Universidade Anhanguera UNIDERP

Centro de Educao a Distncia

CINCIAS CONTBEIS
DISCIPLINA: CONTROLADORIA E SISTEMA DE INFORMAES CONTBEIS.

UREA RAFAELA SANTANA - 9499548120

DANILO YURI VITALINO DOS SANTOS - 6581329733
FRANCISCO NILSON SERAFIM LOPES - 7117517409
MARIA MILENA LEITE SOBRINHO - 9194289926
TCHARLLS ALVES DANTAS DA SILVA 6323198157

Tutor a Distancia: Prof.__________________________.

TAGUATINGA/DF
2015

SUMRIO

1- Introduo --------------------------------------------------------------------------------------------------3
2- Desenvolvimento------------------------------------------------------------------------------------------4

2.1 Misso, Crenas e Valores---------------------------------------------------------------------------4

2.1.1 Entrevista---------------------------------------------------------------------------------------------4
2.1.2 A importncia da auditoria interna nas organizaes------------------------------------------5
2.1.3 Estrutura organizacional, unidades de negcio, produtos e servios. -----------------------6

2.2 EVA EconomicValueAdded-----------------------------------------------------------------------8

2.2.1 Vejamos os clculos com base nas demonstraes financeiras da empresa
Supermercados Po de acar. --------------------------------------------------------------------------8
2.2.2 Natura Cosmticos, conforme demonstrao financeira: ------------------------------------13
2.2.3 Valores apresentados para calculo do valor da empresa Britnica Compressores Ltda.,
pela tcnica do Potencial de rentabilidade futura. ---------------------------------------------------16
2.2.4 Balanced Scorecard-------------------------------------------------------------------------------21

2.3 Demonstrao Contbil Ativo e Passivo. --------------------------------------------------------23

2.3.1 Alavancagem Operacional, financeira, e Combinada----------------------------------------26

3- Concluso

4- Referencias

1- INTRODUO

Quando falamos de controladoria como rgo de uma empresa entendemos que

atravs da controladoria utilizamos todos os mecanismos da cincia contbil para o
acompanhamento dos processos gerados pela empresa de forma que se assemelha com a
prpria funo da contabilidade que o controle das informaes dos procedimentos em cada
perodo da empresa, tanto o passado como o presente e futuro. Como essas informaes
precisam ser repassadas a controladoria tem o dever de implantar, desenvolver, aplicar e
coordenar todos os mecanismos da Cincia Contbil dentro da empresa, nas suas necessidades
diversas. Para existir sistemas de controle eficazes preciso de sistemas confiveis e de
pessoal qualificado, de acordo com a necessidade de cada instituio, evitando erros de
informaes e processos. Veremos atravs desse trabalho ferramentas de acompanhamento de
resultado para a melhor tomada de deciso que render mais resultados positivos
organizao.

2- DESENVOLVIMENTO

2.1 Misso, Crenas e Valores

A misso dentro de uma instituio deve trazer a informao do seu propsito e

do seu negcio dentro e fora da empresa; definidos em poucas palavras as atividades da
empresa: Que

mercados quer atingir, que produtos e servios quer fornecer, qual seu

diferencial, seu papel em relao aos concorrentes e quais so as principais conquistas a ser
alcanada.Pode ser entendida tambm como misso de levar seus produtos ou servios, com o
propsito de atender os desejos e necessidades de seu publico alvo.
Valores um conjunto de crenas e princpios que definem as atividades e
operaes da instituio. Esses valores devem ser apreciados pelos funcionrios e clientes
como um lugar que todos gostariam de trabalhar e onde o seu produto tem aceitao no
mercado,

em

conseqncia

os

resultados

positivos

para

ambas

as

partes.

2.1.1 Entrevista

A misso da Controladoria orientar como esta a situao econmica e onde

podemos chegar de acordo com informaes emitidas pela prpria controladoria, com os
princpios da contabilidade de controlar, informar, influenciar, assegurando a eficcia da
instituio. Medindo os resultados com o objetivo de sempre melhorar o resultado anterior
O Controller deve entender todos os processos da instituio. Sendo que com os
relatrios se interpreta as informaes, orientando a instituio quais decises so compatveis
com os objetivos da organizao, evitando gastos desnecessrios, melhoramos o fluxo de
caixa, e com isso aumentamos o poder de pagamento, evitando pagamento de juros e etc.
Muitos desafios devem ser alcanados pelo Controller como: Elabora o oramento, defini as
metas, estruturar o sistema de informao, executar e controlar, mantendo a harmonia das
informaes em todas as reas da instituio.
Para se implantar um setor de controladoria necessrio, divulgar o objetivo para
a equipe de gestores e solicitar apoio, acompanhamento da implantao, avaliar o sistema de
gesto, se possibilita apoio gerencial quanto a relatrios, equipe preparada e especializada na
rea, observar a real necessidade de ter um departamento e qual sero a importncia deste, ter

os dados gerenciais com agilidade e rapidez, no ter medo da mudana, pois a instituio
necessita de mudanas constantes.

