Capitulo 9 Hill y Jones

Visin general
En que reas de negocios debera participar la compaa de manera que maximice sus
utilidades a largo plazo? Que estrategias debera utilizar para ingresar y salir de las reas
de negocios?
Al escoger reas de negocios donde puede competir, una compaa tiene varias opciones.
Las principales consisten en integrarse verticalmente en negocios adyacentes o
diversificarse en diferentes reas de negocios.
Por tanto, denuevo se hace nfasis en que para obtener xito, las estrategias a nivel
corporativo deben agregar valor a la compaa. Con el fin de agregar valor, una
estrategia corporativa debe permitir a una compaa, o a una o mas de sus unidades de
negocios, desempear una o mas funciones de creacin de valor a un costo menor, o
ejecutar una mas funciones de creacin de valor de tal forma que posibilita obtener
diferenciacin y un precio superior.
Por tanto, la estrategia corporativa de una compaa debe ayudar en el proceso de
establecer una habilidad distintiva y una ventaja competitiva a nivel de negocios. Esto no
parece haber ocurrido en Daimler-Benz; de ah sus problemas actuales.
Integracin vertical
La integracin vertical implica una seleccin acerca de en cueles etapas de valor
agregado de la cadena materia prima-consumidores se debe competir.
Es posible una integracin completa e integracin combinada. Una compaa logra la
integracin completa cuando produce todos los insumos particulares necesarios para su
proceso o cuando sale de toda su produccin a travs de propias operaciones. La
integracin combinada ocurre cuando una compaa compra a proveedores
independientes adems de contar con organizaciones proveedoras propias o cuando sale
de su produccin a travs de agencias independientes adems de contar con distribuidores
propios.

Creacin de valor mediante la integracin vertical

Existen cuatro argumentos importantes para utilizar una estrategia de integracin vertical.
La integracin vertical (1) permite que la compaa construya barreras para la nueva
competencia, (2) facilita inversiones en activos especializados que incrementan la
eficiencia, (3) protege la calidad del producto, y (4) genera una programacin mejorada.
Genera barreras para el inverso: Al integrarse verticalmente hacia atrs
con el fin de obtener control sobre la fuente de insumo importantes o
integrarse verticalmente hacia delante para ganar control sobre los canales
de distribucin, una compaa puede generar barrearas para el nuevo
ingreso a su industria. Esta estrategia es efectiva hasta el punto en que
limita la competencia en la industria de la compaa, permitiendo as que
cargue un precio superior y obtenga mayores utilidades que en otras
circunstancias no podra llevar a cabo.

 Facilitar inversiones en activos especializados: Una compaa podr

invertir en equipo especializado pues le permite reducir sus costos de
fabricacin e incrementar su calidad, o podra invertir en el desarrollo de
conocimiento tecnolgico altamente especializado, pues le ayuda a
desarrollar mejores productos que sus rivales. Por tanto, la
especializacin puede constituir la base del logro de una ventaja
competitiva a nivel del negocio. Una compaa pude hallar muy difcil
persuadir a otras empresas, que se encuentren en etapas adyacentes en la
cadena de produccin materia prima-consumidor que realicen inversiones
en activos especializados. Cundo se intenta lograr una ventaja competitiva
se requiere que una compaa haga inversiones en activos especializados
con el fin de comerciar con otra, el riesgo de retraso puede servir como
impedimento y la inversin puede no llevarse acabo. En consecuencia, se
perdera el potencial de ganancias competitivas a partir de la
especializacin. Con el propsito de prevenir tal perdida, las compaas se
integran verticalmente en etapas adyacentes en la cadena de valor.
Proteccin de la calidad del producto: Al proteger la calidad del
producto, la inversin vertical permite que una compaa se convierta en
un participante diferenciado en su actividad principal. En la integracin
hacia adelante pude generarse el mismo tipo de consideraciones. Los
distribuidores propios pueden ser necesarios si se desea mantener los
estndares requeridos de servicios posventa para productos complejos.
Programacin mejorada: Algunas veces se plantea que las ventajas
estratgicas surgen de una plantacin, coordinacin y plantacin mas fcil
en los procesos adyacentes posibles en las organizaciones verticalmente
integradas. La programacin ampliada que posibilita la integracin
vertical tambien puede permitir que una compaa responda mejor a
intempestivos cambios en las condiciones de demanda, o lance mas rapido
su producto al mercado.

