UNIVERSIDAD LAS AMERICAS

FACULTAD DE INGENIERIA DE COMPUTACION Y

SISTEMAS

Simulacin de
Sistemas

Lima - Per
2015

-1-

TABLA DE CONTENIDOS

1. METODOLOGAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS

02

2. CONCEPTOS BSICOS Y TENDENCIAS

11

3. MODELAMIENTO CORPORATIVO Y PARA LA UEN

40

4. SIMULACIN DEL PROCESOS DE NEGOCIOS

56

5. IDENTIFICACIN DE PROCESOS Y SELECCIN DEL

PROCESO CRTICO

74

6. MODELAMIENTO DEL PROCESO DE NEGOCIOS

85

7. SIMULAR (EVALUAR) LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO

129

8. IMPLEMENTACIN Y CONTROL DEL MODELO

156

9. APNDICES: ESTRUCTURA DEL INFORME DE

SIMULACIN

172

-2-

FASE I:
GENERALIDADES
METODOLOGAS PARA LA MEJORA DE
PROCESOS
Objetivos de aprendizaje:
1. Identificar varios papeles estratgicos de los sistemas de informacin y
dar ejemplos de cmo puede implementar la TI estos papeles y
proporcionar ventajas competitivas a una empresa.
2. Identificar cmo difiere la gerencia de la calidad total de la reingeniera de
los procesos empresariales en su uso de la tecnologa de informacin.
3. Identificar cmo puede utilizarse la TI para ayudar a que una empresa
sea un competidor gil, o para formar una empresa virtual, con el fin de
responder a oportunidades empresariales estratgicas.
4. Demostrar que la construccin de sistemas nuevos puede producir
cambios en la organizacin.
5. Comparar el rol los sistemas de informacin en la administracin de
calidad total (TQM) y en la reingeniera de procesos de negocios (BPR).

-3-

INTRODUCCIN
En este captulo se analizan las herramientas ms utilizadas para llevar a
cabo la mejora de productos, procesos y servicios. En el proceso de mejora,
se distinguen diferentes etapas, cada una de
las

cuales

cuenta

con

instrumentos

especficos de apoyo para alcanzar

sus

objetivos.
Tambin se describe la forma en que se
conciben, construyen e instalan los sistemas de informacin y pone especial
atencin en los aspectos de diseo de la
organizacin y de reingeniera de negocios.
Se explicar cmo determinar el valor de
los sistemas y tecnologas de informacin
para los negocios y cmo garantizar que los
nuevos sistemas estn ligados al plan de negocios y a
las necesidades de informacin de la organizacin.

-4-

UNA TELARAA
INNOVACIN

DE

HERRAMIENTAS

PARA

LA

La gestin de la innovacin dentro de cualquier organizacin es una actividad

de difcil, por no decir imposible, improvisacin. Es por ello que para
administrar una empresa, de forma que se
aprovechen

las

capacidades

inter

intrapersonales, a fin de conseguir un

clima adecuado que contribuya a
consecucin

eficiente

organizacionales,

hay

de

las

que

la

metas
estar

preparado.
Muchas son las llamadas metodologas de la innovacin, aunque a
veces nos encontramos ante la visin de una misma realidad bajo diferentes
nombres. Por ello, es conveniente diferenciar entre metodologas o
procedimientos, y tcnicas o herramientas. Las primeras estn constituidas
por una sucesin de etapas o fases estructuradas que persiguen un objetivo
global de mejora. Las segundas, se utilizan para conseguir los resultados
parciales y concretos de las diferentes etapas de las metodologas.

-5-

Entre las metodologas ms utilizadas en la realizacin de proyectos

relativos a la mejora de productos, procesos o servicios destacan:

La Planificacin,
La gestin del valor,
El despliegue o diseminacin de la funcin de calidad, conocida corno
QFD (Quality Function Deployment),

La Reingeniera,
Seis Sigma,
La MSS,
La teora para la resolucin de problemas inventivos, conocida como
TRIZ (Teoriya Resheniya lzobreatatelskikh Zadatch),

La ingeniera concurrente,
Los estudios de mtodos y tiempos, etc.

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En la Tabla 1 se muestran dichas herramientas y las fases del proceso

La casa de la calidad
Anlisis funcional
Diagramas de estudio de mtodos y tiempos
Revisin de supuestos
Tormenta de ideas
Ejercicios grficos
Estimulacin aleatoria
Anlisis de nomenclaturas
Tcnica de reversin
Sinctica
Seis sombreros para pensar
Trituracin
Lista de atributos y anlisis morfolgico
Mapas mentales
Catlogo de criterios de valoracin
Mtodo AHP de jerarquas analticas
Cadena de Valor
Anlisis DOFA

Tabla 1

Herramientas para la innovacin y fases de utilizacin.

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CONTROL

IMPLANTACIN

EVALUACIN

GENERACIN DE
ALTERNATIVAS

HERRAMIENTAS
Examen de entorno
Anlisis de secuencias, movimientos y
esfuerzos
Diagrama causa-efecto

ANLISIS

FASES

PREPARACIN

para la que resultan ms adecuadas.

LOS SI/TI EN EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

Uno de los valores empresariales estratgicos de la TI es su papel en la
realizacin de mejoramientos importantes en los procesos empresariales de
una compaa. Las inversiones en TI pueden ayudar a que los procesos
operacionales de una empresa sean sustancialmente ms eficientes, y que
sus procesos gerenciales sean mucho ms efectivos. Hacer estos cambios a
sus procesos empresariales podra permitir que una empresa reduzca
costos, mejore la calidad y el servicio al cliente y desarrolle productos
innovadores para nuevos mercados.
Por ejemplo, los procesos de manufactura de todo producto, desde
U

automviles hasta relojes, se han automatizado y mejorado de manera

significativa mediante tecnologas asistidas por computador, ingeniera,
produccin y administracin de recursos de manufactura. En la industria del
automvil, el proceso para la produccin, distribucin y ventas de
automviles y repuestos, y el hecho de que gerentes y otras personas
compartan datos comerciales vitales se ha mejorado sustancialmente
mediante el uso de Internet, extranets y otras redes que conectan
electrnicamente las instalaciones de produccin y distribucin de un
fabricante de automviles con los concesionarios y proveedores de
automviles.

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En la figura 2 se resumen muchas de las maneras como la TI puede

mejorar los procesos empresariales.

Capacidad de TI Cmo la TI mejora los procesos empresariales

Transaccional

Transforma los procesos no estructurados en transacciones

de rutina.

Geogrfica

Transforma la informacin con rapidez y facilidad travs de

grandes distancias, haciendo que los procesos sean
independientes de la geografa.

Automatizacin

Reduce o remplaza la mano de obra humana en un proceso.

Analtica

Brinda mtodos analticos completos para respaldar un

proceso

Informacin

Introduce grandes cantidades de informacin detallada en un

proceso.

Secuencial

Facilita cambios en la secuencia de tareas, permitiendo con

frecuencia
que
se
trabaje
en
mltiples
tareas
simultneamente.

Conocimiento

Permite la captura y diseminacin de conocimiento y

experiencia para mejorar un proceso.

Seguimiento

Permite el seguimiento detallado del estado, entradas y

salidas de un proceso.

Desintermediacin

Conecta dos partes dentro de un proceso que de lo contrario

se comunicaran a travs de un intermediario.

Figura 2

Cmo puede mejorar la TI los procesos empresariales.

-9-

CATIA Pipeline de Chrysler. Chrysler Corporation ha reorganizado su

proceso de desarrollo de vehculos en equipos multidisciplinarios de
plataforma que se interconectan por el CATIA Pipeline, una red de
telecomunicaciones que conecta entre s cada parte de la actividad
empresarial extendida de la compaa, incluidos proveedores y contratistas
externos. El motor del software que mueve datos a travs de la red v maneja
su base de datos es CATIA
Aided

(Computer-

Three-Dimensional

Application,

Interactive

aplicacin

interactiva

tridimensional asistida por computador),

un

sistema

integrado

desarrollo, ingeniera

de

diseo,

y ejecucin

de

manufactura asistido por computador, de Dassault Systems de Francia. La

informacin del producto fluye instantneamente desde todas las direcciones
y en todas las direcciones, enlazando gerentes, diseadores, ingenieros,
comercializadores, tcnicos de servicio, proveedores y manufactura.

-10-

El Dodge Intrepid y el Chrysler Concorde de 1998 fueron los primeros

productos desarrollados con el CATIA Pipeline. Los automviles y casi la
mayor parte de sus componentes se disearon, probaron y almacenaron
electrnicamente en la base de datos CATIA antes de elaborar cualquier
modelo o prototipo fsico. Los diseadores e ingenieros de Chrysler pueden
disear y probar cada parte miles de veces, simular choques, probar equipos
de aire acondicionado, planear procesos de produccin y

practicar

procedimientos de revisin de vehculos, todo electrnicamente. Y lo que es

ms importante, CATIA determina de qu manera afecta cualquier cambio
otros cambios, e instantneamente notifica a todas las personas afectadas.
En consecuencia, CATIA ha realizado mejoramientos significativos en
los procesos empresariales de Chrysler. La recompensa para Chrysler han
sido reducciones significativas en costos, y mejoramientos importantes en la
eficiencia de la produccin y en la calidad y el desempeo del producto.

-11-

CONCEPTOS BSICOS Y TENDENCIAS

SIMULACIN
La simulacin es una tcnica de las ciencias

administrativas muy

poderosa, y se utiliza mucho para el anlisis y estudio de sistemas

complejos. Existen modelos cuya solucin se obtiene de manera analtica.
En casi todos estos modelos, el objetivo era determinar soluciones ptimas.
Sin embargo, debido a la complejidad, relaciones estocsticas, etc., no
todos los problemas del mundo real se pueden representar de manera
adecuada con modelos analticos. Los intentos por usar modelos analticos
por lo general requieren tantas suposiciones simplificadoras, que es
probable que las soluciones sean inadecuadas para ponerlas en prctica.
En esos casos, es comn que la nica forma alternativa de modelado y
anlisis disponible sea la simulacin.
La simulacin se podra definir como una tcnica que imita la
operacin de un sistema del mundo real a medida que evoluciona con el
tiempo. Esto normalmente se hace desarrollando un modelo de simulacin.

