Implantacin de la Estrategia 2 Final

SEMANA 5

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

NCLEO 4

RESUMEN

Ninguna estrategia por ms pensada que sea ser

exitosa si no se implementa correctamente. Es en este
punto donde el conocer, formular y aplicar tcnicas y
procedimientos para la formulacin y anlisis de planes
estratgicos a corto mediano y largo plazo en las
organizaciones cobra especial relevancia, debido a la
sensibilidad de la estrategia ante pequeos cambios en
elentorno.Estemdulopresentaelementosquedeben
sertenidosparallevaracabounaimplantacinexitosa.

PALABRAS CLAVE: estructura, proceso de direccin,

estrategia

OBJETIVOS:

Valorarlapuestaenprcticadelaestrategiacomofuentedeventajacompetitiva.
Visualizarelroldelosgerentesenlapuestaenprcticadelaestrategia.
Mostrar la importancia de tomar simultneamente acciones administrativas y
comportamentalesparalaimplantacindelaestrategia.
Reconocerlosdiversoscomponentesdelprocesodeimplantacindelaestrategiay
suinterdependencia.
Entendercmocadacomponentepuedefacilitaruobstaculizarlapuestaenprctica
delaestrategia.

IMPLEMENTACINDELAESTRATEGIA

Formularunaestrategiaconsisteenmirardndeseencuentralaempresahoyyhaciadnde
sequierellegar,mientrasqueimplementarlaestrategiaesdecidircmosevaadireccionar
elprocesodecambioquesevaarealizaryestablecerlasactividadesquesonnecesariaspara
poner en marcha el proceso de implementacin de acuerdo con los objetivos planteados
inicialmente.

Laimplementacindeunaestrategiaimplicaplanificarelprocesorequeridoparaconseguir
quelaestrategiaplanteadasellevealaprctica;esteprocesodeplanificacinsediferencia
delprocesodeplanificacinclsicaysedenominaplanificacinestratgica.Eneste,adems
de tener en cuenta la planificacin de procesos de toma de decisiones y de ejecucin de
acciones,seincorporanelementoscomoeldiagnsticodepresenteyfuturodelosprocesos
queseestnplanificando.Esascomolaempresadejademirarsecomounaparteaisladade

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larealidadparaempezaramirarladentrodeunentornocompetitivo,teniendoencuentasus
competidores,clientes,proveedoresyambientesocial.

Entrelaeleccindeunaestrategiaysuimplementacindebehabercoherencia,yaquedeno
seraslasconsecuenciaspuedensertraumticasparalaorganizacinylaestrategiatomada
severdesacertada.Paralograresto,serecomiendalasiguienteinteraccindevariables.

FIJACINDE
OBJETIVOS

COMPARACIN
OBJETIVOSY
RESULTADOS

ELABORACIN
DEPOLTICAS

FORMULACIN
ESTRATEGIA

DEFINIRY
ELEGIR
ESTRATEGIA

PLANES,PROGRAMAS
YPRESUPUESTOS

PLANIFICACIN
ESTRATGICA

Las empresas de la actualidad estn bajo la ptica del pensamiento estratgico basado en
estilosdedireccinreactivoparticipativoyexploradorcreativoyseencargandeestudiar
sistemas deinnovacin tecnolgicaysocial,nuevasoportunidadesymercadosascomo el
desarrolloestratgicodelaempresa.

Enconclusin,laimplementacindeestrategiasesconvertirelplanestratgicoquesetiene
enaccionesyluegomostrarresultados.Estaimplementacinserexitosasilaorganizacin
logra cumplir con sus objetivos; sin embargo, cumplir con esto no es tarea fcil ya que se
requieredesarrollarunaseriedeactividadesencabezadasporlaaltagerencia,establecerlos
medios para dar a conocer las tareas que se deben realizar, la motivacin que se debe
brindaratodoelpersonalinvolucradoyemprenderaccionescorrectivasypreventivassise
llegasenapresentarproblemasenelcaminodeimplementacin.

