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Brasília – DF
Junho de 2005
PAULO RICARDO GODOY DOS SANTOS
Orientadora
Profª. Dra. Catarina Cecília Odelius
Brasília
junho/2005
A Deus, por todas bênçãos derramadas sobre mim nesta trajetória e em toda minha
vida.
À Professora Dra. Catarina Cecília Odelius, pela dedicação com que acompanhou
este trabalho. Pelas constantes correções e direcionamentos sugeridos em meu estudo. Pelo
encorajamento e incentivo prestados em momentos de angústia e ansiedade vividos durante a
realização desta dissertação. Agradeço, de forma especial, a paciência dispensada durante os
meus constantes atrasos na entrega das etapas de desenvolvimento do projeto.
Aos Professores Dres. Janann Joslin Medeiros e Tomás de Aquino Guimarães, pelo
acompanhamento e incentivo durante o desenvolvimento do trabalho.
Aos amigos Paulo César, Josemberg, Thaís Zerbini, Wanda, André e colegas
mestrandos da turma de 2003, pela amizade, incentivo, colaboração e críticas construtivas
durante esta jornada acadêmica de dois anos.
Por fim, a todos que, direta ou indiretamente, colaboraram para a realização desta
dissertação de mestrado.
RESUMO
O objetivo da presente pesquisa foi identificar, de forma preliminar, aspectos associados aos
níveis organizacional, gerencial e individual de duas organizações da Administração Pública
Federal direta (APFd) brasileira que, na percepção de avaliadores e avaliados, influenciam a
efetividade dos sistemas de avaliação de desempenho. A aplicação do instrumento de
pesquisa, monitorada pelo pesquisador, resultou em 523 questionários respondidos. O
questionário usado na coleta de dados foi desenvolvido a partir da revisão de literatura e da
identificação de aspectos que influenciam a efetividade dos sistemas de avaliação de
desempenho, de acordo com a opinião de 15 profissionais que interagem no dia-a-dia com os
sistemas, obtida a partir de entrevistas semi-estruturadas. O questionário foi submetido a
avaliações semântica e de conteúdo junto a oito especialistas, além da realização de pré-teste
junto à população a ser pesquisada. Os resultados indicaram, por meio de Análise Fatorial, a
existência de quatro componentes principais denominados de Requisitos e Resultados de
uma Avaliação de Desempenho Efetiva (RRADE), Preparo, Ação e Prioridades
Gerenciais (PAPG), Impacto sobre o Indivíduo e seu Comportamento no Trabalho
(IICT), e Influência do Relacionamento e da Cultura na Avaliação de Desempenho
(IRCAD). A análise da diferença entre médias (teste-t e ANOVA) indica o preparo gerencial
como um ponto crucial para a condução da Avaliação de Desempenho (AD). Quanto ao
impacto que a AD exerce sobre o indivíduo e seu comportamento no trabalho (IICT) pode-se
depreender que servidores de nível superior se queixam mais do que os de nível médio, da
mesma forma que aqueles com menos de 10 anos no cargo mostram menos IICT do que os
mais antigos no cargo. Sobre a influência do relacionamento entre avaliadores e avaliados e
da cultura sobre a AD (IRCAD) merecem destaque as constatações de que servidores que
ocupam cargos de nível médio são mais suscetíveis que os de nível superior e servidores que
não possuem nível superior completo (escolaridade) se ressentem mais do que os detentores
de diploma de pós-graduação, seja stricto ou lato sensu. Quanto aos requisitos e resultados de
uma AD efetiva (RRADE), fator mais próximo da questão central da pesquisa, a efetividade
da AD, servidores ocupantes de cargo de nível médio e aqueles que não possuem graduação
pontuam mais positivamente nesse componente quando comparados, respectivamente, aos
ocupantes de cargo de nível superior e escolaridade acima de graduação, inclusive. Fechando
a exposição dos resultados de pesquisa, a equação gerada pela regressão múltipla linear, além
de explicar 16,7% da relação entre as variáveis que entraram na análise da variável RRADE,
demonstra que entrevistados de nível superior e aqueles que avaliam mais positivamente as
questões do preparo gerencial do impacto da AD sobre o indivíduo e seu comportamento no
trabalho, tendem a opinar mais negativamente em relação aos requisitos e resultados de uma
AD efetiva. Por outro lado, há uma tendência de que profissionais que avaliam a questão do
relacionamento e da cultura mais positivamente e os que têm mais idade percebam a variável
RRADE de forma mais favorável.
The purpose of the present research was to identify in a preliminary way aspects related to the
organizational, managerial and individual levels of two organizations of the Brazilian Federal
Direct Public Administration (FDPA) that, in the perception of the raters and ratees, induce
the effectiveness of the performance appraisal systems. The application of the research
instrument, monitored by the researcher, resulted in 523 responded questionnaires. The survey
used to gather data was developed from a literature revision and from the identification of
aspects that induce the effectiveness of the Performance Appraisal Systems, according to the
opinion of fifteen professionals that are daily related to these systems, acquired from semi-
structured interviews. The questions were semantic evaluated and content evaluated by eight
specialists (masters and doctors). Also the application of a pre-test was rendered with the staff
to be researched. The results indicated, through the factorial analysis, the existence of four
principal components with the following denominations: Requirements and Results of an
Effective Performance Appraisal (RREPA), Managerial Preparation, Action and
Priorities (MPAP), Impact on the Individual and his Work Behavior (IIWB), and the
Rater-Ratee Relationship and Organizational Culture Influence in the Performance
Appraisal (R3OCIPA). Through the difference among the means analysis (t-test or ANOVA)
it is possible to extract evidences that the managerial preparation is a crucial factor to the
conduction of the Performance Appraisal (PA). As to the impact that the PA causes on the
individual and his work behavior (IIWB) it is possible to conclude that the professionals with
a college degree complain more than those with a high school degree, on the same way that
those with less than 10 years on the same post show less IIWB than those with more than 10
years. On the Rater-Ratee Relationship and Organizational Culture Influence in the
Performance Appraisal (R3OCIPA), the verification that the high school graduated servants
sense more than the college-graduated servants should be highlighted, as well as the college
graduated servants resent more than postgraduates. As to the Requirements and Results of an
Effective Performance Appraisal (RREPA), the closest factor to the main point of the
research, the effectiveness of the performance appraisal, servants occupying low scholarity
posts and those with only a high school diploma score more positively compared,
respectively, to the servants on a college degree post and also to servants that are college
graduated. To close the exposition of the research results, the equation generated by the
multiple linear regression, beyond explaining 16,7% of the relation between variables that
were part of the analysis of the RREPA, shows that the college graduated ratees and those that
evaluate more positively the questions of the managerial preparation and the impact of the PA
on the individual and his work behavior, tend to be more critical in relation to the
requirements and results of an effective PA. In the other hand, there is a tendency that
professionals that evaluate the question of the relationship and culture more positively and
that the older servants realize the variable RREPA on a more favorable way.
ABSTRACT ........................................................................................................................ ix
SUMÁRIO........................................................................................................................... xi
TABELAS .......................................................................................................................... xv
1. INTRODUÇÃO................................................................................................................ 1
3. METODOLOGIA .......................................................................................................... 35
3.1.2. Questionário.................................................................................................. 39
4. RESULTADOS ..................................................................................................... 52
4.1. Entrevistas.......................................................................................................... 52
4.2. Questionários...................................................................................................... 60
6. RECOMENDAÇÕES .................................................................................................... 81
7. CONCLUSÕES .............................................................................................................. 84
8. REFERÊNCIAS............................................................................................................. 89
9. ANEXOS ........................................................................................................................ 96
ANEXO VII – Distribuição de freqüências por opção dos pesquisados ............... 112
Tabela 1 – Distribuição dos profissionais de acordo com o órgão, o nível do cargo e o vínculo
com o cargo efetivo (ou relação de pertinência ao quadro efetivo das carreiras)............ 45
Tabela 2 – Distribuição de cargos de Direção e Assessoramento Superior (DAS) – por
unidade de pesquisa e de acordo com nível do cargo e espécie de vínculo com as
carreiras pesquisadas .................................................................................................... 46
Tabela 3 – Distribuição dos cargos de Direção e Assessoramento Superior (DAS) ............... 47
Tabela 4 – Escolaridade (categorias principais).................................................................... 60
Tabela 5 – Nível do cargo .................................................................................................... 61
Tabela 6 – Quantitativo de servidores por órgão e escolaridade............................................ 61
Tabela 7 – Participação percentual dos servidores civis........................................................ 61
Tabela 8 – Distribuição dos profissionais por órgão de lotação............................................. 62
Tabela 9 – Tabela de medida de adequação da amostra e teste de esfericidade ..................... 64
Tabela 10 – Total da variância explicada.............................................................................. 65
Tabela 11 – Tabela de variância explicada – quatro componentes ........................................ 66
Tabela 12 – Cargas Fatoriais para 4 componentes ................................................................ 66
Tabela 13 – Comparação entre médias PAPG e dados funcionais e demográficos ................ 70
Tabela 14 - Comparação entre médias IICT e dados funcionais e demográficos ................... 70
Tabela 15 - Comparação entre médias IRCAD e dados funcionais e demográficos............... 71
Tabela 16 – Correlação entre os fatores RRADE, PAPG, IICT e IRCAD ............................. 72
Tabela 17 - Correlações entre item 40 e ocupação de cargo DAS ......................................... 74
Tabela 18 Correlação entre os itens 21 (redução de conflitos) e 41(benevolência) ................ 75
Tabela 19 – Correlação entre estresse, desgaste de relacionamento e a variável sexo............ 75
1
1. INTRODUÇÃO
1.1. Contextualização
Este estudo tem por finalidade identificar variáveis que influenciam direta ou
indiretamente as práticas de avaliação de desempenho individual utilizadas na Administração
Pública Federal direta (APFd). Além de contribuir para o desenvolvimento do conhecimento
na área, acredita-se que os resultados poderão servir aos órgãos da APFd como subsídio para
revisão e aprimoramento de seus sistemas atuais, concedendo-lhes maior efetividade.
Nos últimos anos, vários países têm submetido seus sistemas de serviço público a
mudanças e reformas que exigem aperfeiçoamento das práticas de gestão (KUDRYCKA,
2001). Entre os pontos de mudança destacados por Kudrycka, encontra-se uma caracterização
de como deve ser o perfil do “novo” servidor público, do qual se espera competitividade,
efetividade, eficiência e habilidades comparáveis aos empregados do setor privado.
........................
1
Accountable: segundo Elida Graziane Pinto (2001, p.33-34) esse predicado deriva do termo accountability,
consagrado pela literatura política anglo-americana e que não é usualmente traduzido para outras línguas. De
qualquer forma, pode-se dizer, segundo O’Donnell (1998) e Cunill (2000), que a idéia por detrás da noção de
accountability é a de transparência, a de prestação de contas, sendo ela um atributo dos governos (e
governantes). Neste estudo, será também aceito no sentido de responsabilização dos agentes públicos.
2
Com relação às carreiras, elas podem ser classificadas em carreiras de
Estado, formadas principalmente por servidores estatutários no núcleo
estratégico do Estado, e carreiras de empregados celetistas, utilizadas na
administração indireta e nos serviços operacionais inclusive do núcleo
estratégico.(BRASIL, 1995 p.77).
