Tecnicas de Moderacion

Tcnicas de Moderacin y Direccin de Grupos
Burkhard Gna
Dr. Peter Pfeiffer
Dr. Ulrike Wiler
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ndice
Pgina
Introduccin
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
Sobre la Comunicacin
La Estructura Bsica de la Comunicacin
Modelo de la Comunicacin
Elementos Bsicos de una Comunicacin Eficiente
Elementos Bsicos de un Mensaje
Algunos Problemas de la Comunicacin Humana
3
3
4
5
9
12
3
3.1
3.2
La Moderacin
Funciones del Moderador
Preparacin de una Moderacin
15
15
17
4
4.1
4.2
4.3
Visualizacin
Comunicacin Visual
Ventajas de la Visualizacin
Materiales de la Visualizacin
19
19
20
21
5
5.1
5.2
Transmisin de Conocimientos
Mtodos de Presentacin
Tcnicas para la Formulacin de
Preguntas y Respuestas
22
26
Evaluacin
30
7
7.1
7.2
7.3
Procesos de Dinmica de Grupos

Tratamiento de Interferencias Externas
Tratamiento de Interferencias en el Grupo
Cmo Tratar a Participantes Difciles
33
33
34
36
Glosario
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Introduccin
Origen del Mtodo de Moderacin

En Alemania, el Mtodo de Moderacin surgi a principios de la dcada de los aos 70, en
una poca en la que los movimientos sociales y la agitacin estudiantil haban despertado a
la sociedad de un cierto estado de letargo en el que se encontraba. En muchas reas, en las
universidades, las empresas, las iglesias y las comunidades, las relaciones existentes ya no
fueron aceptadas como eran. En todas partes se hicieron escuchar las exigencias para una
mayor participacin en la toma de decisiones, para orientarse ms a los deseos y
necesidades de los afectados.
Por un lado haba exigencias fuertes para una mayor participacin; pero por otro, faltaban
mtodos adecuados para realizarla. Tanto en encuentros informativos, en reuniones de
personal, en crculos de discusin o juntas directivas, en todas partes se lleg al reconocimiento de que hacan falta formas diferentes de participacin que permitieran el surgimiento de una nueva consciencia.
El por qu los viejos mtodos ya no funcionaban era fcil de comprender, pero difcil de
cambiar. Las estructuras de comunicacin acostumbradas, partan de la idea de que era
necesaria la presencia de un gua (maestro, gua de discusin, etc.), que saba todo mejor
que los otros y por eso deca hacia donde se deba ir. Pero justamente esto contradeca el
deseo de mayor participacin e intervencin individual manifestado.
Pero estas experiencias no se limitaban slo a los movimientos ms o menos polticos. Los
aos sesenta trajeron consigo una nueva comprensin sobre la posibilidad de planificar
procesos sociales. Por todas partes surgieron consultores de empresas y equipos de
planificacin, se hicieron grandes investigaciones y se escribieron dictmenes voluminosos
que desaparecieron en el escritorio del empleador y todo qued como antes. "Todo como
antes?" - no del todo, ya que entre los afectados empez a crecer el descontento: Debera
haberse empleado tanto tiempo y esfuerzo para investigaciones y anlisis, despertar
expectativas y crear compromiso, para que despus no pasara nada?
El motivo para que no sucediera nada no era siempre producto de la mala intencin o el
miedo a los cambios. Ms bien se careca de mtodos que pudieran identificar adecuadamente las necesidades y deseos de los afectados, as como mtodos que incluyeran la
participacin de stos en la transformacin de los mismos.
Por esa razn empez entonces a cristalizarse, lo que hoy llamamos Mtodo de Moderacin. Este mtodo aprovecha conocimientos y tcnicas de distintas disciplinas de las
ciencias sociales y de la gestin de empresas para tratar cuestiones como la comunicacin,
el comportamiento social, los procesos grupales y psquicos as como la planificacin, la
organizacin del trabajo, la direccin de discusiones, entre otros aspectos.
Sin embargo, solamente las tcnicas no resuelven todo. Poco a poco ellos pasaron a un
segundo plano, convirtindose la actitud del moderador ante las personas, en el eje del
mtodo de moderacin. Contrario al maestro, entrenador o jefe, el moderador tiene en cierta
forma la funcin de un catalizador: l ella ayuda al grupo a entenderse a s mismo, a
formular sus metas y deseos, a trabajar en soluciones y asegurar su puesta en prctica. Las
tcnicas de moderacin son sus instrumentos de trabajo, mientras que el proceso de
moderacin tiene que ver con un acto creativo: ello requiere intuicin y capacidad de
ponerse en el lugar de la otra persona.
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El moderador por lo tanto deber no slo contar con caractersticas personales que como la
"empata" facilitan el trabajo grupal, sino tambin con conocimientos especficos sobre los
procesos de la comunicacin humana y especialmente sobre la dinmica de grupos. Por
ello, el seminario trata, en primero lugar, de la comunicacin. Se presentan la estructura y
los elementos bsicos de una comunicacin eficiente, as como modelos de cmo ella
funciona. Trata adems los problemas de la comunicacin humana ms frecuentes y utiliza
ejercicios para aprender a manejarlos mejor.
Segundo, trataremos las cuestiones ms importantes alrededor de la moderacin como las
funciones del moderador, facilitador de trabajos grupales y orientador de procesos sociales.
La definicin correcta del rol del moderador es importante porque puede haber
superposiciones de funciones que son conflictivas. Si un director de un proyecto asume la
funcin del moderador tiene que ser consciente de eso y en algunos casos puede ser
necesario escoger entre una funcin u otra.
Para obtener xito con la moderacin tenemos que tratar tambin la planificacin y la
preparacin de un evento y los elementos bsicos para realizarlo. stas no incluyen solamente los aspectos tcnicos (espacio, materiales, organizacin, etc.) sino tambin la
definicin del propsito, los resultados esperados, la composicin de los grupos, entre otros
aspectos. De la definicin de las condiciones generales depender la utilizacin de las
tcnicas de moderacin adecuadas y los recursos de la visualizacin necesarios.
Para garantizar una mayor participacin, tanto en trminos cuantitativos como cualitativos es
fundamental socializar informaciones y conocimientos. Por ello, la transmisin eficiente de
informaciones y conocimientos es una herramienta importante para la integracin de los
miembros de un equipo o de los involucrados de un proyecto. El seminario trata algunos
mtodos de presentacin as como tcnicas para la formulacin de preguntas y respuestas y
recomendaciones prcticas para despertar la atencin y motivacin de los participantes.
En cualquier situacin de trabajo que componen varias personas habr alguna especie de
dinmica de grupo. A veces eso no influencia negativamente el trabajo o se auto-regula.
Pero muchas veces esta dinmica puede interferir en el trabajo, en el clima de la cooperacin y por consecuencia, en sus resultados. Por lo tanto, es necesario que las personas
en posiciones de direccin o en funcin de moderador conozcan las posibles interferencias y
sobretodo, cmo tratarlas adecuadamente. Pueden ser interferencias que tienen que ver con
las condiciones de trabajo (organizacin, local, etc.), con la disposicin de los participantes o
con grupos de personas y sus conductas. La orientacin de estos procesos hacia
resultados, evitando la dispersin, es parte integral de la funcin de moderacin.
Y finalmente, parte importante del trabajo en equipo y de la planificacin participativa son
tambin el monitoreo de los procesos grupales y la evaluacin de los resultados alcanzados
en eventos con moderacin.
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Sobre la Comunicacin
Comunicacin [Del lat. communicatione.] 1. Acto y efecto de comunicar o comunicarse. 2. Acto o
efecto de emitir, transmitir y recibir mensajes por medio de mtodos y/o procesos convencionados, sea
a travs del lenguaje hablado o escrito, sea de otras seales, signos o smbolos, sea de aparatos tcnicos
especializados, sonoros y/o visuales. 3. La capacidad de intercambiar o discutir ideas, de dialogar, de
conversar, con vista al buen entendimiento entre personas. 4. Convivencia, trato.
(Fuente: Diversos diccionarios)
2.1
La Estructura Bsica de la Comunicacin
En el contexto de la moderacin, comunicar significa transmitir algo, sean informaciones

objetivas o sensaciones subjetivas, sean hechos o emociones.
Por lo tanto, comunicacin es el intercambio de ideas, pensamientos o sentimientos entre
dos o ms personas. Este intercambio incluye tanto el idioma con el cual intentamos
expresarnos, as como gestos, actitudes, actos o hasta la omisin de los mismos.
Aquella persona que desea transmitir algo a otra, es llamada emisor, aqulla, a quien se le
quiere transmitir algo, es llamada receptor.
En una forma simplificada, la comunicacin, se compone de los siguientes pasos:
El emisor tiene alguna informacin (ideas, pensamientos, sentimientos, opiniones, etc.), que
desea transmitir.
El emisor tiene que codificar la informacin. Es decir tiene que convertir pensamientos o
sentimientos en sonidos, palabras o smbolos escritos o hablados (comunicacin verbal) o
en gestos, posturas corporales, mmica (comunicacin no verbal) de modo que el mensaje
sea comprensible para el receptor.
El emisor tiene que transmitir el mensaje de tal forma que pueda ser recibido por el
interlocutor.
El receptor recibe el mensaje a travs de varios canales de percepcin: Cuando ste se
transmite sin lagunas o distorsiones, el receptor tiene un duplicado exacto (una copia
perfecta) del mensaje transmitido.
El receptor tiene que descodificar e interpretar el mensaje, clasificarlo y hacerlo suyo para
poder entenderlo bien.
El receptor tiene que confirmar el haber recibido el mensaje. Eso significa que tiene que
transmitir al emisor que ha recibido el mensaje, lo ha duplicado y entendido.
Lo anterior no es un proceso sencillo, raras veces ocurre como aqu se ha presentado. En
cada paso pueden producirse distorsiones que conducen a malos entendidos o incomprensiones. Por ello, el moderador tendr que dominar bien todos los pasos de la comunicacin
ya que slo si l es capaz de comunicar "adecuadamente", los participantes tambin tendrn
la oportunidad de aprenderlo.
Con el fin de hacer ms explcito este proceso presentamos a continuacin un ejemplo de
un modelo de comunicacin que incluye los pasos mencionados anteriormente.
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2.2
Modelo de la Comunicacin
Mensaj
Confrontacin
Duplicacin
Atencin
Entendimiento
Intencin
Confirmacin
Retroalimentaci
En una situacin social ...
que posteriormente
transmite
que son recibidos

por su interlocutor
que l transforma
en smbolos
(palabras, gestos)
y son procesados
por ste
... el emisor tiene