Aplicacin Didctica (Simulacin)

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(05:13)

Un modelo de simulacin, por lo general, toma la forma de un

conjunto de suposiciones acerca de la operacin del sistema, expresado
como relaciones matemticas o lgicas entre los objetos de inters en el
sistema. A diferencia de las soluciones matemticas exactas disponibles
con la mayor parte de los modelos analticos, el proceso de simulacin tiene
que ver con ejecutar el modelo a travs del tiempo, por lo comn en una
computadora, para generar muestras representativas de las medidas de
desempeo. A este respecto, la simulacin se podra ver como un
experimento con el sistema real, donde los resultados son los puntos
muestrales. Resulta evidente que mientras ms puntos muestrales se
generen, mejor ser la estimacin. Sin embargo, otros factores, como las
condiciones iniciales de la simulacin, la longitud del periodo que est
siendo simulado, la exactitud del modelo en s, inciden en qu tan buena
ser la estimacin final.

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DEFINICIN
Es una tcnica que realiza experimentos en un computador con un modelo
de un sistema dado. El modelo es el vehculo utilizado para la
experimentacin en sustitucin del sistema real. Los experimentos pueden
llegar a tener un alto grado de sofisticacin que requiera la utilizacin de
tcnicas estadsticas de diseo de experimentos.
Es el proceso de disear un modelo lgico matemtico de un sistema real
y experimentar con este modelo en un computador. As, la simulacin
comprende un proceso de construccin de modelos as como el diseo e
implementacin de un experimento apropiado que involucre ese modelo.

Modelo
Mundo
Real

Experimentacin

Modelador

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Estos experimentos, o simulaciones, permiten bosquejar inferencias sobre

los sistemas:
Sin construirlos, si ellos son slo sistemas propuestos.
Sin perturbarlos, si ellos son sistemas en operacin que son costosos
para experimentar con ellos;
Sin destruirlos, si el objeto de un experimento es determinar sus lmites
de importancia.

(04:45)
Diseo y Simulacin de Autopartes
Car engine components - 3D animation(05:37)

-15-

SOLUCIN DE PROBLEMAS
Los problemas que muestra la industria, comercio, gobierno y la sociedad en
general crecen en tamao y complejidad. Es necesario tcnicas y
procedimientos para resolver tales problemas. Adems es necesario el uso
del modelamiento y, en particular, la simulacin para la resolucin de
problemas. Los modelos de simulacin pueden ser empleados en cinco
niveles:
Como un medio de explicacin para definir un sistema o un problema;
Como un vehculo de anlisis para determinar elementos crticos,
componentes y resultados;
Como un asistente de diseo para sintetizar y evaluar las soluciones
propuestas;
Como un predictor de pronsticos y ayuda en planeamiento de futuros
desarrollos;
Como una parte de un sistema para proveer monitoreo en lnea,
proyecciones de estado y soporte para las decisiones.

Parto Natural
Visualizacin Urbana

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(01:00)
(00:46)

Para resolver un problema usando modelos de

simulacin, es necesario entender y definir el problema dentro del
contexto del sistema en el cual el problema existe. A nuestro juicio, los
modelos podran ser desarrollados para resolver problemas especficos. La
forma del modelo, aunque depende del conocimiento del solucionador del
problema, requiere una estructura organizada para investigar los cambios
en el sistema. Un lenguaje de simulacin proporciona tal vehculo. Tambin
traslada una descripcin del modelo hacia una forma aceptable por un
sistema de cmputo. El computador puede ser usado para ejecutar el
modelo y as proporcionar salidas que puedan ser analizadas para que los
cambios obtenidos en la resolucin del problema puedan realizarse.

El objetivo del curso es proveer informacin til para la solucin de

problemas. El curso es, a la vez, una introduccin a la metodologa de
simulacin y una introduccin a un lenguaje de simulacin visual (Process
Model).

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Law y Kelton formalizan el proceso de decisin modelo matemticomodelo de simulacin-experimentacin sobre el sistema real o sobre un
modelo del sistema, como formas de estudiar un sistema, por medio del
diagrama de la siguiente figura:

SISTEMA

Experimentar con
el Sistema Real

Experimentar con
un Modelo del
Sistema

Modelo
Fsico

Modelo
Matemtico

Solucin
Analtica

Figura

Maneras de estudiar un Sistema.

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Simulacin

VENTAJAS
No es necesario interrumpir las operaciones de la compaa.
Proporciona muchos tipos de alternativas posibles de explorar.
La simulacin proporciona un control total sobre el
tiempo, debido a que un fenmeno se puede acelerar.
Auxilia el proceso de innovacin ya que permite al
experimentador observar y jugar con el sistema.
Una vez construido el modelo se puede modificar de
una manera rpida con el fin de analizar diferentes
polticas o escenario. Permite anlisis de sensibilidad.
Generalmente es ms barato mejorar el sistema va
simulacin que hacerlo en el sistema real.
Es mucho ms sencillo visualizar y comprender los mtodos de simulacin
que los mtodos puramente analticos. Da un entendimiento profundo del
sistema.
Los mtodos analticos se desarrollan casi siempre relativamente sencillos
donde suele hacerse un gran nmero de suposiciones simplificaciones,
mientras que en los mtodos de simulacin es posible analizar sistemas de
mayor complejidad.
En algunos casos, la simulacin es el nico medio para lograr una
solucin.
Da soluciones a problemas "sin" solucin analtica.

Cruce en New York

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(01:07)

DESVENTAJAS
La simulacin es imprecisa, y no se puede medir el grado de su
imprecisin.
Los resultados de simulacin son numricos;
por tanto, surge el peligro de atribuir a los
nmeros un grado mayor de validez

precisin.
Los

modelos

de

simulacin

en

una

computadora requieren mucho tiempo para desarrollarse y validarse.

Se requiere gran cantidad de corridas computacionales para encontrar
soluciones, lo cual representa altos costos.
Es difcil aceptar los modelos de simulacin y difcil de vender.
Los modelos de simulacin no dan soluciones ptimas.
La solucin de un modelo de simulacin puede dar al anlisis un falso
sentido de seguridad.
Requiere "largos" periodos de desarrollo.

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TIPOS DE SIMULACIN
La simulacin por computadora ha tenido un desarrollo simultneo con la
vertiginosa evolucin de los computadores desde la segunda guerra mundial.
Con ella se pretende resolver o comprender una amplia gama de problemas,
desde la biologa hasta ciencias sociales, donde no se cuenta con una
solucin analtica. A continuacin nombrar las principales vertientes de la
simulacin por computadora y sus usos ms comunes.

I. Simulacin Esttica
Consiste en un conjunto de ecuaciones relacionadas entre s, donde
tpicamente el tiempo se mide en intervalos discretos definidos. Un

ejemplo

tpico de este tipo de simulacin es una hoja de Excel con un modelo

econmico, por ejemplo de un PYG, puede incluir o no variabilidad (para el
ejemplo de la hoja de clculo se puede hacer mediante complementos como
Cristal Ball).

II. Simulacin Continua

Es aquella en donde las variables de estado cambian de forma continua.
Para ello se desarrolla una solucin numrica de ecuaciones diferenciales
simultneas. Peridicamente, el programa de simulacin resuelve todas las
ecuaciones y usa los resultados para cambiar el valor de las variables de
estado de la simulacin. Algunas reas en donde se usa esta tcnica son:
ecologa, procesos qumicos, comportamientos sociales, anlisis
comportamiento del consumidor, desarrollo organizacional,
matemticos y fsicos.
-21-

de

problemas

III. Simulacin de Eventos Discretos

En este tipo de simulacin se generan y administran eventos en el tiempo por
medio de una cola de eventos ordenada segn el tiempo de simulacin en
que deben ocurrir y de esta forma el simulador lee de la cola y dispara
nuevos eventos. Entre otros un evento puede ser: la llegada de un cliente, la
llegada de un camin, el inicio del proceso de una pieza, la finalizacin de un
proceso de fabricacin. Esta modalidad de simulacin se usa tpicamente en
el diseo de la mayora de eslabones de la cadena de suministro tales como:
lneas de produccin, plantas de procesamiento, bodegas de materia prima,
bodegas de producto terminado, puntos de atencin a clientes, hospitales,
centros de atencin mdica.

Atencin en Cine
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(01:59)

Una variacin importante de la simulacin de eventos discretos es la

simulacin de agentes, en ella las entidades (tales como molculas, clulas,
rboles o consumidores) son representadas directamente (en vez de
representarse a travs de sus densidades o cantidades), estos agentes
poseen estados internos y conjuntos de comportamientos o reglas sencillas
individuales que definen cmo son actualizados estos estados entre los
diferentes puntos en el tiempo, definiendo as el comportamiento del conjunto
de los agentes. Un ejemplo tpico para este tipo de simulacin es el de
peatones en un evento de evacuacin, para que dado unas reglas generales
del comportamiento de movimiento de cada individuo se logre simular y
determinar el tiempo de evacuacin de todo el grupo de peatones dado un
nmero de salidas en una locacin determinada.

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POR QU SIMULACIN DE EVENTOS DISCRETOS?

De todos los tipos de simulacin mencionados, nos enfocarnos en

la

Simulacin de Eventos Discretos, debido a que se encuentra en esta tcnica

ventajas nicas y definitivas a la hora de disear y planear diferentes
eslabones de la cadena de suministro, que como lo sabe es una de las reas
ms determinantes como factor de xito en cualquier compaa.

I. Facilidad de modelamiento
En general la simulacin de eventos discretos permite modelar situaciones
de alto nivel de complejidad con funciones relativamente sencillas, de esta
forma es posible construir modelos que representen la realidad en el nivel de
detalle deseado, por ejemplo el diseo de un modelo de un centro de
distribucin con recibo, almacenamiento, picking de estibas, zona de fast
picking, alistamiento y despacho.

