2.3.

Implementacin de las estrategias de Comercio Exterior

La implementacin estratgica, en palabras simples, es el proceso que pone planes y
estrategias en accin para alcanzar objetivos. Un plan estratgico es un documento
escrito en el que se exponen los planes de negocio para alcanzar objetivos, pero quedar
olvidado sin una implementacin estratgica. La implementacin hace que se cumplan los
planes de la compaa.
Hechos
La implementacin estratgica es crtica en el xito de una compaa, consignando quin,
dnde, cundo y cmo se obtendrn los objetivos y las metas deseadas. Se enfoca en
toda la organizacin. La implementacin ocurre luego de estudiar las condiciones
existentes, realizar anlisis FODA e identificar problemas estratgicos y metas. La
implementacin involucra la asignacin de tareas y lneas de tiempo a individuos que
ayudarn a que la organizacin alcance sus metas.
Caractersticas
Un plan de implementacin exitosa tendr un lder muy visible, como el CEO, ya que esta
persona comunica la visin, el entusiasmo y los comportamientos necesarios para
conseguir logros. Cada uno en la organizacin debe estar comprometido con el plan. Las
herramientas de medicin de desempeo son de ayuda para promover la motivacin y
permitir seguimiento. La implementacin a menudo incluye un mapa estratgico que
identifica y planea los ingredientes clave que dirigirn el desempeo. Estos ingredientes
incluyen finanzas, mercado, ambiente laboral, operaciones, personas y socios.
Errores comunes
Un error muy comn en la implementacin estratgica es el hecho de no desarrollar
sentido de identificacin en el proceso. Tambin, la falta de comunicacin y un plan que
involucre demasiadas cosas son obstculos comunes. A menudo la implementacin
estratgica es demasiado suave, con poco significado concreto y potencial, o es
presentada sin maneras de seguir su progreso. Las empresas frecuentemente dirigen la
implementacin anualmente, generando que la gerencia y los empleados se atasquen en
operaciones diarias y abandonen las metas a largo plazo. Otro obstculo es el hecho de
no responsabilizar a los empleados en varios aspectos del plan o no brindarles el poder
suficiente para realizar cambios con autoridad.
Necesidades
Para implementar tu estrategia exitosamente, varios tems tienen que estar en su lugar.
Las personas indicadas deben estar listas para ayudarte con sus capacidades y aptitudes.
Necesitas tener los recursos, que incluyen dinero y tiempo, para implementar la estrategia
exitosamente. La estructura de la gerencia debe ser comunicativa y abierta, con reuniones
programadas para actualizaciones. La gerencia y los sistemas tecnolgicos deben estar
en su lugar para seguir la implementacin, y el ambiente en el lugar de trabajo debe ser el
indicado para que todos se sientan cmodos y motivados.

2.3.2 Asignacin de responsabilidades de las reas

Importancia de la asignacin de responsabilidad en las tareas
o
o
o
o
o

Al desarrollar el plan de trabajo es importante que:

Se identifiquen todas las tareas necesarias.
Se especifique el plazo en el cual debe ser completada cada tarea.
Se indiquen claramente las relaciones e interdependencia entre las distintas
tareas.
A las personas o equipos les sea asignada una responsabilidad para cada
componente de la tarea.

Si las responsabilidades no se asignan de manera que permitan un monitoreo efectivo

