragage
Site web de DRAPOR: www.drapor.com
190

2. AL MESBAHIA :
3. BIR ANZARANE :
4. GUELTAT ZEMMOUR :
191
750 000 m3 /an de dragage

II. Dragues Gostationnaires :

5. TOUR HASSANE :
6. TOYO :
7. LARACHE :

UNITES DE DEVASAGE :
I. Unit de Dvasage I :
-
Ponton AGLOU
Remorqueur EL ARUIT
Chaland LAMOUNE
II. Unit de Dvasage II :

-
IMTIAZ
Chaland autopropuls DAKHLA
Chaland TIDSI
Chaland AZEMMOUR
Chaland EL ARUIT
191

192
ANNEXE 2
GRILLE DENTRETIEN INDIVIDUEL

POUR LEXAMEN DES BESOINS EN FORMATION
Date de lentretien : ___ / ___ / ______
Heure : ___h ___ mn
IDENTIFICATION DE LINTERVIEWE(E)
NOM et Prnom :
_________________________________________________
Fonction : __________________________________________
Famille de Mtiers : __________________________________________________

Mtier(s) : ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
DEROULEMENT DE LENTRETIEN :
Introduction portant sur le contexte et lobjectif de la rencontre, avec une prsentation
sommaire de la stratgie de dveloppement de DRAPOR et les dfis futurs qui en
dcoulent.
I.
Examen des attentes gnrales et spcifiques du projet de plan de

formation :
I.1.
I.2.
I.3.
II.
A votre avis, quelle est la problmatique gnrale qui est lorigine du projet de plan
de formation actuel ?
Pensez-vous que la formation est une solution la problmatique ? Ya-t-il dautres
alternatives ?
Quattendez-vous du projet du plan de formation ?
Formulation des objectifs gnraux de formation par domaine de

formation :
II.1. Selon vous, quels sont les objectifs gnraux que devra avoir la formation ?
Commentez ?
II.2. Ya-t-il eu des formations portant sur les mmes thmes ? Quelles apprciations /
recommandations pour les futures actions ?
192

III.
193
Examen et validation, des besoins retenus par rapprochement

avec la ralit de chaque individu et selon les spcificits de son
mtier :
III.1. Quels commentaires pouvez-vous faire sur les besoins en formation dclins lissu
du bilan de comptences ? Domaines et thmes de formation ?
III.2. En examinant la matrice des besoins en formation individuels issus du bilan des
comptences, quelles sont vos observations et commentaires pour les personnes
relevant de votre mission (votre quipe) : (besoins justifis ou non justifis ;
commentez ?)
En dautres termes, ya-t-il des besoins superflus pour certaines personnes de votre
quipe ? Lesquels ? Argumentez vos propos ?
IV. Examen
de nouvelles propositions de
formation (Processus dlargissement) :
besoins
individuels
en
IV.1.
Ya-t-il dautres besoins quil faudra intgrer pour des personnes de votre entit ?
numrez ou indiquez lhabilet souhaites et quelles priorit ?
IV.2.
Quelles sont les personnes de votre entit nayant pas bnfici du bilan de
comptences et qui vous proposez dintgrer dans le plan de formation ? (Mtier NOM
Prnom Besoins de formation) ?
V.
Recommandations / Orientations :
V.1.
A votre avis, quels sont les atouts garantissant la russite du projet de formation ?
V.2.
Quelles sont les contraintes pouvant entraver la russite du projet de formation ?
V.3.
Quelles sont vos recommandations pour la russite du projet de plan de formation ? En

terme de :
V.3.1 Organisation
V.3.2 Management
V.3.3 Moyens
193

194
DOMAINE ET THEMES DE FORMATION ISSUS DU BILAN DES COMPETENCES :

DOMAINES DE
FORMATION
MANAGEMENT
OPERATIONNEL
METIER DE DRAGAGE
1.1
Management par objectif
1.2
1.3
Gestion de projet
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
Finance pour non financiers
1.9
1.10
1.11
1.12
Formation des formateurs
1.13
Bureautique
5.1
Techniques de dvasage et de droctage
5.2
Techniques de dragage et de refoulement du sable
5.3
Techniques de production de sable
5.4
Lecture des levs et Plans Bathymtriques
5.5
Fonctionnement des quipements de mesure et de contrle
5.6
Commentaires / Objectifs spcifiques
194

DOMAINES DE
FORMATION
195
Commentaires / Objectifs spcifiques
6.1 ISPS
SECURITE ET SURETE 6.2 ISM code
MARITIMES
6.3 STCW
7.1 TPM
7.2 GMAO
MAINTENANCE
INDUSTRIELLE ET
METALLERIE
SOUDURE
7.3 Electricit et Electromcanique

7.4 Techniques de Soudure
7.5 DAO
7.6 Hydraulique / Pneumatique
ALPHABETISATION
QSE
8.1 Alphabtisation Fonctionnelle
9.1 QSE
195

196
ANNEXE 3
FICHE TECHNIQUE
OPERATION BILAN DE COMPETENCES
DEMARCHE METHODOLOGIQUE ADOPTEE A DRAPOR
Population Cible :
Loriginalit de lopration est son caractre volontaire, les personnes convoques
sont celles ayant spontanment formul leur demande de participation.
Par ailleurs, dans les critres de prslection des candidatures, la priorit a t
donne aux personnes occupant des postes cls de DRAPOR.
Ainsi, la population cible est constitue de quatre grands corps :
Famille Professionnelle
Effectif
cibl
Fonctions cibles
1. Support fonctionnel
18
-GRH,
-Marketing,
-Finance
2. Support oprationnel et
dinvestigation technique
14
- Direction Exploitation et CIT
3. Encadrement oprationnel
25
4. Fonctions oprationnelles
21
Effectif global
-Responsables dunit, -Officiers, -Chefs

mcaniciens, -Chargs des oprations de
mesure et dvaluation (CHOMES).
-Dragueurs,
-Grutiers
78
Etapes de lApproche mthodologique :
Lapproche adopte pour lvaluation et lanalyse des comptences diffre dun corps
lautre compte tenu des spcificits des missions, rles et fonctions occupes.
Les tapes poursuivies sont :
Etape 1 : Dfinition des rfrentiels de comptences

La dfinition des rfrentiels de comptences prcisant aussi bien les aptitudes
managriales, comportementales, que les comptences techniques ncessaires
sest droule de la manire suivante :
Pour les postes fonctionnels :
Phase 1 : Analyse des fiches de description des fonctions et traduction des
196

197
missions et standards de performances en termes de comptences

requises pour les fonctions supports.
Phase 2 : Elaboration dune grille dvaluation permettant de cerner les quatre
dimensions de matrise du poste : savoir savoir - faire, savoir
tre, savoir faire faire.
Pour les postes oprationnels :
Phase 1 : Analyse des fiches de description de fonction et runion dun comit
pluridisciplinaire pour lidentification des comptences requises et
llaboration des rfrentiels mtiers.
Phase 2 : Elaboration dune grille servant aussi bien lautovaluation par les
titulaires qu lvaluation des comptences par une commission
dsigne par DRAPOR (avec le soutien mthodologique dun
consultant).
Etape 2 : Dveloppement des outils et supports dvaluation

Sur la base des rfrentiels dfinis ltape 1, le cabinet a tabli des outils
dvaluation adapts aux exigences de la mission. Ces outils ont permis lvaluation
des comptences transversales et managriales pour lensemble de lencadrement
(support et oprationnel)
Les supports dvaluation ont pris la forme de tests, exercices de raisonnement et
cas pratiques afin dvaluer la matrise des comptences suivantes :
-
Capacit de diagnostic et dargumentation.
Capacit
danalyse
du
poste
tenu
et
de
proposition
damlioration.
-
Comptences de fixation dobjectifs et de gestion des priorits
Communication
Capacit de synthse
Etape 3 : Evaluation et Bilan des Comptences

Trois mthodes complmentaires ont t mises en uvre pour assurer lvaluation
des comptences :
197

