Estilos de Negociacin

Qu Estilo de Negociacin es el mejor?. En la actualidad muchos autores hablan

del concepto de Negociacin Situacional, esto se refiere a la idea de que no existe
un Mejor Estilo de Negociacin sino que el Negociador debe adaptarse a las
Circunstancias presentadas en el momento en que se encuentra Negociando.
Mencionan que si siempre utiliza un mismo Estilo de Negociacin tendr
problemas ya que difcilmente todas las Negociaciones en las que participe sern
exactamente del mismo tipo.
Existen dos variables a considerar para establecer los Estilos de Negociacin: La
Importancia de la Relacin y la Importancia del Resultado.
As surgen los siguientes Estilos de Negociacin:
El Estilo Competitivo: para situaciones muy competitivas en las que unos ganan
y otros pierden, cuando no importa mucho el futuro de la relacin entre las partes
sino el resultado, es decir prima el resultado sobre la relacin.
El Estilo Colaborativo: para negociaciones colaborativas donde ambas partes
ganan, se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y adems quieren
preservar la relacin, en determinadas circunstancias hacen que las ganancias
sean mayores que las esperadas.
El Estilo Acomodativo: en situaciones donde prima la relacin sobre los
resultados, esto hace que se acepte perder primeramente para obtener resultados
en el futuro.
El Estilo Evitativo: cuando ambas partes piensan que no vale la pena negociar
porque los problemas derivados de la negociacin pueden ser mayores que los
beneficios obtenidos.
El Estilo Distributivo: cuando las partes establecen un acuerdo rpido, justo y
equilibrado sobre asuntos de mutuo inters.
1.- Negociacin
La negociacin es un proceso dinmico de comunicacin, verbal o no verbal,
entre dos o ms partes con el objeto de satisfacer intereses, es el desarrollo de la
comunicacin entre las partes en discrepancias que buscan llegar a un resultado

mutuamente aceptable sobre un asunto o asunto de preocupacin mutua, por el

que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conductas,
buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que
sirvan a sus intereses mutuos, por ello se contempla generalmente como una
forma de resolucin alternativa de conflictos.
Segn Soler (2002, p.19), la negociacin es un proceso de intercambio de
informacin y concesiones, a fin de lograr un resultado o acuerdo satisfactorio.
En este sentido, la negociacin es un proceso en donde dos o ms partes tratan
de obtener ventajas, a expensas de la otra parte, a pesar de que la victoria no
produzca un resultado satisfactorio para ambos. En este sentido existen muchas
razones para Negociar, pero se pudieran establecer dentro de las ms
importantes, dentro de una empresa para resolver un conflicto, las siguientes:

Cuando existe interdependencia. Las partes deben cooperar para lograr

sus metas y satisfacer sus necesidades.

Cuando las partes pueden influirse mutuamente; realizar o prevenir

acciones para recompensar o daar.

Cuando hay presin por plazos y tiempo limitado.

Cuando las alternativas a la negociacin no parecen viables o tan

deseables como un arreglo entre las partes.

Cuando las partes son capaces de identificar a los interesados.

Cuando las partes son capaces de identificar los temas en disputa.

Cuando las partes perciben que sus intereses no son totalmente

incompatibles.
Por lo tanto, la negociacin se basa en la idea de que las partes implicadas
defiendan sus intereses, donde comparten un inters comn por encontrar una

solucin negociadora, en el que esta suele usarse cuando los objetivos o

intereses de las personas en conflicto son mutuamente excluyentes, por lo que no
se puede hallar soluciones en las que todos ganen todo, sino que hay que
negociar; es decir, que ambas partes logren llegar a algn tipo de acuerdo
equilibrado y que los involucrados consideren aceptable. (Amaya, 2009)
Sin embargo existen ocasiones en las cuales no se debe pensar en una
negociacin, estas se muestran a continuacin

Cuando no debe negociar.- Hay ocasiones en las que debe evitar una

negociacin. En estas situaciones, defienda su territorio y saldr adelante.

Cuando perdera terreno.- si est ante una situacin donde puede perder

todo, elija otras opciones en vez de negociar.

Cuando sus existencias se hayan agotado.- Cuando su capacidad se haya

agotado, no negocie. En vez de eso, aumente sus precios.

Cuando las peticiones no sean ticas.- no negocie si su contraparte pide

algo que usted no puede proporcionar porque es ilegal, poco tico o normalmente
inadecuado. Cuando su carcter o su reputacin estn en riesgo, a la larga, usted
pierde.

Cuando no le interesa.- si no obtienen nada con el resultado, no negocie.

Tiene todo por perder y nada por ganar.

Cuando no tiene tiempo.- cuando siente presin por el tiempo, puede optar

por no negociar. Si la presin del tiempo funciona en su contra, cometer errores

u puede pasar por alto algunas implicaciones de sus concesiones. Cuando se
siente presionado, se conforma con menos de lo que aceptara en otra situacin.

Cuando actan de mala fe.- detenga la negociacin cuando su contraparte

muestre seales de actuar de mala fe. Si no confa en su manera de negociar,

puede confiar en su palabra. En este caso, una negociacin tiene escaso o

ningn valor. Proteja sus recursos y su posicin, o desacredite a su contraparte.

