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Integrada
BRETAS, Maria Jos Iara de; FONSECA, Joo Gabriel Marques. Estrutura do Processo Decisrio - Uma
abordagem Integrada. Faces da Deciso. Rio de Janeiro: Makron Books, 1997, cap. 8, p. 183-224.
(1) A vida humana foi comparada simbolicamente por Plato a uma carruagem, cujo condutor
representado pela percepo; as rdeas, pelos pensamentos; e os cavalos, pelas emoes. Essa bela
imagem extremamente feliz para a representao da integridade do ser humano. A cultura ocidental
ps-renascentista (ps-cartesiana) se habituou a encarar a pessoa por suas partes e a privilegiar
uma ou outra dessas partes, na dependncia do contexto da observao. Nosso ponto de partida no
estudo da deciso o de que se estudamos fragmentadamente o processo decisrio, o que nos
parece necessrio sob o ponto de vista didtico, nunca devemos perder de vista a integridade do
processo. O processo decisrio deve sempre ser encarado como um fenmeno global, mesmo que
seja estudado separadamente, em seus aspectos mgicos, fisiolgicos, psicoemocionais, racionais,
lgicos e outros eventuais.
(2) O processo decisrio costuma ser estudado sob trs ngulos: o da percepo do problema, o dos
fatores que direcionam a escolha das alternativas e o das conseqncias da deciso.
APercepo do Problema
(3) A necessidade de decidir surge quando defrontamos com um problema que implique a necessidade
de escolha e/ou de mudana. Podemos dizer que existe um problema quando existe um "desvio"
entre aquilo que percebemos e as nossas expectativas ou necessidades, ou seja, quando a realidade 1
percebida diferente do modo como gostaramos que ela fosse.
perceber."2
"... e estamos cada vez mais conscientes de que aquilo que ns pensamos do mundo no
o que o mundo , mas o que o animal humano pode perceber."3
"Cada um de ns deforma a realidade de acordo com seu estado de esprito."4
(10) Essas citaes traduzem a complexidade do conceito de realidade. mais tranqilizador falar em
realidades ou em realidades pessoais do que admitir a existncia de uma nica realidade, objetiva, que
existe independentemente do observador.
Esteretipos Perceptivos
(12) Tudo aquilo que percebemos com muita freqncia, que faz parte de nossas rotinas, tende a ser
percebido como um "esteretipo", algo muito familiar, facilmente reconhecvel, mesmo que
aparea incompleto. Somos extremamente competentes para completar "figuras incompletas",
desde que elas nos sejam muito familiares, como na Figura 1, onde muito difcil deixar de
perceber as formas de tringulo e retngulo, mesmo estando incompletas. Nossa tendncia
perceber imediatamente as duas formas completas e necessrio esforo para perceb-las como
um conjunto de linhas.
Figura 1 - O
esteretipo
perceptivo:
necessrio
esforo para no
perceber
formas
figura
da
as
como
um tringulo e um retngulo, embora elas apaream incompletas. Nossa experincia com essas formas
to grande que tendemos a perceb-las de forma estereotipada.
(13) Reconhecemos um familiar por sua maneira de tocar a campainha da casa, ou ainda, somos
capazes de definir seu estado emocional por meio de pequenas percepes, como seus passos,
2 Carlos Castaeda. O fogo interior. Rio de Janeiro, Record, 1984.
3 Jacob Bronowski. A responsabilidade do cientista e outros escritos. Lisboa. Publicaes Dom Quixote, 1992.
4 J. Lopez Ibor. Leciones de psicologia medica. Madri, Paz Montalvo, 1975.
to familiar nosso convvio com essa pessoa e nossa experincia em perceb-la. Tudo aquilo
que faz parte de nosso cotidiano mais imediato percebido de modo "instantneo",
"estereotipado", o que parece ser essencial para nossa vida. Esse tipo de percepo exige menos de
nossa ateno e torna o cotidiano muito eficiente.
(14) Essa caracterstica de nossa percepo, fundamental no viver cotidiano, pode, entretanto, atuar
como um elemento dificultador. Por exemplo, quando duas pessoas esto conversando,
freqente que a que est ouvindo "complete" o que outra est falando antes que ela acabe de falar
e j prepare sua resposta. Em outras palavras, uma no escuta o que a outra diz. Por isso, escutar
difcil, principalmente porque temos de transcender essa tendncia perceptiva. Escutar exige
treinamento e disposio.
Contexto Perceptivo
(15) O modo de perceber e o resultado da percepo - o "nomear" - pode ser muito modificado pelo
contexto do momento de vida do observador durante o qual acontea a percepo. Isso se torna
muito evidente quando observamos situaes de nosso cotidiano mais imediato. Por exemplo,
uma gestante "v" todas as outras gestantes porque seu contexto a induz a isso. Quando
perdemos no cho uma pequena pedra de um anel de cor azul, "vemos" inmeros pequenos
objetos azuis no cho enquanto procuramos a pedra.
(16) Qualquer modificao em nosso satus corporal modifica intensamente nossa percepo. Dores,
sintomas desagradveis, premncias fisiolgicas (vontade de urinar ou de evacuar), sentimentos
fortes, iluminao deficiente ou excessiva, sons em intensidade excessiva ou insuficiente etc.
so exemplos muito claros de elementos que interferem intensamente na percepo e em tudo que
resulta dela.
