QUANDO TER MAIS EXPERINCIA PIORA O DESEMPENHO EM VENDAS

Resumo: A rea de vendas no varejo reconhece que quanto maior o perfil de locomoo e
proatividade do vendedor, maior o desempenho em vendas. Dado essa relao, este estudo
teve dois grandes objetivos: (1) identificar como o sistema de controle do comportamento da
fora de vendas tem impacto negativo na associao entre orientao de locomoo e
desempenho do vendedor e (2) identificar como a experincia na empresa do vendedor e o
sistema de controle do comportamento prejudicam ainda mais a associao locomoodesempenho. Para tanto, uma survey com 138 vendedores de lojas de vesturio, calados e
mveis foi realizada, sendo um estudo de corte transversal e abordagem quantitativa. Os
resultados demonstram que a orientao para locomoo do vendedor um preditor do
desempenho em vendas, mas que o sistema de controle por comportamento reduz o
desempenho desse vendedor. Ademais, quando existe maior tempo de experincia na
empresa, essa relao negativa piora, diminuindo o desempenho.
Palavras-chave: controle por comportamento; experincia, locomoo; desempenho.
1 INTRODUO
H um extenso conjunto de fatores e habilidades que podem alavancar as vendas
(Churchill, Ford, Hartley & Walker, 1985; Verbeke et al., Dietz & Verwall, 2011). Neste
trabalho destacamos trs elementos fundamentais. Inicialmente, uma habilidade que vem
ganhando destaque o perfil de locomoo do indivduo (Higgins, 2000; Jasmand, Blazevic
& Ruyter, 2012). Derivado da Teoria do Modo Regulatrio, o termo locomoo refere-se
proatividade do vendedor quanto a uma forte orientao e motivao intrnseca para ao e
um desejo de eliminar rapidamente qualquer barreira que o impea de execut-la e um maior
engajamento no trabalho (Kruglanski et al., 2000). Sabe-se que o perfil de locomoo
fundamental para o sucesso na carreira do vendedor (Ruyter, Patterson & Yu, 2014) e
interfere positivamente no desempenho da atividade de vendas, como confirmado no estudo
meta-analtico de Verbeke et al., (2011) e na survey de Jasmand, Blazevic & Ruyter (2012).
Por outro lado, Anderson e Oliver (1987) destacam a importncia dos sistemas de
controle da fora de vendas como mecanismos que contribuem, por meio de diretrizes e
regras, para o alinhamento dos objetivos dos vendedores s estratgias gerenciais. Um dos
tipos de sistemas de controle aquele por comportamento, caracterizado por um alto nvel de
monitoramento e direcionamento das atividades dos vendedores por parte da gesto
(Anderson & Oliver, 1987). Esse tipo de controle indicado para alcanar objetivos de longo
prazo e avaliar medidas subjetivas de performance (Kim & Takashima, 2014), pois tem como
foco aumentar a percepo de identificao organizacional do vendedor (Pierce, Cravens,
Lane & Vorhies, 2006), melhorar a satisfao do cliente com a empresa (Ahearne, Haumann,
Kraus & Wieseke, 2013), intensificar a qualidade do relacionamento entre o vendedor e
cliente (Crosno & Brown, 2015), aumentar a capacidade do vendedor para se adaptar s
situaes de vendas (Guenzi, Baldauf & Panagopoulos, 2014) e incentivar a orientao para
aprendizagem do vendedor (Rodrigues, Coelho & Sousa 2015). De modo contrrio, para
objetivos de curto prazo e medidas objetivas de performance, como o caso de vendedores
varejistas, esse tipo de controle no indicado (Kim & Takashima, 2014; Rodrigues, Coelho
& Sousa, 2015).
Por fim, Ahearne, Rapp, Hughes & Jindal (2010) buscam evidenciar combinaes
entre sistema de controle e experincias de vendas que levam a melhores resultados
individuais. Os autores sugerem que vendedores com diferentes nveis de experincia de uma
mesma organizao podem reagir de modo distinto para um mesmo tipo de sistema de
controle. A proposio desses autores que vendedores experientes so menos suscetveis

para encontrarem motivao em sistema de controle por comportamento, pois os mesmos j

