PIURA

EMPRENDEDURISMO EN LAS EMPRESAS

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

MONOGRAFA
Emprendedurismo en las empresas
AUTORA:
LUCERO YASMINA MONTALVO PEA
ASESORES:
Tco Adm.. JUAN TALLEDO REQUENA
Lic. MARCO ANTONIO SOTO GUZMN
Lnea de investigacin:
DESARROLLO EMPRESARIAL
`

Autora:

Lucero Yasmina Montalvo Pea

PIURA - PER
FACULTAD DE CIENCIAS
EMPRESARIALES

2013

ESCUELA ACADMICO
PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIN

Agradecimiento
A Dios, todo poderoso al docente Lic.
Marco Antonio Soto Guzmn y la persona
que me asesor Licenciado Juan Talledo
Requena, por haberme facilitado de su
experiencia, aportes importantes para
elaborar el presente trabajo.

ndice
Portada

Cartula

ii

Dedicatoria

iii

Agradecimiento

iv

Introduccin

CAPTULO I: ASPECTOS GENERALES

1.1.

Definicin

1.2.

Caractersticas

1.3.

Valores y Virtudes

1.4.

Actitudes

CAPTULO II: INNOVACIN

2.1 Ventaja competitiva
2.2 Actitud innovadora
CAPTULO III. CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL COMO RETO GERENCIAL
3.1 Espritu emprendedor
3.2 Pensamiento creativo
3.3 Motivacin
CAPTULO IV: EMPRENDEDURISMO EN LA REGIN
4.1 Diagnstico de una empresa.
Conclusiones
Referencias bibliogrficas
Anexos

Introduccin
De acuerdo a estudiosrealizados en los ltimos 02 aos existen ms de 50 millones
de agentes emprendedores en Latinoamrica y el Per actualmente cuenta con un
alto ndice de actividad emprendedora, esto evidentemente en la actualidad
posiciona a nuestro pas comoun pas con mucha gente emprendedora y que marca
la diferencia en Latinoamrica.
Este fenmeno de emprendimiento se da por numerosas causas en tiempos de la
globalizacin donde todo es competitividad el desempleo y el subempleo, juegan un
rol importante; como se puede constatar, el emprendedor latinoamericano y en
especial el peruano busca sobresalir de algn modo y muchas veces estableciendo
as su propio negocio que en su gran mayora se convierten en

empresas

informales, pero a estas empresas informales que se aproximan a los 5 millones en

amrica y en lo que se refiere a nuestro pas, el estado peruano ha buscado en
muchas oportunidades y actualmente busca captarlas y formalizarlas; sin embargo
para estos empresarios les parece algo desfavorable ya que se tienen que regirse
por un mtodo de recaudacin estatal llamado impuestos as como elaboracin de
planillas, pagos de seguros, licencias , etc., y la ejecucin

de diferentes tarifas

lucrativas que disminuyen los ingresos de sus empresas; adems de un complicado

proceso administrativo de formalizacin de la misma y la obtencin de la licencia de
funcionamiento.
Por tanto en nuestro pas tenemos que tener presente que la micro y pequea
empresa, se han convertido hoy por hoy en potenciales fuentes generadoras de
empleo. Por ello responder a sus necesidades de informacin y formalizacin es
vital para el crecimiento y desarrollo de nuestro pas as como del empleo y el
aumento de la inversin privada en Latinoamrica y el mundo entero.

CAPTULO I :
ASPECTOS GENERALES

El emprendedurismo como aspecto general se define como el proceso de

disear y mantener un ambiente continuo de superacin en el que las
personas trabajando solas o en grupo alcance con eficiencia las metas
propuestas

inicialmente.

Este

proceso

se

aplica

todo

tipo

de

organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y no

lucrativas, a las industrias manufactureras y a las empresas de diferentes
servicios.
En fin, el emprendedurismo consiste en darle forma y nimo a todo un
sistema, de manera consistente y constante a las organizaciones que tengan
como finalidad sobresalir, ser lder en el mercado nacional e internacional.
Todas las organizaciones que cuentan con personal que tienen el encargo y
la responsabilidad de liderar todo un equipo de trabajo para alcanzar sus
metas, llamados son llamados gerentes, administradores, jefes, etc.
Pero un Gerente o Administrador, es la persona responsable de dirigir las
actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La
medida de la eficiencia y la eficacia de un gerente o administrador, es el
grado en que determine y alcance los objetivos apropiados, por lo tanto es
aqu donde se debe ver ydefinir el emprendedurismo como un sistema de
superacin empresarial partiendo desde un anlisis minucioso teniendo
siempre en cuenta, Qu es lo que quiere la persona o empresa? , A
dnde quiere llegar?, que busca? Cules son sus adjetivos? Es por esta
razn que se ha definido el tema del Emprendedurismo en las Empresas
como un aporte al desarrollo social de nuestro pas.
Por tanto este trabajo pretende profundizar en el mbito empresarial y su
relacin con las actividades innovadoras de las pequeas y medianas
empresas a travs de un estudio exploratorio al conjunto de empresas que
desarrollan sus actividades en nuestra sociedad. Concretamente, trata de
aportar conocimiento, con respecto a la actitud innovadora y a la obtencin
de resultados positivos empresariales.

1.1.-Definicin
Aunque al concepto Emprendedurismo es muy rico en acepciones y
matices que se relaciona generalmente con valores positivos, ya que
simboliza a aquel que toma la iniciativa, siendo el motor que empuja a la
realizacin de una empresa, superando las adversidades que esto supone.
Los emprendedores, atendiendo a su funcin de nuevos y capaces
empresarios, son personas que innovan, identifican y crean nuevas
oportunidades de negocios reuniendo y coordinando nuevas combinaciones
de recursos para extraer los mximos beneficios de sus innovaciones en un
entorno incierto, en otras palabras, realizan la gestin directiva de los
diferentes recursos que exponen y ponen en juego para crear la empresa.
El Emprendedurismo es la actitud que toma una o ms personas como tanto
como personas naturales o jurdicas para asumir con responsabilidad y
mucho empeo cualquier reto o problema, es el tener la necesidad de
crecer competitivamente con querer crecer y no ser ordinario

son las

caractersticas del emprendedor.

La palabra emprendedor deriva de la palabra francesa entreprenur utilizada
en el siglo XVI para describir a las personas que realizaban expediciones
militares, para el siglo XVII se extendi a todos los aventureros que
realizaban caminos y puentes y el francs Cantillon la utiliz por primera vez
en 1755 en un contexto econmico, es a principios de este siglo cuando el
alemn emigrado en Estados unidos reconoce al emprendedurismo como un
centro del sistema econmico, debido a que la ganancia proviene del cambio
y el emprendedor es el centro del cambio del desarrollo y la innovacin.
De la misma manera el trmino emprendedor se dice que deriva tambin
de la voz castellana emprender, que proviene del latn, coger o tomar,
aplicndose originalmente tanto en Espaa como en otros pases a los que
entonces eran considerados aventureros, principalmente militares, trmino

que posteriormente pas a tener connotaciones comerciales. La palabra fue

definida por primera vez en el Diccionario de autoridades de 1732, todava
con esa connotacin, como: "La persona que emprende y se determina a
hacer y ejecutar, con resolucin y empeo, alguna operacin considerable y
ardua.
El concepto de emprendedor no tiene una definicin establecida, lo cual
genera dudas. Sin embargo el emprendedurismo o emprendedorismo te
ayuda a buscar un empleo mejor a aspirar por una calidad de vida mejor. La
definicin de un idealista como una persona que establece una nueva
organizacin es un ejemplo de este problema. Debido a que esta definicin
no incluye la consideracin de la variacin en la calidad de oportunidades
que diferente gente, identifica y conduce a los investigadores a olvidarse de
medir la igualdad de oportunidades. de los sistemas econmicos del siglo
XXI.
Actualmente Es el gen diferenciador que potencializa el crecimiento
econmico de todas las naciones, alimentndose del desarrollo de las
empresas y sus negocios y oportunidades con visin innovadora, capaces
de captar los altos estndares. Para fomentar el emprendimiento se necesita
cultivar tantas destrezas, habilidades, aptitudes y actitudes de nuevos
empresarios y estos a su vez con su personal como tambin proveer de las
condiciones idneas de recursos tcnicos y econmicos que slo se
consiguen a travs de la capacitacin profesional.
Entonces definimos el campo del emprendedurismo como el profundo
examen de cmo, por quin, y con qu efectivas oportunidades se cuenta
para crear metas futuras, servicios descubiertos, evaluados y explotados
(Venkataraman, 1997 p.123). Consecuentemente, este campo involucra el
estudio de fuentes de oportunidades; los procesos de descubrimiento,
evaluacin y explotacin de oportunidades y el conjunto de individuos
involucrados que los descubren, evalan y sobre todo los exploten.

Segn El Peruano (15/08/2007) Considerando que los emprendimientos

tiene cada vez mayor impulso en el crecimiento de las economas, el ex
director ejecutivo del Willianm F. Glavin Centro de Gestin Global: destaca
la importancia de vincular con el comercio internacional. Una adecuada
preparacin de los emprendedores permitir aprovechar en ptimas
condiciones las ventajas de los acuerdos comerciales suscritos por el pas.
El Peruano Lima-Peru Pg. 8 Economa

1.2.Caractersticas
El Emprendedurismo es algo ms que un empleo con fines de superacin.
Ser emprendedor es una actitud, una forma de vida. En la actual situacin,
son muchos los que recomiendan apostar por el emprendimiento para lograr
tener una mejor calidad de vida.
Segn el Peruano (15/08/2007) Los emprendedores deben formarse desde
la escuelas, con clases tericas y prcticas. Una confrontacin con la
realidad es fundamental para corroborar toda teora aprendida en clases,
que salgan a las acalles y que converse con los compradores pg. 8
Por supuesto, no es un camino fcil, requiere de mucho empeo, esfuerzo y
trabajo diario, pero si se logra los objetivos puede aportar grandes
beneficios. Y no solo econmicos. Puede conceder una gran independencia,
permitir el lujo de no tener un jefe ms all de uno mismos, entre otros
beneficios.
Las caractersticas del emprendedurismo o emprendedor es la de exigirse y
exigir

eficiencia y calidad, cumplimiento, perseverancia y espritu

empresarial, bsqueda de informacin,

fijacin de metas concretas,

planificacin hacia resultados, redes de apoyo para correr riesgos,

autoconfianza y autoestima.