(17) O contexto do momento de vida direciona nossa ateno e todo o processo perceptivo e um
modificador contundente na tomada de decises.
esquema de uma rede eltrica, passam a nos interessar principalmente os aspectos prticos dessa
situao: localizao dos dutos, das tomadas, quantidade de fios etc. Numa situao oposta,
quando nos encontramos diante de um belo poente, no nos ocupamos com ngulos, reas ou
nomes de cores, mas com o sentir, com o contemplar a cena.
(19) Esses dois plos so como faces da mesma moeda. A todo momento podemos estar ora num, ora
noutro. No entanto, a cultura ocidental urbana contempornea valoriza muito mais a percepo
prtica do que a esttica. Isso extremamente claro na estrutura dos currculos do ensino bsico,
onde o ensino da arte, qualquer que seja sua natureza, sempre considerado secundrio, ocupa
apenas um pequeno horrio e considerado sem importncia na formao do aluno. Um
estudante que pretenda estudar belas-artes ou msica , usualmente, considerado "poeta" pelos
colegas e visto como uma "figura estranha", ou algum pouco funcional ou pouco objetivo.
Percepo Esttica
Imagens
Global
Todo
Emoo
Sentimento
Sntese
Integrao
Por qu?
Arte
Ao
Subjetividade
Sabedoria
Idia
Contemplao
Tempo Vivido
(20) Somente nos ltimos anos temos assistido a um renascimento do interesse pela arte e, muito
curiosamente, esse interesse tem surgido mais nas empresas que nos meios acadmicos. O
investimento realizado por empresas no sentido de desenvolver o "plo" esttico de seus
funcionrios tem sido muito maior do que aquele feito por escolas e universidades.
(21) A permanncia prolongada e intensa num desses plos tende a atrofiar a capacidade de perceber
caractersticas do outro plo. freqente que artistas tenham enormes dificuldades em questes
prticas do dia-a-dia, tais como preencher um cheque, manusear um eletrodomstico etc. Por
outro lado, tambm muito freqente que pessoas que exercem atividades tcnicas tenham
dificuldades em assistir a um espetculo artstico, ler um poema etc. Esse fenmeno se chama
"estreitamento perceptivo" e , sem dvida, um importante fator de estresse nas sociedades
contemporneas.
com
seus
superiores
chefe
Desenvolvimento
Pessoal
as
suas
exigncias descabidas de
transferindo
Aprimoramento
colaboradores o mesmo
projetar
para
seus
tipo de tratamento.
Desenvolvimento da Ateno
Necessidades Intelectuais
Figura 2. - Necessidades
existenciais humanas.
Conceito
Reflexo
Prticas Intelectuais
Efeito de Linearidade
Necessidades Emocionais
da
-
vida
tm
Aceitao Social
l
Reconhecimento
Trabalho
Respeito
Dilogo
Lazer
Compreenso
fundamental. nessa
Proximidade Fsica
Comunicao
Carcia
as
cotidiana
Alimento
Sono
gua
Ar
Habitao
Estabilidade Ambiental
Autocuidado
Higiene
Movimento
prxis
importncia
prxis,
Necessidades Fsicas
experincias
ou
seja,
na
Supresso Perceptiva
(40) Como vimos acima, tudo o que percebemos com muita freqncia, que faz parte das nossas
rotinas e se torna muito familiar, tende a ser percebido como um esteretipo - algo facilmente
5 Albrecht von Haller. Apud Izidoro Blikstein. Kaspar Hauser ou a fabricao da realidade. So Paulo. Cultrix. 1985.
reconhecvel, mesmo que esteja incompleto. Os esteretipos parecem ser indispensveis vida
cotidiana, pois sua percepo virtualmente instantnea e muito eficiente.
(41) No entanto, importante ressaltar que esteretipos muito marcantes podem ter efeito supressor
sobre outros elementos. Algumas vezes a percepo de determinada imagem, coisa ou evento
to marcante que deixamos de perceber muitas outras coisas naquele momento.
(42) Um exemplo trgico deste fato foi observado num Hospital-Escola, onde foi internado um
paciente, procedente do pronto-socorro do Hospital. Tratava-se de um homem de 37 anos, que
procurara um periodontista na manh do mesmo dia queixando-se de sangramento gengival e
mobilidade de alguns dentes. Queixara-se tambm de febre, mal-estar geral, perda de apetite e
aparecimento de manchas arroxeadas pelo corpo. O dentista, um especialista em doena
periodontal, infelizmente no valorizou as demais queixas do paciente, concentrando sua ateno e
ao s questes bucais. Certo de que se tratava de um quadro grave de gengivite marginal (que
, sem dvida, a causa mais freqente do problema odontolgico apresentado pelo paciente), o
dentista fez uma ampla curetagem gengival e extraiu alguns dentes (j praticamente soltos) do
paciente. O paciente tinha uma leucemia aguda, descompensada. Ainda durante o procedimento
odontolgico, apresentou uma grande hemorragia que o levou ao estado de choque (hemorrgico)
e, alguns dias mais tarde, morte. de se supor que o referido dentista estivesse sob o efeito de
supresso perceptiva, por lidar cotidianamente com o problema, e no conseguiu perceber a
dimenso sistmica do problema do paciente.
(43) Outro exemplo, menos trgico e mais risvel que o anterior, foi o de uma criana de trs anos,
encontrada calada e amuada em seu quarto, logo aps a chegada de seu irmo recm-nascido.