ciertas ideas,
pensamientos,
sentimientos,
el receptor interpreta
y entiende los
pensamientos,
sentimientos
y confirma al emisor
que ha recibido y
entendido el
mensaje
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2.3
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Elementos Bsicos de una Comunicacin Eficiente
Para poder comunicarse bien, los interlocutores tienen que ser capaces de:
confrontar al interlocutor y el asunto de la discusin;
dirigir toda la atencin al interlocutor;
unir la comunicacin con una intencin clara;
duplicar el mensaje transmitido para que sea comprendido;
confirmar la recepcin y comprensin del mensaje.
Confrontar
Confrontar literalmente significa ponerse frente a algo o alguien.
La capacidad de enfrentarse con una persona, un hecho, un problema o una situacin es la
condicin bsica para poder establecer comunicacin con alguien.
En este contexto confrontar significa:
La capacidad de enfrentar, esperar y soportar tranquilamente a cualquier persona,
tarea, hecho o situacin.
Algunos pueden confrontar a ciertas personas o hechos mejor que otros. Si se sabe cmo
confrontar, se puede concentrar y dirigir mejor la atencin a una situacin problemtica
especfica y as resolverla ms fcilmente. Por el contrario si se intenta evadir a ciertas
personas o conflictos y no se toleran ciertas situaciones, entonces se carece de la
capacidad para poder confrontarlas. Con ello la situacin no se mejora ni los problemas se
resuelven. Sin embargo, estas dificultades pueden ser superadas a travs de ejercicios y
experiencias.
Atencin
Atender significa dirigir la conciencia voluntaria o involuntariamente hacia un hecho
determinado. Para nosotros algo existe conscientemente slo en la medida en que le
prestamos atencin. Concentrarse, por su parte, significa ocuparse activa y voluntariamente
de personas, hechos o ideas.
Sin embargo, personas o factores "externos", as como los propios pensamientos, pueden
despertar involuntariamente la atencin y desviarla de una situacin determinada. Por ello,
la buena comunicacin exige:
atencin completa frente a un interlocutor o un hecho;
que la atencin sea dirigida hacia afuera (al interlocutor) y no hacia adentro (a los propios
pensamientos);
que uno no se deje desviar por influencias externas;
que se reciba atentamente el mensaje completo del interlocutor, incluso "informaciones
secundarias" involuntarias.
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La atencin de un interlocutor se reconocer en su disposicin para escuchar, su contacto

visual y su comprensin.
Intencin
Una buena comunicacin incluye la intencin de transmitir algo y hacerlo de tal forma que
llegue al receptor.
Una intencin clara hace que la comunicacin tenga ms nfasis, energa y conviccin. sta
se expresa a travs de:
volumen adecuado de la voz;
expresin clara;
lenguaje adecuado al receptor.
La falta de intencin se manifiesta a travs de una voz dbil, poco clara y titubeante, as
como por la falta de argumentos claros.
Duplicacin y comprensin
Duplicar un mensaje significa recibirlo y asimilarlo sin lagunas o falsificaciones. El resultado
ideal es una copia exacta del mensaje.
La duplicacin se da cuando:
el emisor enva un mensaje de forma que ste pueda ser recibido claramente y entendido
fcilmente;
el receptor escucha atentamente;
el receptor no falsifica el mensaje a travs de sus propias interpretaciones, suposiciones o
agregados.
La duplicacin correcta es la condicin previa para el entendimiento, pero no lo garantiza.
Se da tambin la reproduccin mecnica de mensajes que no son asimilados sino memorizados sin haber sido comprendidos.
Entender es el resultado de la recepcin, duplicacin, evaluacin y clasificacin adecuada
de un mensaje. La comprensin se manifiesta a travs de la disposicin para la asimilacin
y aplicacin de lo recibido.
Confirmacin
La confirmacin es la seal de que se ha escuchado atentamente un mensaje, se ha
recibido y comprendido.
La confirmacin no es una respuesta o una rplica, tampoco significa que uno est de
acuerdo con el mensaje.
Una confirmacin "parcial" (mirar, inclinarse, murmurar) es una seal de que la persona est
escuchando y con ello estimula al emisor para continuar.
Una confirmacin completa es una seal de que el mensaje ha llegado y ha sido entendido.
La ausencia de una confirmacin, as como la confirmacin prematura que puede ser
percibida como interrupcin, a menudo lleva a la repeticin del mensaje. Como
consecuencia de ello, el emisor tiene la impresin de que su mensaje no ha llegado al
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receptor. Finalmente, la ausencia frecuente de la confirmacin puede crear sentimientos

agresivos o resignacin.
Retroalimentacin (Feedback)
Como la comunicacin es sobre todo un intercambio de ideas a travs de palabras y gestos,
su calidad depende en buena parte del funcionamiento de canales de comunicacin en dos
direcciones. Una comunicacin de este tipo tiene varias ventajas: Es ms creativa porque
intenta incluir ms ideas y no limitarlas. Es tambin ms democrtica o participativa en lugar
de jerrquica. Y finalmente contribuye a un mejor clima social porque lleva a un grado
superior de satisfaccin a travs de la comprensin y la empata. Para garantizar esta
comunicacin necesitamos la retroalimentacin, la cual nos ofrece la informacin que
precisamos para saber si el interlocutor ha recibido y entendido el mensaje que enviamos.
Reglas para dar una retroalimentacin adecuada
1.
Examine la disposicin del receptor
Dar retroalimentacin significa estar abierto en relacin al otro. Examine por ello la forma y
el momento de hacerlo. Deje tiempo a la otra persona para que se acostumbre a su
retroalimentacin. La franqueza inesperada puede ser chocante y bloquear la disposicin
del otro para escucharlo. Por eso vaya despacio.
2.
Examine si su retroalimentacin es adecuada
Examine si su retroalimentacin es realmente de ayuda para el otro y si corresponde al

desarrollo de la discusin. Piense bien antes si lo que usted quiere es solamente
deshacerse de sus propias agresiones. Es de utilidad su retroalimentacin? Puede el
receptor de la retroalimentacin cambiar su conducta en base a ella?
Es importante la informacin que usted ofrece para l y el asunto de que se trata?
3.
Examine el momento de dar retroalimentacin
Sea cuidadoso con sus informaciones pero no deje fermentar sus agresiones! Usted ayuda
mejor a su interlocutor cuando no se basa en conductas anteriores, sino que se refiere al
aqu y ahora.
4.
Examine la dimensin de su retroalimentacin
Refirase slo a la conducta actual de su interlocutor. Puede ser agradable "liberar

tensiones", pero si hace un anlisis detallado de la personalidad es probable que el otro no
entienda lo que usted quiere expresar. Piense que la capacidad del ser humano para
asimilar nuevas informaciones es limitada.
5.
Examine si su retroalimentacin es solicitada por el receptor
Piense que cada persona tiene limitaciones de percepcin. Una persona puede asimilar slo
una parte de la informacin de su medio ambiente y eso solamente cuando est dispuesta
para ello. Examine si su interlocutor realmente est interesado en su informacin. Lo mejor
es que el receptor mismo sea quien pida la retroalimentacin. Por ejemplo cuando l
pregunta: Veo falso esto ahora? o No estoy seguro si...? Estas preguntas muestran que l
est inseguro y que est abierto a nuestra informacin.
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6.
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Sea concreto durante su retroalimentacin
No diga en forma general: "Usted es dominante... arrogante ...usted anda con rodeos..."
stos son aspectos de personalidad, por ello diga concretamente qu es lo que usted
percibe aqu y ahora en relacin a su interlocutor: "Ahora usted me ha interrumpido..." "Ahora usted se re irnicamente..." - "Puede ser que usted no haya comprendido mi
pregunta..."
7.
Sea descriptivo durante su retroalimentacin
"Usted tiene complejos"; "Usted slo quiere hacerse pasar por ingenuo". Con este tipo de
comentarios slo interpreta la conducta de su interlocutor. El sentido de su informacin no
es lanzar hiptesis psicolgicas sobre otras personas. Usted no es un psiquiatra. Las interpretaciones pueden parecer arrogantes y consecuentemente provocar mecanismos de defensa. Refirase en su informacin slo a la conducta que para usted es evidente.
8.
Aclare los motivos de su retroalimentacin
Piense que detrs de su informacin se encuentran sus propios deseos y necesidades. Por
eso d a conocer qu sentimientos desencadena en usted la conducta de su interlocutor y
por qu da su retroalimentacin ahora. No abuse de esta regla para convertirse en el que
"todo lo sabe mejor" o volverse juez de los dems. En la medida en que usted clarifique para
s mismo los sentimientos que estn detrs de su informacin no slo ayudar a los otros,
sino tambin a usted. En este caso pregntese: Qu siento? Por qu lo digo ahora? Qu
quiero lograr realmente?
9.
Examine si su retroalimentacin realmente ha llegado a la otra persona
Las seales o mensajes no son transferidos sin interferencias. Puede ser que su interlocutor
lo haya malinterpretado. Por ello, al dar la retroalimentacin examine la reaccin de su
interlocutor. Deje que l, con sus propias palabras, repita lo que usted ha dicho e infrmele
cuando usted tenga la idea de haber sido malentendido.
10.
Examine su propia capacidad de emitir juicios
Primero pregntese a s mismo si su estado emocional actual quiz dificulta la percepcin

correcta del otro. Tal vez usted est ciego por la clera. Lo han percibido as los otros?
Preguntas de este tipo lo protegern de hacer juicios prematuros.
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2.4
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Elementos Bsicos de un Mensaje
Cada mensaje tiene cuatro aspectos que tendrn que ser reconocidos y tomados en cuenta
en la comunicacin. Tanto en el rol del emisor como en el del receptor hay que aprender a
comunicarse tomando en cuenta esos cuatro aspectos. Esto es muy importante sobre todo
para aqullos cuyo instrumento de trabajo es la comunicacin, como por ejemplo para profesores, moderadores y otros.
1.
Contenido objetivo
Cada noticia contiene una informacin objetiva, es decir una exposicin de conductas o
hechos objetivos segn el punto de vista del emisor. Las informaciones objetivas deberan
ser comprensibles y claras.
2.
Autorevelacin
Cada noticia contiene no slo informacin sobre conductas objetivas transmitidas sino
tambin informacin sobre el emisor.
A travs del mensaje puede deducirse cmo se ve el emisor y cmo quisiera ser visto por
otros. Pero tambin se pueden deducir del mensaje caractersticas esenciales que para el
emisor mismo pueden ser inconscientes.
La autorevelacin puede ser el deseo de presentarse a s mismo pero tambin puede ser
una necesidad inconsciente de mostrarse a los dems.
3.
Relacin
Una noticia puede tambin revelar en qu posicin se encuentra el emisor en relacin al receptor y qu piensa de ste. Por lo tanto, el mensaje contiene informacin sobre la relacin
entre el emisor y el receptor.
Esta parte de un mensaje se manifiesta frecuentemente a travs del tono de la voz, gestos,
otras seales no verbales as como en la formulacin elegida.
En general, enviar un mensaje significa casi siempre establecer una forma de relacin.
Cuando alguien pregunta Cmo va el matrimonio? al mismo tiempo que plantea una
pregunta objetiva implcitamente pregunta tambin sobre la relacin: Cmo es la situacin
entre ambos. Puede darse el caso que el receptor considere que sa es una pregunta muy
ntima y no est de acuerdo con ella. Precisamente, la diversidad de mensajes que pueden
ser enviados a nivel de relacin da lugar a una serie de interpretaciones por parte del
receptor, producindose as problemas de comunicacin. En el ejemplo presentado, el receptor puede contestar a la pregunta de contenido limitndose a una respuesta corta o bien
atender al nivel de relacin dando detalles sobre la relacin con su mujer.
4.
Apelacin
En la mayora de los casos un mensaje no es transmitido "as noms". Casi siempre una
noticia va unida al intento de influir sobre los dems. El emisor quiere no slo que su
mensaje sea comprendido sino tambin lograr un resultado.
Por lo tanto el mensaje sirve para lograr que el receptor haga o deje de hacer determinadas
cosas, piense o sienta de determinada manera. Ese intento de influir sobre los dems puede
ser en forma abierta o encubierta. En el ltimo caso hablamos de manipulacin. El emisor
que manipula no tiene escrpulos en usar diferentes niveles de comunicacin para apelar a
algo. La informacin a nivel del contenido es parcial y tendenciosa, la revelacin personal
est dirigida a lograr determinados efectos en el receptor (por ejemplo sentimientos de
admiracin o de disposicin a la ayuda) y a nivel de relacin el objetivo puede ser mantener
estimulado al receptor a travs de la adulacin u otros medios.
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El siguiente esquema resume y ejemplifica los cuatro aspectos o niveles de comunicacin

mencionados:
Contenido objetivo
Emisor
Autorevelacin
Mensaje
Apelacin
Receptor
Relacin
Ejemplo:
El semforo est en verde
Tengo prisa
Mira el
semforo
all !
Acelera el auto
T necesitas mi ayuda
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Seis reglas de comunicacin