PLANIFICACINESTRATGICA
Losconceptosdeplanificacinydeestrategiaestnestrechamenteligados,yaqueambos
conllevanaunprocesosecuencialenprodeldesarrollodelaempresayalaobtencindesus

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

objetivos. Existen diferentes niveles de planificacin estratgica y estos dependen de la

complejidaddelaorganizacinydesusnecesidades:

Planificacin Corporativa o a nivel de toda la organizacin: forma en que se

responden preguntas como dnde invertir los recursos de la empresa, dnde se
puedenobtenerrecursosadicionales,cmoasegurarlasupervivencia,larentabilidad
y el crecimiento. Este tipo de planificacin est a cargo de la alta direccin. Esta
planeacincomprendetodosloselementosdelaorganizacin;sedebetenerespecial
cuidadoennosubestimarlosrecursosometaspropuestas.
Planificacin Divisional o de negocio: se deriva de la planificacin corporativa y
determina cmo lograr el xito de la compaa en los niveles elegidos por la alta
gerencia.Pararealizarestetipodeplanificacinsedebenutilizardiferentestcnicas
comolasegmentacindemercadosounanlisiscompetitivo.
Planificacin Funcional o relativa a cada una de las funciones de la empresa: se
concentra en el plan general de la empresa teniendo en cuenta polticas, planes y
programasespecficos.Mejoranlaefectividaddelasoperacionesdelacompaa,con
elfindemaximizarutilidades.

Laplanificacinestratgicaesunprocesosecuencial,yaqueplanificasegnlosnivelesque
tiene la organizacin: corporativo, funcional, y de negocios. Tambin va de acuerdo al
horizonte temporal y de acuerdo a su orientacin teniendo en cuenta factores internos y
externos.

Porejemplo,enlaplanificacinacortoplazosetienenencuentalospresupuestostantode
ingresoscomodegastosenunplazonomayordeunao,planesdeaccin,adquisicinde
sistemas de informacin, etc. con el fin de alcanzar los objetivos de la organizacin. En el
medianoplazolosplanessecentranencontemplarfactoresinternoscomoelPresupuesto
BaseCero(PPBS)queconsisteenreevaluarcadaaotodoslosgastosyprogramasquetiene
laorganizacinyposeeunainformacindetalladadelosrecursosquesonnecesariospara
poder lograr los resultados propuestos; tambin utiliza datos externos para las actividades
delaempresaascomotcnicasdeescenarios.

Enellargoplazoseutilizanherramientasparaelaborarpresupuestos,cashflowsytasasde
actualizacin; sin embargo este tipo de planificacin conlleva altos costos y slo es
aconsejable utilizarla en grandes compaas que presentan problemas de coordinacin y
operanendiversasreasdelmercado.

Algunosmtodosdeplanificacinestratgicautilizadosporlasempresasson:

ModelizacinFinanciera
MatrizdeSegmentacin
CiclodevidadelProducto

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MtododeEscenarios
CurvadeExperiencia
Anlisisdelacompetencia

Misin de la organizacin: qu sabemos hacer, qu nos gusta hacer, qu queremos

hacer
Actividades: qu se est haciendo, cul o cules son nuestros productos y los
mercadosalosquesequierellegar
Posibles sinergias que se quieren lograr: en qu casos y en cul forma se pueden
conseguir ventajas sostenibles que diferencien nuestro producto o servicio de la
competenciadirecta
Recursosconlosquesecuenta:conqucontamosopodemoscontar,seanrecursos
humanos,materiales,financieros,etc.
Desarrollo:cmopodemosinnovar,cmopodemosentraranuevosmercados,cmo
podemosdiversificarnuestroproducto
Prioridades:aquledamosprioridad,queslomsimportante
Alianzas: quines son nuestros aliados y en dnde estn, quines son nuestra
competencia
Posibilidaddeteneraccionescontingentes:quharamossi.,qupasarasi.

En conclusin, la planificacin estratgica consiste en la eleccin de la estrategia y la

asignacin de responsabilidades, tareas y medios para su ejecucin teniendo en cuenta
elementos futuros, respondiendo preguntas como qu hacer y cmo hacerlo, teniendo en
cuentaqueaunquelosplanesdeaccinquesetomenestnligadosentres,sediferencian
en cuanto a su duracin, mbito, naturaleza y nivel. Para llevarla a cabo se debe partir de
dondeestamosenestemomento,adndequeremosiryculseraelcaminoparallegar.