II. Estadsticas e indicadores

Dada la estructura de la simulacin de eventos discretos es posible obtener
todo tipo de estadsticas e indicadores relevantes a la operacin modelada,
inclusive se puede obtener informacin que muchas veces en los sistemas
reales sera inimaginable tener, como por ejemplo: diagramas de gantt de las
piezas en proceso, utilizacin de los recursos humanos, diagrama de gantt
de los recursos utilizados, tiempos de ciclo de piezas en proceso.

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REAS DE APLICACIN DE LA SIMULACIN DISCRETA

La simulacin puede ser aplicada a una gran cantidad de reas, debido a
que los avances tecnolgicos y la disponibilidad de software hacen de ella
una herramienta muy til. Los siguientes son algunos ejemplos de las
aplicaciones de la simulacin en algunas reas de estudio:
Sistema de colas.
Sistema de inventarios.
Proyecto de inversin.
Sistemas econmicos.
Estados financieros.
Problemas industriales.
Problemas econmicos.
Problemas conductuales y sociales.
Sistemas biomdicos.
Sistemas Justo a tiempo.
Sistemas de Logstica.
Etc.

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NO SIMULAR CUANDO:
1. El problema puede resolverse usando anlisis de sentido comn.
2. El problema puede resolverse analticamente.
3. Es ms fcil cambiar o ejecutar experimentos directamente en el
sistema real.
4. El costo de la simulacin excede el posible
ahorro.
5. No hay recursos disponibles para el proyecto.
6. No hay tiempo suficiente

para usar los

resultados del modelo.

7. No hay informacin o ni siquiera datos estimados.
8. El modelo no puede ser verificado o validado.
9. Las expectativas del modelo no pueden ser alcanzadas.
10. El comportamiento del sistema es demasiado complejo o no puede ser
definido.

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LENGUAJES DE SIMULACIN
Uno de los aspectos ms importantes de un estudio de simulacin es la
programacin en computadora. Escribir el cdigo de computadora para un
modelo de simulacin complejo es con frecuencia una tarea ardua y difcil.
Debido a esto, se han elaborado varios lenguajes de simulacin para
computadora de aplicacin especfica, a fin de simplificar la programacin.
Existen lenguajes de simulacin conocidos y disponibles con ms facilidad,
entre otros GPSS, SLAM y PROCESS MODEL.
En la mayora de los lenguajes de simulacin se utiliza uno de dos
mtodos de modelado diferentes: programacin de eventos o interaccin de
procesos. En el mtodo de proceso-interaccin, se modela el sistema como
una serie de actividades que debe emprender una entidad (o cliente) a
medida que pasa por el sistema. Por ejemplo, en una simulacin de colas,
las actividades para una entidad consisten en llegar, esperar en la cola, ser
atendido y salir del sistema. As, usando el mtodo de proceso-interaccin,
se modelan estas actividades en lugar de eventos. Cuando se programa en
un lenguaje de aplicacin general como FORTRAN o BASIC, por lo general
se usa el mtodo de programacin de eventos. GPSS utiliza el mtodo de
proceso-interaccin. SLAM permite al modelador usar cualquier mtodo o
incluso una combinacin de los dos, cualquiera que sea el ms apropiado
para el modelo que se analiza.

-27-

GPSS, en contraste a GASP, es un lenguaje de aplicacin especial

altamente estructurado. IBM elabor este lenguaje. GPSS no requiere
escribir un programa en el sentido usual. El lenguaje est constituido de unas
40 expresiones estndar o bloques. Construir un modelo GPSS consiste
entonces en combinar estos conjuntos de bloques en un diagrama de flujo de
modo que represente la trayectoria que toma una entidad a medida que pasa
por el sistema. Por ejemplo, para un sistema de colas con un solo servidor,
las expresiones son de la forma GENERATE (llegar al sistema), QUEUE
(unirse a la fila de espera), DEPART (dejar la cola y entrar al servicio),
ADVANCE (adelantar el reloj para considerar el tiempo de servicio),
RELEASE (liberar la instalacin de servicio al finalizar ste) y TERMINATE
(salir del sistema). Luego, el programa de simulacin se compila a partir de
estas expresiones del diagrama de flujo.
Pritsker y Pegden (1979) elaboraron el leguaje de programacin SLAM.
ste permite elaborar modelos de simulacin como modelos de red, modelos
de eventos discretos, modelos continuos o cualquier combinacin de stos.
La orientacin de eventos discretos es una extensin de GASP IV. La
representacin de red se puede considerar como una

representacin

pictrica de un sistema a travs del cual fluyen las entidades. A este

respecto, la estructura de SLAM es similar a la de GPSS.
En el captulo 05, se mostrar cmo usar el poderoso paquete amigable
con el usuario Process Model.

-28-

La decisin de qu lenguaje usar es una de las ms importantes que

debe tomar un modelador o analista al llevar a cabo un estudio

de

simulacin. Los lenguajes de simulacin ofrecen varias ventajas. La ms

importante de stas, es que los lenguajes de aplicacin especfica
proporcionan un marco natural para el modelado de la simulacin y la mayor
parte de las caractersticas necesarias en la programacin de un modelo de
simulacin. Sin embargo, esto se debe equilibrar con el hecho de que los
lenguajes de aplicacin general permiten mayor flexibilidad de programacin,
y que lenguajes como FORTRAN y PASCAL son ms asequibles y se usan
mucho ms.

-29-

ELEMENTOS CLAVE EN LA SIMULACIN DISCRETA

En el camino al desarrollo de proyectos usando simulacin de eventos
discretos es importante comprender algunos conceptos inherentes a esta
tcnica.

I. Entidades
Son los objetos que fluyen a travs del sistema, podran ser: clientes,
productos, cajas, llamadas telefnicas, solicitudes de crdito, camiones y
pallets entre otros.

II. Atributos
Son las diferentes caractersticas que definen a las entidades: tipo, edad,
gnero, peso, volumen, tiempo de inicio de un proceso.

III. Variables
Son aquellas que definen el modelo y sus estados como un conjunto: nmero
de entidades en proceso, nmero de entidades entrantes, nmero de
entidades salientes, costo de proceso unitario.

IV. Reloj de simulacin

Variable que lleva control del tiempo virtual de simulacin, no se debe
confundir con el tiempo real de ejecucin, es decir, mientras en mi reloj de
mano pasaron 5 minutos desde que se ejecut la simulacin, en el modelo el
reloj de simulacin podra haber avanzado das, meses o inclusive aos.

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V. Eventos
Diferentes tipos de acontecimientos que ocurren a travs de la simulacin,
que hacen que el reloj de simulacin avance, tales como: llegada de un
paciente, dao de una mquina, inicio de operacin de un trabajador,
finalizacin de un proceso de fabricacin, etc.

VI. Recursos
Objetos a los que se les asocia algn tipo de gasto
o de consumo de los mismos para realizacin de
tareas

de

operacin

montacargas,

transporte:

mquinas,

operarios,

buffers

de

almacenamiento, bandas transportadoras, PCs, etc.

-31-

PROCESS MODEL SOFTWARE

ProcessModel pone en manos de aquellos responsables de procesos la
ms sofisticada herramienta para mejorarlos. Las funcionalidades integradas
en ProcessModel le permiten de forma fcil y rpida representar y analizar
cualquiera de sus procesos. Las opciones de simulacin y reportes de salida
ayudarn a ver, por ejemplo, cunto tiempo y dinero puede ahorrar al
modificar un proceso, cmo atender ms efectivamente a sus clientes, a
obtener ms eficiencia de un proceso, o a ver qu tanto puede crecer su
negocio.

-32-

La herramienta de diagramado de ProcessModel le ayudar a disear

un modelo lgico. Introduzca los principales parmetros e informacin acerca
del modelo y simule el modelo. La herramienta de simulacin permite
observar el funcionamiento real de cmo fluye el trabajo a travs del proceso.
Los detallados reportes de salida que genera ProcessModel, le ayudarn a
centrar su atencin en las reas apropiadas para iniciar la mejora de su
proceso.
Con ProcessModel como nica herramienta, podr capturar, analizar y
mejorar incluso el proceso ms complejo. Haga clic en los vnculos a
continuacin para saber ms acerca de cmo podra iniciar de forma
inmediata su trabajo con ProcessModel.
1.

Define the Process Flow (3:53)

2.

Define Resource Assignment (2:06)

3.

Enter Process Information (3:37)

4.

Simulate the Model (2:36)

5.

View the Output Reports (3:52)

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Por qu usar Process Model?

Basado en una tecnologa de simulacin, ProcessModel toma ventaja de
Promodel Corporation, con ms de 15 aos en experiencia de investigacin y
desarrollo en software de Simulacin. Existen tres ventajas al usar
ProcessModel: Animacin, Desarrollo directo de Modelos y Gestin de
Recursos.

Animacin: ProcessModel provee mucho ms que bloques de diagramas.

Incluye funciones que permiten cubrir todo el ciclo de visualizacin y
simulacin de procesos:
Funciones de diagrama de flujos, para
describir grficamente los procesos ms
complejos.
Animacin en tiempo real, que permite ver cmo los recursos humanos,
documentos y otros objetos fluyen a travs del sistema.
Modelado paso a paso, para la visualizacin simple de procesos
complejos.
Asignacin visual de recursos, para definir en detalle los criterios de
asignacin de todo tipo de recursos.
Puede visualizar y analizar recursos (personal y equipos tecnolgicos),
documentos y otros objetos circulando a travs del sistema haciendo
fcil identificar cuellos de botella y el impacto de stos en el
desempeo del sistema.
-34-

Desarrollo directo de Modelos: Los procesos que son difciles o an

imposibles

de

definir

usando

otras

herramientas

son

fcilmente

implementados usando el desarrollo directo

de modelos de ProcessModel. Este enfoque
de modelamiento est diseado para hacer
desarrollos de modelos con un

mnimo

nmero de pasos, permitiendo definir la

lgica del proceso de cualquier complejidad.