2.1.2 A importncia da auditoria interna nas organizaes

Uma das mais importantes ferramentas para o controle e a Auditoria, pois Falta
de controles adequados instituio onde hoje so muito complexas e podem ser expostas a
inmeros riscos, erros e prejuzos. Com a Inteno das empresas de investirem em
desenvolvimento tecnolgico, aprimorar seus controles, reduzirem custos, tornando mais
competitivo os seus produtos, imprescindveis recursos capazes de suportar essa demanda.
Ento surgiu auditoria da necessidade de confirmao por parte dos investidores e
proprietrios, dos valores retratados no patrimnio das empresas que possuam e se poderiam
realizar seus investimentos, pois com o grande crescimento econmico-financeiro e com o
aparecimento das grandes empresas que so representadas em vrios pases havia uma grande
urgncia de investimentos. Essa auditoria interna designava-se a avaliar de forma
independente, dentro de uma entidade, os controles contbeis, financeiros e de outros tipos,
com o objetivo de auxiliar com seus diagnsticos instituio fosse necessrio.
J o controle interno representa o conjunto de procedimentos, mtodos ou rotinas
visando proteger os ativos e produzir dados confiveis para ajudar a administrao na
conduo dos intuitos da instituio. Com toda essa nova gesto das instituies surgiu o
auditor interno como um espelho do auditor externo, e tambm do contador, sendo ele um
empregado da empresa, e dentro de uma organizao, ele no deve estar subordinado queles
cujos trabalhos examinam. Alm disso, o auditor interno no deve desenvolver atividades que
possa um dia examinar, como, por exemplo, desenvolver lanamentos contbeis para que no
interfira em sua auditagem. J auditoria externa, possibilita maior segurana ao auditor
independente, evitando a duplicidade de trabalho e reduzindo os custos de ambas as partes,
uma vez que a qualidade dos trabalhos praticados assim indique, e permite a identificao e
resoluo antecipada de problemas de ultima hora, que s so solucionados atravs da
auditoria externa.
O principal objetivo do auditor interno emitir sua opinio em relao ao
funcionamento dos controles internos e aos resultados obtidos no setor. Para atingir seu
objetivo, o auditor necessita planejar adequadamente seu trabalho, avaliar o sistema de
controle interno a fim de estabelecer natureza, datas e extenso dos procedimentos de
auditoria e colher evidncias comprobatrias das informaes que de forma eficaz sero
5

capazes de nortear as decises da instituio, alm de diagnosticar os problema e dificuldades

a serem enfrentadas.

2.1.3 Estrutura organizacional, unidades de negcio, produtos e servios.

Departamento Fiscal

composto por sete colaboradores devidamente treinados e totalmente

habilitados para o desenvolvimento de suas funes com eficincia e qualidade de acordo com
as exigncias da instituio sendo responsvel pelo lanamento de notas fiscais de entrada e
sada, apurao e emisso dos impostos e a emisso dos Livros Fiscais, alm de apresentar
algumas declaraes acessrias inerentes s rotinas do escritrio de contabilidade em estudo.
O lanamento de notas fiscais um processo continuo, onde se inicia pelo recebimento das
documentaes fiscais no escritrio, tal processo de periodicidade mensal. necessrio que
esse departamento tenha grandes responsabilidades para com os clientes e para com o
escritrio, deve est atento a legislao fiscal municipal, estadual e federal, para saber as datas
corretas dos vencimentos dos tributos e da apresentao das obrigaes acessrias das
instituies pela quais responsvel. A entrega dos tributos realizada antes do vencimento
para que os clientes possam fazer uma programao financeira para efetuar o pagamento. Para
o lanamento de notas fiscais o funcionrio do departamento deve saber identificar as
informaes importantes para ser efetuado o lanamento no programa utilizado no escritrio.
No Lanamento das notas fiscais necessrio informar os dados do fornecedor, data de
emisso, serie CFOP, valor da nota, valor dos produtos, valor da base de calculo de ICMS,
pois existem notas com mais de um CFOP e mais de uma alquota. Quando so feitos esses
procedimentos na prpria empresa so conferidas todas as notas atravs dos relatrios e
quando ocorrem erros solicitado que a pessoa responsvel faa as alteraes necessrias.
Aps os lanamentos ou a conferencia (quando feito na prpria empresa) so apurados os
impostos: ICMS, ISS, PIS, COFINS, IRPJ, CSLL e quando optante pelo simples nacional
todos so includos em apenas uma guia.

Recursos Humanos

o responsvel por toda a rea trabalhista, registrando todos os fatos e atos

relativos aos empregados das empresas, alm de apresentar algumas obrigaes acessrias das
6

diversas em que os escritrios de contabilidade esto obrigados a apresentar. com base no

Decreto Lei n 5.452 de 1 de maio de 1943, mais conhecido como CLT (Consolidao das
Leis Trabalhistas) que o profissional responsvel pelos recursos humanos realiza seu trabalho,
ele que regulamenta o vnculo empregado e empregador, alm das contribuies sindicais
dos trabalhadores. So tambm obrigao do departamento os clculos trabalhistas dos
funcionrios tais como: salrios a pagar, horas-extras, rescises, frias, 13 salrio, etc. alm
de ser o responsvel pela apresentao das obrigaes acessrias como RAIS, CAGED,
SEFIP e DIRF. Aps apurao de todos esses fatos, o funcionrio desse departamento emite
as guias incidentes sobre a folha de pagamento, como GFIP (Guia de Recolhimento do FGTS
e de Informaes da Previdncia), GPS (Guia da Previdncia Social) e IRRF (Imposto de
Renda Retido na Fonte) sobre salrios, alm de emitir guias sindicais como tambm o
acompanhamento de todas essas informaes enviadas.