198
1. Sminaire dvaluation :
Cette technique a permis dvaluer les profils et comportements du personnel
dencadrement de manire collective, ce qui met en exergue leur capacit
dinteraction, de communication. Durant ces sminaires, le consultant a
administr les tests labors en phase 2.
2. Des entretiens individuels :
Ont galement t tenus par des consultants spcialiss par domaines
dintervention (Finance, Marketing, Achats, Ressource humaines) pour les
postes fonctionnels. Ces entretiens ont permis sur la base des rfrentiels
mtiers tablis :
didentifier en collaboration avec les titulaires des postes, les

difficults rencontres lors de lexercice de leur mission.
de prendre en compte leurs aspirations en matire de formation.
danalyser ladquation poste / profil.
3. Lautovaluation et lvaluation par les suprieurs hirarchiques :

En vue de valider les comptences mtiers des fonctions oprationnelles sur la base
du rfrentiel mtier tabli par corps. Les rsultats de cette valuation sont prsents
par corps de mtier :
- Responsables dunits, - Capitaines
- Chefs mcaniciens
- CHOME
- Dragueurs
- Grutiers
A lissue du processus, lensemble des donnes collectes ont t dpouilles et
repris sur une grille danalyse afin didentifier les forces et faiblesses des
collaborateurs et formuler des recommandations.
Il reste prciser que les critres dvaluation qui ont servi de base pour llaboration
du bilan de comptences sont regroups en 3 familles :
Famille 1) Comptences managriales et transversales :
Capacit danalyse et de diagnostic

Capacit de synthse
Fixation dobjectifs et gestion des priorits
Expression crite
Communication orale
198

199
Famille 2) Comptences mtier :
Capacit danalyse du poste tenu et propositions damlioration

Matrise de mtier
Comprhension de la fonction
Background :
-
Exprience par rapport au poste tenu

Pertinence de la formation initiale
199

200
ANNEXE 4
FICHE TECHNIQUE
MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS
I. NOTION DE PROCESSUS :
Le modle de processus consiste concevoir l'objectif de l'entreprise comme tant la
fourniture de produits et/ou services conformes aux attentes des clients. Ainsi, l'entreprise
est modlise comme un ensemble de processus permettant d'identifier les besoins des
clients et de les transformer en un livrable : le produit ou le service.
A partir de ces lments, un processus se dfinit comme suit :
Une activit ou un ensemble d'activits qui utilise des ressources pour convertir des
lments d'entre en lments de sortie possdant une valeur ajoute.
L'identification et la formalisation des processus de l'entreprise consistent alors reprer les
diffrentes chanes d'activit concourant un objectif commun.
II. TYPES DE PROCESSUS :

Le document FD X 50-176 publi par l'AFNOR en Juin 2000 dtaille l'approche processus et
dfinit 3 familles de processus :
Les processus oprationnels (appels galement processus de ralisation) :
correspondant la ralisation du produit ou du service et correspondant ainsi
l'activit mtier de l'organisation.
Les processus de support (appels galement processus de soutien) reprsentent
une activit interne, gnralement transversale, permettant d'assurer le bon
fonctionnement de l'entreprise. Les processus de support sont gnralement
transparents pour le client (bnficiaire). Il peut s'agir par exemple de la gestion
financire, de la gestion des ressources humaines, la formation, etc.
Les processus de management (appels parfois processus de pilotage ou de
direction) correspondent la dtermination d'une politique et d'une stratgie pour
l'organisation et au pilotage des actions mises en oeuvre pour atteindre ses objectifs.
III. MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS :

L'objectif du management par les processus est de dcomposer les activits en processus
et de les mettre sous contrle afin de les faire concorder avec les objectifs stratgiques de
l'entreprise.
Ainsi, une dmarche de management par les processus doit ncessairement passer par les
tapes suivantes :
Dfinition et formalisation des objectifs stratgiques de l'entreprise,
Analyse des processus existants dans l'entreprise,
Identification, pour chaque processus, des lments entrants et des produits de
sortie,
Dtermination des interactions entre les processus,
Formalisation de critres de performances pour chaque processus,
Mesure des performances des processus actuels,
Suggestion de modification des processus existants,
Proposition de nouveaux processus,
Dploiement et mise en oeuvre des propositions de modification,
Mesure des nouvelles performances.
200

201
Organisation par processus :

Schma simple de circulation de l'information dans une organisation par processus
Evnement
dclencheur
Produit ou
Service
dlivr
Entre du
processus
Sortie du
processus
201

202
ANNEXE 5
ORGANIGRAMME DE DRAPOR
DIRECTOIRE
PRESIDENT
Soutien Stratgique &
Communication
Centre Information
Documentaire
Production, Matriel et
Scurit
Commandant
dunit
Comptabilit
Trsorerie
Inspection
Gnrale
Gestion Affaires du
Personnel
Armement et
Scurit
Affaires Gnrales
Maintenance
Immobilisation et
Gestion magasins
Plate-forme
Exploitation de Sable
Finances
Achats
Assistance Juridique
Oprations
Techniques
Assistance Sociale
Administration du
Systme QSE
Dragage et Prestations
Portuaires
Centre Investigations
Techniques
Ressources
Humaines & Affaires
Gnrales
Formation et Dveloppement
des comptences
Etudes
Planification
Centre dEtudes,
Recherches &
Dveloppement
Systme dInformation
Gographique
Sable &
Dveloppement
Durable
Dveloppement Durable
Contrle du
Budget
Prvisions & Contrle des cots
Marketing & Budget
Marketing
& Relations Commerciales
Systme dInformation
Intelligence,
Technologie &
Standards
Assistance
Matriel
Assistance Elect.
et Electronique
Plate-forme
Plate-forme
Chef de projet
Chef de projet
Chef de projet
Commandant
dunit
Commandant
dunit
Commandant
dunit
Commandant
dunit
Commandant
dunit
202

203
ANNEXE 6
MATRICE SYNTHESE DES BESOINS INDIVIDUELS DE FORMATION
Mle CNSS
SF15
SF6
SF9
SF5
SF10
SF8
SF19
SF17
SF1
SF11
SF3
SF12
SF7
SF16
SF2
SF18
SF13
SF
SF
SF
SF
SF
SF
SF
SF
SF
SF
SF
SF
SF
SF
SF
SF
SF
SF /app
SF /app
SF /app
SF/STAG
SF/STAG
SF/STAG
SF/STAG
41
SUPPORTS FONCTIONNELS
P
ARRES Anis
P
AZOUI Abderrahmane
P
BACHIRI Mohamed
P
BAGGA Nadia
P
BENSALAH Najiba
BOUKRIM Najat
P
BRINETTE Naima
P
CHAOUKI Hamid
P
CHAOUQ Najat
P
CHEIKH Tawfik
P
GHARBI Dounia
P
HANAFI Said
P
HMIMOU Abdelkbir
P
IDALOUI Said
P
MONDIR Fatima
P
TAMIM Abdelilah
P
YOUSFI Lotfi
AMILOU Khalid
AMOUZOUN Fatima
ATTARCA Ahmed
AZIZI Noureddine
BADDOU Souad
BENKIRANE Najoua
BOUZOUBAA Mohamed
DABRI Nadia
DOUAR Hlima
EL OUADGHIRI B. Mounia
HANINE Bouchra
LEGLITI Khadija
NAFIDI Abdelhadi
BENMASSAOUDI Naceur
NASSRALLAH Said
RAJI Abdelkrim
RAJI Mina
BENABDEJLIL Loubna
EL MKINSI Kawtar
HAMOUDA Fatima
AKHAMLICH Hanane
P
DRAISS Khouloud
SABRI Ahmed
SAJIB Yassine
Total catgorie 17
P
P
P
P
4.10
P
P
14
17
6.4
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
8.1
P
P
P
P
P
P
P
P
23
P
P
10
28
34
P
P
P
5
P
P
P
P
19
P
P
10
26
P
P
10
6.3
15
6.2
14
6.1
5.7
5.6
P
P
5.5
5.4
P
P
5.3
5.2
LA PARTICIPATION
INDIVIDUELLE A
LA FORMATION
P
P
5.1
QSE
4.9
DAO
4.8
QSE
4.7
Maintenance Electrique et
Electronique Industrielles
Maintenance des Systmes
Hydrauliques et Pneumatiques
Conduite et maintenance des
Engins TP
4.6
GMAO
4.5
TPM
4.4
Anglais maritime
4.3
STCW
4.2
4.1
ISM code
3.3
MAINTENANCE INDUSTRIELLE ET
METALLERIE SOUDURE
ISPS (SSO)
3.2
P
P
3.1
Techniques de dragage, de
dvasage et de droctage
Techniques de production de
granulats marins
Techniques de conduite d'engins
de traitement de sable
Contrle Qualit Mtiers de
Dragage et Sable
Caractrisation des fonds et
gotechnique des matriaux
Fonctionnement des
quipements de mesure et de
Exploitation de la table des
mares
2.6
Business-Objects
2.5
Photo-shop
2.4
Outlook
2.3
PowerPoint
2.2
Excel
2.1
Word
1.10
Windows XP
1.9
ARC VIEW
1.8
SECURITE ET SURETE
MARITIMES
METIER DE DRAGAGE ET SABLE
CARL MASTER
1.7
INFORMATIQUE
AGIRH
1.6
MARKETING /
COMMERCIAL
Techniques du Marketing
oprationnel
Organisation et planification de
la prospection
Techniques de ventes/achat et
de ngociation
1.5
1.4
Espagnole Technique
1.3
Franais Technique
1.2
Anglais Technique
PARTICIPANTS
FORMATION
AXE DE
-
Gestion de Projet
PAR
TECHNIQUES DE COMMUNICATION
Manager le changement dans le

