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DEDICATORIA
A todos los profesores de la Universidad del Zulia, que se esforzaron en brindarme
sus mejores enseanzas, especialmente a la Dra. Mara Valbuena y Roselia Morillo, por
sus acertadas orientaciones y ser guas esmeradas para la consolidacin de este
trabajo de investigacin.
A mi tutora en esta investigacin; a la Dra. Luca Surez, por sus acertadas
recomendaciones, opiniones y su dedicacin, esmero para la culminacin del estudio
emprendido.
A los Directivos y Docentes de las Instituciones Educativas de Educacin Primaria
Simn Bolvar y Ovelio Araujo pertenecientes al Municipio Jess Enrique Lossada, por
permitirme concluir con la etapa final del estudio emprendido, para consolidar una
nueva meta profesional.
A mis amigas (os) de la Universidad del Zulia, compaeros que de alguna u otra
forma me ayudaron para alcanzar este peldao para mi formacin personal como
profesional, as como a todas las personas que de una u otra forma se involucraron
esta investigacin.
Consuelo Montiel
AGRADECIMIENTO
A Dios, Padre Santo que conoce las motivaciones de nuestro corazn y nos brinda
sabidura.
A mis hijos Mercybeth, Meybeth, Gerardo y Gilver, maravillosas muestra de apoyo
y comprensin durante mis estudios.
A mi madre Sara Montiel, quien ha sido estmulo permanente, ejemplo de
humildad.
A mi padre Rafael Polanco (+), siempre presente en cada momento de mi vida.
A mis hermanos, por su apoyo incondicional, as como sus palabras de aliento
para seguir forjando conocimientos en esta bella carrera, que es la Educacin.
Consuelo Montiel
NDICE GENERAL
Pgs.
FRONTISPICIO......................................................................................................... 2
VEREDICTO ............................................................................................................. 3
DEDICATORIA.......................................................................................................... 4
AGRADECIMIENTO.................................................................................................. 5
INDICE GENERAL .................................................................................................... 6
INDICE DE CUADROS ............................................................................................. 8
IINDICE DE TABLAS ................................................................................................ 9
INDICE DE GRFICOS ............................................................................................ 10
RESUMEN ................................................................................................................ 11
ABSTRACT ............................................................................................................... 12
INTRODUCCIN ...................................................................................................... 13
CAPTULO I. EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento y Formulacin del Problema ....................................................... 16
1.2. Objetivos de la Investigacin.............................................................................. 21
1.2.1. Objetivo General ..................................................................................... 21
1.2.2. Objetivos Especficos.............................................................................. 21
1.3. Justificacin de la Investigacin........................................................................ 22
1.4. Delimitacin de la Investigacin........................................................................ 23
CAPTULO II. MARCO TERICO
2.1. Antecedentes de la Investigacin ..................................................................... 25
2.2. Bases Tericas ................................................................................................. 29
2.2.1. Liderazgo Transformacional ................................................................... 30
2.2.1.1. Fundamentos Esenciales del Liderazgo Transformacional ....... 34
2.2.1.1.1. Influencia Idealizada.................................................. 35
2.2.1.1.2. Consideracin Individual ........................................... 37
2.2.1.1.3. Estimulacin Intelectual............................................. 40
2.2.1.1.4. Tolerancia Psicolgica .............................................. 41
2.2.1.2. Caractersticas del Liderazgo Transformacional ....................... 42
2.2.1.2.1. Dominio Personal ...................................................... 43
2.2.1.2.2. Construccin de una visin compartida..................... 44
2.2.1.2.3. Aprendizaje en equipo............................................... 44
2.2.2. Desempeo Docente .............................................................................. 47
2.2.2.1. Componentes del Desempeo Laboral ..................................... 49
NDICE DE CUADROS
Pgs.
Cuadro N 1: Operacionalizacin de las Variables ................................................. 65
Cuadro N 2: Caracterizacin de la Poblacin........................................................ 70
Cuadro N 3: Baremo para la Categorizacin de Resultados ................................. 73
NDICE DE TABLAS
Pgs.
Tabla N 1: Indicador: Influencia Idealizada............................................................ 77
Tabla N 2: Indicador: Consideracin Individual ..................................................... 78
Tabla N 3: Indicador: Estimulacin Intelectual....................................................... 80
Tabla N 4: Indicador: Tolerancia Psicolgica ........................................................ 81
Tabla N 5: Dimensin: Fundamentos Esenciales del Liderazgo Transformacional.82
Tabla N 6: Indicador: Dominio Personal ................................................................ 84
Tabla N 7: Indicador: Construccin de una visin compartida............................... 85
Tabla N 8: Indicador: Aprendizaje en Equipo ........................................................ 86
Tabla N 9: Dimensin: Caractersticas del Liderazgo Transformacional ............... 88
Tabla N 10: Indicador: Conduccin de los procesos de aprendizaje....................... 89
Tabla N 11: Indicador: Acto Pedaggico ................................................................. 91
Tabla N 12: Indicador: Preparacin para la enseanza .......................................... 92
Tabla N 13: Dimensin: Componentes del Desempeo Laboral Docente .............. 93
Tabla N 14: Indicador: Competencias Personales .................................................. 95
Tabla N 15: Indicador: Competencias Pedaggicas................................................ 96
Tabla N 16: Indicador: Competencias Conceptuales .............................................. 98
Tabla N 17: Dimensin: Competencias del Desempeo Laboral Docente .............. 100
Tabla N 18: Relacin de las Variables. Coeficiente de Correlacin ........................ 101
10
NDICE DE GRFICOS
Pgs.
Grfico N 1: Indicador: Influencia Idealizada............................................................ 77
Grfico N 2: Indicador: Consideracin Individual ..................................................... 79
Grfico N 3: Indicador: Estimulacin Intelectual....................................................... 80
Grfico N 4: Indicador: Tolerancia Psicolgica ........................................................ 81
Grfico N 5: Dimensin: Fundamentos Esenciales del Liderazgo Transformacional.83
Grfico N 6: Indicador: Dominio Personal ................................................................ 84
Grfico N 7: Indicador: Construccin de una visin compartida............................... 85
Grfico N 8: Indicador: Aprendizaje en Equipo ........................................................ 87
Grfico N 9: Dimensin: Caractersticas del Liderazgo Transformacional ............... 88
Grfico N 10: Indicador: Conduccin de los procesos de aprendizaje..................... 89
Grfico N 11: Indicador: Acto Pedaggico ............................................................... 91
Grfico N 12: Indicador: Preparacin para la enseanza ........................................ 92
Grfico N 13: Dimensin: Componentes del Desempeo Laboral Docente ............ 94
Grfico N 14: Indicador: Competencias Personales ................................................ 95
Grfico N 15: Indicador: Competencias Pedaggicas.............................................. 97
Grfico N 16: Indicador: Competencias Conceptuales ............................................ 98
Grfico N 17:Dimensin: Competencias del Desempeo Laboral Docente............. 100
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12
ABSTRACT
The purpose of the investigation is the relationship manager's transformational
leadership and job performance of teachers in educational institutions of primary
education level. Framed in the research Educational Management Organizations and
supported by the theories of Lussier, Achua (2005), Mendez (2006), Fresco (2007), Diaz
(2007), Brito (2008), among others. By its nature, the field methodology used is
descriptivecorrelational also placed under a nonexperimental design Cross, whose
population consisted of 7 officers and 92 teachers of educational institutions and Ovelio
Araujo Simon Bolivar. Technique was applied to the survey using the questionnaire as a
tool (39) items, with four alternative answers, if (4), often (3), rarely (2) and never (1), by
Lickert scale. For the validity assessment was requested of 5 experts in the field, we
applied the Cronbach Alpha reliability for proving the value of 0.90 for both tools,
considered highly reliable. The results were confronted from the dimensions and
indicators studied. Concluding that the variables have a relationship, the value obtained
by the Pearson correlation coefficient is 0.47, which explains the existence of a low
proportion positive, indicating that, when the independent variable increases the
dependent variable has the same behavior as well as in the opposite case, with the
findings that higher education manager's transformational leadership, the better the job
performance of teachers and vice versa is made recommendations to the study.
Keywods: Transformational Leadership, headmaster, labour occupy, teacher.
13
INTRODUCCIN
El liderazgo transformacional con una visin de futuro de cara al siglo XXI, de all
que se declara como intencin del mismo destacar algunas tendencias sobre el
desempeo laboral en las organizaciones, enfocadas desde la perspectiva de este tipo
de liderazgo, para resaltar la necesidad de darle un viraje a la concepcin actual que
aun prevalece y reconocer el compromiso social de los gerentes, administradores,
gestores de personas en cualquier mbito laboral, social y educacional.
Desde esa perspectiva, la importancia de este trabajo radica en que conlleva un
proceso de reflexin que se espera sea internalizado por todos aquellos que de alguna
manera tienen bajo su responsabilidad el dirigir y conducir el trabajo de las personas en
las organizaciones, especialmente, el director del centro educativo a fin de que
comprendan la necesidad de trascender el enfoque convencional tayloriano de la
administracin, que an persiste, por un enfoque, que como dira Chiavenato est
centrado en las personas como socias de la organizacin.