1.
Describir en lugar de valorar
Los reproches, las valoraciones segn "lo bueno" o "lo malo" y los juicios morales sobre
otros conducen a que el interlocutor se proteja o se defienda del ataque. Detrs de
expresiones valorativas se esconde implcitamente la exhortacin para que el otro cambie su
conducta. Contrario a ello la comunicacin de sentimientos, acontecimientos y percepciones
permite que el otro tenga la posibilidad de tomar postura.
2.
Orientacin al problema en lugar de control
En la mayora de las relaciones sociales siempre hay alguien que intenta influir sobre los
otros. Todos los intentos de influir hacen suponer que se tiene una visin o una conducta
errada en relacin al otro. Detrs de las formas de expresin que buscan influir se esconde
implcitamente la idea de que el receptor no esta informado, es inmaduro o no es capaz de
tomar decisiones. Por el contrario, una forma de expresin orientada hacia un problema da a
conocer que no se tiene una determinada solucin de los problemas o ideas fijas que se
desean imponer al otro. Ms bien se resalta la necesidad del trabajo en equipo y la
bsqueda conjunta de soluciones a un problema.
3.
Espontneo en lugar de estratgico
Nadie quiere convertirse en la vctima de objetivos encubiertos. Los miembros de grupos
que conscientemente retienen informacin o no expresan sus verdaderas intenciones
provocan agresiones y una actitud hacia la discusin en la cual se intenta influir
secretamente sobre el otro. Por el contrario, si se tiene la impresin de que el que habla dice
lo que realmente piensa se est ms dispuesto a ser sincero.
4.
Disposicin para sentir en lugar de una actitud neutral
El interlocutor quiere ser tomado en cuenta como persona, como individuo con sus propias
necesidades y objetivos y como compaero a quien se le tiene consideracin y simpata.
Una forma de comunicacin distanciada y poco afectiva provoca desinters y una actitud
defensiva. Por el contrario, cuando alguien comunica que se identifica con los problemas del
otro, que comparte o acepta sus sentimientos, la otra persona estar ms dispuesta a
aceptarlo.
5.
Igualdad de derechos en lugar de superioridad
Cuando alguien da a entender a otra persona que se siente superior en cuanto a posicin,
influencia, riqueza, capacidades intelectuales, fuerza corporal u otros aspectos, provoca
mecanismos de defensa en sta. La persona afectada reacciona de tal forma que ignora o
reprime el mensaje recibido, inconscientemente entra en el juego de la competencia o
manifiesta celos. Cuando se da a conocer que uno se siente superior al otro se expresa con
ello el desinters en un trabajo conjunto o una discusin comprometida. La igualdad de
derechos expresa por el contrario que a las habilidades, capacidades o "status" del otro no
se le da demasiada importancia.
6.
Flexibilidad en lugar de formalidad
Aquellas personas que piensan conocer todas las respuestas, que no necesitan ms
informacin, que son dogmticas, que se basan en reglas fijas y horarios establecidos,
tienen muy poca tolerancia para aqullos que no estn de acuerdo con ellos. Por el
contrario, cuando se muestra que se est dispuesto a cambiar esquemas rgidos, a aceptar
informacin o ayuda de otros, se aumenta as la disposicin para trabajar en equipo.
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2.5
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Algunos Problemas de la Comunicacin Humana

Comunicacin humana. Comunicacin social, propia de los seres humanos, basada en sistemas de
signos (el lenguaje hablado) en oposicin a la comunicacin basada en sistemas de instrumentos o
comandos, como la que se hace entre animales o mquinas.
La comunicacin humana es un proceso multifactico y complejo. A pesar de que lo

experimentamos diariamente, raras veces lo percibimos conscientemente. En la vida diaria
nos enfrentamos con personas o situaciones sociales que "de alguna manera" hemos
aprendido a manejar. Esto sucede sin que necesariamente reflexionemos sobre los
diferentes aspectos implicados en este fenmeno. No obstante, si queremos mejorar el
entendimiento mutuo y la forma de tratar al otro, es conveniente reconocer a tiempo
conflictos potenciales y aprender conscientemente a lidiar con ellos. En este sentido es
necesario considerar diferentes elementos de la comunicacin:
Jerarquas sociales
Cada sociedad y cada grupo social est caracterizado por una jerarqua ms o menos
fuerte. Este hecho por s slo no implica la existencia de conflictos. Sin embargo, las
jerarquas sociales tienen a menudo algo de esttico, lo que bloquea la creatividad si sta objetiva o subjetivamente - parece amenazar la estructura. La planificacin participativa se
ve frecuentemente confrontada con este problema. Por ello, en los ltimos aos se ha
trabajado en el desarrollo de mtodos que ayuden a superar estas barreras.
En ese sentido la moderacin puede contribuir significativamente a disminuir los efectos
negativos de estructuras rgidas y crear un espacio para mayor dinamismo, creatividad y
espritu de equipo. Al mismo tiempo es necesario considerar que la mayora de los
involucrados en ese sistema estn acostumbrados a las reglas de las jerarquas sociales
que muchas veces tienen un carcter autoritario. El "jefe" est acostumbrado a mandar y
espera que sus rdenes sean cumplidas. El "subordinado" est acostumbrado a que le
digan lo que tiene que hacer o dejar de hacer y generalmente no arriesga el intentar algo
nuevo porque podra fracasar. Esta situacin de trabajo basada en lo que se acostumbra
hacer y que parece adecuado, dificulta el desarrollo de una conducta cooperativa y creativa.
Por ello, el moderador tiene que entender los niveles de jerarqua e intentar disminuir las
diferencias mostrando que ambos lados pueden obtener beneficios. Sin embargo, en una
planificacin participativa hay que evitar que en ciertas situaciones se denuncien aspectos
de personalidad que bloqueen la participacin de los involucrados. Por otra parte es
justamente la moderacin la que ofrece una posibilidad de superar barreras sociales y
mejorar el entendimiento entre s a travs de tcnicas de trabajo que posteriormente explicaremos de forma detallada.
Dimensin de la informacin
Los talleres se producen generalmente en un contexto complejo que incluye factores sociopolticos, econmicos y tcnicos. Generalmente el monto de informacin a ser discutida y
procesada sobrepasa la capacidad de asimilacin de la percepcin humana. Por ello, las
tcnicas de moderacin tratan de tomar en cuenta este hecho con el fin de trabajar,
seleccionar y finalmente limitar conjuntamente el monto de informacin, de modo que sta
sea comprensible para todos los participantes. Este proceso de seleccin tiene
necesariamente que ser colectivo y no debe ser producto de una decisin individual.
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Mentalidad y puntos de vista

El tratamiento de informaciones, hechos o supuestos, puede variar mucho dependiendo de
la perspectiva individual, la que a su vez es resultado de experiencias personales. La perspectiva que se tenga depende tanto de factores culturales como personales. En este sentido
la comunicacin humana es interferida constantemente y est sujeta a malos entendidos e
interpretaciones erradas. Aunque las opiniones y conductas se parezcan en el caso de la
moderacin de un grupo es necesario tomar en cuenta que el nmero de participantes
corresponde al nmero de opiniones presentes. Slo cuando esto es reconocido el
moderador puede intentar con cierto xito fomentar el entendimiento entre posiciones
divergentes.
Expresin
La comunicacin humana tiene muchas formas de expresin, de las cuales el idioma es la
ms importante y ms usada. Pero finalmente el idioma es slo un instrumento para
transmitir sentimientos e ideas propias a otras personas. La habilidad de aplicar este
instrumento vara de una persona a otra. Sin embargo, para lograr una buena comunicacin
el emisor debe tener la habilidad de expresarse claramente y el receptor, la habilidad para
interpretar el mensaje "correctamente". La moderacin tiene como tarea utilizar este
instrumento sistemtica y eficientemente a travs de la introduccin de "nuevas" reglas para
su uso. Slo cuando est garantizado que el margen para interpretaciones de hechos,
opiniones o sentimientos se encuentra reducido, se tiene la perspectiva de lograr un
acuerdo comn en temas o reas definidas. Justamente esto es necesario para un equipo
de trabajo.
Condiciones personales
La composicin de un equipo de trabajo es generalmente heterognea. Esto debe ser as si
se quiere tener la representacin de diferentes grupos de intereses a fin de poder contar con
sus diferentes puntos de vista. Por otra parte, la diversidad de los aspectos y argumentos
que pueden ser tratados en un equipo de trabajo heterogneo conlleva tambin el riesgo de
que las personas hablen sin ser entendidas. Las diferencias en los niveles de conocimiento
de los participantes es un problema menor, ya que ste puede ser compensado a travs de
informaciones adicionales. Ms difcil son las diferencias a nivel personal, tales como la
capacidad de percepcin o la capacidad de concentracin. Con el fin de alcanzar un
consenso amplio y un resultado satisfactorio para todos, la moderacin tiene que tomar en
cuenta estas diferencias individuales e intentar equilibrarlas.
Prejuicios
"Yo no tengo prejuicios - pero no me confunda con hechos". A pesar de que esta frase
pocas veces es dicha, expresa muy bien uno de los problemas con los cuales tenemos que
confrontarnos cuando queremos introducir algo nuevo. Cuando hablamos de prejuicios nos
referimos a aquellas ideas u opiniones rgidas en relacin a un hecho o a una persona.
Comnmente los prejuicios se basan en generalizaciones injustas de experiencias que
muchas veces no son verificadas con una realidad compleja. En muchos casos las personas
que manifiestan sus prejuicios no son conscientes de ello, lo que hace difcil discutirlos.
Por otra parte, los prejuicios limitan especialmente la creatividad, la cual es muy necesaria
cuando queremos desarrollar algo nuevo en un equipo de trabajo. Creatividad no significa
necesariamente que debemos inventar algo completamente nuevo, sino ms bien formar
nuevas combinaciones en base a informaciones ya conocidas. Pero si a causa de miedo,
inseguridad, ambiciones personales, falta de cooperacin u otras circunstancias desfavorables se mantienen ideas u opiniones rgidas, entonces la bsqueda de nuevas soluciones
se ver seriamente afectada.
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Por todo ello, una de las tareas ms importantes de la moderacin es reconocer prejuicios,
hacer transparente su carcter limitante y al mismo tiempo demostrar las ventajas de una
mente abierta y tolerante. Esto no slo mejora la calidad del trabajo en equipo sino tambin
ayuda a evitar o disminuir tensiones personales.
En frases letales como las siguientes se expresan algunos prejuicios as como otras
actitudes que limitan una buena comunicacin:
Frases letales
As nunca lo hemos hecho antes ...
No funciona ...
No hay tiempo ...
Para eso todava no estamos preparados ...
Todo es pura teora ...
Eso ya se le hubiera ocurrido antes a alguien ...
Muy anticuado ...
Muy moderno ...
Yo no entiendo para nada por qu usted ve dificultades en eso ...
Ya se sabe que eso no se puede realizar ...
Eso no nos interesa a nosotros ...
Ellos van a pensar que no estamos bien de la cabeza ...
Otra vez usted con sus ...
Eso suena bien, pero yo no creo que funcione ...
Eso slo ocasiona un montn de trabajo ...
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La Moderacin
Como habamos mencionado anteriormente el Mtodo de Moderacin trabaja con los