Argumento contra la integracin vertical

La integracin vertical tiene desventajas. Entre las mas importantes se encuentra: (1) las
desventajas en costos, (2) las desventajas que surgen cuando la tecnologa cambia en
forma rapida, y (3) la desventaja que surge cuando la demanda es impredecible. Estas
desventajas implican que los beneficios de la integracin vertical no siempre son tan
considrables como podrian parecer inicialmente.
Desventaja en costos: Por tanto, como se ilustra en el caso de General
Motors, la integracin vertical puede constituir una desventaja cuando las
fuentes de aprovicionamiento de la compaa tienen costos operativos
mayores que aquellas de proveedores independientes.
Cambio tecnologico: Cuando la tecnologa cambia en forma rapida, la
integracin vertical presenta el riesgo de sujetar una compaa a una
tecnologa obsoleta.
Incertidumbre en la demanda: La integracin vertical tambien puede ser
riesgosa en condiciones de demandas no estables o no predecibles.

Cuando la demanda es estable, los altos grados de integracin vertical se

puden manejar con relativa facilidad. La demanda estable permite mejor
programacin y coordinacin de los flujos de produccin entre las
diferentes actividades. Cuando las condiciones de demanda son inestables
o impredecibles, lograr una estrecha coordinacin entre las actividades
verticalmente integradas puede ser difcil. Las resultantes ineficiencias
pueden dar cabida a significativos costos burocrticos. El problema
implica equilibrar la capacidad entre las diferentes etapas de un proceso.

Costo burocratico y los limites de la integracin vertical

Aunque la integracin vertical puede crear valor, tambien puede generar costos
considerables causados por la falta de incentivos por parte de las companias proveedoras
propias para reducir sus costos operativos, por una posible carencia de flexibilidad
estrategica en epocas de cambio tecnologico o por incertidumbre en la demanda. En
conjunto, estos costos forman un importante componente denominado costo buracratico
de integracin vertical. Para una compaa tiene centido integrarse verticalmente solo si
el valor creado por tal estrategia exede los costos burocraticos asociados a la expansin
de los limites de la organizacin para incorporar actividades adicionales o desendentes.
El razonamiento por sentido comun sugiere que no todas las oportunidades de integracin
vertical presentan el mismo potencial de creacin de valor. Aunque la integracin vertical
pueda inicialmente tener un impacto favorable, el valor creado por la integracin vertical
adicional que se desplaza a reas mas distantes del negocio principal de la compaa
probablemente se hace cada vez mas marginal. Cuanto mas marginal sea el valor creado
por un movimiento de integracin vertical, hay mayor probabilidad de los costos
burocraticos asociados a la expansin de los limites de la organizacin a nuevas
actividades excedan el valor creado. Una vez que ocurra se habra alcanzado un limite
para la integracin vertical rentable.
Contratos a corto plazo y cotizacion competitiva
Un contrato a corto plazo es aquel que dura un ano o menos.un ejemplo clasico lo
constituye la compaa automotriz que utiliza una estrategia de cotizacion competitiva
para negociar el precio de una pieza particular producida por proveedores de
componentes.
El beneficio de esta estrategia es que obliga a los proveedores a mantener bajos precios,
lo cual presenta ventajas para la estructura en costos de una compaa como General
Motors.
En otras palabras, la estrategia de contratacin a corto plazo cotizacion competitiva,
puesto que senala una falta de compromiso a largo plazo de la compaa con sus
proveedores, hara difcil que la empresa obtenga las ganancias asociadas a la integracin
vertical.

Alianzas estrategicas y contratacin a largo plazo

Los contratos a largo plazo constituyen relaciones de cooperacin alargo termino entre
dos companias.
Ambos convienen buscar en conjunto formas de reducir los costos o incrementar la
calidad de insumos dentro del proceso descendente de creacin de valor de la compaa.
Por esta razon, los contratos a largo plazo pueden sustituir la integracin vertical.
Juntas, las companias automotrices y sus proveedores, desarrollan formas para
incrementar el valor agregado; por ejemplo, al implementar sistemas de inventarios justa
a tiempo o al cooperar en el diseo de piezas para mejorar la calidad y disminuir los
costos de ensamblajes. Parte de este proceso implica que los proveedores hagan
considerables inverciones en activos especializados con el fin de atender mejor las
necesidades de las companias automotrices.
Edificar relaciones de cooperacin a largo plazo
Las comaias pueden tomar algunas medidas especificas para asegurar que la relacion de
cooperacin a largo plazo puden funcionar y disminuyan las oportunidades de que un
socio no cumpla un acuerdo. Uno de estos pasos consiste en que la compaa
inversionista en activos especializados exija una garantia por parte de su socio. Otro
consiste en establecer un contrato asegurado de ambas partes con el fin de generar una
relacion de confianza a largo plazo.

