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UNIVERSIDAD
PRIVADA ANTENOR
ORREGO
FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL


CURSO:
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LA
CONSTRUCCION

INTEGRANTES:

DOCENTE:
MS. CARLOS VARGAS CARDENAS

TRUJILLO - PERU
2015

NDICE GENERAL

1. INTRODUCCION..

2. MTODO DE LA RUTA CRITCA (CPM)


3. MTODO PERT...............
4. TEORIA DE RESTRICCIONES.
5. CADENA CRITCA..
6. PMI, GUIA DEL PMBOK..
7. PRINCE2
8. CONCLUSIONES..

9. BIBLIOGRAFIA.

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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INTRODUCCION

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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MTODO DE LA RUTA CRTICA


1. CONCEPTO:
Es la secuencia de los elementos terminales de la red de
proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el
tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La
duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto
entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta
a la fecha de trmino planeada del proyecto, no hay holgura en
la ruta crtica.
Pasos:
a. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes
principales.
b. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul
debe comenzar antes y cul debe seguir despus.
c. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades
en base a sus relaciones de precedencia.
d. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
e. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta
la que determinar la duracin del proyecto (Ruta Crtica).
f. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y
controlar el proyecto.
2. SECTOR CONSTRUCCION:
El mtodo de la ruta crtica consta bsicamente de dos ciclos:
1. Planeacin y programacin
2. Ejecucin y Control
El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o
responsables de los diversos procesos que intervienen en el
proyecto estn plenamente de acuerdo con el desarrollo,
tiempos, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc.,
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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tomando como base la red de camino crtico diseada al efecto.


Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las
actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y
algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de disear
nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las
personas que integran el grupo de ejecucin.
El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la ltima actividad
del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a
las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el
realizado. Ser necesario graficar en los esquemas de control
todas las decisiones tomadas para ajustar a la realidad el plan
original.
Brinda un enfoque ms preciso y til, que el de las barras
convencionales y las grficas de progreso que formaban en el
pasado la base de la planeacin y del control en la construccin.
Cuando el mejor plan para la ejecucin del proyecto se ha
preparado de esta forma, el diagrama de la ruta crtica indica con
claridad las operaciones decampo que controlan la ejecucin
secuencial de tareas. Por ltimo, a medida que avanza la
construccin, el diagrama suministra al director del proyecto la
informacin precisa acerca de los efectos de cada variacin o
retraso en el plan adoptado, lo que permite la identificacin de la
operacin que requiera pronto remedio.

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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MTODO PERT
1. HISTORIA:
Los seores R. Walter de la Du Pont y E. Nelly de la Rmington Rand en el ao

1957, introdujeron una nueva tcnica gerencial que exiga una


estimacin de
los tiempos de duracin de las diferentes
actividades de un proyecto. Esta tcnica permita determinar
aquellas actividades que por su duracin y secuencia dentro del
proyecto se hacan crticas para la terminacin del mismo.
Este hecho determin que se le denominara: C.P.M (Critical Path
Method o Mtodo del Camino Critico)."
Continuando con el enfoque, la tcnica introducida por Walter,
permite al director del proyecto investigar el efecto total de
cambiar la direccin estimada del proyecto por algunos otros
valores. Los datos necesarios para esto son el tiempo y el costo
de cada actividad cuando se ejecuta en su tiempo normal y
despus en tiempo de quiebre.
"En 1958, la oficina de proyectos especiales de la marina
norteamericana, empez a desarrollar un nuevo sistema de
control gerencial diagramado el cual va a llamarse ms tarde
PERT (programa evaluation and review technique). Para ese
entonces el programa de proyectiles dirigidos, que desarrollaba
los Estados Unidos de Amrica, concentraba en un mismo
proyecto alrededor de 2000 contratistas, lo que converta al
programa en un programa de grandes proporciones y de mucha
complejidad."
A finales de la dcada de 1950, PERT y CPM han tenido una
aplicacin amplia como ayuda en los administradores para la
planeacin, programacin y control de sus proyectos. Con el
tiempo, ha ocurrido una fusin gradual de estas dos tcnicas.

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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El CPM fue desarrollado en 1957 por J.E. Nelly, de Rmington


Rand y M.R. Walker de Du Pont. Al principio se diferencia de PERT
por detalles de cmo se manejan el tiempo y el costo. En
realidad, las diferencias entre PERT y CPM en la prctica concreta
se han ido borrando en la medida en que las empresas han
integrado las mejores caractersticas de ambos sistemas en sus
propios esfuerzos por manejar con eficacia sus proyectos. Surge
entonces como una herramienta importante en la administracin
porque permite dirigir un proyecto, concentrndose en todas
aquellas actividades que pudiesen afectar su terminacin.
El CPM y PERT, se desarrollaron independientemente, y adems
difieren en el sentido de que el CPM, supone duraciones
deterministas de la actividad. Mientras que PERT, supone
duraciones probabilsticas.

2. CONCEPTO DE PERT (Program Evaluation & Review


Technique):
Creado para proyectos del programa de defensa del gobierno
norteamericano entre 1958 y 1959. Se utiliza para controlar la
ejecucin de proyectos con gran nmero de actividades
desconocidas que implican investigacin, desarrollo y pruebas.