Muito tem sido estudado a respeito das escalas segundo as quais o desempenho é
avaliado (TZINER et al., 2000; JACOBS et al., 1980), dos erros e fontes de viés mais comuns
atribuídos aos avaliadores (KEEPING; LEVY, 2000; BERGAMINI, 1992:LONGENECKER
et al., 1987; THORNDIKE, 1920), da discriminação no processo de avaliação (HENNESSEY
Jr. e BERNARDIN, 2003; GEDDES; KONRAD, 2002; CHUNG, 2001), das variáveis
preditoras de desconforto causado pela avaliação de desempenho (AD) (SMITH et al., 2000) e
de como conceituar desempenho, sua avaliação e sua gestão (DeNISI, 1997). Nesses estudos,
uma preocupação comum é a melhoria dos processos de AD. Por outro lado, existem obras
que defendem o fim do uso dos sistemas de AD (KOHN, 1998; DEMING, 1990) ou uma
alteração radical das assunções até então preconizadas (COENS; JENKINS, 2000; WAITE;
STITES-DOE, 2000; CARDY; CARSON, 1996).
No entanto, conforme será tratado no transcorrer deste trabalho, esse vasto campo de
conhecimento relativo a AD e GD não tem sido devidamente acolhido pela APFd brasileira,
na qual persistem sistemas de avaliação estanques, sem o correspondente conjunto de ações
para aperfeiçoamento dos desempenhos. Análise efetuada pelo governo federal a respeito de
sua política de administração de recursos humanos durante o período 1995-2002, incluiu,
entre as principais realizações, a instituição de gratificações variáveis segundo os
desempenhos institucional e individual, ressaltando a necessidade de ações de
4
aperfeiçoamento do processo de avaliação de desempenho, tais como:
Mais recentemente, Levy e Willians (2004) apresentaram estudo sobre AD, no qual a
proposição principal é abordar a importância do contexto social dentro do qual a avaliação de
desempenho é operacionalizada e o quanto isso tem sido agregado às pesquisas. Ao revisar
mais de 300 artigos a respeito do tema, de modo especial, aqueles posteriores a 1995, os
autores enfatizam três aspectos: 1) em que medida as pesquisas têm ampliado a
conceitualização de efetividade da AD para incluir a ênfase na reação dos avaliados; 2) a
influência que o ambiente e a cultura de feedback têm nos resultados da AD; e 3) o quanto
fatores como tecnologia, estratégias de RH e as condições econômicas são potencialmente
importantes para entender o processo de avaliação, sendo que este último tem recebido
pouquíssima atenção dos pesquisadores. Entre esses três aspectos, tanto o segundo quanto o
terceiro parecem afetar a questão da AD no âmbito da APFd brasileira e serão abordados no
5
decorrer deste trabalho.
Embora seja possível encontrar experiências bem sucedidas no serviço público, pelo
lado das empresas públicas, tal questionamento permanece em aberto quando aplicado à
APFd e, embora os requisitos de sucesso, as dificuldades, as armadilhas e os benefícios de um
sistema de AD sejam abordados pela literatura, são raras as experiências na APFd brasileira
que absorvem essas indicações e buscam minimizar as possibilidades de insucesso. Dessa
6
forma, este estudo pretende contribuir para a construção de um quadro do quanto o contexto
característico da APFd influencia o processo de AD. Para tanto, a opção adotada foi a de
captar a visão dos agentes envolvidos com os processos de AD e GD para responder a
seguinte questão:
Essa visão prática oferecida por Odelius (2000), em princípio, vai ao encontro da
necessidade apontada por Ilgen, Barnes-Farrell e McKellin (1993), após revisar as pesquisas
do processo cognitivo do período 1980-90, nas quais concluem que, enquanto é indiscutível o
aprimoramento no entendimento a respeito do processo de avaliação, isso não tem fornecido
informação suficiente aos profissionais (práticos) para saber como melhor executar a tarefa de
avaliar desempenho. E seguem, destacando que um foco potencialmente valioso para
pesquisas sobre AD é enfatizar o ambiente de avaliação ou o meio social (social milieu) onde
os participantes do processo de AD se encontram inseridos.
Desde o momento em que o homem passou a ser contratado para exercer uma
atividade laboral, o controle sobre a produção e a forma como tem sido feito o trabalho
passaram a ocupar grande parte do tempo dos donos do capital e mais tarde dos gerentes. A
simples observação do quanto o serviço prestado se adequava à expectativa do contratante já
caracterizava as primeiras práticas de observação crítica ao desempenho. Alguns autores
atribuem a tempos longínquos as primeiras práticas de observação do desempenho, entre as
quais estão os cultivadores de azeitona na Mesopotâmia que efetuavam pagamentos por
desempenho (WISCOMBE, 2002), e a ação do “avaliador imperial” da Dinastia Wei, no
século III (KOONTZ citado por TODD, 2000; BERGAMINI 1992). A prática de pagamento
por desempenho também foi adotada, em 1436, pelo Arsenal (estaleiro governamental de
Veneza), que efetuava o pagamento de salários por jornada ou por peça.
McQuade (1995), Wilson e Western (2001), Price (2001) e Wiese e Buckley (1998)
atribuem a Robert Owen uma destacada experiência de avaliação de desempenho baseada no
julgamento comparativo do valor humano no início do século XIX. De acordo com esses
autores, cubos de madeira coloridos (silent monitors) eram utilizados para indicar o nível de
performance individual dos empregados na New Lanark Cotton Mills – Escócia. Os vários
graus de mérito e avaliação eram representados por diferentes cubos coloridos que eram
trocados para indicar melhoria ou declínio no desempenho do empregado.
Por sua vez, a Civil Service Commission dos Estados Unidos registrava, em 1887,
seu Sistema Federal de Classificação de Méritos, uma das primeiras referências de Avaliação
de Desempenho no continente americano (GROTE, 2003).
Nas primeiras décadas do Século XX, foram desenvolvidos estudos sobre o trabalho
que marcaram a cronologia da Administração. A análise científica de Taylor a respeito de
tempos e movimentos e as linhas de produção de Ford resultaram em “fantásticos” ganhos de
produção (BARBOSA, 2003). Ainda segundo Barbosa, era o início da gestão de recursos
humanos de forma científica. Seguindo nessa linha, a autora comenta que:
2
Feedback refere-se às informações a respeito da eficiência do esforço do trabalhador, seja diretamente do
trabalho em si (como ocorre quando um teste de qualidade é executado pelo trabalhador no trabalho), seja dos
supervisores, colegas de trabalho, inspetores de qualidade ou outras pessoas no fluxo do trabalho. (SCHEIN,
1982, SHORE et al., 1998)
15
Em 1960, McGregor apresenta seu trabalho a respeito do que denominou de teorias
X e Y. A primeira, que tratou como a visão tradicional, é descrita de maneira crítica e
associada à abordagem mecanicista da administração, segundo a qual o trabalhador é reduzido
a um ser preguiçoso e sem ambição que deve ser controlado para que possa desempenhar um
papel desejado. Em oposição, sua Teoria Y, que entre outros princípios de integração do
indivíduo com os objetivos da organização, destaca a capacidade e predisposição do ser
humano de autocontrole e autocomando nas tarefas em que está envolvido. Além disso, a
Teoria Y rejeita a limitação do exercício da imaginação, inventividade e criatividade, a
poucos iluminados, ampliando a idéia de desempenho além da mera obediência a ordens e
repetição de movimentos simples e repetitivos (McGregor, 1960).
Essa visão funcionalista do desempenho exige que se estabeleça uma base referencial
de comparação, ou seja, a inserção do desempenho em um contexto padronizado e requerido.
Discorrendo sobre avaliação de desempenho das organizações públicas brasileiras, Guimarães
(1998) apresenta como primeira condicionante para o desenvolvimento e implantação do
sistema de avaliação proposto no artigo referenciado à premissa de que só é possível avaliar o
trabalho que tenha sido previamente planejado. Guimarães sustenta essa premissa no fato de
que “avaliar significa, em síntese, comparar resultados alcançados com resultados esperados”.
Por sua vez, Campbell (1993, citado por TUBRE, 1996) propõe que o desempenho
no trabalho tem natureza multidimensional, podendo ser modelado em uma estrutura
potencial de desempenho, composta por oito fatores, a saber: 1) proficiência em tarefas
específicas do trabalho; 2) proficiência em tarefas não específicas do trabalho; 3)
comunicação oral e escrita; 4) esforço demonstrado; 5) manutenção da disciplina pessoal; 6)
facilitação ao desempenho dos pares e da equipe; 7) supervisão / liderança; e 8) gestão /
administração. Arvey e Murphy (1998) acrescentam, ao comentarem o trabalho de Campbell,
que o valor do indivíduo para a organização não pode se limitar à execução de atividades
específicas do trabalho, mas deve compreender como suas características pessoais e
habilidades podem contribuir para os objetivos da organização.
Numa perspectiva mais instrumental e pragmática, Stoffel (1997, p. 25) afirma que
“desempenho é uma ação que pode ser verificada e mensurada”, em consonância com aquilo
que Sonnentag e Frese (2002) denominaram de aspecto de ação ou comportamental do
desempenho, que considera o que o indivíduo faz numa situação de trabalho e está sujeito a
um processo de julgamento e avaliação. Esses autores ainda destacam um outro aspecto
relevante do desempenho, o resultado, ou seja, a conseqüência da ação, ou comportamento, do
indivíduo. A importância desse aspecto relativo ao resultado figura na possibilidade de que
fatores não vinculados à ação ou ao comportamento do indivíduo afetem diretamente o
17
resultado do trabalho.
Segundo Caetano (1996), outro aspecto relevante que pode influenciar a aceitação
dos sistemas de AD como fator motivador para o crescimento profissional do empregado
consiste no cuidado em evitar que fatores que extrapolam o alcance (funcional, hierárquico ou
de competências) do empenho do empregado venham a contaminar a avaliação. Assim, fica
fácil para o empregado associar o esforço empreendido à avaliação efetuada e ao feedback
recebido.
De acordo com Behn (2003), nem o ato de medir desempenhos nem o conjunto de
dados de resultados tem significado por si só, apenas quando são utilizadas por alguém essas
3
Coaching se refere à atuação do supervisor em guiar e direcionar as ações de trabalho, estabelecer metas,
fornecer feedback, promover o desenvolvimento e assistir seus supervisionados, de forma a obter alinhamento
das tarefas com as metas da equipe e da organização, motivação dos liderados e aumento das capacidades
(conhecimento, habilidades, atitudes e saúde mental) necessários ao desenvolvimento dos trabalhos. (COENS e
JENKINS, 2000)
20
informações adquirem algum sentido. Nesse aspecto, fazer sentido significa haver uma idéia
clara do propósito de se conduzir o sistema. Caso os propósitos não promovam algum
benefício percebido e aceito como válido pelos avaliados, ainda que restrito ao contexto
organizacional, a probabilidade de rejeição ao processo é considerável.
Além disso, existem características estruturais que, segundo Guimarães et al. (1998,
p. 54) são imprescindíveis para o sucesso de um sistema de GD:
Tais características devem ainda, conforme consideram Guimarães et al. (1998), estar
acompanhadas de decisão política da alta direção que transforme essa prática em prioridade
organizacional e que fiquem claros, para seus colaboradores, quais são os usos da AD. Esses
autores destacam também como condições essenciais ao sucesso de sistemas de GD a
simplicidade e facilidade de operacionalização do sistema de AD e GD, a necessidade de
comprometimento do corpo gerencial e o uso adequado das informações geradas pela AD.
De acordo com Rego e Souto (2004), a justiça distributiva focaliza o conteúdo, isto é,
a justiça dos fins alcançados, tais como salários, avaliações de desempenho, sanções
disciplinares. Além do critério eqüidade, pelo qual resultados e recompensas deveriam ser
contingentes ao nível de contribuição, há dois outros critérios a observar (GAMA, 1997;
KOOPMANN Jr., 2003): igualdade e necessidade. O critério da igualdade postula que todas
as pessoas, independentemente de suas características pessoais extrafunção (sexo, raça etc...)
devem possuir a mesma oportunidade para alcançar recompensas. Segundo Koopman Jr.