conocimientos y las tcnicas de las ciencias sociales y de la gestin de empresas para tratar
las cuestiones relevantes como la comunicacin, el comportamiento social, los procesos
grupales y psquicos, pero tambin la planificacin, la organizacin del trabajo y la direccin
de discusiones. Los principios bsicos de todo este trabajo se apoyan en las experiencias
de la psicologa humanista. En este contexto de trabajo le cabe al Moderador un rol central.
3.1
Funciones del Moderador
Ante un problema, el moderador es un ayudante metodolgico, un catalizador para las

diversas ideas que se presentan en un grupo. Sus conocimientos y experiencias en el
trabajo con grupos son puestos a disposicin de los participantes en un evento.
El moderador no es un director o jerarca que "sabe siempre cul es el camino a seguir"; no
es un maestro que lo sabe todo "mejor"; no es dueo de la verdad.
El moderador por lo tanto es un especialista en el camino hacia el "cmo" mejorar la comunicacin humana.
En el caso de que la persona que asume las funciones del moderador tenga en lo cotidiano
funciones directivas, es muy importante que sea consciente del potencial conflictivo de los
dos roles. Si los roles no quedan claros para los participantes y se confunden en la actitud
de la persona, se correr el riesgo de que los participantes de un evento, sobretodo cuando
son subordinados, se sientan manipulados.
Pero si la persona logra separar las funciones y sigue las reglas de la buena comunicacin y
de la moderacin, puede muy bien aprovechar estas tcnicas para trabajar con su equipo,
pues algunas de las funciones de la moderacin en general tambin se aplican para los
trabajos internos. Por ejemplo:
movilizar los conocimientos de que disponen los participantes a travs de la
formulacin de preguntas o trabajos grupales;
facilitar el intercambio de informaciones y la solucin de conflictos en el
curso de los debates;
introducir las reglas y las tcnicas de aprendizaje mutuo para las sesiones
plenarias y el trabajo en subgrupos.
Como la moderacin es bsicamente un conjunto de herramientas para mejorar la
comunicacin, el moderador tambin tiene que
tratar de que los participantes tomen conciencia de su propia conducta, de
manera que pueda lidearse con molestias y conflictos sin que por ello tenga
que apelarse a la moral.
Para no usar demasiado su calidad de director, el moderador tiene que
reservarse sus opiniones, objetivos y valores.
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Y para ganar o mantener la credibilidad como moderador, l tiene que

evitar valoracin del tipo "correcto" o "falso";
adoptar una actitud cuestionadora y no una actitud pretenciosa;
cuando desea aportar su punto de vista, tiene que dejar claro en qu
momento impulsa el proceso grupal en su funcin de moderador y en qu
momento expresa su opinin como parte del grupo.
evitar el uso de la autoridad que tiene fuera del evento que est moderando.
Resumiendo podemos decir que el moderador se encarga de:
1.
La transmisin de conocimientos e informaciones

Dar conferencias, hacer o ayudar a preparar exposiciones visualizadas
Dirigir discusiones
Transmitir conocimientos e informaciones relacionadas con situaciones
especficas, responder a preguntas.
2.
El estmulo para el trabajo en grupos

Iniciar e impulsar el trabajo grupal
Distribuir tareas y atribuir roles
Estructurar y ordenar el contenido del trabajo
Motivar, guiar la atencin e intereses
Proponer procedimientos y controlar su cumplimiento
Proponer metas alcanzables y formas de documentacin para el evento
3.
Los procesos grupales

Tratar todas las formas de interrupcin, desviacin, molestia, resistencia,
protesta, duda, etc.
Tratar eventuales conflictos dentro del grupo
4.
Evaluar e impulsar los procesos grupales

Observar y estimar la atmsfera dentro del grupo
Influir positivamente la atmsfera grupal
Tratar desavenencias
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En un proceso de aprendizaje y toma de decisiones, un moderador debera:

Ofrecer o dejar formular reglas para el trabajo grupal.
Posibilitar el impulso propio dentro del grupo.
Impulsar y estructurar el contenido del trabajo a travs de tareas claras.
Reconocer las dificultades de los participantes con el mtodo y superarlas
a travs de la transmisin de conocimientos especficos.
Movilizar energas creativas dentro del grupo.
Dar reconocimiento y estimular a los participantes a practicar la
retroalimentacin constructiva.
Provocar para poner al descubierto conflictos latentes.
Integrar a las personas marginadas a travs de la mediacin cuidadosa.
3.2
Preparacin de una Moderacin
La preparacin del desarrollo de una moderacin ser facilitada cuando el moderador y los
organizadores del evento se planteen previamente las siguientes preguntas:
1. Quines son los participantes?
De dnde provienen?
Qu hacen?
2. Cmo ha sido integrado el grupo?
jerrquicamente,
funcionalmente,
segn el tipo de actividades,
segn intereses.
3. Qu quiere cada uno de los participantes?
objetivos,
intenciones,
expectativas.
4. Qu saben los participantes sobre los temas tratados?
conocimientos previos sobre problemas relevantes,
conocimientos sobre el fondo de los problemas,
conocimiento especializado.
5. Qu conflictos pueden aparecer?
personales,
institucionales,
del contenido,
intensidad del conflicto.
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6. Qu puede/debe pasar despus de una moderacin?

estado de la planificacin de un proyecto o una actividad,
cambios en la estructura de la organizacin,
dispone el grupo de la competencia necesaria para la toma de
decisiones ( posibilidades formales e informales para la aplicacin de
stas)?
7. Qu condiciones externas se encuentran ya fijadas?
lugar para el encuentro,
mrgenes para la toma de decisiones por parte del grupo,
mrgenes / competencias para la toma de decisiones por parte del
moderador.
8. Quin ha solicitado o propuesto el evento?
lmites y apoyos por parte del solicitante
intereses del solicitante
9. Qu experiencias tienen los participantes con el mtodo de moderacin?
son principiantes?
han experimentado antes otras moderaciones?
han tenido buenas o malas experiencias?
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Visualizacin
La visualizacin es una parte imprescindible del mtodo de moderacin. Sin ella no podran
aplicarse otras tcnicas y las ventajas del mtodo no seran efectivas.
Por visualizacin entendemos "hacer visible un hecho o una informacin". Lo importante es
que todos los participantes de un evento pueden ver lo mismo: el mismo diseo, la misma
estructura, las mismas palabras. An as, esto todava no garantiza que todos entiendan lo
mismo, pero la visualizacin ayuda a dirigir la atencin y a verificar la comprensin.
Por visualizacin no entendemos la imaginacin individual de un hecho, o sea, la creacin
mental de una imagen.
4.1
Comunicacin Visual
Los seres humanos disponemos de cinco sentidos, es decir cinco canales de percepcin. A
pesar de ello, en la mayora de los procesos de comunicacin grupal slo usamos uno; el
odo!
Sin embargo, la concentracin y la atencin aumentan significativamente por medio de la
comunicacin visual. Adems, la recepcin de informacin a travs de la vista aumenta
considerablemente la capacidad de atencin. Cuando simultneamente se escucha y se ve
algo, esto quedar mejor fijado en la memoria. Las tcnicas de visualizacin desarrolladas
simultneamente con el mtodo de moderacin, parten de este principio.
Grado de retencin de informaciones (en %)
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Escuchar
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Ver
Escuchar y
ver
Experimentar
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La visualizacin permanente de hechos, acontecimientos o resultados de discusiones

(visualizacin de resultados) as como la visualizacin de elementos u ocurrencias del
proceso grupal (visualizacin del proceso comunicativo) son elementos esenciales de cada
evento moderado.
Por ello el moderador, como conductor del proceso de comunicacin, deber emplear
ayudas visuales tanto en las presentaciones, como en todas aquellas actividades iniciadas
por l al guiar actividades de los participantes. Las ayudas visuales son tiles en la
presentacin de opiniones, evaluaciones de recomendaciones, discusiones en plenario,
registro de problemas o tratamiento de stos o elaboracin de propuestas en grupo. Para
ello se usarn tarjetas, carteles, cuadros de presentacin y otras ayudas de este tipo.
La tarjeta es uno de los medios ms usados en la visualizacin. Con ayuda de ellas, los
participantes discuten por escrito manifestando sus opiniones, ideas o recomendaciones
sobre un tema. Posteriormente, stas son fijadas con alfileres en un tablero, ordenadas
conjuntamente con el grupo, estructuradas y cuando se ha encontrado la versin final,
pegadas en el cartel correspondiente. Con la ayuda de puntos autoadhesivos podrn darse
valoraciones. Paralelamente puede trabajarse tambin con cuadros de presentacin.
4.2
Ventajas de la Visualizacin
Surge un centro de atencin comn.
Las contribuciones no se pierden.
Para el participante el hecho de que su contribucin haya sido escrita
significa que su mensaje ha sido recibido y duplicado. l se identifica con los
resultados al confirmar que sus aportes han sido fijados en el tablero.
Las declaraciones visualizadas facilitan una interpretacin similar entre
todos los participantes en un trabajo grupal.
Con ello aumenta la posibilidad de discutir concretamente los problemas y
concentrar a todos en un punto comn.
La visualizacin obliga al expositor a elegir entre informaciones relevantes e
irrelevantes.
Con ello no se exigir demasiado de la capacidad de recepcin de los
miembros del grupo.
El estado de la discusin puede ser verificado en cada momento.
La visualizacin posibilita dejar evidente para todos las declaraciones,
controversias y resultados, los cuales son inmediatamente presentados y
fijados. De esa forma no surgen dificultades posteriores en el caso de
determinaciones,
conclusiones,
documentaciones,
transmisin
de
informaciones e interpretaciones.
La discusin se vuelve objetiva
y con ello frecuentemente ms corta, ya que pueden evitarse disputas
personales y muy emocionales.
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Los problemas se analizan y estructuran ms fcilmente.