3. PRINCIPIOS BSICOS:
El mtodo PERT parte de la descomposicin del proyecto en
actividades. Entendiendo por actividad la ejecucin de una tarea
que exige para su realizacin el uso de recursos. Tales como
mano de obra, maquinara, materiales.
La nivelacin de terrenos, la excavacin de cimientos, la
colocacin de tuberas son actividades en el proyecto de
construccin de un edificio.
Se establece tambin el concepto de suceso: acontecimiento que
indica el principio o fin de una actividad o conjunto de
actividades. No consume tiempo ni recursos.
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El mtodo utiliza son sus tiempos de comienzo y finalizacin y las


dependencias entre las distintas actividades.
Las actividades se representan por lneas o flechas (arcos del
grfico).

Los sucesos se representan por crculos (vrtices del grfico).

4. DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM:


La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en
que se realizan los estimados de tiempo. PERT supone
que el tiempo para realizar cada una de las actividades
es una variable aleatoria descrita por una distribucin de
probabilidad.

VENTAJAS
* Permite planificar y organizar un
programa detallado de largo alcance.
* Identifica los elementos ms crticos
del plan, problemas potenciales.
* Simular los efectos de las decisiones
alternativas o situaciones imprevistas
y una oportunidad para estudiar sus
consecuencias en relacin a los plazos
de cumplimiento de los programas.
*Refleja en cualquier momento el
STATUS presente del plan de accin.

DESVENTAJAS
*Asume que todas las actividades estn
claramente definidas, son
independientes y estables.
*Se requiere establecer la relacin de
precedencia entre actividades.
*Subjetividad en los estimados de
tiempo.
*El nfasis excesivo a las actividades de
la ruta crtica puede producir que no se
atiendan otras actividades igualmente
importantes.

* Aplicable a una gran variedad de


PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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proyectos.
* Es til para monitorear itinerarios
y costos.

CPM supone una compensacin entre el tiempo y el costo


mientras PERT se basa en tiempos.

CPM

Considera que las actividade


son continuas e
interdependientes, siguen u
orden cronolgico y ofrece
parmetros del momento
oportuno del inicio de la
actividad.

Determinstico

A medida que el proyecto avanza,


estos
estimados se utilizan para
controlar y monitorear el progreso.

Si ocurre algn retardo en el


proyecto, se hacen esfuerzos por
lograr que el proyecto quede de
nuevo en programa cambiando la
asignacin de recursos.

cual solo se tiene datos estimativos.

Considera tiempos normales


acelerados de una determinad
actividad, segn la cantidad d
aplicados
El tiempo esperadorecursos
de finalizacin
de en la mism
tiempos esperados de las actividades

5. TIPOS DE PRELACIONES ENTRE LAS ACTIVIDADES:


Una vez descompuesto el proyecto en actividades, la fase
siguiente del PERT consiste en establecer las prelaciones
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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o prioridades existentes entre las diferentes actividades,


debidas a razones de tipo tcnico, econmico o jurdico.
(Es decir, las diferentes actividades que constituyen un
proyecto deben ejecutarse segn un cierto orden).
Ejemplo
- Para poder iniciar la fase de excavacin es
necesario que previamente se haya finalizado la
actividad de nivelacin.
-

Para poder iniciar la obra se ha tenido que


conseguir

previamente

el

correspondiente

permiso administrativo.
- Las prioridades o prelaciones se representan el el
grafo por medio de flechas que indican que una
actividad precede a otra. Existen varios tipos de
prelaciones.
A. Prelaciones lineales: Para poder iniciar una
determinada actividad es necesario que haya finalizado una
nica actividad.

B. Prelaciones que originan una convergencia: Para


poder iniciar una determinada actividad es necesario que
hayan finalizado dos o ms actividades.

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C. Prelaciones que originan una divergencia: Para


poder iniciarse un conjunto de actividades es necesario que
haya finalizado una nica actividad.

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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D. Prelaciones

que

originan

convergencia-divergencia:

Para

poder

iniciarse un conjunto de actividades es necesario que hayan finalizado dos o


ms actividades.

6. CONSTRUCCIN DEL GRAFICO PERT


6.1 Construir

el grfico: El grfico comienza en un

vrtice que representa el suceso inicio del proyecto


y termina en otro vrtice que representa el suceso
fin del proyecto.
Suceso inicio del proyecto: representa el inicio de
una o ms
actividades pero no representa el fin de ninguna.
Suceso fin del proyecto: representa el fin de una o
ms actividades
pero no representa el comienzo de ninguna.
Actividades inicio del proyecto: no tienen ninguna
actividad
precedente.
Actividades fin del proyecto: no preceden a ninguna
otra actividad.
La numeracin de los vrtices del grato debe cumplir siempre
la siguiente
Condicin:
El nmero del vrtice que represente el comienzo de
cierta actividad
debe ser menor que el nmero del vrtice que represente
el suceso fin
de esa actividad.

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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7.2. ASIGNACIN DE TIEMPOS A LAS ACTIVIDADES


La duracin de una actividad no puede fijarse, en la mayora de los
casos, con exactitud. Depende de circunstancias aleatorias (averas en
las mquinas, cortes de energa elctrica, retraso en la entrega de
suministros, enfermedad del personal). Este problema es abordado por
el mtodo PERT de modo muy peculiar, pues considera tres
estimaciones de tiempo distintas:

Estimacin optimista (Eo): tiempo mnimo en que podra ejecutarse


la actividad i si no surgiera ningn contratiempo.