del desempeo, los mecanismos de responsabilidad y rendicin de cuentas podran fallar.
Bajo el clima de presin que caracteriza a la logstica electoral, es muy fcil que se
olviden tareas que en apariencia podran parecer irrelevantes, pero que podran ser
importantesEs importante que se tengan identificados a todos los individuos responsables
de tareas y que estos estn conscientes de que es su responsabilidad completarla
exitosamente. Muchas de las tareas que forman parte de la logstica electoral conllevan
tambin una responsabilidad legal para que se realicen adecuadamente.
Tambin es importante que las personas a quienes se asigne una responsabilidad estn
plenamente conscientes de ella, y que conozca la relacin que tiene con otras actividades
de la logstica electoral. Por ello, sera muy til que se le suministren no solamente la
legislacin, los reglamentos y los ordenamientos aplicables, sino que tambin se preparen
y distribuyan manuales y listas de verificacin de las diferentes actividades.
Enfatizar el aspecto personal de la asignacin de responsabilidades de manera positiva
puede ayudar a mejorar el desempeo. De la misma forma, el identificar y promover la
rendicin de cuentas individual podra fomentar la superacin personal, mejorando el
desempeo general.
2.3.2 Plan de trabajo de cada rea involucrada en los procesos
El xito de un sistema va a depender de un reparto efectivo de tareas entre dicho sistema
y los usuarios del mismo. Se necesitar, pues, considerar diferentes opciones en la
asignacin de tareas antes de especificar una frontera bien definida del sistema.
Se han de establecer, adems, una variedad de opciones para identificar una divisin
ptima de la labor a realizar, para asegurar la satisfaccin en el trabajo, as como una
operatividad eficiente en el proceso de trabajo. Esta aproximacin va a ser ms til para
sistemas que afectan a procesos de trabajo completo y no slo a productos individuales o
productos monotarea.
Hay que identificar cada tarea o proceso de trabajo y, en particular, aquellos para los que
sera posible plantear una asignacin de tareas distinta. Se dibuja, entonces, un diagrama
de flujo para cada tarea para mostrar la disgregacin de la misma entre usuarios y
sistemas y subsistemas, as como las interacciones entre los mismos.
Resulta recomendable generar al menos dos opciones para el reparto y comentar las
implicaciones de la satisfaccin en el trabajo y la eficiencia en el mismo para cada una de

las opciones. As tambin se estimular la discusin entre el equipo de diseo y los

usuarios. A partir de ah se seleccionar la alternativa que resulte ms aceptable para el
usuario cliente o se proceder a generar nuevas opciones si es preciso.
No conviene emplear demasiado tiempo generando diagramas de flujo. Simples
esquemas sobre las posibles asignaciones va a ser ms que suficiente.
2.3.3. Ejecucin de las actividades
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y
organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las
acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas
comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a
los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo
mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.
ACTIVIDADES

IMPORTANTES

DE

LA

EJECUCIN.

1. Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin.
2.

Conducir

3.

retar

otros

Motivar

4.
5.

para

que

los

su

mejor

los

Comunicar
Desarrollar

hagan

miembros.

con

miembros

para

que

esfuerzo.

efectividad.

realicen

todo

su

potencial.

6. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

7. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
8. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.
Dentro

de

esta

se

desarrollan

las

siguientes

actividades:

Direccin: se encarga de determinar los lineamientos o las directrices a traves de las

cuales se va a lleva un plan de accion que ha sido determinado de la planeacin y la
organiazacin.
Coordinacin: se encarga de armonizar, engranar, los recursos para alcanzar los objetivos
propuestos por la direccin.
2.3.4 Seguimiento del cumplimiento del plan
Con la identificacin, seleccin, clasificacin, diseo y documentacin adecuada de los
procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad, coherentes con
su planeacin estratgica, una organizacin solo tiene un punto de partida que puede
orientarla para medir su desempeo y obtener informacin oportuna para encausar la