possuem conhecimento sobre quais aes so mais propcias para alcanar o desempenho,
bem como quais aes podem limitar seu nvel de esforo. Os resultados empricos
encontrados por Ahearne et al. (2010) para essa proposio foram nulos.
De nosso conhecimento, os trabalhos encontrados na literatura tm lidado com esses
trs construtos de modo isolado e no os integrando com o objetivo de explicar o
desempenho. Nesse sentido, propomos um framework terico e aplicamos uma pesquisa com
138 vendedores, analisando as principais hipteses. Nosso objetivo inicial mostrar que o
perfil de locomoo do vendedor explica o desempenho de vendas, suportando os achados de
Verbeke et al., (2011) e Jasmand, Blazevic & Ruyter (2012). Segundo, avanamos nessa
relao por dois modos inditos. Primeiro, mostramos que o sistema de controle por
comportamento modera a relao entre locomoo e desempenho, prejudicando o resultado.
Terceiro, defendemos a ideia de que essa relao moderada se torna ainda mais enfraquecida
quando h maior tempo de experincia do vendedor (dado alguns "vcios" no campo de
vendas). Portanto, propomos um framework terico dos efeitos moderadores do sistema de
controle por comportamento e da experincia na relao entre locomoo e desempenho. O
trabalho gera quatro grandes contribuies para o campo do marketing e de vendas.
Primeiro, os dados da pesquisa mostram um efeito positivo do perfil de locomoo do
vendedor em predizer desempenho com vendas. Baseado na teoria do modo regulatrio
(Kruglanski et al., 2000; Jasmand et al., 2012), vendedores com alto nvel de locomoo
apresentam um modo de agir mais rpido, envolvendo-se em multitarefas e abstendo-se de
procrastinao (Kruglanski, Pierro & Higgins, 2015), gerando uma proatividade positiva para
com o desempenho. Os resultados evidenciaram que vendedores com perfil de locomoo
tendem a possuir um desempenho superior. A locomoo do vendedor explica em mdia 10%
do desempenho com vendas.
Segundo, o sistema de controle por comportamento, que objetiva avaliar o vendedor
de forma subjetiva, tem efeito nocivo na relao entre locomoo do vendedor e desempenho.
Partindo dos trabalhos sobre a incongruncia dos sistemas de controle de Onyemah e
Anderson (2009) e Ahearne et al., (2010), os resultados mostraram que a combinao entre
sistema de controle por comportamento para vendedores com perfil de locomoo em vendas
geraram os piores resultados na performance.
Terceiro, h uma relao tripla que prejudica o desempenho, explicada pela condio
locomoo sistema de controle por comportamento experincia. Os resultados mostram
que quanto maior a experincia do vendedor na empresa, a relao entre locomoo e
desempenho positiva com baixo sistema de controle. Contrariamente, quanto maior a
experincia do vendedor, a relao entre locomoo e desempenho nula com alto sistema de
controle por comportamento. Uma explicao terica para esse efeito negativo da experincia
do vendedor na empresa pode vir da teoria da socializao organizacional (Van Maanen &
Schein, 1979; Chatman, 1991; Sturman, 2003). Nesta teoria, descreve-se o processo pelo qual
o indivduo aprende sobre os valores e comportamentos esperados para assumir um papel em
uma organizao. Empregados recm-contratados tm um empenho maior para aprender
sobre as expectativas de comportamento e informaes operacionais da empresa, mas com o
tempo, esse processo de aprendizado tende a diminuir (Sturman, 2003). Assim, poderia haver
uma diminuio na locomoo do indivduo.
Quarto, para vendedores com pouca experincia (isto aqueles iniciantes nas
atividades da empresa), quando se utiliza um alto sistema de controle por comportamento, os
resultados so positivos para o desempenho. Por outro lado, quando o sistema de controle por
comportamento baixo, deixando o empregado mais livre para a atividade do dia a dia, a
relao entre locomoo e desempenho em vendas nula, no sendo efetiva.

Aps essa introduo, o segundo captulo evidencia a fundamentao terica para o

desenvolvimento do estudo. O terceiro captulo apresenta o modelo terico e as hipteses. A
prxima parte descreve os procedimentos metodolgicos, o design da pesquisa e a definio
das principais variveis a serem testadas. Por fim, as concluses so apresentadas.
2

REFERENCIAL TERICO

2.1

ORIENTAO PARA LOCOMOO

Em uma viso utilitria os indivduos so motivados para tomarem boas decises,
sendo que uma boa deciso se d na escolha de uma alternativa que apresenta a relao mais
positiva entre resultados favorveis e desfavorveis (Higgins, 2000). No contexto das cincias
gerenciais, normalmente as alternativas so associadas aos valores numricos, sendo a melhor
opo aquela que apresentar maior valor de resultado (Avnet & Higgins, 2003). Entretanto,
em uma viso psicolgica, as conquistas no devem ser avaliadas apenas em termos de
resultados, mas tambm em relao aos meios em que elas foram alcanadas. O valor
individual de uma escolha uma funo de um ajustamento entre a orientao pessoal durante
o processo de escolha e a estratgia usada para tomar e operacionalizar a deciso (Avnet &
Higgins, 2003). Quando o indivduo experimenta esse ajuste de propsitos, denominado
ajuste regulatrio, ele se sente melhor, aumenta a sua percepo de ter adotado a estratgia
mais correta e aumenta o seu senso de importncia naquilo que est fazendo (Pierro et al.,
2013).
Uma das orientaes individuais encontradas na teoria do modo regulatrio a
orientao para locomoo, a qual pode ser encontrada nos indivduos em diferentes nveis
(Kruglanski et al., 2000). Pessoas com alto nvel de locomoo tm como principal
preocupao simplesmente se mover em um senso emprico e psicolgico, portanto,
demonstra uma forte orientao para ao, um alto nvel de persistncia nas tarefas, um
encurtamento do processo decisrio de forma a se engajar na ao o mais rpido possvel,
uma baixa preocupao em se autoavaliar ou se comparar socialmente, so mais otimistas e
possuem mais autoestima (Pierro et al., 2006; Kruglanski et al., 2000).
A motivao das pessoas com orientao para locomoo intrnseca e se d pelo fato
de se manter em movimento ou progresso (Kruglanski et al., 2000). Portanto, o nvel de
engajamento nas tarefas menos influenciado por recompensas externas (Pierro et al., 2006;
Giacomantoni, Manetti & Pierro, 2013). Neste trabalho, aplicamos a locomoo mensurada a
partir da capacidade do vendedor de projetar vendas e alavancar seu desempenho.
2.2

SISTEMA DE CONTROLE POR COMPORTAMENTO

Anderson e Oliver (1987, p. 76), em seu trabalho seminal sobre controle de vendas,
definiram o sistema de controle como um conjunto de procedimentos para monitorar,
direcionar, avaliar e compensar os empregados. Os autores argumentam que o sistema de
controle influencia o comportamento do empregado de forma a garantir simultaneamente o
bem-estar individual e organizacional. H diversos sistemas de controle, sendo: controle por
resultado, monitoramento do resultado final de um processo; controle por comportamento,
monitoramento dos estgios individuais do processo (Anderson & Oliver, 1987); controle por
capacidade, no especfica um conjunto de procedimentos para que o vendedor siga; e
controle por atividade, o qual possui monitoramento mais prximo das atividades do
colaborador e controle por capacidade, enfatizando o desenvolvimento de habilidades e
destrezas dos vendedores (Miao & Evans, 2013).
Neste trabalho utilizamos o sistema de controle por comportamento, sendo
caracterizado por um alto nvel de monitoramento das atividades e dos resultados dos
vendedores por parte da gesto (Oliver & Anderson, 1994). Nesse sistema de controle, os

gerentes se esforam em direcionar as atividades a serem executadas, intervindo e dando