Estimacin ms probable o estimacin modal (Em): tiempo que se


emplear en ejecutar la actividad i en circunstancias normales

Estimacin pesimista (Ep): tiempo mximo de ejecucin de la


actividad i si las circunstancias son muy desfavorables.

La distribucin de los tiempos sigue una distribucin del tipo beta ().

La funcin de densidad f (t) de una variable aleatoria


t, que sigue una distribucin de probabilidad tipo beta
en un intervalo cerrado (Eo, Ep) es:

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La campana no es simtrica como en las distribuciones normales


pudiendo presentar asimetra:

A la derecha: (Eo + Ep / 2) >


Em

A la izquierda: (Eo + Ep / 2) <


Em

Para distribuciones del tipo beta las expresiones de


Esperanza matemtica (que expresan la duracin de
la actividad i y la varianza de la actividad i son las
siguientes:
El tiempo PERT (D) o duracin ser la media o
esperanza matemtica:

Varianza de una actividad: Las actividades con mayor


varianza tienen un mayor riesgo en la estimacin de su
duracin.

EJERCICIO 1

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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Obtener el diagrama de Gantt y de PERT en un


proyecto con las siguientes tareas, dependencias y
duraciones.

TEORIA DE RESTRICCIONES
1. CONCEPTO:
La Teora de las restricciones fue descrita por
primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y
desde entonces ha sido ampliamente utilizada en
la industria.
Es un conjunto de procesos de pensamiento que
utiliza la lgica de la causa y efecto para entender
lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar.
Est basada en el simple hecho de que los procesos
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a


la velocidad del paso ms lento.
En la descripcin de esta teora estos factores
limitantes se denominan restricciones o "cuellos de
botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser
un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o
una poltica local, o la ausencia de alguna
herramienta o pieza de algn aparato.
Justamente nos recuerda Banna que el libro LA
META, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de la
Teora de las Restricciones (TOC - Theory of
Constraints-), donde la idea medular es que en
toda empresa hay, por lo menos, una restriccin.
Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas.
Siendo las restricciones factores que bloquean a la
empresa en la obtencin de ms ganancias,
toda gestin que apunte a ese objetivo debe
gerencia focalizando en las restricciones.
Lo cierto de que TOC es una metodologa
sistmica de gestin y mejora de una empresa. En
pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es
ganar dinero de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de los clientes,
empleados y accionistas. Si no gana una cantidad
ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus
restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa
existen slo unas pocas restricciones que le impiden
ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de
recurso escaso. Es imposible tener una cantidad
infinita de recursos. Las restricciones, lo que le
impide a una organizacin alcanzar su ms
alto desempeo en relacin a su Meta, son en
general criterios de decisin errneos.
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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2. FUNCIN PARA LA CONSTRUCCIN


Produccin: como mejorar con Toc: La Teora de las
Restricciones desarrollada a partir de su " Programa de
Optimizacin de la Produccin. El punto de partida de
todo el anlisis es que la meta es ganar dinero, y para
hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como
este est limitado por los cuellos de botella, E.
Goldratt concentra su atencin en ellos, dando origen
a su programa " OPT " que deriva en " La Teora de las
Restricciones. Producir para lograr un
aprovechamiento integral de la capacidad instalada,
lleva a la planta industrial en sentido contrario a la
meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La
razn dentro del esquema de E. Goldratt es muy
sencilla: se elevan los inventarios, se elevan
los gastos de operacin y permanece constante el
throughput; exactamente lo contrario a lo que se
defini como meta. E. Goldratt sostiene que todo el
mundo cree que una solucin a esto sera tener una
planta balanceada; entendiendo por tal, una planta
donde la capacidad de todos y cada uno de los
recursos est en exacta concordancia con
la demanda del mercado.
Pareciera ser la solucin ideal; cada recurso
genera costos por una capacidad de 100 unidades,
que se absorben plenamente porque cada recurso
necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del
mercado.
A partir de esta terica solucin,
las empresas intentan por todos los medios balancear
sus plantas industriales, tratando de igualar la
capacidad de cada uno de los recursos con la
demanda del mercado.
3. TIPOS DE RESTRICCIONES.
Existen dos tipos de
restricciones internas a una empresa y uno que podemos
considerar externa pero que cae bajo el mbito de
influencia de la empresa. Restriccin Fsica Restricciones
de polticas Restricciones de mercado.
4. Se
Restriccin
todo
aquello
que impida el logro de la meta
del
identifican
sistema es
o empresa.
2
tipos
de restriccin:

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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a) Las restricciones fsicas: Esto normalmente se


refieren al mercado, el sistema de manufactura y
la disponibilidad de materias primas.
b) Las restricciones de mercado: Esta poltica que
normalmente se encuentran atrs de las fsicas. Por
ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de
evaluacin y conceptos.
5. ENFOQUE SISTEMTICO DEL TOC:
a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL
SISTEMA: Una restriccin es una variable que
condiciona un curso de accin. Pueden haber
distinto tipo de restricciones, siendo las ms
comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia
prima, mano de obra etc.
c) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA:
Implica buscar la forma de obtener la mayor
produccin posible de la restriccin.
d) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION
ANTERIOR: Todo el esquema debe funcionar al ritmo
que marca la restriccin (tambor).
e) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA:
Implica encarar un programa de mejoramiento del
nivel de actividad de la restriccin. Ejemplo: tercerizar.
f) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA
RESTRICCIN: Volver al paso a para trabajar en
forma permanente con las nuevas restricciones que se
manifiesten.