(2003) e Leventhal (1976, citado por Paz, 1995), a regra da necessidade estatui que, havendo
igualdade entre indivíduos, merece mais aquele que necessita mais.
Variáveis Contextuais P2
* Cultura Organizacional
•Pré-avaliação – Suporte
Organizacional Percebido SOP
* Nível da interação
P3
Avaliador-Avaliado
Avaliações
* Avaliação em si mesma
* Mudanças em avaliações P5
Justiça
* Uso das avaliações nas
Distributiva
decisões da organização
* Justificativas do Avaliado
sobre o resultado da AD
Dessa época até 1994, pouco mudou na prática da AD, sendo seu uso precípuo a
concessão ou não de progressão e promoção na carreira, representando para o servidor,
respectivamente, a mudança de classificação funcional de um padrão de vencimento para
outro imediatamente superior dentro de uma mesma classe ou categoria, e a passagem do
último padrão de uma classe ou categoria para o primeiro padrão da classe ou categoria
imediatamente superior (BRASIL redação dada pelo § 1o do art. 4o da Medida Provisória nº
2.229-43, de 6 de setembro de 2001).
Entre os resultados obtidos nessa pesquisa, merece destaque o fato de que sistemas
de AD, de forma geral, têm boa aceitação entre os pesquisados e sua utilidade administrativa é
reconhecida. Abbad (1991) destaca que sistemas de AD não devem ser analisados fora do
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contexto organizacional, uma vez que variáveis desse ambiente podem influenciar o
comportamento dos indivíduos, tais como: condições físicas, tipo de gerenciamento,
relacionamento entre colegas, características das tarefas executadas e sistemas de incentivos e
punições.
De certo modo, como já foi abordado anteriormente, tal dificuldade já não encontra
tantos fundamentos de ordem legal, pois um dos pilares da política de administração de
recursos humanos contidos no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (BRASIL,
1995) era a adoção de uma cultura gerencial baseada na avaliação de desempenho, a partir da
qual têm sido criadas várias gratificações cuja concessão está vinculada aos níveis de
desempenho individual e institucional.
Pelo observado nos estudos apresentados nesta parte, é possível perceber que não
4
“O Diferencial Semântico mede o significado afetivo de algum objeto, pessoa, evento ou conceito.
Diferenciações entre estados motivacionais, emocionais, entre crenças, valores e atitudes, e/ou fatores
situacionais, fazem com que variem estes significados entre as pessoas.” (BREI, 2002, p. 129)
32
existe rejeição dos avaliados quanto a ser submetido a avaliações de desempenho. Tampouco
a condução de uma AD gera por si só desmotivação entre os avaliados, mas existem variáveis
importantes fornecidas pelo contexto que afetam diretamente a percepção dos avaliados
quanto ao sistema e à avaliação propriamente dita. São variáveis de traços culturais, sociais e
econômicos que se refletem nos níveis organizacional, gerencial e individual a serem
pesquisadas neste estudo.
Além do exposto até o momento, a experiência acumulada pelo autor deste trabalho
na administração de AD no âmbito da APFd brasileira desde 1994 indica que alguns pontos
merecem atenção específica e, no que tange à confirmação dessas impressões, devem ser
empiricamente verificados, quais sejam:
Esses aspectos refletem uma visão pessoal do pesquisador deste estudo na condução
(coordenação) direta de sistemas de avaliação de desempenho de três carreiras estruturadas da
APFd brasileira. A realização desta pesquisa poderá proporcionar melhores fundamentos para
compreensão desses fatores e verificar em que medida são determinantes da efetividade dos
atuais sistemas de avaliação de desempenho.
35
3. METODOLOGIA
3.1.1 Entrevistas
A escolha pela técnica da entrevista foi motivada pela flexibilidade que proporciona.
Conforme destaca Gil (1999, p. 117), “a entrevista é bastante adequada para a obtenção de
informações acerca do que as pessoas sabem, crêem, esperam, sentem [...], bem como acerca
das suas explicações ou razões a respeito das coisas precedentes”. As entrevistas foram semi-
estruturadas visando obter respostas mais direcionadas ao foco de interesse e conduzir melhor
o trabalho de análise dos conteúdos.
Ao entrevistado foi pedido que manifestasse sua opinião a respeito das seguintes
questões:
3. Como poderiam ser obtidos os dados necessários para analisar o desempenho dos
profissionais de sua organização?
Uma boa categorização, ainda segundo Bardin, deve carregar alguns predicados:
homogeneidade; exaustividade; exclusão mútua ou exclusividade (um mesmo elemento não
pode ser classificado aleatoriamente em duas categorias diferentes); objetividade e a
fidelidade; a pertinência ao conteúdo e ao objetivo da análise; e a produtividade. Das
diferentes formas de categorização, será utilizada, neste trabalho, a análise temática (avaliação
dos temas), por ser rápida e eficaz na aplicação a discursos diretos (BARDIN, 1995).
Valorização da AD: Este fator refere-se à importância dada à AD, quando refletida
em ações favoráveis e direcionadas à efetividade do sistema. De modo geral, quando
valorizada, independentemente de possíveis problemas técnicos e legais, a AD pode oferecer
subsídios importantes para gestão dos desempenhos;
3.1.2. Questionário
Após a escolha dos itens, dos níveis de análise e dos fatores, o instrumento foi
submetido a um pré-teste visando evidenciar possíveis falhas na redação do questionário, tais
como: complexidade das questões, imprecisão na redação, desnecessidades das questões,
constrangimentos ao informante, exaustão, etc. (GIL, 1999, p. 137). O pré-teste foi aplicado
a 25 servidores pertencentes à Organização A para verificar a adequação dos itens aos
aspectos relacionados por Gil (1999) e citados anteriormente, bem como para assegurar,
conforme apresenta esse mesmo autor, que o instrumento de pesquisa seja bem elaborado no
que se refere a: 1) clareza e precisão dos termos; 2) forma de questões; 3) desmembramento
das questões; 4) ordem das questões; e 5) introdução do questionário.
c. Coeficiente de variação
Os itens 5, 6, 11, 14, 21, 35, 36, 38, 39, 40, 41 e 47, embora tenham sido
apresentados em frases positivas, têm conotação negativa no contexto da aceitação,
credibilidade e confiança no sistema, e, portanto, foram invertidos.
8
Outliers são casos com valores extremos em uma variável ou combinação de variáveis que distorcem os
resultados estatísticos.
44
3.2. Ambiente de Pesquisa
Sendo que:
SA se refere ao cargo de nível superior da Organização A
SB se refere ao cargo de nível superior da Organização B
MA se refere ao cargo de nível médio da Organização A
MB se refere ao cargo de nível médio da Organização B
Ao total de 881 servidores apresentados somam-se ainda estagiários e prestadores de
serviço (terceirizados) para compor a força de trabalho das organizações pesquisadas e suas
unidades descentralizadas, mas que não foram considerados na composição apresentada em
função de sua inconstância funcional e da volatilidade de sua relação de trabalho.
Tabela 2 – Distribuição de cargos de Direção e Assessoramento Superior (DAS) – por unidade de pesquisa
e de acordo com nível do cargo e espécie de vínculo com as carreiras pesquisadas
Não pertencentes aos quadros
Pertencentes aos quadros de carreira
de carreiras das organizações
Ocupação dos Cargos das organizações pesquisadas
pesquisadas
Nível superior Nível médio Requisitados Sem vínculo Total
de outras efetivo com a
Órgão DAS SA SB MA MB organizações organização
públicas
101(2).1 51 0 6 0 5 2 64
Organização 101(2).2 52 0 4 0 6 1 63
A 101(2).3 14 0 0 0 4 0 18
167
(órgão central 101(2).4 8 0 0 0 6 3 17
do sistema)
101(2).5 1 0 0 0 1 2 4
101(2).6 0 0 0 0 0 1 1
101(2).1 0 9 0 4 2 3 18
Organização 101(2).2 0 17 0 0 7 1 25
B 101(2).3 0 24 0 0 3 0 27
97
(órgão central 101(2).4 0 11 0 1 5 2 19
do sistema)
101(2).5 0 6 0 0 1 0 7
101(2).6 0 1 0 0 0 0 1
101(2).1 0 1 2 4 0 1 8
101(2).2 3 3 7 5 2 5 25
Unidades 101(2).3 1 3 3 0 7 1 15
descentraliza 53
das 101(2).4 1 0 0 0 2 1 4
101(2).5 1 0 0 0 0 0 1
101(2).6 0 0 0 0 0 0 0
132 75 22 14 51 23 (100
Total (41,6%) (23,7%) (6,9%) (4,4%) (16,1%) (7,3%) 317 %)
243 em 317 (76,7%) 74 em 317 (23,3%)
47
Em suma:
O sistema de avaliação de que trata esta pesquisa vem sendo utilizado pelas organizações
pesquisadas desde 1994. Desde então, a remuneração dos servidores de carreira das
organizações pesquisadas é composta por uma parcela fixa (vinculada ao cargo efetivo, ao
provimento de cargos de direção de assessoramento superior – DAS, a funções gratificadas e
a vantagens pessoais adquiridas) e outra parcela variável, dependente dos desempenhos
institucional e individual. Esse sistema baseado em avaliações de desempenho e que foi
48
escolhido para ser objeto desta pesquisa serve como subsídio para o pagamento dessa parcela
variável.
Nos onze anos que se seguiram à instituição dessa gratificação, várias alterações
foram feitas na legislação que fundamenta a concessão dessa gratificação, entre elas a
substituição da forma como se adota a curva forçada, como mostrado nos Gráficos 1 e 2. Nos
primeiros anos, a legislação ordenava a adequação das avaliações às seguintes regras de
ajuste:
80
% de servidores por
60
faixa
40
20
0
abaixo de 80 acima de 80,01 entre 90 e 100
faixas de avaliação
I - no máximo oitenta por cento dos servidores poderão ficar com pontuação
de desempenho individual acima de setenta e cinco por cento do limite
50
máximo de pontos fixados para avaliação de desempenho individual, sendo
que no máximo vinte por cento dos servidores poderão ficar com pontuação
de desempenho individual acima de noventa por cento de tal limite;
II - no mínimo vinte por cento dos servidores deverão ficar com pontuação
de desempenho individual até setenta e cinco por cento do limite máximo de
pontos fixados para a avaliação de desempenho individual.
% de servidores por 80
60
faixa
40
20
0
abaixo de 75,01 entre 75 e 90 entre 90 e 100
faixas de avaliação
Após a utilização de tais regras de ajuste, que estabelecia degraus de 10 ou 15% entre
as faixas onde as avaliações seriam “alocadas”, nova legislação transformou a exigência de
condicionar as avaliações a uma curva limitada pelo desvio padrão e a média, da seguinte
forma:
Desses, como será tratado a seguir na análise dos dados coletados e nas entrevistas,
todos merecem a preocupação dos gestores dos sistemas de AD pesquisados, pois estão
bastante presentes e influenciando negativamente a percepção de avaliadores e avaliados.
52
4. RESULTADOS
4.1. Entrevistas
Confirmando o que foi apresentado por Ribeiro (2000), uma das fragilidades do
sistema de avaliação utilizado nas organizações pesquisadas é a prática de rodízio de notas.
Do grupo de servidores entrevistados, pode-se perceber claramente a insatisfação com a opção
dos gerentes por reduzir o conflito com seus subordinados pelo planejamento prévio de
distribuição dos percentuais de avaliação. Segundo esses mesmos servidores, na intenção de
não causar perdas salariais significativas para os avaliados, e assim se manter em uma zona de
conforto, há gerentes que deixam de proceder às avaliações e transferem para a legislação ou
para uma suposta e irreal noção de isonomia o ônus de diferenciar pessoas segundo seus
desempenhos.