Departamento Contbil

o departamento responsvel pela a contabilizao dos atos e fatos que afetam o

patrimnio da empresa, impresso dos livros contbeis, apresentao da DIPJ (Declarao de
Informaes Socioeconmicas da Pessoa Jurdica) e DASN (Declarao Anual do Simples
Nacional), apurao dos resultados das empresas clientes, conferencia dos lanamentos dos
departamentos fiscal e pessoal, controle de caixa e fornecedores, alm de orientar clientes no
processo de tomada de deciso e na administrao do escritrio de contabilidade de acordo
com as informaes emitidas. Muitas dificuldades que esse departamento se queixa esto
relacionadas diretamente aos clientes, onde h a falta de disponibilidades, a omisso de
informaes, com a ausncia de entrega de documentos ao escritrio, a falta de respeito aos
princpios contbeis por parte dos clientes, a sobrecarga de servios e o software utilizado no
escritrio, alm de outras dificuldades que surgem no dia-a-dia das rotinas do departamento.
Para que seja facilitado o trabalho no departamento contbil, os programas de informtica
para contabilidade tm disponibilizado a funo de integrao dos departamentos fiscal e
pessoal com o departamento contbil. Para que seja realizada essa importao, necessria a
configurao dos parmetros de integrao, a configurao desses parmetros feita de
acordo com o plano de contas de cada empresa, de acordo com os lanamentos de notas
fiscais na empresa, com os fornecedores cadastrados no fiscal e com os funcionrios
registrados no pessoal.
7

2.2 EVA EconomicValueAdded

Esse conceito significa que h realmente valor adicionado empresa, caso o lucro
liquido aps imposto de renda seja superior a um determinado custo de oportunidade de
capital. Esse custo de oportunidade de capital considerado como o lucro mnimo que a
empresa deveria ter para remunerar adequadamente o investimento do acionista. Esta
rentabilidade mnima do acionista equivale a um custo de oportunidade. Em outras palavras,
se o acionista aplicasse seu dinheiro em outro negcio ou outra empresa, teria no mnimo
aquele rendimento. Por tanto o valor adicionado s pode ser considerado quando o lucro
obtido pelo acionista for maior que um rendimento mnimo de mercado.
Ativo Operacional (AO) representa todos os investimentos necessrios para que
uma empresa consiga gerar receita operacional ( caixa mnimo, duplicatas a receber, estoques
e imobilizaes produtivas). Em resumo, o ativo operacional compreende o capital de giro
mais o capital fixo.
Ativo Operacional = Capital de Giro + Capital fixo
Passivo Operacional (PO) representa todos os financiamentos espontneos,
aqueles que so tpicos da operao (fornecedores, impostos a pagar incidentes sobre vendas,
salrios e encargos a pagar e adiantamento de clientes so os principais exemplos). Passivo
operacional compreende todos os financiamentos ( recursos) oferecidos pela prpria operao.
Capital de terceiros e capital prprio so os recursos obtidos fora da operao.
Ativo Operacional Liquido (AOL), em sua essncia representado pelo capital de
giro lquido mais o capital fixo.
AOL= (AO) - (PO)
Calculo do EVA - Valor Econmico Adicionado:
Lucro operacional
(-) impostos sobre o lucro
= lucro operacional Lquido dos impostos (A)
Ativo Operacional Lquido (B)
Custo de Oportunidade = (taxa % x B)
EVA = (D= A-C)
Rentabilidade Adicionada (D/B) = %

2.2.1 Vejamos os clculos com base nas demonstraes financeiras da empresa

Supermercados Po de acar.
8

Segue as demonstraes financeiras para clculo do AOL: 31/12/2009

DESCRIOPORCAIXA

110.954

BANCO
DEBENTURES

19.386

APLICAES FINANCEIRAS

1.817.483

FORNECEDORES

2.327.444

CLIENTES

810.577

IMPOSTOS, TAXAS

206.729

IMPOSTOS A RECUPERAR

230.581

DIVIDENDOS A PAGAR

94.491

IR CONT SOCIAL DIFERIDO

56.685

DIVIDAS PESSOAS LIGADAS

20.188

FUN. INVES. DIREITOS CRED.