Estaplanificacinconllevaavolveradarrespuestasapreguntassobre:

IMPLANTACINDELAESTRATEGIA
Unavezsehaseleccionadolaestrategiasedebeponerenprcticaparapoderconseguirlos
objetivos de la organizacin, asignando recursos y capacidades. Esta implementacin tiene
variosgradosdedificultadquedependendeltipodeestrategiaporelqueseopt,eltamao
yorganizacindelaempresa.As,porejemplo,lasempresasgrandestienenunmayorgrado
de dificultad que las medianas o pequeas, debido a que existen mayores niveles para
comunicarideasydemorasenuniresfuerzosparaquetodosparticipendemaneraactivaen
ellogrodelaestrategia.
Para entender un poco mejor la implementacin de una estrategia, vamos a diferenciar la
formulacindelaimplementacin:

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

FORMULACIN

IMPLEMENTACIN

Conocer las fuerzas con las que se

cuentaantesdetomaracciones
Seconcentraenlaeficacia

Saberadministrarlasfuerzasdurantelaaccin

Existeunprocesodereflexinanivel
intelectual
Necesita intuicin y tener capacidad
deanlisis

Existeunprocesooperativoyadministrativo

Coordinacin de un pequeo grupo

depersonas

Coordinacindetodalaorganizacin

Seconcentraenlaeficiencia

Requieredemotivacinparallevaraungrupo
depersonashaciaelobjetivo

Segn un estudio realizado a cien empresas, se hall que las principales razones por las
cualeslaeleccindeestrategiasnoeraexitosason:

Mayortiempoenlaimplementacinalpresupuestadooriginalmente.
Surgimiento de problemas durante el proceso de implementacin que no fueron
identificadosenelprocesodeplaneacin.
No hay suficiente coordinacin de acciones de implementacin, lo cual conlleva
distorsionesenlainformacin.
Elementos como crisis en el mercado y actividades de la competencia distraen la
atencinalmomentodeimplementacindelaestrategia.
Los empleados no cuentan con las capacidades suficientes para llevar a cabo las
actividadespropuestas.

Para el xito de la implantacin de una estrategia se debe hacer nfasis en que toda la
organizacin conozca y entienda la necesidad de implantacin de esta para que todos
trabajendelamanoyparticipendemaneraactivaenlasactividadesytareaspropuestaspor
laaltadireccin;tambindebeincluirunaeficienteyclaracomunicacindelaaltadireccin
con los empleados, conociendo y teniendo claros los cambios que se pueden presentar a
nivelpoltico,logsticoydemercados.

En1999,Joyceplanteoseiscomponentesnecesariosenlaimplementacindeestrategias:
1. Visinclaraycomndeloqueseesperaseobtengaconloscambiospropuestos.
2. Objetivosclaros,finesyagendamientodereunionesparaexplicardetalladamenteen
quconsistirelcambio.
3. Lasaccionesdebenirapoyadasenunaformacinconmentalidaddecambio.
4. Planificacinydireccionamientodeaccionesnecesariasparalaimplementacindela
estrategia.
5. Definirpresupuestosytenerindicadoresdeseguimientoderesultados.
6. Reconocereltrabajodequieneshacenposiblelaobtencinderesultados.

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EASIER
Para realizar un cambio en la organizacin de esta magnitud, existen tareas que pueden
desarrollarsedeacuerdoalossiguientesaspectos:

Visionar(Envisioning):
Paralograruncambioefectivoenlaorganizacinsedebecontarconunavisinclarasobre
lo que se quiere en el futuro, para llegar ms rpido y efectivamente a la meta deseada.
Tener una visinesimportanteporquese leapuestaaalgo,hayunfinalcualllegar,entre
ms visin se tenga, ms lejos se puede llegar; una visin clara ayudar, en momentos de
crisis,atenercriteriossuficientesparaseguirporelcaminoadecuado;porltimonossirve
comoherramientademotivacinenprodelbeneficiocolectivo.Lavisindelaorganizacin
debe ser creble, clara, slida; implica compromiso, motivacin y debe ser un reto para la
organizacin.

Incitar(Activating):

Actuar de forma que otros se sientan contagiados, para que todos vayan en un mismo
caminoyseminimicenlasresistenciasalcambioquesepuedanpresentar.

Apoyar(Supporting):

Para llevar a cabo una estrategia se debe tener la seguridad de que quienes van a formar
parte de ella tienen las capacidades y habilidades para asumir nuevas labores. El apoyo al
cambioyelacompaamientodelaaltagerenciahaciasusempleadosesfundamentalpara
que las cosas salgan como se desean. Una herramienta til en este sentido es realizar un
entrenamiento;escucharlasinquietudesdelosempleados,recibirsugerencias,darconsejos
yanimaraseguiradelante.