Gestin de Recursos: ProcessModel brinda la habilidad de gestionar

personas dentro de los procesos, proporcionndoles capacidades de trabajo
para diversas tareas. Permitiendo

modelar

cualquier situacin que incluya uso

de

mltiples recursos o personal. ProcessModel

es una gran herramienta de comunicacin.
Mediante la animacin de las actividades, los
empleados podrn visualizar los efectos de los cambios propuestos de sus
procedimientos, permitiendo una implementacin ms fcil de estos.
Permite, durante la animacin, parar el proceso, quitar o aadir recursos
o modificar el flujo de entidades, ejecutando otra vez la simulacin para ver
los nuevos resultados.

-35-

Otras consideraciones
ProcessModel es fcil y rpido de usar; slo toma unos pocos minutos
aprenderlo, pues utiliza tcnicas bsicas de diagramas de flujo. El sistema de
ayuda en lnea sensible al contexto provee toda la informacin necesaria
para definir un modelo rpida y fcilmente. Y la gua de usuario est llena de
ejemplos de modelos de procesos, dndole al usuario un repositorio de
conocimiento antes de iniciar su trabajo. ProcessModel es til para mejorar
todo

tipo

de

procesos

de

negocio

incluyendo

Procesamiento

de

transacciones, Atencin al cliente, Operaciones de produccin y ensamble y

Servicios de distribucin.

Capacidades Analticas
Para lograr la optimizacin, ProcessModel permite al sistema ejecutar
automticamente mltiples escenarios para encontrar los

parmetros

ptimos del modelo que produzcan la salida deseada. Tambin se pueden

realizar

ejecuciones

usando

distribuciones

estadsticas

tales

como:

distribucin normal, uniforme, definida por el usuario o incluso curvas

empricas. Estas ejecuciones en seco son muy tiles para entender mejor el
comportamiento de los procesos de negocio.
Adems facilita el anlisis en la planificacin de la capacidad, cuellos de
botella, reduccin de costos, gestin de horarios de produccin, asignacin
de RRHH y planificacin de turnos. La capacidad de simulacin permite
tambin toda clase de anlisis tipo What if.
-36-

PROCESO DE SIMULACIN
En este captulo, hemos presentado varios conceptos importantes de
simulacin. Ahora se analiza el proceso para un estudio completo de
simulacin y se presenta un mtodo sistemtico para llevar a cabo una
simulacin. Un estudio de simulacin por lo general consiste en varias etapas
distintas. stas se presentan en la figura siguiente. Sin embargo, no todos
los estudios de simulacin consisten en todas estas etapas o siguen el orden
expresado aqu. Por otro lado, podra haber incluso un traslape considerable
entre algunas de estas etapas.

-37-

Formular el problema

Reunir datos y
elaborar un Modelo

Traducir el Modelo a
Lenguaje de Cmputo

Est
Verificado?

No

S
Est
Validado?

No

S
Disear el
experimento
Desarrollar las Corridas
de simulacin
Analizar los datos
obtenidos

Est completa
la simulacin?

Documentar y poner en
Prctica las simulaciones

Figura.

Pasos en un estudio de simulacin.

-38-

Si estuviramos satisfechos con el programa (o el Modelo en el Shell),

ahora se pasa a la etapa de validacin. sta es otra parte crtica de un
estudio de simulacin. En este paso, se valida el modelo para determinar si
en realidad representa el sistema que est siendo analizado y si los resultados del modelo son confiables. Al igual que con la etapa de verificacin, ste
por lo general es un proceso difcil. Cada modelo presenta un problema
distinto. Sin embargo, hay algunas normas generales que uno puede seguir.
Si en esta etapa se estuviera satisfecho con el desempeo del modelo, se
puede usar para llevar a cabo experimentos y contestar las preguntas. Es
necesario colectar, procesar y analizar los datos generados en los
experimentos de simulacin. Los resultados se analizan no slo como la
solucin del modelo, sino tambin en trminos de la confiabilidad y validez
estadsticas. Por ltimo, despus de procesar y analizar los resultados, se
debe tomar una decisin acerca de si se llevan a cabo

ms

experimentos.

En este captulo se pondr nfasis en los procedimientos de muestreo y

la construccin de modelos. Como resultado, muchos temas del proceso de
simulacin no se cubren o se tratan slo de manera breve. Sin embargo,
stos son temas importantes en la simulacin, y el lector interesado en usarla
debe consultar Law y Kelton (1991).

-39-

FASE II:
MODELAMIENTO EMPRESARIAL
INTRODUCCIN
Es necesario realizar un modelamiento al mas alto nivel organizacional, es
decir, el Corporativo con la finalidad de tener una visin sistmica de la
organizacin. Esto es muy importante ya que no es posible aplicar una
metodologa en particular a la empresa como un todo. Debemos generar
modelos del todo, para luego tratar de aplicar la solucin en alguna parte de
ese todo.
La parte donde aplicaremos dicha solucin se denomina Unidad
Estratgica de Negocios (UEN). En ella se realizar algunos modelos un
tanto mas detallados que en la etapa previa. Terminaremos esta etapa con la
reformulacin de la Cadena de Valor de la UEN, lo cual nos servir para
replantear el proceso de negocios elegido.

-40-

MODELAMIENTO ESTRATGICO CORPORATIVO Y

PARA LA UEN
MODELAMIENTO CORPORATIVO
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
LUGARES GEOGRFICOS
CLIENTES, PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
STAKEHOLDERS INTERNOS Y EXTERNOS
MODELAMIENTO PARA LA UEN
DESCRIPCIN DE LA UEN ELEGIDA
CADENA DE VALOR

-41-

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
Tambin

conocida

como

Resea

Histrica,

sirve

para

describir

detalladamente aspectos de la organizacin que permiten tener una idea

clara de la misma. Se puede considerar aspectos tales como:
Ao de creacin
Paso a otros dueos a travs del tiempo
Nuevos accionistas
Fusiones
Descripcin breve de sus lneas de negocios
Otros.

-42-

LUGARES GEOGRFICOS
Una empresa puede tener muchas oficinas, fbricas, almacenes, etc., en
muchos lugares.

Lugares Geogrficos: GRUPO CESCE

-43-

PRODUCTOS y/o SERVICIOS: Inversiones FALABELLA PER

-44-

STAKEHOLDERS INTERNOS Y EXTERNOS

El entorno interno y externo de una empresa no es necesariamente el mismo
que el de otra empresa. Un banco tiene un entorno distinto que el de una
tienda de electrodomsticos o una iglesia, por ejemplo. No obstante,
podemos darle cierto orden a esta variabilidad e identificar algunos tipos
principales de elementos que existen en el entorno de todas las empresas.
Estos elementos internos y externos del entorno (stakeholders internos y
externos) son individuos y organizaciones que existen dentro y fuera de la
compaa y tienen una influencia sobre ella.
SOCIEDAD

CORPORACIN
Proveedores

Agentes y

UENs

Socios
Estratgicos
Medio Ambiente

Nuestra UEN

Canales de
Distribucin

Distribuidores

Alta
Administracin

Accionistas

Proveedores
Directos

Mercado
Final

Personal Operativo

Comunidad

Competidore

Entidades
Financieras

-45-

Organismos

Gubernamenta

-45-

PROVEEDORES

CLIENTES
JURDICOS

ORGANISMOS GUBERNAMENTALES SUNAT

ESSALUD
ADUANAS
MUNICIPALIDAD
DE LA VICTORIA

COMUNIDAD

D
AMBIENTE

CORPORACIN FASA S.A.

Goche
Garden House
Schuler
Beiersdorf

Per Lima
Sede Central

COMPETENCIA

CLIENTES
FASA UEN Otras
Provincias

Gerencia

Personal
Administrativo

Boticas
BTL

SUCURSALES
PUNTOS DE VENTA Lima

Personal Operativo
FARMACIAS
AHUMADA S.A.

SEGUROS
PARTICULAR

MXICO

Junta
Directiva
Pacifico
Peruano Suiza

SERVICIOS

BRASIL

Telefnica
Sedapal
Edelnor
Speedy

ENTIDAD
FINANCIERA

AFPs

Socios
Estratgicos

-46-

Saga
Falabella
Santa Isabel
Plaza Vea

LA CADENA DE VALOR
La figura nos indica la estructura de la cadena de valor genrica, de acuerdo
a las actividades genricas que se realizan dentro de cada organizacin y
dentro de cada uno de estos tipos de actividades se encuentran enmarcadas
las funciones, tal como se muestra en la figura.

REAS
FUNCIONALES DE
APOYO

INFRAESTRUCTURA

RECURSOS HUMANOS
DESAR ROLLO TECNOL GICO
ABASTECIMIENTO

REAS
FUNCIONALES
PRIMARIAS

MERCADOTECNIA
Y

LOGSTICA
INTERNA

Figura

LOGSTICA
EXTERNA

VENTAS

Cadena de valor genrica.

Se desarrollar ejemplos de cadenas de valor para:

Empresas comercializadoras
Empresas fabricadoras de productos
Empresas de servicios

-47-

La figura nos muestra con detalle cmo se subdivide un rea funcional

(Infraestructura) de la cadena de valor en varias reas funcionales, tambin
se pueden aadir algunas reas funcionales. Es importante mencionar que
sta esto puede variar de acuerdo a la estructura de la empresa.

Esta

cadena luego se ver en mejor detalle con las descripcin de las funciones
ms relevantes que cumple cada rea funcional, es decir, las funciones que
brindan una ventaja competitiva para la empresa. El anlisis por medio de la
cadena de valor tambin nos permitir analizar cada rea y determinar cul
de ellas tiene deficiencias.

PLANIFICACIN
CONTABILIDAD

SISTEMAS DE INFORMACIN
INFRAESTRUCTURA
ADMINISTRACIN

ASESORA JURDICA

REAS FUNCIONALES
PRIMARIAS

FINANZAS

Figura

Post Vta
MERCADOTECNIA

Cadena de Valor Detallada.