Propuestas de soluciones se pueden reconocer mejor.
Se mejora la participacin en la discusin y la bsqueda de soluciones y con
ello la identificacin con stas.
4.3
Materiales de la Visualizacin
Para la aplicacin del mtodo de moderacin y sobre todo para la visualizacin, es

imprescindible que se tenga a disposicin una serie de materiales y equipamientos
diferentes de los normalmente usados en las oficinas o seminarios. Con la difusin de la
moderacin tambin han surgido productores especializados en la elaboracin de materiales
y equipamientos. Cuando no hay posibilidades para comprar el material ya listo, se puede
variar e improvisar segn las necesidades y las posibilidades locales. Los materiales
necesarios para una moderacin son:
Tarjetas de cartulina. stas deben medir aprox. 10 cm x 21 cm (3 tarjetas de una
hoja de tamao oficio). Se recomiendan por lo menos 4 colores suaves pero
distintos uno del otro. Las tarjetas sern utilizadas para las declaraciones de los
participantes y para los textos en los carteles. Si no se cuenta con tarjetas del
tamao adecuado pueden ser cortadas de grandes lminas de cartulina.
Para mejorar una presentacin conviene contar con tarjetas de cartulina en forma
ovalada con las cuales se puede hacer resaltar ttulos o contenidos de un tema.
Plumones o marcadores. Cada participante necesita un marcador para escribir
sus aportes en tarjetas o en los carteles. Se usa el tipo grueso, de modo que los
participantes sean capaces de leer las tarjetas a una distancia de 3 a 4 metros. Los
colores tienen que ser oscuros (negro o azul) para que se destaquen en las
tarjetas. El moderador necesita adems marcadores extra-gruesos para escribir
ttulos o temas o para destacar algo especialmente.
Alfileres. Como los aportes en tarjetas son provisorios hasta que se apruebe una
parte del trabajo, stas son fijadas con alfileres en el tablero . De esa manera se
puede cambiar fcilmente la estructura o la tarjeta. Se recomiendan alfileres cortos
(de 2 cm) y con cabecita.
Tablero. El tablero debe ser de material suficientemente suave para que entren los
alfileres, y al mismo tiempo suficientemente firme para poder asegurar los carteles.
El tablero es un instrumento central para la visualizacin. Se necesita "mucho"
espacio y, si es posible, tableros mviles para ser usados en los subgrupos.
Carteles de papelgrafo. El tamao ideal sera de aprox. 120 x 160 cm. Se puede
utilizar hojas menores y pegarlas para alcanzar el tamao necesario.
Pegamento en barra. Cuando se ha terminado un paso de trabajo visualizado ste
es fijado en un cartel que posteriormente es mecanografiado y reproducido. Para
ello se sacan los alfileres y se pegan las tarjetas sobre el cartel. A partir de este
momento, el trabajo tiene un carcter ms definitivo.
Para mayor informacin vase el glosario en la parte de anexos.
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Transmisin de Conocimientos
A pesar de que el moderador no es un profesor impartiendo clases a los participantes, en

muchas situaciones tiene que transmitir ciertas informaciones que posibilitan o facilitan el
trabajo. La presentacin ms frecuente es la del propio mtodo de trabajo que utiliza,
explicando cmo funciona y cules son sus pasos metodolgicos para solucionar las tareas.
Y sobretodo en cursos de capacitacin, el moderador tiene que transmitir conocimientos y
estimular el aprendizaje. Para ello se debe observar las Reglas bsicas para la transmisin
de conocimientos. Las informaciones que son transmitidas en una clase terica deberan
contribuir al cambio de conducta o actitudes de los participantes. Para alcanzar este objetivo
la informacin debera presentarse de tal forma que ...
... despierte la atencin e inters
La atencin orienta la consciencia hacia un aspecto de la realidad interna o externa.
Tener inters significa dirigir la atencin hacia un objeto o bien ocuparse
activamente de ste.
Las informaciones a ser transmitidas y la manera de hacerlo tienen que ser
atractivas y lo suficientemente interesantes para despertar y mantener la atencin
de los participantes.
... pueda ser entendida
Entender significa captar, ordenar y juzgar un tema, un hecho o una relacin
adecuadamente. Memorizar mecnicamente y reproducir no es entender. Si el
aprendiz realmente ha entendido algo tiene que transformar y aplicar lo aprendido,
reflexionar sobre ello y relacionarlo conscientemente con otras informaciones.
... permanezca en la memoria
Las informaciones tienen que ser almacenadas en la memoria de modo que estn
presentes y listas para ser reactivadas despus de algn tiempo.
... sea convincente y aceptada por el aprendiz
El aprendiz tiene que estar dispuesto a internalizar la informacin y apropiarse de
ella. Slo si la acepta estar motivado para aplicarla. Si existen prejuicios u otras
actitudes contrarias, el moderador tendr que ser capaz de aclarar la situacin.
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... sea aplicable en la prctica

La capacidad de transformar contenidos tericos para su aplicacin prctica, debe
ser el objetivo de todo lo que aprendemos. Aquellos conocimientos con los cuales
no sabemos qu hacer son superfluos. Durante la transmisin de conocimientos
debern destacarse las posibilidades de aplicacin de stos. El entrenamiento
prctico deber seguir a la teora.
Cmo despertar atencin, inters y motivacin ?
Para despertar atencin e inters:
empiece con problemas y descripciones de situaciones que sean reales para
los participantes;
relacione el tema con los intereses, necesidades y expectativas de los
participantes;
prometa slo soluciones de problemas y despierte nicamente expectativas
que puedan ser cumplidas;
muestre la importancia del tema para la vida cotidiana de los participantes;
muestre cmo los participantes podrn aplicar lo aprendido;
presente una visin general del tema;
trabaje con preguntas que, por ejemplo:
sorprendan
provoquen dudas
despierten curiosidad
animen a la reflexin
use medios audiovisuales.
Para mantener la atencin y el inters trabaje deliberadamente con cambios:
en la diccin: volumen y modulacin de la voz, tiempo, etc.
en las formas de presentacin cambie entre:
formulaciones abstractas
ejemplos concretos aplicables
experiencias personales
ancdotas interesantes
estilo y mtodos de actividades:
Conferencias, clases, discusiones, trabajo de grupos, juego de roles,
ejercicios, etc.
aplicacin de medios audiovisuales;
evite desvos de la atencin:
cree una atmsfera libre de interferencias
no ofrezca varias informaciones al mismo tiempo (por ejemplo dar
documentos durante una conferencia)
revise si la informacin ha sido comprendida antes de pasar a otro tema
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Cmo contribuir a entender mejor el contenido de un tema ?

Para facilitar a los participantes la comprensin del contenido el moderador deber:
hablar claramente;
escoger un nivel de idioma que corresponda al de los participantes;
definir explcitamente los trminos tcnicos importantes y las palabras
extranjeras;
estructurar bien el contenido:
De lo general a lo particular y viceversa (resumen, perspectiva),
de lo conocido a lo desconocido,
de lo sencillo a lo complejo,
de lo concreto a lo abstracto,
de la observacin a la reflexin o interpretacin.
adaptar el contenido a las experiencias de los participantes (sus conocimientos,
expectativas, emociones, convicciones, opiniones, etc.);
elaborar el principio bsico del tema respectivo;
dar ejemplos e informaciones concretas para la aplicacin prctica;
presentar el contenido en forma clara y dinmica (lenguaje concreto, metforas,
ejemplos, visualizacin);
involucrar a los participantes y animarlos para que reflexionen y formulen
soluciones y conclusiones;
reconocer y eliminar problemas de comprensin de los participantes:
el moderador estimula a los participantes a hacer preguntas,
el moderador averigua si los participantes han comprendido a travs de la
formulacin de preguntas
en el caso de problemas de comprensin el moderador no contina con
el siguiente tema, sino regresa al punto que caus dificultades.
Cmo asegurar lo aprendido ?
Con el fin de ayudar a los participantes a retener en la memoria lo aprendido, el moderador
deber:
mostrar claramente lo que los participantes deben memorizar;
distinguir claramente entre las informaciones ms o menos importantes;
elaborar el principio bsico del tema;
estructurar la presentacin en forma clara y comprensible;
apelar a tantos sentidos como sea posible (mirar, escuchar, oler, tocar);
posibilitar la experiencia vivencial (ejemplos, presentaciones visualizadas,
juego de roles y participacin activa);
apelar a las emociones y considerar el nivel de emociones de los participantes;
repetir los puntos ms importantes;
dejar practicar lo aprendido;
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motivar para seguir ejercitando lo aprendido;

crear una atmsfera positiva y relajada sin estrs y presin para aprender;
Cmo convencer a los participantes ?
Con el fin de convencer a los participantes e influenciar sobre sus actitudes y conductas el
moderador deber:
argumentar en forma realista: sus informaciones tienen que coincidir con las
experiencias de los participantes y no debern entrar en contradiccin con las
convicciones, opiniones y conocimientos de la mayora;
argumentar en forma dual: hay que mencionar tanto el lado positivo como el
lado negativo de un hecho;
seleccionar la secuencia correcta de los argumentos en pro y en contra, sobre
todo si el tema es completamente nuevo:
empiece con los aspectos positivos: ventajas, soluciones de problemas,
etc.
mencione los aspectos negativos: peligros, desventajas, incertidumbres,
etc.
resuma los argumentos y haga una conclusin.
Si los participantes han tenido experiencias negativas con el asunto o tema:
parta de las experiencias de los participantes y muestre que conoce y
respeta sus puntos de vista;
muestre los aspectos positivos de su mtodo: ventajas, soluciones, etc. y
llegue a una conclusin.
Dar la oportunidad a los participantes de averiguar sus convicciones a travs
de la aplicacin prctica;
dejar que los participantes lleguen a sus propias conclusiones;
evitar el querer lograr demasiados cambios en poco tiempo;
ser convincente a travs del conocimiento y la actuacin profesional.
Cmo preparar la aplicacin prctica ?
Para preparar la aplicacin de lo aprendido el moderador deber:
despertar la motivacin para aprender con el fin de aplicar;
dar ejemplos de aplicacin;
estimular a los participantes a reflexionar dnde y cmo pueden aplicar lo
aprendido;
dar apoyo para la transferencia sucesiva de lo aprendido a lo cotidiano;
preparar y mostrar las dificultades en la aplicacin y cmo puedan ser
superadas.
Para entrenar la aplicacin adecuada el moderador deber:
destacar la necesidad de hacer ejercicios;
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definir objetivos para los ejercicios;

dejar aplicar inmediatamente lo aprendido;
seguir los pasos correctos durante el entrenamiento:
familiarizar a los participantes con los aparatos o los materiales;
demostrar y explicar;
el moderador demuestra y el participante explica;
el participante demuestra y explica;
el ejercicio es repetido por el participante;
entrenar slo un ejercicio a la vez;
dar retroalimentacin sobre los resultados;
regresar al nivel del participante si surgen problemas o confusiones;
analizar los errores y corregirlos.
5.1
Mtodos de Presentacin
Conferencia, Presentacin
a) Descripcin
El moderador/entrenador presenta el tema a travs de un manuscrito o en una presentacin
libre. La conferencia puede ser apoyada con medios visuales como carteles de presentacin, tarjetas, transparencias, diapositivas, etc.
b) Posibilidades de aplicacin
Las conferencias o presentaciones sirven para informar sobre estados de conocimiento o
puntos de vista.
c) Ventajas
Posibilita la presentacin de una gran cantidad de informaciones en poco
tiempo para muchos participantes;
se puede planificar exactamente;
una estructura planificada no es interferida por preguntas;
un manuscrito preparado tambin puede ser presentado por otra persona.
d) Desventajas
Fomenta la pasividad de los participantes; lleva a una conducta consumidora;
exige alta concentracin de los participantes;
no facilita el control de la comprensin;
no permite el tratamiento de necesidades individuales;
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posibilita la reflexin sobre el contenido slo en la medida en que el propio