processus de privatisation
1.1
THEMES
Elaboration du Budget et suivi

des dpenses
Conception et exploitation des
tableaux de bord
Management et animation des
quipes
Mthode de rsolution de
problmes
MANAGEMENT PAR PROCESSUS ET MANAGEMENT DE

PROJET
BESOINS GLOBAUX
20
18
48
Nbre
9
14
10
13
9
6
10
13
19
16
13
6
13
9
14
12
12
6
7
8
9
7
6
5
6
6
7
7
7
9
8
6
6
7
8
7
8
7
10
4
5
%
19%
29%
21%
27%
19%
13%
21%
27%
40%
33%
27%
13%
27%
19%
29%
25%
25%
13%
15%
17%
19%
15%
13%
10%
13%
13%
15%
15%
15%
19%
17%
13%
13%
15%
17%
15%
17%
15%
21%
8%
10%
24
203

204
Mle CNSS
SO11
SO8
SO13
SO4
SO6
SO10
SO1
SO7
ST
ST
10
Mle CNSS
COM8
COM3
COM9
COM7
COM2
COM6
4.9
4.10
P
P
P
P
COMMANDANTS D'UNITES / RESPONSABLES DE PROJETS

P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
BELFAKQIR Mustapha
P
P
P
P
P
P
P
P
P
BERROUG Abdelghani
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
EL KEHTANI Abderrahim
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
HADIDOUANE Abdellatif
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
MOUADILI Ahmed
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
TARAZA Mohamed
6
6
6
6
6
6
Total catgorie 6 6 6 5
10
5.3
6.2
6.3
6.4
7.1
7.2
7.5
7.6
7.7
8.1
P
P
P
P
P
3
7.4
7.3
6.1
5.7
5.6
5.5
LA PARTICIPATION
INDIVIDUELLE A
LA FORMATION
P
P
5.4
P
3
5.2
5.1
QSE
4.8
DAO
4.7
QSE
4.6
Engins TP
4.5
GMAO
4.4
TPM
4.3
Anglais maritime
4.2
STCW
4.1
ISM code
3.3
P
9
3.2
3.1
METALLERIE SOUDURE
ISPS (SSO)
2.6
granulats marins
Dragage et Sable
Fonctionnement des
mares
2.5
Business-Objects
2.4
Photo-shop
2.3
Outlook
2.2
PowerPoint
2.1
Excel
1.10
Word
1.9
Windows XP
1.8
ARC VIEW
1.7
SECURITE ET SURETE
MARITIMES
CARL MASTER
1.6
INFORMATIQUE
AGIRH
1.5
MARKETING /
COMMERCIAL
oprationnel
la prospection
de ngociation
1.4
1.3
Espagnole Technique
1.2
SUPPORTS OPERATIONNELS
ALAOUI SOSSE Hicham
ASAAD Khalid
ASSAD Mohamed
P
BIAR Chakib
P
EL KANIT El Housseine
EL MOUNADIL EL Mehdi
P
MORHAL Touab
P
ROUICHI Abderrahim
KHALDI Jalal
LAGHMARI Khalid
Total catgorie 4
Franais Technique
PARTICIPANTS
Anglais Technique
FORMATION
Gestion de Projet
AXE DE
-

PAR
1.1
THEMES

des dpenses
tableaux de bord
quipes
problmes
BESOINS GLOBAUX

PROJET
P
P
P
P
P
P
%
31%
17%
17%
44%
40%
29%
35%
44%
21%
19%
Nbre
21
17
19
20
18
20
%
44%
35%
40%
42%
38%
42%
48
Nbre
15
8
8
21
19
14
17
21
10
9
/ page suivante
204

205
Mle CNSS
CAP6
CAP1
CAP10
CAP4
CAP
CAP
CAP
CAP
CAP
CAP
CAP3
CAP8
12
Mle CNSS
CHEF M4
CHEF M1
CHEF M2
CHEF M
CHEF M
CHEF M
CHEF M
CHEF M
CHEF M
CHEF M
CHEF M
CHEF M4
12
Mle CNSS
A. MEC1
A. MEC2
A. MEC4
A. MEC5
A. MEC6
A. MEC7
CAPITAINES
BAAZOUZ Abdelhalim
HEDABOU Hassan
KOUIS Abderrahim
LASMAR Salah Eddine
AQUA Allal
EL BALGHITI Khalid
ESSADQUI Lyazid
NAJIMI Lmahjoub
RAHMOUNE Wahid
TEMENIATI Abdelouahed
SAMAD Badr
YAZOOUGH Salah Eddine
Total catgorie
CHEFS MECANICIENS
BOUMESTI Abderrahim
BRITECHI Said
HAMMOUALI Kamal
AMALLAH Younes
EL BAHHAR Abdelilah
EL FILALI Abdelghafar
EL OUASBI Youssef
GHIATI Khalid
LAZRAQ Abderrahim
OUFKIR Houcine
YACINE Khalid
HOUMANE Mohamed
Total catgorie
AIDES MECANICIENS
CHABAB My Driss
MOUDEN Hicham
SELLAMI Ahmed
EL FARSAOUI Mohammed
ENNOUMRIA Abdellah
HICHAM Abdelfatah
Total catgorie
6.4
7.1
7.2
P
P
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
P
12
10
10
7.5
7.6
7.7
8.1
7.4
LA PARTICIPATION
INDIVIDUELLE A
LA FORMATION
12
7.3
QSE
6.3
5.7
6.2
5.5
5.6
6.1
5.4
DAO
4.10
QSE
4.9
Engins TP
4.8
GMAO
4.7
TPM
4.6
Anglais maritime
4.5
STCW
4.4
ISM code
4.3
5.3
3.3
4.2
5.2
3.2
4.1
5.1
3.1
METALLERIE SOUDURE
ISPS (SSO)
2.6
granulats marins
Dragage et Sable
Fonctionnement des
mares
2.5
Business-Objects
2.4
Photo-shop
2.3
Outlook
2.2
PowerPoint
2.1
Excel
1.10
Word
1.9
Windows XP
1.8
ARC VIEW
1.7
SECURITE ET SURETE
MARITIMES
CARL MASTER
1.6
INFORMATIQUE
AGIRH
1.5
MARKETING /
COMMERCIAL
oprationnel
la prospection
de ngociation
1.4
1.3
Espagnole Technique
1.2
Franais Technique
PARTICIPANTS
Anglais Technique
FORMATION
Gestion de Projet
AXE DE
-