-48-

VENTAS

DISTRIBUCIN

FUNCIONES DE LA EMPRESA
Un rea funcional es un grupo amplio de actividades estrechamente
relacionadas que contribuyen al ciclo de vida de un producto o servicio.
Una funcin de negocios es un grupo de actividades que juntas
soportan un aspecto de fomentar la misin de la empresa. Con frecuencia
sirven para administrar personas, dinero, materiales o informacin.
Las funciones de negocios estn agrupadas en reas funcionales. Las
reas funcionales se refieren a las reas de actividad ms importantes; en una
organizacin podran ser: la ingeniera, marketing, produccin, investigacin,
distribucin, etc.

Sintaxis: <Sustantivo> + <Complemento>

U

donde, <Complemento>

para las funciones de lnea debe incidir sobre:

Insumo o Material o Informacin para elaborar el Producto o Servicio

que vende la empresa, o

Producto o Servicio que vende la empresa.

Nota: Un cliente, al interactuar con la empresa, puede:

U

Llevar un producto, satisfacer una necesidad y cumplir sus expectativas

Llevar informacin, satisfacer una necesidad y cumplir sus expectativas
Slo satisfacer una necesidad y cumplir sus expectativas.

-49-

Cadena de Valor para Una Empresa Comercializadora

CONTABILIDAD
FINANZAS
Elaboracin de Estados Financieros

Elaboracin de Estados Proforma

Endeudamiento con Entidades Financieras

Emisin de Acciones

ADMINISTRACIN
ASESORAMIENTO LEGAL
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Contratacin de Personal
Remuneracin de Personal

Capacitacin de Personal
Promocin de Personal

Despido de Personal

SISTEMAS DE INFORMACIN
ABASTECIMIENTOS (COMPRAS)
Evaluacin de Proveedores
Convocatoria a Licitacin

Evaluacin de Propuestas

Elaboracin de Ordenes de Compra

LOGSTICA
Recepcin de Materiales
ABASTECIMIENTO
Evaluacin de
Requerimientos
Evaluacin de
Proveedores
Elaboracin de
ordenes de compra
Envo de Orden de
Compra

LOGSTICA DE
ENTRADAS
Recepcin de Artcul.
Verificacin de Artcul.
Control de Calidad de
Artculos
Devolucin de Artcul.
Almacenamiento de
Artculos

Verificacin de Materiales
MARKETING
Segmentacin de
Mercado
Promocin de
Artculos
Publicidad de
Artculos

Control de Calidad de Materiales

VENTAS

Atencin al
Cliente

-50-

DISTRIBUCIN
Distribucin de
Artculos

POST_VENTA
Recepcin de
quejas
Recepcin de
Artculos
Reenvo de
Artculos

Cadena de Valor para una Fbrica de Calzado

CONTABILIDAD
FINANZAS
Elaboracin de Estados Financieros

Elaboracin de Estados Proforma

Endeudamiento con Entidades Financieras

Emisin de Acciones

ADMINISTRACIN
ASESORAMIENTO LEGAL
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Contratacin de Personal
Capacitacin de Personal
Remuneracin de Personal
Promocin de Personal

Despido de Personal

SISTEMAS DE INFORMACIN
ABASTECIMIENTOS (COMPRAS)
Evaluacin de Proveedores

Convocatoria a Licitacin

Evaluacin de Propuestas Elaboracin de Ordenes de Compra

LOGSTICA
Recepcin de Materiales
ABASTECIMIENTO
Evaluacin de
Requerimientos
Evaluacin de
Proveedores
Elaboracin de
ordenes de
compra
Envo de Orden de
PROVEEDOR Compra

Verificacin de Materiales
LOGSTICA DE
OPERACIONES
ENTRADAS
Corte de
Recepcin de
Materiales
Materiales
Cocido de
Verificacin de
Materiales
Materiales
Armado
Control de C. de
Materiales
Devolucin de
Materiales
Almacenamiento de
Materiales

Acabado del
Calzado

Control de Calidad de Materiales

LOGSTICA DE
MARKETING Y
SALIDAS
VENTAS
Recepcin de
Segmentacin de
Productos
Mercado
Verificacin de
Promocin de
Productos
Produc.
Control de C. de
Publicidad de
Productos
Produc.
Devolucin de
Atencin de
Productos
Pedidos
Almacenamiento de
Atencin al Cliente
Productos

POST_VENTA
Recepcin de
quejas y
sugerencias
Atencin de
quejas y
sugerencias
Recepcin de
Productos
Reenvo de
Productos

-51CLIENTE

Institucin Educativa
CONTABILIDAD
FINANZAS
Elaboracin de Estados Financieros

Elaboracin de Estados Proforma

Endeudamiento con Entidades Financieras

Emisin de Acciones

ADMINISTRACIN
ASESORAMIENTO LEGAL
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Contratacin de Personal
Remuneracin de Personal

Capacitacin de Personal
Promocin de Personal

Despido de Personal

SISTEMAS DE INFORMACIN
ABASTECIMIENTOS (COMPRAS)
Evaluacin de Proveedores

Convocatoria a Licitacin

Evaluacin de Propuestas

Elaboracin de Ordenes de Compra

Verificacin de Materiales

Control de Calidad de Materiales

LOGSTICA
Recepcin de Materiales
ABASTECIMIENTO
Evaluacin de
Requerimientos
Evaluacin de
Proveedores
Elaboracin de
ordenes de compra
Envo de Orden de
Compra - Libros
PROVEEDOR

- Revistas
- Tesis
- Internet
- KnowHow
- otros

LOGSTICA DE
ENTRADAS
Recepcin de
Informacin
Verificacin de
Informacin
Control de Cal. de
Informacin
Devolucin de
Informacin
Almacenamiento de
Informacin

OPERACIONES
Revisin de la Informac.

LOGSTICA DE
SALIDAS
Recepcin del
Servicio Educativo
(SE)

Catalogacin de la
Informacin
Elaboracin de
Propuestas

Verificacin del SE

Elaboracin del Plan de

Estudios
Elaboracin de Sylabus
Elaboracin de Mat. Estud.

-52-

Control de C. del SE
Devolucin del SE
Almacenamiento del
SE

MARKETING Y
VENTAS
Segmentacin de
Mercado
Promocin del
Servicio
Publicidad del
Servicio
Atencin de
Pedidos
Atencin al Cliente

POST_VENTA
Recepcin de
quejas y
sugerencias
Atencin de
quejas y
sugerencias
Elaboracin de
Encuestas

Servicio
Educativo

CLIENTE
(ALUMNO)

Hotel: Hospedaje
CONTABILIDAD
FINANZAS
Elaboracin de Estados Financieros

Elaboracin de Estados Proforma

Endeudamiento con Entidades Financieras

Emisin de Acciones

ADMINISTRACIN
ASESORAMIENTO LEGAL
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Contratacin de Personal

Capacitacin de Personal

Remuneracin de Personal

Promocin de Personal

Despido de Personal

SISTEMAS DE INFORMACIN
ABASTECIMIENTOS (COMPRAS)
Evaluacin de Proveedores

Convocatoria a Licitacin

Evaluacin de Propuestas

Elaboracin de Ordenes de Compra

LOGSTICA
Recepcin de Materiales
ABASTECIMIENTO
Evaluacin de
Requerimientos
Evaluacin de
Proveedores
Elaboracin de
ordenes de compra
Envo de Orden de
Compra
PROVEEDOR -

Camas
Roperos Televisor Sbanas Otros.
-

Libros
Revistas
Tesis

Internet
KnowHow
otros

Verificacin de Materiales
Control de Calidad de Materiales
LOGSTICA DE
OPERACIONES
LOGSTICA DE
ENTRADAS
SALIDAS
Revisin de la Informacin
Recepcin de Materiales
Catalogacin de la Inform. Recepcin del MP y
e Informacin
Habitaciones
Elaboracin de
Verificacin de Materiales
Propuestas
Verificacin del MP y
e Informacin
Preparacin de las
Habitaciones
Control de C. de
Habitaciones
Control de C. del MP y
Materiales e Informacin
Habitaciones
Devolucin de Materiales Elaboracin del Manual de
Devolucin del MP
e Informacin
Procedimientos (MP)
Almacenamiento del
Implementacin de las
Almacenamiento de
MP y Habitaciones
Habitaciones
Materiales e Informacin

-53-

MARKETING Y
VENTAS

POST_VENTA
Recepcin de
quejas y
sugerencias

Segmentacin de
Mercado
Promocin del
Servicio
Publicidad del
Servicio
Atencin de

Atencin de
quejas y
sugerencias

Pedidos
Atencin al Cliente

Elaboracin de
Encuestas

Servicio de

Hospedaje

CLIENTE

Investigacin:
Exposicin sobre Modelo de Negocios
Canvas.
Elaborar el Modelo Canvas para su Caso.

-54-

FASE III :
MODELAMIENTO Y SIMULACIN
DEL PROCESO DE NEGOCIOS
MODELAMIENTO
Todo negocio es, esencialmente, un conjunto de procesos estratgicos,
tcticos y operacionales, independientemente del tamao o del sector en el
que acta.
En el actual contexto econmico desafiante, las organizaciones buscan
medios de mejorar la eficiencia de los procesos que impactan positivamente
en el desempeo financiero.
Los procesos de negocio eficaces permiten que la organizacin
entregue a los clientes productos y servicios de forma ms rpida que los
competidores y responda con agilidad a los cambios exigidos por el
mercado.
Para poder administrar sus procesos de negocios, las empresas deben,
en primer lugar, capturarlos y disearlos. Esos procesos

deben

documentarse mediante el uso de un lenguaje comn y fcil de usar, en un

formato comprensible. La herramienta de modelado tambin debe permitir
que las personas de negocios describan y documenten fcilmente sus
procesos.
-55-

SIMULACIN DEL PROCESO DE NEGOCIOS

INTRODUCCIN
La simulacin se podra definir como una tcnica que imita la
operacin de un sistema del mundo real a medida que evoluciona con el
tiempo. Esto normalmente se hace desarrollando un modelo de simulacin.
Un modelo de simulacin, por lo general, toma la forma de un
conjunto de suposiciones acerca de la operacin del sistema, expresado
como relaciones matemticas o lgicas entre los objetos de inters en el
sistema. A diferencia de las soluciones matemticas exactas disponibles
con la mayor parte de los modelos analticos, el proceso de simulacin tiene
que ver con ejecutar el modelo a travs del tiempo, por lo comn en una
computadora, para generar muestras representativas de las medidas de
desempeo. A este respecto, la simulacin se podra ver como un
experimento con el sistema real, donde los resultados son los puntos
muestrales. Resulta evidente que mientras ms puntos muestrales se
generen, mejor ser la estimacin. Sin embargo, otros factores, como las
condiciones iniciales de la simulacin, la longitud del periodo que est
siendo simulado, la exactitud del modelo en s, inciden en qu tan buena
ser la estimacin final.