expositor lo haga;
poco contacto entre expositor y auditorio.
e) Reglas para la aplicacin
La eficiencia de una conferencia depende de:
una buena preparacin por parte del expositor;
una estructuracin buena y clara;
un grado de dificultad y un nivel de lenguaje adecuado a los participantes;
un apoyo visualizado que pueda ser grabado fcilmente;
el talento del expositor para presentarse;
los intereses y la concentracin de los participantes.
Se debe continuar con una fase de preguntas y discusin.
Para dirigentes y jefes de equipo, la conferencia o la presentacin es la forma ms comn
para pasar informaciones o conocimientos a sus colaboradores. Para moderadores y
entrenadores profesionales hay una serie de otros mtodos que se menciona brevemente a
continuacin:
Clase demostrativa
... sirve para lograr una comprensin comn y una base terica de temas para los cuales
existen conocimientos previos, experiencias y opiniones distintas.
Estudio de Caso
... contiene situaciones, problemas o conflictos que de alguna manera tienen similitudes con
el trabajo de los participantes. Ellos analizan el caso y desarrollan soluciones alternativas.
Para alcanzar sus objetivos, los estudios de caso tienen que ser muy bien preparados y
conducidos y, por lo tanto, exigen mucho tiempo y trabajo antes de su aplicacin.
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Juego de Roles
... consiste en ejercicios en los cuales los participantes adquieren ciertos roles profesionales
(por ejemplo: jefe, subordinado) o roles sobre situaciones concretas (negociacin, conflicto).
El juego de roles puede ser aplicado por dos participantes o el grupo entero.
Aunque mucha gente piense que la mejor forma de aprendizaje es la simulacin de la
realidad a travs del juego de roles, antes de su aplicacin hay que considerar que ste
exige un alto grado de sensibilidad y habilidad por parte del moderador porque tienen que
ser tratados actitudes y comportamientos de los participantes. El juego de roles puede ser
un aprendizaje "divertido, pero tambin puede volcarse en estrs y causar malestar en
ciertos participantes.
5.2
Tcnicas para la Formulacin de Preguntas y Respuestas
La formulacin de preguntas es uno de los elementos ms importantes en el trabajo del

moderador. Para ello deber tenerse en cuenta que la formulacin de una pregunta siempre
tendr que partir de la situacin especfica en la que sta se aplique, as como del objetivo
que sta busque. Cuando se trata de desarrollar una dinmica grupal en la cual los aspectos
personales juegan un rol importante, la pregunta deber ser formulada de tal forma que deje
espacio para experiencias personales, opiniones e impresiones. Con ese fin la pregunta
deber ser personal (t, ustedes, etc.), activar experiencias, orientarse hacia un objetivo y al
mismo tiempo ser abierta.
Por otra parte, aquellas preguntas relacionadas con el contenido o aspectos de un trabajo,
en las cuales el proceso grupal (planificacin conjunta) es importante pero se encuentra en
un segundo plano, debern formularse en forma precisa (describir el objeto de estudio
exactamente). Debern ser discutidas con el pleno de tal forma que sean claras y
comprensibles para todos. En caso de que existan dudas, la pregunta tendr que ser
reformulada para evitar malos entendidos.
Adems de ello tendr que tomarse en cuenta que en algunos casos las respuestas a una
pregunta precisan de ciertas reglas, las cuales debern ser aclaradas previamente. Un
ejemplo concreto lo constituye la pregunta con tarjetas en la cual el participante tiene que
responder haciendo uso de tarjetas, escribir slo una idea en cada una de ellas, usar letra
clara y legible para todos. Estas reglas sirven para orientar el trabajo hacia un tema, para
concretizar las respuestas y llegar a un consenso y para estructurar temas complejos.
Las tcnicas de preguntas ms usuales son entre otras:
Pregunta con un punto
Pregunta temtica
Pregunta con tarjetas
Pregunta con varios puntos
Pregunta al pleno
Gua de discusin para subgrupos
Preguntas orientadas a la accin
A continuacin presentamos un cuadro que resume y ejemplifica las diferentes tcnicas

mencionadas. Posteriormente trataremos ms en detalle la tcnica de pregunta con tarjetas,
una de las ms usadas para lograr la participacin activa del grupo.
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Preguntas con tarjetas

a) Descripcin
Los participantes responden en tarjetas de colores a una o varias preguntas formuladas. Las
preguntas deben ser formuladas lo ms precisamente posible. Posteriormente stas son fijadas en el tablero para ser estructuradas y discutidas colectivamente.
b) Posibilidades de aplicacin
Con el uso de la pregunta con tarjetas se puede:
crear un panorama de opiniones en el grupo;
conocer el nivel de conocimiento de los participantes;
hacer una recoleccin rpida de ideas (lluvia de ideas).
c) Ventajas
los participantes usan sus propias palabras en la descripcin;
si los participantes las escriben, no son influenciados por otras opiniones;
la congruencia en los aportes muestra una cierta homogeneidad y prioridades
del grupo;
garantiza cierta anonimidad.
d) Desventajas
slo se puede aplicar con participantes alfabetizados;
el proceso de la estructuracin puede ser complicado;
la anominidad limita cuando hay formulaciones poco claras.
e) Reglas para la aplicacin
La efectividad de la pregunta con tarjetas depende de:
una tarea claramente formulada;
la habilidad del moderador para estructurar conjuntamente con los participantes
las respuestas de una manera racional y eficiente;
la disposicin de los participantes de ser abiertos.
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Evaluacin
El moderador tiene que observar permanentemente la atmsfera en el grupo, evaluarla para

l mismo, sacar sus conclusiones y reaccionar de modo que logre influenciarla positivamente si es necesario. Esta evaluacin se complementa con la autoevaluacin del
grupo y la retroalimentacin que recibe el moderador. La evaluacin formal o informal puede
ser realizada en diversos momentos o situaciones:
a)
Evaluacin espontnea durante el evento.
b)
Reflexin sobre el trabajo del da al final del mismo.
c)
Evaluacin del evento despus de haberse concluido el trabajo.
La evaluacin tiene varias funciones:

ofrecer al moderador informaciones sobre el estado de nimo y las actitudes de
los participantes;
retroalimentar al moderador su propio rol y su conducta;
ayudar a hacer transparentes los sentimientos o estados de nimo latentes;
transmitir al moderador y a los participantes el panorama de las opiniones en el
grupo;
estimar, en caso de conflicto, el grado de apoyo o rechazo de determinadas
tesis y con eso ofrecer un panorama de las diferentes posiciones existentes en
un grupo;
ofrecer al grupo la oportunidad de liberar tensiones;
dar a los participantes la posibilidad de manifestar sus necesidades, deseos y
propuestas;
estimular y hacer posible mejorar la organizacin de futuros eventos.
Tan multifacticas como son las funciones de la evaluacin, as de variados pueden ser los
instrumentos para realizarla. De la forma de evaluacin ms adecuada depender qu
aspecto sea considerado ms importante.
Es importante recordar que una evaluacin tiene solamente sentido si ella es realizada de
una forma transparente para todo los interesados. Por otra parte, mucha transparencia
puede crear problemas personales durante o despus del evento. Por ello es importante
encontrar no slo la forma ms eficiente sino tambin la ms adecuada para cada situacin.
Hay momentos en que el participante necesita un espacio annimo para poder expresar su
opinin o sus sentimientos libremente y sin preocuparse por las consecuencias.
Otro aspecto importante para la evaluacin es que la situacin permita una expresin
individual y personal, libre de influencias de jerarquas o de "lderes de opinin. Es
recomendable entonces que se utilice una mezcla de diversas formas complementarias. Por
ejemplo, al finalizar un evento puede haber una evaluacin escrita, donde los participantes
contestan a ciertos puntos relevantes, y despus de su presentacin puede haber todava
una rueda de comentarios en la cual cada participante habla de su impresin.
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La evaluacin puede realizarse a travs de:

Lista para chequear
Flash del momento
Evaluacin en sub-grupos
Reflexin del da
Barmetro anmico
Frases incompletas
Evaluacin del evento
Cuestionario
Lista para chequear

Esta forma de evaluacin sirve para el control de los resultados del trabajo. Si los
participantes tienen que cumplir una tarea definida siguiendo algunos pasos metodolgicos,
con la lista para chequear se puede averiguar si los resultados alcanzados son correctos. Al
mismo tiempo que se hace el chequeo se puede repetir y profundizar aspectos tericos.
Esto ofrece al moderador la posibilidad de aclarar malos entendidos.
Flash del momento

El flash del momento consiste en una pregunta con el fin de "iluminar" como con una cmara
fotogrfica, una situacin actual y las actitudes de los participantes en relacin a sta. Por
ello esta tcnica sirve sobre todo para retratar la atmsfera del grupo y resolver
contrariedades. Para su aplicacin el moderador deber interrumpir el trabajo y explicar el
por qu de ello. La pregunta formulada al grupo deber ser abierta, como por ejemplo:
"Cmo se siente usted en este momento?", "Qu piensa en este momento del seminario?". Cada participante contesta a la pregunta espontneamente y lo ms especficamente
posible. El moderador deber resumir las respuestas en un cartel visible al grupo y presentar
una interpretacin antes de llegar a una conclusin colectiva para continuar el trabajo.
Evaluacin en sub-grupos
En lugar de presentar preguntas de evaluacin al pleno, el moderador puede formar subgrupos para que stas sean discutidas en un crculo pequeo.
Reflexin del da
Una ronda de evaluacin para concluir un da de trabajo es una posibilidad para ofrecer a
los participantes la oportunidad de opinar sobre los contenidos y el desarrollo del evento. De
esta forma el moderador tendr la posibilidad de reflexionar sobre los resultados alcanzados
y sacar conclusiones para el da siguiente.
La reflexin del da se puede hacer con las tcnicas mencionadas anteriormente o con las
siguientes:
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Barmetro anmico
El barmetro anmico es una forma muy sencilla y rpida de evaluacin. Pero slo da
informacin sobre cmo ha sido percibido por los participantes el da de trabajo completo. Si
el moderador quiere obtener ms informaciones deber discutir los resultados de la
evaluacin con el grupo. El estado de nimo puede ser visualizado en forma semejante a un
termmetro mostrando sus alzas y bajas.
Frases incompletas
Ms informacin que el barmetro anmico transmite una tcnica con la cual los
participantes completan ciertas frases incompletas, por ejemplo:
Hoy yo he estado .....
Hoy nosotros hemos estado .....
Hoy el trabajo ha sido .....
Hoy el moderador ha sido .....
Las respuestas de los participantes sern escritas en tarjetas y evaluadas posteriormente en
conjunto.
Evaluacin del evento

