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Prefacio:

La gerencia estratgica puede definirse como la formulacin, ejecucin y evaluacin


de acciones que permitirn que una organizacin logre sus objetivos. El proceso de
gestin estratgica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la
toma de decisiones en una organizacin.
Se trata de un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal
manera que permita la toma de decisiones adecuadas y efectivas en circunstancias
de incertidumbre. Permitiendo de tal manera a una organizacin
aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el
impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y
vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de
decisiones puede ser un mtodo efectivo para sincronizar un
funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y
empleados.

Comprende Cuatro Unidades de Aprendizaje:


Unidad I: Gerencia y Visin Empresarial.
Unidad II: Las Pymes y la Cooperacin Interempresarial.
Unidad III: Ideas y Oportunidades de Negocio.
Unidad IV: Lideres, Emprendedores y Negocios.

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Estructura de los Contenidos

Gerencia y Visin
Empresarial

Las Pymes y la
Cooperacin
Interempresarial

Ideas y
Oportunidades
de Negocio

Lderes
Emprendedores
y Negocios

Importancia de la
gerencia
estratgica.

Las Pymes y su
Insercin en la
economa global.

Oportunidades de
negocio.

Anatoma de un
buen lder.

Visin
empresarial.

Condiciones para
la viabilidad de la
asociativilidad.

Cultura
empresarial.

Cualidades para
empezar un
negocio.

Ideas de negocio.
Beneficios de la
gerencia
estratgica.

Formulacin de
Estrategias

Plan de Negocios.
Objetivos
propuestos para
un programa
regional de
apoyo a la
cooperacin
interempresarial
para las PYMEs.

Rentabilidad de los
negocios.

Negocios
rentables.

Plan de negocios
administrando el
tiempo.

La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es:


Analizar las principales reas de la empresa
para la deteccin de las fortalezas y debilidades
para la bsqueda del aprovechamiento de las
oportunidades, el desarrollo y crecimiento
empresarial.

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ndice del Contenido

I. PREFACIO
II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: GERENCIA Y VISIN EMPRESARIAL.
1.
Introduccin
a. Presentacin y contextualizacin
b. Competencia
c. Capacidades
d. Actitudes
e. Ideas bsicas y contenido
2.
Desarrollo de los temas
a. Tema 01: Importancia de la Gerencia Estratgica.
b. Tema 02: Visin Empresarial.
c. Tema 03: Beneficios de la Gerencia Estratgica.
d. Tema 04: Formulacin de Estrategias.
3.
Lecturas recomendadas
4.
Actividades
5.
Autoevaluacin
6.
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: LAS PYMES Y LA COOPERACIN INTER-EMPRESARIAL.
1.
Introduccin
a. Presentacin y contextualizacin
b. Competencia
c. Capacidades
d. Actitudes
e. Ideas bsicas y contenido
2.
Desarrollo de los temas
a. Tema 01: Las Pymes y su Insercin en la Economa Global.
b. Tema 02: Condiciones para la Viabilidad de la Asociatibilidad.
c. Tema 03: Objetivos propuestos para un programa Regional de Apoyo a la Cooperacin
Interempresarial para las Pymes.
d. Tema 04: Plan de Negocios Administrando el Tiempo.
3.
Lecturas recomendadas
4.
Actividades
5.
Autoevaluacin
6.
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: IDEAS Y OPORTUNIDADES DE NEGOCIO.
1.
Introduccin
a. Presentacin y contextualizacin
b. Competencia
c. Capacidades
d. Actitudes
e. Ideas bsicas y contenido
2.
Desarrollo de los temas
a. Tema 01: Oportunidades de Negocio.
b. Tema 02: Cultura Empresarial.
c. Tema 03: Ideas de Negocio.
d. Tema 04: Rentabilidad de los Negocios.
3.
Lecturas recomendadas
4.
Actividades
5.
Autoevaluacin
6.
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: LDERES EMPRENDEDORES Y NEGOCIOS.
1.
Introduccin
a. Presentacin y contextualizacin
b. Competencia
c. Capacidades
d. Actitudes
e. Ideas bsicas y contenido
2.
Desarrollo de los temas
a. Tema 01: Anatoma de un buen lder.
b. Tema 02: Cualidades para empezar un negocio.
c. Tema 03: Plan de negocios.
d. Tema 04: Negocios rentables.
3.
Lecturas recomendadas
4.
Actividades
5.
Autoevaluacin
6.
Resumen
III. GLOSARIO
IV. FUENTES DE INFORMACIN
V. SOLUCIONARIO

02
03 - 141
04-39
06
06
06
06
06
06
07-35
07
13
20
25
36
36
37
39
40-72
41
41
41
41
41
41
42-68
42
48
55
64
69
69
70
72
73-106
74
74
74
74
74
74
75-102
75
81
87
93
103
103
104
106
107-138
108
108
108
108
108
108
109-134
109
118
124
128
135
135
136
138
139
140
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Introduccin

a) Presentacin y contextualizacin:
Los temas que se tratan en la presente unidad temtica, tiene por finalidad la
necesidad de determinar el concepto de la empresa y su naturaleza, as como
tambin, su razn de ser y sus polticas organizacionales.

