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GESTION DE PROCESOS

La visin de procesos es una forma integradora de acercamiento a la


organizacin, es una forma de comprender la compleja interaccin entre
acciones y personas distantes en el tiempo y el espacio. El objetivo de
este captulo es aportar las definiciones y conocimientos ms relevantes
para comprender la gestin de procesos. Veremos:
Qu es la gestin de procesos?
La gestin de procesos es una forma sistmica de identificar,
comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa
para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de
satisfaccin de los clientes.
LA GESTIN POR PROCESOS: Definicin de proceso
a. Pall (1986) define un proceso como la organizacin lgica de
personas, materiales, energa, equipamiento e informacin en
actividades de trabajo diseadas para producir un resultado final
requerido (producto o servicio).

b. Segn la Norma Internacional UNEENISO 9000:2000 cualquier


actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para
transformar elementos de entrada en resultados, puede
considerarse un proceso. Para que las organizaciones operen de
manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos
procesos interrelacionados y que interactan.
A menudo el
resultado de un proceso constituye directamente el elemento de
entrada del siguiente proceso. La identificacin y gestin
sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y, en
particular, las interacciones entre tales procesos, se conoce como
enfoque basado en procesos.
c. Hammer aporta una definicin parecida donde reflexiona sobre
cada una de las palabras que emplea (2006, p. 68): Un proceso
es una serie organizada de actividades relacionadas, que
conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes.
Explica Hammer que la mayora de las empresas no cumple con
esta definicin porque todava estn organizadas en base a
compartimentos. Como resultado, dice (2006, p. 71): Los
pedidos de los clientes son como viajeros que van pasando a
travs de una serie de reinos rivales cuyos guardias fronterizos les

hacen sufrir un mal rato antes de sellar el visado para que puedan
seguir adelante.

Podemos considerar el proceso como un conjunto de actividades


interrelacionadas de forma lgica, orientadas a generar un valor
aadido, que parten de unas entradas especficas, para producir unos
resultados concretos y previamente definidos por los clientes.

La gestin de procesos permite una visin integral Ms all de un


conjunto de actividades, un proceso nos ayuda a entender la globalidad
de la tarea que desempeamos, de esta manera, nos daremos cuenta
que estamos construyendo una casa, en una visin ms amplia que
pegando ladrillos... es la sorpresa que tuvimos, cuando nios, de
aprender el significado de las palabras, ms all de juntar letras. Es la
llamada visin de procesos, saliendo de la absurda y miope orientacin
a la tarea, donde las personas dicen no es mi responsabilidad cuando
ellos creen haber hecho bien su tarea pero el proceso no funcion.
Dice Hammer (2006, p. 76): Una empresa de procesos es la que
estimula, posibilita y permite que sus empleados realicen una labor de
proceso. La labor de proceso es toda tarea que se centra en el cliente;
toda labor que tiene en cuenta el contexto ms amplio dentro del que se
est realizando; toda tarea que va dirigida a alcanzar unos resultados,
en lugar de ser un fin en s misma; toda tarea que se realiza siguiendo
un diseo disciplinado y GESTIN DE PROCESOS 25 repetible. La labor
de proceso es toda tarea que permite obtener los altos niveles de
rendimiento que los clientes exigen actualmente.
La labor de proceso es toda tarea que permite obtener los altos niveles
de rendimiento que los clientes exigen actualmente. El proceso ofrece
una visin horizontal de la organizacin y da respuesta a un ciclo
completo, desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta
cuando el producto o servicio es recibido satisfactoriamente. Este ciclo
completo debe entenderse como un proceso de transformacin
irreversible donde el tiempo juega un rol fundamental.
Para satisfacer los requerimientos de clientes se emplean procesos del
negocio. Por ejemplo, el proceso de venta integral incluye: tomar el
pedido, enviar a produccin, producir el artculo, despachar y cobrar.
Veamos el ejemplo de una empresa constructora en la figura 1.1, donde
hay servicios que pueden ser internos o externos.

Tambin se habla de procesos de apoyo, aquellos que dan servicio a la


operacin o a los procesos del negocio, por ejemplo: pagar las
remuneraciones o comprar artculos de escritorio. Igual es necesario
tener muy en cuenta al cliente final. Si se toma una radiografa a la
empresa y no hay, por ejemplo, ningn pedido en proceso, entonces, es
como si el proceso no existiera.