SALARIOS E CONTRIBUIES

225.550

OUTROS CREDITOS

99.292

ALUGUEIS

21.523

ESTOQUES

1.521.613

DEMAIS CONTAS A PAGAR

129.427

SERVIOS PUBLICOS

3.007

PROPAGANDA

31.760

SEGUROS

10.300

ATIVO OPERACIOANAL

4.647.185
9

PASSIVO OPERACIONAL

3.089.805

AOL = 4.647.185 - 3.089.805

AOL = 1.557.380
31/12/2008
DESCRIOPORCAIXA

133.026

BANCO
DEBENTURES

36.861

APLICAES FINANCEIRAS

1.120.701

FORNECEDORES

1.834.286

CLIENTES

858.774

IMPOSTOS, TAXAS

87.394

IMPOSTOS A RECUPERAR

292.292

DIVIDENDOS A PAGAR

61.851

IR CONT SOCIAL DIFERIDO

46.421

DIVIDAS PESSOAS LIGADAS

12.279

FUN. INVES. DIREITOS CRED

SALARIOS E CONTRIBUIES

176.717

OUTROS CREDITOS

73.470

ALUGUEIS

21.902

ESTOQUES

1.128.730

DEMAIS CONTAS A PAGAR

103.425

10

SERVIOS PUBLICOS

3.178

PROPAGANDA

15.835

SEGUROS

7.089

ATIVO OPERACIOANAL

3.653.414

PASSIVO OPERACIONAL

2.360.817

AOL = 3.653.414 - 2.360.817

AOL = 1.292.597
31/12/2007
CAIXA BANCO

271.575

DEBENTURES

29.765

APLICAES FINANCEIRAS

478.957

FORNECEDORES

1.850.512

CLIENTES

923.165

IMPOSTOS, TAXAS

81.884

IMPOSTOS A RECUPERAR

264.725

DIVIDENDOS A PAGAR

50.084

IR CONT SOCIAL DIFERIDO

68.303

DIVIDAS PESSOAS LIGADAS

60.151

FUN. INVES. DIREITOS CRED.

54.621

SALARIOS E CONTRIBUIES

137.031

OUTROS CREDITOS

101.569

ALUGUEIS

29.299
11

ESTOQUES

1.154.303

DEMAIS CONTAS A PAGAR

95.395

SERVIOS PUBLICOS

8.791

PROPAGANDA

16.706

SEGUROS

7.873

ATIVO OPERACIOANAL

3.317.218

PASSIVO OPERACIONAL

2.367.491

AOL = 3.317.218 - 2.367.491

AOL= 949.727
Percebam que nos trs exerccios apresentados o valor da rentabilidade ficou
positivo. O custo de oportunidade foi de 10 %, e somente no exerccio de 2008 tivemos o
percentual de rentabilidade mnima abaixo de 10%, rentabilidade mnima de 9%.
Principais Critrios Para Apurar o Valor da Empresa
O ponto fundamental para a deciso de comprar ou no uma empresa ou
participao acionria, ou avaliar a continuidade do investimento, esta no valor base para
negociao determinado por alguns critrios de avaliao. No caso de negociao,
provavelmente o valor final da negociao se situar entre os principais critrios aplicados
mensurao econmica do empreendimento. Contudo, seguramente haver a proeminncia
dos critrios centrados no fluxo futuro de benefcios. De qualquer forma, importante que a
Controladoria oferea todos os critrios possveis.

Valor de mercado

O valor de mercado normalmente diferente do valor contbil porque as

avaliaes contbeis, obtidas de critrios gerais de avaliao de ativos e passivos,
fundamentadas em documentao existente e valores histricos, por mais acuradas que sejam
dificilmente so iguais ao valor que o mercado pode pagar em determinado momento.
12

O valor de mercado deve levar em considerao o fato de a empresa estar

encerrando-se ou no. Se a empresa esta encerrando suas atividades, provavelmente os
valores de seus ativos tm um valor que o mercado paga como um bem usado. Caso a
empresa esteja em continuidade, a avaliao do valor de mercado pode vir a ser diferente.

Valor de mercado = Patrimnio Lquido a Preos de Mercado

Valor de mercado dos Bens e direitos Avaliados Individualmente
valor de mercado das Dividas Avaliadas Individualmente

2.2.2 Natura Cosmticos, conforme demonstrao financeira:

VALOR CONTABIL
VALOR DE MERCADO
ATIVOCIRCULANTE
30/09/2010
30/09/2010
Caixa e equivalentes de caixa