En este sentido, orientar el liderazgo transformacional hacia las personas exige
transformar la concepcin de ellas como seres pasivos, entrenadas para realizar
trabajos repetitivos y mecnicos sin oportunidad para la creatividad, la innovacin y la
participacin emprendedora y protagnica, por un desempeo eficiente basado en las
competencias de cada uno de los individuos envueltos en el quehacer de la
organizacin, esto permite profundizar en el desarrollo del involucramiento humano y
ayuda a elevar al mximo las necesidades, con el fin de orientarlos y ofrecerles un
desarrollo personal con miras a lograr un comportamiento organizacional efectivo.
De all la necesidad de cambiar la forma como se han gestionado los procesos
humanos orientados tradicionalmente a administrar al hombre como una mquina,
como recurso de produccin, otros como un capital y en algunos casos como talento,
pero solo desde una perspectiva laboral; es necesario fortalecer las capacidades
humanas a travs del aprendizaje permanente valorizadas conforme a un sistema de
competencias orientado al desarrollo y potencializacin humana como nica ventaja
competitiva sustentable en el tiempo. Con base a estas reflexiones, la investigacin
consta de los siguientes captulos los cuales se describen a continuacin:
14
15
CAPTULO I
EL PROBLEMA
16
CAPTULO I
EL PROBLEMA
En este apartado se incluye una visin general de todos los aspectos desde el
mbito mundial, hasta el particular de la problemtica del estudio, as como la
formulacin del problema, objetivo general y especfico, justificacin y delimitacin de la
investigacin, con el propsito de dar a conocer todos los criterios del primer captulo.
1.1. Planteamiento y Formulacin del Problema
En el mbito mundial, se vive en un mundo competitivo caracterizado por un
contexto social, econmico, poltico, cultural y educacional, donde todo impresiona, y
exige la adquisicin de modelos, estrategias, enfoques o perspectivas de accin, lo cual
enfoca a un Sistema Educativo que ha sido conducido a una situacin de crisis, debido
a la falta de liderazgo, por parte del director, que en la actualidad la asume como una
imposicin y no como una prctica administrativa para la accin gerencial. Desde ese
enfoque, Lussier y Achua (2005, p. 88), puntualiza que el liderazgo, que se ha
transferido del pasado, simplemente no es capaz de manejar problemas de este
tiempo.
Por ello, se hace necesario enfocar la atencin en la posibilidad que el gerente de
las instituciones educativas emplee el liderazgo transformacional, como una cuestin de
espritu, es decir, una combinacin de personalidad y visin en forma asertiva, adems
valore su entorno organizacional, el desempeo laboral de los docentes, asimismo, sea
capaz de promover una visin compartida, reconozca el rol que le pertenece como
gerente.
En ese sentido segn Mndez (2006), ste permite a las instituciones educativas
mantener una posicin flexible frente a los nuevos lineamientos educativos y hacia los
cambios continuos, la cual exige un director eficiente, capaz de satisfacer aquellas
necesidades de las personas y los grupos sociales; de autonoma, solidaridad,
creatividad, realizacin personal cada vez ms definido y exigente determinante para el
desarrollo de las personas as como de la organizacin.
17
Asimismo,
el
director
de
los
centros
educativos
adopta
un
liderazgo
18
administrativo por parte de los directores, el cual debe adecuar el liderazgo a los
tiempos cambiantes y los avances constantes del sistema educativo, para contribuir en
forma adecuada en la actuacin del educador.
Sin embargo, a pesar de la aparicin de todos estos aportes gerenciales y los
avances en el campo de la administracin educativa a nivel mundial, en Venezuela la
Comisin Presidencial del Proyecto Educativo Nacional de 1986, citado por Parra
(2005, p. 102), manifiesta en la gerencia educativa se advierte una fuerte carga de
improvisacin y empirismo en todos los niveles, e igualmente, las actividades
educativas no son sometidas a una investigacin sistemtica permitiendo evaluar
permanentemente los resultados con el fin de proponer las formas deseables. Sobre
ese particular, Daz (2007, p. 77), sostiene algunos pases realizan cursos sistemticos
para formar directores de planteles a nivel medio, primario y otros someten a
concursos de oposicin a los aspirantes a ascensos, llenando as requisitos de
seleccin dentro de los grupos de educadores.
De ese modo, en Venezuela las promociones docentes se rigen en la actualidad
por el Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente (2001), sin embargo, a nivel
nacional se pronuncian sealamientos acerca de los rasgos del desempeo, lo cual
enmarca una serie de aspectos que orientan a la funcin y praxis del educador, con el
fin desarrollar una pedagoga innovadora, con este enfoque, es necesario puntualizar
que cuando se expone desempeo, se habla de trabajo, ejercicio, servicio con la
finalidad de desenvolverse de forma eficiente.
En relacin a esa problemtica, Ortuo (2007, p. 21), expresa la administracin
del sistema escolar y especialmente la asignacin de cargos administrativos, directivos
y docentes, se han convertido en el obstculo ms fuerte para el mejoramiento de la
calidad del nivel educativo. Es evidente que a pesar de la praxis del Reglamento del
Ejercicio de la Profesin Docente 2001 los grupos de poder siguen moviendo sus
contactos para llevar a los puestos gerenciales a los miembros de sus organizaciones,
sin la necesidad del cumplimiento de los requisitos exigidos en el referido reglamento.
Asimismo, Esqueda (2005, p. 9), seala "los directivos deben ayudar a los
docentes con poca experiencia en la docencia para adquirir conocimientos en el cargo
de la gerencia educativa". Adems de evidenciarse el rol predominante del gerente
educativo, es decir, su liderazgo transformador, con ello, se fundamenta la seleccin de
19
educativa,
condicin
primordial
para
el
manejo
desarrollo
del
20
De
ese
modo,
se
muestra
al
personal
directivo
de
las
instituciones
afectan
la
eficiencia
docente,
como
resultado
de
un
inadecuado
liderazgo, olvidando de esa manera, como el gerente lder debe adecuarse a los
tiempos cambiantes y a los avances constantes. En consecuencia, el liderazgo
demostrado por estos directores, pocas veces propician el trabajo en equipo, la
motivacin al cambio, el cual debe estar inmerso conjuntamente con sus docentes en
una nueva realidad educativa con filosofa propia en especial para la Educacin
Primaria, consciente de la visin, misin que influyen en este proceso de
transformaciones educativas.
Ante lo expuesto, las instituciones educativas en el nivel de Educacin Primaria
Simn Bolvar y Ovelio Araujo del Municipio Jess Enrique Lossada, demandan
actualmente la necesidad del personal directivo con un liderazgo transformacional
slido con fundamentos y caractersticas, sealando as la complejidad administrativa
evidencindose en los directivos la idea de imponer su decisin sin tomar en cuenta la
opinin de los dems miembros del centro educativo, trayendo como consecuencia que
la calidad del proceso educativo no sea la esperada, aunado a una toma de decisiones
ejecutada por un mandato y no para solucionar problemas, alejndose de las
verdaderas necesidades e intereses de la comunidad escolar, y adems produciendo
desmotivacin.
De esa manera, se consideran anulados como actores educativos y sienten que
no se les reconoce su desempeo, donde el director slo fiscaliza, crtica las fallas y
debilidades pudindose presentar como producto de su poca formacin o de
comunicacin, lo cual ocasiona su desinters para ejecutar sus funciones como
educador, al mismo tiempo, demostrar el liderazgo como elemento predominante
interviniendo en los elementos y competencias del desempeo docente dentro del
centro educativo. Esto, hace interesante relacionar el liderazgo transformacional del
director y el desempeo de los docentes en las instituciones educativas de Educacin
Primaria.
En tal sentido, la situacin descrita sobre la realidad gerencial del pas y la accin
llevada a efecto por los gerentes educacionales, conlleva a formular la siguiente
21
la
relacin
entre
el
liderazgo
transformacional
del
directivo
22
23
24
CAPTULO II
MARCO TERICO
25
CAPTULO II
MARCO TERICO
En este apartado se resaltan los antecedentes de la investigacin, adems de las
bases tericas, legales, asimismo, el sistema y cuadro operacional de variables del
presente estudio.
2.1. Antecedentes de la Investigacin
A continuacin se resaltan las investigaciones de otros autores relacionados con el
estudio entre los que destacan: Colmenares (2007), desarroll un estudio en la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn titulado Liderazgo transformacional y el trabajo
en equipo del personal docente de Educacin Rural, el objetivo general del estudio fue
determinar la relacin entre el liderazgo transformacional y el trabajo en equipo del
personal docente en las escuelas bsicas rurales de la Parroquia Arstides Calvani del
Municipio Autnomo Cabimas. La variable liderazgo transformacional estuvo sustentada
por Alles (2005), Dirube (2004), Levy (2003), y Ariza (2004), entre tanto la variable
trabajo en equipo se fundament en Daft (2004), Urcola (2003), Robbins (2002).
El tipo de investigacin fue descriptivo con un diseo de campo, transeccional no
experimental. La poblacin estuvo conformada por 53 sujetos, 45 docentes y 8
directores. No se extrajo muestra ni se realiz muestreo, por que se adopt la
modalidad censal. En la recoleccin de los datos se aplicaron dos cuestionarios, de
preguntas cerradas, estructuradas con base en los indicadores correspondientes a las
dimensiones consideradas para ambas variables objeto de estudio. Se recurri al juicio
de 5 expertos como criterio para establecer la validez de contenido del instrumento; la
confiabilidad se diagnstico mediante el clculo de coeficiente de Alfa de Cronbach,
cuyo valor fue de 0,93 para la versin directiva, y 0,98 para la versin docente, lo cual
confiri una alta confiabilidad.