Al final de cada evento deber hacerse una evaluacin profunda en la cual se tratarn todos
los aspectos del mismo. Esta evaluacin consiste generalmente de una parte escrita donde
cada participante valora individualmente y una discusin general. En principio pueden
utilizarse las tcnicas ya mencionadas ya sea en forma individual o combinadas, as como
formas ms diferenciadas como la pregunta con tarjetas o cuestionarios.
Pregunta con tarjetas: mantener - cambiar - evitar
Los participantes valoran con esta tcnica lo que ha sido bueno, lo que debera cambiar y de
qu forma o lo que se deber evitar. El moderador explica que el sentido de esta evaluacin
es por un lado recibir una retroalimentacin para s mismo y por otro, para el desarrollo de
otros eventos.
Cuestionario
Un cuestionario es la forma ms diferenciada para hacer una evaluacin ms profunda.
Deber incluir todos los aspectos relevantes del evento as como dejar espacio para
comentarios, crticas y propuestas. Con ese fin se usarn tanto preguntas para ser
contestadas en escalas preparadas, como preguntas abiertas. Generalmente, los resultados
de los cuestionarios son ms fcilmente comparables con resultados obtenidos en otros
eventos.
La evaluacin es un elemento muy importante del mtodo de moderacin porque es una
tcnica para practicar transparencia y para abrir espacio para expresiones individuales en
una situacin donde se est casi permanentemente en bsqueda del consenso. Pero no se
trata solamente de una "vlvula de escape", sino tambin de una herramienta para mejorar
sistemticamente el trabajo.
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Procesos de Dinmica de Grupos
Cada grupo desarrolla su propia dinmica. Esto se debe al hecho de que el grupo se
compone de individuos con diferentes personalidades que han sido influidas por factores
como sus races culturales y sociales, su educacin, formacin y su "status" social actual.
Cada participante tiene sus peculiaridades, necesidades, motivos, experiencias, conocimientos y simpatas, pero tambin antipatas y prejuicios que en conjunto determinan su
conducta.
Un buen moderador tiene que tener habilidad para tratar con cada una de las distintas
personalidades presentes en un grupo y crear un equipo que se oriente hacia un objetivo
comn.
El moderador tiene que ser capaz tambin de lidiar con actitudes y situaciones que pueden
interferir o inhibir un trabajo de grupo eficiente. Para eso debe conocer necesariamente
algunas reglas bsicas y aplicarlas:
El trabajo en el grupo es un proceso activo y dinmico que no funciona a
travs de reglas de conducta rgidas y mecnicas.
El moderador tiene que ser capaz de soportar, tolerar y manejar ciertas
interferencias, confusiones, discusiones acaloradas y confrontaciones entre
participantes.
El moderador deber tener confianza en la habilidad de los participantes para
organizarse y regularse a s mismos. Deber dejar que el proceso grupal se
desarrolle y no intentar controlarlo totalmente a travs de intervenciones permanentes.
El moderador no deber titubear en intervenir si es realmente necesario.
7.1
Tratamiento de Interferencias Externas
La preparacin de un seminario o taller deber incluir el cmo disminuir interferencias. Para

ello es importante pensar en un lugar adecuado, de preferencia distante del lugar de
trabajo, con salas de trabajo, alojamiento confortable y con un horario conveniente para
todos los participantes. Se recomienda tambin combinar ciertas reglas de conducta para
el evento, sobre todo en lo que se refiere a la puntualidad y la asistencia.
El moderador deber preocuparse conjuntamente con los organizadores del evento de las
condiciones externas as como de aquellas conductas que interfieran negativamente el
proceso grupal.
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7.2
gtz
Tratamiento de Interferencias en el Grupo
Un grupo de trabajo que ha sido bien instruido y sabe lo que debe hacer y por qu, por lo
general puede trabajar eficientemente sin orientacin del moderador. En este caso el
moderador deber retraerse y dejar trabajar al grupo independientemente y slo si ste se
desva de un trabajo productivo deber:
reconocer que hay una interferencia; (sntomas)
analizar de qu tipo de interferencia se trata; (causas)
tratar la interferencia con medidas adecuadas; ("remedios")
orientar al grupo para que retorne al trabajo asignado. (solucin)
Las interferencias ms frecuentes en el trabajo grupal son:
El grupo pasivo
Si un grupo de trabajo es pasivo esto podra
tener varias causas:
los participantes tienen dificultades
con el cambio entre clases tericas y
trabajo prctico;
los
participantes
se
sienten
sobreexigidos y no saben cmo resolver la tarea;
los participantes sienten un rechazo
frente al tema o al moderador;
los participantes se sienten cansados
o agotados;
Algunos miembros del grupo no participan.
Para tratar la pasividad del grupo existen una serie de medidas que tendrn que ser
aplicadas por el moderador. Lo ms importante es investigar las causas especficas y adaptar el ritmo de trabajo y las actividades al caso particular. Por ejemplo, a travs de un flash
del momento puede aclararse el motivo de la pasividad y dar la informacin necesaria para
continuar. Lo que no se debe hacer es ignorar esta situacin e insistir en el horario limitado,
ya que esto perjudica an ms el avance del trabajo.
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El grupo hiperactivo
A menudo un moderador puede observar
que los participantes actan aparentemente
con mucha dedicacin pero no logran
avanzar en la tarea y producir resultados
tiles. Las discusiones giran en torno al
grupo o se pierden en temas irrelevantes.
Los motivos para esta conducta pueden ser:
a los participantes el problema
tratado les parece poco importante;
los participantes no estn acostumbrados a trabajar en equipo;
los participantes temen tomar decisiones o toman decisiones irrealistas.
Para tratar con grupos hiperactivos el moderador deber intervenir y si es necesario
interrumpir las discusiones interminables orientndolas al tema principal. Tiene que
considerar tambin que la tarea asignada tal vez haya sido mal formulada y en este caso
deber corregirla. Si se dan problemas para el trabajo en equipo, el moderador deber
aclarar las reglas de trabajo o bien dirigir la discusin en el grupo por algn tiempo.
El grupo agresivo
En un grupo donde existen puntos de vista
totalmente opuestos y donde no se aprovecha la
posibilidad de llegar a un compromiso, el grupo
se vuelve agresivo y sus miembros se bloquean
mutuamente. A menudo las discusiones sobre un
tema determinado van acompaadas de ataques
personales. Para el moderador es importante reconocer y tratar adecuadamente las diversas dimensiones del conflicto, tanto del asunto de que
se trata como de las relaciones personales.
Las causas ms frecuentes de esta situacin
son:
intereses contrarios;
problemas de "status".
En el caso de intereses contrarios el moderador deber evitar tomar partido. Sin embargo
podr ayudar a ambas partes como mediador recordando a los participantes las reglas de
comunicacin, por ejemplo con la visualizacin de los puntos de vista o con la bsqueda de
similitudes para contraponerlas a las diferencias.
Si se presentan problemas de "status", stos se manifiestan generalmente en el afn por
lograr prestigio y liderazgo en el grupo. Ante ello el moderador tendr que reconocer que el
problema fundamental es la falta de reconocimiento y confirmacin mutua y podr mostrar a
los involucrados que se trata de un problema de relacin y no del contenido del tema.
Tambin podr ayudar con su conocimiento en comunicacin y visualizacin para aclarar las
posiciones divergentes.
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35
7.3
gtz
Cmo tratar a Participantes Difciles
Generalmente, si el moderador se comporta hbilmente sobre todo, siguiendo las reglas de

la comunicacin, no tendr problemas con grupos. Un equipo motivado dispone de un
potencial considerable para organizarse y desarrollar sus propias normas de conducta. Los
miembros de un grupo aprenden a adaptarse el uno al otro y a corregir a personas que se
salen de la norma si el grupo se siente interferido.
Por otra parte hay participantes con caractersticas personales que pueden dificultar su
integracin completa en un equipo e impedir un trabajo colectivo eficiente. Si los miembros
del grupo no saben cmo lidiar con estos "participantes difciles", ser tarea del moderador
ayudarlos.
El objetivo principal de tal intervencin sera orientar la atencin del grupo hacia la tarea
asignada, desvindola de la ocupacin con los problemas que surgen en la dinmica de un
grupo. Esto con excepcin de aquellos seminarios que traten de procesos de la dinmica de
grupos y donde sta forme parte del contenido.
Otro objetivo del moderador debera ser integrar al "participante difcil" de modo que ste
sea reconocido por el grupo y colabore constructivamente. Para ello puede ser til reconocer
que en muchos casos detrs de conductas interferentes se esconde la necesidad de llamar
la atencin y ser aprobado.
Generalmente no es conveniente para el moderador "pelear" abiertamente con el
participante conflictivo. Los dems participantes tendran la tendencia de solidarizarse con el
afectado en contra del moderador.
A continuacin trataremos algunos de los tipos de "participantes difciles" que ms
frecuentemente aparecen en un grupo:
El Tmido
El participante tmido es el que menos llama la atencin entre los "difciles".
Generalmente permanece en segundo plano, participa poco activamente,
frecuentemente es olvidado por el grupo y a veces tambin por el moderador.
Como el problema del tmido es en parte la inhibicin para comunicarse,
para otras personas es difcil reconocer sus dificultades y potencialidades.
Por ello el moderador deber estimularlo e incluirlo al trabajo directa pero
cuidadosamente. A travs de una conversacin personal podr descubrir
algunos de sus lados fuertes.
El Hablador
El hablador no tiene problemas para ser el emisor, su problema de
comunicacin es que no logra escuchar y tampoco se interesa por lo
que los otros dicen. Como el hablador no presta atencin al tema
que se trata, tiene la tendencia a cambiar los temas frecuentemente
con el fin de obtener el reconocimiento del grupo. En este caso, el
grupo que no logre controlarlo, deber contar con la ayuda del
moderador.
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El moderador no deber interrumpir bruscamente al hablador, pero podr limitarlo haciendo