Ocorre que essa comodidade aparente tende a gerar desmotivação nos profissionais,
ainda que para alguns a questão remuneratória não seja a mais importante na relação com a
organização. Nos dizeres de um dos entrevistados (E6) pode-se notar a percepção negativa
deixada pelo rodízio:
Havia um rapaz que era excelente, rápido e pouco errava. Ele sempre tirava a
nota máxima, e os colegas já estavam reclamando de que ele sempre recebia
a maior nota. Houve uma vez em que a chefia deu ouvido às queixas dos
companheiros e ele foi avaliado de maneira mais baixa; passou a trabalhar
conforme havia sido avaliado, fez as contas de quanto produzia e diminuiu
seu empenho proporcionalmente à redução de sua avaliação, porque houve a
necessidade de um rodízio. Penso que é uma questão cultural. O brasileiro
tem essa coisa meio paternalista e isso transfere também para a organização.
9
Os trechos de entrevistas transcritos nesta parte representam pontos de vista individuais, mas que corroboram a
opinião do grupo e estão aqui destacados por exemplificarem, nas palavras dos próprios servidores, percepções e
casos que mereceram atenção especial neste estudo.
53
diversidades e desempenhos. A cultura de valores de entrega e reconhecimento de
competências não está, todavia, institucionalizada na APFd brasileira, nem deverá estar, em
médio prazo, se não forem adotadas medidas de capacitação e preparo para a função de gestor
de pessoas junto aqueles que, por sua eficiência técnica, são investidos de cargos de chefia. A
esse respeito o entrevistado 9 (E9) expôs:
[...] os gerentes não são preparados efetivamente para serem gerentes. Sabe-
se o que precisa para ser um bom técnico. Você se destaca como um técnico
e aí é promovido a gerente por ter sido um bom técnico. Ninguém ensina
como gerenciar. Esta é uma característica da administração pública que
acaba impactando na avaliação. Não tem um programa de trainees, como na
administração privada. A falta de preparo do gerente é uma questão
importante.
Essas opiniões vão ao encontro do que foi explorado no item 2.3 “A Questão
Gerencial na APFd brasileira e a AD” e confirma a problemática gerencial como um aspecto
estreitamente ligado à questão da efetividade da AD. Concentração de tarefas, imediatismo
por resultados em detrimento da gestão de pessoas, descontinuidade administrativa, pouca
independência no processo de decisão, forte pendor político que age sobre as decisões e,
principalmente, nas indicações e nomeações para ocupação de cargos comissionados,
ausência de políticas de sucessão, transformação de excelentes técnicos em péssimos gerentes,
ausência de diretrizes claras, além de outras deficiências no trato com a questão gerencial na
APFd brasileira proporcionam um quadro negativo a respeito da contribuição dos gerentes
para falta de efetividade dos sistemas de AD.
Visto dessa forma, pode parecer simples a solução para essa pouca efetividade.
Bastaria a implementação de um programa intensivo de preparação gerencial para
proporcionar uma situação satisfatória. Ocorre que a situação dos gerentes perante suas
equipes nem sempre permite o desenvolvimento de programas de evolução qualitativa dos
processos de trabalho. O paternalismo de alguns, o rigor diferenciado nas avaliações (entre
gerentes de uma mesma organização), o não-reconhecimento do sistema de AD como
ferramenta de gestão de pessoas deixam o avaliador em situação de refém de sua equipe. Os
entraves para recrutamento e seleção, aliado à possibilidade de mobilidade entre unidades de
um órgão ou entre órgãos, leva alguns gerentes a aceitar situações de baixo desempenho, sem
o devido registro dessa baixa contribuição nos assentamentos referente a AD, pois isso
poderia promover um movimento de evasão dos membros de sua equipe em direção a outras
de maior benevolência na avaliação.
Quanto aos aspectos abordados diretamente pelas questões das entrevistas, é unânime
a opinião de que os sistemas utilizados na APFd para apuração do desempenho são deficientes
e não efetivos. Inclusive, ao comentar as avaliações já existentes antes da criação das
gratificações por desempenho, um dos entrevistados (E3) declarou que considera que tais
avaliações “vamos dizer, tradicionais, não têm trazido nenhum resultado em termo de
efetividade”. No que diz respeito à AD utilizada nas organizações para fins de concessão de
gratificação, a maioria dos relatos a coloca num patamar de desenvolvimento acima daquelas
que a precederam.
Primeiro, para o indivíduo, o processo é ele estar podendo ter retorno, ter a
chance de ter retorno sobre o seu comportamento profissional, sobre sua
atuação profissional, então eu acho que isso é de fundamental importância
para qualquer indivíduo, qualquer que seja o tipo de trabalho que ele
desempenha, principalmente no caso do servidor público [...] Para o gerente,
é importante, como instrumento de administração ele realmente desenvolver
sua habilidade gerencial e saber avaliar e identificar quais são os processos
em que os seus servidores vão estar atuando e de que forma e quão efetivo
estão sendo para a administração; é um processo de amadurecimento do
processo gerencial, que eu acho também de fundamental importância. Para a
administração, para a instituição é o processo de crescimento, é saber se
realmente, o quadro que ela dispõe, quero dizer, o conjunto de técnicos que
ela dispõe é realmente o suficiente ou efetivo, é bem instruído, ou bem
orientado de forma a atingir seus objetivos como instituição [...] ela tem
como avaliar esses elementos, eles estão realmente dando retorno técnico
para aquilo que é o objetivo da instituição? Então, eu acredito que, nesses
três níveis, a AD é de fundamental importância, [..]
14 o pouco tempo disponível para me dedicar aos assuntos relativos dedicação de tempo ao
à AD individual é um fator limitante para que esta seja realizada processo de AD
de forma mais efetiva
15 a cúpula desta organização considera a AD individual uma das AD como ação prioritária
ações gerenciais prioritárias (reconhecimento da cúpula)
- valorização da AD
27 o feedback que tenho recebido / fornecido com a AD individual melhoria do trabalho por
me permite saber como fazer melhor o meu trabalho meio do feedback
28 a existência de um sistema de AD permite a melhoria das melhoria das condições de
condições necessárias à realização de meus trabalhos trabalho
29 as AD individuais efetuadas representam com precisão os precisão da AD
desempenhos apresentados
30 os avaliados reconhecem a utilidade e os benefícios que o utilidade e benefícios da
sistema de AD atual pode proporcionar AD (avaliados) -
valorização da AD
31 o sistema de AD individual permite ao avaliado saber quais são ciência de ações e
os comportamentos e ações que significam um desempenho comportamentos adequados
adequado
32 a utilização da AD individual contribui para melhoria dos melhoria dos resultados da
resultados desta organização organização
33 em minha organização a avaliação de desempenho decorre de AD decorre de um diálogo
um processo onde há diálogo entre avaliador e avaliado construtivo
34 o sistema de AD leva minha organização a utilizar melhor a incremento na capacidade
minha capacidade produtiva produtiva
35 o sistema de AD atual é utilizado pelos avaliadores como AD como instrumento de
instrumento de controle sobre seus subordinados controle
36 a utilização da avaliação para fins de gratificação tende a causar estresse causado pela AD
situações de estresse nos servidores vinculada a remuneração
37 em minha organização existe um acompanhamento sistemático acompanhamento
do desempenho dos avaliados por parte dos avaliadores sistemático do desempenho
Freqüência Percentual
Segundo grau completo ou
69 13,2
superior incompleto
Superior completo 219 41,9
Pós-graduação 235 44,9
Total 523 100,0
Freqüência Percentual
Nível superior (carreira) 370 70,7
Nível médio (carreira) 117 22,4
Outros cargos 36 6,9
Total 523 100,0
Alguns servidores, não ocupantes de cargos das carreiras próprias das Organizações
A e B, também responderam o questionário porque ocupam cargos de chefia e participam do
processo de AD na qualidade de avaliadores.
Quanto ao tempo no cargo que ocupa, há 134 servidores que têm menos de 3 anos ou
não ocupam cargo efetivo, 164 tem entre 3 e 10 anos no cargo e 225 já estão há mais de 10
anos. O tempo médio de exercício no órgão atual é de 8,38 anos.
As análises iniciais indicaram que nenhuma das variáveis teve mais de 1% de dados
omissos (missing values). Caso fossem eliminados esses registros, a amostra final ficaria
composta por 496 casos válidos; número considerado de bom tamanho para a realização da
análise fatorial para um questionário composto por 50 itens. No entanto, a opção adotada foi
por assumir a média para os dados omissos, perfazendo uma amostra de 523 casos, ou seja,
60% da população alvo. Nas duas alternativas, 496 ou 523 casos, a relação entre o número de
variáveis (50) e o total de casos fornece uma razão próxima a 10:1 (dez para um), o que é
considerado aceitável para proceder a uma análise fatorial (PASQUALI, no prelo).
10
df = degree of freedom = graus de liberdade
64
fatorial apresentou um resultado de 0,943 (Tabela 9). Segundo Pasquali (no prelo), quanto
mais afastada de 1 for esse valor estatístico, mais duvidosa se torna a fatorabilidade da matriz
de covariâncias. Um fator KMO abaixo de 0,7 já indica que as variáveis não têm muita coisa
em comum ou não apresentam um nível de confiabilidade adequado para os dados tratados
pelo método multivariado de análise fatorial. Na caracterização proposta por Kaiser (1974,
citado por Pasquali, no prelo), Hair et al (1995) e Malhotra (1996) a estatística KMO acima
0,90 é excelente.
16
14
Autovalores (Eigenvalue)
12
10
6
opção escolhida para esta análise
4 (4 fatores)
2
0
1
4
7
10
13
16
19
22
25
28
31
34
37
40
43
46
49
Número de Componentes
A consistência interna dos fatores foi medida pelo alfa de Cronbach (α=0,9079), que
pode ser considerado satisfatório (α > 0,70) para os 50 itens.
Sendo assim, optou-se por executar uma análise fatorial com quatro componentes
utilizando-se uma rotação oblimin repondo-se os casos omissos pela média das observações e
excluindo as cargas fatoriais inferiores a 0,35, que resultou na Tabela 12 apresentada a seguir.
N ∗r
α= onde:
1 + ( N − 1) ∗ r
N é o número de itens; e
Por sua vez os itens, 8, 10, 15, 19, 20, e 42 estão substancialmente carregados no
componente (fator) 2, que apresentam características vinculadas ao preparo, à ação e as
prioridades gerenciais. Esse componente mostrou um alfa de Cronbach também satisfatório (α
= 0,72) e foi denominado Preparo, Ação e Prioridades Gerenciais (PAPG).
Citando Tabachnick e Fidell (1996), Laros (no prelo) refere-se ao valor 0,32 como
um indicativo do valor mínimo para qualificar o item como um representante útil da variável,
uma vez que este valor corresponde a 10% da variância explicada (R=0,316228; R2=0,10).
Comrey e Lee (1992) também citados por Laros (no prelo, p.18), “sugerem que as cargas
maiores que 0,71 são excelentes, maiores que 0,63 muito boas, maiores que 0,55 boas,
maiores que 0,45 razoáveis e maiores que 0,32 pobres”.
Correlações
RRADE PAPG SESAD IRCAD
RRADE Pearson Correlation 1,00 -0,29 -0,08 0,09
Sig. (2-tailed) . 0,00 0,08 0,04
Sum of Squares and Cross-products 522,00 -151,21 -39,49 46,80
Covariance 1,00 -0,29 -0,08 0,09
N 523,00 523,00 523,00 523,00
PAPG Pearson Correlation -0,29 1,00 0,04 0,11
Sig. (2-tailed) 0,00 . 0,38 0,01
Sum of Squares and Cross-products -151,21 522,00 20,22 58,26
Covariance -0,29 1,00 0,04 0,11
N 523,00 523,00 523,00 523,00
SESAD Pearson Correlation -0,08 0,04 1,00 -0,02
Sig. (2-tailed) 0,08 0,38 . 0,68
Sum of Squares and Cross-products -39,49 20,22 522,00 -9,48
Covariance -0,08 0,04 1,00 -0,02
N 523,00 523,00 523,00 523,00
IRCAD Pearson Correlation 0,09 0,11 -0,02 1,00
Sig. (2-tailed) 0,04 0,01 0,68 .