Sin embargo, tambin hay que tener muy en cuenta que existe una parte
negativa: los riesgos son mayores y la incertidumbre se instala en nuestra
vida casi definitivamente. Con esos ingredientes en la balanza, al final la
clave est en la persona, que es el eje del proyecto sin ella no existira el
sistema. Por eso, antes de lanzarse a la aventura vale la pena preguntarse si
tenemos mentalidad de emprendedor y reunir las siguientes caractersticas:
Compromiso: Cuando iniciemos una

aventura empresarial hay que tener

claro nuestro compromiso con la certeza de que lo vamos a lograr para que
salga bien. La perseverancia y la determinacin son una de las
caractersticas que marcan si un proyecto llega a buen puerto o no y mucho
compromiso tambin para ser capaz de centrarse en el proyecto sin
distracciones estando siempre atento a los retos.
Iniciativa:Para un emprendedor es bsica la iniciativa, ser capaz de
lanzarse a un negocio. Todos los grandes empresarios han destacado, entre
otras cosas, por su iniciativa. Es el caso de Steve Jobs,un empresario
reconocido mundialmente que ni siquiera acab su carrera pero fue capaz
de lanzar su propia empresa, Steve Jobs fue un empresario y magnate de
los negocios del sector informtico y de la industria del entretenimiento
estadounidense y as entre otros y muchos reconocidos empresarios que
apostaros por ellos mismos y que con mucho empeo han logrado obtener
mejor calidad de vida.
Resolucin:La vida de un emprendedor siempre va a estar marcada por la
toma de decisiones constantes. Desde que uno monta su empresa est
constantemente resolviendo problemas, por lo que se debe de ser consiente
y estar preparado para ello.
Creatividad e innovacin:Un emprendedor siempre debe tener buenas
ideas que le permitan crear productos o servicios con los que comerciar. No

solo se trata de inventar cosas, sino que tambin es posible darle nuevos o
distintos usos a productos
diferenciacin.

Por

ello

o servicios que ya existen, buscando la

siempre

es

importante

tratar

de

innovar

constantemente, en busca de nuevos productos, mejorar los servicios que se

brindan ya que estos van a permitir al emprendedor mejorar su calidad de
vida, sobrevivir o crecer.
Optimismo:El emprendedor debe ser optimista y confiar en s mismo. Ser
positivo es bsico para atraer el xito y lidiar con los numerosos problemas
que se van a presentar en su negocio. Todo empieza con una actitud
positiva, no Pensar que algo malo puede suceder este es el primer paso.
Los pensamientos negativos, simplemente no tienen cabida. Uno debe creer
que no existe ninguna circunstancia lo suficientemente poderosa que lo
detenga para cumplir su meta. el pensamiento negativo puede ser
contagioso. Cuando un pensamiento positivo se dispersa, puede abrirle las
puertas a nuevos campos empresariales.
Trabajo en equipo:Una persona sola no va a alcanzar el xito. Es bsico
obtener el apoyo de empleados y compaeros, por lo que es imprescindible
ser capaz de potenciar el trabajo en equipo y elegir a las mejores personas
para nuestro proyecto. Adems, debemos ser capaces de mantener la
armona en nuestra plantilla.
Saber escuchar:Para emprender hay que tener claro que no existe la
verdad absoluta. Hay que ser capaz de escuchar a los dems para aprender
y mejorar tanto a clientes como compaeros, rivales o expertos.
Tolerancia al fracaso:El pensamiento en el Emprendedurismo tiene que
estar siempre enfocado en conseguir el logro, pero hay que ser consciente
de que el fracaso est muy presente en la vida del emprendedor. Hay que
tratar de aprender de nuestros errores, que nos hagan mejores. "En EEUU
consideran que el primer negocio rentable se logra tras dos fracasos",

asegura el emprendedor scar Snchez.

Visin:En el Emprendedurismo No existe negocio de ningn tipo sin una
visin previa. Los emprendedores son capaces de ver ms que el resto, de
tener siempre en mente el modelo de negocio.
Pasin:El Emprendedurismo es el sistema que se entregan a un proyecto
con total dedicacin para tratar de alcanzar los objetivos marcados. Para
ello, es imprescindible adorar la actividad emprendida, sentir pasin por la
misma, o es imposible mantener la entrega necesaria.
Persistencia:Todo pensamiento positivo y toda la confianza son tiles si no
son aplicados en lograr un objetivo. Uno debe tomar accin, las excusas no
son admitidas. La accin debe ser persistente. Tratar una sola vez y darse
por vencido no es suficiente. Se debe dar

un paso a la vez. Si un

empresario no puede dar cierto paso, entonces debe buscar y encontrar una
forma creativa para intentarlo de nuevo o simplemente para tomar una
desviacin.

1.3. Valores y Virtudes

Algunas culturas actuales quieren contraponer los conceptos de virtud y
valor, como si se tratasen de dos trminos cargados de una semntica tal
que connoten una lnea de pensamiento tradicional o vanguardista. Se habla
muy poco

ltimamente

de

virtudes y valores en

los individuaos

emprendedores como si correspondiera a algo superado, y sin embargo se

prodigan los trminos valor y virtud.
Para muchos podra parecerles que la nueva tica se construye sobre el
desarrollo de los valores y virtudes sin necesidad del ejercicio de estos,
como si stas correspondieran a preceptos de una moral antigua y

trasnochada.
Estos trminos valor y virtud son quizs una de las referencias ticas de
nuestra poca que ms significacin ha alcanzado en poco tiempo. Es muy
posible que ni siquiera figure en algunos manuales de administracin, salvo
aquellos revisados en las ltimas dcadas. En tica el contenido de valor y
virtud se construye sobre las analogas de la cualidad estimable del bien
material trasladado sobre el efecto de difusin del bien empresarial Algo
tiene valor si desde el sujeto se exterioriza como un bien. Si la esencia
radical de la tica est en obrar el bien, el elenco de valores y virtudes lo
constituirn el paradigma de recursos con los que y en los que se puede
potenciar. Por valor se tendr aquella motivacin que nos incita a obrar bien.
El significado de virtud como hbito est configurado ya en Aristteles: La
virtud es un hbito, una cualidad que depende de nuestra voluntad. As
correspondera a la habilidad que nos facilita obrar el bien. Pero como en la
persona humana la voluntad sigue al intelecto, el hbito requiere dos
movimientos sucesivos. Las virtudes y valores se constituyen por la
reiteracin del acto mental que agiliza la facultad para discernir y aprehender
con prestancia los juicios sobre dnde un emprendedor pueda hacer bien su
labor.
Segn El Peruano Cuando dos personas con experiencia se juntan para
formar un negocio, hay mayores posibilidades de obtener buenos resultados.
Un ejemplo de ello son los hermanos Jos y Luis Salas ParedesLa madre
falleci cuando eran pequeos y fueron cuidados con el cario y la
proteccin de su padre, que les inculco desde pequeos el trabajo honesto y
justo. son valores que aplicamos constantemente en nuestro negocio pg.
6
Los valores y virtudes

se integran fundamentalmente en la informacin

intelectiva que distingue el bien, y las virtudes en la voluntad para facilitar la

perfectividad de los objetivos trazados de un emprendedor.

Estas puntualizaciones no tendran ms consecuencia que las de un

discurso retrico si no fuera porque se percibe en el mundo empresarial una
creciente accin mercantil.
Las virtudes y los valores se adquieren con gran esfuerzo y slo radican en
la personalidad formados en el seno familiar tras aos de aprendizaje y
ejercicio. Si se quiere logros y comportamientos ticos en la empresa se
hace necesario el desarrollo de las donde se formaliza la personalidad de un
trabajador; si las virtudes no se afianzan en la personalidad de un
emprendedor, el empeo de los trabajador

se situar ms en un plano

terico que real.

Cultivar las virtudes exige realizarse sobre espritus abiertos para la
apreciacin de los continuos y nuevos retos que son necesarios para un
emprendedor. Los valores y as virtudes han de ensearse como hbitos
operativos y su prctica exige definir objetivos concretos sobre los cuales se
trabajara con responsabilidad.
En

muchos emprendedores existen algunas particularidades

esenciales

que definen a los mejores, aunque se debe considerar que no hay mejores
ni peores, nicamente algunos con objetivos personales de mayor dimensin
como valores y virtudes y es aqu donde precisamente sirve para alcanzar
esos objetivos personales o empresariales que son la base de un buen
emprendedor.
Los valores y virtudes ms importantes de un determinado emprendedor
son:
Ambicin:Una ambicin personal, una visin de qu es lo que quiere
conseguir, no slo para las empresas como se suele indicar, sino para s
mismo. Que objetivos son los que pretende alcanzar. En algunos casos el

emprendedor puede incluso acometer y dejar proyectos en funcin de la

situacin alcanzada y la deseada.
Curiosidad:Es algo que fascina de los emprendedores, aunque es una
caracterstica comn en todas las personas que podemos llamar con
talento. Muchas veces el potencial del emprendedor no es su conocimiento
sino la fe en su capacidad para resolver las situaciones. Incluso dira que las
situaciones que implican descubrir nuevos campos sobre los que formarse y
sobre los que tomar decisiones. El inters, la curiosidad por el conocimiento
que pueden aportar los dems o la lectura suelen ser comunes.
Firmeza:Porque desde luego si algo tiene el emprendedor es que te
enfrentars a multitud de decisiones y los mejores son conscientes de que
tendrn consecuencias. Estar dispuesto a afrontar las consecuencias con la
misma firmeza que se ha tomado la propia decisin es algo que se asume
como normal, sin lamentaciones. No quiere esto decir que sean siempre
correctas, o que se haga con una seguridad absoluta, sino que son las que
se consideran como idneas para la situacin que se debe afrontar en la
empresa y por tanto se ejecutan.
Ego:S, el ego es algo imprescindible e inherente entre emprendedores, el
problema reside en el concepto de ego que se tiene. Nos quejamos mucho
de la imagen que se proyecta de emprendedores y empresarios y en cambio
muchos de estos no admiten el ego como un elemento clave. Lo que sucede
es que en la mayora de los casos ese ego suele tener como objetivo
demostrarse a uno mismo de que es capaz, de crear satisfaccin propia. No
tiene nada que ver con el exhibicionismo con el que se le suele confundir.
As mismo tenemos algunas caractersticas principales, tal vez hay otras de
menos connotacin pero que no por ello dejan de resultar importantes y
menos comunes, entre ellas podra destacar:

 Capacidad de imaginar un futuro, de soar una situacin ideal y al

mismo tiempo ser consciente de cual es el entorno general, visin
perifrica.
Sensacin de xito por el hecho de intentarlo y al mismo tiempo afrontar
dudas sobre si no es correcta la visin o la forma de actuar para
alcanzar los objetivos trazados.
Un alto espritu Emprendedor; Soar ideas, desarrollas proyectos,
organizar su tiempo etc.Ser un buscador de oportunidades; Un problema
no es otra cosa que una oportunidad en ropa de trabajo
Ser creativo e innovador; La creatividad es una cualidad de todos, que
puede ser mayormente desarrollada cuanto ms se practique.Tener alta
la motivacin por el logro y la autoconfianza
Su esfuerzo y todas sus horas de trabajo le beneficiarn a usted
directamente, generar un profundo deseo de motivacin y logro
personal.
Poseer capacidad para planificar y organizar: Una buena organizacin
financiera, de los recursos humanos, de diseo estratgico, horarios y
produccin puede ayudarle a evitar muchas dificultades.
Asumir riesgos calculados: Emprender una nueva empresa es
emocionante porque implica experimentar algo de riesgo
Ser persistente, que acepta fracasos como aprendizajes Preguntarse
Puede enfrentar 12 horas diarias de trabajo por seis o siete das, todas
las semanas?
Buscar informacin y asesoramiento de los expertos. La pregunta debe
ser entendida como herramienta fundamental de su crecimiento y
desarrollo
Tener una visin positiva de futuro una slida visin le ayudar a
sobrellevar tanto en los periodos lentos como los de agotamiento.
Ser apasionado y proactivo. La persona emprendedora proactiva no
espera a que los dems tomen decisiones por ella si no que acta con
determinacin, se anticipa a los problemas, baja a los terrenos

operativos y crea constantemente

En esto puede ayudar mucho a la gestin emprendedora pero desde luego
si algo distingue a un emprendedor cuando est emprendido es su pasin.
Entonces habra que preguntarse:
Soy una persona emprendedora?
Cun bueno soy para tomar decisiones?
Tengo la energa fsica y emocional necesarias para administrar una
empresa?
Cules son mis metas insatisfechas?
De las respuestas obtenidas servirn para definir un perfil emprendedor
1.4. Actitudes
La actitud en el emprendedurismo es determinante para que un individuo se
convierta en un emprendedor con xito.