METODO DE LA CADENA CRTICA


1. CONCEPTO:

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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La cadena crtica es una metodologa desarrollada en la


dcada de los 90 focalizada en la mejora de la gestin
(administracin y programacin) de proyectos. El uso de la
cadena crtica ha permitido reducir los tiempos de ejecucin
global de proyectos as como el coste del mismo.
La cadena crtica tambin es conocida como CCPM de las
siglas en ingls Critical Chain Project Management (Gestin
de proyectos mediante cadena crtica).
A diferencia de otras tcnicas de administracin y
programacin de proyectos como GANTT, PERT, CPM, la
gestin de proyectos mediante cadena crtica se basa en la
gestin de buffers o amortiguadores los cuales son
generados por la eliminacin de las tolerancias y tiempos de
proteccin que otorgamos a una tarea, por otro lado la
cadena crtica aborda la problemtica de la limitacin de
recursos compartidos en multi proyectos.
En entornos de multi proyectos, o sea cuando
simultneamente se ejecutan o deben ejecutarse varios
proyectos, siempre existirn limitaciones en la disponibilidad
sincronizada de los recursos, por lo que la Cadena Crtica es
siempre ms efectiva que la tradicional ruta crtica.
El mtodo de la cadena crtica identifica una serie de tiempos
de proteccin y/o tolerancias que asignamos a una tarea los
cuales son inducidos por el comportamiento humano, dichos
tiempos se basan en 2 teoras:
a) Sndrome del estudiante: Toda tarea se realiza siempre
en el ltimo momento.
b) Ley de Parkinson : Toda tarea se dilata a lo largo del
tiempo hasta ocupar la totalidad del tiempo disponible.

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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En funcin de la tipologa de la gestin de proyectos (mono


proyecto o multi proyecto) la cadena crtica define los
siguientes buffers o amortiguadores:
Buffers del proyecto: mitad de las suma de las
sobrestimaciones.

Buffers de alimentacin: nutren al camino crtica.


Buffers de recursos o capacidad: lucha contra la
scarcita.

2. CADENA CRTICA APLICADA A LA CONTRUCCIN


PROBLEMTICA DE LA EMPRESA : El caso de estudio se
refiere a una empresa que trabaja en el sector de la
construccin, realizando proyectos que implican diseo,
fabricacin y habitualmente montaje de estructura
metlica. La duracin de los proyectos normalmente vara
entre 3 y 6 meses, en funcin de su nivel de complejidad, y
el nmero de proyectos en ejecucin de manera simultnea
es como trmino medio de entre 15 y 30.
Los proyectos tanto pueden ser gestionados en su totalidad
por la empresa como ser sub proyectos integrados en otros
proyectos mayores, siendo lo ms frecuente que haya
trabajos de ingeniera y de fabricacin que impliquen
subcontratacin.
Uno de los principales condicionantes es la diversidad de
los proyectos que abarca la empresa, implicando
actividades que entraan tipos y niveles de dificultad muy
diversos. La tipologa de los proyectos que componen la
cartera tambin supone un factor destacable, pues puede
dar lugar a escenarios muy dispares que requieren ser
abordados de diferentes maneras, y en este sentido el
papel de la organizacin interna de la empresa es crucial,
pues el resultado depender de la estrategia que adopte y
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cmo sea ejecutada. Finalmente, la gran cantidad de partes


implicadas en estos proyectos, especialmente en las
grandes obras, motivan una permanente exposicin a
modificaciones y conflictos de intereses entre partes
implicadas, que escapan al control de la empresa.

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE: GUIA


DEL PMBOK
I.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI):


a). GESTION DE PROYECTOS:
Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto.

1. DEFINICION DE PMI:
Es una organizacin internacional sin fines de lucro que
asocia a profesionales relacionados con la Gestin de
Proyectos. Desde principios de 2011, es la ms grande
del mundo en su rubro, dado que se encuentra integrada
por ms de 700 000 miembros en cerca de 170 pases.
La oficina central se encuentra en la localidad de
Newtown Square, en la periferia de la ciudad de Filadelfia,
en Pennsylvania (Estados Unidos)
Los miembros son individuos que se desarrollan en el
rea de direccin de proyectos en distintas industrias,
entre otras, aeroespacial, automotriz, negocios, servicios
financieros,
tecnologas
de
la
informacin,
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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telecomunicaciones,
construccin,
ingeniera, minera y gobierno.

farmacutica,

2. HISTORIA:
El PMI se fund en 1969 por 40 voluntarios. Su primer
seminario se celebr en Atlanta (Estados Unidos), al cual
acudieron ms de ochenta personas.
En la dcada de los 70 se realiz el primer captulo, lo
que permiti realizar fuera de Estados Unidos el
primer seminario. A finales de 1970, ya casi 2000
miembros formaban parte de la organizacin.
En la dcada de los 80 se realiz la primera evaluacin
para la certificacin como profesional en gestin de
proyectos (PMP por sus siglas en ingls); adems de esto,
se implant un cdigo de tica para la profesin.
A principios de los aos 1990 se public la primera
edicin de la Gua del PMBOK(Project Management Body
of Knowledge), la cual se convirti en un pilar bsico para
la gestin y direccin de proyectos. Ya en el ao 2000, el
PMI estaba integrado por ms de 40.000 personas en
calidad de miembros activos, 10.000 PMP certificados y
casi 300.000 copias vendidas del PMBOK.
3. OBJETIVOS:

Formular estndares profesionales en Gestin de


Proyectos.
Generar conocimiento a travs de la investigacin.
Promover la Gestin de Proyectos como profesin a
travs de sus programas de certificacin.