Sum of Squares and Cross-products 46,80 58,26 -9,48 522,00
Covariance 0,09 0,11 -0,02 1,00
N 523,00 523,00 523,00 523,00
73
250
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
possui DAS 23 9 13 70 90
não possui DAS 12 7 13 59 226
Totais 35 16 26 129 316
Gráfico 5 – Distribuição de freqüência de acordo com a concordância sobre o item 40 – avaliação das
chefias e credibilidade
74
Os dados do Gráfico 5, juntamente com a análise de correlação entre o item 40 e a
ocupação de DAS indicam, que os avaliados têm a necessidade de ver o trabalho dos gerentes
sendo avaliado. Este resultado é compatível aos dados obtidos com as entrevistas, em que
pesquisados sugeriram não apenas a necessidade de avaliação do trabalho dos avaliadores,
como também, o interesse em efetuar essa avaliação, de modo a poder expressar sua
satisfação, ou mesmo insatisfação, com o trabalho desenvolvido pelo gerente.
Pearson
1 -,242(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) . ,000
Sum of Squares
Item 40
and Cross- 676,155 -70,086
products
N 522 522
Pearson
-,242(**) 1
Correlation
N 522 523
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
item 41 item 21
item 41 Pearson
1 ,223(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) . ,000
Sum of Squares
and Cross- 902,176 194,299
products
Covariance 1,732 ,374
N 522 521
item 21 Pearson
,223(**) 1
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 .
Sum of Squares
and Cross- 194,299 841,121
products
Covariance ,374 1,614
N 521 522
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Ou seja, por essa correlação associada ao fato de as médias apresentadas pelos itens
21 e 41 estarem acima do valor central da escala utilizada (3,58 e 3,48 respectivamente)
confirma-se a busca dos avaliadores por uma “zona de conforto”, onde possam gerenciar bem
o alcance dos resultados, sem que isso os force a administrar o processo de AD.
Uma outra correlação interessante é apresentada pela variável sexo, quando analisada
com os itens 36 (a utilização da avaliação para fins de gratificação tende a causar situações de
estresse nos servidores) e 38 (a adoção do atual sistema de AD nesta organização causa
desgaste no relacionamento entre os servidores avaliados). Integrantes do fator IICT, quando
isolados dos itens relacionados a controle (35) e desestímulo (39) esses itens se correlacionam
da seguinte forma:
Nota-se pelo valor da correlação de Pearson que quanto menor o valor da variável
sexo (feminino = 0 e masculino = 1) maior a concordância com a afirmação de que a AD
provoca sensações negativas de estresse e desgaste.
Finalmente, para ter uma visão global da opinião dos pesquisados a respeito dos
sistemas de AD em uso, consideramos que, sendo o instrumento de pesquisa baseado em uma
escala Likert de 1 a 5, e o ponto 3 o ponto central entre a concordância e a discordância a
respeito das afirmações feitas a respeito do sistema, pode-se concluir pela análise descritiva
da percepção dos servidores das organizações pesquisadas que 69,4% (363 em 523) dos
respondentes demonstraram discordância em relação aos aspectos que promovem a
efetividade do sistema.
Quanto às variáveis pessoais, homens e pessoas com mais idade percebem mais
positivamente o componente RRADE (requisitos e resultados de uma AD Efetiva), enquanto
que servidores que ocupam cargos de nível superior influenciam negativamente o RRADE, ou
seja, quanto maior o nível do cargo, menor o RRADE.
78
5. DIFICULDADES E LIMITAÇÕES DO ESTUDO
De forma sucinta, pode-se dizer que, no tocante à Gestão por Competências, estão
sendo inseridos critérios de observação de comportamentos que demonstrem atitudes
positivas em relação a pilares referenciais (ou targets) definidos pela organização. Quanto às
metas individuais, busca-se conceder ao processo de AD um caráter mais estratégico,
alinhando-se propósitos institucionais e individuais. As metas individuais ao serem inseridas
no planejamento para período avaliativo, via sistema informatizado, devem ser vinculadas a
metas institucionais, ao desenvolvimento profissional ou a atividades regimentais da
respectiva unidade.
1. Altera e/ou distorce o desempenho observado podendo tornar inútil o uso das
informações no processo de tomada de decisão e formação da base de dados da
área de administração de recursos humanos; e
A percepção de que há por parte dos gerentes uma tendência a evitar conflitos com
sua equipe e de avaliar seus subordinados próximo ao máximo possível, fez com que a APFd
impusesse por meio das normas vinculadas à AD algumas regras que pudessem, na concepção
dos dirigentes, garantir a seriedade da avaliação. Entre as medidas adotadas há especial
destaque ao condicionamento das avaliações a média e desvio-padrão predefinidos, que
significa uma acomodação destas a uma distribuição forçada.
11
Provavelmente pelo fato de as organizações e os servidores pesquisados possuírem características
institucionais, legais e de carreira bastante similares, ou seja, há pouca variabilidade no que tange aos aspectos
mencionados.
85
Apesar da intenção de o estabelecimento de parâmetros de controle mostra-se
inadequado, pois as medidas possibilitam aos avaliadores se eximir da função de avaliar,
sustentados pela própria restrição do seu campo de discrição e análise do desempenho,
podendo justificar suas avaliações com a alegação de que estaria agindo no estrito
cumprimento da legislação e, por conseqüência, poderia deixar de gerir o desempenho de seus
subordinados. Tal atitude, no entanto, não é bem aceita e pode gerar descontentamento e
redução do estímulo por parte dos servidores, com influência nos seus empenhos na
realização dos trabalhos.
A postura das chefias reflete a dificuldade em gerenciar pessoas e dar prioridade aos
assuntos relacionados ao desenvolvimento profissional de seus chefiados. É importante, pois,
que se adotem medidas de capacitação e preparo para a função de gestor de pessoas junto
aqueles que, por sua eficiência técnica, são investidos de cargos de chefia. A transformação de
bons técnicos em gestores de pessoas pode resultar no diagnóstico de que há profissionais que
não possuem, a priori, competência para exercer essas duas funções.
Sendo assim, é comum ver que o tempo de alguns gerentes é insuficiente para
assumir a função de gestor de pessoas, resultado da concentração de tarefas, imediatismo por
resultados, adaptação à descontinuidade administrativa, pouca independência no processo de
decisão. O pendor político que age sobre as decisões, principalmente, nas indicações e
nomeações para ocupação de cargos comissionados, reflete a ausência de políticas de
sucessão e ausência de diretrizes claras para administração de recursos humanos.
Quanto aos aspectos abordados diretamente pelas questões das entrevistas, é unânime
a opinião de que os sistemas utilizados na APFd para apuração do desempenho são deficientes
e não efetivos. No que diz respeito à AD utilizada nas organizações para fins de concessão de
gratificação, a maioria dos relatos a coloca num patamar de desenvolvimento acima das
avaliações de desempenho a precederam. As metodologias de AD anteriores, segundo os
entrevistados, não eram realmente baseadas em desempenho e apresentavam pouquíssima
variabilidade entre os desempenhos.
RRADE (30 itens) – 2, 4, 7, 9, 12, 13, 16, 17, 18, 22, 23, 24, 26, 27, 28, 29, 30, 31,
32, 33, 34, 37, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49 e 50;
9. ANEXOS
97
ANEXO I - Roteiro de entrevista
a. Tempo de trabalho:
b. Tempo no Serviço Público Federal:
c. Tempo na organização atual:
d. Tempo no cargo:
e. Formação acadêmica:
f. Campo de atuação e cargo:
98
ANEXO II – Entrevista desenvolvida na disciplina Metodologia I (2003)
Roteiro de Entrevista
concordo plenamente
concordo parcialmente
nem concordo, nem discordo
discordo parcialmente
discordo totalmente
33) o feedback recebido / fornecido com a AD individual permite saber como fazer melhor 1 2 3 4 5
o meu trabalho
34) a existência de um sistema de AD permite a melhoria das condições necessárias para a 1 2 3 4 5
realização dos trabalhos
35) as AD individuais efetuadas representam com precisão os desempenhos apresentados 1 2 3 4 5
Instruções
Este questionário faz parte de uma pesquisa sobre Avaliação de Desempenho Individual (ADI) em órgãos da
Administração Pública Federal direta (APFd), e servirá de subsídio para a elaboração de minha dissertação de
Mestrado. Os dados desta pesquisa são sigilosos e os respondentes não serão identificados no questionário, pois
não interessa a este estudo saber quem o preencheu. O importante é obter sua opinião sincera a respeito do
sistema de AD, de maneira que, ao agregá-la às respostas dadas por outros servidores de sua organização, o
conjunto de informações sirvam de base para que se possa obter um quadro detalhado de como as pessoas
percebem o sistema em uso. Não há respostas certas ou erradas, e é imprescindível que todos os itens e dados
demográficos sejam respondidos. Nesse sentido, leia atenciosamente os itens e assinale para cada um deles o
número que corresponda ao seu grau de concordância em relação às afirmações apresentadas.
Vejamos o exemplo apresentado abaixo:
concordo totalmente
concordo parcialmente
nem concordo, nem discordo
discordo parcialmente
discordo totalmente
Nestes exemplos, o respondente escolheu a opção "1" para o item 1 porque discorda totalmente da
assertiva apresentada; ao passo que, para o item "2" considera que, embora concorde com a assertiva,
essa concordância merece alguma ressalva ou não condiz totalmente com sua percepção a respeito
do conteúdo apresentado no item; razão pela qual marcou a opção "4"
Pode começar!
103
concordo totalmente
concordo parcialmente
nem concordo, nem discordo
discordo parcialmente
discordo totalmente
13 o sistema atual de avaliação de desempenho individual (ADI) faz com que eu me sinta 1 2 3 4 5
um elemento fundamental para o alcance de resultados de minha organização
14 o pouco tempo disponível para me dedicar aos assuntos relativos à ADI é um fator 1 2 3 4 5
limitante para que esta seja realizada de forma mais efetiva
15 a cúpula desta organização considera a ADI uma das ações gerenciais prioritárias 1 2 3 4 5
Muito Obrigado!