b) Competencia:
Conoce el proceso de desarrollo de la gerencia estratgica dentro de las
actividades empresariales, aplicando adecuadamente las metodologas
pertinentes a la organizacin.

c) Capacidades:
1. Comprende la importancia de la gerencia estratgica en el desarrollo
empresarial actual.
2. Reconoce la visin empresarial comn en los medios actuales y globalizados.
3. Describe las caractersticas ms representativas de la gerencia estratgica en
el mbito empresarial.
4. Conoce el proceso de evaluacin de las estrategias empresariales aplicadas a
las empresas actuales.

d) Actitudes:
Pone en prctica las etapas adecuadas en el proceso de formulacin de las
estrategias empresariales.
Valora la importancia de la gerencia estratgica.

e) Presentacin de Ideas bsicas y contenidos esenciales de la Unidad:


La Unidad de Aprendizaje 01: Gerencia y Visin Empresarial, comprende el
desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Importancia de la Gerencia Estratgica.
TEMA 02: Visin Empresarial.
TEMA 03: Beneficios de la Gerencia Estratgica.
TEMA 04: Formulacin de Estrategias.

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Importancia
de la

TEMA 1

Gerencia
Estratgica
Competencia:
Comprender la importancia de la gerencia
estratgica en el desarrollo empresarial
actual.

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Desarrollo de los Temas

Tema 01: Importancia de la Gerencia


Estratgica
GERENCIA ESTRATEGICA
Concepto
Es un proceso que permite a una organizacin ser Proactiva
en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Es la
formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten
que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la
identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la
determinacin de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el
establecimiento de misiones de la industria, la fijacin de los objetivos, el desarrollo de
las estrategias, alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales
escoger.

La ejecucin de estrategias requiere que la firma establezca metas, disee polticas,


motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias
formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias
comprueba los resultados de la ejecucin y formulacin. Se puede definir como un
enfoque objetivo y sistemtico que permite a la empresa asumir una posicin proactiva
y no reactiva en el mercado en que compite, para no solo conformarse con responder
a los hechos, si no influir y anticiparse a ellos.

IMPORTANCIA DE LA GERENCIA ESTRATEGICA


La gerencia estratgica es de vital importancia en las
empresas grandes, El proceso de gerencia estratgica
se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como
pequeas. Desde el momento de su concepcin, toda
organizacin posee una estrategia, aunque ella tenga
origen nicamente en las operaciones cotidianas.

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Su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la empresa y su


naturaleza, as como tambin, el por qu estn all, y a quien le sirven, los principios y
los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser.
As como tambin necesite evaluar la direccin en la que avanza para determinar si
esta ser la ruta ms efectiva para desempear la visin y la misin empresarial;
permitiendo responder interrogantes como Qu cambio de direccin pueden ser
tomados ahora?

BENEFICIOS
La utilizacin de los conceptos y tcnicas de GE puede dar
lugar a numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que

una

organizacin este en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a el,


ejerciendo de este modo algn control sobre su destino. El proceso de GE permite a
una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el
impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las
amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un mtodo
efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y
empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un
negocio con xito y un negocio fracasado.

Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha


encontrado una relacin negativa significativa entre la direccin
estratgica y el desempeo, que es el de las empresas que no
planificaban daban mejores resultados que aquellas que
realizaban planificacin en el rea de las industrias de servicios.
Un beneficio fundamental de la direccin estratgica consiste en que se evitan las
disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son muchos
los factores adems de la planificacin ineficaz, que pueden producir fracaso, por lo
que este hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de forma
efectiva conceptos y tcnicas de GE a su proceso de toma de decisiones.

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Tambin se crea una mayor conciencia de las amenazas


ambientales, mayor comprensin de las estrategias de
los competidores, mayor productividad del personal,
menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las
relaciones desempeo/recompensa. Las actividades de
GE acrecientan las capacidades de una empresa en
cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los
gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque para la toma de decisiones que
puede llevar orden y disciplina a toda la empresa. Este enfoque no es garanta para el
xito, pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una


relacin negativa significativa entre la direccin estratgica y el desempeo de
empresas, que las quienes no planificaban daban mejores resultados que aquellas que
realizaban planificacin en el rea de las industrias de servicios. Es necesario crear
una nueva cultura organizacional, ser flexibles al cambio. Analizar los diferentes
aspectos de la empresa, sus reas con el fin de detectar fortalezas y debilidades,
aprovechar oportunidades y amenazas.

Crear un nuevo enfoque en la educacin del Recurso Humano, donde se


rescate la innovacin, el manejo de tecnologa. Imponerse un estilo gerencial
basado en las estrategias bien diseadas, planeadas y evaluadas.

La principal estrategia debe ser reaccionar rpido frente a la competencia, por


lo tanto la empresa debe ser innovadora, creativa y audaz.

Brindar al mercado alternativas nuevas, productos diferenciados; Algunas


empresas disean estrategias enfocadas a las actuaciones de la competencia,
es decir, compiten por el mismo nivel, con los mismos productos y servicios,
viven y se desarrollan de igual manera. Las estrategias deben ser disear
productos novedosos, con alta calidad y posibles al mercado objetivo.