mejora continua. Sin embargo, no ser hasta que la organizacin materialice y ejecute sus
acciones de seguimiento, medicin, anlisis y revisin de la forma en que se ha descrito
en el diseo de dichos procesos y la planeacin estratgica, que el enfoque y la gestin
por procesos tendrn su verdadera utilidad y efecto en los resultados de la organizacin,
de lo contrario dichas acciones sern letra muerta en documentos y proyectos.
El seguimiento, medicin, anlisis y revisin de los procesos debe ser monitoreada por
indicadores que brinden informacin de cmo est resultando su efectividad de acuerdo al
resultado o estado deseado; segn criterios de medidas de referencia predeterminados
que digan si el proceso est comportndose ptimamente o crticamente. Los indicadores
pueden ser de eficacia o pueden ser de eficiencia, que adecuadamente integrados a la
medicin del proceso se pueden aplicar a su funcionamiento y resultados globales. Se
pueden determinar adems indicadores parciales que pueden ser tiles, para conocer
el comportamiento de una etapa o parte especfica del proceso, sin tener que llegar el
resultado global del mismo (Euskalit, 2008). La seleccin, medicin y obtencin de
indicadores generalmente es una tarea de cierta complejidad, que consume
esfuerzo, tiempo e intelecto, ya que resulta de mayor utilidad una pequea cantidad de
indicadores que realmente midan el desempeo del proceso, que una gran cantidad que
no brinden la informacin necesaria.
2.3.5 Medicin del desempeo para el cumplimiento de metas
La medicin bien conceptualizada nos ayuda a: a) Planificar de manera ms confiable; b)
Diferenciar con mayor precisin las oportunidades de mejora; c) Analizar las
oportunidades, y d) Explicar los hechos acontecidos. Por ello, la fuente de informacin
para alimentar los indicadores debe cumplir tres condiciones: disponible, medible y
verificable.
En este artculo aprenderemos sobre indicadores de eficacia, eficiencia y productividad,
pero antes es necesario saber el significado de cada trmino.
Eficacia: es la capacidad para lograr un resultado determinado.
Eficiencia: se relaciona con los recursos empleados para alcanzar un resultado
determinado.
Productividad: se define como la relacin entre eficacia y eficiencia
Es evidente que debemos medir lo relacionado con el mercado, los clientes, la tecnologa
y la gestin interna; nuestro sistema debe centrarse en los procesos y no en las
funciones; las reas deben alinearse con el fin de lograr un objetivo comn. As, en lugar
de optimizar indicadores propios, los departamentos trabajarn para mejorar el
desempeo de los procesos en los que intervienen. Consideremos como ejemplo la
entrega de un pedido de cajas.
Segn el esquema, pueden definirse los siguientes indicadores:
1. Indicadores de eficacia: La eficacia es el grado de cumplimiento de una tarea. Se
puede medir, por ejemplo, el porcentaje de cumplimiento del plan de produccin y el grado
de satisfaccin del cliente con relacin a los pedidos.

2. Indicadores de eficiencia: La eficiencia tiene que ver con el cumplimiento de la tarea al

mnimo gasto de recursos, ya sea tiempo, mano de obra, materiales o gastos; por lo tanto,
basado en esa consideracin, se puede considerar el gasto real contra el gasto
presupuestado.
3. Indicador de productividad. Pueden darse los siguientes escenarios: a) eficaces pero
ineficientes, se cumple con los objetivos trazados pero el gasto de recursos es excesivo;
b) eficaces y eficientes, es el escenario ideal, se cumple con los objetivos y el gasto de
recursos es mnimo, y c) ineficaces e ineficientes, no se cumplen los objetivos propuestos
y el gasto es excesivo.
2.4. El aprendizaje de las organizaciones
El Aprendizaje Organizativo se define como el proceso dinmico y continuo de adquisicin
e integracin de conocimiento, habilidades y actitudes para el desarrollo de recursos hacia
la mejora de estos aspectos.
Uno de los pioneros en el campo de la gestin del conocimiento fue Chris Argyris, quien,
junto con Schn, fue el primero en utilizar el trmino de aprendizaje organizativo en el
ao 1978.
Argyris plante la necesidad el desarrollo de estrategias de integracin del conocimiento,
para que ste se produzca tanto a nivel individual (de las personas) como colectivo
(dentro de equipos y/u organizaciones). Aprendizaje organizacional se define como un
proceso basado en el aprendizaje individual, mediante el cual las organizaciones crean y
adquieren conocimiento, con el propsito adaptarse a las condiciones cambiantes del
entorno o de liderar el entorno, dependiendo de su nivel de desarrollo (Castaeda y Rios,
2007).
Se distinguen dos tipos o niveles de aprendizaje organizativo:
La perspectiva del cambio
Se refiere a la funcin adaptadora del aprendizaje en las organizaciones, basndose en
su capacidad de cambio y transformacin.
La perspectiva del conocimiento
Hace referencia al cambio que ha sufrido una organizacin, generado por el conocimiento
y dicho aprendizaje.
Al igual que ocurre con el capital intelectual (otro de los trminos relacionados tambin
con la gestin del conocimiento), una adecuada gestin del aprendizaje organizativo en
una empresa proporciona a sta una gran ventaja competitiva.
En los ltimos aos la literatura de Aprendizaje Organizativo ha avanzado en el estudio de
los procesos de aprendizaje que tienen lugar en el seno de la empresa.
2.4.1 Las mejores prcticas en las organizaciones (Best practice).
Las "mejores prcticas" son una percepcin gerencial que afirma que existe una tcnica,
mtodo, proceso, actividad, incentivo o recompensa que es ms efectivo que los dems
para lograr un resultado particular. Son un conjunto coherente de acciones que han