Si tomamos como ejemplo a los

emprendedores mexicanos exitosos vamos a notar

que son personas

positivas que tienen mucha seguridad de que van a lograr sus propsitos y
ven la vida con optimismo pues sus logros son a base de perseverancia. La
actitud del emprendedor ante la vida es su secreto de xito, pues al ver la
vida con optimismo le ayuda a salir adelante y a resolver los problemas que
se le presentan en el camino.
Con mucha frecuencia creemos que ser optimista es una actitud propia de
jvenes o de personas poco maduras o inconscientes. Sin embargo, a lo
largo de la vida

podemos darnos cuenta

muchos emprendedores

latinoamericanos exitosos son optimistas. Mucho del xito en los negocios

depende de la actitud del emprendedor, si un emprendedor percibe que falta
optimismo objetivo, debe empezara fomentarlo viendo las cosas bellas y
agradables que te brinda la vida, con la certeza de que encontrars
soluciones a los problemas que se van presentando, en la medida en que
aumente su optimismo el emprendedor tendr

la seguridad de que el

sistema funcionar y tendr la actitud necesaria para ser un emprendedor

con xito.
Existen dos grandes grupos de actitudes en el trabajo que mejoraran la
calidad de servicio y por consecuencia los logros en una empresa:
ACTITUD PROACTIVA: Es una actitud en la que el sujeto u organizacin
asume el pleno control de su conducta de modo activo, lo que implica la
toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para
generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de eleccin sobre las
circunstancias del contexto.
Con esta actitud la persona es capaz de orientar todas sus actividades
hacia ello y de contagiar su entusiasmo a los compaeros/as. Cuando se
encuentra con algn problema aplica estrategias para su solucin.

La

proactividad no significa slo tomar la iniciativa, sino asumir con mucha

responsabilidad de hacer que las cosas sucedan y sucedan para bien de
una empresa ; decidir en cada momento lo que se quiere lograr y cmo lo va
a hacer en bien de la institucin. La actitud tambin define a un trabajador.
Qu es la actitud proactiva? Es aquella que ayuda a tomar la iniciativa en la
empresa, es decir, puedes aporta sus propias ideas con sus compaeros de
trabajo.
La actitud proactiva por lo general empieza a ser ms que necesaria en un
momento de crisis en donde la realidad es que cada persona debe de
encontrar su forma a la hora de poder mostrar su talento y destacar de forma
asertiva frente a otros candidatos que aspiran a encontrar una solucin en la
empresa . La actitud proactiva

en una empresa comienza incluso en la

elaboracin y redaccin de la las soluciones

ACTITUD

COLABORADORA: Se da cuando el individuo siempre esta

dispuesto/a a prestar su ayuda para la consecucin de los objetivos de la

empresa, fuertemente motivado/a y se brinda a ayudar a la primera

oportunidad que se le presenta. Aunque este personaje

sabe tiene una

gran capacidad de trabajo y entusiasmo, prefiere por lo general estar o

mantenerse con un perfil bajo.
La actitud del emprendedor es una actitud optimista objetiva, que se
caracteriza por:
Aceptar la realidad, con sus aspectos positivos y negativos.
Ver lo bueno y lo malo de cada situacin, analizando los problemas con
objetividad.
Buscar diferentes puntos de vista, para tener mayores opciones y
posibilidades.
Reconocer su capacidad para enfrentar la situacin.
Tener el valor para correr riesgos.
Tener la conviccin de que al enfrentar los problemas se obtienen
resultados favorables.
Aceptar la responsabilidad ante cada la situacin que se presenta y ante
cada accin que se toma para resolver los problemas o modificar
nuestro entorno.
Enfocarse a descubrir los aspectos positivos de las personas y las
circunstancias, para tener mejores puntos de apoyo.
Estar convencido de que los problemas y el sufrimiento son pasajeros, si
buscamos la forma de solucionarlos.
Saber que los problemas tienen un objetivo positivo que es la enseanza
que nos dejan y la experiencia para tener xito en el futuro.
La situacin de crisis econmica y desempleo por lo general propicia una
actitud activa hacia la creacin y consolidacin de empresas participadas por
trabajadores. Actualmente, el emprendedurismo desde la base juega un
papel muy importante y destacado y se le augura un futuro prometedor. Las
empresas de economa social son una de las frmulas preferidas por los
emprendedores para configurar jurdicamente su proyecto empresarial.

Por otra parte, el fracaso o, cuanto menos relativo o limitado xito, de las
polticas estatales tradicionales de empleo, ha favorecido enormemente a la
proliferacin de nuevas estrategias enmarcadas dentro del desarrollo local
es decir se cambia de actitud pasiva a actitud proactividad que utilizan
como principal instrumento para la creacin de empleo estable y de calidad,
el impulso

para la constitucin e implantacin de micro, pequeas y

medianas empresas, muchas de las cuales nacen dentro del mbito de lo

que se conoce como la nueva economa social.

CAPTULO II:
INNOVACIN

Como II capitulo, la innovacin es uno de los principales factores de competitividad

de las empresas. De hecho,

que en algunos sectores, la innovacin se ha

convertido en un factor imprescindible de supervivencia. Sin embargo, todava para

algunas empresas, especialmente para las pequeas y medianas, la innovacin es
sinnimo de complejidad y desconocimiento, tendindose a pensar que es
exclusiva de las grandes empresas.
Asumiendo estas cuestiones, Si bien existen numerosas definiciones del trmino
innovacin, hay que tomar como referencia la que es considerada como ms
clsica en un sentido amplio y que es originaria de Schumpeter (1934), el cual la
defini como la introduccin en el mercado de un nuevo producto o proceso, que
aportan elementos diferenciadores con los existentes hasta ese momento.
De esta concepcin global de la innovacin se ha ido enriqueciendo con el tiempo y
se le han aadido otros componentes especficos como son la capacidad creativa
que permite encontrar soluciones originales a problemas concretos y la capacidad
de anticiparse por parte de la organizacin para captar oportunidades de mercado
antes que sus competidores. No obstante, es de gran inters resaltar el hecho de
que cuando nos referimos a la innovacin se est haciendo referencia expresa a
que estas capacidades se han orientado hacia la necesidad prctica de incorporar
nuevos productos, procesos o servicios tiles en el mercado y no, por el contrario, a
elaborar bienes y servicios con escasa o nula utilidad.
El Manual de Frascati (1993) define la innovacin como la transformacin de una
idea en un producto nuevo o mejorado que se introduce en el mercado, o en un
proceso nuevo o mejorado utilizado en la industria o el comercio. Por su parte, el
Manual de Oslo (1997) diferencia entre innovaciones tecnolgicas de producto y
proceso; La innovacin de producto consiste en la creacin de nuevos productos o
servicios, o en la mejora de las caractersticas, prestaciones y calidad de los ya
existentes y La innovacin de proceso supone la introduccin de nuevos procesos
de produccin o la modificacin de los ya existentes, y su objetivo principal es la
reduccin de costes.
Las innovaciones de producto conllevan, a veces, innovaciones de proceso,
mientras que stas, a su vez, suelen repercutir en las caractersticas de los

productos y requieren a menudo nuevas mquinas y equipamientos que, en ltima

instancia, suponen innovaciones de producto para los fabricantes de dichas
mquinas y equipamientos.
La tercera edicin del Manual de Oslo (OCDE, 2005) define la innovacin como la
introduccin de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio),
de un proceso, de un nuevo mtodo de comercializacin o de un nuevo mtodo
organizativo. Esto supuso una focalizacin en el desarrollo tecnolgico de nuevos
productos y de nuevas tcnicas de produccin para las empresas. Sin embargo,
para obtener un cuadro completo de las actividades en innovacin, era necesario
incluir en este marco los mtodos organizativos y de comercializacin,
incorporndose en la tercera edicin las innovaciones en organizacin y en
mercadotecnia.
2.1 Ventaja Competitiva.
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o
privada, lucrativa o no de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno
socioeconmico del mercado.
As tenemos que las ventajas competitivas son ventajas que pose una empresa
ante otras empresas del mismo sector o mercado, que le permite destacar o
sobresalir ante ellas, y tener una posicin competitiva en el sector o mercado.
La ventaja competitiva tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar
cualquier iniciativa en los negocios, por otra parte la ventaja competitiva nos hace
pensar en la idea de Ser excelente, ser exitoso, Trminos que deben de entender
los trabajadores de una empresa.
Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de las empresas,
por ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el
servicio al cliente, en los costos, en la tecnologa, en el personal, en la logstica, en
la infraestructura, en la ubicacin, etc.
Por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja competitiva:
Al contar con una determinada tecnologa que le permite producir productos de

muy buena calidad.

Al contar con un proceso productivo eficiente que le permite reducir
costos, lo que, a su vez, le permite vender a precios ms bajos.
Al contar con un determinado sistema informtico que le permite tomar y
procesar rpidamente los pedidos del cliente, y brindar as una rpida
atencin.
Al contar con un sistema de distribucin eficiente, lo que le permite llegar
a ms puntos de ventas.
Al contar con personal calificado, lo que le permite brindar un excelente
servicio al cliente.
Al contar con una moderna infraestructura, lo que permite brindar un
ambiente cmodo y agradable a sus clientes.
Al contar con una buena ubicacin, lo que le permite tener una mayor
visibilidad para los consumidores.
La idea del concepto de las ventajas competitivas es que la empresa busque
siempre contar con stas, y que refuerce y aproveche las que ya posee.
Una forma de obtener ventajas competitivas es a travs de la diferenciacin, al
ofrecer algo diferente y novedoso. Por ejemplo, si al ofrecer un producto innovador,
ste llega a tener xito, podramos obtener una ventaja competitiva en el diseo del
producto. O, por ejemplo, si al capacitar a nuestro personal para que brinde un
excelente servicio al cliente, si dicho servicio logra ser mejor que el de la
competencia, podramos tener una ventaja competitiva en el servicio al cliente.
Debemos tener, siempre en cuenta que debemos reforzar y aprovechar al mximo
las ventajas competitivas que tengamos. Tal es as, que si contamos con la ventaja
de contar con un socio estratgico, debemos aprovechar dicha alianza y procurar
realizar nuevos acuerdos que nos beneficien a ambos y nos permitan ser ms
competitivos. O, por ejemplo, si tenemos la ventaja de ser los primeros en un
determinado mercado, debemos procurar solidificar nuestra posicin de liderazgo, y
no esperar a que aparezcan los competidores.
Ya Scrates, platn y Aristteles, hablaban de esos paradigmas comparando