PAR
1.1
THEMES

des dpenses
tableaux de bord
quipes
problmes
BESOINS GLOBAUX

PROJET
12
12
11
11
12
12
12
12
11
10
10
12
12
48
Nbre
16
11
18
12
11
12
12
12
16
11
12
17
%
33%
23%
38%
25%
23%
25%
25%
25%
33%
23%
25%
35%
Nbre
14
12
16
17
17
17
17
17
17
16
17
15
%
29%
25%
33%
35%
35%
35%
35%
35%
35%
33%
35%
31%
Nbre
5
5
5
5
5
5
%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
/ page suivante
205

206
Mle CNSS
CHOM9
CHOM13
CHOM3
CHOM11
CHOM8
CHOM2
CHOM7
CHOM5
CHOM1
CHOM4
CHOM12
CHOM6
12
Mle CNSS
DRAG1
DRAG7
DRAG10
DRAG2
DRAG14
DRAG16
DRAG8
DRAG6
DRAG12
DRAG3
DRAG11
DRAG15
DRAG13
DRAG5
DRAG9
DRAG
DRAG
DRAG
DRAG
DRAG
DRAG
DRAG
DRAG
DRAG
DRAG
DRAG
26
CHOMES
AFSAHI Abdellah
AKAJJIA EL Mostapha
AMILOU Mohamed
AMMARI Abdelmajid
BENAJIM Farid
EL KARDOUDI Abdelali
El OMARI Youssef
HASSI Zouhir
LAMDOUAKH Sidi Mohamed
MAAREF Rachid
YOUSFI Lahcen
ZIAT Mohamed
Total catgorie
DRAGUEURS
AYAR M'Hammed
BAKRIM Ali
BENNAJI Mohamed
BOUNOU Allal
EL ASRI Hassan
EL ASRI Rachid
EL GATBI Miloud
EL MEHDAOUI Omar
HMIMOU Aziz
LAMHARTI Mohamed
LEMROUMED abdelkebir
LIFRI Mostapha
MOUIZA Hicham
RAHIL Youssef
TACHFINE Khalid
AKROUTI Mohamed
BAGUI Rachid
BAKHOUCHA Mohamed
BERROUG Hamid
KHANFRI Mustapha
KHIAL Khalid
M'BARKI Yassine
NOUKRATI EL Houssein
REDDAF Mostafa
ZAKI Mohamed
ZRAIDI Taik
Total catgorie
4.7
4.8
4.9
4.10
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
6.1
6.2
6.3
6.4
7.1
7.2
7.4
7.5
7.6
7.7
8.1
LA PARTICIPATION
INDIVIDUELLE A
LA FORMATION
12
12
12
12
12
12
12
26
26
18
22
18
18
26
21
24
26
7.3
QSE
4.6
DAO
4.5
QSE
4.4
Engins TP
4.3
GMAO
4.2
TPM
4.1
Anglais maritime
3.3
STCW
3.2
ISM code
3.1
METALLERIE SOUDURE
ISPS (SSO)
2.6
granulats marins
Dragage et Sable
Fonctionnement des
mares
2.5
Business-Objects
2.4
Photo-shop
2.3
Outlook
2.2
PowerPoint
2.1
Excel
1.10
Word
1.9
Windows XP
1.8
ARC VIEW
1.7
SECURITE ET SURETE
MARITIMES
CARL MASTER
1.6
INFORMATIQUE
AGIRH
1.5
MARKETING /
COMMERCIAL
oprationnel
la prospection
de ngociation
1.4
1.3
Espagnole Technique
1.2
Franais Technique
PARTICIPANTS
Anglais Technique
FORMATION
AXE DE
-
Gestion de Projet
PAR

1.1
THEMES

des dpenses
tableaux de bord
quipes
problmes

PROJET
BESOINS GLOBAUX
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
%
17%
17%
17%
17%
17%
17%
17%
17%
17%
17%
17%
17%
Nbre
9
7
7
8
10
10
4
5
9
6
9
10
10
6
7
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
%
19%
15%
15%
17%
21%
21%
8%
10%
19%
13%
19%
21%
21%
13%
15%
21%
21%
21%
21%
21%
21%
21%
21%
21%
21%
21%
48
Nbre
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
206
Mle CNSS
GRUT1
GRUT3
GRUT2
GRUT4
GRUT5
5
FORMATION
PARTICIPANTS
GRUTIERS
AKSISSE Bachir
EL ARABI Jamal
EL HANI Cherif
ROCHDI Abdelkrim
ZRAIDI Abdelmajid
Total catgorie
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7

Anglais Technique
Franais Technique
Espagnole Technique
1.9 1.10
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
3.1
3.2
Windows XP
Word
Excel
PowerPoint
Outlook
Photo-shop
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9 4.10
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
P
P
P
P
TPM
GMAO
6.1
6.2
6.3
6.4
7.1
7.2
P
P
P
P
7.3
7.4
DAO
QSE
7.5
SECURITE ET SURETE
MARITIMES
Engins TP
Anglais maritime
5.7
STCW
ISM code
INFORMATIQUE
ISPS (SSO)
granulats marins
Dragage et Sable
Fonctionnement des
mares
MARKETING /
COMMERCIAL
Business-Objects
ARC VIEW
3.3
CARL MASTER
AGIRH

PROJET
oprationnel
la prospection
de ngociation
1.8

des dpenses
tableaux de bord
quipes
problmes
AXE DE
Gestion de Projet
PAR

THEMES
BESOINS GLOBAUX

207

METALLERIE SOUDURE
QSE
7.6
7.7
8.1
LA PARTICIPATION
INDIVIDUELLE A
LA FORMATION
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
3
4
4
5
5
5
5
5
5
Nbre
7
9
8
8
9
48
%
15%
19%
17%
17%
19%
/ page suivante
207

208
4.8
4.9
4.10
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
77 12 21 27 5
13 12 12
10 16 4 47 9 25 52 28 2 21
20 23 18 81 59 39 4
QSE
4.7
DAO
4.6
QSE
4.5
Engins TP
4.4
7.6
7.7
8.1
48
48 49 33 62
60 12 11 13 17 29 16
78
1 367 100%
GMAO
4.3
TPM
4.2
Anglais maritime
3.3
STCW
3.2
4.1
3.1
ISM code
2.6
METALLERIE SOUDURE
ISPS (SSO)
2.5
granulats marins
Dragage et Sable
Fonctionnement des
mares
2.4
Business-Objects
2.3
Photo-shop
2.2
Outlook
2.1
PowerPoint
1.10
Excel
1.9
Word
1.8
Windows XP
1.7
SECURITE ET SURETE
MARITIMES
ARC VIEW
1.6
INFORMATIQUE
CARL MASTER
1.5
MARKETING /
COMMERCIAL
AGIRH
1.4
1.3
Espagnole Technique
1.2
Franais Technique
PARTICIPANTS
Anglais Technique
FORMATION
Gestion de Projet
AXE DE
-

PAR
1.1
THEMES

des dpenses
tableaux de bord
quipes
problmes

PROJET
oprationnel
la prospection
de ngociation
BESOINS GLOBAUX
6.1
6.2
6.3
6.4
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
LA PARTICIPATION
INDIVIDUELLE A
LA FORMATION
SYNTHESE
Globalement :
130
Total
Nombre de participants 27 28 30 31 37 25 36 43 28 11
Nombre de groupes 2
Dcoupage
en groupes par
thme de
formation
22
TOTAL GROUPES PAR DOMAINE

Effectif moyen par groupe
14
14
15
16
12
13
14
14
11
12
5
13
13 12 12
G2 13 14 15 15 12 12 12 14 14
16
G3
15
G4
15
G5
15
12
11
14
16 12 11 14 5
12 15
15
G1 14 14 15 16 13 13 12 14 14 11
12
12
12
12
18
10
16
16
13
13
14
11
10 16 4 16 9 13 13 14 2 11
10 13
10
20
10 12
14
15
13
12
16
16
10 12 9 14 15 13
16 16 16 16
15
16
16 16
15
15
16
15
15
15
13
13 15 13
13
14 14
17
16
15
12
11
13
17
15
14
13
103
100%
16
12 13 14
16
11
15 12 11 13 17 15 16
15
16
16 17 17 16
16
10 11 9 14 15 13 4
G6
% couverture du personnel
15
13
21%
22%
23%
24%
28%
19%
28%
33%
22%
8%
59%
9%
16%
21%
4%
5%
10%
9%
9%
8%
12%
3%
36%
7%
19%
40%
22%
2%
16%
15%
18%
14%
62%
45%
30%
3%
37%
38%
25%
48%
46%
9%
8%
10%
13%
22%
12%
60%
Fin de la matrice des besoins individuels
208