-56-

PROCESO DE SIMULACIN
En este captulo, hemos presentado algunos conceptos importantes de
simulacin. Ahora se analiza el proceso para un estudio completo de
simulacin y se presenta un mtodo sistemtico para llevar a cabo una
simulacin. Un estudio de simulacin por lo general consiste en varias etapas
distintas. stas se presentan en la figura siguiente. Sin embargo, no todos
los estudios de simulacin consisten en todas estas etapas o siguen el orden
expresado aqu. Por otro lado, podra haber incluso un traslape considerable
entre algunas de estas etapas.

-57-

Figura.

Pasos en un estudio de simulacin.

-58-

La etapa inicial de cualquier estudio cientfico, entre otros un proyecto de

simulacin, requiere una declaracin explcita de los objetivos del estudio.
Esto debe incluir las preguntas a las que se debe dar respuesta, la hiptesis
por probar y las alternativas a considerar. Sin una comprensin y descripcin
claras del problema, disminuyen mucho las posibilidades de una terminacin
y ejecucin exitosas. Tambin en este paso, se atienden cuestiones como
los criterios de desempeo, parmetros del modelo y la identificacin y
definicin de las variables de estado. Por supuesto, es muy probable que la
formulacin inicial del problema experimente muchas modificaciones a
medida que procede el estudio y se aprende ms acerca de la situacin que
est siendo estudiada. Sin embargo, es esencial una enunciacin inicial clara
de los objetivos.
La siguiente etapa es la coleccin de datos y la elaboracin del
modelo. La elaboracin del modelo es probablemente la parte ms difcil y
crtica de un estudio de simulacin. Aqu, se intenta representar las
caractersticas esenciales de los sistemas en estudio mediante relaciones
matemticas o lgicas. Hay algunas reglas consistentes para guiar a un
analista en cmo proceder respecto a este proceso. En muchas formas, esto
tiene mucho de arte como de ciencia. Sin embargo, la mayora de los
expertos concuerdan que el mejor mtodo es empezar con un modelo simple
y hacerlo ms detallado y complejo a medida que se aprende ms acerca del
sistema.
-59-

Una vez elaborado el modelo, a continuacin se pone en una forma en

la que se puede analizar en la computadora. Esto por lo general tiene que
ver con elaborar un programa de computadora para el modelo. Una de las
decisiones clave en este momento es la eleccin del lenguaje. Como se hizo
notar antes, los programas de aplicacin especfica requieren menos
programacin que los lenguajes de aplicacin general pero son menos
flexibles y tienden a requerir tiempos ms grandes de ejecucin en
computadora. En cualquier caso, es probable que la parte de programacin
del estudio sea un proceso lento, puesto que los programas de simulacin
tienden a ser largos y complejos. Una vez que se elabor y depur el
programa, se determina si el programa est funcionando de manera
adecuada. En otras palabras, est haciendo el programa lo que se supone
tiene que hacer?. Este proceso se conoce como el paso de verificacin y,
por lo general, es difcil, puesto que para la mayor parte de las simulaciones,
no se tienen resultados con los cuales comparar el resultado que produce la
computadora.

-60-

Si estuviramos satisfechos con el programa, ahora se pasa a la etapa

de validacin. sta es otra parte crtica de un estudio de simulacin. En este
paso, se valida el modelo para determinar si en realidad representa

el

sistema que est siendo analizado y si los resultados del modelo son
confiables. Al igual que con la etapa de verificacin, ste por lo general es un
proceso difcil. Cada modelo presenta un problema distinto. Sin embargo,
hay algunas normas generales que uno puede seguir. Si en esta etapa se
estuviera satisfecho con el desempeo del modelo, se puede usar para
llevar a cabo experimentos y contestar las preguntas. Es necesario
colectar, procesar y analizar los datos generados en los experimentos de
simulacin. Los resultados se analizan no slo como la solucin del modelo,
sino tambin en trminos de la confiabilidad y validez estadsticas. Por
ltimo, despus de procesar y analizar los resultados, se debe tomar una
decisin acerca de si se llevan a cabo ms experimentos.

En este captulo se ha puesto nfasis en los procedimientos

de

muestreo y la construccin de modelos. Como resultado, muchos temas del

proceso de simulacin no se cubren o se tratan slo de manera breve. Sin
embargo, stos son temas importantes en la simulacin, y el
interesado en usarla debe consultar Law y Kelton (1991).

-61-

lector

PROCESO DE NEGOCIOS

Un proceso de negocios es una serie de actividades que toma uno o

ms tipos de entrada y crea una salida de valor para el cliente. Por
ejemplo, aceptar una solicitud para un prstamo, procesarla y aprobarla
(o rechazarla) es un proceso de negocios
que se realiza en un banco.

Un proceso de negocios (trabajo)

se

compone de pasos, tareas, o actividades

(utilizaremos

estos

tres

trminos

alternativamente) y tiene un principio y un

final. Utilizando inputs, produce bien un
producto tangible o bien un servicio intangible como output. El proceso
incorpora valor a los inputs. De una forma sencilla:

-62-

PROCESO

Una secuencia de pasos, tareas o actividades que transforman

los inputs en un output. Un proceso de trabajo incorpora valor
a los inputs transformndolos o utilizndolos para producir
algo nuevo.

INPUT

Los materiales, equipamiento, informacin, recursos humanos,

monetarios, o condiciones medio ambientales necesarias para
llevar a cabo el proceso.

OUTPUT

El producto o servicio creado en el desarrollo del proceso; el

cual se entrega al cliente.

RESULTADOS ESPECFICOS

Los objetivos, metas y resultados que la organizacin entiende

como aceptables para el proceso.

INPUT

PROCESO

OUTPUT

Aplicando el modelo, nuestro recorrido por la poblacin puede tener un

aspecto parecido al de la Figura 2.1.

-63-

INPUT

PROCESO

Dr. Javier Gamboa Cruzado

OUTPUT

Pasos, actividades

Poner en marcha el coche

Conducir hacia el sur hasta
la calle Benavides
Girar hacia la izquierda
Conducir 4 Kms. hacia el
este
Detenerse frente al nmero
268 de la calle San Tadeo

Viaje finalizado

Figura 2.1. De los inputs a los outputs.

Puede que se le ocurran otros inputs que podran ser relevantes en este
proceso. Seguramente, el nmero de pasos podra ser mucho mayor. El
output de este proceso es ms bien un servicio que un producto tangible.
Los productos tangibles son aquellos productos que ocupan espacio que tienen altura, peso, color, olor- y que pueden ser entregados a un cliente.
Los servicios son cosas que se hacen por alguien, como por ejemplo llevar a
alguien a algn sitio, resolver el problema de otra persona, o arreglarle
alguna cosa.

-64-

Otros ejemplos de estos procesos se ejemplifican a continuacin:

1. Aprobacin de tarjeta de crdito. Un solicitante somete una solicitud a

aprobacin. sta se revisa primero para asegurar que la forma se ha llenado
de manera adecuada. Si no es as, se regresa al cliente para completarla. La
forma llena se verifica luego mediante un informe de una compaa de crdito
y mediante llamadas telefnicas a las referencias indicadas por el cliente.
Una vez que se ha verificado la informacin, se hace una evaluacin.
Despus se decide positiva o negativamente. Si ocurre lo segundo, se
redacta una carta de rechazo apropiada. Si la decisin es positiva, se abre
una cuenta, se emite una tarjeta y se enva por correo al cliente. El proceso
suelen realizarlo varias personas.
2. Procesamiento de una forma de gastos. Un empleado entrega una forma
para el reembolso de gastos. Se verifica si la forma est completa y si
procede. Despus, se aprueba cierta cantidad de reembolso y se explica el
porqu de cualquier cantidad denegada. Se autoriza el pago se emite y enva
un cheque al portador.

-65-

3. Renovacin de una licencia de automovilista. El solicitante llena una forma

y se somete a una prueba escrita de reglas de manejo. La prueba se califica.
Si el solicitante la aprueba, se somete a un examen de la vista, se le toma una
foto, se recaban las firmas correspondientes y se emite una licencia temporal.
La informacin se ingresa en una base de datos y la licencia permanente se
emite y enva por correo al solicitante. (En algunos estados de EEUU se emite
la licencia en el mismo momento.)
4. Fabricacin de un juguete. Se lleva a cabo una investigacin de mercado
para determinar las reas de demanda. Los diseadores elaboran un prototipo,
para el cual se efectu la investigacin. Si se decide proceder, se realizan
mejoras de diseo y se determinan, las estrategias de precio y de publicidad.
Despus se programa la produccin se compran materiales y se planean otros
recursos. El juguete se fabrica, se prueba y se empaqueta. Se hacen los
embarques a los almacenes.

Una organizacin opera varios procesos de negocios ideados para

lograr sus metas. Por ejemplo, una organizacin manufacturera incluye los
siguientes procesos: (1) pedido del cliente, (2) rdenes de trabajo, (3)
manufactura, (4) distribucin, (5) logstica, (6) contabilidad y finanzas y (7)
inventarios. Estos procesos involucran a los clientes, los proveedores, los
empleados, la administracin y, posiblemente, a las agencias de gobierno.

-66-

MUESTRA DE PROCESOS
La siguiente es tina lista seleccionada a partir de procesos tpicos que se
desarrollan dentro de distintas organizaciones. Esto sirve como referencia
para seleccionar procesos que se desarrollan dentro de la organizacin.
Normalmente hay cientos de procesos diferentes dentro de una sola
organizacin.