ventajas competitivas y desventajas en busca de un perfeccionamiento hacia la

virtud, el bien y la belleza no solo de los seres humanos, sino de las cosas creadas
por el arte.
En la ltima dcada del siglo xx, la cultura industrial norteamericana difundi
ampliamente el trmino "Benchmarking" como una herramienta administrativa de
los negocios que sirve como estrategia en la bsqueda de un proceso continuo y
sistemtico para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de la
organizacin, comparando contra la competencia y que sirvan como punto de
referencia para un desempeo mejor en todas las reas de las empresas
competitivas.
Una ventaja competitiva que tiene siempre que ser repotenciada. En muchas
ocasiones son difciles encontrarlas en el mercado, lo cierto es que estas no se
encuentran en simple vista, estas sern necesariamente creadas. Una ventaja
competitiva no puede existir por si misma, ya que la empresa debe poner esfuerzo
en poder producirlas, y en fin lograrlas ponerlas

en el mercado. Esta es

caracterstica nica para el producto o servicio que una empresa va a ofrecer al

mercado con fines de superacin econmico.
Finalmente, cabe resaltar que el concepto de la ventaja competitiva tambin nos
puede ayudar a encontrar una idea u oportunidad de negocio. Por ejemplo, si
hemos identificado una ventaja competitiva consistente en la tecnologa necesaria
para producir un producto a un menor costo que los dems negocios existentes,
pero con la misma calidad, entonces una empresa que aproveche dicha tecnologa
podra ser una buena alternativa de negocio.
2.2.- Actitud Innovadora.
Se define la actitud innovadora como el conjunto de valores, hbitos y actitudes
que promueven procesos de cambio basados en el conocimiento, cuyo resultado
genera valor econmico y social.
Apostar por la Actitud e Innovacin. Es querer desarrollar una iniciativa que
combine los conceptos de actitud e innovacin, para lo que se nos plantea ya sea
algunas cuestiones:

Se tiene primero una actitud y de ah surge la innovacin?, o se es innovador y

de esa predisposicin surge la actitud?
Actualmente, la innovacin es uno de los principales factores de competitividad de
las empresas. De hecho, que en algunos sectores, la innovacin se ha convertido
en un factor imprescindible de supervivencia. Sin embargo, todava para algunas
empresas, especialmente para las pequeas y medianas,

la innovacin es

sinnimo de complejidad y desconocimiento, tendindose a pensar que es

exclusiva de las grandes empresas.
Asumiendo estas cuestiones, Si bien existen numerosas definiciones del trmino
innovacin, hay que tomar como referencia la que es considerada como ms
clsica en un sentido amplio y que es originaria de Schumpeter (1934), el cual la
defini como la introduccin en el mercado de un nuevo producto o proceso, que
aportan elementos diferenciadores con los existentes hasta ese momento.
De esta concepcin global de la innovacin se ha ido enriqueciendo con el tiempo y
se le han aadido otros componentes especficos como son la capacidad creativa
que permite encontrar soluciones originales a problemas concretos y la capacidad
de anticiparse por parte de la organizacin para captar oportunidades de mercado
antes que sus competidores. No obstante, es de gran inters resaltar el hecho de
que cuando nos referimos a la innovacin se est haciendo referencia expresa a
que estas capacidades se han orientado hacia la necesidad prctica de incorporar
nuevos productos, procesos o servicios tiles en el mercado y no, por el contrario, a
elaborar bienes y servicios con escasa o nula utilidad.
Frascati define la innovacin como la transformacin de una idea en un producto
nuevo o mejorado que se introduce en el mercado, o en un proceso nuevo o
mejorado utilizado en la industria o el comercio. La innovacin de producto consiste
en la creacin de nuevos productos o servicios, o en la mejora de las
caractersticas, prestaciones y calidad de los ya existentes y La innovacin de
proceso supone la introduccin de nuevos procesos de produccin o la modificacin
de los ya existentes, y su objetivo principal es la reduccin de costes.

Las innovaciones de producto conllevan, a veces, innovaciones de proceso,

mientras que stas, a su vez, suelen repercutir en las caractersticas de los
productos y requieren a menudo nuevas mquinas y equipamientos que, en ltima
instancia, suponen innovaciones de producto para los fabricantes de dichas
mquinas y equipamientos.
Crear una actitud innovadora requiere de inters, predisposicin, conducta, postura,
frente a una situacin que demanda del individuo un nivel superior al que muchas
empresas y los individuos no estamos acostumbrados. Donde el conocimiento de
uno mismo juega un papel fundamental. Requiere habituarse a vivir en la
incomodidad, a iniciar todo desde cero, a conseguir una visin oblicua y no frontal
frente a las situaciones. En definitiva, acostumbrarnos a no transitar por caminos
trillados, entender que el beneficio debe traducirse en satisfaccin, no siempre
interpretada monetariamente. Sobre todo si entendemos que hay cosas que no
podemos comprar.
La innovacin empresarial actualmente es entendida no solo como innovacin
tecnolgica sino tambin como la actitud de los individuos involucrados de una o
ms empresas que se irradia a la organizacin. Por ello, se debe sentar los
principios para crear una nueva actitud innovadora en la gestin de la
Administracin Pblica y privada
Con la actitud innovadora se cree en las personas para mejorar su capacidad de
desarrollo personal y profesional y su influencia en la transformacin organizacional
de la empresa. En una empresa se debe formar todas aquellas disciplinas que
ayudan al desarrollo organizacional y al conocimiento de las personas, sus
relaciones y evolucin en la empresa.
Segn El Peruano hay dos conceptos que todo emprendedor debe de tener en
,mente la Innovacin y el Riesgo. El que apuesta por la innovacin siempre va
arriesgar, pero lo importante es que tome riesgos calculados. Adems se debe de
tener en cuenta que la innovacin debe ir de acuerdo con la necesidades del
mercado, tambin explico que cuando una empresa opta por la innovacin no
necesariamente requiere de grandes inversiones sino de avanzar en funcin a los
recursos disponibles contrastado con la oportunidad de mercado pg. 8

CAPTULO III:
CREATIVIDAD
ORGANIZACIONAL COMO
RETOGERENCIAL

3.- Espritu Emprendedor

Segn Fomento de Espritu Emprendedor en la Escuela (2007) Por espritu
de empresa se entiende la habilidad de la persona para transformar las
ideas en actos. Est relacionado con la creatividad, la innovacin y la
asuncin de riesgos, as como con la habilidad para planificar y gestionar
proyectos con el fin de alcanzar objetivos. En esta competencia se apoyan
todas las personas en la vida cotidiana, en casa y en la sociedad (los
asalariados al ser conscientes del contexto en el que se desarrolla su trabajo
y ser capaces de aprovechar las oportunidades), y es el cimiento de otras
capacidades y conocimientos ms especficos que precisan los empresarios
al establecer una actividad social o comercial. pg. 17
La Creatividad Organizacional como

Reto Gerencial por lo general

se

asocia con las artes y pensamos de ella como si fuese la expresin de ideas
altamente originales.
Por lo general en las empresas cuando uno piensa en creatividad siempre
se relaciona con las personas creadoras del rea de publicidad o de
mercadeo o diseo y desarrollo de productos. La creatividad organizacional
es el proceso mediante el cual se establece una visin de lo que es posible.
Implica descubrimiento, pensar en forma imaginativa y una manera
sistemtica para resolver problemas en las distintas reas funcionales de la
empresa.
Es responsabilidad nica de la gerencia que la creatividad pueda
manifestarse en la vida cotidiana de la empresa. Lamentablemente muchas
veces la gerencia inconscientemente hace que la creatividad no se presente
en la firma.
Introduccin.
El pensamiento y espritu creativo utilizado en la gestin, se refiere
exclusivamente a cmo la gente enfoca problemas y busca soluciones. As

como su habilidad novedosa de combinar viejas ideas. La idea creativa no

slo debe ser nueva, sino interesante. Esta destreza en si depende en cierto
grado en la personalidad y cmo la gente trabaja y piensa.
Un

cientfico podr tener una excelente preparacin acadmica y una

pericia innata en generar nuevas perspectivas a problemas tradicionales.

Pero si carece del espritu para hacer un trabajo en particular, simplemente
no lo har. Sus experiencias, credenciales y pensamiento creativo
simplemente se desvanecen. Los estudios recientes realizados por la Dra.
Teresa Amabile de la Universidad de Harvard, demuestran que la nica
motivacin que tiene impacto directo en la creatividad es la intrnseca. La
cual fue pregonada hace muchos aos por Frederick Herzberg. Esta
motivacin es creada por una serie de caractersticas que debe tener el
puesto de trabajo.
Tales

como:

desarrollo

del

sentimiento

de

logro,

reconocimiento,

experimentarresponsabilidad y sentir el trabajo en si mismo como algo

agradable.
La gerencia es la responsable directa de crear ese clima propicio para que la
motivacin intrnseca sea la que prevalezca en el clima organizacional de la
empresa.
Las destrezas para el pensamiento creativo se pueden incrementar pero las
evidencias han demostrado que es costoso y toma tiempo. El desarrollo de
la motivacin intrnseca puede aumentarse rpidamente y de manera
significativa a travs de las prcticas gerenciales desarrolladas en el
ambiente de trabajo.
El contexto organizacional debe apoyar una motivacin intrnseca a travs
de una consistencia en sus sistemas de comunicacin, su cultura
corporativa, su clima organizacional y el consejo y gua de los gerentes en

las distintas reas de la empresa.

La creatividad organizacional justifica y hace viable otros esfuerzos
relacionados con el mundo del emprendimiento (trabajo en equipo,
incubadoras de empresas, mercados de capitales de riesgo, redes de apoyo,
etc.), lo que no significa desconocer los problemas que existen en estos
mbitos, a nivel de pases o sociedades en desarrollo. Es un hecho que en
muchas naciones las dificultades van desde el acceso a financiamiento para
los nuevos emprendedores hasta la insuficiente relacin Universidad
Empresa, pero solucionando stos no necesariamente tendremos, como
competidores en el escenario global, una posicin competitiva ventajosa y
sostenible en el largo plazo. Si no se tiene una idea creativa, todo lo dems
pierde impulso, e incluso podra llegar a perder sentido!
En definitiva, creatividad organizacional

e innovacin no son trminos

contradictorios, tampoco son lo mismo; son variables de gestin diferentes,

pero encadenadas y se hace necesario que las empresas y organizaciones
se hagan cargo de las dos. Ya que si se gestiona slo la creatividad es
posible que las ideas creativas no se puedan implantar (dificultad en
innovacin en aspectos de factibilidad y viabilidad), y si se gestiona slo la
innovacin es posible que las ideas a implantar no sean todo lo novedosas
que podran ser (en cantidad y calidad), constituyendo desde un inicio un
handicap negativo para el esfuerzo innovador (dificultad en creatividad por
falta de originalidad).