suporte quando necessrio, o que torna a superviso mais ativa. Presume-se que a gesto
tenha definido o que deve ser feito para a conquista dos objetivos, portanto, ela atua de forma
a garantir que os vendedores se comportem de acordo. Sendo assim, o vendedor avaliado e
recompensado por meio de mtodos mais complexos e subjetivos que consideram as suas
habilidades, competncias, atividades executadas e estratgias de venda (Anderson & Oliver,
1987).
No sistema de controle por comportamento, a parcela de remunerao fixa tende a ser
maior, reduzindo o risco aos vendedores em troca de comprometimento e cooperao nas
atividades e ganhos de controle (Silva, Vieira & Faia, 2015). O foco do sistema de controle
por comportamento passa a ser no processo e os vendedores avaliados e compensados por
uma srie de fatores que no so medidas de resultados, mas que so direcionadores do
desempenho de vendas. Isto favorece a dedicao a atividades prioritrias da organizao,
partes da estratgia, visando conquista de resultados no longo prazo (Piercy, Cravens, Lane,
& Vorhies, 2006). Por outro lado, a subjetividade e a complexidade do sistema de controle
por comportamento podem enviesar a avaliao e suscitar insatisfao, falta de credibilidade,
ignorncia, preconceitos, entre outros problemas (Anderson & Oliver, 1987).
Resumindo, o sistema de controle por comportamento sinaliza aos vendedores como
aplicar seus esforos, agindo como uma motivao para pensarem, sentirem, acreditarem e se
comportarem de maneira consistente com a filosofia da organizao. A gesto deve decidir
em que nvel ela exercer o controle sobre seus empregados versus em que nvel delegar
autoridade, responsabilizando-os sobre o resultado de suas aes.
2.3

EXPERINCIA DO VENDEDOR
A experincia se desenvolve ao longo do tempo a partir o crescimento individual do
vendedor e das experincias adquiridas por ele na sua funo ou na organizao em que
trabalha (Onyemah & Anderson, 2009). No incio de suas carreiras, os vendedores apresentam
um conhecimento ainda insuficiente sobre as competncias e habilidades necessrias para um
desempenho eficaz. No entanto, com o passar do tempo, esses vendedores ganham
conhecimento, fazendo com que sua habilidade sobre o desempenho dos diversos produtos
aumente, pois a experincia adquirida nas vendas anteriores faz com que o vendedor saiba
identificar as situaes em que ele precise se adaptar (Cron & Slocum, 1986; Rapp, Ahearne,
Mathieum & Schillewaert, 2006). A experincia propicia aos vendedores uma bagagem das
melhores e mais adequadas prticas de vendas, alm da ampliao da carteira de clientes
atendidos, fazendo com que os vendedores desenvolvam diferentes habilidades e estratgias
de vendas, gerando um quadro de referncia de quais aes realizar, quais produtos oferecer e
a quais clientes abordar (Franke & Park, 2006; Spillecke & Brettel, 2013).
importante distinguir entre a experincia em vendas e a experincia em vendas na
empresa. Sturman (2003) descreve a experincia no trabalho como o conhecimento
acumulado pelo vendedor ao longo de sua carreira em diversas organizaes, podendo ter
vendido diferentes produtos para distintos segmentos. J a experincia na empresa (tenure
organizational), o tempo de emprego em uma mesma organizao. Desse modo, a
experincia em vendas na empresa o conhecimento acumulado pelo vendedor ao longo do
tempo em apenas uma organizao.
Ng e Feldman (2010) sustentam que empregados com maior tempo em uma empresa
sabem como realizar seu trabalho melhor, ao passo que, funcionrios com baixo desempenho
so suscetveis de ser substitudos antes que acumulem muitos anos de servio na empresa.
Contudo, a partir da literatura sobre socializao organizacional (Chatman, 1991; Van
Maanen & Schein, 1979), tem-se uma ideia de que a experincia na empresa possa ter uma
relao negativa com o desempenho. Sturman (2003), destacam que, por meio da

socializao, novos funcionrios aprendem como funciona a cultura organizacional, obtendo

familiaridade com os sistemas e estabelecendo confiana e amizade com os demais. Nesse
processo, o funcionrio aprende o que deve ser feito, quem contatar para obter ajuda, como se
relacionar com os colegas, a localizao de recursos, etc. Obstante, esses benefcios da
socializao ocorrem apenas no incio da carreira na empresa, pois nos anos posteriores, no
h mais predisposio do empregado para aprender (Sturman, 2003). Assim, a experincia na
empresa ser associada com ganhos menores de conhecimento organizacional.
3

FRAMEWORK

3.1

LOCOMOO
Uma pessoa com alto nvel de locomoo tem como principal preocupao se mover
em um senso emprico e psicolgico. Para tanto, costuma se envolver em vrias tarefas
simultneas e tambm despender maior esforo fsico para realiz-las (Pierro et al., 2006).
Para essa pessoa, o que lhe move o senso de progresso, caracterizando-o como mais otimista
e com melhor autoestima e apresentando uma forte orientao para a ao, tornando-a mais
persistente em suas tarefas at a sua concluso. Como consequncia, o indivduo tende a
encurtar o processo decisrio de forma a se engajar na ao o mais rpido possvel, tornandoo mais decisivo (Kruglanski et al., 2000).
Johnson, Shull e Wallace (2011) demonstraram empiricamente que o nvel de
locomoo das pessoas possui efeito direto sobre o desempenho na realizao de tarefas.
Estudos recentes tm explorado a influncia do nvel de locomoo dos indivduos no mbito
das atividades de vendas, evidenciando os efeitos positivos sobre os nveis de performance
em diferentes contextos. Jasmand et al. (2012) evidenciam um impacto positivo da orientao
para locomoo sobre o comportamento de venda cruzada. Lee e Ji (2013) demonstram o
efeito da orientao para locomoo sobre o comportamento do vendedor em termos de
orientao a venda, orientao ao cliente, gerando um efeito direto no desempenho com
vendas. DeCarlo e Lam (2015) tambm evidenciam empiricamente que o nvel de locomoo
influencia o vendedor na busca por novos clientes, que por sua vez, influencia nas margens de
lucro do vendedor.
Portanto, espera-se que o nvel de locomoo do vendedor demonstre um efeito direto
no comportamento de vendas, ou seja, quanto maior o nvel de locomoo, maior o
desempenho com vendas. Diante desse contexto, tem-se que:
H1: Orientao para locomoo tem relao positiva com o desempenho do vendedor.
3.2