Para los clientes externos

Venta de un producto o servicio
Reparacin o mantenimiento de un producto
Entrega de certificaciones
Reparto o distribucin de productos
Facturacin
Respuesta a las preguntas de los clientes
Fabricacin
Recepcin de pedidos
Gestin de proyectos
Preparacin de la memoria anual

-67-

Procesos internos, de apoyo

Registro de patentes
Investigacin bsica
Limpieza
Mantenimiento de las instalaciones, de la planta
Celebracin de sesiones de formacin
Distribucin del correo
Contestar el telfono
Procesos de gestin
Elaboracin de presupuestos
Aprobacin de los viajes
Formacin/evaluacin
Desarrollo de las aptitudes de los recursos humanos
Determinacin de objetivos
Comunicacin
Contratacin/despido
Obtencin

de recursos: humanos, financieros,

equipamiento
Creacin de informes

-68-

materiales

y de

Algunos procesos hacen llegar sus outputs hasta los clientes externos,
mientras que otros producen para clientes que son empleados de la propia
organizacin. La mayora de las organizaciones tienen procesos similares a
nivel interno, pero difieren los procesos a nivel externo esto es lo que
distingue una organizacin de otra.

CLIENTE EXTERNO

Usuario del producto o servicio global de una organizacin que

no es un miembro de la misma.

CLIENTE INTERNO

Usuario de productos o servicios de la organizacin que es un

miembro de la misma.

-69-

TIPOS DE PROCESOS
Uno de los primeros problemas que se presentan a los grupos de
empleados es cmo su nivel en la organizacin afecta a lo que ellos piensan
de cmo deberan ser los procesos. Por ejemplo, la Figura 2.3 representa un
gran taller de reparacin de coches. Si le pedimos al dueo (o mximo
directivo) que haga una lista de procesos, la lista puede tener el mismo
aspecto que la organizacin funcional (departamental) del negocio.

DUEO
MXIMO

MACRO PROCESOS (REAS FUNCIONALES)

1

Ventas,
proceso de
marketing

Proceso de
contratacin

PROCESO DE
REPARACIN

Proceso de
Facturacin

Contabilidad,
Planillas

Figura 2.3. Visin funcional desde arriba.

-70-

PROCESO MACRO

Proceso global, de gran alcance que normalmente suele

atravesar las delimitaciones funcionales (por ejemplo, el
proceso de comunicaciones o el proceso de contabilidad). Para
completar el proceso es necesaria la intervencin de varios
miembros de la organizacin.

Pero si le pregunta al encargado o supervisor del taller cules son los

procesos del negocio, puede que piense que son como los que se ilustran en
la Figura 2.4 -la funcin de reparacin compuesta por una serie de procesos
diferentes, de menor magnitud.

Figura 2.4. Visin desde un nivel medio.

-71-

Pregunte a uno de los mecnicos con ms experiencia acerca de los

procesos, y le har una lista compuesta por bloques de trabajo todava ms
reducidos, tal corno se ilustra en la Figura 2.5 -es lo que se llama
microprocesos.

Figura 2.5. Visin desde el nivel micro.

-72-

MICROPROCESO

Un proceso mas definido compuesto de una serie de pasos y

actividades detallados. Podra ser llevado a cabo por una sola
persona.

En otras palabras, hay macro (grandes) procesos que se pueden

descomponer en procesos ms pequeos y microprocesos ms pequeos
segn se vayan necesitando distintos niveles de especializacin. De este
modo un proceso es definido por la persona que se ocupa de que se lleve a
cabo -la persona que crea el output. Puesto que un grupo o un individuo son
los responsables del proceso -desde su inicio hasta el fin- se puede
considerar como un proceso independiente sea cual sea su magnitud.

-73-

IDENTIFICACIN DE PROCESOS Y SELECCIN DEL

PROCESO CRTICO
Las UENs presentan una gran variedad de Procesos de Negocio. Es
necesario identificarlos para poder decidir en cul de ellos se har la
simulacin. Esto se justifica debido a que sera imposible y errneo intentar
simular todos los Procesos de Negocios de manera simultnea.
La identificacin de los procesos que forman parte de la estructura de
procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexin acerca de
las actividades que se desarrollan en la UEN y de cmo stas influyen y se
orientan hacia la consecucin de los resultados.
Ac se debe identificar los Procesos de Negocios que pueden ser
modelados y simulados usando Process Model.

Principales factores para la Identificacin y

Seleccin de los Procesos de Negocios
Influencia en la satisfaccin del cliente.
Los efectos en la calidad del producto/servicio.
Influencia en Factores Clave de xito (FCE).
Influencia en la misin y la estrategia de la UEN.
Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
Los riesgos econmicos y de insatisfaccin.
Utilizacin intensiva de recursos.
Para ello es necesario utilizar la Cadena de Valor de la UEN.
-74-

Los Procesos de Negocios identificados pueden clasificarse as:

Procesos estratgicos: aquellos procesos que estn vinculados al mbito
de las responsabilidades de la direccin y, principalmente, al largo plazo.
Se refieren fundamentalmente a procesos de planificacin y otros que se
consideren ligados a factores clave o estratgicos.
Procesos operativos: aquellos procesos ligados directamente con la
realizacin del producto y/o la prestacin del servicio. Son los procesos de
lnea.
Procesos de apoyo: aquellos procesos que dan soporte a los procesos
operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y
mediciones.

Ejemplo:

-75-

Proceso de Negocios: PRAXIS COMERCIAL - Manufacturera

-76-

Proceso de Negocios: AMIFASHION FABRICACIN DE PRENDAS DE VESTIR

9
ELABORACIN DEL CUADERNO DE INGRESOS Y EGRESOS

CONTABILIDAD
-Elaboracin de una ficha de valuacin de existencias
FINANZAS
-Prestacin de identidades financieras

-Ingreso de la informacin previa

-Prestacin de personal naturales

ADMINISTRACIN DE RR.HH.
-Contratacin de personal
-Despido de personal

-Explicacin de la secuencia de trabajo

PROVEEDOR

-Capacitacin en tcnicas de ventas

FORMULACIN DE PRESUPUESTOS
-Evaluacin de costos

SERVICIOS GENERALES
-Servicio de transporte

-Mantenimiento de maquinaria

SISTEMAS DE INFORMACIN
-Software de computacin

-Uso de Internet (Correo electrnico)

10

ABASTECIMIENTO
-Evaluacin de proveedor
LOGSTICA
-Recepcin de materiales

ABASTECIMIENTO

OPERACIONES

COTIZACIN DE
PRECIOS
-Obtencin de
informacin
-Anlisis y
comparacin de
precios

CAPACITACIN DE PERSONAL

-Remuneracin de personal

-Proyeccin de ventas

Revisin de
materiales faltantes

-emisin del cuaderno

-Financiacin de capital propio

PLANEAMIENTO

LOGSTICA DE ENTRADA

-registro de ingresos y egresos

-Evaluacin de propuestas

-Elaboracin de listas de compra

-Verificacin de materiales
LOGSTICA EXTERNA

DISEO DE PRENDA
Recepcin de materiales
-Anlisis de la nueva prenda
Verificacin de
-Elaboracin de bocetos
materiales

Recepcin de productos
Verificacin de
productos
5
de materiales
Control de calidad de los
ELABORACIN DE MOLDE
productos
-Plasmar el diseo
Devolucin de productos
CONTROL DE CALIDAD -Generar patrn de corte
defectuosos
-Revisin e inspeccin de
TRAZADO Y CORTE DE
materiales y de sus
Almacenamiento de
TELA
requerimientos
-Tender la tela en el tablero de productos
corte

Devolucin de materiales -Trazado del patrn de corte

fallados
Seleccin de materiales
Almacenamiento de
condiciones de
Habilitado
materiales
compra
Costura
Remalle
Decisin de compra
Acabado
Planchado

-Control de calidad de materiales

MARKETING
Diseo de volantes
Elaboracin de tarjetas
de presentacin
Distribucin de
calendarios a los clientes
Promocin y ofertas de
productos por temporada
Segmentacin de
mercado

VENTAS
ELABORACIN DE
PROFORMA

-Obtencin de
informacin previa
-Comparacin de costos
-Evaluacin de
descuentos
-Confirmacin de
proforma

Evaluacin de

Atencin al cliente

1
Atencin de pedidos

-77-

POST VENTAS
RECEPCIN Y
ATENCIN DE QUEJAS
-Obtencin de informacin
-Anlisis y comparacin
de precios

Recepcin de
productos
Reenvo de productos

Proceso de Negocios: UNIVERSIDAD LA CANTUTA Registros y Servicios Acadmicos

PLANEAMIENTO (C)
- Formulacin del presupuesto
- Elaboracin, seguimiento y evaluacin de Planes Operativos
- Recopilacin , procesamiento y publicacin de informacin estadstica .
CONTABILIDAD y FINANZAS (C)
- Control de la Ejecucin Presupuestal
- Elaboracin de Estados Financieros
- Administracin de Fondos para pagos en efectivo
- Control de Ingresos .
ASESORAMIENTO LEGAL (C)
- Atencin de Consultas legales .

- Ejecucin y control de Pagos

- Emisin de opiniones y dictmenes

(
ADMINISTRACIN
DE RECURSOS HUMANOS (C)
- Seleccin y Contratacin de Personal
- Control de Asistencia y Permanencia

- Evaluacin y Capacitacin
- Remuneraciones

- Bienestar del personal

- Promociones y desplazamientos

TECNOLOGIAS DE INFORMACION (C)

- Administracin de redes , comunicaciones y servicios de Telefona .
- Desarrollo de nuevos sistemas
- Administracin de sistemas actuales
- Capacitacin a usuarios

- Cese de Personal

- Soporte tcnico

ABASTECIMIENTOS (COMPRAS ) (C)

- Evaluacin de Proveedores
- Procesos de Concursos , Licitaciones y Adjudicaiones de Menor Cuanta
- Elaboracin de Ordenes de Compra y Servicios
- Programacin de compras
LOGISTICA (C)
- Recepcin de materiales , utiles de oficina , otros
- Control de Inventarios y control patrimonial .