374.622 - 374.622

Contas a receber de clientes

427.631 - 427.631

Estoques

623.539 - 748.247

Impostos a recuperar

220.533 - 220.533

Outros Crditos

68.690 - 68.690

total do ativo Circulante

1.715.015
1.839.723

NO CIRCULANTE
Impostos a recuperar
Impostos

de renda

61.530 - 61.530
e contribuio
13

social

171.729 - 171.729

diferidos
Depsitos Judiciais

301.682 - 301.682

Outros ativos financeiros

9.916 - 9.916

Imobilizado

525.295 - 577.824

Intangvel

100.538 - 100.538

Total do ativo no Circulante

1.170.690
1.223.219

Total do Ativo

2.885.705
3.062.942

O estoque e imobilizado da empresa teve reajuste positivo, 16,66% e 9,09%

conforme preos de mercado

VALOR CONTBIL
VALOR DE MERCADO
PASSIVO E PATRIMONIO LIQUIDO
30/09/2010

CIRCULANTE
Emprstimos e financiamentos

230.301 - 230.301

Fornecedores e outras contas a pagar

319.540 - 298.636

Salrios, Participaes nos resultados

166.344 - 166.344

Obrigaes tributarias

471.130 - 471.130

Provises para riscos tributrios

Instrumentos financeiros derivativos

9.868 - 9.868

14

Outras obrigaes

45.979 - 45.979

Total do passivo circulante

1.243.162
1.222.258

NO CIRCULANTE
Emprstimos e financiamentos

471.957 - 471.957

Proviso para riscos tributrios

119.916 - 119.916

Proviso para plano assistncia mdica

17.108 - 17.108

Total passivo no circulante

608.981 - 608.981

Patrimnio lquido
Capital Social

415.955 - 415.955

Reservas de capital

147.301 - 147.301

Reservas de Lucros

258.127
357.197

Aes em tesouraria

- 14- 14

Dividendo adicional Proposto

Lucros Acumulados

234.891 - 333.962

Outros resultados Abrangentes

- 22.699 - - 22.699

Patrimnio

lquido

dos

acionistas
15

1.033.561

controladores
Patrimnio

lquido

dos

acionistas

1.231.702

controladores
Participao dos no controladores

1-1

Total do Patrimnio lquido

1.033.562
1.231.703

Total do passivo e Patrimnio lquido

2.885.705
3.062.942

Os fornecedores tiveram uma reduo, devido deduo dos juros, oriundas de

negociaes a prazo.

No que se refere Potencial de rentabilidade Futura, o valor atual da empresa

decorrente de sua rentabilidade futura, ou em outras palavras do fluxo futuro de benefcios.
Em princpio, devemos projetar os lucros da empresa, considerando os produtos e mercados
atuais, os produtos e mercados futuros, e avaliar sua rentabilidade, trazendo-os a valor atual
por uma taxa de juros de desconto. Este critrio considerado como o mais adequado para
avaliao de uma empresa, pois a capacidade de gerao de lucros o principal foco da
instituio. A capacidade de gerao de lucros que possibilitar o que se busca num
investimento de risco: a gerao de caixa e conseqentemente, o retorno do investimento.
Gerando lucros e caixa a empresa ter condies de distribuir resultados, e com isso
possibilitar tanto fluxos futuros de dividendos como manter sua atratividade junto aos atuais
e potenciais acionistas e investidores.

2.2.3 Valores apresentados para calculo do valor da empresa Britnica Compressores Ltda.,
pela tcnica do Potencial de rentabilidade futura.

1 ANO
RECEITA

360.500
16

(-) IMPOSTOS

43.260

(=) RECEITA LIQUIDA

317.240

(-) CMV

104.689

(=) LUCRO BRUTO

212.551

(-) DESP.SALARIOS

86.520

(-) DESP. FINANCEIRAS

11.103

(-) DESP. GERAIS E ADM.

39.258

(-) DEPREC. EM GERAL

46.671

(=) LAIR

28.998

(-) IR

7.249

(=) LUCRO LIQUIDO

21.748

2 ANO
RECEITA

378.525

(-) IMPOSTOS

45.423

(=) RECEITA LIQUIDA

333.102

(-) CMV

109.924

(=) LUCRO BRUTO

223.178

(-) DESP. SALARIOS

90.846

(-) DESP. FINANCEIRAS

11.659

(-) DESP. GERAIS E ADM.

41.221

(-) DEPREC. EM GERAL

49.099

17

(=) LAIR

30.353

(-) IR

7.588

(=) LUCRO LIQUIDO

22.765

3 ANO
RECEITA

397.451

(-) IMPOSTOS

47.694

(=) RECEITA LIQUIDA

349.757

(-) CMV

115.420

(=) LUCRO BRUTO

234.337

(-) DESP. SALARIOS

95.388

(-) DESP. FINANCEIRAS

12.241

(-) DESP. GERAIS E ADM.

43.282

(-) DEPREC. EM GERAL

51.554

(=) LAIR

31.871

(-) IR

834.261

(=) LUCRO LIQUIDO

23.903

4 ANO
RECEITA

427.260

(-) IMPOSTOS

51.271

(=) RECEITA LIQUIDA

375.989

(-) CMV

124.076

18

(=) LUCRO BRUTO

251.913

(-) DESP. SALARIOS

102.542

(-) DESP. FINANCEIRAS

13.160

(-) DESP. GERAIS E ADM.

46.529

(-) DEPREC. EM GERAL

55.421

(=) LAIR

7.968

(-) IR.

565

(=) LUCRO LIQUIDO

25.696

5 ANO
RECEITA

459.305

(-) IMPOSTOS

55.117

(=) RECEITA LIQUIDA

404.188

(-) CMV

133.382

(=) LUCRO BRUTO

270.806

(-) DESP. SALARIOS

110.233

(-) DESP. FINANCEIRAS

14.147

(-) DESP. GERAIS E ADM.