LOCOMOO SISTEMA DE CONTROLE POR COMPORTAMENTO

Em termos organizacionais, o que se deve almejar so estratgias e polticas de gesto
que se ajustem as orientaes motivacionais dos empregados, de forma que eles se motivem e
se engajem mais no desempenho das atividades. Isto , as empresas devem adotar sistemas
que sejam congruentes com o perfil de seu quadro de funcionrios. Possveis inconsistncias
entre o sistema de controle optado e a percepo de controle por parte do vendedor, como por
exemplo, entre a forma de avaliao do vendedor e a forma de remunerao ou entre forma de
avaliao e o suporte oferecido, podem levar a uma queda no seu desempenho (Onyemah &
Anderson, 2009). Exemplificado, se uma organizao decide remunerar seus empregados pela
rapidez em que desempenham suas tarefas, tal estratgia tende a ser mais efetiva para aqueles
com nveis maiores de locomoo (Benjamin & Flynn, 2006).
Inicialmente, um alto nvel de locomoo desperta uma forte orientao para ao.
Vendedores com esse perfil procuram eliminar o mais rpido possvel qualquer barreira para a
ao, focando nos fins (sendo que o sistema de controle pode ser visto como uma barreira).

Segundo, sobre um sistema de controle por comportamento, os vendedores sero mais

fortemente direcionados sobre quais atividades desempenhar, criando uma dependncia da
gesto. O comportamento passa a ser normatizado. Desse modo, acredita-se que para
vendedores com orientao para locomoo, que j possuem iniciativa e pr-disposio para
se envolver nas tarefas de forma contnua, um sistema de controle por comportamento ser
prejudicial, devido dependncia causada para agir, o controle estrito das aes e o
cessamento da liberdade sobre qual estratgia adotar (Miao & Evans, 2013). Silva et al.,
(2015) demonstraram empiricamente que vendedores com alto perfil de locomoo possuem
piores nveis de desempenho quando submetidos a um sistema de controle por
comportamento. Terceiro, o controle por comportamento exige dos vendedores que realizem,
alm das tarefas de vendas, tarefas burocrticas de no vendas que alimentam o sistema, como
por exemplo, o preenchimento de fichas e relatrios. Por demandarem recursos, tempo e
esforo, essas aes constituem barreiras para a ao, causando desmotivao e reduo de
desempenho a vendedores fortemente orientados a ao (Silva et al., 2015). Diante desse
contexto prope-se que:
H2: Sistema de controle por comportamento modera negativamente a relao entre
orientao para locomoo e desempenho do vendedor. Isto : sobre condies de
um baixo nvel de controle, locomoo ter um efeito positivo maior sobre o
desempenho do que sobre condies de um alto nvel de controle.
3.3

LOCOMOO SISTEMA DE CONTROLE POR COMPORTAMENTO

EXPERINCIA
Espera-se que o efeito moderador do sistema de controle de vendas por
comportamento sobre a relao entre o nvel de locomoo e o desempenho individual varie
em funo da experincia do vendedor. Nem todos os vendedores respondem da mesma
forma ao sistema de controle. Vendedor em incio de carreira demanda um controle por
comportamento maior, haja vista a falta de conhecimento sobre as coisas certas a serem feitas
para ser bem sucedido na organizao. Monitoramentos sobre as tcnicas de abordagem e de
demonstrao do produto, controle do nmero de chamadas, de ligaes, de visitas ou de
propostas e etc. so exemplos que se adquam melhor a vendedores nesse estgio.
Contrariamente, vendedores mais experientes j sabem o que fazer para ter melhores
remuneraes ou oportunidades de desenvolvimento. Nesses casos, o controle por
comportamento deve ser utilizado em nveis adequados, ou seja, apenas o suficiente para
manter as competncias desses vendedores aguadas (Mallin & Pullins, 2009). Portanto, altos
nveis de direcionamento e monitoramento das atividades podem no ocasionar o mesmo
efeito a vendedores experientes, comparados aqueles com menor experincia.
Com a experincia, os vendedores passam a ter informaes sobre os clientes que no
so de conhecimento dos gerentes. Sobre um forte sistema de controle por comportamento,
em que o direcionamento dado pela gesto, as decises podem ser tomadas de forma
ineficiente devido a essa assimetria de informaes entre vendedores e gerentes, confundindo
os vendedores, os direcionando s estratgias sem sucesso e, consequentemente, prejudicando
seus resultados (Borgh & Schepers, 2014). Ademais, pode existir uma incongruncia entre os
interesses organizacionais, transmitidos por meio do sistema de controle por comportamento e
os interesses dos clientes, o que pode afetar negativamente o desempenho do vendedor (Stan,
Evans, Arnold & McAmis, 2012). O suporte na atividade de vendas pode ser benfico se os
vendedores no possuem as habilidades necessrias para ser orientado ao cliente, porm elas
so adquiridas a partir do aumento na experincia do vendedor, o que torna menor o efeito do
suporte (Stan et al., 2012; Singh & Das, 2013)