3.2 Pensamiento Creativo

El pensamiento creativo en las empresas modernas para ser competitivas
no solamente requieren contar con buena tecnologa capaz de producir un
producto que le favorezca en la conquista y permanencia en los mercados,
ni tampoco poseer buenos recursos, sino que tambin debe estar amparada
de una gerencia capaz de saber aprovechar las oportunidades, manejar
adecuadamente sus recursos, especialmente el humano a fin de optimizar

resultados con la direccin adecuada del talento, capital humano con que se
cuenta.
Al individuo es importante, que se le proporcione las herramientas,
conocimientos que el desarrollo personal moderno proporciona a fin de
alcanzar integracin de equipos de trabajo productivos, plenamente
identificados con sus labores, desempeo, responsabilidades.
Es a travs de muchas experiencias e investigaciones realizadas sobre
este tema se ha determinado la ausencia que mucha gerencia tiene sobre el
cmo

saberse

humanas a

fin

integrar, manejar
de

garantizar

adecuadamente
excelentes

las

interrelaciones

resultados,

productividad,

pertenencia.
Por lo general hay muchas fallas que sealan la ausencia del manejo
adecuado de las herramientas del crecimiento personal, lo que ha
conllevado a que se manifieste en muchas organizaciones, especialmente
en las pymes, desmotivacin, improductividad, uso inadecuado del capital,
desperdicio del talento humano que se tiene, generndose un clima
organizacional no adecuado, insatisfaccin, conflictos como los que en el
presente se manifiestan.
Muchas veces la gerencia ha descuidado el como incentiva la innovacin,
creatividad, al respecto en una entrevista realizada a Franc Ponti, profesor
de Negociacin y de Creatividad e Innovacin en la Escuela de Alta
Direccin y Administracin de Barcelona (EADA) y autor de La empresa
creativa" editado por Granica, seala: Que en general, en los pases latinos
las empresas fomentan poco el trabajo innovador, aunque desde el punto de
vista individual seamos muy creativos. Muchos

pases como Estados

Unidos, Gran Bretaa o Japn nos llevan demasiada ventaja. Si bien las
empresas son conscientes de la necesidad de innovar, no saben cmo
traducirlo a nivel interno.

As mismo

es bueno aprovechar los grupos para buscar sinergias. Al

compartir una buena idea, sta sin duda mejorar. De ah la enorme

importancia de que todo grupo dentro de una organizacin, incluso desde la
direccin, funcione como un equipo. La direccin debe funcionar junto con
los dems como un equipo creativo. Si no son capaces de articular ideas
creativas con respecto a los planes y estrategias de la empresa, no se
manejar una pauta en ese sentido. Se trata de una gran oportunidad que
muchas empresas pierden desde hace aos. Seala Ponti,
Est demostrado que cuando una empresa consigue tener equipos de alto
rendimiento, el resultado es mucho mayor que la suma de resultados
individuales. Medir la creatividad es mucho ms difcil, aunque se puede
comparar la cantidad de productos o servicios que tena una empresa antes
de introducir estrategias de innovacin y qu cantidad tiene despus. De
todas maneras no es del todo completo, porque la innovacin no incluye slo
productos y servicios sino tambin procesos.
Intermangers en una entrevista que le hizo a Ponti, le pregunta Por qu
suele suceder que a muchos ejecutivos les cuesta ver la relacin entre la
creatividad y el trabajo, cosa que no sucede con la innovacin?
La respuesta fue: La mayora de las empresas no han entendido que
compaas creativas generan compaas innovadoras. Para innovar hay que
ser creativo, pero la innovacin slo se produce si alguna de las ideas
creativas, se aplica con xito en el mbito correspondiente. Es verdad que la
creatividad est asociada a otros mbitos, como el artstico y publicitario. A
veces se asocia creatividad a la fantasa, imaginacin, capacidad para hacer
cosas rara s. No est mal, pero tambin hay una creatividad empresarial,
que permite tener buenas ideas aplicadas al mbito profesional concreto.
En conclusin, las empresas deben contar con una gerencia, que adems de

ser un lder proactivo, creativo, innovador, sepa a travs de un buen

coaching ontolgico, generar motivacin en los trabajadores a fin de darle
paso a la creatividad que sabindosela gerencias puede conllevarnos a
grandes resultados.

3.3.- Motivacin
La motivacin es un concepto complejo que nos afecta en muchos de los
mbitos en los que desarrolla nuestra vida. Si se logran todos los objetivos y
los trabajadores estn satisfechos estos desearn seguir trabajando con
ilusin cada da. Los trabajadores motivados por su actividad rinden ms
tienen menos accidentes y enfermedades y contribuyen a crear un clima
laboral sano.
Cada da ms empresas emplean recursos para detectar el nivel de
motivacin de sus empleados y para establecer mecanismos que mantengan
a stos con alta motivacin. As mismo puede decirse que la motivacin es el
motor de una empresa, es una fuerza capaz de impulsar nuestra conducta, y
tambin de sostenerla mientras dure esta conducta.
Existen tres elementos importantes en el proceso motivador como el objeto
que se pretende alcanzar y la pulsin o energa bsica. Estos elementos van
unidos, puesto que se necesitan una serie de estmulos que desencadenen
una conducta, es decir, que provoquen una respuesta.

Tanto las

motivaciones fisiolgicas como las sociales se van haciendo ms complejas

segn nos interrelacionamos. Un mismo objeto puede adquirir nuevos
sentidos para nosotros y nuestro entorno social y tambin podemos convertir
un fin en lo que originariamente era un medio para conseguir otras cosas. El
individuo o persona que recibe el estmulo reacciona con una respuesta
concreta.

Por lo tanto podemos decir que la motivacin laboral es una herramienta

muy til a la hora de aumentar el desempeo de los empleados ya que
proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven acabo sus
actividades y que adems las hagan con gusto lo cual proporciona un alto
rendimiento de parte de la empresa. La motivacin laboral est influenciada
directamente por varios factores como la personalidad de la persona, su
sistema de creencias, etc. La motivacin laboral depender de gran manera
de dos factores:
1) como la persona se auto estimule
2) como lo estimula el medio.
El anlisis de la trascendencia que pueda tener la motivacin laboral
empieza con un par de sencillas preguntas.1) Qu es lo que impulsa al
hombre a dar lo mejor de s? y 2) Qu es la motivacin?
En la primera pregunta se debe de considerar la situacin especfica por la
cual la persona est pasando, de cuyo contexto se podr obtener la
respuesta. Generalmente lo que impulsa a las personas es su deseo de
alcanzar su meta u objetivo, este deseo es mayor o menor dependiendo de
cada persona individual y es fundamentado gracias a las creencias
religiosas, enseanzas familiares y experiencias propias de las persona lo
que hace tan particular estos deseos o fuerzas que le ayudan a seguir
adelante y en la mayora de los casos se les llama motivaciones.
En el caso de la segunda pregunta vemos que la motivacin no es un acto,
un momento o una accin, es ms bien, un conjunto coordinado de
acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad del individuo y de aqu
se puede destacar el hecho de que la motivacin no es ms que el fiel reflejo
de la personalidad del individuo y el impacto que tenga la motivacin en el
ser la manera en que la persona ponga de manifiesto lo profundo y
compleja que pueda ser su personalidad, por ejemplo se puede analizar el
caso de una persona que es cristiano evanglico muy devoto y tiene todo su

sistema de creencias basadas en la doctrina de la Biblia esta persona

reaccionara de una manera totalmente diferente a una persona que sea atea
ante la misma situacin teniendo como nica diferencia entre ellas la
doctrina bblica ya que la persona evanglica ante un problema laboral lo
tomar con resignacin, ser sumiso ante su jefe y aceptar sus errores y
los que no son suyos a fin de conciliar, todo esto lo hace por la doctrina de la
Biblia que dice "hay que llevar la cruz para crecer en medio de la prueba" la
persona lo vera de esta manera, pero el ateo lo que dir es que el no tuvo la
culpa que l desempea bien su trabajo y se peleara con su jefe por que es
injusto, ahora al analizar lo complejo de la personalidad de cada uno de los
casos (la persona evanglica y la persona atea).
Cul es la motivacin que mover a cada una de estas personas? para el
evanglico la motivacin ser seguir adelante ya que la prueba le permite
acercase cada vez un poco ms hacia su seor y seguir los mandatos de
este; para el ateo su motivacin puede ser demostrarle al jefe que el estaba
equivocado y que es un gran empleado (en el mejor de los casos) sino
sentir resentimiento y frustracin contra el jefe y su motivacin en lugar de
aumentar ira disminuyendo cada vez ms.
Despus de ver la estrecha relacin que existe entre el tipo de personalidad
del individuo y el tipo de motivacin que recibe se puede estudiar ms a
fondo que tipo de personalidades llevan a una motivacin laboral competitiva
en lugar de una depresiva para que las personas rindan su mximo en la
empresa y para que el jefe sea como motivarlos adecuadamente; para
demostrar la personalidad del individuo se puede acudir al sistema de
creencias de est, el sistema de creencias ser el conjunto de ideas
basadas en situaciones vividas y experimentadas por el individuo por medio
de la cual este comparar con algo que el ya haya experimentado y de esta
manera el decidir acorde a su creencia personal si es bueno o no para l,
es importante tener en cuenta que se pueden dar estmulos malos pero para
la persona sern estmulos que lo motiven a seguir adelante por como esta

configurado su sistema de creencia. Ser de gran ayuda para un jefe que

sepa identificar a grandes rasgos en que se basa el sistema de creencias de
sus empleados por que al saberlo podr interpretar los estmulos que este
puede considerar como positivos y cuales como negativos
Segn Motivacin en el Trabajo Las teoras de motivacin en el trabajo
pueden ordenarse a lo largo de un espacio continuo que refleja activacin y
direccionalidad, las teoras de activacin en un extremo de este continuo
dado que se concretan primordialmente en estados internos. Pg. 245
A continuacin alguna teoras de la motivacinTEORA DE ABRAHAM
MASLOW:
Sealaba que las personas tenemos cinco tipos diferentes de necesidades:
fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin. Su
teora se desarrolla desde el anlisis de cada una de estas necesidades,
estableciendo relaciones jerrquicas entre ellas. Maslow ordena las
necesidades con estructura piramidal, de forma que las necesidades
fisiolgicas estaran en la base de la pirmide y en la cima las de desarrollo.
Segn esta teora debera estar atentas para percibir como a travs del
trabajo pueden cubrirse las necesidades bsicas de los empleados, y
adems como pueden cubrirse algunas necesidades de nivel superior a las
fisiolgicas. De esta manera los trabajadores sentirn que su trabajo les
aporta mucho ms que el dinero necesario para comer y vestirse.
TEORA DE ALDERFER (1969)
Alderfer organiza sus estudios reuniendo en tres los niveles de necesidades
de las personas, tomando como base la teora de las necesidades de
Maslow, siendo su diferencia principal la no jerarquizacin de las
necesidades, es decir, puede ocurrir que una persona no tenga cubiertas sus
necesidades fisiolgicas y desee cubrir las necesidades de desarrollo. Estas
necesidades se pueden resumir en:

- Necesidades de existencia ( necesidades fisiolgicas y las de seguridad)

- Necesidades de relacin (necesidades sociales y de estima)
- Necesidades de crecimiento (desarrollo personal)
TEORA DE MCCLELLAND (1961)
Analiza qu motiva a los trabajadores, y parte de las siguientes premisas:
El ambiente social y cultural que rodea a los seres humanos a lo largo de la
vida va a determinar en buena mediada sus necesidades.
La infancia es un periodo especial para la vida de cada sujeto. En esta etapa
en la que los sujetos aprendemos gran parte de nuestras necesidades.
Las vivencias que tenemos determinan que deseemos satisfacer ms unas
necesidades que otras.
Las necesidades que los sujetos tienen se resumen en la afiliacin que es el
deseo que experimenta la persona de ser querido, de querer, de agradar a
otros.
TEORIA DE MCGREGOR:
Este elabor una teora sobre el comportamiento humano trabajando con la
hiptesis de dos tipos de personalidades diferentes: el hombre X y el hombre
Y.
Teora del hombre X:
Los hombres son personas perezosas a quienes les gusta trabajar lo menos
posible. Las personas no tienen ningn tipo de ambicin en el trabajo y se
conforman con poco.
Nunca se dan cuenta de las necesidades del grupo.
En general, tienen que ser dirigidos siempre.
No son capaces de asumir responsabilidades.