Garanta de mutua dependencia

Esta constituye esencialmente un medio para garantizar que el socio mantenga su parte en
la negociacin.

Contrato asegurado

Consiste en un acuerdo de aseguramiento para el desarrollo de una relacion a largo plazo

entre compaias.
Ademas, IBM acordo participar en los costos de desarrollar chips personalizados,
reduciendo de esta manera la invercion de General Electric en activos especializados. Por
tanto, al comprometerse abiertamente en un contrato a largo plazo y al invertir una parte
en el desarrollo de estos chips, IBM esencialmente a realizado un contrato asegurado
para continuar comprando aquellos chips a General Electric.

Mantener la disciplina de mercado

Una compaa que establese una realacion a largo plazo tambien nececita tener sanciones
aplicables al socio si este no cumple la parte de la negociacin. De otra manera, una
compaa puede hacerse demaciado dependiente de un socio ineficiente. Debido a que no
tiene que competir con otras organizaciones en el mercado por el negocio de la compaa,
el socio puede carecer de incentivos para ser eficientes en costos.

En primer lugar, incluso los contratos al argo plazo se renegocian peridicamente, por lo
general cada 4 o 5 aos. En segunda instancia, algunas compaias comprometidas en
relacion a largo plazo con proveedores utilizan una politica de fuentes paralelas, es decir,
establecen un contrato a largo plazo con 2 proveedores por la misma pieza. Este contrato
le proporciona a la empresa una proteccion contra el socio incumplido, pues cada
proveedor sabe que si no cumple con el acuerdo, la compaa puede darle el negocio a
otro. Esta amenaza raravez se hace explicita, debido a que iran en contra del espiritu de
formar una relacion de cooperacin a largo plazo.
Diversificacin
Existen dos tipos importantes de diversificacin: la diversificacin relacionada y la no
relacionada. La diversificacin relacionada se realiza en una nueva operacin de negocios
vinculada a la actividad, o aplicaciones de negocios existentes de una compaa,
mediante relaciones comunes entre uno o mas componentes de la cadena de valor de cada
actividad.
La diversificacin no relacionada se presenta en una nueva area de negocios que no posee
una conexin evidente con ninguna de la reas existentes de la compaa.

Creacin de valor mediante la diversificacin

La compaia diversificada puede crear valor en tres formas importantes, mediante: (1)
adquisicin y restauracin de empresas que funcionan en forma deficiente, (2)
transferencia de avilidades entre negocios, (3) realizacin de economias de alcance.
adquisicion y reestructuracin: una estrategia de reestructuracion se
fundamenta en la presuncion de que una compaa manejada de forma
eficiente puede crear valor al adquirir empresas administradas en foram
ineficiente e ineficazmente y mejorar su eficiencia. En primer lugar, la
compaa compradora usualmente cambia el equipo de alta gerencia dela
compaa por una mucho mas agresivo. En sugundo lugar, el nuevo
equipo de lata gerencia esta comprometido para salir de cualquier activo
inproductivo, como jetsejecutivos y sofisticadas cedes y reducir los niveles
de staff. En tercera instancia, este nuevo equipo tambien esta
comprometido para intervenir en el funcionamiento de los negocios
adquiridos con el fin de seleccionar formas de mejorar la eficiencia,
calidad, innovacin y capacidad de sactifacer al cliente. En cuarto lugar,
con el propsito de estimular al nuevo equipo de alta gerencia y demas
empleados de la unidad adquirida para emprender las nuevas acciones,
deben efectuarce incrementos en sus salarios relacionados con el mejor
rendimiento de la unidad adquirida. Ademas, la compaa compradora a
menudo establece metas de desempeo para la firma adquirida, objetivos
que no pueden sactifacerse sin registrar mejoramiento significativos en la
eficiencia operativa. Tambien concientiza a los nuevos miembros de la alta
gerencia que fracasar en logro de mejoramiento de desmpeo consistentes
con estas metas dentro de una determinado periodo probablemente genere
la perdida de sus empleados.