Todos os adultos interpretaram seu estado como sendo resultado de descontentamento e cime
do beb e conduziram a questo sob essa perspectiva. Como a criana salivasse muito e
permanecesse naquele estado por um tempo excessivamente longo (algumas horas), um pouco
incompatvel com o que se esperaria de um quadro de cime, algum resolveu perguntar-lhe o
que tinha acontecido: " Por que voc est to triste?" A criana respondeu: "Eu engoli um
dinheiro". A criana havia engolido uma moeda grande, que estava parada em sua garganta. Ela
sequer tinha se dado conta da chegada do irmo!
(44) Num contexto empresarial, o lanamento de um novo produto pode suprimir a percepo da
sobrecarga ou o estresse que isso causou aos empregados.
(45) Numa empresa que est passando por um processo de reengenharia, com demisses, um
funcionrio, ao ser chamado para uma reunio com o chefe, antes de saber a pauta do encontro, j
comea a se justificar e a explicar por que no deve (ou no deseja) ser demitido.
(46) O modo de perceber as coisas pode ser muito modificado pelo momento de vida ou pelo
contexto em que se encontra o decisor. Assim, as donas de casa percebem detalhes de decorao
ou detalhes das receitas culinrias, enquanto executivos financeiros conseguem interpretar e usar
informaes sobre a bolsa de valores que passam despercebidos maioria das pessoas.
(47) Como vimos anteriormente, a percepo dependente da intensidade e do grau de satisfao das
necessidades existenciais da pessoa naquele momento. Uma carncia muito forte de comida, gua
ou sexo faz com que a pessoa "s pense naquilo", como bem observa o humorista Chico Ansio. J
a pessoa com ambies intelectuais especficas consegue descobrir numa livraria ou biblioteca
informaes que passam despercebidas s outras pessoas. Da mesma forma, um estilista de
moda ou um artista plstico conseguem combinar formas e cores, criando peas ou efeitos que
outras pessoas no conseguem antever. Alm disso, todos ns tentamos suprimir eliminar ou criar
rudo em tudo aquilo que nos causa dor ou desconforto.
(48) A clebre parbola da raposa que enxerga as uvas verdes porque no as alcana um exemplo
disso. Isso freqente em situaes de inadaptao familiar: por exemplo, a relutncia em acabar
com o casamento pode fazer com que um cnjuge trado no veja os sinais evidentes de traio;
um pai que idealize o comportamento dos filhos pode no perceber comportamentos de
inadaptao de seus filhos, como uso de drogas, sintomas de desajustamento escolar ou familiar etc.
(49) A supresso perceptiva um grande determinante de restrio da capacidade de perceber e de
decidir.
Figura 3 - Fatores
Fatores
que
Percepo Prtica
Percepo Esttica
Distino de
Sensaes
Interesse e
Contexto
Efeito de
Linearidade
Acoplamento
Estrutural
Memria
Informaes
Individual e Coletiva
Cultural/Humana
Supresso
Perceptiva
(50) A excelncia da
Necessidades
Humanas
Nomear
(Realidade Pessoal)
Deciso e Perdas
(51) O momento da deciso caracterizado pelo engajamento do decisor com uma alternativa. A
deciso sempre pessoal. As decises ditas institucionais so, necessariamente, tomadas por
O Medo do Novo
(57) Perceptivamente falando, muito mais fcil "re-conhecer" alguma coisa do que "conhec-la". O
desconhecido ("des-conhecer") implica a necessidade e o esforo de conhecer. Por isso, o novo
("des-conhecido") , a princpio, "assustador". Um exemplo empresarial clssico a fabricao
do relgio de quartzo, descoberto e apresentado por um suo em um encontro comercial, em
1967, na prpria Sua. Sua proposta (nova, "des-conhecida") foi desprezada pelos fabricantes
de relgio tradicionais como algo sem futuro. O desprezo foi tal que seus descobridores no se
preocuparam em patentear a descoberta, to convencidos estavam de sua pouca utilidade. Um
fabricante japons presente ao evento, que no tinha tanta tradio como relojoeiro e talvez no
tenha se sentido ameaado pela mudana, adotou a idia. O resultado foi a virtual decadncia da
indstria relojoeira tradicional da Sua. Em poucas dcadas, ela viu milhares de empregos
serem diludos pela avalancha da indstria relojoeira japonesa, baseada justamente no relgio a
quartzo, mais eficiente e mais barato.
(58) Rogers6 e Shoemaker7 propem que a difuso e a aceitao de novas idias so um processo
complexo, mas bastante parecido em diferentes situaes. Esses autores afirmam que:
- 3% das pessoas podem ser consideradas inovadoras - tm personalidade criativa, so as
primeiras a adotar novas idias e convivem bem com o risco da novidade;
- 12% constituem os adotadores precoces - o conjunto de pessoas que aderem uma
nova idia, logo aps os inovadores. Segundo esses autores, grande parte dos lderes
naturais pertencem a essa "categoria";
- 35% constituem a maioria inicial - a grande massa que primeiro adota a inovao;
- 35% constituem a maioria tardia - a outra grande maioria, mais ctica, que adota mais
tardiamente a inovao. Neste grupo esto as pessoas mais tradicionalistas, que
convivem mal com o risco da novidade;
- 15% so retardatrios e s muito tardiamente adotam a inovao. So os elementos
caudatrios do processo, que convivem muito mal com o risco e tendem a uma
"leitura supersticiosa do mundo".