rendido servicio en un determinado contexto y que se espera que, en contextos similares,

rindan similares resultados. Presupone que con los procesos, verificaciones y pruebas
adecuados, un proyecto puede completarse con menos problemas o complicaciones
imprevistas.

El concepto de "mejores prcticas" no es inflexible o sin cambios, ms bien, es un

enfoque filosfico basado en el aprendizaje y mejora continuos. Se aplica bajo una buena
planeacin, en donde los cambios al plan inicial y metas son vigilados y documentados.
La documentacin de estos procedimientos es una tarea compleja que requiere una
buena cantidad de tiempo, por lo que con frecuencia es ignorada por la empresas, aunque
sigan las prcticas adecuadas consistentemente.
Algunas empresas de consultora se especializan en el rea de "mejores prcticas" y
ofrecen "plantillas" para estandarizar la documentacin de los procesos o aplicaciones de
cmputo. Un talento estratgico clave requerido para proporcionar las "mejores prcticas"
es la habilidad de balancear las caractersticas nicas de una organizacin con las
prcticas comunes a todas las dems. En algunos casos, el costo de modificar un sistema
o un proceso estndar integrado en una aplicacin forza a una entidad a usar las "mejores
prcticas", lo cual no siempre es la mejor solucin.
Las "mejores prcticas" se utilizan en cualquier tipo de negocios.
Cuando las "mejores prcticas" son especficas a un sector o funcin, se incluye el
trmino especial, as tenemos por ejemplo: "mejores prcticas de manufactura", "mejores
prcticas de distribucin", "mejores prcticas contables", etc

2.4.2 Revisin la mejora de la estrategia para el siguiente ejercicio comercial

La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la
organizacin. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora
continua de la gestin de la calidad. sta es una de las bases que inspiran la filosofa de
la gestin excelente.
"Mejora maana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los das"
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluacin. En ella detectamos puntos
fuertes, que hay que tratar de mantener y reas de mejora, cuyo objetivo deber ser un
proyecto de mejora.
El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:
Plan (planificar)
Organizacin lgica del trabajo
Identificacin del problema y planificacin.
Observaciones y anlisis.

Establecimiento de objetivos a alcanzar.

Establecimiento de indicadores de control.

Do (hacer)
Correcta realizacin de las tareas planificadas
Preparacin exhaustiva y sistemtica de lo previsto.
Aplicacin controlada del plan.
Verificacin de la aplicacin.

Check (comprobar)
Comprobacin de los logros obtenidos
Verificacin de los resultados de las acciones realizadas.
Comparacin con los objetivos.

Adjust (ajustar)
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en otros
casos
Analizar los datos obtenidos.
Proponer alternativa de mejora.
Estandarizacin y consolidacin.
Preparacin de la siguiente etapa del plan.

La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en

todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las
relaciones con el pblico, entre los miembros de la organizacin, con la sociedad y cuanto
se le ocurra a la organizacin, que pueda mejorarse en dicha organizacin, y que se
traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos.
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un da. Es un proceso progresivo en el
que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organizacin, y
prepararse para los prximos retos.
Lo deseable es mejorar un poco da a da, y tomarlo como hbito, y no dejar las cosas tal
como estn, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas ltimas
situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organizacin, porque los datos e
informacin, no son fiables ni homogneos. Cuando se detecta un problema, la respuesta

y solucin, ha de ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podra originar

consecuencias desastrosas.
La mejora continua implica tanto la implantacin de un Sistema como el aprendizaje
continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de gestin, y la participacin
activa de todo las personas.
Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad
intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se ha pasado la poca en
que unos pensaban y otros slo trabajaban. Como en los deportes colectivos donde
exista una figura pensante y otros corran y se sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los
equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los
cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de
s para el xito de la organizacin. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades
de crecimiento de desarrollo personal y laboral depende plenamente de ello.