Teora del hombre Y:

Las personas no son perezosas por naturaleza, sino trabajadores y
responsables.
El propio trabajo en si motiva a los trabajadores.
El ser humano goza de ambicin en su vida personal y profesional, lo que le
lleva a plantearse objetivos y conseguir logros.
Hay

personas

quienes

les

gusta

comprometerse

asumir

responsabilidades.
Las personas son capaces de tomar decisiones aun encontrndose en
situaciones difciles.
La esencia de estas teoras se basa en saber aplicar uno y otro estilo en
funcin de las necesidades que cada lder o jefe de equipo tenga en cada
momento.
Segn David Fischman (202) Tu empresa te ofrece un entorno interesante
con retos que te permiten crecer. Justamente es difcil mantenerse en paz y
felicidad en un entorno as. Pero el fin de todo es desarrollarse como
persona para que puedas ser un ejemplo para los otros y servir pg. 172
Segn El Peruano:Muchos colaboradores esperan los das y los fines de
semana para hacer un listado de razones por la cuales los das de descanso
deberan ser eternos. En ese contexto muchos empresarios se plantearon
como lograr que los colaboradores de su empresa rindan el %100 y disfruten
de su trabajo, la respuesta que obtuvieron estos emprendedores fue una de
las mas simples y a la vez, la mas compleja: Motivacin pg. 8
As mismo la confianza contribuye a la motivacin, si un director o jefe de
empresa no clasifica a su personal de un modo inteligente al cual tiene que
darle ciertas responsabilidades bajo confianza este puede fracasar en su

gestin. Segn la Enciclopedia del Empresario (1999 p.24) Confiar en otra

persona es creer que esta nos va a explotar, engaar o manipular en ningn
sentido. Se confa en que harn en lo que nos han dicho se les participa
informaciones con la seguridad de que no abusaran de ese conocimiento.
La confianza mutua es la piedra angular de las relaciones interpersonales.
En un lugar de trabajo donde impera un nivel elevado de confianza mutua
los colegas se sientes seguros y pueden prosperar el autntico trabajo en
equipo y la cooperacin. En cambio la desconfianza genera incertidumbre y
conflictos y socava la seguridad de uno mismo. La confianza es frgil se
tarda mucho en construir y se puede destruir en un instante A menudo son
los pequeos detalles los que van arruinndola.

CAPTULO IV
EL EMPRENDEDURISMO
EN LA REGION

3.1 Espritu Emprendedor

Segn Fomento de Espritu Emprendedor en la Escuela (2007) Por espritu
de empresa se entiende la habilidad de la persona para transformar las
ideas en actos. Est relacionado con la creatividad, la innovacin y la
asuncin de riesgos, as como con la habilidad para planificar y gestionar
proyectos con el fin de alcanzar objetivos. En esta competencia se apoyan
todas las personas en la vida cotidiana, en casa y en la sociedad (los
asalariados al ser conscientes del contexto en el que se desarrolla su trabajo
y ser capaces de aprovechar las oportunidades), y es el cimiento de otras
capacidades y conocimientos ms especficos que precisan los empresarios
al establecer una actividad social o comercial. pg. 17
La Creatividad Organizacional como

Reto Gerencial por lo general

se

asocia con las artes y pensamos de ella como si fuese la expresin de ideas
altamente originales.
Por lo general en las empresas cuando uno piensa en creatividad siempre
se relaciona con las personas creadoras del rea de publicidad o de
mercadeo o diseo y desarrollo de productos. La creatividad organizacional
es el proceso mediante el cual se establece una visin de lo que es posible.
Implica descubrimiento, pensar en forma imaginativa y una manera
sistemtica para resolver problemas en las distintas reas funcionales de la
empresa.
Es responsabilidad nica de la gerencia que la creatividad pueda
manifestarse en la vida cotidiana de la empresa. Lamentablemente muchas
veces la gerencia inconscientemente hace que la creatividad no se presente
en la firma.
Introduccin.
El pensamiento y espritu creativo utilizado en la gestin, se refiere
exclusivamente a cmo la gente enfoca problemas y busca soluciones. As

como su habilidad novedosa de combinar viejas ideas. La idea creativa no

slo debe ser nueva, sino interesante. Esta destreza en si depende en cierto
grado en la personalidad y cmo la gente trabaja y piensa.
Un

cientfico podr tener una excelente preparacin acadmica y una

pericia innata en generar nuevas perspectivas a problemas tradicionales.

Pero si carece del espritu para hacer un trabajo en particular, simplemente
no lo har. Sus experiencias, credenciales y pensamiento creativo
simplemente se desvanecen. Los estudios recientes realizados por la Dra.
Teresa Amabile de la Universidad de Harvard, demuestran que la nica
motivacin que tiene impacto directo en la creatividad es la intrnseca. La
cual fue pregonada hace muchos aos por Frederick Herzberg. Esta
motivacin es creada por una serie de caractersticas que debe tener el
puesto de trabajo.
Tales

como:

desarrollo

del

sentimiento

de

logro,

reconocimiento,

experimentarresponsabilidad y sentir el trabajo en si mismo como algo

agradable.
La gerencia es la responsable directa de crear ese clima propicio para que la
motivacin intrnseca sea la que prevalezca en el clima organizacional de la
empresa.
Las destrezas para el pensamiento creativo se pueden incrementar pero las
evidencias han demostrado que es costoso y toma tiempo. El desarrollo de
la motivacin intrnseca puede aumentarse rpidamente y de manera
significativa a travs de las prcticas gerenciales desarrolladas en el
ambiente de trabajo.
El contexto organizacional debe apoyar una motivacin intrnseca a travs
de una consistencia en sus sistemas de comunicacin, su cultura
corporativa, su clima organizacional y el consejo y gua de los gerentes en
las distintas reas de la empresa.

La creatividad organizacional justifica y hace viable otros esfuerzos

relacionados con el mundo del emprendimiento (trabajo en equipo,
incubadoras de empresas, mercados de capitales de riesgo, redes de apoyo,
etc.), lo que no significa desconocer los problemas que existen en estos
mbitos, a nivel de pases o sociedades en desarrollo. Es un hecho que en
muchas naciones las dificultades van desde el acceso a financiamiento para
los nuevos emprendedores hasta la insuficiente relacin Universidad
Empresa, pero solucionando stos no necesariamente tendremos, como
competidores en el escenario global, una posicin competitiva ventajosa y
sostenible en el largo plazo. Si no se tiene una idea creativa, todo lo dems
pierde impulso, e incluso podra llegar a perder sentido!
En definitiva, creatividad organizacional

e innovacin no son trminos

contradictorios, tampoco son lo mismo; son variables de gestin diferentes,

pero encadenadas y se hace necesario que las empresas y organizaciones
se hagan cargo de las dos. Ya que si se gestiona slo la creatividad es
posible que las ideas creativas no se puedan implantar (dificultad en
innovacin en aspectos de factibilidad y viabilidad), y si se gestiona slo la
innovacin es posible que las ideas a implantar no sean todo lo novedosas
que podran ser (en cantidad y calidad), constituyendo desde un inicio un
handicap negativo para el esfuerzo innovador (dificultad en creatividad por
falta de originalidad).
3.2 Pensamiento Creativo
El pensamiento creativo en las empresas modernas para ser competitivas
no solamente requieren contar con buena tecnologa capaz de producir un
producto que le favorezca en la conquista y permanencia en los mercados,
ni tampoco poseer buenos recursos, sino que tambin debe estar amparada
de una gerencia capaz de saber aprovechar las oportunidades, manejar
adecuadamente sus recursos, especialmente el humano a fin de optimizar

resultados con la direccin adecuada del talento, capital humano con que se
cuenta.
Al individuo es importante, que se le proporcione las herramientas,
conocimientos que el desarrollo personal moderno proporciona a fin de
alcanzar integracin de equipos de trabajo productivos, plenamente
identificados con sus labores, desempeo, responsabilidades.
Es a travs de muchas experiencias e investigaciones realizadas sobre
este tema se ha determinado la ausencia que mucha gerencia tiene sobre el
cmo

saberse

humanas a

fin

integrar, manejar
de

garantizar

adecuadamente
excelentes

las

interrelaciones

resultados,

productividad,

pertenencia.
Por lo general hay muchas fallas que sealan la ausencia del manejo
adecuado de las herramientas del crecimiento personal, lo que ha
conllevado a que se manifieste en muchas organizaciones, especialmente
en las pymes, desmotivacin, improductividad, uso inadecuado del capital ,
desperdicio del talento humano que se tiene, generndose un clima
organizacional no adecuado, insatisfaccin, conflictos como los que en el
presente se manifiestan.
Muchas veces la gerencia ha descuidado el como incentiva la innovacin,
creatividad, al respecto en una entrevista realizada a Franc Ponti, profesor
de Negociacin y de Creatividad e Innovacin en la Escuela de Alta
Direccin y Administracin de Barcelona (EADA) y autor de La empresa
creativa" editado por Granica, seala: Que en general, en los pases latinos
las empresas fomentan poco el trabajo innovador, aunque desde el punto de
vista individual seamos muy creativos. Muchos

pases como Estados

Unidos, Gran Bretaa o Japn nos llevan demasiada ventaja. Si bien las
empresas son conscientes de la necesidad de innovar, no saben cmo
traducirlo a nivel interno.