209
ANNEXE 7
BUDGET PREVISIONNEL GLOBAL DU PLAN DE FORMATION - HONORAIRE ANIMATION (HT)

DOMAINES DE
FORMATION
MANAGEMENT PAR
PROCESSUS ET
MANAGEMENT DE
PROJET
Nbre de
groupes
Cot estimatif
Honoraires
Animation
27
26 000
28
26 000
6 500
30
26 000
6 500
31
26 000
6 500
37
39 000
1.6
6 500
25
26 000
1.7
6 000
36
36 000
1.8
6 000
43
36 000
1.9
6 500
28
26 000
6 000
11
12 000
296
22
279 000
75 000
1.1
6 500
1.2
Management par objectif
6 500
1.3
Manager le changement dans le processus de privatisation
1.4
Gestion de Projet
1.5
1.10
TECHNIQUES DE
COMMUNICATION
MARKETING /
COMMERCIAL
INFORMATIQUE
Nbre Jours
formation par
groupe
Cot unitaire
Effectifs des
participants
2.1
5 000
77
2.2
5 000
12
10 000
2.3
Anglais Technique
15
3 000
21
90 000
2.4
Franais Technique
15
3 000
27
90 000
2.5
Espagnole Technique
15
3 000
45 000
2.6
5 000
15 000
148
12
325 000
3.1
6 000
13
12 000
3.2
6 000
12
12 000
3.3
Techniques de ventes et de ngociation
6 000
12
12 000
37
36 000
4.1
AGIRH
3 500
10
10 500
4.2
CARL MASTER
3 500
16
10 500
4.3
ARC VIEW
3 500
17 500
4.4
Bureautique : WINDOWS XP
3 500
47
31 500
4.5
Bureautique : WORD
3 500
10 500
4.6
Bureautique : EXCEL
3 500
25
21 000
4.7
Bureautique : POWERPOINT
3 500
52
42 000
4.8
Bureautique : OUTLOOK
3 500
28
14 000
4.9
PHOTO-SHOP
3 500
10 500
BUSINESS OBJECTS
3 500
21
21 000
214
18
189 000
4.10
209

210
BUDGET PREVISIONNEL GLOBAL DU PLAN DE FORMATION - HONORAIRE ANIMATION (HT)

DOMAINES DE
FORMATION
METIER DE DRAGAGE
ET SABLE
SECURITE ET SURETE
MARITIME
MAINTENANCE
INDUSTRIELLE ET
METALLERIE SOUDURE
QSE
Nbre de
groupes
Cot estimatif
Honoraires
Animation
20
200 000
23
230 000
2 000
18
180 000
5 000
81
90 000
Caractrisation des fonds et gotechnique des matriaux
700
59
8 400
5.6
Fonctionnement des quipements de mesure et de contrle
700
39
6 300
5.7
700
1 400
244
20
716 100
Nbre Jours
formation par
groupe
Cot unitaire
5.1
2 000
5.2
Techniques de production de granulats marins
2 000
5.3
Techniques de conduite d'engins de traitement de sable
5.4
Contrle Qualit Mtiers Dragage et Sable
5.5
Effectifs des
participants
6.1
ISPS (SSO)
3 500
48
168 000
6.2
ISM code
700
49
102 900
6.3
STCW
700
33
92 400
6.4
Anglais maritime
15
3 000
62
180 000
192
12
543 300
7.1
TPM
5 000
60
40 000
7.2
GMAO
5 000
12
15 000
7.3
Maintenance Electrique et Electronique Industrielles
5 000
11
20 000
7.4
Maintenance des Systmes Hydrauliques et Pneumatiques
6 000
13
18 000
7.5
Conduite et maintenance des Engins TP
10
12 500
17
212 500
7.6
5 000
29
30 000
7.7
DAO
5 000
16
20 000
158
11
355 500
78
7 000
78
7 000
1 367
103
8.1
QSE
700
Estimation Globale du Budget formation 2006-2010:
2 450 900
Prcisions importantes :
A. Les cycles de langues : 2.3, 2.4 et 2.5 ''Anglais, Franais et Espagnole Techniques'', totaliseront chacun environ 90 heures formation :
Les cycles seront raliss raison de 3 sances de 2 heures par semaine ( par exemple : LUNDI - MARDI - MERCREDI ) partir de 18 h
sur une priode d'environ 4 mois (15 semaines)
B. Le cycle : 6.4 ''Anglais Maritime'', totalisera environ 80 heures de formation :
Le cycle sera ralis raison de 3 sances de 2 heures par semaine ( par exemple : LUNDI - MARDI - MERCREDI ) partir de 18h
210

211
ANNEXE 8
Planification annuelle des groupes de formation (2007 - 2009)

DOMAINES DE
FORMATION
MANAGEMENT PAR
PROCESSUS ET
MANAGEMENT DE
PROJET
Nbre
groupes
2007
2008
1.3 Manager le changement dans le processus de privatisation
41%
41%
18%
1
1
1
1
1
1
1
12
ACTION
COMMERCIALE
1
22
TECHNIQUES DE
COMMUNICATION
2009
25%
50%
25%
3.2 Organisation et planification de la prospection
3.3 Techniques de Ventes et de ngociations
3
100%
INFORMATIQUE
4.1 AGIRH
4.2 CARL MASTER
4.3 ARC VIEW
4.9 PHOTO-SHOP
METIER DE DRAGAGE
ET SABLE
17%
50%
33%
2
18
5.3 Techniques de conduite d'engins de traitement de sable
5.5 Caractrisation des fonds et gotechnique des matriaux
5.6 Fonctionnement des quipements de mesure et de contrle
35%
40%
25%
1
20
211

212
ANNEXE 8
Planification annuelle des groupes de formation (2007 - 2009)

DOMAINES DE
FORMATION
6.1 ISPS (SSO)

SECURITE ET SURETE 6.2 ISM code
MARITIMES
6.3 STCW
MAINTENANCE
INDUSTRIELLE ET
METALLERIE
SOUDURE
Nbre
groupes
2007
2008
12
67%
25%
8%
7.1 TPM
7.2 GMAO
7.3 Maintenance Electrique et Electroniqe Industrielles
7.4
Maintenance des Systmes Hydraulique / Pneumatique
QSE
7.5 Conduite et Maintenance des Engins TP
7.7 DAO
8.1 QSE
27%
45%
27%
20%
40%
40%
2007
2008
2009
Nbre
groupes
SYNTHESE DE LA REPARTITION DES GROUPES PAR ANNEE :
11
2009
103
37
42
24
36% 41% 23%
212

213
ANNEXE 9
SYNTHESE : CONGE INDIVIDUEL DE FORMATION (CIF) ET BUDGET INDIVIDUEL DE FORMATION (BIF)
CARL MASTER
ARC VIEW
Windows XP
Word
Excel
PowerPoint
Outlook
Photo-shop
Business-Objects
ISPS (SSO)
ISM code
STCW
Anglais maritime
TPM
GMAO
DAO
QSE
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
3.1
3.2
3.3
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
6.1
6.2
6.3
6.4
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
8.1
15
15
15
15
10
Engins TP
AGIRH
granulats marins
Dragage et Sable
Fonctionnement des
mares
2.1
oprationnel
la prospection
de ngociation
Espagnole Technique
1.10
1.5
Franais Technique
1.9
1.4
Anglais Technique
1.8
1.3

des dpenses
tableaux de bord
quipes
problmes
1.7
QSE
1.2
journes formation par action--> 2 2