Montar(Installing):

Consiste en el montaje del cambio estratgico y se vincula a una completa planificacin

realista. Este montaje debe definir responsabilidades y encargados, cules son los logros a
alcanzar, qu seguimiento se va a hacer y recursos disponibles. Una herramienta que se
puedeutilizarenestepasoeseldiagramadeflujo,queayudaalseguimientodeprocesosy
tieneencuentaposiblescontratiempos.

Asegurar(Ensuring):

Quien gestiona la implementacin de la estrategia realiza seguimiento al proceso para

verificar el cumplimiento de las etapas del plan y cada una de las tareas establecidas, para
retrasarlostiemposdeentrega.

Reconocer(Recognizing):

A medida que se va cumpliendo con las tareas propuestas u objetivos se debe hacer un
reconocimientoallogro,elcualnonecesariamentedebeserentrminosmonetarios.Puede
serconreconocimientosomotivacinallogroconascensos.Estereconocimientomotivar
alrestodelosempleadosyharquetodossesientancomprometidosconlaorganizacin.

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

TAREASAREALIZAR
Dependiendodecadaorganizacin,sedebeespecificarlosdetallesdeimplementacindela
estrategia.Estosdebencumplirconciertoscomponentesdelaadministracin:
1. Laorganizacinsedebesentircapazdeejecutarlaestrategia.Paraestodebecumplir
con las tareas especficas: establecer una estructura que apoye la estrategia, buena
seleccin de personal clave en cada etapa de la ejecucin y el desarrollo de
habilidadesycapacidadesqueconllevenalxitodelaestrategia.
2. Asignar un presupuesto acorde con la estrategia en donde se especifique que cada
divisin de la organizacin tenga uno asignado. Tambin se debe llevar un control
paramirarqueelpresupuestoseestutilizandodeacuerdoaloestipulado,conelfin
deobtenerbeneficios.
3. Adecuacindesistemasinternosqueapoyenlalaboradministrativa,teniendocomo
tareas el establecimiento de polticas y procedimientos acordes con la estrategia.
Tambin es importante establecer mecanismos para suministrar informacin de
maneraoportunayadecuada.
4. Sistemadeincentivosparaellogrodeobjetivosconelfindemotivaracadaindividuo
delaorganizacinparaquedelomejordesenbeneficiodetodos;estoselogracon
promocionesalaorientacinderesultados.
5. Concordancia entre la cultura corporativa y la estrategia estableciendo valores
compartidos,normasticas,culturaconespritudecambioydegrandesresultadosy
cambioenelambientelaboralenprodelaestrategiaaimplantar.
6. Liderazgo estratgico manteniendo a la organizacin motivada con espritu de
innovacinymirandoencadasituacinunaoportunidaddemejora.Asmismo,crear
acciones correctivas para tener mejores resultados en la implementacin de la
estrategia.

Parallevarlasanteriorestareasacabosedebeestablecerprioridades,yaquealgunastareas
son ms importantes que otras y no todas toman el mismo tiempo. El xito de la
implementacinsedebealtrabajodecadaintegrantedelaorganizacinydelaseguridaden
laejecucindelasactividadesasignadas.

RESPONSABILIDADDELAIMPLEMENTACINDELAESTRATEGIA
La mayor responsabilidad recae sobre la alta direccin; sin embargo, es el resultado de un
trabajoenequipodesdelagerenciahastalaparteoperativa,incluyendoasatodaslaspartes
de la organizacin. La alta gerencia debe confiar y contar con el apoyo de cada lder de
procesoodirectivosdenivelesinferiores,ysedebecontarconunaadecuadasupervisinen
cadaniveldelaorganizacin.

LIDERAZGO
Un factor determinante en la implementacin de una estrategia es la eficiencia con que la
altagerenciadirijaelproceso.Puedellevarseacaboconunpapeldeliderazgoyaseaactivoy

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demuchavisibilidadomsbienmoderadoypocovisible.Tambinpuedeserque,cuandose
tomen decisiones, sea de forma autoritaria o por consenso; se pueden delegar muchas
actividadesopocas.

Poresto,laaltagerenciadebedirigirelprocesodeimplementacinmediante:
Experienciaenlaempresayconocimientodelamisma
Deacuerdoalaantigedadenelcargo
Relacionesconlosintegrantesdelaorganizacin
Capacidades de diagnostico, gerenciales, administrativas y de relaciones
interpersonalesparalasolucindeconflictos
Autoridadenelcargo
Formadeliderazgoquesepuedeejercer
Atencinalosdiferentespuntosdevistaquesurjanamedidaqueselleveacaboel
proceso
Conocimientodelcontextoenelcualseencuentralaorganizacin

AUTORIDAD
Laaltadireccindebedefinirqugradodeautoridadyniveldetomadedecisionestendr
cadaunidaddelaorganizacin.Lasempresasquetienenunaformadedireccincentralizada
tienenautoridadparalatomadedecisionesanivelcorporativo,ylasdecisionesoperativas
estnacargodelosgerentesdecadadivisin.Porelcontrario,lasempresasquetienenuna
formadedireccindescentralizadadanautonomaalasdiferentesunidadesdelaempresa
paraquetomendecisionesindependientemente.