50.018

(-) DEPREC. EM GERAL

59.577

(=) LAIR

36.831

(-) IR

9.208

(=) LUCRO LIQUIDO

27.623

19

Com base nas informaes passadas, utilizando a rentabilidade futura, de acordo

com cada ano, chegamos aos preos de negociao.

Custo de Oportunidade

15% a.a.

Perodo considerado

5 anos

Valor residual

121.735

1 ANO
Rentabilidade Futura

360.500

Taxa de Desconto

1,15

Valor Descontado

356.354

2 ANO
Rentabilidade Futura

378.525

Taxa de Desconto

1,30

Valor Descontado

373.604

3 ANO
Rentabilidade Futura

397.451

Taxa de Desconto

1,45

Valor Descontado

391.688

4 ANO
Rentabilidade Futura

427.260

Taxa de Desconto

1,60

20

Valor Descontado

420.424

5 ANO
Rentabilidade Futura

459.305

Taxa de Desconto

1,75

Valor Descontado

451.267

Soma

2.023.041
1.993.337

Valor atual residual

121.735

Valor da empresa

2.144.776
2.115.072

2.2.4 Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard um sistema de informao para gerenciamento da

estratgia empresarial. Traduz a misso e a estratgia da empresa num conjunto abrangente de
medidas de desempenho financeiras e no financeiras que serve de base para um sistema de
medio e gesto estratgica.

Traduo de viso
o processo de traduzir a misso da empresa de forma compreensvel para os
gestores divisionais. Isso ajuda os gestores a formar um consenso em torno da viso e
estratgia da organizao. As diretrizes estratgicas devem ser traduzidas de forma fcil em
termos operacionais e oferecer orientao til para as aes dos gestores. As declaraes da
misso empresarial devem ser expressas como um conjunto integrado de objetos e
indicadores, que descrevem direcionadores de sucesso de longo prazo. Estes objetos e
indicadores devem ser aceitos por todos os gestores divisionais.
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A administrao da empresa tem boa comunicao com os gestores dos

departamentos e todas as orientaes so passadas e entendidas, para que seja alcanado o
sucesso a longo prazo.

Comunicao e Comprometimento

Esta segunda etapa ou processo permite aos gestores comunicar sua estratgia,
para cima e para baixo, na organizao, e ligar os objetivos empresariais aos objetivos
departamentais e individuais. O scorecard proporciona aos gestores uma forma de assegurar
que todos os nveis da organizao entendam as estratgias de longo prazo e que tanto os
objetivos departamentais quanto os individuais esto alinhados entre si.
As atividades so desenvolvidas atendendo os prazos estipulados, a equipe se
orienta por nmeros para bater suas metas

Planejamento de negcios

Este processo possibilita s empresas integrar seus comerciais e financeiros.

nesta etapa que as estratgias e iniciativas da empresa so transformadas em indicadores para
os planos dos gestores divisionais, bem como formar uma base para alocar recursos e
estabelecer prioridades
A existncia de treinamentos veio atravs de planejamentos, feitos pela
Administrao e gestores, dando suporte e fortalecendo a veracidade das informaes.

Feedback e aprendizado

O feedback e os processos de reviso de foco existentes concentram-se no fato de

a empresa, seus departamentos ou seus empregados, isoladamente, terem alcanado suas
metas financeiras oradas. Com o balanced scorecard no centro de seus sistemas de
gerenciamento, uma empresa pode monitorar os resultados de curto prazo a partir de trs
diferentes perspectivas adicionais - clientes, processos internos de negcios e aprendizado e
crescimento - e assim avaliar a estratgia adotada luz do recente desempenho. Este quarto
processo possibilita o que Kaplan e Norton denominam de aprendizado estratgico.
Mensalmente so expostos os resultados Individuais e departamentais, em forma
de ranking, para dar retorno a toda equipe como esta o resultado geral da empresa.
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Gesto de Riscos

A questo do gerenciamento do risco tem merecido revises conceituais

constantes. A viso tradicional do risco e seu gerenciamento so trabalhados profundamente
na teoria de Finanas, com a associao do retorno do investimento. O dilema risco-retorno
tem ocupado a maior parte dos captulos dos livros de administrao financeira.
A empresa esta sujeita a outros tipos de riscos, cujas origens no so estritamente
financeiras e devem merecer uma gesto igualmente importante. A relao com clientes,
fornecedores, recursos humanos, tecnologia, cmbio etc. envolve riscos e deve ser
considerada dentro de um modelo geral de risco empresarial.
Alguns ricos foram tomados pela administrao da empresa a alguns anos, que
ainda vem dando resultados. A empresa acredita que a melhor gesto e confiabilidade nas
informaes fazem com que os honorrios recebidos sejam maiores que o dos concorrentes.
Outro risco que a empresa corre o de perder o capital intelectual, acreditam que tem equipe
preparada para dar treinamentos para os novos contratados, j que os salrios da equipe ficam
abaixo quando comparados a de empresas de grande porte.
Os ricos que a empresa poderia sofrer, por exemplo, seria a desonestidade dos
funcionrios, que se encontra no grupo de riscos operacionais.