Mle CNSS
SUPPORTS FONCTIONNELS
SF15
2
2
ARRES Anis
SF6
2
2
AZOUI Abderrahmane
SF9
2
2
BACHIRI Mohamed
SF5
2
2
BAGGA Nadia
SF10
2
2
BENSALAH Najiba
SF8
BOUKRIM Najat
SF19
2
2
BRINETTE Naima
SF17
2
2
CHAOUKI Hamid
SF1
2
2
CHAOUQ Najat
SF11
2
2
CHEIKH Tawfik
SF3
2
2
GHARBI Dounia
SF12
2
HANAFI Said
SF7
2
HMIMOU Abdelkbir
SF16
2
2
IDALOUI Said
SF2
2
2
MONDIR Fatima
SF18
2
2
TAMIM Abdelilah
SF13
2
2
YOUSFI Lotfi
SF
AMILOU Khalid
SF
AMOUZOUN Fatima
SF
ATTARCA Ahmed
SF
AZIZI Noureddine
SF
BADDOU Souad
SF
BENKIRANE Najoua
SF
BOUZOUBAA Mohamed
SF
DABRI Nadia
SF
DOUAR Hlima
SF
EL OUADGHIRI B. Mounia
SF
HANINE Bouchra
SF
LEGLITI Khadija
SF
NAFIDI Abdelhadi
SF
BENMASSAOUDI Naceur
SF
NASSRALLAH Said
SF
RAJI Abdelkrim
SF
RAJI Mina
SF /app
BENABDEJLIL Loubna
SF /app
EL MKINSI Kawtar
SF /app
HAMOUDA Fatima
SF/STAG
AKHAMLICH Hanane
SF/STAG
2
DRAISS Khouloud
SF/STAG
SABRI Ahmed
SF/STAG
SAJIB Yassine
41
Total catgorie 34 28
METALLERIE SOUDURE
1.6
Gestion de Projet
PARTICIPANTS
FORMATION
SECURITE ET SURETE
MARITIMES

AXE DE
-
INFORMATIQUE
PAR
MARKETING /
COMMERCIAL
1.1
THEMES

PROJET
BESOINS GLOBAUX
CONGE
INDIVIDUEL DE
FORMATION
48
C.I.F
2
3
15
15
15
15
15
2
2
2
2
2
2
2
2
3
15
2
15
15
15
2
3
3
15
15
15
15
15
28
34
15
2
2
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
2
2
3
15
2
3
15
15
15
3
3
2
3
15
15
285 345
5
75
10
30
18
10
15
20
15
78
15
15
20
15
3
2
12
30
15
15
15
5
5
15
3
3
15
3
3
3
2
3
3
15
3
3
15
15
15
15
3
2
3
3
15
2
2
3
3
84
15
27
102
40
54
2
25
10
48
BUDGET
INDIVIDUEL DE
FORMATION
21
0,4%
45
0,8%
34
0,6%
52
1,0%
34
0,6%
16
0,3%
24
0,5%
46
0,9%
63
1,2%
63
1,2%
43
0,8%
26
0,5%
48
0,9%
34
0,6%
48
0,9%
56
1,1%
55
1,0%
29
0,5%
31
0,6%
34
0,6%
37
0,7%
31
0,6%
40
0,8%
37
0,7%
28
0,5%
28
0,5%
31
0,6%
19
0,4%
43
0,8%
49
0,9%
34
0,6%
28
0,5%
28
0,5%
31
0,6%
33
0,6%
43
0,8%
46
0,9%
31
0,6%
37
0,7%
23
0,4%
28
0,5%
1507 28,3%
B.I.F
25 200
54 000
40 800
62 400
40 800
19 200
28 800
55 200
75 600
75 600
51 600
31 200
57 600
40 800
57 600
67 200
66 000
34 800
37 200
40 800
44 400
37 200
48 000
44 400
33 600
33 600
37 200
22 800
51 600
58 800
40 800
33 600
33 600
37 200
39 600
51 600
55 200
37 200
44 400
27 600
33 600
1 808 400
213

214
ANNEXE 9
Mle CNSS
COM8
COM3
COM9
COM7
COM2
COM6
6
Mle CNSS
CAP6
CAP1
CAP10
CAP4
CAP
CAP
CAP
CAP
CAP
CAP
CAP3
CAP8
12
CARL MASTER
ARC VIEW
Windows XP
Word
Excel
PowerPoint
Outlook
Photo-shop
Business-Objects
ISPS (SSO)
ISM code
STCW
Anglais maritime
TPM
GMAO
DAO
QSE
2.4
2.5
2.6
3.1
3.2
3.3
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
6.1
6.2
6.3
6.4
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
8.1
15
15
15
15
10
2
2
3
2
15
3
3
3
10
12
10
27
15
15
15
3
16
15
30
60
30
3
3
24
3
10
12
12
12
12
18
12
15
15
15
4
5
9
10
20
21
3
3
30
15
10
10
15
18
15
16
60
5
5
15
15
15
15
15
15
15
15
15
24
24
24
36
12
12
12
12
60
60
60
36
36
28
36
180
15
2
4
16
15
15
CONGE
INDIVIDUEL DE
FORMATION
3
9
15
Engins TP
AGIRH
2.3
COMMANDANTS D'UNITES / RESPONSABLES DE PROJETS

2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
BELFAKQIR Mustapha
2
2
2
2
2
2
2
2
3
BERROUG Abdelghani
2
2
2
2
2
3
EL KEHTANI Abderrahim 2 2 2 2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
HADIDOUANE Abdellatif
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
MOUADILI Ahmed
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
TARAZA Mohamed
12 12 12 10
12 12 12 12 12
18
CAPITAINES
BAAZOUZ Abdelhalim
HEDABOU Hassan
KOUIS Abderrahim
LASMAR Salah Eddine
AQUA Allal
EL BALGHITI Khalid
ESSADQUI Lyazid
NAJIMI Lmahjoub
RAHMOUNE Wahid
TEMENIATI Abdelouahed
SAMAD Badr
YAZOOUGH Salah Eddine
Total catgorie
granulats marins
Dragage et Sable
Fonctionnement des
mares
2.2
oprationnel
la prospection
de ngociation
Espagnole Technique
2.1
1.5
Franais Technique
1.10
1.4
Anglais Technique
1.9
1.3

des dpenses
tableaux de bord
quipes
problmes
1.8
1.2
journes formation par action--> 2 2 2

Mle CNSS
SUPPORTS OPERATIONNELS
SO11
2
2
ALAOUI SOSSE Hicham
SO8
2
2
ASAAD Khalid
SO13
2
2
ASSAD Mohamed
SO4
2
2
2
BIAR Chakib
SO6
2
2
2
EL KANIT El Housseine
SO10
2
2
EL MOUNADIL EL Mehdi
SO1
2
2
2
MORHAL Touab
SO7
2
2
2
ROUICHI Abderrahim
ST
2
KHALDI Jalal
ST
LAGHMARI Khalid
10
Total catgorie 8 16 18
QSE
1.7
PARTICIPANTS
METALLERIE SOUDURE
Gestion de Projet
FORMATION
SECURITE ET SURETE
MARITIMES
1.6

AXE DE
-
INFORMATIQUE
PAR
MARKETING /
COMMERCIAL
1.1
THEMES

PROJET
BESOINS GLOBAUX
15
15
15
BUDGET
INDIVIDUEL DE
FORMATION
48
C.I.F
52
22
22
62
45
52
57
76
42
52
482
%
1,0%
0,4%
0,4%
1,2%
0,8%
1,0%
1,1%
1,4%
0,8%
1,0%
9,1%
B.I.F
62 400
26 400
26 400
74 400
54 000
62 400
68 400
91 200
50 400
62 400
578 400
C.I.F
69
53
58
53
55
48
336
%
1,3%
1,0%
1,1%
1,0%
1,0%
0,9%
6,3%
B.I.F
82 800
63 600
69 600
63 600
66 000
57 600
403 200
C.I.F
%
62
1,2%
48
0,9%
68
1,3%
52
1,0%
48
0,9%
52
1,0%
52
1,0%
52
1,0%
62
1,2%
48
0,9%
52
1,0%
66
1,2%
662 12,4%
B.I.F
74 400
57 600
81 600
62 400
57 600
62 400
62 400
62 400
74 400
57 600
62 400
79 200
794 400
214