3.1. Evaluacin de las estrategias

La filosofa de evaluar las estrategias se centra en examinar los resultados reales con
las metas esperadas, apoyada en toma de acciones correctivas que garanticen
concordancia con lo planeado. Las acciones reformadas pueden incluir el replantamiento
de las maniobras y de ser necesario, la misin de la organizacin; logrando la coherencia
de objetivos nuevos y alcance de satisfaccin mancomunada.
Estamos conscientes que a nadie le gusta ser evaluado en forma muy estricta, sin
embargo el otro extremo, es decir la poca o carencia de evaluacin, produce problemas
de tal magnitud, que inevitablemente pueden llegar al fracaso de la empresa de tres (3)
actividades primordiales:

Anlisis de factores internos externos.

Medicin del desempeo organizador.

Realizacin de acciones correctivas.

Investigadores de la materia, donde figuran Dale Zand, Lindsay y Rue, Willian Glueck
entre otros; concuerdan en el cuestionamiento gerencial continuo, analizando supuestos,
expectativas y sobre todo, creatividad en la generacin de alternativas y formulacin de
criterios evaluativos. Este ltimo (W. Glueck) afirma que la evaluacin puede ser
comparada con una visita al mdico: Detectar los sntomas, realizar un diagnostico
probable, recetar y de no existir efecto, realizar otro diagnstico, hasta tanto se alcance el
resultado, sin darse por vencido.
Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es
necesario la revisin, evaluacin y control de las mismas. Sabemos que las
Organizaciones estn inmersas en un medio ambiente externo e interno de
transformacin continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan
obsoletas.

Qu pasa si las estrategias tomadas no nos conduce a las metas formuladas o por el
contrario nos generan problemas difciles de solucionar. He all la importancia de alertar a
la Gerencia antes de que sean peores los resultados que la situacin inicial.
El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando
los resultados con las metas propuestas y de no ser as tomar las acciones pertinentes de
manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir
replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y polticas o hasta la misin de la
empresa. Ver figura 1.
La evaluacin de las estrategias se basa en la retroalimentacin oportuna y adecuada.
Por qu adecuada?, porque debemos controlar la presin ejercida para medir los
resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presin de la alta
gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluacin por lo que debe cuidar que los
resultados sean lo ms objetivos posibles.
El proceso de la Evaluacin Estratgica es complejo ya que al ejercer demasiada nfasis
el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado en forma
estricta. Pero contrariamente la falta de evaluacin ocasiona peores problemas,
concluyendo podemos decir que la aplicacin adecuada de la Evaluacin Estratgica
garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.
3.1.2 Revisin de factores internos y externos
Anlisis Externo
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el
ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades estn, en gran
medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino "externas." En
esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato o de
la industria (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macro ambiente ms
amplio. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura
competitiva industria de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la
organizacin central y sus principales competidores, como tambin la etapa de desarrollo
industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este
ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia
dentro de una industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual
opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial.
Esto implicara analizar las tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales,
demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y
competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el
futuro. En caso contrario, entonces la compaa podra considerar el desplazamiento de
una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el
logro de una ventaja competitiva. Analizar el macro ambiente consiste en examinar
factores internacionales, tecnolgicos como la revolucin de las computadoras, el
aumento de competencia de las compaas extranjeras. Un postulado bsico de
la administracin estratgica es que las empresas deben formular estrategias que les
permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuir las repercusiones de