En este sentido, el anlisis de los datos se efectu mediante distribuciones de
frecuencias absolutas y relativas. Los resultados evidenciaron poca disposicin de los
26
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30
31
32
Segn Koontz y Weihrich (2005, p. 58), los lderes transformacionales son los que
articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad de
motivar, moldear la cultura organizacional y crear un ambiente favorable al cambio
organizacional, esto implica, que el lder no se basa en la persona que toma las
decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como lder, por su
forma de ser, por su filosofa frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas
donde interacta. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos.
Para la investigadora, el liderazgo es un proceso de permanente readecuacin e
inherente a toda la vida, pero el liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo
de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su
desempeo, donde se deduce, que el liderazgo transformador pretende un lder
considerando al educador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda
elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante;
incrementarle su madurez y motivacin tratando de ir ms all de sus propios intereses,
sino del grupo, de la organizacin y de la sociedad.
Por su parte, Huertas (2005, p. 123), relaciona la modalidad transformacional
como el movimiento de las organizaciones educativas que aprenden, en donde el
gerente educativo coherente con el movimiento de eficacia escolar, aplica la supervisin
pedaggica como una estrategia de control de las prcticas docentes. Todo ello hace
requerir un liderazgo en coherencia con el desarrollo y aprendizaje de la organizacin
(visin compartida, culturas de trabajo, distribucin de las funciones del liderazgo,
profesionalizacin de los profesores).
En ese sentido, el modelo de Leithwood (2005, p. 176), comprende
aspectos
relevantes
del
liderazgo
transformacional
que
continuacin
se
explican:
1. Construir una visin de la escuela. A falta de una visin de la escuela,
que aglutine los esfuerzos de cambio, no habr una lnea comn de mejora. El
liderazgo, en este aspecto, identifica para los dems lo que es importante (a nivel
conceptual y operativo), aportando un sentido y propsito a la realidad organizativa,
articulando los distintos puntos de vista. Es tarea del lder proveer direccin y gua para
poner en prctica dicha visin, clarificando los procedimientos individuales para llevarla
a cabo.
33
2. Establecer las metas. Uno de los focos centrales del liderazgo debe ser
establecer las metas y propsitos centrales de la escuela.
3. Proveer estmulos intelectuales. Los lderes contribuyen a que el personal
reexamine algunos de los supuestos de su prctica habitual, proveen nuevas ideas,
incentivos y experiencias de desarrollo profesional.
4. Ofrecer apoyos individualizados. Incluye la adquisicin de recursos (tiempo,
materiales, asesores) para el desarrollo no slo de los miembros del personal de la
escuela, sino tambin organizativo o institucional. El profesorado precisa sentir que la
direccin les apoya, est detrs de ellos cuando surgen problemas y reduce la
incertidumbre.
5. Proporcionar modelos de las mejoras prcticas, de acuerdo con los valores
importantes de la organizacin. Proponer prcticas, como modelos ejemplares, a seguir
por el personal.
6. Inducir altas expectativas de realizacin (resultados). Transmitir al personal
altas expectativas de excelencia, consecucin, calidad; de desarrollo profesional, exigir
profesionalismo y comprometer a la escuela en el centro del cambio.
7. Construir una cultura escolar productiva. Contribuir con centro para configurar
una cultura promovedora del aprendizaje continuo, como comunidad profesional
donde, desprivatizada la prctica en el aula, se comparta el trabajo y experiencias con
los colegas.
8. Desarrollar estructuras para una mayor participacin en las decisiones
escolares. Crear oportunidades para que todos los grupos implicados participen
efectivamente en las decisiones.
Cada uno de estos aspectos, deben ser entendidos como funciones y no como
roles, estando asociados con prcticas especficas. A su vez, estn relacionadas de
esta forma: ciertamente, la mayora de las prcticas manifiestas de los lderes
transformacionales parecen tener carcter de gestin. Los efectos transformacionales
dependen de que los lderes de las escuelas infundan un significado y una finalidad a
sus rutinas diarias.
Se trata, en suma, como ven muchos profesores, en una cierta dialctica,
gestionar establemente y bien los aspectos necesarios y positivos del funcionamiento
34
material
al
personal,
son
otras
tantas
dimensiones
de
estas
funciones
35
Con base a ello, Bryman (2005, p. 79), puntualiza que los fundamentos esenciales
del liderazgo transformacional son aspectos bsico como la influencia idealizada,
consideracin individual, estimulacin intelectual y la tolerancia psicolgica, donde el
gerente educativo debe cambiar la cultura de una organizacin en funcin de su visin.
Pero, ni un posible control ideolgico de los miembros, ni la manipulacin de la
variable cultural, ni la imposicin de la visin del director seran, en efecto,
defendibles. Hay en estos factores, adems de una concepcin jerarquizada de la vida
escolar, una deficiente concepcin de la cultura organizativa.
Por otro lado, si bien la preocupacin por incrementar la calidad de la enseanza
sigue vigente y se acenta, no es menos cierto que la educacin en valores es an una
preocupacin mayor en las organizaciones educativas, ya estn condicionados
poderosamente los logros acadmicos y el normal funcionamiento del trabajo docente.
As, el trabajo del director y de los docentes en los centros se hace ms complejo,
adquiriendo mayor fuerza la preocupacin por crear un proyecto educativo logrando
interpretar a los distintos agentes educativos en torno a una visin compartida. Dicho
esto, parece claro que el director debe asumir diferentes roles, adquirir mayor
protagonismo e impulsar la dinamizacin de sus colaboradores.
De ese modo, los fundamentos esenciales del liderazgo transformacional en la
organizacin busca cambiar los modos cmo estn organizados los centros no se
justifica si no da lugar a una transformacin de la enseanza y aprendizaje. Pero, es
evidente que, siendo una condicin necesaria, no es suficiente, pues no es
primariamente un asunto organizativo, sino cultural: nuevos modos de pensar y hacer,
en un aprendizaje conjunto del profesorado. Es por eso, que el liderazgo
transformacional del gerente educativo, implica el incremento de las capacidades de los
miembros de una organizacin para resolver individual o colectivamente los diferentes
problemas y la toma de decisiones. El liderazgo transformacional es pues la cultura del
cambio, el agente transformacional de su cultura organizativa, para Bryman (2005), los
fundamentos bsicos que se incluyen en el liderazgo transformacional son:
36
fuente de inspiracin para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las
necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a
sus subordinados. Asimismo, Meier (2006, p. 37), es el fuerte entre lderes que tienen
una visin y sentido de misin; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y que
adquieren una identificacin individual fuerte de sus seguidores.
En ese sentido, los gerentes que presentan influencia idealizada son
capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr
niveles ptimos de desarrollo y desempeo. Debe as, como un arquitecto social, ir
inculcando pacientemente la atencin y el inters hacia lo que l cree prioritario...y con
su habilidad despertar entusiasmo. Por otro lado, Zagalas (2005, p. 258), expresa la
influencia idealizada en la autodeterminacin y seguridad del lder, gerente
institucional, donde es importante destacar que si los individuos creen que tienen un
control, sobre sus destinos, preservarn en sus tareas, tendrn un triunfo mayor, de
eso se infiere que el liderazgo transformacional del director basado en la influencia
idealizada, le permite tener una mediacin pedaggica que establezca con los
miembros del centro.
Desde ese enfoque, el director conduce, coordina, fomenta, estimula y permite
que el personal o miembros de la institucin que interacte con el conocimiento, para
que ejerza procesos intelectuales, el control de ocurrencia del aprendizaje es mayor y
su enseanza ms efectiva, de all que el director despierta confianza en la posibilidad
de alcanzar los objetivos y metas que ellos y l comparten, de ese modo, se busca la
eficiencia y efectividad institucional, con los diferentes mecanismos de acercamiento
con la que se siente comprometido, donde el trabajo es trascendental, entonces,
enrumba el desempeo docente.
Al respecto, Garza (2005, p. 29), manifiesta que la influencia idealizada
consiste en influir y ayudar a los empleados a realizar su trabajo en medio de una
relacin de interaccin personal, de esto se deduce, que el clima de confianza
predominante en la unidad de trabajo, influye en el estilo de liderazgo que adopta cada
gerente. De igual manera, Buchele (2006, p. 61), puntualiza que comprende la
influencia interpersonal del personal a travs de la cual logra que sus docentes
obtengan los objetivos de la organizacin, mediante la supervisin, la comunicacin y la
motivacin.
37
un
seguimiento
los
educadores
para
satisfacer
sus
propias
necesidades.
Es por eso, que la influencia idealizada consiste en coordinar el esfuerzo comn
con los docentes, para alcanzar las metas de la organizacin educativa, de ese modo,
el liderazgo transformacional como factor clave permitir dirigir las operaciones
mediante la cooperacin del esfuerzo de los educadores, para obtener altos niveles de
productividad. Asimismo, a travs de ella se logran las formas de conducta ms
deseables en los miembros de la estructura organizacional, es decir, el liderazgo
eficiente es determinante en la moral de los docentes y consecuentemente, en la
productividad, donde la calidad se refleja en el logro de los objetivos.