(59) Quando a inovao aceita pela maioria tardia, ela deixa de ser encarada como uma inovao e
6 Everett Rogers. Diffusion of innovations. Nova York, Free Press, 1962.
7 Everett Rogers e Floyd Shoemaker. Communication of innovations. Nova York, Free Press, 1971.
Fotografia
112 anos
Telefone
56 anos
Motor Eltrico
65 anos
Rdio
35 anos
Tubo de Vcuo
33 anos
Raios x
18 anos
Televiso
15 anos
Radar
12 anos
Reator Nuclear
10 anos
Transistor
3 anos
Bateria solar
3 anos
Plsticos
2 anos
Inrcia
(69) Modificar uma posio exige esforo. mais fcil fugir da deciso do que enfrent-la, e muitas vezes
fazemos isso por mtodos subliminares. Evitamos a deciso apoiando-nos em ideologias e
referenciais rgidos no passveis de questionamento ou por meio de processos que nos auto-iludem,
como a alienao, o perfeccionismo, a idealizao excessiva, a autodepreciao, a preocupao em
manter uma pretensa imagem de si ou o famoso "complexo de anjo", pelo qual nos julgamos
sempre os melhores. Esse fenmeno perceptvel pelos chamados "bloqueadores das decises".8
melhorar sem que se faa nenhum esforo para que isso acontea. Sonha acordado,
confunde a realidade com o desejo e, com isso, evita a deciso. Quando "cai na real", o
baque profundo. A frustrao aumenta a inrcia e instaura-se um crculo vicioso que
destri a motivao. Muitas pessoas passam a vida trocando decises por desejos e
morrem infelizes, vazias e insatisfeitas.
12.
nome de condies ou recursos que poderiam ter acontecido na nossa imaginao, mas
que na realidade nunca existiram. o mais cruel dos bloqueadores porque no perdoa a
si prprio por ter deixado de ser algum que nunca poderia ter sido ou de fazer algo que
nunca poderia ter feito. "Se eu fosse mais inteligente... se eu tivesse sabido... etc." A falta
de misericrdia consigo mesmo tem um terrvel potencial destruidor da personalidade e
as pessoas que apresentam essa sndrome freqentemente precisam de ajuda profissional.
14.
alternativas o que faz com ele evite a deciso. Sem opes, no h escolhas, h
predeterminao. A cegueira para as opes no acidental. A idealizao e o medo do
conflito so suas grandes causas. Esse tipo de bloqueador muito comum quando o
decisor est sob forte presso emocional, estressado ou cansado. Um pouco de
relaxamento, um bom descanso, frias podem resolver o problema. Dar-se tempo,
nessas situaes, no egosmo, bom senso. H um velho ditado que aconselha a
"no decidir na crise". Exige coragem, porque nesses momentos pode vir a vontade de
desistir, de largar tudo e partir para outra.
15.
16.
alcana as uvas e se desculpa afirmando que esto verdes. Comum nas pessoas
intelectualizadas e racionais, constitui uma autodesculpa para as frustraes.
17.
Valores Individuais
(73) Toda deciso envolve a questo dos valores individuais. Existem fundamentalmente duas
categorias de valores individuais:
Valores de Competncia
(74) So aqueles ligados aos sistemas conceituais que desenvolvemos para compreender o mundo,
prever conseqncias, analisar causas e alternativas e buscar formas de solucionar problemas.
Conceitos so categorias segundo as quais organizamos o mundo. No podemos pensar sem
essas categorias; dependemos dos conceitos para ordenar nossas experincias. Os conceitos no
existem isoladamente: esto dispostos numa espcie de rede de relaes, chamadas de sistemas
conceituais. Quando bem-sucedidos, esses sistemas conceituais tendem a se estabilizar. Sem eles,
somos como barcos sem leme. So eles que nos permitem ter "sistemas de controle" e atuar de
maneira inteligente e organizada para satisfazer as nossas necessidades. Os animais no precisam
ter sistemas conceituais porque o instinto cumpre essa funo. Infelizmente, nenhum sistema
conceitual se adapta perfeitamente ao mundo. Mesmo assim necessrio um grande esforo para
contestar e desafiar um sistema conceitual quando ele deu certo no passado porque, se mudarmos
um valor, toda a rede do sistema se altera, exigindo uma reorganizao difcil, mesmo quando
resulta em melhorias considerveis para as pessoas. Por isso, quanto mais rgido e efetivo for o
sistema conceitual de uma pessoa, mais resistente s mudanas ela ser, e mais restrito ser o seu
contexto na tomada de decises.
Valores de Avaliao
(75) Relacionados a nossos julgamentos de valor, os valores cie avaliao esto profundamente ligados s
nossas percepes. De modo geral, tendemos a proteger os sistemas conceituais que nos parecem
bons. Quando se toma muito importante manter percepes valorativas, as pessoas podem apoiar
desesperadamente sistemas conceituais inefetivos a fim de obter uma autopercepo favorvel.
(76) Quando h evidncia de conflitos entre os sistemas conceituais, desenvolvemos mecanismos de
defesa para lidar com eles. Esses mecanismos de defesa servem para evitar que as pessoas se
confundam ou percam o seu rumo, cada vez que acontece algo diferente das suas expectativas.
(77) Os mecanismos de defesa ajudam a garantir nossa estabilidade e os nossos relacionamentos afetivos
porque nos ajudam a continuar convivendo com pessoas, mesmo quando percebemos que elas no
se enquadram to perfeitamente em nossas idealizaes.
(78) Por outro lado, eles dificultam o processo de mudana, "condenando-nos" a cometer os mesmos
erros passados. Tornam-nos muitas vezes cegos aos erros que poderamos corrigir. s vezes nos
permitem uma pequena modificao (conservadorismo dinmico), mas, em geral, nos fazem
prisioneiros da nossa prpria proteo. Os decisores efetivos conseguem flexibilizar essas defesas e
por isso tm coragem para decidir e enfrentar as conseqncias.