4. CERTIFICACIONES:
I.

Asociado en Gestin de Proyectos Certificado


(CAPM): es aquel que ha demostrado una base comn
de conocimientos y trminos en el campo de la gestin de
proyectos. Se requieren 1,500 horas de trabajo en un
equipo de proyecto o 23 horas de educacin formal en
gestin de proyectos para conseguir esta certificacin,
adems de un examen de 150 preguntas de las cuales
135 son vlidas para el examinando y las otras 15 son

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preguntas de prueba del PMICAPM Handbook (en


ingls). Consultado el 11 de noviembre de 2011..
II.

Profesional en Gestin de Proyectos (PMP): Es aquel


que ha experimentado una educacin especfica y
requerimientos de experiencia, ha aceptado ceirse a un
cdigo de conducta profesional y ha pasado un examen
designado para determinar y medir objetivamente su
conocimiento en gestin de proyectos. Se requieren 4,500
horas de trabajo en un equipo de proyectos y un examen
de conocimientos de 200 preguntas. Adicionalmente, un
PMP debe satisfacer requerimientos de certificacin
continuos, de lo contrario pierde la certificacin.

III.

Profesional en Gestin de Programas (PgMP): Es


aquel que ha experimentado una educacin especfica y
posee vasta experiencia en direccin de proyectos y
programas, tambin ha aceptado ceirse al cdigo de
tica y conducta profesional del PMI. Se requieren de 8
aos de experiencia de trabajo en equipos de proyectos,
examen de conocimientos y entrevistas por parte del
personal del PMI. Las credenciales de CAPM o del PMP no
son requisitos previos para obtener la certificacin de
PgMP.

IV.

I.

PMI Profesional en Programacin (PMI-SP)SM

V.

PMI Profesional
RMP)SM

en

Gestin

de

Riesgos

(PMI-

VI.

PMI Practicante certificado de Agile (PMI-ACP): Es


un profesional que aplica en sus proyectos tcnicos y
metodologas giles PMI Agile Certified Practitioner (en
ingls). Consultado el 18 de junio de 2012..

GUIA DEL PMBOK


1. DEFINICION:
En el mundo de la Gestin de Proyectos, el PMBOK
puede ser considerado como la Biblia de la Gerencia de
Proyectos. Sin embargo, si uno no ha profundizado
mucho en el rea de proyectos, pero busca direccionar
su carrera hacia esta rea de especializacin, conocer
qu es el PMBOK es el paso inicial para poder

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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comprender la amplitud de la gestin de proyectos y su


importancia para una organizacin.
Es una gua de fundamentos para la Direccin de
Proyectos.

2. SIGNIFICADO
PMBOK es el estndar para la Administracin de
Proyectos y cuyas siglas significan en ingls Project
Management Body of Knowledge (el Compendio del
Saber de la Gestin de Proyectos en espaol).
ste a su vez puede ser entendido como una coleccin
de sistemas, procesos y reas de conocimiento que son
universalmente aceptados y reconocidos como los
mejores
dentro
de
la
gestin
de
proyectos.
El compendio de informacin proveda en el PMBOK
provee a todo profesional que desee especializarse en
sta rea de los fundamentos de la administracin de
proyectos para poder aplicarlo en campos tan dismiles
como la electrnica, el desarrollo de software,
construccin, proyectos web, proyectos en industrias
alimentarias, etc.
3. HISTORIA:
Gestin de Proyectos en espaol) a fines de los aos
ochenta con el objetivo de documentar, unificar y
estandarizar los conocimientos y prcticas dentro del
campo
de
la
administracin
de
proyectos.
Actualmente existen 05 versiones del PMBOK, siendo la
quinta recientemente publicada por el PMI a mediados
del 2012. Esta ltima edicin comprende la
documentacin y explicacin de 47 procesos de gestin
y se caracteriza por presentar la nocin de que cada
rea debe presentar su propio Plan Maestro con el fin
de maximizar la eficiencia de cada una de stas y liberar
al proceso de cuellos de botella (por ejemplo: desarrollar
un plan maestro para la Gestin de Recursos Humanos,
un plan maestro para la Gestin de Calidad y as
sucesivamente).
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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Cabe destacar que el PMBOK ha sido redactado en un


lenguaje comn, utlilizando conceptos que han sido
universalizados en el campo de la gestin de proyectos,
lo cual significa que cualquier profesional que recin se
encuentre introduciendo en sta rea de especializacin
podr comprender fcilmente un concepto presentado y
relacionar su aplicabilidad en distintos tipos de
proyectos por ms dismiles que parezcan.