Para Zill (2007), la influencia idealizada determina el espacio donde los entes
precisan sus objetivos, hacia donde se dirige la organizacin, por lo que existe una
ntima relacin entre los objetivos y las polticas institucionales, es necesario, pues,
tomar decisiones dentro del mbito educativo para poder adaptarse a este cambiante y
complejo mundo.
Desde ese punto de vista, la influencia idealizada radica en la capacidad de
adaptarse al medio y lograr resultados mejores y ms estables que la competencia.
Seguidamente Charles (2005), expresa que las instituciones se enfrentan ms que
nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin
sociales, medios tecnolgicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de
capital, donde se aseguran las actividades suficientes y necesarias para cumplir con las
actividades programadas.
2.2.1.1.2. Consideracin individual
La consideracin individual debe visualizarse y aplicarse bajo un enfoque integral,
en tanto cada uno de los elementos interacta con el resto y los habilita o inhibe,
dependiendo de cmo se estructure el elemento y sus indicadores de relaciones con los
dems. Desde esa perspectiva, Maubert (2008, p. 44), propone como fundamento
38
39
los
representativos
agentes
con
sociales,
capacidad
como
para
son
transmitir
las
e
instituciones
imponer
e
los
individuos
elementos
40
41
42
segn
Fernndez
(2007,
p.
67),
las
caractersticas
del
liderazgo
43
44
Para Marx (2005, p. 28), el dominio personal encierra la fuerza de trabajo como el
elemento activo de la produccin, la que crea y pone en movimiento a los medios de
produccin. El trabajo es el intermediario entre el grupo social humano y la naturaleza
en la que vive, donde el director mediante su actividad, transforma y adapta las
necesidades del recurso humano de la institucin, humanizndola. La organizacin
social de la fuerza de trabajo vara de un modo de produccin a otro segn la forma de
propiedad sobre los medios de produccin existentes en cada sistema. De lo expuesto
se desprende lo siguiente, el dominio personal es dirigir esfuerzos dispersos de todas
las personas que constituyen un grupo de trabajo hacia la realizacin de los objetivos
fijados por la gerencia de la institucin.
2.2.1.2.2. Construccin de una visin compartida
Supone aptitudes del gerente para confirmar visiones de futuro que propicien un
compromiso genuino antes que un acontecimiento. Para Lewin citado por Romero,
(2005, p. 157), los seres humanos son considerados entes que operan en un campo de
distintas fuerzas y el comportamiento humano puede concebirse como producto de
esas fuerzas.
En efecto la construccin de una visin compartida, pueden reducirse los riesgos,
aumentando la intensidad de las fuerzas impulsoras, para lograrlo, se pueden emplear
tcnicas y principios de participacin en el cual las personas estn dispuestos a
desempear sus tareas con gusto, adems deben propiciar la comunicacin efectiva,
con conocimiento de retroalimentacin en cuanto brindarle ms participacin en el
proceso, promoviendo responsabilidad por la tarea, adems de cada una de las
actividades institucionales que debe ser ejecutada por todos los miembros con el
propsito de alcanzar y cumplir con los lineamientos centrales educativos.
2.2.1.2.3. Aprendizaje en equipo
Segn Rodrguez (2007, p. 45), el aprendizaje en equipo, es una disciplina que
comienza con el dilogo que implica aprender a reconocer factores que erosionan el
aprendizaje y a la vez desarrolla las aptitudes del grupo para trascender a los
individuos. En sntesis, es vital que el aprendizaje en equipo se desarrolle en forma
conjunta, cuyos principios se pueden comunicar mediante palabras y acciones, de una
45
manera que hagan que las personas las tomen en cuenta, sean alentados y se cree
una visin compartida, donde el aprendizaje en equipo puede modificar la realidad
mental de los individuos en el proceso y se puede alcanzar un eficiente comportamiento
organizacional, en definitiva, es una herramienta de la gerencia, para la bsqueda de
acciones competitivas para la organizacin.
En todo caso Nash (2006, p. 30), seala que "la productividad mejora a medida
que el gerente aprende a manejar los elementos de refuerzo para provocar en sus
empleados el comportamiento de refuerzo". Por lo tanto, el reconocimiento otorgado por
el facilitador a un participante, en quien ha identificado un comportamiento productivo,
se convierte en una consecuencia positiva para l. Por otra parte, cabe destacar, varias
investigaciones han demostrado la importancia que tiene el reconocimiento para el
fortalecimiento de la autoestima de las personas, produce satisfaccin y aumenta la
motivacin. Los facilitadores exitosos conocen muy bien la importancia del
reconocimiento, como medio para fortalecer comportamientos productivos.
Por tal motivo, el tiempo que media entre, el reconocimiento por parte del
facilitador, de deficiencias en el rendimiento de un participante y las acciones
correctivas, deben ser lo ms corto posible. Si se prolonga en el tiempo la
realizacin de acciones correctivas, por parte del facilitador, se estar reforzando el
rendimiento deficiente y es probable que la accin correctiva no tenga suficiente
efectividad, ya que ese rendimiento deficiente se habr hecho habitual en el
participante.
De all, que las organizaciones productivas y entre ellas las instituciones de
educacin superior, debe estar consciente que la motivacin de los participantes
depende, en gran parte, del trato recibido por los facilitadores, ste estimula al
participante a realizar una auto evaluacin, de esa manera, ambos pueden apreciar si
existen diferencias entre las metas acordadas y los resultados obtenidos.
En sntesis, la habilidad y voluntad de aprender son propiciadas por la motivacin,
la cual est determinada por el sentimiento de competencia y la transferencia o valor
que el alumno otorga a la actividad de aprendizaje. Se trata entonces, por medio de la
comunicacin eficaz se pueda convencer y motivar al participante que l puede, y las
fallas de su aprendizaje pueden ser atribuidas a la falta de estrategias, efectivas
46
47
decisiones, las cuales han demostrado segn Chiavenato (2007, p. 39) que la dinmica
interna de los grupos proporciona mayor satisfaccin, pues el grupo influye en el
comportamiento individual y ayuda a encontrar soluciones de trabajo ms eficaces que
las individuales.
Para ello es necesario, un liderazgo transformacional favorecedor de los procesos
complejos de aprendizaje e integracin de equipos pudiendo verse en peligro si no
concurren circunstancias favorables relacionadas tanto con la constitucin del grupo en
si como con las tcnicas e instrumentos a utilizar. Es importante reconocer la relevancia
que tiene el accionar de las personas en la organizacin y para la construccin de un
ambiente agradable, para no, solo beneficiar a los mismos sino tambin a la institucin
en la imagen proyectada a la sociedad, en relacin a la forma de organizar el trabajo
cooperativo.
2.2.2. Desempeo Docente
Dentro del trmino desempeo, Garca (2005, p. 64), indica en relacin al
desarrollo de funciones que deben ejecutar una persona u organizacin y de la calidad
o nivel con que estas se dan. De ese modo, la palabra desempeo es aplicada al
ejercicio profesional de agentes educativos como directores y docentes, segn Falcn
(2005, p. 109) es uno de los indicadores de eficiencia dentro de las instituciones
educativas, por ser el eje central del proceso enseanza y aprendizaje, de esto se
deduce, que el desempeo docente constituye la fuente vital para desenvolvimiento de
las organizaciones educativas, del mismo modo influye de manera directa sobre la
direccin directiva del centro la cual debe adoptar valores ticos que consoliden el
trabajo de los profesores.
Para Olmedo (2006, p. 249), en el desempeo docente desde el punto
fundamental es el pilar para lograr que los educandos sean animados a planear y
evaluar su propia contribucin a los objetivos de la educacin y a asumir mayores
responsabilidades, en este apartado se entiende que lo ms importante es dar
participacin a los miembros y respetando sus igualdades y limitaciones dentro del
proceso de enseanza y aprendizaje. De la misma forma, Pelayo (2006, p. 37), aclara
que el desempeo docente constituye un elemento derivado del liderazgo, en este
sentido el desempeo docente va depender del liderazgo del director, a favor de sus
48
49
50
51
operaciones,
tcnicas,
procedimientos,
funciones
significativas
que
llevan
al
52
dominar las mquinas, los procesos y los mtodos de produccin, con respecto a este
tipo de habilidades, los autores concuerdan en afirmar que son actitudes importantes
para ejecutar un trabajo especfico o utilizar tecnologas especiales.
Con base a lo expuesto, los docentes con la conduccin de los procesos de
aprendizaje pueden realizar un trabajo de planificacin y organizacin definiendo tareas
para su campo especfico, podrn realizar un buen trabajo para ayudar a los
estudiantes, con capacitacin, solucin de problemas y logros mejores. A travs de esta
habilidad, los directores pueden controlar el funcionamiento de todos los mecanismos
llevados a cabo en una organizacin, por cuanto logran desarrollar una capacidad
permitindoles trabajar con la tecnologa, los procesos administrativos y los mtodos
de produccin.