Onyemah e Anderson (2009) ressaltam a fase da carreira como um moderador

importante na relao entre os fatores organizacionais e os resultados dos vendedores. Os
autores encontraram resultados empricos que reforam que vendedores experientes so mais
propensos a decifrar inconsistncias no sistema de controle e contam com um senso melhor
sobre quais elementos do sistema podem ignorar sem que haja prejuzo nos seus resultados,
assim como quais elementos devem focar. Entretanto, em um rgido sistema de controle por
comportamento, os vendedores possuem um conjunto pr-determinado de aes que devem
ser realizados, o que mitigar os efeitos positivos da sua experincia.
Portanto, o conhecimento acumulado nos anos de experincia ter efeito maior quando
os vendedores tiverem autonomia de trabalho. Nesse sentido, pode-se considerar que a
experincia um fator de influncia no efeito dos sistemas de controle. Isso ocorre pois um
vendedor experiente conta com uma bagagem para julgar quais aes so necessrias para
realizar uma venda e quais aes prejudicam o seu desempenho (Onyemah & Anderson,
2009). Por um lado, em sistemas de controle por comportamento, esperado que o vendedor
experiente no tenha liberdade para escolher em qual atividade ele deve alocar o seu esforo.
Por outro lado, vendedores inexperientes contam com o sistema de controle como uma forma
de gui-los ao sucesso mais rapidamente, suprindo a falta de conhecimento.
H3: A combinao entre a experincia na empresa e o sistema de controle por
comportamento modera negativamente a relao entre orientao para locomoo e
desempenho do vendedor. Isto : sobre condies de grande experincia, locomoo
ter um efeito positivo maior quando h um alto nvel de controle.
A partir das hipteses constituiu-se o modelo terico apresentado na figura 1, o qual
foi testado empiricamente. O modelo prope uma relao direta entre o nvel de locomoo e
o desempenho com vendas (H1). Sugere-se que essa mesma relao seja moderada pelo
sistema de controle por comportamento (H2), enfraquecendo o efeito. Por fim, a combinao
entre o sistema de controle e a experincia do vendedor piora ainda a relao direta entre o
nvel de locomoo e o desempenho com vendas (H3). As variveis de controle tambm so
apresentadas.
Figura 1 - Modelo terico proposto
H1

Desempenho com
Vendas

Locomoo

H2

Experincia (Tempo de
Empresa)

H3

Sistema de Controle
por Comportamento

Gnero
Idade
Escolaridade
Tamanho da Empresa

METODOLOGIA
Tipo de pesquisa e delimitao da amostra. Para testar as hipteses realizou-se uma
pesquisa de carter quantitativo e descritivo, de corte transversal. O mtodo de pesquisa foi

um levantamento, realizado por meio de um questionrio estruturado. O pblico consistiu em

vendedores do seguimento de vesturio, calados e mveis. Utilizou-se o questionrio
estruturado como instrumento de coleta de dados. Os entrevistados foram abordados dentro
das lojas e nos comrcios e, aps receberem a explicao dos objetivos da pesquisa, foram
convidados a participar dela. A tcnica de amostragem utilizada foi a no probabilstica por
convenincia.
Procedimentos. Os construtos foram mensurados por meio de escalas j validadas em
outras produes cientficas. As escalas utilizadas foram do tipo intervalar e no comparativas
do tipo Likert, ancorados numa escala de 10 pontos, sendo 1 = discordo totalmente at 10 =
concordo totalmente. O questionrio foi composto por 16 questes divididas em 3 construtos
apresentados no modelo conceitual. O tamanho da amostra foi de 138 vendedores do varejo,
compatvel com a quantidade de itens do questionrio, satisfazendo a condio para a anlise
multivariada de ao menos 5 respondentes para cada item (Hair, Black, Babin, Anderson &
Tatham, 2009).
Mensurao das escalas. Sistema de controle por comportamento operacionalizado
por meio de uma escala de cinco questes adaptadas das escalas de Silva et al., (2015) e
Vieira, Silva, Berbet e Faia (2015), sendo: A empresa faz controle rgido de minhas
atividades e comportamentos, A empresa monitora minhas aes diria e regularmente, O
volume de comisso que a empresa me remunera em relao ao salrio fixo baixo, A
empresa acompanha as aes dos vendedores dia-a-dia e A empresa deixa os vendedores
livres para trabalhar (reversa).
Locomoo mensurada por sete questes extradas do estudo de Kruglanski et al.
(2000), sendo: Eu no me importo de fazer as coisas mesmo que envolva um esforo extra,
Me sinto animado(a) quando estou prestes a atingir uma meta, Eu gosto de participar das
coisas ativamente, mais do que apenas assistir e observar, Quando eu decido fazer uma
coisa, eu no posso esperar para comear, No momento em que completo uma tarefa, eu j
tenho uma prxima em mente; Grande parte do tempo, meus pensamentos esto ocupados
com a tarefa que eu desejo completar e Quando eu comeo a fazer alguma coisa, eu
costumo perseverar at termin-la.
Desempenho de vendas operacionalizado por uma escala de quatro questes
adaptadas dos estudos de Baldauf e Cravens (2000), a saber: Produzo uma elevada
participao de mercado para minha empresa em relao aos outros vendedores de minha
empresa, Realizo um elevado nmero de vendas para minha empresa, Fao vendas dos
produtos com margens de lucro mais altas em relao aos outros vendedores de minha
empresa e Ultrapasso as metas de vendas. Destaca-se que o desempenho mensurado de
forma subjetiva, ou seja, o grau em que o vendedor avalia seu prprio desempenho. Tal
procedimento foi adotado em virtude da dificuldade em obter tais medidas diretamente das
empresas. Alm do mais, Rich, Bommer, Mackenzie, Podsakoff e Johnson (1999)
demonstraram alta validade do uso de medidas subjetivas para mensurar desempenho.
Experincia na empresa foi mensurada de forma objetiva a partir do tempo, em anos,
que o funcionrio trabalha na empresa (Sturman, 2003). Como variveis de controle foram
identificadas ainda o gnero do respondente, a idade (anos), o grau de escolaridade e o
tamanho da empresa em que o vendedor trabalha, mensurado pelo nmero de funcionrios.
Confiabilidade das Escalas. Primeiramente, a distribuio das variveis observveis
da escala foi submetida ao teste de normalidade. Dado o tamanho da amostra, as medidas de
assimetria (sk) e curtose (ku) foram utilizadas. Nenhum parmetro foi superior ao padro de 2
para assimetria e 7 para curtose, permitindo pressupor a normalidade dos dados (Marco,
2010). Em seguida, a validade fatorial das escalas foi verificada, o que indica a correta
especificao dos itens em cada construto. A tcnica de Anlise Fatorial Confirmatria foi