(79) A escolha entre alternativas sofre considervel influncia de aspectos menos formais e menos
controlveis, tais como opinies expressas por colegas, a mi gos e pelos meios de comunicao.
(80) Quando tomamos decises, quase nunca utilizamos espontaneamente os elementos de uma
tomada "racional" de decises, como a busca ampla de alternativas, avaliao probabilstica da
situao ou o estabelecimento minucioso de metas operacionais. Muito mais freqentemente do
que se imagina, as decises cumprem "funes do inconsciente" no diretamente relacionadas com
a questo a ser decidida. Em conseqncia disso, em um grande nmero de situaes, no
possvel compreender o significado de uma deciso sem uma avaliao profunda da situao em
que ela tomada.
O Nariz
Lus Fernando Verssimo
(82) Era um dentista respeitadssimo. Com seus 40 e poucos anos, uma filha quase na faculdade. Um
homem srio, sbrio, sem opinies surpreendentes, mas de uma slida reputao como
profissional e cidado. Um dia, apareceu em casa com um nariz postio. Passado o susto, a
mulher e a filha sorriram com fingida tolerncia. Era um daqueles narizes de borracha com
culos de aros pretos, sobrancelhas e bigodes que fazem a pessoa ficar parecida com o Groucho
Marx. Mas o nosso dentista no estava imitando o Groucho Marx. Sentou-se mesa de almoo sempre almoava em casa - com a retido costumeira, quieto e algo distrado. Mas com um nariz
postio.
- O que isso? - perguntou a mulher depois da salada, sorrindo menos.
- Isto o qu?
- Esse nariz.
- Ah, vi numa vitrina, entrei e comprei.
- Logo voc, papai...
(83) Depois do almoo, ele foi recostar-se no sof da sala como fazia todos os dias. A mulher
impacientou-se.
- Tire esse negcio.
- Por qu?
- Brincadeira tem hora.
- Mas isso no brincadeira.
(84) Sesteou com o nariz de borracha para o alto. Depois de meia hora, levantou-se e dirigiu-se para
a porta. A mulher o interpelou:
- Aonde que voc vai?
- Como, aonde que eu vou? Vou voltar para o consultrio.
- Mas com esse nariz?
- Eu no entendo voc - disse ele, olhando-a com censura atravs dos aros sem lentes.
- Se fosse uma gravata nova, voc no diria nada. S porque um nariz...
- Pense nos vizinhos. Pense nos clientes.
(85) Os clientes, realmente, no compreenderam o nariz de borracha. Deram risadas ("Logo o
senhor, doutor..."), fizeram perguntas, mas terminaram a consulta intrigados e saram do
consultrio com dvidas.
- Ele enlouqueceu?
- No sei - respondia a recepcionista, que trabalhava com ele h 15 anos. - Nunca vi
"ele" assim.
(86) Naquela noite, ele tomou seu chuveiro, como fazia sempre antes de dormir. Depois, vestiu o
pijama e o nariz postio e foi-se deitar.
- Voc vai usar esse nariz na cama? - perguntou a mulher.
- Vou. Alis, no vou mais tirar este nariz.
- Mas, por qu?
- Por que no?
(87) Dormiu logo. A mulher passou a metade da noite olhando para o nariz de borracha. De
madrugada comeou a chorar baixinho. Ele enlouquecera. Era isto. Tudo estava acabado.
Uma carreira brilhante, uma reputao, um nome, uma famlia perfeita, tudo trocado por um
nariz postio.
- Papai...
- Sim, minha filha.
- Podemos conversar?
- Claro que podemos.
- sobre esse seu nariz...
- O meu nariz, outra vez? Mas vocs s pensam nisso?
- Papai, como que ns no vamos pensar? De uma hora para outra, um homem como
voc resolve andar de nariz postio e no quer que ningum note?
- O nariz meu e vou continuar a usar.
- Mas por qu, papai? Voc no se d conta de que se transformou no palhao do prdio?
Eu no posso mais encarar os vizinhos, de vergonha. A mame no tem mais vida social.
- No tem porque no quer...
- Como que ela vai sair na rua com um homem de nariz postio?
- Mas no sou "um homem". Sou eu. O marido dela. O seu pai. Continuo o mesmo
homem. Um nariz de borracha no faz nenhuma diferena.
- Se no faz nenhuma diferena, ento por que usar?
- Se no faz diferena, por que no usar?
- Mas, mas...
- Minha filha.
- Chega! No quero mais conversar. Voc no mais meu pai!
(88) A mulher e a filha saram de casa. Ele perdeu todos os clientes. A recepcionista, que trabalhava
com ele h 15 anos, pediu demisso. No sabia o que esperar de um homem que usava nariz
postio. Evitava aproximar-se dele. Mandou o pedido de demisso pelo correio. Os amigos
mais chegados, numa ltima tentativa de salvar sua reputao, o convenceram a consultar um
psiquiatra.
- Voc vai concordar - disse o psiquiatra depois de concluir que no havia nada de
(92) Podemos perceber o grande, o macro, mas s podemos interferir nas pequenas coisas. Temos de
pensar grande, embora possamos agir somente sobre o pequeno. Todos os esforos destinados a
promover mudana so microintervenes. Nosso campo de ao o imediato, o aqui e o agora,
a microtemporalidade que servem de palco para a nossa tomada de decises. A
macrotemporalidade tende para a permanncia, transforma-se em histria, tradies, normas,
rituais e regulamentos. A lei (permanncia) se contrape vida (movimento); a regra
(permanncia), ao jogo (movimento); o mapa (permanncia), viagem (movimento); a linha
(permanncia), pipa (movimento) etc.