Adems, la conduccin de los procesos de aprendizaje requiere que el docente
sea un buen conocedor de las funciones gerenciales y de las actividades escolares, con
la finalidad de realizar actividades eficientes y en beneficio de un colectivo, de igual
manera, se busca que con el desarrollo de este componente tecnolgico del educador
evolucione conjuntamente con la administracin de la institucin.
2.2.2.1.2. Acto Pedaggico
La accin diaria del profesional de la enseanza implica un constante acto
pedaggico que segn Mintzberg (2005, p. 81), es el elemento de la prctica docente
destacando la labor pedaggica del educador el cual manifiesta su capacidad para
alentar la motivacin y el aprendizaje de los estudiantes, en este sentido, es un
proceso interactivo de valoracin continua, para tomar en cuenta las condiciones en
que se realiza el aprendizaje.
De igual manera, Gibson (2006, p. 63), puntualiza es una actividad permanente
que tiene por objeto conocer como realizan los docentes la funcin educativa, para
ayudarlos, orientarlos en el trabajo y estimular a los educadores cuando lo hacen bien,
as como las experiencias aprendidas los dems; entrenarlos para interpretar y ejecutar
las instrucciones recibidas; prepararlos para aceptar las decisiones de sus superiores y,
finalmente actualizarlos para poder adaptar su comportamiento a los cambios del
mundo moderno y la dinmica como stos ocurren.
53
54
se
garantiza
suficientemente
claros
para
la
fijacin
que
los
de
los
docentes
estndares
de
desempeo
conozcan
sus
exigencias
55
acciones
mediante
una
serie
de
pasos
que
posibilitan
ir
penetrando
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
Cuadro N 1
Operacionalizacin de las Variables
Objetivo General: Determinar la relacin entre el liderazgo transformacional del directivo educativo y el desempeo laboral
docente en las instituciones educativas del nivel de educacin primaria Simn Bolvar y Ovelio Araujo del Municipio Jess
Enrique Lossada.
Objetivos Especficos
Variables
Dimensin
Fundamentos esenciales
Liderazgo
Transformacional
Indicadores
Dominio Personal
Construccin
de
una
compartida
Aprendizaje en equipo
visin
13,14,15
16,17,18
19,20,21
de
1,2,3
4,5,6
7,8,9
Desempeo Laboral
Docente
Competencias del
desempeo laboral docente
Personales
Pedaggicas
Conceptuales
10,11,12
13,14,15
16,17,18
65
Componentes del
desempeo laboral docente
1,2,3
4,5,6
7,8,9
10,11,12
Influencia Idealizada
Consideracin Individual
Estimulacin Intelectual
Tolerancia Psicolgica
temes
66
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
67
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
En el desarrollo de toda investigacin se requiere de un marco metodolgico, el
cual es un aspecto que tiene que ver con la planeacin de la manera como se va a
proceder en la realizacin del estudio, es decir, que en esta seccin se establecen un
conjunto de actividades que permiten el abordaje de la realidad mediante la aplicacin
de una serie de tcnicas que garanticen su validez cientfica, de manera que el estudio
se adecue al problema y objetivos planteados en este estudio.
3.1. Tipo de Investigacin
Toda
investigacin
requiere
de
un
marco
metodolgico
donde
se
68
y Baptista (2006, p. 89), conceptualizan este tipo de investigacin como aquella que
permite medir o recoger informacin de manera independiente o conjunta sobre los
conceptos o las variables a los que se refieren.
Por otra parte, el estudio se clasific de tipo descriptivo que segn Balestrini
(2005, p. 62), busca especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis, y por lo general
fundamenta las investigaciones correlacionales, tambin expresa que este tipo de
estudio tienen como propsito medir el grado de relacin que exista entre dos o ms
variables, en lo que coinciden Bavaresco (2005, p. 37) y Mndez (2005, p. 88), los
cuales confirman que la investigacin descriptiva no se limita a la mera recoleccin de
datos, la meta... es la prediccin e identificacin de las relaciones que existen entre dos
o ms variables.
Al respecto, Sierra (2005, p. 93), expone ...son aquellas en que los datos o
hechos sobre los que versan, son de primera mano, es decir, recogidos para la
investigacin, se puede deducir que la investigacin es descriptiva por la prediccin
que se pueda realizar y correlacional al analizar las variables liderazgo transformacional
y desempeo docente. En ese sentido, Chvez (2007, p. 102), seala que los estudio
descriptivos son aquellos que se orientan a recolectar informaciones relacionadas con
el estado real de las personas, situaciones o fenmenos tal cual como se presentaron
en el momento de su recoleccin.
3.2. Diseo de la Investigacin
El diseo del estudio, segn Sabino (2005, p.102), es un verdadero modelo de
verificacin que permite contrastar los hechos con la teora y su forma es la de una
estrategia que determina las operaciones para hacerlo. Del mismo modo, el estudio
efectuado pertenece a un diseo no experimental, que segn Hernndez, Fernndez y
Baptista (2006), plantea que:
Es la que se realiza sin manipular deliberadamente las variables... es
observar fenmenos tal y como se dan en su contexto natural, para
despus analizarlos, dentro de este es un diseo transeccional, donde su
propsito es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en
un momento dado, a su vez correlacional, por las relaciones entre dos o
ms variable en un momento determinado. (p.109)
69
Relacin
Desempeo
docente
70
docente de las instituciones educativas del nivel de Educacin Primaria Simn Bolvar y
Ovelio Araujo pertenecientes al Municipio Jess Enrique Lossada, cuya poblacin
quedar constituida por 7 directivos (directores y subdirectores) y 92 docentes de las
instituciones antes mencionadas, donde la poblacin se precis y caracteriz de la
siguiente manera;
Cuadro N 2
Caracterizacin de la Poblacin
Instituciones Educativas
Directivos
Docentes
Total
Simn Bolvar
38
42
Oviedo Araujo
54
57
7
92
99
Fuente: Informacin suministrada por la direccin de los planteles. Ao escolar 2011
2012.
Para Hernndez, Fernndez y Baptista (2006, p. 101), la muestra son personas o
elementos cuya situacin se est investigando, donde la poblacin es la proporcin de
individuos, que permiti generalizar sobre sta, los resultados de una investigacin. Al
respecto, Carrasco (2005, p. 59), expresa que la muestra es la conformacin de
unidades dentro de un subconjunto, que tiene como finalidad integral las observaciones,
como parte de una poblacin.
En este sentido, para la muestra de la poblacin se seleccion al personal
directivo y docentes de las instituciones educativas del nivel de Educacin Primaria
Simn Bolvar y Ovelio Araujo, utilizando el criterio de la poblacin censal que segn
Tamao y Tamayo (2005, p. 56), es considerada como censal, por ser una poblacin
finita y accesible, lo que significa un total de 99 sujetos conformados por directivos y
docentes.
3.4. Tcnicas e Instrumentos para la Recoleccin de Datos
3.4.1 Tcnica
La tcnica de recoleccin de datos seleccionados son aquellos que permiten
conseguir una informacin valida y confiable. En este sentido, la tcnica a empleada es
71
observables
que
representan
verdaderamente
variables
del
estudio.
72
K Si2
1
K 1
St 2
73
Donde:
K= nmero de tems
Si = Varianza de los puntajes de cada tems
St= Varianza de los puntajes totales.
1 = Constantes
3.6. Tcnicas de Anlisis de los Datos
Las tcnicas de anlisis de los datos, surgen despus de ser aplicado el
cuestionario a los directivos y docentes las instituciones educativas del nivel de
Educacin Primaria Simn Bolvar y Ovelio Araujo pertenecientes al Municipio Jess
Enrique Lossada, se registr la informacin en una matriz de doble entrada, colocando
en la parte superior horizontal los sujetos y en la parte izquierda vertical los temes, para
reunir los datos aportados por la muestra de estudio. Asimismo, el anlisis de los
resultados se efectu mediante la estadstica descriptiva, donde se procedi a realizar
la distribucin frecuencial, la cual segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006, p.
343), es un conjunto de puntuaciones ordenadas en sus respectivas categoras.
Cuadro N 3
Baremo para la Categorizacin de Resultados
RANGO DE VALORES
ALTERNATIVAS
VALOR
CATEGORAS
3.28 4.00
Siempre
Muy eficiente
2.52 3.24
Algunas Veces
Eficiente
1.76 2.49
Casi Nunca
Deficiente
1 1.74
Nunca
Muy deficiente
74
correlacin entre dos variables, que relacionan las puntuaciones obtenidas de cada
variable del estudio, aplicando la frmula siguiente:
r=
xy
( x )( y )
2
Donde:
xy = sumatoria de los productos de x por y
x 2 = sumatoria de los cuadrados de x
x 2 = sumatoria de los cuadrados de y
x=xx
y=yy
3.7. Procedimiento de la Investigacin
La investigacin se efectu siguiendo los procedimientos cientficos presentados a
continuacin:
Primero: seleccin del tema de investigacin.
Segundo: visitas a la biblioteca en busca de apoyo terico para fundamentar las
variables de la investigacin.