las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar,
vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas.
b) Anlisis Interno
El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos
disponibles para la organizacin. Son las actividades que puede controlar la organizacin
y que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de
la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones,
investigacin y de desarrollo y sistema computarizado de informacin de un negocio.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medicin del
desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la industria.
Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar
factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin
la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. El proceso de identificar y evaluar
las fuerzas y las debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio es
una actividad vital de la administracin estratgica. Las organizaciones luchan por seguir
estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta
etapa se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza
el rol de las habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formacin y
sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.
3.1.3 Elaboracin de estrategias evaluativas
El proceso de la Evaluacin Estratgica es complejo ya que al ejercer demasiada nfasis
el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado en forma
estricta. Pero contrariamente la falta de evaluacin ocasiona peores problemas,
concluyendo podemos decir que la aplicacin adecuada de la Evaluacin Estratgica
garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.
El proceso de Evaluacin de Estrategias esta compuesto por 3 pasos:
a.- Anlisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas
b.- Medicin del desempeo organizativo
c.- Realizacin de acciones correctivas
El fn de estos tres pasos es segn el momento en que son aplicadas:
a.- analizar las conclusiones obtenidas durante la formulacin de estrategias
b.- examinar las acciones efectuadas durante la ejecucin de estrategias
c.- comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios
para el control de las operaciones.
Estos tres pasos de la Evaluacin de las Estrategias tienen como finalidad reflexionar
acerca de las metas y valores, generacin de alternativas y la formulacin de criterios de

evaluacin. La evaluacin debe ser continua y no al final de manera de corregir los

desviaciones, porque de lo contrario podra ser muy tarde.
Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentacin a tiempo y actuar
rpidamente, entre ellas encontramos a la auditora estratgica por la junta directiva,
evaluacin del medio y la auditora interna. Estas herramientas nos dirn si la Estrategia
tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a una nueva Estrategia o
plan de contingencia.
Ms aun si las Estrategias son de largo alcance es necesario una evaluacin continua a
travs de puntos de referencia en el transcurso del tiempo que nos indiquen que vamos
por el camino correcto. Segn estudios de Lindsay y Rue la Evaluacin de Estrategias
debera ser usado frecuentemente si la inestabilidad y la complejidad del medio aumenta,
sin embargo en los casos en la vida real apuntan en sentido contrario.
MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS
A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y cuando
analizamos las causas encontramos problemas interno y externos a la Organizacin.
Internamente podramos decir que no fueron buenas las Estrategias tomadas, o que no se
han ejecutado en forma efectiva, o tal ves los objetivos trazados son muy ambiciosos.
Externamente podramos decir que los cambios tecnolgicos, gubernamentales, acciones
de nuestros competidores pudieran ser un obstculo para la consecucin de nuestras
metas.
La razn de la Evaluacin de Estrategias es solucionar los problemas internos y externos
que se detecten. A continuacin encontramos una serie de preguntas que nos ayudan en
este sentido:
Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?
Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, cuales son?
Continan existiendo nuestras debilidades internas?
Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, cuales son?
Continan existiendo nuestras Oportunidades externas?
Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo, cuales son?
Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, cuales son?
La segunda accin es la de medir el desempeo organizativo. Esto se logra comparando
los resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones, evaluando los
desempeos individuales y los progresos alcanzados. Para esto tenemos que cuantificar
los objetivos y metas de manera de poder evaluar las estrategias. Es importante destacar
que es ms importante predecir una desviacin que informar de una que ya sucedi,
porque en la que se prev podemos contrarrestar su accin.