106
ANEXO V - Tabela de Freqüências dos dados demográficos
Cargo
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
SA 256 48,9 48,9
SB 114 21,8 70,7
Requisitado 33 6,3 77,1
Sem vínculo 3 0,6 77,6
MA 83 15,9 93,5
MB 34 6,5 100,0
Total 523 100,0
Tempo no órgão
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
1 68 13,0 13,0
2 70 13,4 26,4
3 22 4,2 30,6
4 38 7,3 37,9
5 29 5,5 43,4
6 14 2,7 46,1
7 24 4,6 50,7
8 29 5,5 56,2
9 26 5,0 61,2
10 40 7,6 68,8
11 39 7,5 76,3
12 12 2,3 78,6
13 7 1,3 79,9
14 12 2,3 82,2
15 17 3,3 85,5
16 7 1,3 86,8
17 11 2,1 88,9
18 13 2,5 91,4
19 6 1,1 92,5
20 9 1,7 94,3
21 2 0,4 94,6
22 2 0,4 95,0
23 5 1,0 96,0
24 3 0,6 96,6
25 2 0,4 96,9
26 2 0,4 97,3
107
27 3 0,6 97,9
28 3 0,6 98,5
29 4 0,8 99,2
30 3 0,6 99,8
32 1 0,2 100,0
Total 523 100,0
Cargo comissionado
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
Sem DAS 318 60,8 60,8
DAS 1 a 3 182 34,8 95,6
DAS 4 20 3,8 99,4
DAS 5 ou superior 3 0,6 100,0
Total 523 100,0
É avaliado
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
não 205 39,2 39,2
sim 318 60,8 100,0
Total 523 100,0
O avaliador é beneficiário
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
não 49 9,4 9,4
sim 270 51,6 61,0
Não se aplica 204 39,0 100,0
Total 523 100,0
É avaliador
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
não 416 79,5 79,5
sim 107 20,5 100,0
Total 523 100,0
108
Número de avaliados
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
0 416 79,5 79,5
1 9 1,7 81,3
2 28 5,4 86,6
3 14 2,7 89,3
4 16 3,1 92,4
5 8 1,5 93,9
6 6 1,1 95,0
7 6 1,1 96,2
8 3 0,6 96,7
9 4 0,8 97,5
10 1 0,2 97,7
12 2 0,4 98,1
13 2 0,4 98,5
14 1 0,2 98,7
15 2 0,4 99,0
18 1 0,2 99,2
20 1 0,2 99,4
24 1 0,2 99,6
26 1 0,2 99,8
40 1 0,2 100,0
Total 523 100,0
Escolaridade
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
Segundo completo 47 9,0 9,0
Superior completo 219 41,9 50,9
Superior incompleto – cursando 14 2,7 53,5
Superior incompleto – trancamento 4 0,8 54,3
Superior incompleto – abandono 4 0,8 55,1
Pós lato sensu – Aperfeiçoamento 26 5,0 60,0
Pós lato sensu – Especialização 136 26,0 86,0
Pós stricto sensu – Mestrado 67 12,8 98,9
Pós stricto sensu – Doutorado 6 1,1 100,0
Total 523 100,0
Órgão de Lotação
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
Organização I 2 0,4 0,4
Organização II 3 0,6 1,0
Organização III 2 0,4 1,3
Organização IV 20 3,8 5,2
Organização B 152 29,1 34,2
Organização V 2 0,4 34,6
Organização VI 1 0,2 34,8
Organização A 341 65,2 100,0
Total 523 100,0
109
Órgão de Exercício
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
Organização A 328 62,7 62,7
Organização B 137 26,2 88,9
Unidades descentralizadas 58 11,1 100,0
Total 523 100,0
Idade
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
23 1 0,2 0,2
24 5 1,0 1,1
25 9 1,7 2,9
26 15 2,9 5,7
27 15 2,9 8,6
28 13 2,5 11,1
29 15 2,9 14,0
30 19 3,6 17,6
31 17 3,3 20,8
32 23 4,4 25,2
110
33 17 3,3 28,5
34 28 5,4 33,8
35 25 4,8 38,6
36 17 3,3 41,9
37 20 3,8 45,7
38 17 3,3 48,9
39 19 3,6 52,6
40 29 5,5 58,1
41 19 3,6 61,8
42 24 4,6 66,3
43 20 3,8 70,2
44 14 2,7 72,8
45 14 2,7 75,5
46 22 4,2 79,7
47 15 2,9 82,6
48 19 3,6 86,2
49 8 1,5 87,8
50 13 2,5 90,2
51 7 1,3 91,6
52 7 1,3 92,9
53 5 1,0 93,9
54 3 0,6 94,5
55 8 1,5 96,0
56 9 1,7 97,7
57 2 0,4 98,1
58 4 0,8 98,9
60 1 0,2 99,0
61 1 0,2 99,2
62 2 0,4 99,6
64 1 0,2 99,8
65 1 0,2 100,0
Total 523 100,0
Sexo
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
Feminino 207 39,6 39,6
Masculino 316 60,4 100,0
Total 523 100,0
111
ANEXO VI – Total da Variância Explicada
medidas de controle, tais como: curva forçada, limite da média e desvio padrão, são necessárias para que haja seriedade no
processo de avaliação de desempenho individual (ADI)
% acumulado
item 2 Freqüência % % válido
a existência de metas individuais formalmente definidas permite efetuar uma ADI mais precisa
% acumulado
item 3 Freqüência % % válido
as práticas de ADI na Administração Pública Federal direta (APFd) refletem um viés paternalista
% acumulado
item 5 Freqüência % % válido
descompromisso com os resultados e baixa produtividade por parte de alguns servidores estão associados à garantia de
estabilidade no cargo
% acumulado
item 6 Freqüência % % válido
nesta organização os resultados das ADI são utilizados como insumos para outros processos de gestão de recursos humanos,
tais como: capacitação, política de sucessão, mobilidade, planos de desenvolvimento profissional...
% acumulado
item 7 Freqüência % % válido
há integração entre as metas estabelecidas para o indivíduo, para a equipe e para a organização em que trabalho
% acumulado
item 8 Freqüência % % válido
o grau de amadurecimento dos gerentes desta organização, em relação ao processo de ADI, dispensa o uso de medidas de
controle (curva forçada, limite da média e desvio padrão) sem que isso proporcione uma concentração das avaliações em
valores próximos ao máximo possível
%
item 10 Freqüência % % acumulado
válido
1 100 19,1 19,2 19,2
2 102 19,5 19,6 38,8
3 96 18,4 18,4 57,2
válidos
4 145 27,7 27,8 85,0
5 78 14,9 15,0 100,0
Total 521 99,6 100,0
inválidos 2 0,4
Total 523 100,0
o impacto da parcela variável dependente da ADI sobre a remuneração final do avaliado influencia a avaliação feita por seu
avaliador
% acumulado
item 11 Freqüência % % válido
o pouco tempo disponível para me dedicar aos assuntos relativos à ADI é um fator limitante para que esta seja realizada de
forma mais efetiva
a cúpula desta organização considera a ADI uma das ações gerenciais prioritárias
os critérios de ADI adotados nesta organização permitem ao avaliador aferir objetivamente o desempenho de seus
subordinados
% acumulado
item 16 Freqüência % % válido
a cúpula da organização incentiva os gerentes (avaliadores) a aprimorar constantemente seus métodos de acompanhamento
do desempenho e de feedback
% acumulado
item 18 Freqüência % % válido
os gerentes desta organização reconhecem e assumem a função de gestor de pessoas como própria de seu cargo
% acumulado
item 20 Freqüência % % válido
o sistema de ADI atual contribui para a interpretação uniforme dos critérios de avaliação entre gerentes
% acumulado
item 22 Freqüência % % válido
a avaliação de desempenho individual (ADI) tem sido utilizada como importante instrumento de gestão à disposição dos
gerentes
% acumulado
item 23 Freqüência % % válido
vejo o reconhecimento de meu mérito profissional como um dos principais produtos da ADI
% acumulado
item 24 Freqüência % % válido
o feedback que tenho recebido / fornecido com a ADI permite-me saber como fazer melhor o meu trabalho
% acumulado
item 27 Freqüência % % válido
a existência de um sistema de avaliação de desempenho individual (ADI) permite a melhoria das condições necessárias à
realização de meus trabalhos
os avaliados reconhecem a utilidade e os benefícios que o sistema de ADI atual pode proporcionar
% acumulado
item 30 Freqüência % % válido
o sistema de ADI permite ao avaliado saber quais são os comportamentos e ações que significam um desempenho adequado
em minha organização a avaliação de desempenho decorre de um processo onde há diálogo entre avaliador e avaliado
% acumulado
item 33 Freqüência % % válido
o sistema de ADI leva minha organização a utilizar melhor a minha capacidade produtiva
o sistema de ADI atual é utilizado pelos avaliadores como instrumento de controle sobre seus subordinados
a utilização da avaliação para fins de gratificação tende a causar situações de estresse nos servidores
a adoção do atual sistema de ADI nesta organização causa desgaste no relacionamento entre os servidores avaliados
% acumulado
item 38 Freqüência % % válido
a utilização da avaliação para fins de gratificação me estimula a focar meus esforços cada vez mais nos pontos das avaliações
e menos no trabalho
% acumulado
item 39 Freqüência % % válido
para que um sistema de avaliação de desempenho individual (ADI) tenha mais credibilidade é fundamental que os gerentes
também sejam avaliados
% acumulado
item 40 Freqüência % % válido
avaliadores evitam avaliar com o devido rigor por acreditarem que a avaliação pode gerar conseqüências negativas, tais
como: ressentimento, desmotivação ou redução no desempenho.
% acumulado
item 41 Freqüência % % válido
o sistema de ADI atual serve apenas para definir o valor da gratificação paga ao servidor
nesta organização existe coerência entre meu nível de esforço e a gratificação de desempenho que recebo
% acumulado
item 48 Freqüência % % válido
os avaliadores reconhecem a utilidade e os benefícios que o sistema de ADI atual pode proporcionar
% acumulado
item 50 Freqüência % % válido
RRADE
Independent Samples Test
Levene's Test for
t-test for Equality of Means
dados demográficos Equality of Variances
ou funcionais Sig. (2- Mean Std. Error
F Sig. t df
tailed) Difference Diff.
Beneficiário da H0 4,439 0,036 -1,050 521,00 0,294 -0,017 0,016
GCG H1 -1,044 484,38 0,297 -0,017 0,016
Possui DAS H0 0,231 0,631 -0,240 521,00 0,810 -0,010 0,043
H1 -0,240 520,27 0,810 -0,010 0,043
É avaliado H0 0,231 0,631 0,240 521,00 0,810 0,010 0,043
H1 0,240 520,27 0,810 0,010 0,043
O avaliador é H0 0,051 0,821 -0,172 521,00 0,864 -0,060 0,349
beneficiário H1 -0,172 520,14 0,864 -0,060 0,349
É avaliador H0 1,060 0,304 -0,514 521,00 0,607 -0,018 0,035
H1 -0,514 520,96 0,607 -0,018 0,035
Sexo H0 12,440 0,000 1,849 521,00 0,065 0,079 0,043
H1 1,850 520,97 0,065 0,079 0,043
H0 - Equal variances assumed
H1 - Equal variances not assumed
PAPG
Independent Samples Test
Levene's Test for
t-test for Equality of Means
dados demográficos Equality of Variances
ou funcionais Sig. (2- Mean Std. Error
F Sig. t df
tailed) Difference Diff.
Beneficiário da H0 0,122 0,727 0,174 521,00 0,862 0,003 0,016
GCG H1 0,175 515,52 0,861 0,003 0,016
Possui DAS H0 12,940 0,000 -1,843 521,00 0,066 -0,079 0,043
H1 -1,848 515,27 0,065 -0,079 0,043
É avaliado H0 12,940 0,000 1,843 521,00 0,066 0,079 0,043
H1 1,848 515,27 0,065 0,079 0,043
O avaliador é H0 11,301 0,001 -2,016 521,00 0,044 -0,703 0,349
beneficiário H1 -2,021 514,85 0,044 -0,703 0,348
É avaliador H0 14,853 0,000 -1,897 521,00 0,058 -0,067 0,035
H1 -1,914 520,85 0,056 -0,067 0,035
Sexo H0 3,432 0,065 0,927 521,00 0,354 0,040 0,043
H1 0,928 513,01 0,354 0,040 0,043
H0 - Equal variances assumed
H1 - Equal variances not assumed
126
IICT
Independent Samples Test
Levene's Test for
t-test for Equality of Means
dados demográficos Equality of Variances
ou funcionais Sig. (2- Mean Std. Error
F Sig. t df
tailed) Difference Diff.