Reconocer que las alianzas estratgicas son una herramienta para ser
competitivos: " si solo no puedes, busca una alianza".

Avanzar tecnolgicamente es no solo invertir en mquinas; es invertir en el


capital humano, recuerde que es la principal arma estratgica para enfrentar la
competencia.

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MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICA


La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso
de GE consiste en usar uno de sus modelos. No es
ciertamente una frmula mgica para el xito, pero
si representa un enfoque prctico y claro para la
evaluacin de estrategias en situaciones reales. En l se
presenta una interrelacin entre los componentes ms importantes del proceso.

El modelo o proceso de GE se puede resumir en doce pasos, los cuales pueden


ayudarle a preparar un anlisis:

Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual.

Realizar investigacin externa a con el objeto de identificar amenazas y


oportunidades ambientales.

Realizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y


debilidades de la empresa.

Fijar la misin de la empresa.

Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto de generar y


evaluar alternativas factibles.

Fijar objetivos.

Fijar estrategias.

Fijar metas.

Fijar polticas.

Asignar recursos.

Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.

Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

La Gerencia estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus


fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un
mnimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulacin, de
ejecucin y evaluacin de estrategia hacen posible que una organizacin desarrolle
estrategias tanto ofensivas como defensivas.

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Importancia
Uno de los problemas ms lgidos de los altos ejecutivos consiste en la asignacin del
tiempo necesario para actividades de GE. Ellos invierten casi todo su tiempo en la
resolucin de problemas tcticos y administrativos. Con frecuencia, la formulacin de
misiones no se tiene en cuenta, pues las organizaciones se apresuran a establecer
objetivos y a tratar con opciones estratgicas. Este es un problema muy generalizado,
que afecta aun a las empresas grandes, las cuales a menudo no formulan claramente
sus misiones.

El aspecto ms importante que nos da a entender la misin es que hace la empresa y


hacia donde quiere ir, ya que si no existiese sta se conseguira totalmente
desorientada sin saber cul es su razn de ser. Adems de lo anterior, se complicara
ms la determinacin (al igual que su consecucin) de objetivos y metas a seguir,
debido a que no sabe cul es el propsito de su negocio. El ms relevante seria que la
empresa no puede contar con una GE adecuada, debido a que le determinacin de la
misin es el primer paso del proceso.

Algunas empresas creen que se debe tener una misin por las siguientes razones:

Asegurar unanimidad de propsitos dentro de la organizacin.

Proporcionar una base con el objeto de motivar el uso de recursos


organizativos.

Desarrollar una norma o base para asignar recursos de la organizacin.

Fijar un tono general o clima organizativo; o sea, sugerir una operaci6n seria y
metdica.

Servir como punta de atraccin para las personas que se puedan identificar con
los propsitos y la direccin de la empresa y para desanimar a las personas que
no lo pueden hacer, con el fin de que no participen en las actividades futuras de
la organizacin.

Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura y organizacin


que conlleve la asignacin de tareas por niveles y elementos responsables,
dentro de la organizacin.

Especificar los propsitos de la organizacin y hacer que ellos se traduzcan en


metas, de tal forma que los parmetros de costas, tiempo y desempeo puedan
evaluarse y controlarse.

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Visin
Empresarial

TEMA 2

Competencia:
Reconocer la visin empresarial comn en los
medios actuales y globalizados.

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Tema 02: Visin Empresarial

DEFINICION
La Visin es una definicin duradera (ms no necesariamente esttica) del objeto de la
empresa, que la distingue de otras similares. Su declaracin seala el alcance de las
operaciones en trminos de productos y mercados. Esta responde la pregunta bsica
que se hacen todos los estrategas: Cul es nuestro negocio? Un enunciado claro de
la visin describe los valores y las prioridades de una organizacin. Al redactarla, los
estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el alcance de las operaciones
presentes, as como evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en
el futuro. La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la
organizacin.

Haca y hasta donde se quiere llegar, es comn


observar trminos y adjetivos cuya tendencia positiva
expresan el crecimiento, el aprendizaje, la calidad, la
innovacin y la creacin de valor, es la razn de ser
de las organizaciones, ms que un lema escrito en
un agradable afiche o en un moderno y elegante
Website, la Visin es el norte que han de seguir
todos los empleados de la organizacin sin importar su nivel, es el centro donde
gravita esa gran familia empresarial.

IMPORTANCIA:
Es un hecho que la visin existe y es necesario para trazarse un
rumbo y poder de esta manera decidir las acciones que
debemos emprender para tener xito (estrategias), luego
establecer comparaciones con los resultados que vamos
obteniendo, para de esta manera por medio del aprendizaje
encauzar el rumbo o hasta (por qu no?) cambiar la visin.

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Muchas veces hemos escuchado el trmino de "esa persona si es


visionaria", acaso en sus respectivos pases no han existido
empresas emprendedoras con sentido de futuro (no es
necesario recordarles el caso de Apple y Bill Gates), acaso el
significado de empresa no viene de emprender, y acaso no se
requiere de visin de futuro para emprender una actividad, no
acudimos a nuestra limitada visin cuando an con menos de 18
aos elegimos una carrera universitaria que nos ha de dar el sustento para crecer
como individuos y como profesionales, los que no tuvieron suficiente visin fracasaron,
se retiraron de sus carreras, no prosperaron en sus negocios y trabajos, etc.