 Transferencia de habilidades: la compaa que fundamenta su etrategia

de diversificacin en la transferencias de habilidades seleccionan nuevos
negocios relacionados con su existente negocio en una o mas funciones de
creacin de valor; por ejemplo, fabricacin, mkt, administracin de
materiales e IyD. Tales transferencias de habilidades pueden administrar
los costos de creacin de valor en uno o mas negocios diversificados de
una compaia o permitiendo que uno o mas de sus negocios diversificados
asuman funciones de crecion de valor de tal forma que generen una
diversificacin y un precio superior. Para que funcione esta estrategia, la
habilidades que se transfieren deben implicar actividades importantes para
establecer una ventaja competitiva. Las compaias con mucha frecuencia
suponen que cualquier relacion comun es suficiente para crear valor.
Economia de escala: Surgen cunado 2 o mas unidades de negocios
comparten recursos como instalaciones de fabricacin, canales de
distribucin, campaa de publicidad, costos de IyD y otros. Ademas, con
esta estrategia se puede utilizar mejor la capacidad de ciertas funciones.
Por ejemplo, al producir las piesas para la operacin de ensamblaje de dos
negocios distintos, una planta de fabricacin puede operar a mayor
capacidad, obteniendo de esta manera economias de escala junto con las
economias de alcance. Por tanto, una estarategia de diversificacin
fundamental en economias de alcance puede ayudar a una compaa a
alcanzar una posicin de bajo coste en todos los negocios donde opere. La
diversificacin para realizar economias de alcance puede, por tanto, ser
una forma valida de apoyar la estrategia generica a nivel de negocios de
liderzgo en costos.

Costos burocraticos y los limites de la diversificacin

Porter hallo que la mayoria de las companias habian claudicado en muchas mas
adquisiciones diversificadas de las que habian mantenido. Concluyo que la estrategia de
diversificacin corporativa de la mayoria de compaias han dispado el valor en lugar de
crearlo. En terminos mas generales, un gran numero de estudios academicos apoyan la
conclusin que la diversificacin extensiva tiende a reducir, envez de mejorar, la
rentabilidad de la compaa.
Una de la razones para el fracaso de la diversificacin en le logro de sus objetivos
consiste en que muy a menudo los costos burocraticos de la diversificacin esta en
funcion de dos factores: (1) el numero de negocios en el portafolio de una compaa, (2)
el grado de coordinacin requerido entre los diferentes negocios de la empresa con el fin
de obtener valor apartir de una estrategia de diversificacin.
Cantidad de negocios: cuanto mayor sea la casntidad de negocios en el
portafolio de una compaa, mas difcil sera para la gerencia corporativa
mantenerce informal acerca de las complejidades de cada uno de ellos. La
gerencia cimplemente no posee el tiempo para procesar toda la
informacin necesaria con el fin de evaluar el plan estratgico de cada
unidad en forma objetiva. Este problema empeso a ocurrir en General

Electric en la decada de 1970. Una prometedora unidad de negocios puede

verse privada de fondos para inversores, otras unidades de negocios
reciben mucho mas efectivo de lo que rentablemente pueden invertir en
sus operaciones. Ademas, la falta de familiaridad con asuntos operativos
por parte de la gerencia a nivel corporativo incrementa las oportunidades
de que los gerentes de nivel de negocios puedan engaar a los gerentes de
nivel corporativo. Esta ineficiencia incluye la distribucin desfavorable de
recursos de fectivos dentro de la compaa y el fracaso de la
administracin corporativa de estimular de forma exitosa y retribuir el
agresivo comportamiento de bsqueda de utilidades por parte de los
gerentes de las unidades de negocios. Las ineficiencias que surgen de la
informacin excesiva puede conciderarce un componente de los costos
burocraticos de la diversificacin extensiva.
Coordinacin entre negocios: Tambien pude ser una fuente de costos
burocraticos. Sin embargo, un asunto mas cerio es que pueden resultar
sustsnciales costos burocraticos de una incapcidad para identificar la unica
contribucin en utilidades de una unidad de negocios que comparte
recursos con otra unidad en un intento por obtener economias de escala.
Limites de la diversificacin: La existencia de costos burocraticos
establece un limite en la cantidad de diversificacin que se puede sugerir
en forma rentable. Dada la existencia de los costos burocraticos, para una
compaa tiene centido diversificar solo siempre y cuando el valor creado
por tal estrategia exceda los costos burocraticos asociados a la expansin
de los limites de la organizacin que incorporen actividades de negocios
adicionales. Recuerdese que cuanto mayor se la cantidad de unidades de
negocios dentro de una compaa y mayor la necesidad de coordinacin
entre estas unidades, hay mayor probabilidad de generar costos
burocraticos. Por tanto, una compaa que posee 20 negocios, los cuales
tratan de compartir recursos, incurre en costos burocraticos mas amplios
que la empresa que desarrolloa 10 actividades y ninguna trata de compartir
recursos. La implicacin de sta relacion son completamente directa.