Cuando esperar puede mejorar su posicin.- es posible que pronto cuente

con nueva tecnologa, tal vez mejore su situacin financiera. Se puede presentar
otra oportunidad. Si hay una gran probabilidad de ganar terreno con un retraso,
espere.

Cuando no est preparado.- si no se prepara, recordara las mejores

preguntas, respuestas y concesiones cunado vuelva a casa. Dara buenos

resultados reunir informacin y ensayar la negociacin. Si no esta preparado,
simplemente diga no. (Wilson, 1999)

2.1. Factores Internos de la negociacin

Existen factores internos para la negociacin como lo son:
Factores Internos de la negociacin
Habilidad social
Influencia, comunicacin, liderazgo, canalizacin del cambio, resolucin de
conflictos, establecimiento de vnculos, colaboracin y cooperacin y habilidades
de equipo
Dialogar (empata)
Empata: Comprensin de los dems, desarrollo de los dems, orientacin hacia
el servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensin social; (GOLEMAN)
La Empata es se esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras
personas.
En tanto que en un proceso de negociacin se demande que tenga la necesaria

capacidad de Controlar las emociones, se le pide simultneamente que sea un

receptor idneo del sentir de los dems. La negociacin es un catalizador del
sentir de las personas que trabajan en el desarrollo de la Estrategia, y para
cumplir apropiadamente con esta funcin vital debe ser capaz de buscar a
profundidad, aplicadamente, las causas y la naturaleza de lo que sienten los
dems. Le es imperativo llegar hasta el origen de estos sentimientos, le es
exigido que trate de comprenderlos hasta el punto exacto en que se tornen
verdaderamente incomprensibles y le es demandado que los tome en cuenta de
forma personal, como uno ms de los justificativos que orientan su accin. Si en
la negociacin no se puede sintonizar apropiadamente con el sentir de los
dems, entonces est incapacitado de aprovechar las energas que emergen, de
hecho se convierte en un receptor de sos que los ingenieros llaman tontos,
muertos. Un receptor de sos jams puede emitir nada. El camino aqu es
evidentemente de doble va: si no hay Empata no hay aprovechamiento de
energa. Y esto coloca en riesgo enorme la efectividad de la negociacin.
Identificarse con el sentir de los dems es, por otra parte, el punto fundamental
de inicio para cambiar las cosas, si esto fuera necesario; bajo ninguna
circunstancia la Empata busca la preservacin de los estados si ello no conduce
a beneficio. La enorme diferencia radica en que la identificacin con el sentir de
los dems le permite a la negociacin abordar el cambio de estado o la solucin
del problema desde la raz misma de los elementos que lo provocan, con el
cuidado indispensable de la sensibilidad ajena, que en buena parte ya es la suya
propia dado que se ha presentado la Empata. Los cambios o soluciones desde
un estado de Empata siempre parten de mejor puerto y llegan a mejor destino,
porque son cambios que estn apropiadamente sensibilizados.
Intuicin
La intuicin es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos
desarrollamos ni usamos convenientemente. Muchos negociadores creen que
son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se puede confiar en la

intuicin y aqullas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento ms

profundo pero con frecuencia estn equivocadas. La mayora de nosotros
confiamos en nuestra intuicin ms de lo que la realidad aconseja. La INTUICIN
es FUNDAMENTAL: nos proporciona informacin adicional que no se puede
ubicar en ninguna categora lgica pero es informacin valiosa al fin que nos
ayuda a tomar mejores decisiones.
2.2. Factores externos de la negociacin
La experiencia demuestra que los negociadores tienden ms a ocultar
informacin que a comunicarla. (Carrin, 2007)
Cultura
El tiempo
El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociacin. Si
podemos manejarlo, lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras
alternativas. Caben dos posibilidades al respecto:
a) Reduccin del tiempo disponible. Es conocida la ancdota del negociador
occidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instruccin era
negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a determinada suma en
una semana de estada en Tokio. A su llegada fue recibido amablemente por
importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y
a encargarse de su pasaje areo de regreso. El equipo japons, enterado de la
fecha de regreso, pudo manejar el factor tiempo segn sus propios intereses. El
empresario occidental vio pasar da tras da, ocupado en organizadas visitas
tursticas a la fbrica, comidas en restaurantes tpicos, tours por la ciudad y
reuniones con funcionarios tcnicos de tercer nivel. Solo el ltimo da, ya
camino al aeropuerto, con la premura de perder el avin, fue enfrentado a un
contrato preparado en el que se haban consignado las distintas condiciones de la
operacin. Ante la alternativa de perder el avin de regreso a casa -y, adems, de
no firmar el contrato- suscribi el contrato tipo preparado por los negociadores
japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la empresa Airbus
hubiera reflexionado sobre la importancia del factor tiempo, habra podido
negociar mejor distribuyendo los das de la semana en forma adecuada. El
tiempo nunca es neutro. En algunos casos trabaja a nuestro favor, en otros