Tercero:
planteamiento
formulacin
del
problema,
especificacin
del
75
CAPTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
76
CAPTULO IV
77
Tabla N 1
Indicador: Influencia Idealizada
ALTERNATIVAS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
CATEGORAS
RANGOS
Fa
PROPORCIN
Muy eficiente
3.28.....4.00
0.143
14.28
Eficiente
2.52.....3.24
0.857
85.72
Deficiente
1.76......2.49
Muy deficiente
..... 1.74
TOTAL
100
0.857
85.72
EFICIENTE
100
Muyeficiente
PORCENTAJE
80
Eficiente
60
40
Deficiente
20
Muydeficiente
0
CATEGORIAS
78
Dicho resultado obedece a las respuestas emitidas por los encuestados, con
relacin a los tems 1, 2 y 3 del instrumento aplicado. Partiendo de ello, y considerando
el resultado porcentual arrojado, se observ que la mayora de los directores
encuestados, consideraron a la influencia idealizada, como elemento importante en los
fundamentos esenciales del liderazgo transformacional del director educativo, en
cualquier mbito.
Al respecto, Zagalas (2005, p. 258) expresa, la influencia idealizada est
fundamentada en la autodeterminacin y seguridad del lder, gerente institucional,
donde es importante destacar que si los individuos creen que tienen un control,
sobre sus destinos, preservarn en sus tareas, tendrn un triunfo mayor, de eso se
infiere, que el liderazgo transformacional del director basado en la influencia idealizada,
le permite tener una mediacin pedaggica que establezca con los miembros del
centro.
De all, que el director despierta confianza en la posibilidad de alcanzar los
objetivos y metas que ellos y l comparten, de ese modo, se busca la eficiencia y
efectividad institucional. Teniendo en cuenta que el gerente organizacional, conduce,
coordina, fomenta, estimula y permite que el personal o miembros de la institucin
interacten con conocimiento.
Tabla N 2
Indicador: Consideracin Individual
ALTERNATIVAS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
CATEGORAS
RANGOS
Fa
PROPORCIN
Muy eficiente
3.28.....4.00
0.571
57.15
Eficiente
2.52.....3.24
0.286
28.57
Deficiente
1.76......2.49
0.143
14.28
Muy deficiente
..... 1.74
TOTAL
100
MUY EFICIENTE
0.571
57.15
79
70
Muyeficiente
60
PORCENTAJE
50
Eficiente
40
30
Deficiente
20
10
Muydeficiente
0
CATEGORIAS
del
anlisis
del
indicador
Consideracin
Individual,
se
ubic
el
es
educativo,
muy
eficiente
como
aspecto
tener
consideraciones
importante
en
los
individuales
factores
en
el
quehacer
bsicos
del
liderazgo
transformacional del gerente educativo, lo que se puede sustentar con lo explicado por,
Cravino (2007, p. 69), se trata de que los directivos se concentren en diagnosticar las
necesidades y capacidades de los miembros de la institucin, para atenderlas
individualmente. Al respecto, se puede inferir que el jefe, debe delegar funciones y
ofrecer confianza en la labor de sus subordinados para que conlleve a un trabajo
eficiente.
80
Tabla N 3
Indicador: Estimulacin Intelectual
ALTERNATIVAS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
CATEGORAS
RANGOS
Fa
PROPORCIN
Muy eficiente
3.28.....4.00
Eficiente
2.52.....3.24
0.714
71.43
Deficiente
1.76......2.49
0.286
28.57
Muy deficiente
..... 1.74
TOTAL
100
0.714
71.43
EFICIENTE
PORCENTAJE
80
MuyEficiente
70
60
50
40
Eficiente
30
20
Deficiente
10
0
Muydeficiente
CATEGORIAS
81
como aspecto importante en los factores bsicos del liderazgo transformacional del
gerente educativo, en cualquier mbito.
Segn Rodrguez (2007), con la estimulacin intelectual se favorece nuevos
enfoques para viejos problemas, es hacer hincapi en la inteligencia, racionalidad y
solucin de problemas, se trata que los directores mediante su liderazgo
transformacional proyecten activamente y fomenten una nueva mirada a viejos
mtodos/problemas. Asimismo, fomenten la creatividad, y enfatizando el pensamiento y
examinen suposiciones subyacentes a los problemas y finalmente utilicen la intuicin
as como una lgica ms formal para solucionar los problemas.
Tabla N 4
Indicador: Tolerancia Psicolgica
ALTERNATIVAS
CATEGORAS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
RANGOS
Fa
PROPORCIN
Muy eficiente
3.28.....4.00
0.143
14.29
Eficiente
2.52.....3.24
0.857
85.71
Deficiente
1.76......2.49
Muy deficiente
..... 1.74
TOTAL
100
0.857
85.71
EFICIENTE
100
Muyeficiente
PORCENTAJE
80
Eficiente
60
40
Deficiente
20
Muydeficiente
0
CATEGORIAS
82
CATEGORA
PUNTAJE %
EFICIENTE
85.72
Consideracin Individual
MUY EFICIENTE
57.15
Estimulacin Intelectual
EFICIENTE
71.43
Tolerancia Psicolgica
EFICIENTE
85.71
EFICIENTE
75.00
Influencia Idealizada
DIMENSIN
83
InfluenciaIdealizada
(EFICIENTE)
100
PORCENTAJE
80
Consideracin
Individual(MUY
EFICIENTE)
EstimulacinIntelectual
(EFICIENTE)
60
40
20
ToleranciaPsicolgica
(EFICIENTE)
0
INDICADORES
84
CATEGORAS
Muy eficiente
Eficiente
Deficiente
Muy deficiente
CASI NUNCA
NUNCA
RANGOS
Fa
PROPORCIN
3.28.....4.00
2.52.....3.24
1.76......2.49
1 ..... 1.74
0
7
0
1
0
100
0
7
0
1
0
100
100
TOTAL
Categora del Indicador:
EFICIENTE
PORCENTAJE
100
80
Eficiente
60
Deficiente
40
20
Muydeficiente
0
CATEGORIAS
85
CATEGORAS
Muy eficiente
Eficiente
Deficiente
Muy deficiente
RANGOS
Fa
PROPORCIN
3.28.....4.00
2.52.....3.24
1.76......2.49
1 ..... 1.74
0
6
1
0
7
0
0.857
0.143
0
1
0
85.71
14.29
0
100
0.857
85.71
TOTAL
Categora del Indicador:
EFICIENTE
100
Muyeficiente
PORCENTAJE
80
Eficiente
60
40
Deficiente
20
0
Muydeficiente
CATEGORIAS
86
los
directivos,
deben
propiciar
la
comunicacin
efectiva,
con
CATEGORAS
Muy eficiente
Eficiente
Deficiente
Muy deficiente
RANGOS
Fa
PROPORCIN
3.28.....4.00
2.52.....3.24
1.76......2.49
1 ..... 1.74
0
1
6
0
7
6
0
0.143
0.857
0
1
0.857
0
14.29
85.71
0
100
85.71
TOTAL
DEFICIENTE
87
PORCENTAJE
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Muyeficiente
Eficiente
Deficiente
Muydeficiente
CATEGORIAS
88
Tabla N 9
Dimensin: Caracterstica del Liderazgo Transformacional
INDICADORES
CATEGORA
PUNTAJE %
Dominio Personal
EFICIENTE
100
EFICIENTE
85.71
Aprendizaje en equipo
DEFICIENTE
85.71
EFICIENTE
90,47
DIMENSIN
DominioPersonal
(EFICIENTE)
PORCENTAJE
100
95
Construccindeuna
visincompartida
(EFICIENTE)
90
85
Aprendizajeenequipo
(DEFICIENTE)
80
75
INDICADORES
89
CATEGORAS
RANGOS
Fa
PROPORCIN
Muy eficiente
3.28.....4.00
12
0.097
9.75
Eficiente
2.52.....3.24
62
0.504
50.41
Deficiente
1.76......2.49
18
0.399
39.84
Muy deficiente
..... 1.74
TOTAL
92
100
EFICIENTE
50.41
60
Muyeficiente
PORCENTAJE
50
40
Eficiente
30
Deficiente
20
10
Muydeficiente
0
CATEGORIAS
90
La
tabla
grfico
10,
arroja
como
resultado,
el
producto
del
como
aspecto
importante
del
desempeo
docente.
Asimismo,
tcnicas,
procedimientos,
funciones
significativas
que
llevan
al
91
Tabla N 11
Indicador: Acto Pedaggico
ALTERNATIVAS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
CATEGORAS
RANGOS
Fa
PROPORCIN
Muy eficiente
3.28.....4.00
0.073
7.32
Eficiente
2.52.....3.24
20
0.358
35.77
Deficiente
1.76......2.49
70
0.569
56.91
Muy deficiente
..... 1.74
TOTAL
92
100
DEFICIENTE
56.91
60
Muyeficiente
PORCENTAJE
50
40
Eficiente
30
Deficiente
20
10
Muydeficiente
0
CATEGORIAS
92
CATEGORAS
RANGOS
Fa
PROPORCIN
Muy eficiente
3.28.....4.00
0.010
4.07
Eficiente
2.52.....3.24
20
0.358
35.77
Deficiente
1.76......2.49
67
0.797
60,16
Muy deficiente
..... 1.74
TOTAL
92
100
DEFICIENTE
60.16
70
Muyeficiente
PORCENTAJE
60
50
Eficiente
40
30
Deficiente
20
10
Muydeficiente
0
CATEGORIAS
93
La tabla y grfico N 12, arroja como resultado, el producto del anlisis del
indicador Preparacin para la enseanza, y su promedio ms alto se ubic en un
60.16%, con la alternativa casi nunca y la categora deficiente, y el resto, se ubic con
el promedio de 35.77%, con la alternativa casi siempre y la categora eficiente, otra con
el promedio de 4.07%, con la alternativa siempre y la categora muy eficiente, datos que
se obtuvieron por los docentes encuestados, en los tems 7 8 y 9, del instrumento
aplicado.