4. PROPOSITO DE LA GUIA DEL PMBOK:


La objetivo principal de la Gua del PMBOK es
identificar el subconjunto de Fundamentos de la
Direccin de Proyectos generalmente reconocido como
buenas prcticas.
Identificar significa proporcionar una descripcin
general en contraposicin a una descripcin
exhaustiva. Generalmente reconocido significa que
los conocimientos y las prcticas descritos son
aplicables a la mayora de los proyectos, la mayor
parte del tiempo, y que existe un amplio consenso
sobre su valor y utilidad.
La Gua del PMBOK tambin proporciona y promueve
un vocabulario comn para analizar, escribir y aplicar
la direccin de proyectos. Este vocabulario estndar es
un elemento esencial de cualquier profesin.
Describir el conocimiento y las prcticas aplicables a la
mayora de los proyectos de la poca
Proveer una base formal para fundar proyectos
Guiar y Orientar a gestores de proyectos sobre la
forma de conducir la construccin de resultados.

5. CONTENIDO DE LA GUIA:
La Gua PMBOK est basada en
procesos, lo que significa que
sta describe el trabajo aplicado
en los procesos en s. Este
enfoque es coherente, y muy
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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similar, al mismo usado en otros estndares de gestin


(Por ejemplo ISO 9000 y CMMI). Los procesos se
superponen e interactan a lo largo de la realizacin
de las fases del proyecto. Los procesos estn descritos
en trminos de:

Entradas (documentos, planeas, diseos, etc.)


Herramientas y tcnicas (mecanismos aplicados a las
entradas)
Salidas (documentos, planes, diseos, etc.)
6. ESTRUCTURAS COMPONENTES DEL PMBOK:
El PMBOK describe Procesos de Gestin de Proyectos, los
cuales pertenecen a reas de Conocimiento de Gestin
de Procesos y se ejecutan como parte de Grupos de
Procesos de Gestin.

VI.1.

GRUPO DE PROCESOS:

Grupos de Procesos de Iniciacin: son aquellos


procesos que facilitan la autorizacin formal para
comenzar un nuevo proyecto o la fase del mismo.

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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Grupos de Procesos de Planificacin: define y refina


los objetivos, y planifica el curso de accin
requerido para lograr los objetivos y el alcance
pretendido del proyecto.
Grupos de Procesos de Ejecucin: integra a
personas y otros recursos para llevar a cabo el plan
de gestin del proyecto.
Grupos de Procesos de Seguimiento y Control: su
funcin es hacer cumplir los objetivos del proyecto
por lo que constantemente supervisa con el fin de
determinar si existen variaciones con respecto al
plan del proyecto y poder corregirlas a tiempo.
Grupos de Procesos de Cierre: finaliza al proyecto o
a una fase del mismo o entrega un producto
terminado.

VI.2.

AREAS DEL CONOCIMIENTO DEL PMBOK

a) Gestin de la Integracin del Proyecto,


describe los procesos y actividades que forman
parte de los diversos elementos de la direccin de
proyectos, que se identifican, definen, combinan,
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

Pgina 28

unen y coordinan dentro de los Grupos de


Procesos de Direccin de Proyectos. Se compone
de seis (6) procesos de direccin de proyectos:
Desarrollar el Acta de Constitucin del
Proyecto
Desarrollar el Plan para la Direccin del
Proyecto
Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Realizar el Control Integrado de Cambios
Cerrar el Proyecto o Fase
b) Gestin del Alcance del Proyecto, describe los
procesos necesarios para asegurarse de que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo
el trabajo requerido, para completar el proyecto
satisfactoriamente. Se compone de cinco (5)
procesos de direccin de proyectos:

Recopilar Requisitos
Definir el Alcance
Crear la EDT
Verificar el Alcance
Controlar el Alcance

c) Gestin del Tiempo del Proyecto: describe los


procesos relativos a la puntualidad en la
conclusin del proyecto. Se compone de seis (6)
procesos de direccin de proyectos:

Definir las Actividades


Secuenciar las Actividades
Estimar los Recursos de las Actividades
Estimar la Duracin de las Actividades
Desarrollar el Cronograma
Controlar el Cronograma

d) Gestin de los Costos del Proyecto, describe


los procesos involucrados en la planificacin,
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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estimacin, presupuesto y control de costos de


forma que el proyecto se complete dentro del
presupuesto aprobado. Se compone de tres (3)
procesos de direccin de proyectos:
Estimar los Costos
Determinar el Presupuesto
Controlar los Costos

e) Gestin de la Calidad del Proyecto, describe


los procesos necesarios para asegurarse de que el
proyecto cumpla con los objetivos por los cuales
ha sido emprendido. Se compone de tres (3)
procesos de direccin de proyectos:
Planificar la Calidad
Realizar el Aseguramiento de Calidad
Realizar el Control de Calidad
f) Gestin de los Recursos Humanos del
Proyecto, describe los procesos que organizan y
dirigen el equipo del proyecto. Se compone de
cuatro (4) procesos de direccin de proyectos:

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos


Adquirir el Equipo del Proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Dirigir el Equipo del Proyecto

g) Gestin de las Comunicaciones del Proyecto,


describe los procesos relacionados con la
generacin,
recogida,
distribucin,
almacenamiento y destino final de la informacin
del proyecto en tiempo y forma. Se compone de
cinco (5) procesos de direccin de proyectos:
Identificar a los Interesados
Planificar las Comunicaciones
Distribuir la Informacin
Gestionar las Expectativas de los Interesados
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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Informar el Desempeo
h) Gestin de los Riesgos del Proyecto, describe
los procesos relacionados con el desarrollo de la
gestin de riesgos de un proyecto. Se compone de
seis (6) procesos de direccin de proyectos:

Planificar la Gestin de Riesgos


Identificar los Riesgos
Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos
Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos
Monitorear y Controlar los Riesgos

i) Gestin de las Adquisiciones del Proyecto,


describe los procesos para comprar o adquirir
productos, servicios o resultados, as como para
contratar procesos de direccin. Se compone de
cuatro (4) procesos de direccin de proyectos:

VI.3.