(93) A natureza oferece ao animal uma permanncia extremamente eficaz: o instinto. O instinto
no se extravia, nem tem errncia. o mapa da mina. Uma certeza validada por milhes e
Movimento
Regra
Linha
Instinto/Memria
Jogo
Pipa
Vida
Mudana
(98) Por isso, tudo o que desafia a estabilidade estrutural da rotina causa espanto - um misto de malestar e curiosidade.
(99) No existe mudana sem desafio estabilidade estrutural da rotina, sem perturbao do
equilbrio movimento/permanncia. Uma mudana to mais difcil quanto maior seja esse
desafio.
(100)
estrutura da memria e da rotina, compreendemos que todas as decises que tendem a nutrir a
permanncia desafiam menos o equilbrio estrutural da rotina. As decises que nutrem o
movimento tendem a desafiar mais esse equilbrio estrutural.
(101)
No existe deciso sem mudana (mesmo que a deciso reforce a permanncia) nem
As Conseqncias da Deciso
Deciso e Imaginrio
(103)
Todo ser humano, em maior ou menor grau, independentemente de sua cultura, reage
com alguma semelhana diante de desafios existenciais, simbolizvel pela metfora da colina
que exporemos a seguir.
(104)
Quando defrontamos com um evento existencial difcil ou desafiador, que fuja rotina,
nos comportamos de um modo que pode ser comparado subida de uma colina. No nosso
imaginrio, em cima dessa "colina" h uma casa de dois cmodos: o cmodo do ganho e o da
perda. Se conseguirmos entrar no cmodo do ganho, nos sentiremos bem, mas se entrarmos no
cmodo da perda, teremos sentimentos desagradveis. Todos ns tememos perder trs coisas: nossa
integridade fsica, a estabilidade emocional (ter sentimentos indesejveis) e nossa "imagem social"
(o modo como nos imaginamos ou imaginamos que os outros nos vem).
(105)
Diante de uma situao desafiadora, somos impelidos a "subir esta colina". Algum medo
normal, mas se nosso imaginrio "criar" grandes expectativas de ganhos ou de perdas, esse
medo poder evoluir para um estado de ansiedade, s vezes intenso, paralisante, e no
conseguiremos sequer iniciar o processo de "subida". Ficamos nos justificando, lamentando,
conjecturando, planejando, comparando, julgando e esperando, mas no subimos. Protelamos a
ao.
(106)
sensaes/sentimentos
agradveis;
entrando
no
cmodo
da
perda,
Atravessada a casa, qualquer que tenha sido o cmodo utilizado, temos de descer a colina.
"Descer a colina", em nossa metfora, significa elaborar o sentimento, qualquer que seja ele. A
cultura ocidental no incentiva a expresso de sentimentos; ao contrrio, ns pensamos muito
mais que sentimos. Falamos de sentimentos muito mais que os vivenciamos. Dessa forma a
descida nunca suave. Quando mal-elaborados, os sentimentos desagradveis so um caminho
para a depresso; os agradveis podem desencadear estados de frustrao. Nossa cultura cultua e
enaltece o sofrimento; todos temos dificuldades em "suportar" elogios: "Como voc est bonito
hoje!" - "Que isso, so seus olhos!"; "Puxa, que carro voc tem!" - ", ele bom, mas gasta
tanta gasolina!" Um elogio quase sempre atenuado por uma negatividade.
(108)
racionaliz-los, a fingir que eles no existem. Mas, como diz a sabedoria popular: "Sentimento
enterrado problema plantado". Sentimentos mal-elaborados e mal-administrados so componentes
importantes e indispensveis aos processos patolgicos de depresso.
(109)
(110)
Colina
do
Justificatrio, Lamentatrio,
Conjecturatrio, Planejatrio,
Comparatrio, Julgatrio,
Esperatrio...
(111)
Toda
deciso tem
Expectativa
de ganho
ou perda
Mecanismos
de Preveno
da Ao
Satisfao
Insatisfao
Medo
Ansiedade
Resoluo do
Sentimento
No-Resoluo
do Sentimento
Depresso
conseqncias e envolve riscos, mas, uma vez processada a escolha, o caminho est traado e
unidirecional.
Certeza e Risco
(112)
Existem trs fatores que no podem deixar de ser considerados na identificao e anlise
Certeza - A adequao da deciso definida pelo resultado que dela se espera. Decises
difceis so aquelas cujas conseqncias sero muito provavelmente negativas (dilemas), por
exemplo: uma cirurgia mutiladora ou um programa de reengenharia numa organizao. Quando
h certeza, no h ambigidade, nem conflito na escolha. Mas a incerteza torna a deciso
problemtica e complexa.
(115)
certeza". Vivemos imersos em uma tradio na qual a existncia de um mundo material, objetivo
parece indiscutvel. No nos damos conta do carter essencialmente subjetivo da percepo. Como
diz Bronowsky: "e estamos cada vez mais consciente de que aquilo que pensamos do mundo no
o que o mundo , mas o que o animal humano pode perceber".
(116)
(117)
A palavra teve, em seu uso histrico, e ainda conserva, ambos os significados, para os
tentamos conferir-lhe carter objetivo. uma forma de buscarmos segurana diante daquilo que
essencialmente incerto.
(119)
Adotamos para isso a idia de estabilidade do conhecimento, que faz aluso solidez do
conhecimento.
