El empresario familiar lucha diariamente por convertirse en empresario

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Aunque parezca obvio, no por ello deja de ser algo relevante: todas las empresas nacidas en
torno a una familia reciben el calificativo de familiares. En efecto, la empresa familiar
surge de la idea de negocio de una persona o personas que desarrollan para vivir. El espritu
de lucha, el esfuerzo y sacrificio que les exige la empresa y la necesidad de anteponer
muchas veces sta a la a la propia familia, es una realidad que me trasladan desde las
primeras reuniones todos los fundadores y que muchos de ellos identifican con "ser"
empresario.
Se produce adems en la empresa familiar con frecuencia la siguiente paradoja:
Generalmente es la conviccin del fundador sobre el potencial de una idea lo que da lugar
al negocio, pero simultneamente es a menudo esta misma fuerza la que destruye el
negocio
antes
de
que
se
consolide.
No se llega a ser empresario de forma automtica sino que el camino para serlo se hace
poco a poco, paso a paso. Hay ideas que mueren porque no encuentra al empresario
adecuado. Hay empresarios que no logran transformar sus ideas en negocios.
A menudo he comprobado que la mxima "el empresario nace y no se hace" es falsa, y que
realmente las personas promotoras de la "idea" original pasan durante su vida empresarial
por todo tipo de momentos, muchos de ellos malos, en los que van ganando conocimiento
empresarial.
Solo aquellos empresarios capaces de utilizar ese aprendizaje con criterio y sentido comn,
son capaces de sacar toda la genialidad que tienen dentro y contemplan sus proyectos desde
la excelencia.
El primer reto, o mejor dicho prueba, a la que tiene que enfrentarse el empresario familiar
es a l mismo. Ejercer la autocrtica desde la humildad para llegar a consolidar su propio
proyecto le va a exigir ser exigente no slo con los que le acompaan en el mismo, sino con
sus actos y decisiones.
La autocrtica desde la humildad que el empresario debe hacer del modelo de negocio hace
ms por la continuidad de la empresa familiar, que la gestin de la sucesin de la empresa
familiar que muchas veces nos solicitan.
En efecto, asesorando a familias en la presente crisis econmica he constatado que las
empresas familiares que nos han abandonado despus de dcadas, han fallado por lo
general en los modelos de gestin de la crisis, a pesar de tener perfectamente organizada y
en algunos casos, incluso consolidada la sucesin familiar en la empresa. Est claro que en
esos supuestos, el problema no era la sucesin, sino el propio modelo de negocio.
Convertirse en empresario obliga en muchos casos a olvidar indebidamente lo que se es
cuando surge la "idea" original y a convertirse en algo que muchos de los fundadores
no quieren ser; "simples" empresarios. Esa resistencia a abandonar la idea de "lo que
uno era" frente a "lo que uno es" suele ser la razn que aboca al fracaso del sueo.
He tenido el privilegio de que varios grandes empresarios familiares compartieran conmigo
su "gran secreto". En las empresas familiares llega un momento en que las estructuras de

gestin no se diferencian en nada de las que utiliza una multinacional, de hecho muchas lo
son. Lo nico que las diferencia es la gestin en base a los valores familiares. Sin embargo,
llegados a ese punto, ya no se puede gestionar el gran proyecto del mismo modo que se
gestionaba la "idea" inicial emprendedora. Es frecuente, que en ese momento el empresario
familiar piense que lo que es necesario es cambiar el grupo de personas que le acompa
desde el principio, porque no sean las adecuadas para el tamao de la empresa. Sin
embargo, a mi juicio, el ejercicio que realmente es necesario realizar, es el de revisar sus
funciones en la empresa y adaptar, en los casos necesarios, stas a las nuevas necesidades.
Realizado este ejercicio hay saber rodearse de nuevos "stakeholders" en cada etapa de la
empresa, pero hay que hacerlo sin renunciar a preservar a las personas que pueden
garantizar la continuidad.
A mi juicio ese primer xito no garantiza la continuidad de un proyecto, principalmente
porque la clave estriba en descubrir cmo gestionar la "idea" en lugar de como hacer crecer
la "idea".
La capacidad de gestionar la "idea" faculta al empresario para conocer realmente la
dimensin de su proyecto estratgico, su rentabilidad, si el mismo es atractivo para su
familia e incluso si sera atractivo para otros. Sin embargo, mi experiencia es que los planes
estratgicos de las empresas familiares casi siempre van ligados al crecimiento y a la
diversificacin y pocas veces ponen el foco en la "validacin" temporal del proyecto y de
su rentabilidad.
En mi opinin, es imprescindible que el empresario evale, en estos momentos de crisis, si
el proyecto de ser empresario dentro de su propia "idea" funciona o no. Es decir, conocer si
puede o debe seguir gestionando su sueo como lo estaba llevando a cabo, o si necesita
ajustes estratgicos para mejorarlo o consolidarlo. Y si el mismo puede hacerlo o "necesita"
cierta ayuda.
En ese orden de cosas, corresponde al asesor de la empresa familiar revisar la idoneidad del
plan estratgico de la empresa y perfeccionar su implantacin.
Los mejores consejeros de familia son quienes, analizados los planes estratgicos de las
empresas familiares, abogan por conciliar los intereses de la familia con los de la empresa,
sin excluir del proyecto a ninguna de las dos. En el momento en el que una de las partes
prima ms que la otra, lo ms probable es que se rompa el complejo equilibrio de su
convivencia.
Los planes estratgicos basados en la supervivencia de la empresa, su crecimiento
geomtrico, su volumen de negocio, cuando no van relacionados con las necesidades vitales
de los fundadores, acaban por frustrar los sueos, ya que condicionan el xito o el fracaso al
apoyo que la familia y empleados dan al proyecto, cuando la realidad es que la "idea"
originaria ha superado al fundador y debe ser consciente de que en ese momento hay que
comenzar a actuar como propietario y no como gestor.
No es fcil en la prctica concluir de este modo el trabajo que se hace con las familias
empresarias, ya que obviamente no hay una familia igual a otra, ni se pueden sacar
conclusiones generales de pautas de comportamiento empresarial con efectos urbi et orbi.
La experiencia me sugiere que la consolidacin de los proyectos empresariales familiares
debe hacerse desde la generosidad del empresario y su familia, ya que con autocrtica y
humildad, son los propios empresarios los que descubren los puntos dbiles de sus

proyectos y en ese momento pedir ayuda. Ayuda que por otra parte, en muchos casos, puede
prestar el mismo equipo de profesionales que le han acompaado desde el inicio.
Los proyectos familiares ms consolidados son aquellos en los que los gestores de
"ideas" han ganado peso frente a los creadores de stas y por el contrario aquellos
proyectos en los que perdura un excesivo protagonismo familiar, ya sea en la persona del
fundador o en la de la familia, ofrecen una mayor resistencia a la consolidacin de los
modelos de negocio y en muchos casos, no resisten los cambios que se producen en el
tiempo.
Autor: Angel L. Valverde. Asesor de Empresas Familiares