Podramos concluir que la visin es necesaria e importante dentro de la Gerencia


Estratgica y los Sistemas de Gestin, entonces la discusin necesariamente se
dirigira haca lo complicado que es redactarla, transmitirla y mas all lograr que sea
compartida por el resto de la organizacin, pero esto es necesariamente otro tema de
discusin que bien puede enmarcarse dentro de la perspectiva organizacional
(innovacin y crecimiento para algunos) de un Balanced Scorecard.

Elementos: Las intervenciones diseadas para ayudar a los miembros de la


organizacin a ver hacia el futuro no son nuevas en el desarrollo organizacional, pero
se ha desarrollado un inters renovado en el uso de las intervenciones para estudiar
tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organizacin. Al
formular una visin deben tenerse en cuenta cinco elementos bsicos, la figura nos
presenta los elementos de la visin y su ubicacin en el planteamiento estratgico.
Tendencias: El conocer la tendencia del sector en donde
se acta, es fundamental a la hora de soar y prospectar
la organizacin. Lo que hoy puede ser la fortaleza de la
organizacin maana puede no ser relevante por tanto
ubicarse en futuro teniendo en cuenta cuales sern los
aspectos claves competitivos de este ser determinante
para formular una visin adecuada.

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El negocio: No se puede formular una visin para cuatro negocios diferentes, al


proyectarse hacia el futuro es necesario definir cul ser el negocio de la compaa,
cul ser su principal actividad generadora de valor y con base en esta definicin
construir el sueo de lo que se espera que sea la empresa. Ello no significa que no se
tendr en cuenta al formular la visin que esta permita explcita o implcitamente
integrar las diferentes actividades actuales o futuras de la compaa.

Ventaja competitiva: La visin debe expresar cual ser la ventaja competitiva en la


cual fundamentar su accin la empresa en el futuro, ya que al haber definido
claramente las tendencias del sector y cul es el negocio de la compaa, la visin
debe presentar de una forma global como va competir la organizacin.
Liderazgo: Una visin expresa un liderazgo futuro, por parte de la compaa en el
sector y la economa y al mismo tiempo presenta un liderazgo interior de los directivos
y el personal que la integra. De igual modo no se debe olvidar que los lderes de la
institucin son los responsables de la difusin y concrecin del sueo expresado en la
visin.

Elementos de accin: Una visin debe contener una serie de elementos


potenciadores que clarifican y definen en detalle el rumbo definido en los anteriores
elementos.

Clientes.

Productos o servicios.

Mercados.

Tecnologa.

Supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

Imagen pblica.

Preocupacin ambiental.

Matriz del factor interno.


El paso final de la auditora interna de GE consiste en construir una matriz de
evaluacin del factor interno. Esta herramienta analtica de formulacin de estrategias
resume y evala las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo,
finanzas, produccin, investigacin y desarrollo. Suministra una base para analizar las
relaciones internas entre las reas funcionales de la empresa.

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Para desarrollar esta matriz se necesita del uso de juicios subjetivos; por ello, la
apariencia de ser un enfoque cientfico no debe hacer creer que se trata de una
herramienta todopoderosa. Todas las herramientas analticas pueden llegar a usarse
en forma incorrecta si se aplican indiscriminadamente.

Cinco pasos se requieren para su desarrollo:


Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin.
Asignar una ponderacin que vaya desde 0,0 (sin importancia) basta 1,0 (de gran
importancia) a cada factor. La ponderacin indica la importancia relativa de cada factor
en cuanto a su xito en una industria dada.
Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable representa
una debilidad importante (clasificacin = 1), una debilidad menor (clasificacin = 2),
una fortaleza menor (clasificaci6n = 3), una fortaleza importante (clasificaci6n = 4).
Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer un
resultado ponderado para carla variable.
Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el
resultado total ponderado para una organizacin.

Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede
oscilar de un resultado bajo de 1,0 a otro alto de 4,0, siendo 2,5 el resultado promedio.
Los resultados mayores que 2,5 indican una organizaci6n poseedora de una fuerte
posicin interna, mientras que los menores que 2,5 muestran una organizacin con
debilidades internas. Esta matriz puede incluir entre cinco y veinte factores, pero el
nmero de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales
ponderados.

Es bajo el estado de nimo de los


empleados
Es excelente la calidad del producto
Los mrgenes de utilidad son mayores
que el promedio de la industria
Hay suficiente capital de trabajo
No existe estructura organizacional

0.22

Resultado
ponderado
0.44

0.18
0.10

4
3

0.72
0.30

0.15
0.30

3
1

0.45
0.30

No se emplea personal de investigacin


y desarrollo
Total

0.05

0.10

Factor interno clave

Ponderacin Clasificacin

1.00

2.31

17

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Matriz del factor externo.