Por ultimo encontramos la accin de llevar a cabo las medidas correctivas, ejecutar los
cambios de manera de que consigamos nuestras metas. Por ejemplo podramos variar la
estructura de la Organizacin, la sustitucin de algunos empleados o por el contrario la
contratacin de nuevos, nuevas metas y objetivos, o la emisin de ttulos para conseguir
mas capital. Esto significa que debemos tener en cuenta nuevos enfoques de ejecucin
que podran llevarnos a mantener nuestras Estrategias Iniciales, si es el caso.
Segn Claude George los mejores planes a veces toman malos caminos, sobre todo
cuando existe gran cantidad de personas, es mas parece aumentar la probabilidad
geomtricamente con el aumento de personal. Por eso es necesario verificar las acciones
de dichas personas en funcin de los resultados y si el resultado no es el esperado se
deber informar a los mismos de tomar las medidas correctivas o la toma de decisiones
mas drsticas.
3.1.4 Determinacin del cumplimiento de metas y objetivos en Comercio Exterior
El objetivo fundamental de la empresa a la hora de definir una poltica ambiental y
establecer medidas para la consecucin de sus fines, es promover la mejora del
comportamiento ambiental de la organizacin mediante la implantacin de herramientas
de gestin tiles.
Los objetivos son la traduccin de esa voluntad genrica en medidas concretas para un
periodo definido, y las metas cuantifican los objetivos. Veamos un ejemplo, si mi
organizacin tiene integrado en su poltica ambiental el principio de sostenibilidad en el
uso de los recursos, uno de los objetivos que puede ponerse mi empresa es la reduccin
del consumo elctrico y una de sus metas podra ser reducir en un 5% el consumo anual
en iluminacin. Como puede verse, de la aplicacin de la poltica ambiental derivan
varios objetivos, y de estos a su vez varias metas, por medio del aumento en la
concrecin de los fines perseguidos.
Lo fundamental es que los objetivos y metas sean medibles y cuantificables, un objetivo
no puede ser algo genrico como mejorar la eficiencia en los procesos, debe ser algo
concreto como reducir el consumo de agua y a su vez, la meta debe concretar en cifras
ese objetivo, por ejemplo disminuir a la mitad el consumo de agua en el proceso de
lavado.
A la hora de definir los objetivos y metas, la empresa debe atender a los siguientes
condicionantes:
1. Los medios y tecnolgicas disponibles, y la capacidad financiera de la empresa para
acometer medidas que exijan inversin.
2. La legislacin vigente con carcter vinculante para la organizacin, y aquella otra
normativa que la organizacin suscriba voluntariamente.
3. Los requisitos impuestos por los clientes y por el mercado en su conjunto.
4. La repercusin ambiental de la actividad sobre su entorno.
Para saber si se han logrado los objetivos y metas perseguidos, bastar con estudiar los
valores alcanzados por los indicadores previamente definidos. En el tema III ya se realiz

una breve introduccin sobre los tipos de indicadores que podan establecerse, pero
ahora se van a enumerar las caractersticas fundamentales que deben presentar:
1. Deben medir el grado de cumplimiento de los objetivos y metas establecidos por la
organizacin.
2. Tienen que poder ser estudiados internamente y cotejados externamente.
3. Es necesario que se pueda realizar un seguimiento sobre los mismos, a lo largo del
tiempo

3.1.5

Medicin del desempeo

El desempeo de las organizaciones es esencial para alcanzar los objetivos planeados y

obtener, consecuentemente, el xito de la visin empresarial, entendida sta como la
meta ms alta de una organizacin. En este contexto, la medicin del desempeo tiene un
papel crtico, en cuanto que implica dar seguimiento a los avances en los logros de las
estrategias de la organizacin. Para ello, es necesario contar con herramientas que
respondan de forma adecuada a las necesidades de ese seguimiento y evaluacin, y
provean de indicadores que permitan modificar, si es necesario, el rumbo de las
estrategias.
Una de las metodologas para la medicin del desempeo empresarial es el Balance
Score Card o Tablero de Control Balanceado, un sistema de gestin y medicin
desarrollado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton, de la Universidad de Harvard; el
cual permite a las organizaciones medir sus actividades en trminos de su visin de futuro
y estrategias, convertir stas ltimas en acciones concretas, y dar una visin del
desempeo del negocio. Adems, el Balance Score Card monitorea la situacin de un
proceso con el objetivo de tomar medidas correctivas, ayudando a definir indicadores para
medir el cumplimiento de objetivos.
Regularmente, la implementacin de esta herramienta incluye cuatro procesos: convertir
la visin corporativa en metas en funcionamiento; comunicar la visin y vincularla con el
desempeo individual; planeacin de negocios; y retroalimentacin, aprendizaje y ajuste
de la estrategia.
El Balance Score Card opera, tradicionalmente, a travs de cuatro perspectivas de la
organizacin, y aunque usarlas todas no es una regla; mediante ellas se construye un
modelo completo de negocios. Kaplan y Norton establecieron este conjunto de
perspectivas por las cuales puede ser evaluada la actividad de una compaa:
-Perspectiva financiera. Analizar el desempeo de los indicadores financieros es el
aspecto ms utilizado, ya que stos son el reflejo de lo que ocurre con las inversiones y el
valor econmico; de hecho, todas las estrategias culminan en una meta financiera.
-Perspectiva del cliente. Este aspecto consiste en identificar el mercado y el cliente hacia
el cual se dirige el servicio o producto. Esta perspectiva es un reflejo del mercado en el
cual se compite. A travs de sta se obtiene informacin para generar, adquirir, retener y
satisfacer a los clientes, adems, obtener cuota de mercado, rentabilidad, entre otros.