un resumen de lo que ste ha expuesto para mostrarle que ha sido escuchado y entendido.
Pero al mismo tiempo deber recordarle las reglas de la comunicacin, como por ejemplo:
limitacin del tiempo para cada aporte, una lista para ordenar la discusin o la propuesta de
visualizar los aportes.
El Sabelotodo
Este participante tambin es una especie de hablador pero tiene adems
el deseo de manipular al grupo en cierta direccin y comprobar su propia
opinin como la nica vlida. El sabelotodo intenta sabotear cualquier
discusin incipiente a travs de la oferta de una solucin "perfecta" que
defiende con vehemencia, usando a menudo un lenguaje complicado.
Ante el sabelotodo el resto de los participantes se siente intimidado e
ignorado reaccionando agresivamente o bien retrayndose. El moderador
tendr que darle confirmacin, pero sobre todo dejar claro que existen reglas. Lo ms importante es hacerle saber que se ha entendido su argumentacin pero que tambin existen
otros puntos de vista relevantes. El moderador no deber aceptar decisiones precipitadas
antes de que haya sido discutido un mayor nmero de argumentos.
El Agresivo
El participante agresivo se caracteriza por discutir con respecto al
contenido del trabajo y por criticar los argumentos, mtodos y personas.
Existen dos tipos de agresivo: El "hipersensible" que le gusta atacar a
otros pero no soporta ninguna crtica; El "insensible" que se irrita rpidamente pero en poco tiempo se olvida de todo y no le importa la
reaccin de los otros.
Para el moderador es importante no dejarse provocar, ni entrar en una
discusin conflictiva. Frente a las agresiones deber mantenerse calmado y firme. No
deber rechazar el ataque sino reconocer que ha percibido la expresin emocional. Es
importante por ejemplo admitir deficiencias, mostrar inters y apertura pero tambin hay que
defender a otros participantes y recordarle al agresivo que existen reglas de comunicacin.
Dependiendo del clima que una situacin agresiva haya creado, se deber hacer un flash
del momento para analizar el conflicto.
El Negativo
El participante negativo tiene un talento para encontrar los lados
sombros de cualquier asunto. Intenta comprobar que algo no sirve o no
funciona antes de que haya sido probado. La combinacin del negativo
con el sabelotodo da como resultado "el sarcstico" que se muestra arrogante y superior a todos. Su irona y la tendencia a ridiculizar todo,
provoca el rechazo de los dems.
El moderador tiene que recibir y confirmar el aporte negativo, considerar
la crtica pero evitar que sta sea demasiado general. En este caso debe
solicitar que se concretice y pedir propuestas positivas.
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El Payaso
El payaso del grupo busca llamar la atencin no a travs de sus
contribuciones al tema sino por medio de juegos, chistes y payasadas.
Esto sin embargo puede tener un efecto positivo por ejemplo en las
pausas o en las celebraciones en donde puede contribuir a crear un clima
alegre. A veces durante el trabajo una observacin chistosa y acertada
puede aliviar una situacin tensa. La situacin se vuelve problemtica
cuando los chistes contienen agresiones contra el trabajo, el tema, otros
participantes o el moderador.
El moderador debe reconocer los aspectos positivos que este
participante puede tener en el grupo. Sin embargo, lo importante ser encontrar el momento
adecuado para orientar al grupo hacia el trabajo.
El Positivo
Es el tipo de participante que muchas veces el moderador quisiera tener.
Trabaja con dedicacin sin exponerse demasiado y est abierto a cosas
nuevas. Por otra parte otros participantes con una actitud menos positiva
pueden etiquetarlo como "servil" o "arribista" si el moderador lo destaca
demasiado.
El moderador deber evitar que este participante adquiera un rol especial
en el grupo para no provocar a los dems. Pero podr asignarle ciertas
funciones, como por ejemplo integrarlo para la solucin de conflictos
grupales.
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Glosario
Trminos y tcnicas en orden alfabtico
Aglomeracin
Clasificacin de las tarjetas conjuntamente con el grupo despus de una
pregunta con tarjetas.
Almacn de problemas
Cartel en el cual se anotan problemas, temas, ideas, deseos, etc., que no
pueden ser tratados en el momento que surgen, pero que son considerados
importantes y por lo tanto no deben olvidarse. Ayuda a agilizar una discusin
centrndose en un tema sin perder de vista otros aspectos o problemas.
Cartel
Papel de envolver de un tamao aproximado de 150 x 125 cm. Se usa para la
visualizacin de informaciones que tendrn que ser presentadas en un grupo, en
el pleno o en subgrupos con el fin de fijar contribuciones a la discusin o
resultados de trabajo. El cartel es en el amplio sentido de la palabra la base para
todo inicio de una moderacin.
Co-moderador ver
Moderador
Discusin escrita
Los participantes de una discusin escriben sus contribuciones en forma de
lemas en tarjetas que son colocadas en el tablero, en algunos casos stas sern
clasificadas (aglomeracin). Se utiliza especialmente en la discusin de los
resultados de los subgrupos.
Evaluacin
Una moderacin siempre debe concluir con una evaluacin del evento,
ofreciendo a los participantes la posibilidad de opinar sobre los diferentes
aspectos del mismo (ver tambin - pregunta final).
Formacin de subgrupos
Para la formacin de subgrupos existen varios procedimientos:
orientacin al tema: cuando existen diferentes temas, cada participante elige
qu tema quiere trabajar. Si existen ms de cinco interesados en un tema se
formarn varios sub-grupos que trabajarn con el mismo tema.
por casualidad: sortear, contar, usar mosaicos.
segn la funcin: por ejemplo segn tareas, lugar de procedencia, posicin
jerrquica o criterios similares.
segn simpata: por ejemplo a travs del contacto visual, grado de
conocimiento entre los miembros del grupo, formacin espontnea del grupo
u otros criterios emocionales efectivos.
Lluvia de ideas (Brainstorming)

Ejercicio creativo en el cual se solicita a los participantes decir en voz alta todo
aquello que se les ocurra sobre un tema o pregunta determinada. La aplicacin
de este ejercicio en la moderacin se hace a travs de preguntas al pleno
escribiendo las respuestas en el tablero o en una tarjeta (ver tambin - pregunta
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gtz
con tarjeta). Es muy importante tomar en cuenta que durante la lluvia de ideas
no deber valorarse, por ejemplo bueno/malo o adecuado/inadecuado.
Material para la moderacin

Material especial que es utilizado para la aplicacin del mtodo de moderacin,
como carteles, tarjetas, alfileres, plumones, etc., que son elementales para la
visualizacin y la amplia participacin. Sobre todo en moderaciones cortas podr
improvisarse siempre y cuando el objetivo (visualizacin clara para todos y
posibilidades de participacin) sea alcanzado.
Mtodo de moderacin
Sistema de tcnicas y mtodos individuales para el desarrollo de moderaciones.
Los elementos centrales son:
visualizacin
tcnicas de pregunta en grupos
intercambio entre el plenario y el trabajo en subgrupos
Moderacin
Forma y modo de discusin en grupos cuyo fin es lograr la participacin activa
de sus miembros, as como la orientacin a un objetivo.
Moderador
Facilitador de la discusin, quien con apoyo del mtodo de moderacin
promueve el trabajo grupal. Su tarea consiste en ayudar al grupo a encontrar un
resultado comn a travs de la oferta de mtodos adecuados para ello. Por eso,
apoya el proceso slo metodolgicamente, pero deja que el grupo decida el
contenido libremente. El moderador puede pero no necesariamente tiene que ser
experto en el tema tratado en el taller. En primer lugar es experto en las dinmicas y tcnicas que facilitan el trabajo en grupos.
Plenario
La totalidad de los participantes de un grupo o de un taller.
Pregunta al plenario
Mtodo por medio del cual se solicitan respuestas al pleno en relacin con una
pregunta determinada, las cuales son escritas en un cartel. Ejercicio similar a la
"lluvia de ideas".
Pregunta con punto

Mtodo por medio del cual los participantes pueden responder en un cartel a una
pregunta con ayuda de uno o ms puntos adhesivos.
1. Preguntas que pueden ser contestadas con un punto en una escala o en un
campo de coordinadas.
2. Preguntas que pueden ser respondidas con varios puntos. stas sirven para
conducir a una eleccin entre varias alternativas.

Tcnica de moderacin para concentrar una discusin sobre un determinado
tema. Los participantes contestan a la pregunta, escribiendo sus respuestas en
tarjetas de moderacin (material de moderacin) haciendo declaraciones
resumidas o usando una tarjeta para cada idea. Las tarjetas son recolectadas
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por el moderador, ledas en voz alta una despus de la otra y clasificadas

conjuntamente con el grupo, es decir agrupadas segn el contexto de las
declaraciones.
Pregunta final
Actividad final de un grupo al terminar una moderacin con ayuda de la cual el
grupo tiene la posibilidad de valorar el desarrollo del evento. Puede darse en una
pregunta con punto de manera que cada uno pueda colocar su punto final o bien
con tarjetas, expresndose con sus propias palabras. En cuanto al contenido se
refiere o a la atmsfera creada (Qu tan satisfecho estoy con el evento X) o trata
de determinar qu tan satisfechos estn los participantes con los resultados de
su trabajo.
Pregunta para romper el hielo

Tiene como objetivo lograr que el grupo al inicio de un evento o durante una
parte del mismo, est atento y dispuesto a cooperar. Puede consistir en una
actividad corporal, en una presentacin en crculo, un juego o algo parecido. No
tiene que estar relacionada con el tema, sino ms bien fomentar un clima
emocional favorable en el grupo.
Protocolo simultneo
Protocolo que resulta de la reproduccin de los carteles elaborados durante una
moderacin. As el protocolo simultneo no es producto de una o varias
personas y cmo ellas han percibido el evento, sino ms bien representa el
trabajo del grupo en una forma ms objetiva. En un taller de planificacin, el
protocolo simultneo representa sobre todo la base comn para el trabajo futuro.
Pero tambin tiene un elemento psicolgico, ya que el participante se identifica
ms con un producto en el cual puede reconocer su propia contribucin. El protocolo simultneo es fotocopiado y repartido entre todos los participantes.
Sub-grupos
Integracin de todos o algunos de los participantes de un taller en subgrupos,
para facilitar la discusin, favorecer la participacin y hacer ms efectivo el trabajo en equipo. En la aplicacin de la moderacin cada sub-grupo cuenta con
uno o dos tableros en los cuales son fijados los resultados del trabajo de grupo.
Generalmente el sub-grupo recibe un escenario o una tarea para facilitar la
discusin. Los resultados se presentan posteriormente al pleno.
Tablero
Tablero especial para el mtodo de moderacin. Puede ser de duroport
(espumaflex; icopor) u otros materiales suaves, adecuados para la fijacin de
carteles y tarjetas con alfileres. Durante la moderacin los tableros se
encuentran siempre cubiertos de papel para poder escribir espontneamente
sobre ellos o bien fijar tarjetas.
Visualizacin
Escritura de declaraciones, dibujos o grficas en un cartel visible y legible para el
plenario. En un cartel no es slo importante el producto final, sino tambin el
desarrollo de su contenido.
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confrontar al interlocutor y el asunto de la discusin;

dirigir toda la atencin al interlocutor;

unir la comunicacin con una intencin clara;

duplicar el mensaje transmitido para que sea comprendido;

confirmar la recepcin y comprensin del mensaje.

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La atencin de un interlocutor se reconocer en su disposicin para escuchar, su contacto

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receptor. Finalmente, la ausencia frecuente de la confirmacin puede crear sentimientos

Examine la disposicin del receptor

Examine si su retroalimentacin es adecuada

Examine si su retroalimentacin es realmente de ayuda para el otro y si corresponde al

Examine el momento de dar retroalimentacin

Examine la dimensin de su retroalimentacin

Refirase slo a la conducta actual de su interlocutor. Puede ser agradable "liberar

Examine si su retroalimentacin es solicitada por el receptor

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Sea concreto durante su retroalimentacin

Sea descriptivo durante su retroalimentacin

Aclare los motivos de su retroalimentacin

Examine si su retroalimentacin realmente ha llegado a la otra persona

Examine su propia capacidad de emitir juicios

Primero pregntese a s mismo si su estado emocional actual quiz dificulta la percepcin

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Y para ganar o mantener la credibilidad como moderador, l tiene que

Resumiendo podemos decir que el moderador se encarga de:

La transmisin de conocimientos e informaciones

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