empregada. Esperavam-se cargas fatoriais () superiores a 0,50, entretanto dois itens, um da

escala de locomoo e outro da escala de controle, apresentaram valores inferiores.
Validade Discriminante. A validade convergente e discriminante das escalas foi
aferida, por meio do ndice de Varincia Extrada Mdia (AVE), demonstrado na tabela 2.
Apesar de alguns ndices no serem superiores ao padro de 0,50, ao comparar com os
coeficientes de correlao com as demais variveis, constatou-se que o poder de explicao
dos itens das escalas superior, validando aas escalas. Para aferir a confiabilidade, calculouse o ndice de confiabilidade comporta (CR). Todas as escalas apresentaram valores acima de
0,70 permitindo, atentado o grau de consistncia interna dos itens (Marco, 2010).
Anlises dos Dados. Para anlise dos dados, as tcnicas estatsticas de correlao de
Pearson e regresso linear mltipla foram usadas. Para os testes de moderao, adotou-se o
modelo proposto por Aiken e West (1991) e Baron e Kenny (1986). As escalas foram
padronizadas via escore z antes da criao dos termos multiplicativos para reduzir os efeitos
da multicolinearidade. As moderaes foram analisadas graficamente estimando os valores
para a varivel dependente, combinando altos e baixos valores das variveis independente e
moderadoras, ou seja, 1 desvio padro acima da mdia (alto valor) e um desvio padro abaixo
da mdia (baixo valor) (West, Aiken & Krull, 1996; Preacher, Rucker & Hayes, 2007).
4

RESULTADOS E ANLISES
Os dados dos vendedores esto na Tabela 1. A amostra formada por 138 vendedores
de 38 lojas varejistas de roupas e calados de um municpio da regio noroeste do Estado do
Paran. Evidencia-se que devido ao tipo de produto comercializado, a maioria dos
respondentes do sexo feminino (56,52%). A maioria dos respondentes (mais de 60%) possui
o curso superior, sendo que 29,71% j possuem curso de especializao. A mdia de idade
de 31 anos, com experincia na empresa de 4,6 anos.
Tabela 1 - Descrio da amostra de vendedores
Caractersticas
Vendedores (n = 138)
Gnero
Masculino
43,48%
Feminino
56,52%
Educao
Ensino Fundamental
6,52%
Ensino Mdio
27,54%
Ensino Superior
36,23%
Ps-graduao (Especializao)
29,71%
Idade (anos)*
31,8 (8,9)
Experincia (anos)
4,6 (3,6)
* Mdia (Desvio padro)

A Tabela 2 apresenta os coeficientes de correlao entre as variveis, bem como as

medidas descritivas de mdia e desvio padro e os ndices de validade e confiabilidade das
escalas. Como forma de verificar a estrutura fatorial das escalas, a anlise fatorial
confirmatria foi utilizada. Ao analisar os ndices de ajustamento do modelo terico, os
resultados foram satisfatrios e todos os indicadores foram estatisticamente significantes e, de
modo geral, contemplam os valores de referncia. Os valores de /gl = 1,96 atende o
esperado que pode ser at 5, o nvel de erro RMSEA = 0,84 atende o esperado que pode ser
entre 0,00 e 0,10, os indicadores de ajustamento de desempenho GFI = 0,83 e CFI = 0,81
apresentaram resultados prximos ao nvel de fronteira (Marco, 2010).

Tabela 2 - Coeficientes de correlao e medidas descritivas

Construtos
1
2
1
2
3
4
5
6

Idade do vendedor
Tamanho da Empresa
Experincia do vendedor
Locomoo
Sist. Contr. Comport.
Desempenho em vendas
Mdia
Desvio Padro
Varincia Extrada Mdia (AVE)
Raiz AVE
Confiabilidade Composta (CR)

1
-0,07
0,19*
-0,04
0,14
-0,01
31,76
8,88

1
0,12
-0,02
0,09
0,02
13,91
13,65

1
0,05
0,04
-0,06
4,57
3,63

1
-0,41**
0,23**
7,84
1,35
0,45
0,67
0,85

1
-0,12
7,66
1,42
0,45
0,67
0,80

1
7,11
1,04
0,53
0,73
0,81

**p < 0,01; *p < 0,05. Medidas de ajustamento modelo (AFC): 2/gl = 1,96, p < 0,00; CFI = 0,81; GFI =
0,83; TLI = 0,76; RMSEA = 0,84, p < 0,00

Quanto ao exame de correlao, nota-se a relao positiva e significativa entre o nvel