2.3 Demonstrao Contbil Ativo e Passivo.

Ativo o conjunto de bens e direitos disposio das empresas, o conjunto de

bens e direitos sobre os quais a empresa tem controle. No ativo as contas devem ser em ordem
decrescente de grau de liquidez dos elementos nelas registrados. Os ativos so classificados
em:
Ativo Circulante classificado os recursos aplicados que podem se converter em
dinheiro num prazo de 12 meses (365) contados a partir da data do encerramento do Balano.
So exemplos de recursos com esta caracterstica: dinheiro e em Banco, duplicatas a receber,
impostos a recuperar, etc.
O ativo no circulante se divide em quatro grupos: Realizvel a longo prazo,
Investimentos, Imobilizado e Intangvel.
No ativo realizvel a longo prazo, as contas que tem o vencimento aps 12 meses,
os direitos realizveis aps o termino do exerccio seguinte, assim como os derivados de
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vendas, adiantamentos ou emprstimos a sociedades coligadas ou controladas, diretores,

acionistas ou participantes no lucro da companhia.
Investimentos: as participaes permanentes em outras sociedades e os direitos de
qualquer natureza, no classificveis no ativo circulante, e que no se destinem manuteno
da atividade da companhia ou da empresa;
Imobilizado: so direitos que tenham por objeto bens corpreos destinados
manuteno das atividades da companhia ou da empresa ou exercidos com essa finalidade,
inclusive os decorrentes de operaes que transfiram companhia os benefcios, riscos e
controle desses bens. So contas classificadas neste item os Edifcio, terrenos, instalaes,
moveis e utenslios, maquinas e equipamentos, ferramentas, veculos, direitos de uso de
telefone, Imveis, equipamentos de transporte interno.
Intangvel: os direitos que tenham por objeto bens incorpreos destinados
manuteno da companhia ou exercidos com essa finalidade, inclusive o fundo de comrcio
adquirido. Exemplos: direitos de autoria, licenas e patentes (processos, frmulas secretas),
softwares (bancos de dados, materiais educativos), a fidelidade de clientes, tecnologias
exclusivas, direitos de franquia, etc.

Ativo da Empresa Po de acar

31/12/2009
Ativo Circulante

4.647.185

Ativo Realizvel a longo prazo

1.273.132

Investimento

2.150.052

Imobilizado

4.297.290

Intangvel

945.101

31/12/2008
Ativo Circulante

3.653.414

Ativo Realizvel a longo prazo

1.487.522

24

Investimento

1.463.174

Imobilizado

4.247.947

Intangvel

305.611

31/12/2007
Ativo Circulante

3.317.218

Ativo Realizvel a longo prazo

1.246.878

Investimento

1.365.150

Imobilizado

4.201.847

Intangvel

290.560

Passivos corresponde s obrigaes exigveis da empresa, e como ele est

relacionado, em termos do Patrimnio, ao Ativo. O passivo tambm dividido por Passivo
Circulante e no Circulante, e sero classificadas no passivo circulante, quando se vencerem
no exerccio seguinte, e no passivo no circulante, se tiverem vencimento em prazo maior.
Pertencem ao Circulante as contas relativas a obrigaes vincendas nos 12 meses
imediatamente subseqente a esta data, o no circulante corresponde ao Exigvel a longo
prazo, aquelas com datas ulteriores a esse perodo.

Passivo da Empresa Po de acar

31/12/2009
Passivo Circulante

3.157.310

Passivo Exigvel a longo prazo

3.595.990

31/12/2008
Passivo Circulante

2.691.612

Passivo Exigvel a longo prazo

3.058.340
25

31/12/2007
Passivo Circulante

2.540.322

Passivo Exigvel a longo prazo

2.931.654

2.3.1 Alavancagem Operacional, financeira, e Combinada

Em fsica, alavancagem o emprego de uma alavanca para mover ou levantar um

objeto ou volume pesado, empregando-se fora bastante reduzida. Conforme seja a posio do
ponto de apoio em relao ao objeto a ser movido, emprega-se mais ou menos fora na ponta
da alavanca.
No mundo dos negcios alavancagem o mtodo que utiliza recursos de terceiros
com o fim de aumentar a taxa de lucros sobre o capital prprio. O estudo da alavancagem
financeira ou operacional procura evidenciar a importncia relativa dos recursos de terceiros,
na estrutura de capital de uma empresa. Para isso analisa-se a taxa de retorno do capital
prprio, considerando-se os custos de remunerao dos capitais de terceiros, usados para
alavancar as operaes da sociedade. Alavancagem a capacidade que uma empresa possui
para utilizar ativos ou recursos externos, tomados a um custo fixo, visando maximizar o lucro
de seus scios.
Alavancagem Financeira - tem como base o aumento do lucro lquido, em
contraponto s despesas financeiras. a capacidade da empresa em maximizar o lucro liquido
por unidade de cotas ( no caso se uma empresa por cotas de responsabilidade limitada) ou por
aes, com a obteno de financiamento cujos juros e outros encargos so fixos. Essa
capacidade evidenciada pelo quociente entre o passivo e os recursos prprios, ou situao
liquida da empresa.