Paradeterminarsiesmejortenerunaformadedireccindescentralizadaounacentralizada
sedebetenerencuenta:

Debe ser descentralizada, es decir, delegar funciones a las cabezas de rea, si los
directivos de estas reas cuentan con mejor y mayor informacin que los directivos
superiores.
Debe ser centralizada si los directivos a nivel superior estn en posicin, por
conocimientoytrayectoria,detomardecisionesaniveldecadareaodivisindela
empresa.

ADAPTACIN ENTRE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN CON

LAESTRATEGIA
La estructura de una organizacin est determinada por su organigrama, la estructura y la
estrategia, que deben ir ntimamente relacionadas debido a que la estructura determina

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

comodebefuncionarlaorganizacin.Sedebeconsiderarlassiguientespreguntasparamirar
el nivel de adaptacin: cmo se est ajustando la estructura de la organizacin a la
estrategia?, de qu modo el recurso humano se ajusta a la estructura de la organizacin?,
qu elementos de la estructura mejoran o deterioran el nivel deseado de xito?, cmo la
estructurapuedellegaraserunaventajacompetitiva?

Se debe disear una estructura interna de la organizacin basada en los factores de xito
queconsiderelaorganizacinascomodelastareasligadasalaestrategiadelaempresa.

Acontinuacinsepresentancincopasosatenerencuentaparaestaadaptacin:

Establecerlasfuncionesytareasparallevarconxitolaejecucindelaestrategia
Establecerenquformalasfuncionesyunidadesdelaorganizacinmsimportantes
serelacionanconlasdemenorimportancia
Las principales bases de construccin de la organizacin deben ser las funciones y
unidadesmsimportantes
Delimitar los grados de autoridad que se necesitan para cada unidad de la
organizacin,ascomoestablecerloscostosquepuedengenerarsealtenertomade
decisionesdescentralizada
Debehabercoordinacinentretodaslasunidadesdelaorganizacin

En toda organizacin existen actividades que son mas importantes que otras: unas se
realizandemanerarutinariacomoactividadesdiariasdeflujosdecaja,controldeinventarios,
etc.yotrassonactividadesdeapoyocomoelreadecontabilidadoelreadecompras;sin
embargo, hay ciertas actividades que son sumamente importantes para el desarrollo de la
organizacin y para que esta tenga xito dependiendo del tipo de industria en el que se
encuentre,porejemplo,encontroldecostosygastosparatenermayoresrendimientos,el
desarrollodenuevastecnologas,lainnovacinenlosproductos,elmercadeo,etc.

Paraidentificarlasactividadesmsimportantessedebeformulardospreguntas:

1. Paraquelaestrategiatengaxito,quactividadesdebenrealizarseconmayorgrado
deperfeccinyentrega?
2. Qureas,sipresentanalgnproblema,pondranenriesgoelxitodelaestrategia?

SegnestudiosrealizadosporAlfredChandler,seencontrqueloscambiosenlaestrategia
de la organizacin traen consigo problemas administrativos que conllevan a una nueva
estructuraoreajustarlaestructuraparalaestrategia;deestoseconcluyequelaestructura
siempresiguealaestrategia,peroestosevehastaquesepresentanproblemasinternosde
tipo operativo y se debe hacer ajustes estructurales. Chandler encontr que, cuando las
compaas crean una estrategia, aparecen problemas administrativos y poca rentabilidad;

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

esto genera un cambio hacia una estructura ms acorde con la organizacin para tener
mayorrentabilidadyejecutarmejorlaestrategia.Estecomportamientoserepiteamedida
quelaorganizacinvacreciendoymodificandosusestrategias.