de locomoo do vendedor e desempenho individual com vendas (r = 0,23, p < 0,01). Esse
resultado consiste com o esperado (H1). Entretanto, para corroborar as hipteses utilizou-se
do teste de regresso linear mltiplo, cujos resultados esto descritos na tabela 3. Trs
modelos de regresso foram criados. O modelo 1 evidenciou os efeitos diretos da varivel
independente locomoo, das demais variveis do modelo sistema de controle por
comportamento e experincia na empresa, e as variveis de controle gnero, idade,
escolaridade e tamanho da empresa. No modelo 2, alm dos efeitos de primeira ordem, foram
testadas as relaes interativas duplas entre as variveis do modelo. Por fim, no modelo 3,
acresceu-se o teste de interao tripla.
Efeitos Controlados. Algumas covariveis foram inseridas com o objetivo de controlar
os efeitos estranhos, caso existam (ex. gnero, escolaridade, tamanho da empresa, etc.).
Encontrou-se uma relao entre o grau de escolaridade do vendedor e desempenho ( = 0,184;
p < 0,05). Por escolaridade ser uma varivel categrica, foi realizado como um teste adicional
a Anlise de Varincia (ANOVA) para ver se h diferena significativa entre as mdias de
desempenho com vendas dos grupos de vendedores. O resultado confirmou a existncia de
diferena significativa entre as mdias (F3,134 = 3,256, p < 0,05). O teste post hoc de Scheff
apontou significncia na diferena entre as mdias do grupo de vendedores com
especializao e com apenas o ensino mdio (M = 6,73 vs. M = 7,44). Esse resultado indica
que quanto maior a escolaridade, melhores so os resultados.
Efeitos Diretos. Na relao direta (modelo 1), verifica-se que a orientao para
locomoo ( = 0,202; p<0,05) tem poder explicativo sobre o desempenho, demonstrando
que quanto maior for nvel de locomoo do vendedor maior ser o seu desempenho em
vendas. Esse resultado indica que vendedores com orientao para locomoo se engajam nas
tarefas de vendas constantemente, demonstrando proatividade. Diante do apresentado, a
hiptese H1 foi confirmada. Esse achado congruente com Jasmand et al. (2012) e Lee e Ji
(2013).
Efeitos Moderados. A hiptese H2 prope que o sistema de controle por
comportamento enfraquece a relao positiva entre orientao para locomoo e desempenho.
Nota-se, no modelo 2, que apesar da relao direta entre locomoo e desempenho ser
positiva, quando moderada pelo sistema de controle por comportamento, ela passa a ser
negativa, reduzindo o desempenho ( = -0,180; p<0,05). Esse o resultado esperado, o qual
confirma a hiptese H2.

Tabela 3 - Coeficientes de regresso dos antecedentes de desempenho com vendas

Desempenho
Desempenho
Construtos
Beta () t Valor
Beta () t Valor
Variveis de Controle
Gnero
-0,057
-0,671
-0,045
-0,524
Idade
0,034
0,399
0,052
0,600
Escolaridade
0,184
2,183*
0,207
2,425*
Tamanho da Empresa
0,047
0,560
0,022
0,254
Efeitos de Primeira Ordem
Locomoo (H1)
Sist. Contr. Comport.
Experincia

0,202
-0,043
-0,082

2,212*
-0,465
-0,959

Interaes Duplas
Locom. x SC Comp. (H2)
Locom. x Experincia
SC Comp. x Experincia

-0,032
0,037
0,194
-0,001

-0,387
0,431
2,323*
-0,013

0,240
0,022
-0,087

2,528*
0,220
-1,004

0,281
0,050
-0,206

2,969**
0,502
-2,098*

-0,180
0,030
-0,060

-1,907*
0,308
-0,645

-0,179
0,135
0,077

-1,933*
1,294
0,723

-0,263

-2,447*

Interao Tripla
Locom. x SC Comp. x Experincia (H3)
R2 Ajustado

Desempenho
Beta () t Valor

0,098

0,060

0,095

VIF (maior)

1,259

1,478

1,755

F (Modelo)

2,015

1,870

2,311

Beta () = Coeficientes padronizados de regresso. **p < 0,01; *p <0,05. Fator de inflao e variao.

A Figura 2 representa graficamente essa moderao. Percebe-se que o desempenho do

vendedor com alto nvel de locomoo pior quando o nvel do controle de comportamento
alto, ao passo que, o melhor desempenho representado pela combinao entre alta
locomoo e baixo controle, suportando a hiptese. Por outro lado, a figura tambm evidencia
que o vendedor com baixo nvel de orientao para locomoo necessita de um sistema de
controle por comportamento, pois sua falta de iniciativa pode ser compensada com uma alta
participao do gestor no dia-a-dia do vendedor, direcionando sobre quais atividades realizar
(Silva et al., 2015).
Figura 2 - Efeito moderador do sistema de controle por comportamento
Baixo Sist. Controle p/ Comportamento
Alto Sist. Controle p/ Comportamento
0,40
0,00

0,32
-0,13

0,05

-0,40
-0,51
-0,80
Baixa Locomoo

Alta Locomoo

A hiptese H3 pressupe que h uma moderao tripla do nvel de locomoo nvel

do sistema de controle por comportamento experincia do vendedor na empresa como

preditora do desempenho individual em vendas. Isto significa que sobre condies de grande
experincia, locomoo ter um efeito positivo maior quando h um alto nvel de controle. Os
resultados do modelo 3 (tabela 3) demonstram que essa interao significativa e negativa,
conforme o esperado ( = -0,263; p < 0,05).
A figura 3 representa graficamente o efeito dessas trs variveis sobre o desempenho.
Quando o vendedor possui maior experincia empresa, o efeito da combinao entre o nvel
de locomoo e o nvel de sistema de controle semelhante ao encontrado na figura 2. Ou
seja, para um vendedor experiente e com alta orientao de locomoo, um alto sistema de
controle prejudica o seu desempenho. Por outro lado, quando h um baixo nvel de
proatividade, mesmo para o vendedor experiente, o sistema de controle funciona como um
direcionador tornando os resultados melhores. Contrariamente-, quando h pouca experincia,
mesmo com um alto nvel de locomoo, o sistema de controle favorvel aos resultados do
vendedor, compensando a falta de conhecimento sobre as aes que o levam ao sucesso.
Esses resultados suportam a hiptese H3.
Figura 3 - Efeito da combinao entre experincia e sistema de controle por comportamento