Donde, se evidenci que la mayora de los docentes consideraron, que es
deficiente la preparacin para la enseanza, en la labor diaria, como aspecto importante
en los componentes del desempeo docente. Para, Garca (2005, p. 218), expresa que
la preparacin de la enseanza es un elemento de accin docente, es una funcin
empleada para revisar la prctica pedaggica del docente y los contenidos
desarrollados, de ese modo, constituye una tarea continua y presente en toda
planificacin educativa, la cual se vale de los diferentes medios para comparar los
resultados reales con los resultados estimados, a fin de conseguir la calidad educativa
dentro del proceso de enseanza o vencer los obstculos presentados en la praxis
educacional.
Desde esta perspectiva, uno de los principales objetivos del liderazgo
transformador del director, es ayudar al docente en la adquisicin de experiencias y por
ende progresar profesionalmente, donde los educadores deben evitar ambientes que
conduzcan a prcticas estereotipadas y su accin se limite a ensear en la misma
forma como a ellos les ensearon, sin tomar en consideracin los cambios operados en
la sociedad y en el sistema educativo.
Tabla N 13
Dimensin: Componentes del Desempeo Laboral Docente
INDICADORES
CATEGORA
PUNTAJE %
EFICIENTE
50.41
Acto pedaggico
DEFICIENTE
56.91
DEFICIENTE
60.16
DEFICIENTE
55,82
DIMENSIN
94
PORCENTAJE
62
60
58
56
54
52
50
48
46
44
Conduccindelos
procesosdeaprendizaje
(EFICIENTE)
ActoPedaggico
(DEFICIENTE)
Preparacinparala
enseanza
(DEFICIENTE)
INDICADORES
95
esta era de cambio rpido, los directores deben ser creativos y recursivos para
mantenerse adelante en los cambios que requiere la praxis educativa.
Tabla N 14
Indicador: Competencias Personales
ALTERNATIVAS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
CATEGORAS
RANGOS
Fa
PROPORCIN
Muy eficiente
3.28.....4.00
15
0.122
22.19
Eficiente
2.52.....3.24
65
0.529
52.84
Deficiente
1.76......2.49
12
0.081
18.13
Muy deficiente
..... 1.74
TOTAL
92
100
EFICIENTE
52.84
60
Muyeficiente
PORCENTAJE
50
40
Eficiente
30
Deficiente
20
10
Muydeficiente
0
CATEGORIAS
96
ltimo grupo con el 18.13% con la alternativa casi nunca y la categora deficiente por los
docentes encuestados, en los tems 10 - 11 y 12 del instrumento aplicado.
Observndose
que
la
mayora
de
los
docentes
consideraron,
que
su
CATEGORAS
RANGOS
Fa
PROPORCIN
Muy eficiente
3.28.....4.00
10
0.076
8.93
Eficiente
2.52.....3.24
10
0.076
8.93
Deficiente
1.76......2.49
72
0.817
81.74
Muy deficiente
..... 1.74
TOTAL
92
100
DEFICIENTE
81.74
97
PORCENTAJE
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Muyeficiente
Eficiente
Deficiente
Muydeficiente
CATEGORIAS
98
CATEGORAS
RANGOS
Fa
PROPORCIN
Muy eficiente
3.28.....4.00
15
0.122
12.19
Eficiente
2.52.....3.24
20
0.358
35.77
Deficiente
1.76......2.49
57
0.547
54.72
Muy deficiente
..... 1.74
TOTAL
92
100
DEFICIENTE
54.72
60
Muyeficiente
PORCENTAJE
50
40
Eficiente
30
Deficiente
20
10
Muydeficiente
0
CATEGORIAS
99
100
Tabla N 17
Dimensin: Competencias del Desempeo Laboral Docente
INDICADORES
CATEGORA
PUNTAJE %
Personales
EFICIENTE
52.84
Pedaggicas
DEFICIENTE
81.74
Conceptuales
DEFICIENTE
54.72
DEFICIENTE
63.10
DIMENSIN
PORCENTAJE
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Personales
(EFICIENTE)
Pedaggicas
(DEFICIENTE)
Conceptuales
(DEFICIENTE)
INDICADORES
101
Correlacin de
0,476
Pearson
0,476
N
99
102
CONCLUSIONES
Tomando en cuenta, los resultados obtenidos a travs del procedimiento
estadstico pertinente, se plantean las conclusiones de forma resumida, capaz de
recoger las ideas centrales de cada una de las teoras que sirvieron de gua y que
aparecen reflejadas en el estudio. Se formulan las siguientes conclusiones en
correspondencia con los objetivos especficos de esta investigacin.
Para el objetivo diseado identificar los fundamentos esenciales del liderazgo
transformacional los cuales son influencia idealizada, consideracin individual,
estimulacin intelectual y tolerancia psicolgica, y que deben predominar en los
directivos de las instituciones educativas del Subsistema de Educacin Primaria Simn
Bolvar y Ovelio Araujo del Municipio Jess Enrique Lossada, se identific un nivel
eficiente de estos fundamentos por parte del director, donde el indicador consideracin
individual se presenta muy eficiente en su aplicacin.
En lo que respecta, al segundo objetivo especfico se infiere que el director
desarrolla de manera eficiente un dominio personal, una visin compartida, y un
aprendizaje en equipo basada en la conviccin que la sinergia o la suma de los
esfuerzos, la cual permite resultados idneos dentro de las instituciones educativas
estudiadas.
En el caso del objetivo nmero tres, se concluye, que los docentes manejan con
deficiencia el acto pedaggico y la preparacin de la enseanza, al contrario de la
conduccin de los procesos de aprendizaje que arrojaron una eficiente prctica, lo cual
refleja que los proyectos no se realizan ni ejecutan, como deberan, lo que conlleva a la
poca generacin de actuaciones fundamentales para el cumplimiento de lo que es la
calidad educativa.
Se evidencia igualmente, que los docentes presentan un nivel deficiente en
cuanto a las competencias pedaggicas y conceptuales, lo contrario a la competencia
personal que se encuentra en un nivel eficiente, lo cual refleja, que los docentes de las
instituciones educativas involucradas, deben equilibrar estas competencias
en su
desempeo laboral, para lograr la verdadera accin dentro de los procesos educativos.
Se comprob mediante la Correlacin de Pearson que revel un ndice de relacin
de 0.476, lo que significa la existencia de una relacin baja positiva proporcional
103
RECOMENDACIONES
De la observacin de los resultados obtenidos en la presente investigacin, se
asume, por ser permisible, el emitir una serie de recomendaciones que conduzcan a
resolver la situacin problemtica develada.
Que los directores de las instituciones educativas deben compartir la
responsabilidad, delegar funciones, donde el trabajo de los gerentes y docentes sean
compartidos, creando proyectos educativos, como por ejemplo el PEIC y en los mismos
puedan asumir diferentes roles, adquirir protagonismo e impulsar a sus colaboradores a
lograr el xito educativo.
Se recomienda al personal directivo de las instituciones educativas del estudio,
incentivar al logro de metas y objetivos a los docentes para elevar los estndares de
rendimiento, as como integrar al resto de los actores del proceso enseanza y
aprendizaje a la participacin en la toma de decisiones y otras acciones institucionales.
Se sugiere a los docentes cooperar con una comunicacin asertiva, as como
ofrecer su participacin en las funciones gerenciales. Asimismo, lograr una interrelacin
gerente docente a travs de la integracin estratgica.
Al director, se le recomienda persuadir al docente al cumplimiento de las
competencias del desempeo docente, as como evaluar a travs de la medicin de
metas y objetivos cumplidos, la participacin de los docentes en el proceso de
transformacin de las instituciones educativas hacia unas organizaciones de alto
rendimiento.
Se hace necesario desarrollar acciones educativas en funcin a mejorar
paradigmas en las funciones directivas, adems activar y generar conocimientos a
travs del establecimiento de metas que incluyan la responsabilidad social en todo el
mbito educativo.
104
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Competitividad Acadmica del Personal Docente y de Investigacin en Amrica
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y la Calidad del Proceso Enseanza Aprendizaje de los Docentes. Trabajo de
Grado de Postgrado. Universidad del Zulia. Maracaibo Estado Zulia.
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ejercicios N 3. Mxico.
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105
106
107
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http://www.monografias.com
Prez, Teodoro (2005). Desafos de Calidad. Espaa: El Mundo.
Programa Experimental de Formacin Docente (2007). Instituto
Pedaggico Monseor Rafael Arias Blanco. Maracaibo, Estado Zulia
Universitario
109
110
ANEXOS
111
ANEXO A
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
112
113
La tercera parte (III) Compuesta por el juicio de los expertos con sus
114
Parte I.