El paso final en la realizacin de una auditora externa
de GE consiste en construir una matriz de evaluacin
de factor externo. Cuando ya se hayan seleccionado las
variables ambientales decisivas (paso 1), se hayan
ubicado las fuentes importantes de informacin (paso
2), se hayan realizado las predicciones ambientales determinantes (paso 3), y se haya
desarrollado la matriz de perfil competitivo (paso 4), el anlisis de evaluacin de factor
externo permitir a los estrategas resumir y evaluar toda esta informacin.

El procedimiento es el siguiente:
Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la empresa. Asignar una
ponderacin que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy importante) a cada
factor. La ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor
en el xito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a
los factores deber ser 1,0.
Hacer una clasificacin de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta una
amenaza importante (1), una amenaza menor (2), una oportunidad menor (3) una
oportunidad importante (4) para la organizacin. Multiplicar la ponderacin de cada
factor por su clasificacin, para establecer el resultado ponderado para cada variable.

Sumar los resultados ponderados para cada


variable con el fin de determinar el resultado
total ponderado para una organizacin. Sin
tomar en cuenta el nmero de amenazas y
oportunidades claves, el resultado ponderado
ms alto posible para una organizacin es 4,0, y el resultado total ponderado menor
posible es 1,0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2,5. Un resultado 4,0
indicara que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes
oportunidades externas, mientras que un resultado 1,0 mostrara una organizacin que
est en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. El
numero recomendado de amenazas y oportunidades claves a incluir en la matriz de
evaluacin de factor externo, varia de cinco a veinte.

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Factor externo clave


Tasas de inters creciente
Desplazamiento
hacia el oeste

Ponderacin Clasificacin
0.20
1

poblacional 0.10

Resultado ponderado
0.20

0.40

0.30

0.90

Estrategia de expansin de un 0.20


competidor
Sistema
de
informacin 0.20
computarizado
Total
1.00

0.40

0.80

Derogatorias gubernamentales

2.70

Cmo y cundo sern tomadas las decisiones


futuras con respecto a la direccin de la empresa? Es
importante que las empresas varen sus niveles
estratgicos adaptndose a los cambios de los
posibles factores externos, ya que cuando las
estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo ser ms difcil debido al impacto
de la tecnologa y sus acelerados cambios.

Para toda empresa es de gran importancia decidir y plantear sus estrategias ya que
ests al estar claras les permite:

Proporcionar una base slida para tomar decisiones que


lo mantendr enfocado en una direccin adecuada.

Le ayuda a evitar tendencias que podran tentarlo a


errar el camino.

Refuerza la misin y la visin.

Lleva al acuerdo comn sobre la direccin de todas las divisiones que


contribuyen en su empresa.

Ahorra tiempo y esfuerzo.

Incrementa el ingreso sobre la inversin.

Aumenta el inters por parte de los depositarios.

Proporciona un sentido claro de la direccin a todos los accionistas importantes.

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Beneficios
de la

Gerencia
Estratgica

TEMA 3

Competencia:
Describir
las
caractersticas
ms
representativas de la gerencia estratgica en
el mbito empresarial.

20

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Tema 03: Beneficios de la Gerencia


Estratgica
Permite que una organizacin est en capacidad de influir en su medio, en vez de
reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino. Los
conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva para la asignacin de
recursos y la reduccin de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente
la subjetividad la base para decisiones importantes.

Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente,


minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer
las amenazas internas. Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica
son ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Evitan las disminuciones
en ingresos y utilidades y an las quiebras. Evitan la defuncin de una empresa,
incluye una mayor conciencia de las amenazas
ambientales, mayor comprensin de las estrategias de
los competidores, mayor productividad del personal,
menor resistencia al cambio y una visin ms clara de
las relaciones desempeo / recompensa.

La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de


las amenazas ambientales, mayor comprensin de las
capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de
problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin
entre los gerentes de la industria a todos los niveles. Llevan orden y disciplina a toda la
empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.
Terminologas claves para el estudio de la Gerencia Estratgica.
Estrategas: son individuos claves responsables del xito o fracaso de una empresa o
industria. Ellos tienen diferentes ttulos como: ejecutivos, jefes, presidentes,
propietario, decano, empresarios, etc. Debido a que los estrategas son seres humanos
ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de tica, precoz por el corto plazo
contra la preocupacin por el largo plazo y estilo gerencial.

21

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Formulacin de la misin: Es la que identifica el alcance de las


operaciones de una empresa de otras parecidas, en los
aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofa de
los estrategas de una organizacin. Revela el concepto de una
organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades
principales del cliente que la firma se propone satisfacer.
Fortalezas internas: Son actividades internas de una organizacin que se lleva a
cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto
de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia.

Debilidades internas: Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo,


finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general
de una organizacin. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente
mejoren las reas con debilidades internas.
Oportunidades

externas:

Son

tendencias

econmicas,

sociales,

polticas,

tecnolgicas y competitivas, as a hechos que podran de forma significativa beneficiar


a una organizacin en el futuro. La resolucin de los computadores, la biotecnologa,
los cambios en la poblacin, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la
tecnologa espacial, as como la cada vez mayor competencia de las empresas
extranjeras son algunos de los cambios ms importantes. Por ejemplo: Una
oportunidad externa que afronta la compaa Singer es el hecho de que el mercado
aeroespacial se espera que se ample cuatro veces entre 1984 y 1990. Como
consecuencia de ello, las mquinas de coser estn
siendo relegadas a un segundo plano en la Singer,
est ahora concentrado en los mayores recursos de
la empresa en el rea aeroespacial.