-Perspectiva de procesos internos. Con el fin de alcanzar los objetivos financieros y de los
clientes, es necesario realizar con excelencia ciertos procesos internos de la empresa.
Estos procesos en los que se debe ser excelente, son los que identifican los directivos y
ponen especial atencin para que se lleven a cabo de forma correcta, de manera que
influyan a conseguir los objetivos financieros y de clientes.
-Perspectiva de aprendizaje e innovacin. Este aspecto permite identificar la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Incluye la formacin y crecimiento
en cuanto a capital humano, sistemas y clima organizacional. Adems, implica buscar las
formas por medio de las cuales la organizacin puede mantener su habilidad para
cambiar y mejorar.
Es importante sealar que cada organizacin debe adecuar estas perspectivas de
acuerdo con sus propias estrategias. Adems, es necesario dejar en claro que lo esencial
no es el nmero de aspectos que se analicen, sino la forma en que se vinculen y creen
relaciones entre los resultados alcanzados. Y es que toda accin que se realice sobre una
variable o indicador estratgico, tendr un impacto directo sobre otro indicador de la
organizacin, de all la importancia de conocer las relaciones causa-efecto entre los
mismos.
3.1.6 Sistemas efectivos de evaluacin
La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de
muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a
partir de los resultados logrados antes de la evaluacin.
La mayor parte de estas tcnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes
que se notan en otros enfoques. Ninguna tcnica es perfecta; cada una posee ventajas y
desventajas.
A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado
Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja
de versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto,
ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin
embargo, "cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden
saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es
necesario". Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son:
Escalas de puntuacin
Listas de verificacin
Mtodo de seleccin forzada
Mtodo de registro de acontecimientos notables
Escalas de calificacin o clasificacin conductual
Mtodo de verificacin de campo
Enfoques de evaluacin comparativa
Establecimiento de categoras

Mtodo de distribucin obligatoria

Mtodo de comparacin contra el total
B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro
Los mtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero
mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de
desempeo. Pueden considerarse tres tcnicas bsicas:
Auto evaluaciones
Administracin por objetivos
Administraciones psicolgicas
Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin
1) Evaluacin por parte de los superiores: es la evaluacin realizada por cada jefe a sus
subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del
subordinado, as como su rendimiento.
2) Autoevaluacin: es la evaluacin en la que empleado hace un estudio de su
desempeo en la organizacin. Los empleados que participan en ste proceso de
evaluacin, puede que tengan una mayor dedicacin y se comprometan ms con los
objetivos.
Evaluacin por parte de los iguales: ste tipo de evaluacin, es la que se realiza entre
personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor til del rendimiento.
Evaluacin por parte de los subordinados: es la que realizan los empleados a sus jefes,
sta puede hacer que los superiores sean ms conscientes de su efecto sobre los
subordinados.
Evaluacin por parte de los clientes: es la evaluacin que realizan los clientes al titular del
puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.
Evaluacin 360 : ste mtodo compendia todos los anteriores y si bien su administracin
es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexin con la filosofa de la
gestin de la calidad total y el mayor nivel de satisfaccin de los evaluados.
Seguimiento informtico: ste mtodo puede resultar rpido y aparentemente objetivo, ha
puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestin y utilizacin de
los recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasin del derecho a la intimidad
del empleado.