Beneficiário da H0 5,023 0,025 1,116 521,00 0,265 0,018 0,016
GCG H1 1,106 473,03 0,269 0,018 0,016
Possui DAS H0 20,972 0,000 -2,561 521,00 0,011 -0,109 0,043
H1 -2,556 513,38 0,011 -0,109 0,043
Cargo H0 20,588 0,000 -3,200 521,00 0,001 -0,166 0,052
comissionado H1 -3,175 479,90 0,002 -0,166 0,052
É avaliado H0 20,972 0,000 2,561 521,00 0,011 0,109 0,043
H1 2,556 513,38 0,011 0,109 0,043
O avaliador é H0 21,672 0,000 -2,607 521,00 0,009 -0,906 0,347
beneficiário H1 -2,602 512,78 0,010 -0,906 0,348
É avaliador H0 25,219 0,000 -2,492 521,00 0,013 -0,088 0,035
H1 -2,478 494,57 0,014 -0,088 0,035
Sexo H0 0,958 0,328 -0,489 521,00 0,625 -0,021 0,043
H1 -0,490 518,89 0,625 -0,021 0,043
H0 - Equal variances assumed
H1 - Equal variances not assumed
IRCAD
Independent Samples Test
Levene's Test for
t-test for Equality of Means
dados demográficos Equality of Variances
ou funcionais Sig. (2- Mean Std. Error
F Sig. t df
tailed) Difference Diff.
Beneficiário da H0 0,554 0,457 -0,372 521,00 0,710 -0,006 0,016
GCG H1 -0,373 520,41 0,710 -0,006 0,016
Possui DAS H0 76,556 0,000 6,100 521,00 0,000 0,252 0,041
H1 6,120 517,94 0,000 0,252 0,041
É avaliado H0 76,556 0,000 -6,100 521,00 0,000 -0,252 0,041
H1 -6,120 517,94 0,000 -0,252 0,041
O avaliador é H0 75,920 0,000 5,924 521,00 0,000 2,004 0,338
beneficiário H1 5,943 517,66 0,000 2,004 0,337
É avaliador H0 78,096 0,000 4,220 521,00 0,000 0,147 0,035
H1 4,249 494,61 0,000 0,147 0,035
Sexo H0 4,370 0,037 -1,059 521,00 0,290 -0,045 0,043
H1 -1,060 520,53 0,290 -0,045 0,043
H0 - Equal variances assumed
H1 - Equal variances not assumed
127
ANEXO IX – Coeficientes e Modelos da Regressão Múltipla
Model Summary
Adjusted Std. Error of
Model R R Square
R Square the Estimate
a
1 0,29 0,08 0,08 0,96
b
2 0,34 0,11 0,11 0,94
c
3 0,36 0,13 0,12 0,94
d
4 0,38 0,14 0,14 0,93
e
5 0,40 0,16 0,15 0,92
f
6 0,41 0,17 0,16 0,92
a. Predictors: (Constant), PAPG
b. Predictors: (Constant), PAPG, Idade
c. Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCAD
d. Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCAD, Sexo
e. Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCAD, Sexo, nível_cargo
f. Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCAD, Sexo, nível_cargo, SESAD
128
ANOVAg
Sum of
Model Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 43,803 1 43,803 47,724 ,000a
Residual 478,197 521 ,918
Total 522,000 522
2 Regression 58,896 2 29,448 33,066 ,000b
Residual 463,104 520 ,891
Total 522,000 522
3 Regression 67,833 3 22,611 25,839 ,000c
Residual 454,167 519 ,875
Total 522,000 522
4 Regression 73,941 4 18,485 21,371 ,000d
Residual 448,059 518 ,865
Total 522,000 522
5 Regression 83,102 5 16,620 19,578 ,000e
Residual 438,898 517 ,849
Total 522,000 522
6 Regression 87,143 6 14,524 17,234 ,000f
Residual 434,857 516 ,843
Total 522,000 522
a. Predictors: (Constant), PAPG
b. Predictors: (Constant), PAPG, Idade
c. Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCAD
d. Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCAD, Sexo
e. Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCAD, Sexo, nível_cargo
f. Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCAD, Sexo, nível_cargo, SESAD
g. Dependent Variable: RRADE
129
Coefficientsa
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 9,732E-18 ,042 ,000 1,000
PAPG -,290 ,042 -,290 -6,908 ,000
2 (Constant) -,780 ,194 -4,023 ,000
PAPG -,290 ,041 -,290 -7,027 ,000
Idade ,020 ,005 ,170 4,117 ,000
3 (Constant) -,808 ,192 -4,200 ,000
PAPG -,305 ,041 -,305 -7,402 ,000
Idade ,021 ,005 ,176 4,298 ,000
IRCAD ,132 ,041 ,132 3,196 ,001
4 (Constant) -,944 ,198 -4,767 ,000
PAPG -,308 ,041 -,308 -7,506 ,000
Idade ,021 ,005 ,177 4,336 ,000
IRCAD ,135 ,041 ,135 3,283 ,001
Sexo ,221 ,083 ,108 2,657 ,008
5 (Constant) -,312 ,275 -1,136 ,256
PAPG -,304 ,041 -,304 -7,499 ,000
Idade ,015 ,005 ,126 2,912 ,004
IRCAD ,151 ,041 ,151 3,684 ,000
Sexo ,277 ,084 ,136 3,294 ,001
nível_cargo -,174 ,053 -,146 -3,285 ,001
6 (Constant) -,318 ,274 -1,161 ,246
PAPG -,301 ,040 -,301 -7,422 ,000
Idade ,016 ,005 ,134 3,099 ,002
IRCAD ,150 ,041 ,150 3,679 ,000
Sexo ,267 ,084 ,131 3,176 ,002
nível_cargo -,184 ,053 -,154 -3,475 ,001
SESAD -,089 ,041 -,089 -2,190 ,029
a. Dependent Variable: RRADE
130
Anexo X – Resultados das ANOVAs para os fatores RRADE, PAPG, IICT e
IRCAD – comparações múltiplas (diferenças entre médias)
Comparações Múltiplas
Tukey HSD
Diferença entre Significância
Variável Dependente (I) Cargo (J) Cargo
Médias (I-J) ( α)
AFC
APO -0,0806 0,9785
Requisitado -0,5747 0,0209
AFC
Sem vínculo -0,8786 0,6406
TFC -0,2807 0,2136
TPO -0,5595 0,0238
AFC 0,0806 0,9785
APO
Requisitado -0,4941 0,1149
APO
Sem vínculo -0,7980 0,7357
TFC -0,2001 0,7218
TPO -0,4789 0,1291
AFC 0,5747 0,0209
APO 0,4941 0,1149
Requisitado
Requisitado
Sem vínculo -0,3039 0,9957
TFC 0,2940 0,6956
TPO 0,0152 1,0000
RRADE
AFC 0,8786 0,6406
APO 0,7980 0,7357
Requisitado 0,3039 0,9957
Sem vínculo
Sem vínculo
TFC 0,5979 0,9066
TPO 0,3191 0,9946
AFC 0,2807 0,2136
APO 0,2001 0,7218
Requisitado -0,2940 0,6956
TFC
Sem vínculo -0,5979 0,9066
TFC
TPO -0,2788 0,7327
AFC 0,5595 0,0238
APO 0,4789 0,1291
Requisitado -0,0152 1,0000
TPO
Sem vínculo -0,3191 0,9946
TFC 0,2788 0,7327
TPO
131
Comparações Múltiplas
Tukey HSD
Variável Diferença entre Médias Significância
(I) Cargo (J) Cargo
Dependente (I-J) (α)
AFC
APO -0,4441 0,0010
Requisitado -0,2042 0,8732
AFC
Sem vínculo 0,5856 0,9104
TFC 0,0162 1,0000
TPO -0,1973 0,8829
AFC 0,4441 0,0010
APO
Requisitado 0,2399 0,8217
APO
Sem vínculo 1,0298 0,4763
TFC 0,4603 0,0163
TPO 0,2468 0,7955
AFC 0,2042 0,8732
APO -0,2399 0,8217
Requisitado
Requisitado
Sem vínculo 0,7898 0,7693
TFC 0,2204 0,8869
TPO 0,0069 1,0000
PAPG
AFC -0,5856 0,9104
APO -1,0298 0,4763
Requisitado -0,7898 0,7693
Sem vínculo
Sem vínculo
TFC -0,5694 0,9234
TPO -0,7829 0,7750
AFC -0,0162 1,0000
APO -0,4603 0,0163
Requisitado -0,2204 0,8869
TFC
Sem vínculo 0,5694 0,9234
TFC
TPO -0,2135 0,8958
AFC 0,1973 0,8829
APO -0,2468 0,7955
Requisitado -0,0069 1,0000
TPO
Sem vínculo 0,7829 0,7750
TFC 0,2135 0,8958
TPO
132
Comparações Múltiplas
Tukey HSD
Variável Diferença entre Significância
(I) Cargo (J) Cargo
Dependente Médias (I-J) ( α)
AFC
APO 0,4179 0,0024
Requisitado -0,0092 1,0000
AFC
Sem vínculo 0,4217 0,9768
TFC -0,2451 0,3564
TPO -0,1056 0,9917
AFC -0,4179 0,0024
APO
Requisitado -0,4271 0,2380
APO
Sem vínculo 0,0038 1,0000
TFC -0,6630 0,0001
TPO -0,5235 0,0709
AFC 0,0092 1,0000
APO 0,4271 0,2380
Requisitado
Requisitado
Sem vínculo 0,4309 0,9784
TFC -0,2358 0,8517
TPO -0,0964 0,9986
IICT
AFC -0,4217 0,9768
APO -0,0038 1,0000
Requisitado -0,4309 0,9784
Sem vínculo
Sem vínculo
TFC -0,6668 0,8570
TPO -0,5273 0,9482
AFC 0,2451 0,3564
APO 0,6630 0,0001
Requisitado 0,2358 0,8517
TFC
Sem vínculo 0,6668 0,8570
TFC
TPO 0,1395 0,9821
AFC 0,1056 0,9917
APO 0,5235 0,0709
Requisitado 0,0964 0,9986
TPO
Sem vínculo 0,5273 0,9482
TFC -0,1395 0,9821
TPO
133
Comparações Múltiplas
Tukey HSD
Variável Diferença entre Significância
(I) Cargo (J) Cargo
Dependente Médias (I-J) ( α)
AFC
APO -0,1256 0,8717
Requisitado -0,0415 0,9999
AFC
Sem vínculo -0,4839 0,9601
TFC 0,3303 0,0913
TPO 0,1516 0,9607
AFC 0,1256 0,8717
APO
Requisitado 0,0841 0,9982
APO
Sem vínculo -0,3583 0,9898
TFC 0,4559 0,0193
TPO 0,2772 0,7098
AFC 0,0415 0,9999
APO -0,0841 0,9982
Requisitado
Requisitado
Sem vínculo -0,4423 0,9770
TFC 0,3718 0,4543
TPO 0,1931 0,9682
IRCAD
AFC 0,4839 0,9601
APO 0,3583 0,9898
Requisitado 0,4423 0,9770
Sem vínculo
Sem vínculo
TFC 0,8142 0,7302
TPO 0,6355 0,8961
AFC -0,3303 0,0913
APO -0,4559 0,0193
Requisitado -0,3718 0,4543
TFC
Sem vínculo -0,8142 0,7302
TFC
TPO -0,1787 0,9504
AFC -0,1516 0,9607
APO -0,2772 0,7098
Requisitado -0,1931 0,9682
TPO
Sem vínculo -0,6355 0,8961
TFC 0,1787 0,9504
TPO
* The mean difference is significant at the .05 level.