Amenazas externas: Ellas consisten en tendencias econmicas, sociales, polticas,


tecnolgicas y competitivas, as como hechos que son potencialmente dainos para la
posicin competitiva presente o futura de una organizacin. Por ejemplo: reas
especficas en donde los competidores son especialmente fuertes, disturbios en el
medio oriente, tasas de inters en alza, etc.

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Objetivos: Resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de
su misin bsica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y
estimulantes. Por ejemplo: Una industria de costura anunci que desde el ao 1999
2000 tiene el plan de reducir sus negocios militares en un 50% tienen la intencin de
hacer elevar los ingresos a un 38% del total de las ventas de la empresa; llevndolos
de un nivel del 18% en que se encontraba en el ao 1998.

Estrategias: Son los medios por los cuales se lograrn los


objetivos.

Incluyen

expansin

geogrfica,

diversificacin,

adquisicin de competidores, obtencin del control de proveedores,


penetracin en el mercado. Por ejemplo: Una industria de costura de telas,
sigui una estrategia de cambio y de reduccin. Su plan estratgico consisti
en eliminar operaciones de gastos, generar efectivo en produccin con crecimiento
lento y acelerar la expansin en produccin de crecimiento ms rpido. Esta industria
se ha visti obstaculizada por el decaimiento de la moral de los empleados, por
clculos errados con respecto al mercado y por prcticas gerenciales obsoletas. Como
debilidades internas de la compaa; existe el deseo de dar mayor poder y libertad a
los gerentes de lnea y los gerentes operativos recientemente se ha obtenido mayor
control sobre su presupuesto, planes operativos, planes de gastos de capital y la
administracin de salario. Se tom en cuenta estrategias de adiestramiento y
administracin de capital y personal.

Metas:

Son

puntos

de

referencia

aspiraciones que las organizaciones deben


lograr, con el objeto de alcanzar en el
futuro objetivo a un plazo ms largo.
Deben
realistas,

ser

medibles,

estimulantes,

cuantitativos,
coherentes

prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en


una organizacin. Deben formularse en trminos de logro de gerencia, mercadeo,
finanzas, produccin e investigacin y desarrollo.

23

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Por ejemplo: Una de las metas ms importantes que la


industria textilera se emprende es el aumento de la
produccin en un 75% antes del 2000 para obtener an ms
ventas durante el ao. Y con las ventas aperturar una nueva
sucursal a mediados del ao 2012.
Polticas: Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas
establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas.
Son guas para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o
recurrentes en la vida de una estrategia. Las polticas se pueden fijar a nivel
empresarial y aplicarse a toda la organizacin, o se pueden establecer a nivel de
divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas. Por
ejemplo: La empresa CHORPOS, su poltica de entrega de mercanca consiste en
despachar dentro de las cincos horas siguientes al recibo de un pedido.

MODELO DE LA GERENCIA ESTRATGICA. (ETAPAS)


a. Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual.
b. Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar amenazas y
oportunidades.
c. Realizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y
debilidades de la empresa.
d. Fijar la misin de la industria.
e. Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto de generar y
evaluar alternativas factibles.

f.

Fijar objetivos.

g. Fijar estrategias.
h. Fijar metas.
i.

Fijar polticas.

j.

Asignar recursos.

k. Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.


l.

Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

24

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Formulacin

TEMA 4

de

Estrategias
Competencia:
Conocer el proceso de evaluacin de las
estrategias empresariales aplicadas a las
empresas actuales.

25

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Tema 04: Formulacin de Estrategias


Es el proceso conducente a la fijacin de la misin de la firma,
llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer las
debilidades,

fortalezas,

oportunidades

amenazas

externas,

realizando anlisis que comparen factores internos, y externos y


fijando objetivos y estrategias para la industria. Las estrategias
seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de
una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho
de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren,
tres actividades importantes; investigacin, anlisis y toma de decisiones.

La investigacin debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y


adminstralas para examinar factores internos, tales como: el estado de nimo de los
empleados, la eficiencia de la produccin, etc. El anlisis requiere en la formulacin de
una estrategia. Tcnicas analticas como la matriz de posicin, estrategia y evaluacin
de accin, etc. En la toma de decisiones es la formulacin de estrategias, realizar
decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.

MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO


Es un mecanismo ms rpido para realizar una auditora
interna el cual resumen y evala la fortaleza y debilidades
ms importantes dentro de las reas funcionales de una
empresa y adems ofrece una base para identificar y evaluar
las relaciones entre dichas reas. Debe incluir entre diez y veinte factores claves. La
matriz arroja un resultado total ponderado (RTP) cuyo mnimo es uno (CRITICO) y
mximo cuatro (EXCELENTE) con un promedio de 2.5; el RTP muy por debajo de 2.5
caracteriza a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin fuerte.