215
ANNEXE 9
Mle CNSS
A. MEC1
A. MEC2
A. MEC4
A. MEC5
A. MEC6
A. MEC7
6
Mle CNSS
CHOM9
CHOM13
CHOM3
CHOM11
CHOM8
CHOM2
CHOM7
CHOM5
CHOM1
CHOM4
CHOM12
CHOM6
12
CARL MASTER
ARC VIEW
Windows XP
Word
Excel
PowerPoint
Outlook
Photo-shop
Business-Objects
ISPS (SSO)
ISM code
STCW
Anglais maritime
TPM
GMAO
DAO
QSE
1.6
1.7
1.8
1.9
1.10
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
3.1
3.2
3.3
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
6.1
6.2
6.3
6.4
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
8.1
15
15
15
15
10
15
15
15
10
15
10
15
10
15
10
15
10
15
10
15
10
15
10
2
24
20
20
CONGE
INDIVIDUEL DE
FORMATION
15
10
15
10
24
36
33
33
36
36
180
24
36
44
30
100
48
24
15
10
15
10
15
10
15
10
15
10
15
10
18
90
12
60
12
AIDES MECANICIENS
CHABAB My Driss
MOUDEN Hicham
SELLAMI Ahmed
EL FARSAOUI Mohammed
ENNOUMRIA Abdellah
HICHAM Abdelfatah
Total catgorie
CHOMES
AFSAHI Abdellah
AKAJJIA EL Mostapha
AMILOU Mohamed
AMMARI Abdelmajid
BENAJIM Farid
EL KARDOUDI Abdelali
El OMARI Youssef
HASSI Zouhir
LAMDOUAKH Sidi Mohamed
MAAREF Rachid
YOUSFI Lahcen
ZIAT Mohamed
Total catgorie
Engins TP
AGIRH
granulats marins
Dragage et Sable
Fonctionnement des
mares
1.5
oprationnel
la prospection
de ngociation
Espagnole Technique
1.4
Franais Technique
1.3
Anglais Technique
1.2

des dpenses
tableaux de bord
quipes
problmes
QSE
journes formation par action-->

Mle CNSS
CHEFS MECANICIENS
CHEF M4
BOUMESTI Abderrahim
CHEF M1
BRITECHI Said
CHEF M2
HAMMOUALI Kamal
CHEF M
AMALLAH Younes
CHEF M
EL BAHHAR Abdelilah
CHEF M
EL FILALI Abdelghafar
CHEF M
EL OUASBI Youssef
CHEF M
GHIATI Khalid
CHEF M
LAZRAQ Abderrahim
CHEF M
OUFKIR Houcine
CHEF M
YACINE Khalid
CHEF M4
HOUMANE Mohamed
12
Total catgorie
METALLERIE SOUDURE
PARTICIPANTS
SECURITE ET SURETE
MARITIMES
Gestion de Projet
FORMATION
INFORMATIQUE

AXE DE
-
MARKETING /
COMMERCIAL
1.1
THEMES
PAR

PROJET
BESOINS GLOBAUX
24
36
36
36
36
36
36
24
2
2
2
2
2
BUDGET
INDIVIDUEL DE
FORMATION
48
C.I.F
%
53
1,0%
43
0,8%
63
1,2%
67
1,3%
67
1,3%
67
1,3%
67
1,3%
67
1,3%
67
1,3%
63
1,2%
67
1,3%
63
1,2%
754 14,2%
B.I.F
63 600
51 600
75 600
80 400
80 400
80 400
80 400
80 400
80 400
75 600
80 400
75 600
904 800
C.I.F
32
32
32
32
32
32
192
%
0,6%
0,6%
0,6%
0,6%
0,6%
0,6%
3,6%
B.I.F
38 400
38 400
38 400
38 400
38 400
38 400
230 400
C.I.F
23
21
23
23
23
21
23
23
21
23
23
23
270
%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
5,1%
B.I.F
27 600
25 200
27 600
27 600
27 600
25 200
27 600
27 600
25 200
27 600
27 600
27 600
324 000
215

216
ANNEXE 9
Mle CNSS
GRUT1
GRUT3
GRUT2
GRUT4
GRUT5
GRUTIERS
AKSISSE Bachir
EL ARABI Jamal
EL HANI Cherif
ROCHDI Abdelkrim
ZRAIDI Abdelmajid
Total catgorie
CARL MASTER
ARC VIEW
Windows XP
Word
Excel
PowerPoint
Outlook
Photo-shop
Business-Objects
ISPS (SSO)
ISM code
STCW
Anglais maritime
TPM
GMAO
DAO
QSE
1.6
1.7
1.8
1.9
1.10
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
3.1
3.2
3.3
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
6.1
6.2
6.3
6.4
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
8.1
15
15
15
15
10
15
15
15
15
15
10
CONGE
INDIVIDUEL DE
FORMATION
15
15
15
3
15
2
2
3
3
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
78
78
54
88
54
72
390
42
72
52
2
5
Engins TP
AGIRH
granulats marins
Dragage et Sable
Fonctionnement des
mares
1.5
oprationnel
la prospection
de ngociation
Espagnole Technique
1.4
Franais Technique
1.3
Anglais Technique
1.2

des dpenses
tableaux de bord
quipes
problmes
QSE

Mle CNSS
DRAGUEURS
DRAG1
AYAR M'Hammed
DRAG7
BAKRIM Ali
DRAG10
BENNAJI Mohamed
DRAG2
BOUNOU Allal
DRAG14
EL ASRI Hassan
DRAG16
EL ASRI Rachid
DRAG8
EL GATBI Miloud
DRAG6
EL MEHDAOUI Omar
DRAG12
HMIMOU Aziz
DRAG3
LAMHARTI Mohamed
DRAG11
LEMROUMED abdelkebir
DRAG15
LIFRI Mostapha
DRAG13
MOUIZA Hicham
DRAG5
RAHIL Youssef
DRAG9
TACHFINE Khalid
DRAG
AKROUTI Mohamed
DRAG
BAGUI Rachid
DRAG
BAKHOUCHA Mohamed
DRAG
BERROUG Hamid
DRAG
KHANFRI Mustapha
DRAG
KHIAL Khalid
DRAG
M'BARKI Yassine
DRAG
NOUKRATI EL Houssein
DRAG
REDDAF Mostafa
DRAG
ZAKI Mohamed
DRAG
ZRAIDI Taik
26
Total catgorie
METALLERIE SOUDURE
PARTICIPANTS
SECURITE ET SURETE
MARITIMES
Gestion de Projet
FORMATION
INFORMATIQUE

AXE DE
-
MARKETING /
COMMERCIAL
1.1
THEMES
PAR

PROJET
BESOINS GLOBAUX
4
4
15
12
20
15
20
10
15
10
3
3
2
2
10
BUDGET
INDIVIDUEL DE
FORMATION
48
C.I.F
%
40
0,8%
38
0,7%
31
0,6%
37
0,7%
42
0,8%
42
0,8%
23
0,4%
27
0,5%
39
0,7%
30
0,6%
39
0,7%
42
0,8%
42
0,8%
30
0,6%
31
0,6%
42
0,8%
42
0,8%
42
0,8%
42
0,8%
42
0,8%
42
0,8%
42
0,8%
42
0,8%
42
0,8%
42
0,8%
42
0,8%
995 18,7%
C.I.F
20
28
26
23
28
125
%
0,4%
0,5%
0,5%
0,4%
0,5%
2,3%
B.I.F
48 000
45 600
37 200
44 400
50 400
50 400
27 600
32 400
46 800
36 000
46 800
50 400
50 400
36 000
37 200
50 400
50 400
50 400
50 400
50 400
50 400
50 400
50 400
50 400
50 400
50 400
1 194 000
B.I.F
24 000
33 600
31 200
27 600
33 600
150 000
216
130
CARL MASTER
ARC VIEW
Windows XP
Word
Excel
PowerPoint
Outlook
Photo-shop
Business-Objects
ISPS (SSO)
ISM code
STCW
Anglais maritime
TPM
GMAO
DAO
QSE
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.10
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
3.1
3.2
3.3
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
6.1
6.2
6.3
6.4
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
8.1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
15
15
15
3
2
2
2
3
3
5
3
3
3
3
2
3
3
5
5
5
3
3
3
2
4
3
4
15
2
3
4
3
10
3
4
2
54
56
60
62
74
50
72
86
56
22
231
24
315 405
75
18
26
24
24
30
48
20
141
27
75
156
56
6
63
120
36
44
39
170
87
64
156
INFORMATIQUE
100 115
90
243 177 117
SECURITE ET SURETE
MARITIMES
8
192 147 132 930
Engins TP
MARKETING /
COMMERCIAL
granulats marins
Dragage et Sable
Fonctionnement des
mares
oprationnel
la prospection
de ngociation
Franais Technique