GAF= LAJIR/LAJIR - DESPESAS FINANCEIRAS=JAJIR/LAIR= N VEZES

Alavancagem Financeira
RPL = LL/PLLL

591.580

PL

6.559.460

RPL

0,09
26

RAT = LAJIR/ATLAJIR

1.084.768

AT

13.312.760

RAT

0,08

GAF = RPL / RAT GAF =

1,11

Alavancagem Operacional - tem como ponto de partida o aumento das vendas, em

contrapartida aos custos fixos. determinada em funo da relao existente entre as receitas
Operacionais e o lucro antes de juros e imposto de renda, conhecido como LAJIR.
GAO = Margem de contribuio total/ LAJIR= MCT( Margem de contribuio
total) ] / LAJIR = n/ vezes
Alavancagem Combinada - o estudo da alavancagem empresarial parte do
princpio de que os negcios tm condio de impulsionar sua produo e venda, com a
utilizao de capital de terceiros. Se por um lado, o uso de recursos externos empresa tem
sido o modus operandi por excelncia do sistema capitalista, por outro todas as organizaes
possuem custos operacionais fixos. Da porque todas apresentam condies idias para uma
ao combinada de alavancagem operacional e alavancagem financeira, efeito que se conhece
por alavancagem total ou alavancagem Combinada (GAC), que pode ser encontrada pelas
seguintes frmulas:
GAC= Variao% do lucro Liquido/ Variao % nas vendas = delta LL/ delta
RTV(delta da quantidade)= n de vezes
Ou
GCA = Margem de Contribuio total/ Lajir - Despesas Financeiras = Margem de
Contribuio total/ delta lucro antes do imposto de renda= n de vezes

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3- CONSLUSO

Com base no presente estudo foi possvel concluir que a controladoria no

somente auxilia como contribui muito para a tomada de decises nas organizaes. Sendo o
seu principal objetivo transmitir informaes corretas. A misso da rea de controladoria nas
organizaes criar um elo com as ligaes dos processos de gesto, sendo a sua principal
funo estabelecer a direo e implementao dos sistemas.
Em resumo podemos dizer que o papel da controladoria assessorar a gesto da
empresa, fornecendo as informaes necessrias para facilitar a tomada de deciso.
Conhecendo a importncia da controladoria nas organizaes, nos resta conhecer tambm as
ferramentas que so disponibilizadas a fim de atingir os objetivos organizacionais. So elas: O
Balanced Scorecard um sistema de gesto que auxilia a tomada de deciso, este permite a
elaborao da estratgia da organizao e o acompanhamento do seu cumprimento. Temos
tambm a Gesto Estratgica, esta tem como objetivo auxiliar a organizao a alcanar uma
situao desejada, buscando garantir o sucesso e evitando surpresas.
J a Gesto de Estratgica de Custos, auxilia a organizao em algumas funes
como: avaliao de estoques, estimativas de despesas e para fornecer o feedback econmico.
A Gesto Financeira e Oramentria, busca mostrar em medida de tempo os valores
monetrios da organizao. J o Sistema de Informaes, permite o cruzamento de
informaes, para que assim seja alcanado o objetivo organizacional. Com isso possvel
concluir que uma organizao que possui um rgo de controladoria, tem muito a se destacar
perante as demais, pois a controladoria atua positivamente em todas as reas presentes nas
organizaes.

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4- REFERNCIAS

PADOVEZE, Clvis Luis. Controladoria Estratgica e Operacional. 3 ed. revista e

atualizada. VALINHOS SO PAULO: CENAGE LEARNING, 2013 PLT 549.

PADOVEZE, Clvis Lus. Contabilidade Gerencial 7ed. especial. VALINHOS SO

PAULO: EDITORA ATLAS, 2011 PLT 367.

FAHL E MARION, Alessandra Cristina e Jose Carlos. Contabilidade Financeira. Anhanguera

Publicaes. VALINHOS SO PAULO: 2011 PLT 312.
<https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDa0t2SklVLXR1YXM> .
Acesso em: 15 setembro 2015.
<http://docs.google.com/fileview?id=0B9r14r4nyLDpODM4ZjYzZmQtZTJkZi00M
zQ3LThjMDctMjI0Y2Y1YWQ5ZGQ1&hl=pt_PT> . Acesso em: 15 setembro 2015.
<https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDLTJvSkRBUm4xMUk> .
Acesso em: 15 setembro 2015.
<https://docs.google.com/fileview?id=0B9r14r4nyLDpNmQ2OGRmOTUtNTg1ZS
00MzNjLWJmYTUtYjMyMTQxZGIwZjcx&hl=pt_PT> . Acesso em: 15 setembro 2015.
<https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDc3ZJVVNyZjYxdTg>. Acesso
em: 15 setembro 2015.
<https://docs.google.com/fileview?id=0B9r14r4nyLDpYWMxZWM5ZjItNDM3ZC
00YWI1LThkMzMtYzE1ZTllNTY2Yjky&hl=pt_PT>. Acesso em: 15 setembro 2015.
em:<https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDUnV0alJSWGRqRlU>.
Acesso em: 15 setembro 2015.

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