Planificar las Adquisiciones


Efectuar las Adquisiciones
Administrar las Adquisiciones
Cerrar las Adquisiciones

PROCESO DE GESTION:

Los Procesos de Gestin se describen en el PMBOK en


funcin de:
Entradas (documentos, planes, diseos, etc.)
Herramientas
y
Tcnicas
(mecanismos
aplicados a las entradas)
Salidas (documentos, productos, etc.)
Y el objetivo que persiguen es, transformar las
entradas en salidas.

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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8. EXTENSION DEL PMBOK PARA LA CONSTRUCCION:


La industria de la construccin requiere un tipo nico
de gestin de proyectos, ya que muchos proyectos
requieren

grandes

cantidades

de

materiales,

herramientas y mano de obra fsica, y la participacin


de numerosos y diversos sectores interesados.
Debido a estas y otras caractersticas especficas de
los

proyectos

de

construccin,

sealados

en

la

presente tesis, el Project Management Institute (PMI) a


producido la PMBOK Construction Extension to The
PMBOK Guide Third Edition.
La gua tiene por objeto mejorar la eficiencia y la
eficacia de la gestin de los proyectos de construccin.
Al igual que otras extensiones, el libro est destinado
a ser un complemento a la Gua PMBOK, en lugar de
un documento independiente.

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

Pgina 33

Los Proyectos de construccin comparten muchos


aspectos comunes con proyectos en otros mbitos.
Tambin incluyen aspectos singulares en comn, como
la calidad y la gestin del riesgo, medio ambiente y
algunos aspectos nicos que son especficos de la
industria de la construccin.
Adems, el PMBOK Extensin para la construccin,
proporciona

informacin

sobre

cuatro

reas

de

conocimiento que estn directamente relacionado con


la industria de la construccin que no se ofrece en la
Gua PMBOK.
8.1. Gestin de la Seguridad: Se refiere a los procesos
necesarios para garantizar las polticas, objetivos y
responsabilidades dentro del plan del proyecto, estos
servirn para evitar accidentes, lesiones personales y
daos a la propiedad. Se compone de tres (3) procesos de
direccin de proyectos:
Planificacin de la seguridad
Aseguramiento de la seguridad
Control de la seguridad
8.2 Gestin Ambiental: Se refiere a los procesos
necesarios para garantizar las polticas, objetivos y
responsabilidades dentro del plan del proyecto, con el
propsito de reducir al mnimo el impacto en el entorno y
en los recursos naturales, esto se lograr operando bajo
los lmites permisibles legales. Se compone de tres (3)
procesos de direccin de proyectos:

Planificacin de la Gestin Ambiental:


Aseguramiento de la Gestin Ambiental
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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Control de la Gestin Ambiental


8.3. Gestin de las Finanzas: Se refiere a los procesos
que describen lo necesario para adquirir y administrar los
recursos financieros para el proyecto. Se compone de tres
(3) procesos de direccin de proyectos:

Planificacin de las finanzas


Realizar el control de las finanzas
Administracin y documentacin de las finanzas
8.4. Gestin de las Reclamaciones: Se refiere a los
procesos necesarios para evitar reclamos, y para mitigar
los efectos de los reclamos ya producidos, manejndolos
de una forma rpida y eficaz. Se compone de cuatro (4)
procesos de direccin de proyectos:

Identificacin de los reclamos


Cuantificacin de los reclamos
Prevencin de los reclamos
Resolucin de los reclamos

METODO PRINCE 2
1. CONCEPTO:
Prince2 proviene del acrnimo en ingls PRojects IN
Controlled Environments (PRINCE), es decir, convertir
proyectos, que manejan una carga importante de
variabilidad y de incertidumbre, en entornos controlados.
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

Pgina 35

Ms que un conjunto de buenas prcticas, PRINCE2 propone


una metodologa de gestin
de
proyectos que
cubre,
mediante lo que se conoce como Temticas, la Calidad, el
Cambio, la estructura de roles del proyecto (Organizacin),
los planes (Cunto, Cmo, Cuando), el Riesgo y el Progreso
del proyecto, justificado por un Business Case (o estudio de
viabilidad) que debe ser revisado durante el ciclo de vida del
proyecto y justificar en todo momento el proyecto como
consecucin de los beneficios esperados.
La aplicacin de la metodologa PRINCE2 va ms all del tipo
de proyecto, pudiendo aplicarse en proyectos de toda
ndole, como Desarrollo de software o Construccin, por
poner ejemplos.
PRINCE2 es el estndar de facto para la gestin de proyectos
en varios pases, empresas privadas y organizaciones, como
son:
Gobiernos: Reino Unido, Australia, Holanda, Dinamarca,
Canad, Ruanda, Nigeria, Tanzania.
Sector privado: Sun Microsistems, DHL, BAT, Barclays,
Vodafone, Shell, Unilever, Rabobank, Microsoft, HP, IBM,
British Airways, Virgin, Safaricom.
Organizaciones Internacionales: ONU y sus agencias.
Banco Mundial: ILO (International Labour Organization).
2.