ESTRUCTURASDELAORGANIZACIN
Laorganizacinpuedeestarestructuradadeacuerdoaunodelossiguientesenfoques:

ESTRUCTURAFUNCIONAL
Este tipo de estructura es ideal para organizaciones que slo cuentan con una lnea de
negocio,endondelasactividadesarealizargiranentornoareasespecificas.Enestetipode
estructurasepromuevelautilizacindetodaslashabilidades,aprovechandoaslaobtencin
de una eficiencia clara en mano de obra, propiedad, planta y equipo. Sin embargo, la
especializacin funcional esta determinada por la relacin con clientes y tecnologa, entre
otrosfactores.Acontinuacinsepresentaunaestructurafuncionaltpica:

GERENTE
GENERAL
RECURSOS
HUMANOS

FINANZAS

MERCADEO

PRODUCCIN

Estetipodeestructuratienecomoventajasquetieneuncontrolcentralizadoderesultados,
se utiliza en empresas de una sola lnea, la designacin de tareas en la implementacin de
una estrategia se hace de acuerdo a cada departamento y con esta se promueve el estilo
aprendizaje/experiencia que esta relacionado con una especializacin funcional. Por otro
lado presenta desventajas como problemas en la coordinacin funcional: se pueden
presentar problemas internos entre los trabajadores con rivalidad y envidia, al haber tanta
especializacinseobviaotrospuntosdevista,sedificultaascenderdentrodelaorganizacin
ysedamsimportanciaaloqueesmsconvenienteparaelreaqueparalacompaaen
general.

ORGANIZACINGEOGRFICA
Formadeorganizacinconnegociosendiferentesterritoriosgeogrficos,loquelegenera
mayoresrendimientos.Acontinuacinsepresentaunejemplodeestetipodeorganizacin:

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

11


DIRECTOR
GENERAL

FINANZAS

RECURSOS
HUMANOS

ATENCINAL
CLIENTE

DEPARTAMENTO
DEINFORMTICA

GERENTEDE
DISTRITOCOSTA

GERENTEDE
DISTRITOEJE
CAFETERO

GERENTEDE
DISTRITOCENTRO

GERENTEDE
DISTRITOSUR

MERCADEO

PRODUCCIN

Este tipo de estructura presenta ventajas al establecer qu tipo de estrategia se necesita

para cada rea geogrfica. Delega responsabilidades de acuerdo a niveles de riesgo y
presenta mejores formas de capacitacin para el personal de la compaa. Sin embargo,
presenta desventajas: por ejemplo, los gerentes de cada rea pueden tener demasiada
libertadentomadedecisiones,puedecrearmayortrabajooperativooadministrativopara
atender a cada rea geogrfica lo que se representa en mayores costos y se presenta
dificultadparaconservarunareputacindelacompaa.
Este tipo de estructuras lo manejan cadenas de almacenes, cadenas de restaurantes y
empresasdeproductoslcteos,entreotras.

NEGOCIOSDESCENTRALIZADOS

Cuando una empresa tiene diversos negocios, se hace necesario que la estrategia primero
sea dirigida corporativamente a los negocios, y luego a cada rea funcional de la
organizacin.Esteenfoquedesignagerentesgeneralesacadaunidaddenegocioylesdala
autoridad para formular e implementar estrategias, y utiliza incentivos para motivar su
trabajoyasproduzcanmejoresresultados.Cadareafuncionaindependientementeyest
organizada alrededor de sus departamentos funcionales o unidades geogrficas. Las
compaas que utilizan este tipo de estructura deben tener en sus oficinas centrales un
controlquelogrelacoordinacinestratgicadetodaslasunidadesdenegocio.Unejemplo
deestetipodeestructuraes:

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

DIRECTOR
GENERAL

DEPARTAMENTOS
CORPORATIVOS

CONTABILIDAD

FINANZAS

RECURSOSHUMANOS

MERCADEO

GERENTE
GENERALA

GERENTE
GENERALB

GERENTE
GENERALC

GERENTE
GENERALD

SUBDEPARTAMENTOS

SUBDEPARTAMENTOS

SUBDEPARTAMENTOS

SUBDEPARTAMENTOS

Algunas ventajas que presenta este tipo de estructura son: es un medio para delegar
responsabilidades y nivel de autoridad, las estrategias se aproximan ms a cada tipo de
negocio que maneje la organizacin, cada rea puede organizar mejor sus actividades y
permite que la direccin general se centre en los problemas a nivel corporativo y no
operativo.Algunasdesventajasson:posiblegeneracindedobletrabajo,loqueincrementa
los costos; indecisin a la hora de asignar actividades de forma descentralizada y
centralizada;sepuedenpresentardificultadesentrereasporobtenermasprotagonismoo
mayor asignacin de recursos y la alta direccin puede tener desconocimiento de temas
especficos,locualdificultaralatomadedecisionesenelfuturo.