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Pasos:

Hacer una lista de los factores de xito identificados que se consideren ms


importantes.

Asignar un valor a cada factor que refleje el nivel de importancia que tiene. Al
sumar el total de los valores asignados debe dar exactamente uno. -.

Clasificar cada factor en debilidad o fortaleza menor y mayor de la siguiente


manera: Fortaleza Mayor = 4; Fortaleza Menor = 3; Debilidad menor = 2;
Debilidad Mayor = 1.

-Multiplicar los valores por la clasificacin para obtener el resultado valorado de


cada factor.

Sumar los resultados ponderados para obtener el resultado total ponderado


(RTP) de la empresa.

MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO


Permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural,
poltica, tecnolgica y competitiva.

Pasos
Son los mismos que los de la matriz interna, slo que un RTP muy por encima de 2.5
indica que la empresa este respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria y al contrario cuando el rtp est muy por debajo
significa que la empresa no est aprovechando sus oportunidades ni evitando las
amenazas, o quiz compite en un mercado muy inestable con mayor amenazas que
oportunidades. Al clasificar sera: Oportunidad Mayor =4; Oportunidad Menor =3;
Amenazas Menos = 2 y amenaza mayor = 1.

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MATRIZ FODA
Es un acrnimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas.
Como mtodo complementario del perfil de capacidad
(PCI), del perfil de amenazas y de oportunidades en el
medio (POAM) y de anlisis de competitividad (Perfil
competitivo PC), ayuda a determinar si la organizacin est
capacitada para desempearse en su medio.

Pasos
-

Deben incluirse factores claves relacionados con la organizacin, los mercados,


la competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el recurso humano,
los inventarios, el sistema de mercadeo y distribucin de desarrollo, la
investigacin y desarrollo, las tendencias polticas, sociales, econmicas y
tecnolgicas y variables de competitividad.

Seleccin de factores claves de xito (fce).

Ponderacin de factores

Realizacin FODA

Estrategias:

Identificar

una

ventaja

distintiva

competitiva de la organizacin, es decir, algo que


esta hace particularmente bien y por tanto la
distingue de sus competidores. Tal ventaja puede
estar en sus productos, su recurso humano, en la
organizacin. En el servicio al cliente, en la agilidad
de sus procesos, en la capacidad de respuesta. Es encontrar un nicho en el medio.
Un nicho es la posicin de la empresa en un segmento del mercado compatible con la
misin corporativa. Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posicin que le
permita sacar ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de
las amenazas en el medio. Es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas
competitivas, y los nichos que estn a su alcance.

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Matriz BCG: Esta matriz respalda los esfuerzos de las empresas pluridivisionales
cuando formulan estrategias, analizando la parte relativa del mercado que est
ocupando (EJE X) de la tasa de crecimiento de la industria (EJE Y).
Cuadrantes: La matriz consta de cuatro cuadrantes:
a. (Interrogantes) sus divisiones indican una posicin en el mercado que abarca
una parte relativamente pequea pero compiten en una industria de gran
crecimiento
b. (Estrella) este cuadrante se represente las mejores oportunidades para el
crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo

c. (Bacas de Dinero) las divisiones que se ubiquen en este cuadrante tienen una
parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso
presupuesto ; se llaman as por que generan ms dinero del que necesitan y
con el tiempo son ordeadas , tienen una solida posicin y deben tratar de
prolongarse en el tiempo
d. (Perro o Hueso) aqu las divisiones tienen una
escasa parte relativa del mercado compiten en
una industria con escaso o nulo crecimiento del
mercado. Debido a su posicin dbil interna y
externa, estos negocios con frecuencia son
liquidados.

Caso prctico (Situacin Actual de la empresa Trbol)


Resea Histrica.
La

verdadera

historia

de

SUPERMERCADOS

TRBOL trasciende ms all de sus 33 aos de


existencia y se remonta a la propia historia de su
fundador, Don Manuel Montiel, quien a la edad de
17 aos, un da 03 de enero del ao 1952, llega al
Puerto de La Guaira procedente de Espaa. Con
una exigente educacin primaria y un oficio, vendedor, llega a Venezuela buscando
nuevos horizontes y mejores oportunidades a aquella Europa de post-guerra.

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Sin familia, y con dinero prestado llega a esta tierra de gracia a echar
races y a sembrar desde muy temprano el fruto que hoy
cosecha: la recompensa del xito y la continuidad generacional
de su obra. Con un temple de acero, unos principios arraigados
y un gran apego al trabajo construy junto a sus jvenes
hermanos, Jos y Arlindo, lo que hoy en da es una de las ms prestigiosas cadenas
de Supermercados.

Esta cadena es producto de una interesante evolucin que podremos enunciar en tres
etapas:
De 1952 al 1969: El Abasto.
De 1969 al 1989: El Automercado.
De 1989 al presente: La Cadena.
Misin.
Captacin de Clientes a travs de la venta de productos
alimenticios en la zona de Caracas, para satisfacer las
necesidades de la poblacin. La misin empresarial Trbol
consiste en ampliar nuestra zona de ventas, como
empresa de vanguardia a nivel nacional, ofreciendo a nuestros clientes la posibilidad
de adquirir todo tipo de productos en un mismo lugar a precios altamente competitivos.