PRINCIPIO:

La metodologa que PRINCE2 propone se apoya en


7 Principios, enriqueciendo no slo al proyecto en concreto,
sino a toda la organizacin en la que se desarrolla.
Los principios son los siguientes:
1.Justificacin comercial continua

Se asegura de que hay un motivo justificable para


iniciar el proyecto.
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

Pgina 36

La justificacin se mantiene vlida durante toda la


vida del proyecto.
Dicha justificacin ha sido identificada, y aprobada.

2.Aprender de la experiencia

Se recogen las experiencias anteriores, las que se van


obteniendo a lo largo de la ejecucin del proyecto, as
como las lecciones aprendidas al cierre del mismo.

3.Roles y Responsabilidades definidos

Asegurando que los intereses de los usuarios que van


a usar el proyecto, los proveedores y el responsable del
rea de negocio estn representados en la toma de
decisiones.

4.Gestin por Fases

Un proyecto que sigue la metodologa PRINCE2 se


planifica, se supervisa y se controla fase a fase.

5.Gestin por excepcin

Es decir, delegar la autoridad suficiente de un nivel de


gestin al siguiente, dndole autonoma segn unas
tolerancias pautadas (de tiempo, coste, calidad, alcance,
beneficio y/o riesgo) de manera que, de sobrepasar la
tolerancia, se consulte al nivel superior como actuar.

6.Orientacin a productos

Centra la atencin en la definicin y entrega de


productos, es decir, un proyecto no son un conjunto de
tareas a realizar, si no que entrega productos (que se
elaboran tras la ejecucin de las tareas que sean
necesarias).

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

Pgina 37

7.Adaptacin

Asegurando que la metodologa PRINCE2 y los


controles a aplicar se basen en el tamao, complejidad,
importancia, capacidad y nivel de riesgo del proyecto.

3. USO DEL MTODO PRINCE2. APLICACIONES:


Para todo tipo de gestin de proyectos

Vinculados o no a proyectos de Tecnologas de la


Informacin

4. PROCESO:
Dirigir un proyecto. Definir los pasos que los
miembros
del directorio
deben
tomar
para
proporcionar el soporte y el direccionamiento eficaz
sin un compromiso excesivo de tiempo.
Comenzando un proyecto. Cmo calificar las ideas
iniciales y cmo designar un Directorio del proyecto
que represente los intereses del usuario, del
proveedor y del negocio.

Iniciar un proyecto. Cmo calificar


proyecto para asegurarlo es probable
ltimos objetivos, asegurando la
organizacin hacia adentro antes del
importante de recursos.

completo un
resolver sus
compra de
compromiso

Controlar una etapa. Las medidas cotidianas que un


gerente de proyecto debe tomar para manejar el
trabajo, para reaccionar a los acontecimientos y
para expandir temas importantes.
Gestionando la entrega del producto. Los pasos
que los equipos deben tomar para convenir los lotes
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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de trabajo, para divulgar su progreso, y para entregar


el trabajo terminado.
Gestionando los lmites de cada etapa. Cmo
prepararse para las exposiciones del Directorio del
proyecto cada cuanto tiempo se debe discutir el
progreso y los planes futuros, y condiciones fuera de la
tolerancia permitida.
Cierre.
Cmo
cerrar un
proyecto,
cmo
manejar las siguientes acciones, cmo manejar las
revisiones de la ventaja posterior al proyecto.
Planeamiento. Cmo planear, independencia
cuando se hace el planeamiento.

de

5. BENEFICIOS:
Mtodo estructurado que proporciona un acercamiento
estndar a la gestin de proyectos, incorporando buenas
prcticas probadas y establecidas en la administracin de
proyectos.
Extensamente reconocida y entendida, proporciona un
lenguaje comn para los participantes de un proyecto.
Proporciona control en el uso de recursos y en el
manejo de riesgos.
Permite a los proyectos:
Controlados y organizados comienzos, centros y
finales
Revisiones regulares del progreso del plan y al
tipo de negocio.
Puntos de decisin flexibles.

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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Control directivo automtico


desviacin del plan.

ante

cualquier

Participacin de la gerencia y de los stakeholders


en los puntos apropiados.
Anima a los canales de comunicaciones entre el
proyecto, la gerencia de proyecto, y los
stakeholders.
Trae beneficios a los proyectos individuales, que
incluyen: Definicin de roles y responsabilidades
en cada nivel.
Reuniones y burocracia reducidas, gracias a una
gerencia de excepcin.
Niveles apropiados de planeamiento de alto nivel
y desde el largo plazo al mediano y corto plazo.
Separacin de las actividades de gerencia, de las
actividades tcnicas.
Un mejor aprecio de los riesgos del proyecto
en todo sentido.
Maneras
riesgo.

de

manejar

cambios,

para

reducir

6. DESVENTAJAS:
PRINCE2 no cubre a la gestin de services ni a la gestin
de personal. stos sin embargo son cubiertos por los
cuerpos del conocimiento de PMI (el cuerpo profesional de
los E.E.U.U.) y del APM (en el Reino Unido)
7. CONDICIONES:
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

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Los proyectos son ms exitosos cuando son manejados


usando una metodologa.
8.

CONCLUCIONES

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BIBLIOGRAFIA

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