As mismo

es bueno aprovechar los grupos para buscar sinergias. Al

compartir una buena idea, sta sin duda mejorar. De ah la enorme

importancia de que todo grupo dentro de una organizacin, incluso desde la
direccin, funcione como un equipo. La direccin debe funcionar junto con
los dems como un equipo creativo. Si no son capaces de articular ideas
creativas con respecto a los planes y estrategias de la empresa, no se
manejar una pauta en ese sentido. Se trata de una gran oportunidad que
muchas empresas pierden desde hace aos. Seala Ponti, Est demostrado
que cuando una empresa consigue tener equipos de alto rendimiento, el
resultado es mucho mayor que la suma de resultados individuales. Medir la
creatividad es mucho ms difcil, aunque se puede comparar la cantidad de
productos o servicios que tena una empresa antes de introducir estrategias
de innovacin y qu cantidad tiene despus. De todas maneras no es del
todo completo, porque la innovacin no incluye slo productos y servicios
sino tambin procesos.
Intermangers en una entrevista que le hizo a Ponti, le pregunta Por qu
suele suceder que a muchos ejecutivos les cuesta ver la relacin entre la
creatividad y el trabajo, cosa que no sucede con la innovacin?
La respuesta fue: La mayora de las empresas no han entendido que
compaas creativas generan compaas innovadoras. Para innovar hay que
ser creativo, pero la innovacin slo se produce si alguna de las ideas
creativas, se aplica con xito en el mbito correspondiente. Es verdad que la
creatividad est asociada a otros mbitos, como el artstico y publicitario. A
veces se asocia creatividad a la fantasa, imaginacin, capacidad para hacer
cosas rara s. No est mal, pero tambin hay una creatividad empresarial,
que permite tener buenas ideas aplicadas al mbito profesional concreto.
En conclusin, las empresas deben contar con una gerencia, que adems de
ser un lder proactivo, creativo, innovador, sepa a travs de un buen
coaching ontolgico, generar motivacin en los trabajadores a fin de darle

paso a la creatividad que sabindosela gerencias puede conllevarnos a

grandes resultados.
3.3.- Motivacin
La motivacin es un concepto complejo que nos afecta en muchos de los
mbitos en los que desarrolla nuestra vida. Si se logran todos los objetivos y
los trabajadores estn satisfechos estos desearn seguir trabajando con
ilusin cada da. Los trabajadores motivados por su actividad rinden ms
tienen menos accidentes y enfermedades y contribuyen a crear un clima
laboral sano.
Cada da ms empresas emplean recursos para detectar el nivel de
motivacin de sus empleados y para establecer mecanismos que mantengan
a stos con alta motivacin As mismo puede decirse que la motivacin es el
motor de una empresa, es una fuerza capaz de impulsar nuestra conducta, y
tambin de sostenerla mientras dure esta conducta. Existen tres elementos
importantes en el proceso motivador como el objeto que se pretende
alcanzar y la pulsin o energa bsica. Estos elementos van unidos, puesto
que se necesitan una serie de estmulos que desencadenen una conducta,
es decir, que provoquen una respuesta. Tanto las motivaciones fisiolgicas
como

las

sociales

se

van

haciendo

ms

complejas

segn

nos

interrelacionamos. Un mismo objeto puede adquirir nuevos sentidos para

nosotros y nuestro entorno social y tambin podemos convertir un fin en lo
que originariamente era un medio para conseguir otras cosas. El individuo o
persona que recibe el estmulo reacciona con una respuesta concreta
Por lo tanto podemos decir que la motivacin laboral es una herramienta
muy til a la hora de aumentar el desempeo de los empleados ya que
proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven acabo sus
actividades y que adems las hagan con gusto lo cual proporciona un alto
rendimiento de parte de la empresa.

La motivacin laboral esta influenciada directamente por varios factores

como la personalidad de la persona, su sistema de creencias, etc. La
motivacin laboral depender de gran manera de dos factores:
1) como la persona se auto estimule
2) como lo estimula el medio.
El anlisis de la trascendencia que pueda tener la motivacin laboral
empieza con un par de sencillas preguntas.1) Qu es lo que impulsa al
hombre a dar lo mejor de s? y 2) Qu es la motivacin?
En la primera pregunta se debe de considerar la situacin especfica por la
cual la persona este pasando, de cuyo contexto se podr obtener la
respuesta. Generalmente lo que impulsa a las personas es su deseo de
alcanzar su meta u objetivo, este deseo es mayor o menor dependiendo de
cada persona individual y es fundamentado gracias a las creencias
religiosas, enseanzas familiares y experiencias propias de las persona lo
que hace tan particular estos deseos o fuerzas que le ayudan a seguir
adelante y en la mayora de los casos se les llama motivaciones.
En el caso de la segunda pregunta vemos que la motivacin no es un acto,
un momento o una accin, es ms bien, un conjunto coordinado de
acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad del individuo y de aqu
se puede destacar el hecho de que la motivacin no es ms que el fiel reflejo
de la personalidad del individuo y el impacto que tenga la motivacin en el
ser la manera en que la persona ponga de manifiesto lo profundo y
compleja que pueda ser su personalidad, por ejemplo se puede analizar el
caso de una persona que es cristiano evanglico muy devoto y tiene todo su
sistema de creencias basadas en la doctrina de la Biblia esta persona
reaccionara de una manera totalmente diferente a una persona que sea atea
ante la misma situacin teniendo como nica diferencia entre ellas la
doctrina bblica ya que la persona evanglica ante un problema laboral lo
tomar con resignacin, ser sumiso ante su jefe y aceptar sus errores y

los que no son suyos a fin de conciliar, todo esto lo hace por la doctrina de la
Biblia que dice "hay que llevar la cruz para crecer en medio de la prueba" la
persona lo vera de esta manera, pero el ateo lo que dir es que el no tuvo la
culpa que l desempea bien su trabajo y se peleara con su jefe por que es
injusto, ahora al analizar lo complejo de la personalidad de cada uno de los
casos (la persona evanglica y la persona atea).
Cul es la motivacin que mover a cada una de estas personas? para el
evanglico la motivacin ser seguir adelante ya que la prueba le permite
acercase cada vez un poco ms hacia su seor y seguir los mandatos de
este; para el ateo su motivacin puede ser demostrarle al jefe que el estaba
equivocado y que es un gran empleado (en el mejor de los casos) sino
sentir resentimiento y frustracin contra el jefe y su motivacin en lugar de
aumentar ira disminuyendo cada vez ms.
Despus de ver la estrecha relacin que existe entre el tipo de personalidad
del individuo y el tipo de motivacin que recibe se puede estudiar ms a
fondo que tipo de personalidades llevan a una motivacin laboral competitiva
en lugar de una depresiva para que las personas rindan su mximo en la
empresa y para que el jefe sea como motivarlos adecuadamente; para
demostrar la personalidad del individuo se puede acudir al sistema de
creencias de est, el sistema de creencias ser el conjunto de ideas
basadas en situaciones vividas y experimentadas por el individuo por medio
de la cual este comparar con algo que el ya haya experimentado y de esta
manera el decidir acorde a su creencia personal si es bueno o no para l,
es importante tener en cuenta que se pueden dar estmulos malos pero para
la persona sern estmulos que lo motiven a seguir adelante por como esta
configurado su sistema de creencia. Ser de gran ayuda para un jefe que
sepa identificar a grandes rasgos en que se basa el sistema de creencias de
sus empleados por que al saberlo podr interpretar los estmulos que este
puede considerar como positivos y cuales como negativos

Segn Motivacin en el Trabajo Las teoras de motivacin en el trabajo

pueden ordenarse a lo largo de un espacio continuo que refleja activacin y
direccionalidad, las teoras de activacin en un extremo de este continuo
dado que se concretan primordialmente en estados internos. Pg. 245
A continuacin algunas teoras de la motivacin:
TEORA DE ABRAHAM MASLOW:
Sealaba que las personas tenemos cinco tipos diferentes de necesidades:
fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin. Su
teora se desarrolla desde el anlisis de cada una de estas necesidades,
estableciendo relaciones jerrquicas entre ellas. Maslow ordena las
necesidades con estructura piramidal, de forma que las necesidades
fisiolgicas estaran en la base de la pirmide y en la cima las de desarrollo.
Segn esta teora debera estar atentas para percibir como a travs del
trabajo pueden cubrirse las necesidades bsicas de los empleados, y
adems como pueden cubrirse algunas necesidades de nivel superior a las
fisiolgicas. De esta manera los trabajadores sentirn que su trabajo les
aporta mucho ms que el dinero necesario para comer y vestirse.
TEORA DE ALDERFER (1969)
Alderfer organiza sus estudios reuniendo en tres los niveles de necesidades
de las personas, tomando como base la teora de las necesidades de
Maslow, siendo su diferencia principal la no jerarquizacin de las
necesidades, es decir, puede ocurrir que una persona no tenga cubiertas sus
necesidades fisiolgicas y desee cubrir las necesidades de desarrollo. Estas
necesidades se pueden resumir en:
- Necesidades de existencia (necesidades fisiolgicas y las de seguridad)
- Necesidades de relacin (necesidades sociales y de estima)
- Necesidades de crecimiento (desarrollo personal)

TEORA DE MCCLELLAND (1961)

Analiza qu motiva a los trabajadores, y parte de las siguientes premisas:
El ambiente social y cultural que rodea a los seres humanos a lo largo de la
vida va a determinar en buena mediada sus necesidades.
La infancia es un periodo especial para la vida de cada sujeto. En esta etapa
en la que los sujetos aprendemos gran parte de nuestras necesidades.
Las vivencias que tenemos determinan que deseemos satisfacer ms unas
necesidades que otras.
Las necesidades que los sujetos tienen se resumen en la afiliacin que es el
deseo que experimenta la persona de ser querido, de querer, de agradar a
otros.
TEORIA DE MCGREGOR:
Este elabor una teora sobre el comportamiento humano trabajando con la
hiptesis de dos tipos de personalidades diferentes: el hombre X y el hombre
Y.
Teora del hombre X:
Los hombres son personas perezosas a quienes les gusta trabajar lo menos
posible.
Las personas no tienen ningn tipo de ambicin en el trabajo y se conforman
con poco.
Nunca se dan cuenta de las necesidades del grupo.
En general, tienen que ser dirigidos siempre.
No son capaces de asumir responsabilidades.
Teora del hombre Y:
Las personas no son perezosas por naturaleza, sino trabajadores y
responsables.
El propio trabajo en si motiva a los trabajadores.
El ser humano goza de ambicin en su vida personal y profesional, lo que le
lleva a plantearse objetivos y conseguir logros.