NEGOCIOSESTRATGICOS
Sepresentaencompaascongrannmerodeunidadesdenegociodescentralizadasdonde
es difcil que una sola persona tenga el control de todo. Aqu se agrupan los negocios con
caractersticassimilaresysedelegaautoridaddecadaunodeellosconunapersonaacargo
paraqueseaestequienreportealaaltagerenciaodirectorgeneral.Estaredistribucinde

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

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funciones implica un nivel gerencial adicional entre los gerentes de cada rea y el director
general,loquepuedepermitirunmejoramientoenlaplaneacinestratgicaycoordinacin
delaorganizacin.

Una unidad de negocio estratgico es un conjunto de unidades que tiene como base
componentes estratgicos que son comunes entre ellas. Un ejemplo de este tipo de
estructuraes:

DIRECTOR
GENERAL
DEPARTAMENTOS
CORPORATIVOS
CONTABILIDAD
FINANZAS
RECURSOSHUMANOS
MERCADEO
GERENTEGENERALUNIDAD
ESTRATGICAI
GERENTEREAI
SUBDEPARTAMENTOS

GERENTEGENERALUNIDAD
ESTRATGICAII

GERENTEREAII

GERENTEREAIII

GERENTEREAIV

SUBDEPARTAMENTOS

SUBDEPARTAMENTOS

SUBDEPARTAMENTOS

Como ventajas, se pueden mencionar: facilita la coordinacin de actividades que estn

dentro de cada unidad estratgica de negocio, lo que conlleva a tener mayores beneficios
ajustadosacadalnea;permitellevarunaplanificacinestratgicamasobjetivayefectivay
permite que las reas que tengan mayores oportunidades de crecimiento tengan mayor
asignacin de recursos. Dentro de las desventajas que puede presentar, las unidades
estratgicaspuedenestarconformadasdeformaarbitrariayestohacequelacompaano
seaproductiva,sielgerentedecadaunidadestratgicanotienemanofirmeycarcterno
habrcoordinacindelaestrategiaysepresentarnmasnivelesdedireccin,esdecir,ms
puestosdetrabajo.

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

ORGANIZACINTIPOMATRIZ
Estetipodeestructurapresentadosomascanalesdemando,esdecir,dosomslneasde
autoridadencuantoapresupuestosyrepresentaunrompimientotradicionaldelalneade
mando,yaquecontemplaelhechodetenerdosomascanalesdemando,dosomsjefesy
autoridadcompartida.
Su caracterstica principal radica en que el tipo de negocio y sus lneas de autoridad
funcionalessesobreponenformandounamatrizylaautoridadgerencialdecadaunidadest
compartidaentreelgerentedelequipoyelgerentefuncional.Enestecasolosempleados
tienen doble responsabilidad: una que consiste en una especializacin funcional como
investigacin y desarrollo, contabilidad, produccin, y otra especializacin por lnea de
producto.
Estaestructuranacedebidoalusodeestrategiasqueimplicandiversidadenlasactividades
de la compaa, y esta diversidad crea la necesidad de tener varios gerentes: de producto,
funcional, de rea geogrfica especfica, de estrategia, etc. Este tipo de organizacin
promueve un control y equilibrio entre los diferentes puntos de vista y a la competencia,
teniendo en cuenta el uso de gerentes para cada rea teniendo en cuenta las diferentes
estrategias.Unejemplodeestetipodematrizes:

Estetipodeestructuraofreceventajascomoatencinentodaslasunidadesdelaestrategia,
controlyequilibrioentrelosdiferentespuntosdevista,sepromuevelatomadedecisiones

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

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basadosenloqueesmejorparatodosyserescatalacooperacin,solucindeconflictosy
coordinacin entre todas las unidades; sin embargo, ofrece desventajas como complejidad
en implementacin, conservacin del equilibrio entre todas las unidades, mayor tiempo de
comunicacinentretodaslasunidades,mayorniveldeautorizacinentreunamismareay
coaccionaelesprituempresarialbasadoenproactividad.