Baixo Sist. Controle p/ Comportamento

Alto Sist. Controle p/ Comportamento

0,80
0,40

0,00

0,41
0,11

0,22

0,45
-0,11
-0,18

-0,21
-0,40
-0,80
-1,20

-1,27

-1,60
Baixa Locomoo

Alta locomoo

Baixa Experincia

5
5.1

Baixa Locomoo

Alta locomoo

Alta Experincia

DISCUSSES E IMPLICAES

DISCUSSES TERICAS
Esta pesquisa investiga o impacto negativo da experincia do vendedor no efeito
moderado do sistema de controle por comportamento orientao para locomoo do
vendedor sobre o desempenho subjetivo em vendas. Em primeiro lugar, demonstra-se que
orientao para locomoo uma caractertica importante para o vendedor varejista,
reforando os achados de estudos semelhantes na literatura de vendas (Vieira et al., 2013;
Silva et al., 2015; Jasmand et al., 2012). A orientao para locomoo ligada a um
comportamento em que o indivduo prefere agir ao invs de avaliar possveis dificuldades,
portanto, remete a um perfil de pr-atividade e iniciativa diante de situaes de vendas, o que
pode aumentar seu desempenho, principalmente em ambientes competitivos e que clientes
apresentam inmeras objees para realizar uma compra.
Em segundo lugar, os resultados dessa pesquisa demonstram que o sistema de controle
por comportamento, quando combinado com o comportamento de orientao para locomoo,
reduz o desempenho do vendedor. Esse achado congruente com aqueles de Ahearne et al.,
(2010), Miao e Evans (2013), Silva et al., (2015) e Vieira, et al., (2015). Especificamente,
esta pesquisa evidencia que gestores no podem desprezar a forma escolhida para controlar
seus vendedores, pois combinaes distintas de mecanismos de controle e comportamentos

individuais, podem aumentar ou reduzir o desempenho. Deste modo, demonstra-se que o

vendedor com perfil de locomoo, por ser orientado a ao, ter dificuldade para agir se for
submetido a um controle normativo de suas atividades.
Terceiro, os resultados desta pesquisa contribuem para o arcabouo terico sobre
sistema de controle ao demonstrar de forma emprica que vendedores com diferentes nves de
experincia respondem de maneira distinta ao sistema de controle por comportamento. Nossos
achados suportam a ideia de que a combinao entre a experincia na empresa e o sistema de
controle por comportamento tem um papel moderador na relao positiva entre orientao
para locomoo e desempenho do vendedor, de forma que, quando o vendedor tem pouca
experincia, um elevado sistema de controle por comportamento ser necessrio, pois em
razo do pouco tempo de empresa, o vendedor no sabe qual a direo correta para agir.
Contudo, quando o vendedor orientado locomoo j possui tempo de empresa elevado, o
controle por comportamento deixa de ser necessrio.
5.2

IMPLICAES GERENCIAIS
Os achados apoiam algumas implicaes gerenciais importantes para gerentes de
vendas ou gestores que supervisionam equipes de vendas. Em primeiro lugar, gerentes podem
melhorar seus processos de recrutamento e seleo, ao procurar perfil de candidatos
orientao para ao, ou seja, que no gastam tempo avaliando algo antes de agir. Em
dinmicas e entrevistas, os gestores podem utilizar como critrio de seleo, a orientao para
locomoo do indivduo. Alm disso, Jasmand et al. (2012) destacam que a orientao para a
locomoo um caracterstica individual preponderante para o comportamento de vendas
ambidestro, a qual gera desempenho e satisfao indiretamente. Vieira et al., (2013) destacam
a facilidade do vendedor orientado locomoo para se engajar em vendas cruzadas,
elevando o desempenho. Portanto, a locomoo gera um resultado prtico.
Em segundo lugar, mecanismos de controle de comportamento rgidos podem inibir a
proatividade da equipe de vendas. Desse modo, gestores devem pensar em formas mais
flexveis de monitoramento, avaliao, remunerao e feedback para seus subordinados. Por
exemplo, proporcionar oportunidades para que os vendedores expressem suas opinies e
participem da criao de estratgias para as aes de vendas. Miao e Evans (2013)
demonstram que vendedores esto mais dispostos a planejar suas tarefas e a aplicar mais
esforo em suas aes, quando os gestores propiciam mais liberdade para os mesmos, basta
que a gerncia se certifique de que os vendedores possuem capacidade suficiente para exercer
essa autonomia.
Por fim, cabe destacar que as politicas de controle do comportamento dos
funcionrios, seja o aumento ou diminuo do controle, no devem ser realizadas de forma
contnua para toda a equipe de vendas. Gestores podem implementar mecanismos de controles
normativos e rgidos apenas para vendedores em inicio da carreira, quando os mesmos ainda
no possuem conhecimento das politicas organizacioanis. Mas com o tempo, os gestores
devem flexibilizar as normas, inserindo outras mecanismos de controle, como exemplo,
sistema de controle por resultados (Onyemah & Anderson, 2009). Controle por resultados
criam um ambiente no qual os vendedores passam a se sentir mais livres para exercerem suas
tarefas, e como os mesmos j internalizaram as politicas e regras da empresa, os gestores no
precisam se preocupar com alinhamento de objetivos.
5.3

LIMITAES E ESTUDOS FUTUROS

importante ressaltar algumas limitaes inerentes a este estudo. Em primeiro lugar, a
amostragem no foi probabilstica, mas restrito convenincia por acesso a vendedores de
lojas do varejo de vesturio e calados. Portanto, os resultados no podem ser generalizados
para outros contextos. Outra limitao diz respeito heterogeneidade da amostra, na qual as

lojas pesquisadas comercializam produtos distintos (vesturio, calados, mveis, etc.),

portanto, outras variveis no inseridas no modelo de regresso linear - testadas como
variveis de controle - podem afetar os modelos testados. Novas pesquisas podem explorar
amostras mais homogneas, pertencentes a uma nica empresa, eliminando possveis
variveis ambientais no includas nesse estudo. Terceiro, h uma limitao relacionada aos
construtos sistema de controle de comportamento e orientao locomoo do vendedor. A
literatura apresenta o sistema de controle constitudo de quatro dimenses: controle por
comportamento, atividade, capacidade e resultado (Miao & Evans, 2013; Anderson & Oliver,
1987). Futuros trabalhos podem lidar com cada aspecto isoladamente. Da mesma forma, a
orientao locomoo oposta a orientao avaliao do vendedor (Kruglanski et al.,
2000). Optou-se por explorar apenas a locomoo e novos estudos podem trabalhar a
avaliao.
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