Hay

personas

quienes

les

gusta

comprometerse

asumir

responsabilidades.
Las personas son capaces de tomar decisiones aun encontrndose en
situaciones difciles.
La esencia de estas teoras se basa en saber aplicar uno y otro estilo en
funcin de las necesidades que cada lder o jefe de equipo tenga en cada
momento.
Segn David Fischman (202) Tu empresa te ofrece un entorno interesante
con retos que te permiten crecer. Justamente es difcil mantenerse en paz y
felicidad en un entorno as. Pero el fin de todo es desarrollarse como
persona para que puedas ser un ejemplo para los otros y servir pg. 172
Segn El Peruano: Muchos colaboradores esperan los das y los fines de
semana para hacer un listado de razones por la cuales los das de descanso
deberan ser eternos. En ese contexto muchos empresarios se plantearon
como lograr que los colaboradores de su empresa rindan el %100 y disfruten
de su trabajo, la respuesta que obtuvieron estos emprendedores fue una de
las mas simples y a la vez, la mas compleja: Motivacin pg. 8
As mismo la confianza contribuye a la motivacin, si un director o jefe de
empresa no clasifica a su personal de un modo inteligente al cual tiene que
darle ciertas responsabilidades bajo confianza este puede fracasar en su
gestin. Segn la Enciclopedia del Empresario Confiar en otra persona es
creer que esta nos va a explotar, engaar o manipular en ningn sentido. Se
confa en que harn en lo que nos han dicho se les participa informaciones
con la seguridad de que no abusaran de ese conocimiento. La confianza
mutua es la piedra angular de las relaciones interpersonales. En un lugar de
trabajo donde impera un nivel elevado de confianza mutua los colegas se
sientes seguros y pueden prosperar el autentico trabajo en equipo y la
cooperacin. En cambio la desconfianza genera incertidumbre y conflictos y
socava la seguridad de uno mismo. La confianza es frgil se tarda mucho en

construir y se puede destruir en un instante A menudo son los pequeos

detalles los que van arruinndola. Pg. 24

CAPITULO IV
EL EMPRENDEDURISMO EN LA
REGION PIURA

DIAGNSTICO EMPRESARIAL A LA CLNICA SAN MIGUEL PIURA

INFORMACIN RESUMIDA: ADMINISTRADORA CLINICA SAN MIGUEL
La Administradora Clnica San Miguel. Fue fundada en 19480, habiendo
experimentado desde su inicio un rpido ascenso en sus consultas. Las
operaciones administrativas y financieras fueron beneficiosas desde su
creacin, los empresarios fundadores vieron la necesidad de que Piura as
como la regin en su conjunto necesitaba mejorar la calidad de atencin en
el rubro de salud es por eso que nace esta empresa lder en atenciones
medicas.
ANTECEDENTES
La Administradora Clnica San Miguel. Tiene como principal actividad la
atencin en cuanto a salud se refiere en las diferentes especialidades que
existen en medicina.
GIRO DEL NEGOCIO
ATENCION EN SALUD MDICA
La Administradora Clnica San Miguel se ha vuelto altamente competitiva en
los ltimos aos
Hace unos 10 atrs haba menos de 20 fbricas de clnicas en la regin,
pero solo 10 de ellas realizaban el 90% de las atenciones en estos aos.
Numerosas clnicas haban fracasado en los ltimos aos, y las condiciones
competitivas, se esperaban que se intensifiquen en los prximos aos.
CAPACIDAD INSTALADA.
La Administradora Clnica San Miguel; haba emprendido un programa de
expansin y modernizacin dirigido a aumentar la eficiencia de las
atenciones medicas que el directorio

consideraba importante para la

supervivencia de la compaa debido a la situacin de la alta competitividad

en el mercado.

Por lo que la calidad de atencin fue aumentando para producir

un

promedio de $ 5 millones por ao debido al crecimiento de la demanda de

atenciones medicas.
ACTIVIDADES ECONMICAS Y FINANCIERAS
La Administradora Clnica San Miguel en todas las actividades econmicas
y financieras realizadas se detalla a continuacin:
Instalacin de equipo nuevo por $ 400.00 (montos expresados en dlares)
Atenciones medicas por $ 5.00

millones por ao

siendo cancelado en

efectivo slo una parte y el resto de ella al Crdito de acuerdo a convenios

suscritos con empresas aseguradoras.
Depreciacin de equipos en todo el ao de $ 300.00
Gastos de operacin calculados en $ 912, de los cuales los desembolsos se
realizan uniformemente durante todo el ao.
NDICES DE LIDERAZGO EMPRESARIAL
La Administradora Clnica San Miguel desde el campo del emprendedurismo
en la regin y como empresa lder clnicamente hablando a marcado una
gran distancia en comparacin con otras empresas del mismo giro pues
tanto el personal mdico, persona asistencial como personal administrativo ,
se encuentra en constante capacitacin para poder as brindar un servicio de
calidad, esta pues cada ao es distinguida por la Cmara de Comercio de
Piura, as como que recibe constantes distinciones internacionales por la
calidad humana de su personal.
La Administradora Clnica San Miguel tiene como objetivo principal dentro de
la regin

ser una institucin lder en el sistema privado de salud, mediante

un modelo de administracin y atencin al paciente, con cultura de servicio,

seguridad, innovacin, excelencia asistencial, tecnologa de avanzada, alto
nivel profesional y eficiencia, todo ello orientado a lograr un mximo nivel de
satisfaccin en los pacientes que son atendidos.
As como la de brindar servicios de salud de alta complejidad con la ms alta

calidad asistencial, tecnologa de ltima generacin, moderna infraestructura

y con el mximo profesionalismo, respeto y eficacia. Nuestra labor se
enmarca dentro de los ms altos estndares de la tica y que los pacientes,
tengan una buena una atencin integral de salud eficiente y oportuna,
previniendo enfermedades y contribuyendo a la recuperacin y rehabilitacin
de los pacientes, para lograr su bienestar mejorando su calidad de vida.
Contando para ello con un staff Mdico calificado y actualizado, y modernos
equipos.

CONCLUSIONES

El emprendedor debe crear ambientes propicios y adecuados en la

generacin de su empresa,debe tener iniciativa y compromiso y no temerle
al fracaso en mi concepto buscar un lugar con personas capaces autnticas
y emprendedoras.
Bsicamente el perfil de un emprendedor debe caracterizarse por la
autoevaluacin de las fortalezas y debilidades al desarrollar una empresa.La
esencia del perfil de un emprendedor se basa fundamentalmente en tres
razones:
-Ser la persona correcta
-Estar en el momento correcto
-Tener la idea correcta
La motivacin es bsicamente la preparacin mental para animarse a
realizar una tarea con interes,un deseo moral de lograr un propsito o un
conjunto de razones positivas que mueven a la accion de realizar un acto.
La innovacin, persigue un nivel de cambio radical, mientras que la mejora
pretende realizar el proceso en la misma forma, pero con un nivel de
eficiencia o efectividad ms alto. En ocasiones, las mejoras son
insuficientes, aun cuando muchas veces sean deseables o incluso pueden
ser lo que la organizacin necesite, por lo que debemos de analizar los
esquemas actuales y establecidos y de ser necesario, debemos innovar. Lo
ms importante de todo esto es no ver a la mejora continua y la innovacin
como una forma o procedimiento laboral, sino como una forma de vida. Al
hacerlo podremos crecer como individuos y por ende las organizaciones
tambin crecern.

Anexos

BIBLIOGRAFIA:

ECONOMIKA (2013) NEGOCIOS, Inversiones y Finanzas: Lima Per;

Edit. El Peruano.
ECONOMIKA (2013) NEGOCIOS, Inversiones y Finanzas: Lima Per;
Edit. El Peruano.
FOMENTO DE ESPRITU EMPRENDEDOR EN LA ESCUELA Tercera
Edicin: Madrid-Espaa; Edit. Comercio.
MOTIVACION EN EL TRABAJO CAPITULO 9.
DAVID FISCHMAN El Secreto de las Siete Semillas. El Equilibrio entre
la Empresa Y La Vida: Lima-Per: Edit. El Comercio.
ENCICLOPEDIA DEL EMPRESARIO.
Anexos

Anexo N 2:
HOJA DE VIDA DEL ASESOR
I.

NOMBRES Y APELLIDOS: JUAN RICARDO TALLEDO REQUENA

II. Juan.isp @hotmail.com

III. FORMACIN PROFESIONAL
Ciencias
Universidad Alas
Ao 2007

Peruanas

Administrativas
Econmicas,
Contables y
financieras

Cargo Actual
Funciones

Encargado del rea de Tesorera del Instituto De

Educacin Superior Pedaggico Publico PIURA
Realizar el registro de depsitos bancarios por
matricula y otros conceptos de los estudiantes
del IESPP Piura y de los usuarios de los

diferentes Programas y Proyectos

Realizar pagos diversos con cargo a la cuanta
corriente del instituto.
Actualizar la base de datos del control de
pagos de matriculas y otros servicios que se
brinda al estudiante y dems usuarios del
IESPP Piura
Registrar los ingresos y egresos de la cuanta
corriente del instituto
Realiza el control previa y revisin de la
documentacin sustentatoria de las rdenes
de compra y de servicio. realiza el registro
administrativo de las fases de compromiso y
devengado del sistema SIAF de las
operaciones referidas a bienes y servicio y
bienes de capital.
Realiza actividades de recaudacin de fondos ,
custodia y registro contable de la operaciones
financieras y de rendicin de cuantas ante los
reas contables de la Direccin Regional De
Educacin de Piura

IV. ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS

El Asistente De Gerencia y Los Nuevos Paradigmas ICADI 2010

Seminario taller de estudios de mercado y subasta inversa
presencial dentro del marco de la ley y reglamento de
contrataciones del estado ICADI 2011
Intercambio de Experiencias Pedaggicas del Instituto de
Educacin Superior Pedaggico Ciudad de Cariamanga Loja
Ecuador e Instituto de Educacin Superior Pedaggico Publico
Piura. 2011
III seminario taller Internacional Acceso a la Informacin Publica :
Traspareca Judicial . Poder Judicial 2011
Sistema Integrado de administracin financiera ltimos cambios
aprobados por el tesoro publico para los calendarios de pagos y la
PCA. ICADI PERU 2011
Nuevos Retos en el sistema administrativo del sector publico .
DACTASE 2011
Seminario Taller de Capacitacin y actualizacin SIAF Nueva
Versin 2012 ltimos cambios aprobados por el Ministerio de
Educacin ICADE 2012

V. EXPERIENCIA PROFESIONAL

Nombre de la
Cargo
empresa
desempeado
Instituto
De Encargado
del
Educacin
rea
de
Superior
Tesorera
Pedaggico
Publico PIURA

Periodo de
trabajo
Julio 2002
hasta la
actualidad.

Funciones
Realizadas
Realizar
el
registro
de
depsitos
bancarios
por
matricula y otros
conceptos de los
estudiantes del
IESPP Piura y
de los usuarios
de los diferentes
Programas
y
Proyectos
Realizar
pagos
diversos
con
cargo
a
la
cuanta corriente
del instituto.
Actualizar
la
base de datos
del control de
pagos
de
matriculas
y
otros
servicios
que se brinda al
estudiante
y
dems usuarios
del IESPP Piura
Registrar
los
ingresos
y
egresos de la
cuanta corriente
del instituto
Realiza el control
previa y revisin
de la
documentacin
sustentatoria de
las rdenes de
compra y de
servicio. realiza
el registro
administrativo
de las fases de
compromiso y
devengado del
sistema SIAF de
las operaciones
referidas a
bienes y servicio
y bienes de

capital.
Realiza
actividades de
recaudacin de
fondos , custodia
y registro
contable de la
operaciones
financieras y de
rendicin de
cuantas ante los
reas contables
de la Direccin
Regional De
Educacin de
Piura

Instituto
De
Educacin
Encargado de la
Superior
Oficina
de
Pedaggico
Administracin.
Publico PIURA

Manejo de las
diferentes
actividades
Marzo 2001 al
administrativas
20 de febrero
del Instituto de
del 20013
Educacin
Superior
Pedaggico
publico Piura

VI. RECONOCIMIENTOS INSTITUCIONALES

Resolucin de Felicitacin por destacada participacin como

organizador

en la ejecucin de seminario taller LEGISLACION

ADMINSITRATIVA

COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

convenio con la Universidad Cesar Vallejo ao 2008.

en