(120)
objeto; por isso s possvel conhecer estavelmente as coisas estveis, ao passo que as coisas noestveis (mutveis) podem ser objeto to s de conhecimento provvel.
(121)
credibilidade. A verdade s verdade para quem acredita nela, muito mais uma questo de f
do que de qualquer outra coisa.
(122)
(124)
Entretanto, muitas decises ocorrem sem que o decisor possua preferncias articuladas; suas
(127)
Risco - A maior parte das decises envolve riscos, e por isso tendemos a procurar sempre a
(1967): "No se deve querer arrebatar ao mundo seu carter inquietante e enigmtico"!10
(131)
(132)
O poder de deciso est relacionado com a pessoa do decisor, seja pelos seus atributos
A Figura 5 demonstra a correlao existente entre esses dois fatores e a sua influncia na
tomada de deciso.
10 Friedrick Nietzche. Vontade de poder. So Paulo, Hemus, 1967.
V
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(134)
(137)
RelaodeAjudanoProcessoDecisrio
Reflexes sobre Deciso e Mudana no Cotidiano das Pessoas - Estudo de Caso
(138)
nomes foram omitidos por razes ticas), no qual possvel perceber a trilha do processo
decisrio descrita at aqui.
Mdico: - Em que posso ajud-la?
Cliente: - A ficar um pouco mais magra, doutor. H tempos ouvi falar do senhor e do seu
sucesso ajudando as pessoas a perder peso. Na semana passada, EU me vi num
grande espelho de uma loja de roupas e resolvi tomar uma deciso que venho
adiando h muito tempo.
Mdico: - E o que voc acredita que a tenha feito tomar essa deciso?
Cliente: - , doutor... so estes "pneus" na minha cintura. H algum tempo, eles eram como os de
uma bicicleta; eu no gostava, mas dava para conviver com eles. Agora eles so como os
de um carro.'! Imagine daqui a alguns anos!!
Mdico: - E...
Cliente: - E tem mais; est difcil agentar alguns comentrios. Meu marido anda falando que
estou "barrigudinha" e minha sogra me olha de um modo insuportvel!
Mdico: - Certamente esses comentrios esto encontrando ressonncia em sua auto-imagem e por
isso esto incomodando tanto, no ?
Cliente: - verdade. Tenho sentido minhas roupas apertadas, no consigo sentir-me elegante nem
quando me produzo para uma festa. Vestir-me tornou-se um grande problema.
Experimento, troco, troco, e nada me agrada. Estou me sentindo muito mal e chego
mesmo a ter vergonha porque acho que todas as pessoas esto me achando gorda. E a
televiso vive pondo medo na gente. Falam que a gordura faz muito mal, que o
colesterol entope as veias, causa infarto e sei l mais o qu. Alm disso, todas as pessoas
bem-sucedidas so magras, o senhor j reparou? O duro ter de fechar a boca e abrir
mo de tudo o que gostoso. muito duro ter de fazer ginstica - eu detesto
ginstica... Doutor, estou desesperada. No consigo dar conta de tudo - trabalho, casa,
marido, filhos, compras e ainda cuidar da aparncia! Sinto-me condenada ao jejum para
o resto de minha vida.
Mdico: - . A situao me parece mais intensa do que parecia quando comeamos a conversar.
Veja bem: voc est diante de uma situao existencial que no lhe agrada nada. Est
se sentindo oprimida por imagens, falas e, sobretudo, por sua auto-imagem. Ver-se
num grande espelho talvez tenha aguado sua percepo de um problema que j
vem se arrastando h muito tempo. O que voc gostaria no o que voc percebe. E voc
est motivada a resolver essa questo exatamente porque ela lhe incomoda. O que
nos motiva sempre a falta de alguma coisa - no caso, uma auto-imagem satisfatria.
Cliente: - Sim, est correto.
Mdico: - Qualquer deciso s pode comear com a percepo daquilo que chamamos de um
problema; e um problema, no sentido em que estamos conversando, nada mais do que
a diferena entre o que gostaramos que fosse e u que achamos que seja. Sempre que existir
essa discrepncia, dizemos que h um problema.
Cliente: - Certo.
Mdico: - Pois bem, no momento em que voc percebeu que tinha um problema e esse problema
passou a incomodar muito, voc criou um desafio para voc: emagrecer para sentir-se
melhor, mais bonita, mais aceita, mais saudvel e mais forte no seu dia-a-dia. E, veja
bem, alm de seus valores pessoais, pesaram as opinies de outras pessoas e valores
da cultura contempornea veiculados na mdia - cuidados com o corpo, visando a uma
sade e a uma aparncia melhores. Nem sempre isso aconteceu, mas agora esse
sentimento muito forte e muitas pessoas se mobilizam em torno dele. Voc uma
dessas pessoas.
Cliente: - Isso mesmo. Lembro-me de que minha av dizia que a gente precisava crescer gorda,
bonita e saudvel. E nos enchia de guloseimas porque ela acreditava que uma criana gorda
era uma criana saudvel.
Mdico: - Voc tocou num ponto importante. Voc adotou em sua vida hbitos alimentares
coerentes com a educao que recebeu. Esses hbitos se incorporaram em suas rotinas e
se tornaram muito fortes e devem ser modificados para voc perder peso. freqente
uma crena, situada entre o ingnuo e o absurdo, de que possvel mudar alguma coisa agindo da
mesma maneira pela qual se construiu essa coisa! No fundo, sabemos que, sem mudar hbitos,
continuaremos exatamente onde estamos, mas, por outro lado, tememos as mudanas
porque elas implicam sempre um certo quantum de imprevisibilidade e no gostamos
do desconhecido. Isso explica a distncia que existe entre o discurso de mudana e as
aes de mudana. Por isso a gestao de uma mudana lenta e longa. Mudanas
rpidas, rupturas com rotinas arraigadas s ocorrem diante de duas grandes foras uma grande dor ou um grande amor... - e a que custos!!