HOJA DE IDENTIFICACIN
1. IDENTIFICACION DEL EXPERTO:
Nombre y Apellido:
C.I:
____________________________________________________
_________________________________________________________________
2. IDENTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DEL DIRECTIVO Y EL DESEMPEO LABORAL
DOCENTE EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN EL NIVEL DE EDUCACIN
PRIMARIA
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
115
4. SISTEMA DE VARIABLES:
4.1. DEFINICIN NOMINAL VARIABLE
Liderazgo Transformacional
4.1.1. DEFINICIN CONCEPTUAL
En la capacidad para implicar a la comunidad educativa en un proyecto de
futuro que responda a los procesos claves del centro y proporcione el incentivo
y la ilusin necesaria para trabajar con objetivos comunes. En ese sentido, el
liderazgo transformacional del gerente educativo ha de articular una visin para la
organizacin,
comunicarla
los
dems
lograr
de
ellos
aceptacin
116
117
Cuadro N 1
Mapa de las Variables
Objetivo General: Determinar la relacin entre el liderazgo transformacional del directivo educativo y el desempeo laboral
docente en las instituciones educativas en el nivel de educacin primaria Simn Bolvar y Ovelio Araujo del Municipio Jess
Enrique Lossada.
Objetivos Especficos
Variables
Dimensin
Fundamentos esenciales
Liderazgo
Transformacional
Desempeo Laboral
Docente
Caractersticas del
liderazgo
Indicadores
temes
1,2,3
4,5,6
7,8,9
10,11,12
Influencia Idealizada
Consideracin Individual
Estimulacin Intelectual
Tolerancia Psicolgica
Dominio Personal
Construccin de una
compartida
Aprendizaje en equipo
13,14,15
visin 16,17,18
Componentes del
desempeo laboral
docente
Competencias del
desempeo laboral
docente
Personales
Pedaggicas
Conceptuales
19,20,21
1,2,3
4,5,6
7,8,9
10,11,12
13,14,15
16,17,18
118
Parte II.
5. POBLACIN
La poblacin objeto de estudio estuvo conformada por todos el personal directivo y
docente de las instituciones educativas en el nivel de educacin primaria Simn Bolvar
y Ovelio Araujo pertenecientes al Municipio Jess Enrique Lossada, cuya poblacin
qued constituida por 7 directivos (directores y subdirectores) y 92 docentes de las
instituciones antes mencionadas, donde la poblacin se precisar y caracterizar de la
siguiente manera;
Cuadro 2
Caracterizacin de la Poblacin
Instituciones Educativas
Directivos
Simn Bolvar
38
Oviedo Araujo
54
Total
Docentes
99
119
INDICADORES
Consideracin
Individual
Estimulacin Intelectual
Tolerancia
Psicolgica
Fundamentos Esenciales
Influencia idealizada
DIMENSION
VARIABLE
Liderazgo Transformacional
OBJETIVO GENERAL: Determinar la relacin entre el liderazgo transformacional del director educativo y el
desempeo laboral docente en las instituciones educativas en el nivel de Educacin Primaria Simn Bolvar y
Ovelio Araujo del Municipio Jess Enrique Lossada.
PREGUNTAS
Obj.
P
NP
PERTINENCIA
Dimen.
Ind.
P
NP
P
NP
Redaccin
A
I
119
Identificar los fundamentos esenciales del liderazgo transformacional que deben predominar
en los directivos de las instituciones educativas en el nivel de educacin primaria Simn
Bolvar y Ovelio Araujo del Municipio Jess Enrique Lossada.
OBJETIVO
ESPECIFICO
120
INDICADORES
Dominio personal
Construccin de una
visin compartida
Aprendizaje en equipo
DIMENSION
VARIABLE
Liderazgo Transformacional
OBJETIVO
ESPECIFICO
OBJETIVO GENERAL: Determinar la relacin entre el liderazgo transformacional del director educativo y el
desempeo laboral docente en las instituciones educativas en el nivel de Educacin Primaria Simn Bolvar y
Ovelio Araujo del Municipio Jess Enrique Lossada.
PERTINENCIA
PREGUNTAS
Obj.
P
NP
Dimen.
P
NP
Ind.
P
NP
Redaccin
A
120
121
INDICADORES
Conduccin de los
procesos de
aprendizaje
Acto pedaggico
Preparacin para la
enseanza
DIMENSION
VARIABLE
OBJETIVO
ESPECIFICO
OBJETIVO GENERAL: Determinar la relacin entre el liderazgo transformacional del director educativo y el
desempeo laboral docente en las instituciones educativas en el nivel de Educacin Primaria Simn Bolvar y
Ovelio Araujo del Municipio Jess Enrique Lossada.
PERTINENCIA
PREGUNTAS
Obj.
P
NP
Dimen.
P
NP
Ind.
P
NP
Redaccin
A
121
122
INDICADORES
DIMENSION
VARIABLE
OBJETIVO
ESPECIFICO
OBJETIVO GENERAL: Determinar la relacin entre el liderazgo transformacional del director educativo y el
desempeo laboral docente en las instituciones educativas en el nivel de Educacin Primaria Simn Bolvar y
Ovelio Araujo del Municipio Jess Enrique Lossada.
PERTINENCIA
PREGUNTAS
Obj.
Personales
Pedaggicas
Conceptuales
NP
Dimen.
P
NP
Ind.
P
NP
Redaccin
A
122
123
Parte III
EVALUACION DEL EXPERTO
Juicio del Experto en relacin con el instrumento para la medicin de la Variable
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
1. En lneas generales, considera usted que los tems del instrumento estn acordes
con los objetivos planteados en la investigacin.
Suficiente: ______ Medianamente Suficiente: ______ Insuficiente: _______
Observaciones:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________
2. Considera Usted que las preguntas miden los indicadores seleccionados para la
variable de estudio.
Suficiente: ______ Medianamente Suficiente: ______ Insuficiente: _______
Observaciones:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________
3. Considera Usted que el instrumento mide la variable de estudio.
Suficiente: ______ Medianamente Suficiente: ______ Insuficiente: _______
Observaciones:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________
4. Considera Usted que la redaccin del cuestionario es vlida.
Suficiente: ______ Medianamente Suficiente: ______ Insuficiente: _______
Observaciones:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________
5.- El instrumento diseado a su juicio es:
Valido: ______
No Valido: _______
Observaciones:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________
124
No Valido: _______
Observaciones:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________
125
126
ANEXO B
SNTESIS DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
127
128
SNTESIS DE LA VALIDACIN
Nombres y Apellidos
Nombres y Apellidos
_____________________________________________________________
C.I.
C.I.
_____________________________________________________________
Procedencia
Procedencia
_____________________________________________________________
Firma:
Firma:
_____________________________________________________________
Nombres y Apellidos
Nombres y Apellidos
_____________________________________________________________
C.I.
C.I.
_____________________________________________________________
Procedencia
Procedencia
_____________________________________________________________
Firma:
Firma:
_____________________________________________________________
Nombres y Apellidos
Nombres y Apellidos
_____________________________________________________________
C.I.
C.I.
_____________________________________________________________
Procedencia
Procedencia
_____________________________________________________________
Firma:
Firma:
_____________________________________________________________
129
ANEXO C
VERSIN FINAL DEL INSTRUMENTO DEL PERSONAL
DIRECTIVO
130
131
ALTERNATIVAS
CS CN
N
132
ANEXO D
VERSIN FINAL DEL INSTRUMENTO DEL PERSONAL
DOCENTES
133
134
con
las
ALTERNATIVAS
CS CN
N
135
ANEXO E
TABLA DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
136
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
X
S
S
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
2
4
4
4
4
4
4
4
4
2
3
2
1
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
3
4
4
4
4
3
4
3
3
3
4
4
4
4
4
3
4
3
3
3
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
4,9 4,8 4,7 4,8 4,4 4,5 4,9 4,2 4,3 4,9
0,1 0,2 0,2 0,2 0,4 0,3 0,1 0,6 1,4 0,1
0,1 0,2 0,2 0,2 0,5 0,3 0,1 0,6 1,6 0,1
rrtt =
2
K ST
1
K 1
T 2
rrtt =
rrtt = 1, 04 [1 0 ,139
rrtt
24
23
] rrtt
11
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5,0
0,0
0,0
12
4
4
4
4
4
4
4
3
4
2
4,7
0,4
0,5
13
3
4
4
4
4
4
4
4
3
3
4,7
0,2
0,2
14
3
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4,8
0,2
0,2
15
3
4
4
4
3
4
4
3
4
3
4,6
0,2
0,3
16
4
4
4
4
4
4
4
4
4
2
4,8
0,4
0,4
17
3
4
4
2
4
4
4
3
4
2
4,4
0,6
0,7
18
3
4
4
4
4
4
4
3
3
4
4,7
0,2
0,2
19
4
4
4
4
3
4
4
3
3
3
4,6
0,2
0,3
20
4
4
4
4
4
4
2
4
4
3
4,8
0,2
0,2
21
4
4
4
3
4
4
3
3
4
3
4,6
0,2
0,3
22
3
4
4
4
3
4
4
3
4
3
4,6
0,2
0,3
23
3
4
4
4
4
4
3
3
3
3
4,6
0,2
0,3
24 T
3 106
4 120
4 120
3 113
4 108
4 120
4 115
3 107
4 113
3 97
4,6
0,2 Si
0,3 7,8
St
56,10
7 ,8
1 56 ,10
= 1, 04 0 ,861
= 0 , 90
136