DEFINICIONES:
El proceso es un sistema de creacin de riqueza que inicia y termina
transacciones con los clientes en un determinado perodo de tiempo.
Un proceso puede pasar por muchos cargos, por eso se dice que los
procesos alcanzan a toda la organizacin y la cruzan horizontalmente.
Desde el punto de vista de segmentacin se pueden distinguir macro
procesos y procesos operativos.

Macro proceso: es una estructura de procesos con la caracterstica


de recursividad, es decir, los procesos se desagregan en otros
procesos.
Proceso operativo: es un proceso de bajo nivel que no se puede
desagregar ms como proceso, sino que su descripcin detallada da
origen a un nuevo nivel de profundidad, donde aparecen las
actividades en el flujograma de informacin.

Philippe Lorino (1996, pp. 36-37): En el seno de una empresa no hay


ninguna actividad aislada: las actividades se combinan en cadenas o en
redes de actividades dotadas de un objetivo comn (desarrollar un
nuevo producto, introducir una modificacin tcnica, realizar una
campaa de promocin, fabricar un producto, son macro tareas que
exigen el cumplimiento secuencial o simultneo de un cierto nmero de
actividades distintas). Se llamarn procesos a los conjuntos de
actividades destinadas a la consecucin de un objetivo global, a una
salida global, tanto material como inmaterial.
Actividad La actividad tiene sentido al interior del proceso y est
asociada a un cargo especfico. Individualmente es irrelevante para el
cliente del proceso. No tiene un objetivo por s misma. Por ejemplo:
tomar un pedido, llamar para cobrar o cotizar. Se escriben en modo
verbal infinitivo. Son conjuntos de acciones o tareas concretas.
Una actividad es un conjunto de tareas elementales: realizadas por un
individuo o grupo, que utilizan una experiencia especfica, homogneas
desde el punto de vista de sus comportamientos de costo y de
eficiencia, que permiten suministrar una salida (output) (la pieza
fresada, la evaluacin de un proveedor, el presupuesto), GESTIN DE
PROCESOS 29 a un cliente interno o externo, efectuadas a partir de un
conjunto de entradas (inputs) (trabajo, mquina, informaciones).
Puede tratarse de actividades tecnolgicas ligadas a un proceso de
fabricacin o puramente administrativas. Las actividades son todo lo que
las personas realizan, hora tras hora y da tras da
Tarea La tarea es el desarrollo de la actividad en acciones muy
especficas (poner en funcionamiento un equipo, ingresar cada dato de
un documento o realizar una llamada telefnica). Generalmente estn
incluidas en los procedimientos. Aqu hizo grandes aportes Frederick W.
Taylor, en particular con los estudios de mtodos, tiempos y
movimientos. Otra vez la clave es el tiempo de duracin y la relacin con
otras tareas y actividades.
Procedimiento Un procedimiento es una descripcin detallada de una
parte del hacer de la organizacin, puede ser un macro proceso, un
proceso o algunas actividades. Por ejemplo: el procedimiento de
contestar una llamada telefnica, abrir la caja, atender un cliente,
levantar un muro o qu hacer cuando se cae el sistema
computacional.
Regla La regla es parte de un reglamento interno.
Norma La norma: es una estandarizacin con el medio con mayor o
menor grado de obligatoriedad. Son normas tales como ISO 9000 o

CMM6. A veces son adhesiones voluntarias y otras obligadas, como una


norma legal de cuidado del ambiente. En ambos casos, las normas estn
para cumplirse.
Cliente En la gestin de procesos se recupera el sentido original del
trmino cliente, es decir, aquella persona u organizacin a quien
servimos y de quien recibimos ingresos. Todo proceso existe para
agregar valor a este cliente. Incluyendo los procesos estratgicos y de
apoyo. Toda actividad dentro de un proceso tiene la misma finalidad.

IDENTIFICACIN DE PROCESOS
Hacemos aqu una distincin entre tres tipos de procesos: estratgicos,
del negocio y de apoyo, Veamos los tipos de procesos:
Procesos estratgicos Los procesos estratgicos son
relacionados con la estrategia de la organizacin, considera:

aquellos

La forma como se establece la visin, misin, valores, directrices


funcionales, objetivos corporativos, departamentales y personales y el
programa de accin entre otros componentes.
La forma como se monitorea el cumplimiento de los objetivos, la
definicin de indicadores y como se mantienen actualizados.
La forma de mantener actualizadas las definiciones estratgicas.
La forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar a todos
los integrantes de la organizacin en lograr sus definiciones, entre otros
temas relacionados.
Procesos del negocio Los procesos del negocio atienden
directamente la misin del negocio y satisfacen necesidades concretas
de los clientes. En empresas pequeas se estima razonable identificar
entre 1 y 3 de estos macro procesos; en empresas grandes este nmero
puede llegar a 8. Estas cantidades tambin tienen relacin con el grado
de focalizacin de la organizacin, mientras ms focalizada se
encuentre, menor es el nmero de procesos del negocio.
Veamos algunos ejemplos de procesos del negocio en diferentes
empresas: En una empresa de confeccin de vestuario a pedido:
Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial
hasta entregar el producto, incluyendo compras de insumos, produccin
y cobranza.