- Verificacin de Materiales y servicios

- Almacenamiento

SERVICIOS GENERALES (C)

- Servicio de transporte
- Mantenimiento y seguridad de Instalaciones , equipos y mobiliario .

PROVEEDORES :

ABASTECI LOGISTICA INTERNA

MIENTO (C)
Recepcin
Recepcin de
Evaluacin de
de
informacin
Requerimientos

Externos
Facultades

de Bienes y
Servicios

Post Grado
PROCASE
ANR

Solicitudes de
Cotizacin
Evaluacin de
cotizaciones

materiales ,
equipos
Conformidad
de bienes y
servicios
recepcio -

Emisin y envo
de Ordenes de
Compra y
Servicios

nados
Almacena miento de
materiales ,
tiles

10

OPERACIONES
Procesamiento de Informacin (Ingreso al sistema : notas , alumnos , etc ).

MARKETING
Y VENTAS

Recepcin de

Control de Calidad (contrastacin de actas ).

(registros de
MATRICULA
CONSTANCIAS
Notas , solicitudes , Ingreso de informacin prev.i a EGRESADOS
Asignacin cursos
requisitos , base
programados por Alumno
Verificacin
de datos de
(Pre-matrcula).
Plan de
Admisin ).

Confirmacin
de
matrcu.la
Estudios
Control de calidad
Rectificaciones de matrcu.la concludo
de Informacin
Anulaciones de matrcu.la
Impresin de
Devolucin de
Emisin de Registros
Constancia
informacin
Trmite de
CARNETS
firmas
Almacenamiento
Trmite ante ANR para la
de Informacin
emisin de carnet.s

LOGISTICA
EXTERNA

carnets
EMISION DE
EMISION DE
elaborados
CONSTANCIAS
GRADOS
DE MATRICULA BACHILLER Verificacin de
documentos
emitidos
EMISION DE

Devolucin de
CONSTANCIAS
DE ORDEN DE EMISION DE
documentos para
MERITO
TITULOS
rectificar
EMISION DE
LICENCIADO Almacenamiento
DIAGNSTICO
de documentos
ACADMICO
por entregar .

Publicacin
de Gua de
Estudiante ,
Guas de
Matrcula .
Atencin de
Solicitudes

POST -VENTA
Recepcin
de quejas y
sugerencias
Atencin de
quejas y
sugerencias
Elaboracin
de
encuestas

CLIENTES :
Alumnos
Egresados
ANR
Fiscala
USEs

Utiles de
oficina ,
materiales ,
impresiones ,
formatos ,
equipos ,
informacin .

2
9

-78-

Solicitudes ,
requisitos (fotos ,
etc.).

5
Records Acadmicos ,
Consolidados de
Matrcula , Carnets , Ttulos ,
Grados ,
Constancias

Procesos de Negocios: Instituto San Luis - Trujillo

INPUTS

Proveedor

PROCESOS

OUTPUTS

INFORMAR SERV.
EDUCATIVO

Actas Sustentacin

MATRICULAR ALUMNOS.

Volantes

EVALUAR Y REGISTRAR
ALUMNOS.

Actas y Nminas

REGISTRAR PAGOS

ELABORAR NOTAS DE LOS

ALUMNOS.

Documento

Registros Notas

ENTREGAR CONSTANCIA DE
NOTAS
TRAMITAR
PRCTICAS

Constancias Notas

TRAMITAR
TTULOS
ELABORAR ACTAS Y
NMINAS

Insumos

Ttulos
LLEVAR LA
CONTABILIDAD
PLANIFICAR
RECURSOS

-79-

Procesos de Negocios: PRAXIS COMERCIAL - Manufacturera

INPUTS

PROCESO

INSUMOS, MATERIALES, EQUIPOS

Files
Hojas
Lapiceros, borradores, reglas,
Montacargas
Paletas
Bobinas de Papel
Bobinas de Cartn
Cartones Sueltos
Cintas de embalaje.
CD, DVD
PC

OUTPUTS

DOCUMENTOS

1.Administracin de los
fondos de la empresa

Kardex
Ordenes de pedido
Boletas de venta

2. Programacin de pagos
Facturas
Orden de compra.

3. Determinacin de saldos
disponibles

Comunicado de mercadera
observada.
Informe de saldos disponibles.

DOCUMENTOS

Notas de crdito
Facturas
Boletas de venta
Notas de Debido o Cargo.
Nota de crdito o Abono.
Letras de Cambio.
Gua de Remisin.
Orden de conversin.
Liquidaciones de Cobranza
Letras por cobrar
Flujo de fondos
Egresos y cuentas por pagar p roveedore s.
Posicin y Mov. Caja Bancos diario.
Especificaciones para contabilidad.
Recibidor- Pagador.
Requerimientos de compras.
Flujo de caja.
Kardex valorizado.
Cuadros comparativos.
Proyeccin de Ventas.
Inventarios

4. Elaboracin de rdenes
de compra

5. Recuperacin de
informacin
PRODUCTO

6. Generacin de pedido

7. Conversin

Resmas de papel
Resmas de Cartn
Paquetes de Papel
Paquetes de Cartn

8. Cortado y empaquetado

9. Clasificacin de tems

10. Recepcin y validacin

del servicio.

INFORMACIN

Web de aduanas.Mercaderas nacionalizadas.

Aduanet.- Fecha de llegada
de naves, movimiento de la
competencia.
Stock disponible en almacn
de consumo.
Stock en proceso de
conversin.
Stock en depsito
aduanero.

-80-

INFORMACIN

Informacin recuperada.

SELECCIONAR EL PROCESO CRTICO A REDISEAR

No es posible aplicar un rediseo a todos los procesos de negocios claves
de la corporacin, ni siquiera a los procesos de toda la unidad de negocios.
Ello debido a la gran cantidad de procesos de negocios existentes, lo cual
hara imposible un intento de tal naturaleza.
Por tanto, se hace necesario identificar un proceso de negocios crtico
al cual se le har el rediseo radical.
Para ello la Direccin necesita plantear y contestar preguntas
pertinentes en relacin al proceso y a la oportunidad:
1. Cmo y por qu se vislumbra un inters en la mejora?
2. Cules son las reas particulares del problema?
3. Qu productos o servicios produce el proceso?
4. Cules son las necesidades del cliente?
5. De qu tipo de informacin se dispone sobre la satisfaccin del cliente
y qu indica dicha informacin?
6. Es necesario mejorar el proceso a causa del establecimiento de
nuevos objetivos y metas?
7. Es el problema compartido por varias unidades? Y si es as, se
precisarn equipos interdepartamentales para resolverlo?
8. Es este proceso comparable a otros dentro o fuera de la empresa?.

-81-

Varios criterios pueden ser utilizados como guas en el proceso de

priorizacin:
Problemas recurrentes. La existencia de problemas recurrentes que
se derivan de un proceso particular constituye una razn suficiente
para considerar necesario el rediseo de dicho proceso.
Nivel de actuacin. Comparando actuaciones reales de la competencia se puede proveer de suficiente evidencia para realizar mejoras
prioritarias en el proceso como enfoque prioritario.
Objetivos o metas de la empresa. La prioridad puede ser otorgada a
los procesos que ms influyen en el cumplimiento presente o futuro de
dichos planes.
Impacto en los recursos de la empresa. Los recursos que no estn
siendo utilizados efectivamente, o cuya carga de trabajo est desequilibrada, pueden constituir suficiente razn para efectuar el rediseo del
proceso.

-82-

Utilizando la siguiente Matriz de Seleccin de Procesos, introduzca los

criterios de priorizacin ms importantes en la parte inferior izquierda de la
matriz. Generalmente, los criterios se refieren al incremento de

la

satisfaccin del cliente, al aumento de la cuota de mercado, a un objetivo

financiero, y quizs a la satisfaccin del empleado. Otros criterios pueden
incluir seguridad, prestigio, crecimiento, por ejemplo.

Proceso 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Criterios de
Seleccin
1. Satisfaccin del cliente
2. Aumento de la cuota de
mercado
3. Satisfaccin del
empleado
4. Seguridad
5. Prestigio
6. Crecimiento
7. Impacto en los clientes
externos
8. Apoyo de los directivos
9. Experiencia en el
proceso
10.

Suma

Nota: Podra utilizarse el Aplicativo ProcessPrioritzer.xls de la empresa

Ultimus Inc. para realizar la seleccin del proceso crtico.
-83-

Ejemplo: Proceso de Otorgamiento de Crditos Mi Banco

ndice de Prioridad de Proceso de Negocio (BPPI)
Adaptabilidad Adaptabilidad Factores Alineamiento
Criterio
BPPI
del proceso
tcnica
Humanos al negocio
Importancia Relativa
25%
20%
15%
40%
100%
Procesos
75.51
Capacitacin del personal
73.40
76.42
81.29
74.22
85.58
Gestin de tasas y tarifas
81.70
86.17
96.54
83.59
67.38
Gestin y custodia de contratos
55.85
68.08
86.17
67.19
83.96
Evaluacin de garantas del crdito
79.25
82.71
96.54
82.81
89.51
Administracin de canales
83.40
89.62
96.54
90.63
73.42
Captaciones
50.00
68.08
86.17
85.94
94.98
Otorgamiento de Crditos
87.55
93.08
96.54
100.00
58.44
Gestin de Publicidad de productos y servicios
40.00
50.00
75.00
67.97
Desarrollo de promociones, campaas de
64.31
50.00
63.21
79.87
67.97
productos y servicios
80.13
Gestin de atencin al cliente
73.40
72.96
89.62
84.38
Lista ordenada de procesos
Otorgamiento de Crditos
Administracin de canales
Gestin de tasas y tarifas
Evaluacin de garantas del crdito
Gestin de atencin al cliente
Capacitacin del personal
Captaciones
Gestin y custodia de contratos
Desarrollo de promociones, campaas de
productos y servicios
Gestin de Publicidad de productos y servicios
-84-

Puntaje
94.98
89.51
85.58
83.96
80.13
75.51
73.42
67.38
64.31
58.44