PROJET
Anglais Technique

des dpenses
tableaux de bord
quipes
problmes
AGIRH
Cumul des JFP
Globalement :
Espagnole Technique
SYNTHESE

PARTICIPANTS
FORMATION
AXE DE
Gestion de Projet
PAR

THEMES
BESOINS GLOBAUX

217
ANNEXE 9
METALLERIE SOUDURE
QSE
CONGE
INDIVIDUEL DE
FORMATION
Total
%
5 323
100%
BUDGET
INDIVIDUEL DE
FORMATION
48
6 387 600
217

218
ANNEXE 10
BUDGET PREVISIONNEL DES ACTIONS DE FORMATION PROGRAMMEES EN 2007 (HT)
DOMAINES DE
FORMATION
Cot unitaire
6 500
14
13 000
6 500
14
13 000
6 500
30
26 000
6 500
16
13 000
6 500
13
13 000
6 500
6 000
12
12 000
6 000
14
12 000
6 500
14
13 000
6 000
1.3
MANAGEMENT PAR
PROCESSUS ET
MANAGEMENT DE
PROJET
Effectifs des
participants Groupes 2007
2007
Nbre Jours
formation
par groupe
Manager le changement dans le processus

de privatisation
Elaboration du Budget et suivi des

dpenses
Conception et exploitation des tableaux de
1.7
bord
1.6
127
TECHNIQUES DE
COMMUNICATION
5 000
5 000
15
3 000
15
3 000
15
3 000
5 000
16
115 000
15 000
-
11
45 000
-
45 000
105 000
32
ACTION COMMERCIALE
Budget 2007
6 000
13
12 000
Organisation et planification de la
3.2
prospection
6 000
12
12 000
3.3 Techniques de ventes et de ngociation
6 000
12
12 000
36 000
37
4.1 AGIRH
3 500
10
10 500
4.2 CARL MASTER
3 500
16
10 500
4.3 ARC VIEW
3 500
17 500
3 500
3 500
3 500
3 500
3 500
4.9 PHOTO-SHOP
3 500
3 500
INFORMATIQUE
30
5.1
Techniques de production de granulats

marins
Techniques de conduite d'engins de
5.3
traitement de sable
5.2
METIER DE DRAGAGE
ET SABLE
Caractrisation des fonds et gotechnique

des matriaux
Fonctionnement des quipements de
5.6
5.5
38 500
2 000
10
100 000
2 000
11
110 000
2 000
90 000
5 000
28
30 000
700
30
4 200
700
700
88
334 200
218

219
ANNEXE 10
BUDGET PREVISIONNEL DES ACTIONS DE FORMATION PROGRAMMEES EN 2007 (HT)
DOMAINES DE
FORMATION
SECURITE ET SURETE
MARITIME
Effectifs des
participants Groupes 2007
2007
Nbre Jours
formation
par groupe
Cot unitaire
6.1 ISPS (SSO)
3 500
32
112 000
6.2 ISM code
700
33
69 300
6.3 STCW
700
33
92 400
15
3 000
32
90 000
363 700
130
MAINTENANCE
INDUSTRIELLE ET
METALLERIE SOUDURE
7.1 TPM
5 000
30
20 000
7.2 GMAO
5 000
12
15 000
Maintenance Electrique et Electronique

7.3
Industrielles
Maintenance des Systmes Hydrauliques
7.4
et Pneumatiques
5 000
6 000
10
12 500
5 000
7.7 DAO
5 000
7.5 Conduite et maintenance des Engins TP
42
QSE
Budget 2007
8.1 QSE
700
16
16
Estimation du Budget formation anne 2007 :
502
35 000
1 400
1 400
37
1 028 800
Prcisions importantes :
A. Les cycles de langues : 2.3, 2.4 et 2.5 ''Anglais, Franais et Espagnole Techniques'', totaliseront chacun environ 90 heures formation :
Les cycles seront raliss raison de 3 sances de 2 heures par semaine ( par exemple : LUNDI - MARDI - MERCREDI ) partir de 18 h
B. Le cycle : 6.4 ''Anglais Maritime'', totalisera environ 80 heures de formation :
Le cycle sera ralis raison de 3 sances de 2 heures par semaine ( par exemple : LUNDI - MARDI - MERCREDI ) partir de 18h
219

220
BIBLIOGRAPHIE
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HELLRIEGEL SLOCUM WOODMAN : Management des organisations Edition Nouveaux Horizons 1998
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Jolle PELOSSE (ALGOE) et BENOIT SAIDI (CIG) : La GPEEC, Guide

mthodologique - Collection : Les diagnostics de lemploi territorial - 2003
17
F. KERLAN : Guide pour la gestion prvisionnelle des emplois et des

comptences Les Editions dOrganisations - 2004
220

221
18
CNFPT / DDCT : Rfrentiels demploi - activits - comptences : Guide

Mthodologique V. 1 - juin 2001
19
Jacques SOYER : Fonction formation ANDCP les Editions

dOrganisations - 2003
20
CNFPT / DDCT : Rfrentiels demploi activits comptences : Guide

Mthodologique V. 1 juin 2001
21
Thierry ARDOUIN - Sylvain LACAILLE : Article Le bilan de comptences :

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22
M. JORAS J-Noel RAVIER : Comprendre le bilan de comptences - Les

Editions Liaisons - 1993
23
Yves Schwartz : article Les ingrdients de la comptence : un exercice

ncessaire pour une question insoluble- Education Permanente n 133, 1998
24
Philippe ERAY : Prcis de dveloppement des comptences : Concilier

formation et organisation - Editions Liaisons -1999
25
S. FAISANDIER J. SOYER : fonction formation Groupe EYROLLES les

Editions dOrganisation - 2007
26
J.M. PERRETTI : Ressources Humaines (5 dition) collection Vuibert 1998
27
28

29
Guy LE BOTERF, Serge BARZUCCHETTI, Francine VINCENT : "Comment

manager la qualit de la formation" - Les ditions dOrganisations - 1992
30
Guy VERNEREY, Rdacteur du : Lexique de la formation professionnelle

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- ditions Liaisons 4 dition - 1997
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Sylvie FAISANDIER Jacques SOYER : Fonction Formation : Eyrolles les

Editions dOrganisations 2007
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Jacques Jean LAPOINTE : conduite dune tude de besoins en ducation et en

formation Presses de lUniversit du Qubec - 1995
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Norbert CASAS - Centre d'Evaluation, de Documentation et dInnovation

Pdagogiques (CEDIP-France)- 1998
52

53
La norme ISO 8402
54
Marc DENNERY : Piloter un projet de formation : collection formation

permanente - 2000
55
56
Extrait du document Organisation de DRAPOR version 2006
57
Laurence BARDIN : L'analyse de contenu Edition PUF, 2001
58
Document interne de DRAPOR : Projet RIMAL : Production du Sable Marin
59
Note de cadrage de la politique RH de DRAPOR - 2006
222

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MEMOIRE

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III.2. Rsultats du diagnostic des Ressources Humaines

III.3. Politique RH et Stratgie de Dveloppement

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III.9. Consolidation du Plan de Formation

PARTIE IV. RECOMMANDATIONS PREALABLES A LA

IV.1. Recommandations dordre gnral

IV.2. Recommandations lies lassurance qualit du plan de formation

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