Cliente: - Realmente, doutor. J pensei em vrias maneiras de emagrecer. Tentei repetir um regime
que um mdico me prescreveu h muitos anos mas no consegui. Cheguei a reservar
uma vaga num spa, mas desisti diante do preo cobrado. Pensei em me filiar a um
grupo de ajuda, desses que existem por a, mas tambm desisti. A resolvi procur-lo.
Mdico: - Voc identificou vrias alternativas, vrios caminhos possveis e optou por um deles. Mas voc
acha que eu vou "faz-la" emagrecer?
Cliente: - No, doutor. Sei que vai depender basicamente de mim mesma, de minha capacidade
de mudar...
Mdico: - Mudana - esta uma palavra-chave. Toda deciso implica uma disposio efetiva de
mudana. Para emagrecer, voc ter de mudar hbitos antigos, arraigados, e substitulos por outros ou pelo menos flexibiliz-los bastante. Voc ter de aprender uma nova
maneira de comer e de se relacionar com os alimentos e ter de aprender a conviver
com esses novos hbitos. Voc ver que mudana, aprendizagem e deciso so trs conceitos
inseparveis. Existem vrias questes que devemos discutir para que eu possa sugerir algo
que voc possa fazer na prtica.
Cliente: - Estou depositando uma expectativa muito positiva nisso que o senhor acabou de dizer.
Mdico: - Vou lhe dar uma explicao, talvez um pouco longa, mas necessria, para a proposta que
vou lhe fazer. Vou lhe fornecer alguns elementos que lhe permitam refletir sobre o assunto
para que voc possa formular um modelo explicativo que lhe possibilite compreender,
dentro do possvel, seu problema. Alm disso, quando temos de escolher alternativas a
seguir, temos de conhecer o melhor possvel essas alternativas. Por exemplo, uma pessoa
engorda por trs grandes razes: porque come mais do que ela precisa (ingere mais
energia do que gasta); porque tem uma relao inadequada com o alimento; e porque
come de uma maneira que a impede de sentir saciedade. Para engordar, uma pessoa
tem de comer (ingerir energia) mais do que ela necessita (gasta). uma questo
virtualmente contbil - se a receita (ingesto) maior que a despesa (gasto), a pessoa d
lucro! A grande dificuldade que existe neste aspecto que no se sabe ainda por que
uma pessoa gasta mais ou menos energia do que outra. Todas as teorias existentes
atualmente so insuficientes para explicar essa questo. As explicaes genticas,
comportamentais, endcrinas, metablicas etc. no explicam satisfatoriamente por que
uma pessoa engorda e outra, no. O que sabemos que uma pessoa tem maior
"predisposio" para ganhar peso do que outra e que no h como aumentar o gasto
energtico de uma pessoa de uma maneira significativa, a menos que ela passe a ter uma
atividade fsica semelhante a de um trabalhador braal ou de um atleta profissional. Na
prtica, no seu caso, isso no possvel, e voc ter, necessariamente, de comer menos
do que voc come atualmente.
Os regimes alimentares tradicionais, que ainda so o grande instrumento
teraputico para a obesidade, atuam apenas nessa "contabilidade" energtica,
ignorando os outros aspectos do problema. Os regimes so mtodos muito eficientes,
se vistos a curtssimo prazo (poucas semanas). Quando se fala em meses, os regimes
se tornam pouco eficientes e, quando se fala em anos, eles so completamente inteis.
Todos sabemos que uma pessoa que faz um regime bem-sucedido voltar a engordar,
inevitavelmente, a menos que continue eternamente fazendo um regime. Os regimes
so pouco eficientes a longo prazo porque partem de premissas ingnuas, tais como
"todas as pessoas so iguais"; "basta orientar uma pessoa quanto sua dieta que ela
modificar seus hbitos" etc. Os regimes trabalham com aquilo que mais estimula um
ser humano - a proibio! Uma pessoa fazendo um regime fica encurralada entre o
proibido e o obrigatrio e submetida uma verdadeira parafernlia de crendices e
ingenuidades. "Doces engordam; verduras no engordam" e "carboidratos engordam
mais que protenas'' so exemplos dessas crendices. Se as verduras fossem alimentos
com teor calrico desprezvel, imagine como seriam os elefantes, os bois, as girafas e
consciente de que tinha agora uma forma que tornaria possvel levar adiante a deciso que tomara.
(140)
O que interessante notar nesse dilogo a trilha do processo decisrio. A cliente percebeu
um problema (estar gorda) e as alternativas para sua soluo. Na consulta inicial, o mdico a ajudou
a formular um "modelo explicativo" capaz de "instrumentaliz-la" no sentido de lhe permitir uma
deciso consciente. A cliente pode desenvolver, com base nas informaes do mdico, uma tcnica
capaz de lhe permitir controlar seu peso, desde que ela queira, deva e possa faz-lo. Fica muito claro
que a mudana necessria complexa e demanda grande esforo por parte da cliente. Caber a ela,
agora, fazer uso das informaes disponveis; ela, e somente ela, poder decidir por seguir ou no o
caminho proposto, assumindo todas as conseqncias que dele advierem.