PROCESODEDIRECCIN
Encierra todos los elementos relacionados con la gestin con los que cuenta la parte
directiva de la empresa, para poner en prctica y llevar un control del proceso de
implementacindelaestrategia.Losprincipalesprocesosdedireccinson:

Planificacin:comienzaconladefinicindepropsitosquedefinenlarazndesery
naturaleza de la organizacin, estos definen las pautas para el desarrollo del plan
estratgicodelaempresa.
Organizacin: se establecen roles, funciones y responsabilidades con el objetivo de
llevaracabounaoperacineficienteyeficaz.
Ejecucin:llevaracaboloplaneado
Control:medirlasdesviacionesquesepresentenentreloejecutadoyloplaneado.

PLANIFICACINYASIGNACINDERECURSOS

Para asegurar el xito de las estrategias se requiere un ajuste de los recursos con los que
cuentalaorganizacin.Esteajustetienedosniveles:

Asignacinderecursosentredepartamentos,funcionesylosnegociosenlosquese
dividelaorganizacin.
Asignacinderecursosdetalladaentodaslasreasdelaorganizacinparadarapoyo
alasestrategiasysabercualeslacapacidadconlaquesecuenta.

Estaasignacinderecursossedivideen:

Planificacinderecursosaniveldesocios:
Se refiere a los recursos que se asignan a cada parte de la organizacin, y estos estn
determinadosporelgradodecambioqueserequiereparalograrelxitoyelalcancedela
alta direccin dependiendo de los planes detallados con los que cuente y las aspiraciones
quesetengan.

Planificacinderecursosoperacionales:

Esta planificacin tiene relacin con la cadena de valor. Establece las actividades de mayor
valor para la implementacin, encargndose de dirigir todas las actividades desde el
comienzohastaelfinaldelacadenadevalorteniendoencuentalarelacinentreactividades,
cadenasdevalordelosproveedoresyclientes.Sisequieresabercomoestosplanespueden
apalancarlasestrategiasquesevanatomarsedebetenerencuentalassiguientesetapas:

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

1. Identificacinderecursos:estadependedelaestrategiaaadoptar.Porejemplo,un
mejor posicionamiento en el mercado precisa recursos para diseo, innovacin,
investigacin; si la estrategia va dirigida a hacer ms eficientes los procesos, se
necesitarnrecursospararealizarestudiosydisminucindeactividades.
2. Ajusteconlosrecursosexistentes:sedebetenerencuentalaposibilidaddeadaptar
losrecursosqueserequierenconlosqueexistenenlaorganizacin,examinandola
necesidaddecambiosdrsticosparaajustarlosrecursos.
3. Ajuste o congruencia entre recursos: debe haber coherencia en la planificacin de
actividades que se requieran para el apoyo de la estrategia, reconociendo los
diferentes intereses de todas las reas de la organizacin e involucrndolos en el
procesodeimplementacindelaestrategia.

Planificacinderecursos:
Paraunabuenaplanificacinderecursossedebetenerencuenta:

1. Factorescrticos:aquellosdelosquedependeelcambiodeestrategiaparaqueesta
tenga xito. Ac se debe llevar una lista donde se evidencie por qu estos factores
sonnecesariosyesenciales.
2. Tareasclave:lasespecficasparaasegurarquesellevenacabolosfactorescrticos.Es
importanteasignarresponsabilidadesycontrolparaelcumplimientodeestastareas.

RECURSOSHUMANOS
Suprincipalobjetivoescolocarencadacargolapersonamsidneapararealizarlo,donde
puedadarlomejordesiynosedesperdicieeltalentoquetiene.

Escomnverhoyendaalaspersonascomoelactivomsimportanteenunaorganizacin,
ya que con ellas es que la empresa funciona. Cuando se va a implementar una estrategia,
paraqueestaseaexitosalaspersonasdebenserconscientesdequeselesasignarnuevas
tareas y en algunos casos esto implicara ms trabajo. Sin embargo, con una capacitacin
adecuadaseminimizaelriesgodesensacinderechazoantelosnuevosretos.Eneltemade
recursoshumanossedebenmiraraspectoscomo:

Quinesoquperfilesdebenocuparlospuestosmsimportantes?
Enocasionesanteriores,cmosehacapacitadoalrecursohumanosobrelosnuevos
cambios?
Cmosedebecapacitaralosdirectivosparahacermseficazsutrabajo?

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

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El rea de recursos humanos tiene como principales tareas la seleccin y formacin de

personal,salarios,evaluacionesdedesempeoyplandecarreradentrodelaorganizacin.El
manejo de este departamento puede llegar a constituir una ventaja competitiva frente al
mercado.

BIBLIOGRAFA

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KAPLANyNORTON.MapasEstratgicos.Barcelona:Gestin2000,2004.

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18

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]