Diseo de productos: bsqueda de ideas, preparacin de los modelos,


prototipos, matrices para la produccin, etc. En una agencia de aduanas:
Importaciones, desde el contacto con el cliente hasta entregarle el
embarque.
Exportaciones, desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la
entrega en el punto de destino, pasando por facturacin, cobranza e
interaccin con otras instituciones. En una empresa constructora:
Construccin de obras, desde la captacin del cliente hasta el servicio
pos entrega.
Servicios de corte y perforacin de estructuras. Desde el diagnstico
hasta la verificacin de calidad del servicio, pasando por todas las
actividades de realizacin del mismo.
En general, los procesos del negocio estn asociados a los productos o
servicios que presta una organizacin.

Procesos de apoyo Los procesos de apoyo son servicios internos


necesarios para realizar los procesos del negocio. Tambin se les llama
procesos secundarios. En empresas pequeas es fcil identificar hasta
unos 20 procesos de apoyo, los que pueden llegar hasta 400 en grandes
organizaciones, sin considerar las diferentes versiones de cada uno. Por
ejemplo:
Compra de artculos de oficina
Pago de anticipos
Pago de remuneraciones
Declaracin y pago de impuestos
Servicios de alimentacin
Impresin de formularios
Reposicin de maquinarias
Reparacin de maquinarias
LAS PRINCIPALES VENTAJAS DE LA GESTIN DE PROCESOS

Aporta una ntida visin global de la organizacin y de sus relaciones


internas.

Una organizacin gestionada por procesos tiene ms flexibilidad que


una basada en jerarquas.

Dado que los procesos son transversales y afectan a diferentes


unidades organizativas, se favorecen las interrelaciones entre las
personas.

Se establecen responsables de cada proceso. Todas las personas de


la organizacin conocen su rol en cada uno de los procesos y saben
cmo contribuyen a alcanzar los objetivos de la organizacin.

Permite que no se trabaje de manera aislada, buscando solo el


beneficio de una parte de la organizacin, sino buscando el beneficio
comn.

Permite una optimizacin del uso de los recursos y, en consecuencia,


una reduccin y optimizacin de los costes operativos y de gestin.

Los procesos se miden; se establecen objetivos e indicadores para


cada uno de ellos.

Entre las medidas que se analizan es muy importante el grado de


satisfaccin del cliente. La organizacin se orienta as a satisfacer las
necesidades de los clientes.

Se promueve la mejora continua de los procesos. Se detectan ineficiencias,


debilidades organizativas, cuellos de botella y errores de manera rpida y
metdica, reduciendo los riesgo

SEGMENTACIN DE PROCESOS
En la gestin de procesos y sin perder de vista la globalidad, los
procesos son segmentados en cadenas, jerarquas y versiones. Desde
esta segmentacin se obtiene un mapa de procesos, el cual es una
visin de conjunto, holstica o de helicptero de los procesos. Se
incluyen las relaciones entre todos los procesos identificados en un
cierto mbito y se unen por cadena, jerarqua o versiones. Se usan dos
tipos de mapas, global (de toda la organizacin) y de mbito, este ltimo
aporta mayor detalle. Algunas caractersticas de la diagramacin:

Verbos en infinitivo
Los nombres de las cajas pueden ser una extensin del ttulo, , donde
el macro proceso es vender y los procesos operativos son: al contado y a
crdito
Sin flechas en lo normal, dejar para lo excepcional
El objetivo es lograr un nivel de desagregacin que permita llegar al
nivel de procesos operativos, de bajo nivel, para comenzar un trabajo
ms detallado que conduzca a describir, mejorar o redisear.
Las tres principales distinciones que se hacen para segmentar son: por
cadena, jerarqua y por versiones de procesos.
Cadenas de procesos, una relacin tipo Cliente Proveedor Es la
frmula ms simple, son eslabones que se dibujan hacia el lado, de la
siguiente forma:

Ntese que el despacho a domicilio (un macro proceso) se desagrega en


los procesos operativos Programar y Entregar. Es una secuencia
obligada, no se puede entregar si antes no se ha hecho la programacin
de la entrega. La forma de representar sugiere una cadena, por eso la
entrada y salida de las lneas es desde los lados.
Jerarquas de procesos
Genricamente utilizamos la palabra proceso, sin embargo, hacemos
una distincin cuando hablamos de jerarquas de procesos, es decir,
procesos compuestos por otros procesos, son macro procesos o procesos
de alto nivel. Un macro proceso puede estar compuesto por otros macro
procesos o por procesos operativos, los procesos operativos aparecen
marcados en gris. Un proceso operativo es aquel que ya no se puede
dividir ms en otros procesos, puesto que lleg al nivel atmico,
solamente se puede seguir identificando sus actividades, atributos y las
interacciones entre ellas, en tal caso utilizamos el flujograma de
informacin

MODELAMIENTO VISUAL DE LOS PROCESOS


El modelamiento visual de los procesos es la nueva propuesta de la
teora de modelos para lograr la participacin de todas las personas de
la organizacin. Es vital, porque ya pasaron los tiempos en que unos
pocos modelos eran slo entendidos por pocos especialistas.
Reinhard Friedman, doctor en economa y consultor de empresas, en su
libro Arte y gestin, una potica para el gerente del tercer milenio,
seala al respecto (2007, p. 17): El juego est cambiando. La nueva
economa no se basa en la informacin, en el conocimiento o en la
tecnologa, sino en la experiencia y la creatividad. La nueva
competencia central es la creatividad la tarea del cerebro derecho que

las empresas inteligentes estn incorporando para generar un


crecimiento de alto nivel. Para efectos del modelamiento visual de los
procesos de la organizacin, utilizamos tres modelos:
Mapa de procesos global
Mapa de procesos de mbito
Flujograma de informacin
Complementando lo indicado en este captulo, en los anexos 9 y 10 se
indican en detalle las caractersticas de cada modelo. Se requiere contar
con un glosario de trminos en la organizacin, especialmente de los
verbos empleados para describir procesos y actividades, as todos
entienden lo mismo.

Mapa de procesos global


Lo primero es contar con la visin de conjunto, global, porque muestra
todos los procesos de la empresa. Este mapa debe estar siempre
actualizado y pegado en las paredes de cada rea.
Al principio puede ser necesario un apoyo de consultora, por ejemplo un
mapa de procesos en una empresa productiva con un negocio ms o
menos focalizado signific 1 mes de dos profesionales. En un hospital de
gran tamao el tiempo para elaborar el mapa fueron 3 meses dos
profesionales de tiempo completo (no hubo holguras y el tiempo
completo fue real, por si tiene la tentacin de asignarle esta labor a
alguien que ya est bastante ocupado). En ambos casos trabajando muy
ajustado en tiempo. Ejemplo de un mapa de procesos en la empresa
LINHOGAR, dedicada a la comercializacin de productos de lnea blanca
y electrnica (ver anexo 9 para apreciar la secuencia completa del
levantamiento de procesos).

Se identifican tres tipos de procesos:


Procesos estratgicos. Van arriba y estn orientados al diseo de toda la
organizacin y a cumplir con las actividades de planeacin, investigacin y de
gestin en general. Definen los grandes caminos para cumplir cada vez mejor
con la misin de la organizacin.
Procesos del negocio. Van al centro y derivan directamente de la misin. Se
les puede llamar tambin procesos de misin.
Procesos de apoyo. Van abajo y dan soporte a toda la organizacin es los
aspectos operativos que no son directamente del negocio, por lo tanto. Aunque
no interactan con los clientes en el da a da, igualmente deben contactarse
con ellos para conocer de primera mano sus necesidades. Es importante el
aporte de este mapa para reconocer la totalidad y ubicarse en el medio.

Mapa de procesos de mbito


El mapa de procesos de mbito detalla una parte del mapa de procesos global,
puede ser un macro proceso o ms de uno. Por ejemplo, en la empresa de
electrodomsticos, en el mbito venta al detalle se identificaron algunos
procesos operativos, los cuales podemos apreciar en la figura 1-4. El macro
proceso vender al detalle se abre en una cadena donde hay dos macro
procesos

Los procesos operativos identificados en el ejemplo de la figura 1-4 son:


1. Vender al contado en el local
2. Vender a crdito en el local
3. Despachar en forma inmediata el producto al cliente
4. Programar los despachos a domicilio
5. Entregar los despachos a domicilio
6. Cuadrar los documentos de la venta al detalle