Diversificacin que disipa el valor

La excesiva diversificacin deja de crear valor es que muchas compaias diversifican por
razones erroneas. Como consecuencia, termina disipando el valor en vez de crearlo.
Segn los defensores del reparto de riesgo, la corriente de ingreso mas estable reduce el
riesgo de bancarrota y faborece los mayores intereses de los accionistas de la compaa.
Sin embargo, este argumento ignora dos hechos. En primera instancia, los accionistas
fcilmente pueden eliminar los riesgos inherentes en el sostenimiento de una accion
individual al diversificar sus propios portafolios, y puedan hacerlo a un costo mucho
menor que la compaa. En segunda instancia, la investigacin sobre este tema sugiere
que la diversificacin corporativa no esuna foram muy efectiva de repartir riesgo. Los
ciclos de negocio de diferentes industrias no son facil de pronosticar y en cada caso

tienden a ser menos importantes que una deprecion economica general, la cual golpea
todas la industrias en forma simultanea.
Ahora considrese la diversificacin para lograr mayor crecimiento. Esta diversificacin
no es una estrategia coherente ya que el crecimiento por si mismo no crea valor. El
crecimiento debe ser el subproducto, no el objetivo, de una estrategia de diversificacin.
Sin embargo, las compaias algunas veses se diversifican solo por razones de
crecimiento, en vez de obtener una ventaja estrategica bien cimentada.

diversificacin relacionada o no relacionada?

Puede diversificar en negocios ralcionados con sus actividades existentes mediante

relaciones comunes de cadena de valor o en negocios totalmente nuevos. La distincin en
este caso es entre la diversificacin relacionada y la no relacinada. Por definicin, una
compaa relacionada puede crear valor al compartir recursos y crear habilidades entre
los negocios. Tambien puede adelantar una reestructuracion. En contraste, debido a que
no existen relacones comunes entre las cadena de valor de negocios no relacionados, una
compaa no relacinada no puede crear valor al compartir recursos o transferis
habilidades. Los divercificadores no relacionados pueden crear valor solo al seguir una
estrategia de adquisicion y reestructuracion.
Adems, la diversificacin relacionada normalmente se percibe que involucra menores
riesgos debido a que la compaa se muve en reas de negocios donde la alta gerencia
tiene algun conocimiento.
Por qu se da esta situacin si la diversificacin relacionada esta vinculada a mayores
beneficios que la diversificacin no realcionada?
Los costos burocraticos surgen de (1) el numero de negocios en el portafolio de una
compaa, (2) el grado de coordinacin requerido entre las diferentes unidades de
negocios con el fin de obtener valor apartir de una estrategia de diversificacin. Una
empresa no relacionada no tiene que alcanzar un nivel de coordinacin entre las unidades
de negocios y, por tanto, debe afrontar solo los costos burocraticos que surgen de la
cantidad de negocios de su portafolio. Una compaa diversificada, como consecuencia,
tiene que asumir los costos burocraticos que surgen del numero de unidades de negocios
en su portafolio y de la coordinacin entre sus unidades.
Estos costos altos pueden eliminar los mayores beneficios, pues haria la estrategia no mas
rentable que la que la diversificacin no relacionada.
Por tanto, le da resultado a una compaa concentrase en una diversificacin relacionada
cuando: (1) s capacidades principales se aplican a una amplia variedad de situaciones
industriales y comerciales, y (2) los costos burocraticos de implementacion no exede el
valor que puede crearse al compartir recursos o transferir habilidades. La segunda
condicion es probable solo para las compaias moderadamente diversificadas. A altos
niveles de diversificacin relacionada, los costos burocraticos de la diversificacin
adicional probablemente exedan el valor creado por esa diversificacin, y la estrategia
puede ser no rentable.
Por la misma logica, a una compaa puede darle resultado resultado concentrarse en la
diversificacin no relacionada cuando: (1) sus capacidades funcionales principales son
altamente especializada y tienen pocas aplicaciones guera de su negocio principal, (2)la

alta gerencia esta capacitada para la adquisicion y dar un buelco a los negocios de
desmpeo deficiente (y muchas no), y (3) los costos burocraticos de implementacion no
exceden el valor que se puede crear al seguir una estrategia de reestructuracion.
Alianzas estrategicas como alternativa para la diversificacin
Para comensar una nueva operacin de negocios, las alianzas estrategicas esencialmente
son acuerdos entre dos o mas compaias para compartir los costos, riesgos y beneficios
asociados al desarrollo de nuevas oportunidades de negocios. Las alianzs ofrecen a las
compaias un marco teorico dentro del cual se comparten los recursos requeridos para
establecer un nuevo negocio. En forma alternativa, las alianzas permiten que las
organizaciones intercambien capacidades completamentarias para generar una nueva
variedad de productos.