134
Comparações Multiplas
Tukey HSD
Variável Diferença entre Significância
(I) nível_cargo (J) nível_cargo
Dependente Médias (I-J) (α)
nível médio nível médio
outros -0,238 0,413
nível superior 0,337 0,004
outros nível médio 0,238 0,413
RRADE outros
nível superior 0,575 0,003
nível superior nível médio -0,337 0,004
outros -0,575 0,003
nível superior
nível médio nível médio
outros -0,093 0,878
nível superior -0,091 0,668
outros nível médio 0,093 0,878
PAPG outros
nível superior 0,002 1,000
nível superior nível médio 0,091 0,668
outros -0,002 1,000
nível superior
nível médio nível médio
outros 0,231 0,440
nível superior 0,333 0,005
outros nível médio -0,231 0,440
IICT outros
nível superior 0,102 0,826
nível superior nível médio -0,333 0,005
outros -0,102 0,826
nível superior
nível médio nível médio
outros -0,357 0,144
nível superior -0,317 0,008
outros nível médio 0,357 0,144
IRCAD outros
nível superior 0,040 0,972
nível superior nível médio 0,317 0,008
outros -0,040 0,972
nível superior
*The mean difference is significant at the .05 level.
**Recategorização
TFC
nível médio
TPO
requisitado
sem vínculo outros
outros
AFC
nível superior
APO
135
Comparações Multiplas
Tukey HSD
Variável (I) Tempo no Diferença entre Significância
(J) Tempo no cargo efetivo
Dependente cargo efetivo Médias (I-J) (α)
Não ocupo cargo efetivo
menos de 3 anos 0,877 0,559
Não ocupo
3 a 7 anos 0,774 0,675
cargo efetivo
8 a 10 anos 0,821 0,632
Mais de 10 anos 0,629 0,814
Não ocupo cargo efetivo -0,877 0,559
menos de 3 anos
menos de 3
3 a 7 anos -0,103 0,938
anos
8 a 10 anos -0,056 0,996
Mais de 10 anos -0,248 0,158
Não ocupo cargo efetivo -0,774 0,675
menos de 3 anos 0,103 0,938
RRADE 3 a 7 anos 3 a 7 anos
8 a 10 anos 0,046 0,998
Mais de 10 anos -0,145 0,746
Não ocupo cargo efetivo -0,821 0,632
menos de 3 anos 0,056 0,996
8 a 10 anos 3 a 7 anos -0,046 0,998
8 a 10 anos
Mais de 10 anos -0,192 0,650
Não ocupo cargo efetivo -0,629 0,814
menos de 3 anos 0,248 0,158
Mais de 10
3 a 7 anos 0,145 0,746
anos
8 a 10 anos 0,192 0,650
Mais de 10 anos
Não ocupo cargo efetivo
menos de 3 anos -0,820 0,625
Não ocupo
3 a 7 anos -0,692 0,762
cargo efetivo
8 a 10 anos -0,578 0,864
Mais de 10 anos -0,683 0,765
Não ocupo cargo efetivo 0,820 0,625
menos de 3 anos
menos de 3
3 a 7 anos 0,128 0,873
anos
8 a 10 anos 0,242 0,501
Mais de 10 anos 0,137 0,722
Não ocupo cargo efetivo 0,692 0,762
menos de 3 anos -0,128 0,873
PAPG 3 a 7 anos 3 a 7 anos
8 a 10 anos 0,114 0,953
Mais de 10 anos 0,009 1,000
Não ocupo cargo efetivo 0,578 0,864
menos de 3 anos -0,242 0,501
8 a 10 anos 3 a 7 anos -0,114 0,953
8 a 10 anos
Mais de 10 anos -0,105 0,946
Não ocupo cargo efetivo 0,683 0,765
menos de 3 anos -0,137 0,722
Mais de 10
3 a 7 anos -0,009 1,000
anos
8 a 10 anos 0,105 0,946
Mais de 10 anos
136
Comparações Multiplas
Tukey HSD
Variável (I) Tempo no Diferença entre Significância
(J) Tempo no cargo efetivo
Dependente cargo efetivo Médias (I-J) (α)
Não ocupo cargo efetivo
menos de 3 anos -0,231 0,994
Não ocupo
3 a 7 anos -0,145 0,999
cargo efetivo
8 a 10 anos -0,231 0,995
Mais de 10 anos -0,605 0,827
Não ocupo cargo efetivo 0,231 0,994
menos de 3 anos
menos de 3
3 a 7 anos 0,086 0,965
anos
8 a 10 anos 0,000 1,000
Mais de 10 anos -0,374 0,005
Não ocupo cargo efetivo 0,145 0,999
menos de 3 anos -0,086 0,965
IICT 3 a 7 anos 3 a 7 anos
8 a 10 anos -0,086 0,982
Mais de 10 anos -0,460 0,001
Não ocupo cargo efetivo 0,231 0,995
menos de 3 anos 0,000 1,000
8 a 10 anos 3 a 7 anos 0,086 0,982
8 a 10 anos
Mais de 10 anos -0,374 0,055
Não ocupo cargo efetivo 0,605 0,827
menos de 3 anos 0,374 0,005
Mais de 10
3 a 7 anos 0,460 0,001
anos
8 a 10 anos 0,374 0,055
Mais de 10 anos
Não ocupo cargo efetivo
menos de 3 anos 0,556 0,877
Não ocupo
3 a 7 anos 0,583 0,858
cargo efetivo
8 a 10 anos 0,398 0,962
Mais de 10 anos 0,498 0,913
Não ocupo cargo efetivo -0,556 0,877
menos de 3 anos
menos de 3
3 a 7 anos 0,027 1,000
anos
8 a 10 anos -0,158 0,836
Mais de 10 anos -0,059 0,984
Não ocupo cargo efetivo -0,583 0,858
menos de 3 anos -0,027 1,000
IRCAD 3 a 7 anos 3 a 7 anos
8 a 10 anos -0,185 0,775
Mais de 10 anos -0,086 0,955
Não ocupo cargo efetivo -0,398 0,962
menos de 3 anos 0,158 0,836
8 a 10 anos 3 a 7 anos 0,185 0,775
8 a 10 anos
Mais de 10 anos 0,100 0,955
Não ocupo cargo efetivo -0,498 0,913
menos de 3 anos 0,059 0,984
Mais de 10
3 a 7 anos 0,086 0,955
anos
8 a 10 anos -0,100 0,955
Mais de 10 anos
* The mean difference is significant at the .05 level.
137
Comparações Multiplas
Tukey HSD
Variável (I) Cargo Diferença entre Significância
(J) Cargo comissionado
Dependente comissionado Médias (I-J) (α)
Sem DAS
DAS 1 a 3 0,028 0,990
Sem DAS
DAS 4 -0,219 0,778
DAS 5 ou superior -0,483 0,839
Sem DAS -0,028 0,990
DAS 1 a 3
DAS 1 a 3
DAS 4 -0,247 0,720
DAS 5 ou superior -0,511 0,816
RRADE
Sem DAS 0,219 0,778
DAS 1 a 3 0,247 0,720
DAS 4
DAS 4
DAS 5 ou superior -0,264 0,974
Sem DAS 0,483 0,839
DAS 1 a 3 0,511 0,816
DAS 5 ou superior
DAS 4 0,264 0,974
DAS 5 ou superior
Sem DAS
DAS 1 a 3 0,209 0,111
Sem DAS
DAS 4 0,087 0,982
DAS 5 ou superior 0,284 0,961
Sem DAS -0,209 0,111
DAS 1 a 3
DAS 1 a 3
DAS 4 -0,122 0,955
DAS 5 ou superior 0,075 0,999
PAPG
Sem DAS -0,087 0,982
DAS 1 a 3 0,122 0,955
DAS 4
DAS 4
DAS 5 ou superior 0,197 0,989
Sem DAS -0,284 0,961
DAS 1 a 3 -0,075 0,999
DAS 5 ou superior
DAS 4 -0,197 0,989
DAS 5 ou superior
138
Comparações Multiplas
Tukey HSD
Variável (I) Cargo Diferença entre Médias Significância
(J) Cargo comissionado
Dependente comissionado (I-J) (α)
Sem DAS
DAS 1 a 3 0,279 0,014
Sem DAS
DAS 4 0,470 0,167
DAS 5 ou superior 1,215 0,148
Sem DAS -0,279 0,014
DAS 1 a 3
DAS 1 a 3
DAS 4 0,191 0,845
DAS 5 ou superior 0,936 0,364
IICT
Sem DAS -0,470 0,167
DAS 1 a 3 -0,191 0,845
DAS 4
DAS 4
DAS 5 ou superior 0,745 0,616
Sem DAS -1,215 0,148
DAS 5 ou DAS 1 a 3 -0,936 0,364
superior DAS 4 -0,745 0,616
DAS 5 ou superior
Sem DAS
DAS 1 a 3 -0,474 0,000
Sem DAS
DAS 4 -0,885 0,000
DAS 5 ou superior -0,318 0,942
Sem DAS 0,474 0,000
DAS 1 a 3
DAS 1 a 3
DAS 4 -0,411 0,274
DAS 5 ou superior 0,156 0,993
IRCAD
Sem DAS 0,885 0,000
DAS 1 a 3 0,411 0,274
DAS 4
DAS 4
DAS 5 ou superior 0,567 0,780
Sem DAS 0,318 0,942
DAS 5 ou DAS 1 a 3 -0,156 0,993
superior DAS 4 -0,567 0,780
DAS 5 ou superior
* The mean difference is significant at the .05 level.
139
Comparações Multiplas
Tukey HSD
(I) Órgão de (J) Órgão de Diferença entre Médias Significância
Variável Dependente
Exercício Exercício (I-J) (α)
SOF SOF
SPOA 0,081 0,865
STN 0,084 0,687
SPOA SOF -0,081 0,865
RRADE SPOA
STN 0,004 1,000
STN SOF -0,084 0,687
SPOA -0,004 1,000
STN
SOF SOF
SPOA 0,154 0,574
STN 0,479 0,000
SPOA SOF -0,154 0,574
PAPG SPOA
STN 0,325 0,053
STN SOF -0,479 0,000
SPOA -0,325 0,053
STN
SOF SOF
SPOA 0,285 0,157
STN -0,233 0,053
SPOA SOF -0,285 0,157
IICT SPOA
STN -0,518 0,001
STN SOF 0,233 0,053
SPOA 0,518 0,001
STN
SOF SOF
SPOA -0,112 0,756
STN 0,112 0,515
SPOA SOF 0,112 0,756
IRCAD SPOA
STN 0,223 0,260
STN SOF -0,112 0,515
SPOA -0,223 0,260
STN
* The mean difference is significant at the .05 level.
140
Comparações Multiplas
Tukey HSD
Diferença entre Significância
Variável Dependente (I) pós-graduação (J) pós-graduação
Médias (I-J) ( α)
sem graduação sem graduação
graduação 0,587 0,000
pós-graduação 0,465 0,002
graduação sem graduação -0,587 0,000
RRADE graduação
pós-graduação -0,122 0,388
pós-graduação sem graduação -0,465 0,002
graduação 0,122 0,388
pós-graduação
sem graduação sem graduação
graduação -0,066 0,881
pós-graduação -0,101 0,744
graduação sem graduação 0,066 0,881
PAPG graduação
pós-graduação -0,034 0,930
pós-graduação sem graduação 0,101 0,744
graduação 0,034 0,930
pós-graduação
sem graduação sem graduação
graduação 0,302 0,072
pós-graduação 0,432 0,004
graduação sem graduação -0,302 0,072
IICT graduação
pós-graduação 0,130 0,343
pós-graduação sem graduação -0,432 0,004
graduação -0,130 0,343
pós-graduação
sem graduação sem graduação
graduação -0,127 0,621
pós-graduação -0,387 0,012
graduação sem graduação 0,127 0,621
IRCAD graduação
pós-graduação -0,260 0,015
pós-graduação sem graduação 0,387 0,012
graduação 0,260 0,015
pós-graduação
*The mean difference is significant at the .05 level.
**Recategorização
primeiro grau
segundo grau completo
segundo grau incompleto
sem graduação
cursando
nível superior incompleto trancamento
abandono
aperfeiçoamento
especialização
pós-graduação mestrado pós-graduação
doutorado
pós-doutorado