Visin.
Ser el principal distribuidor de productos alimenticios en la zona central del pas.
Objetivos.
Incrementar las ventas de alimentos en un 10% durante el primer semestre del ao
2002.
Reduccin de los costos administrativos en 15%, en vista de para el ao 2002 estos se
incrementaron en un 20%
Metas.

Aumento de las ventas en un 20% antes de finalizar el ao 2001.

Disear una nueva estrategia y su respectiva implementacin, con la finalidad de


cambiar la imagen y la estructura del supermercado Trbol y de esta manera
lograr incrementar las ventas en el ao 2002.

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Polticas.

Recibir mercanca de un solo distribuidor a cualquier hora del da.

El horario laboral para todos los empleados es de 9 a.m. a 5pm.

Los anticipos de prestaciones sociales se harn en cualquier mes del ao y las


veces que desee el empleado.

Las compras solo podrn ser canceladas en efectivo o cheque conformable.


Gerencia Estratgica Propuesta para la empresa Trbol

Auditora Externa.
Amenazas.
-

Situacin Econmica del Pas

Oportunidades.

Competencia en el mercado

Poltica de mercado.

Desempleo

Competencia leal y desleal.

Poder Adquisitivo

Situacin geogrfica

Impuestos Aranceles

Recursos humanos

Inflacin

Buena imagen de la empresa

Devaluacin de la moneda

con todo el entorno (cliente,

Situacin Poltica.

proveedores, y asociados).

Auditora Interna.
Debilidades.

Recurso humano no capacitado en algunas reas (atencin al cliente)

Motivacin del recurso humano (salario/beneficios).

Preparacin del recurso humano.

Competencia entre departamentos.

Mantenimiento del Equipo/sistema de facturacin (sistemas)

Infraestructura.

No cumplimiento de higiene y seguridad.

Fortalezas.
Recursos financieros.

Calidad del producto.

Infraestructura Fsica

Calidad del servicio.

Producto afectado.

Maquinaria y equipo de alta

Promocin.
Imagen

tecnologa.
ante

proveedores.

el

cliente,

Recurso

humano

capacitado

(administrativo y operativo).

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FODA
FORTALEZAS
Recursos financieros.

Recurso humano no capacitado en algunas


reas (atencin al cliente).

Infraestructura Fsica

Motivacin
del
salario/beneficios).

Producto afectado.

Preparacin del recurso humano.

Promocin.

Competencia entre departamentos.

Imagen
ante
el
proveedores.
Calidad del producto.

Mantenimiento del Equipo/sistema


facturacin (sistemas)
Infraestructura.

Calidad del servicio.

No cumplimiento de higiene y seguridad.

Maquinaria y equipo de alta


tecnologa.
Recurso
humano
capacitado
(administrativo y operativo).
La empresa Trbol, realizar una
apertura para captar nuevos
socios y de esta manera
incrementar su capital con el cual
se
financiaran
los
nuevos
proyectos.
La empresa Trbol realizara una
asociacin con la principal
distribuidora
de
productos
alimenticios en Venezuela.

Para lograr una penetracin en el mercado


nacional para lo cual se lanzar una
promocin en las nuevas ciudades donde se
abrirn las nuevas sedes, as como en la
ciudad Capital.

La empresa Trbol se asociar con una


empresa
importadora
de
productos
electrodomsticos y lnea blanca para
facilitar y asegurar el abastecimiento a
bajos precios de dichos productos.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

DEBILIDADES

cliente,

recurso

humano

de

Poltica de mercado.

Competencia leal y
desleal.

Situacin
geogrfica.

Recursos humanos.
Buena imagen de la
empresa con todo el
entorno
(cliente,
proveedores,
y
asociados).

Situacin
Econmica del Pas.

Competencia en el
mercado

Aplicar nuevas tcnicas de higiene y


seguridad industrial.

Desempleo

Reducir el margen de ganancia al mnimo


para as vender en grandes cantidades.

Poder Adquisitivo

Impuestos
Aranceles
Inflacin

Se introducirn nuevos productos


alimenticios
nacionales
e
importados para la venta, tambin
se
vender
otro
tipo
de
mercanca, como lencera, lnea
blanca,
electrodomsticos,
ferretera, farmacia, juguetera,
ropa, entre otros

Devaluacin de la
moneda
Situacin Poltica.

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Ejecucin de estrategias
Significa la movilizacin tanto de empleados como de
gerentes,

para

llevar

cabo

las

estrategias

ya

formuladas, consiste en: fijacin de metas, de polticas y


asignacin de recursos. Es el paso ms difcil en el
proceso de la direccin estratgica, debido al hecho de
que

requiere

disciplina

personal,

sacrificio

concentracin. Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la


capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se
considera ms un arte que una ciencia.

Evaluacin de estrategias:
Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus
estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: Siguen siendo fortalezas internas
las fortalezas? ; Siguen siendo debilidades internas todava debilidades? ; Son las
oportunidades externas todava oportunidades? Una industria debe medir el
desempeo de la organizacin. Los estrategas deben comparar el progreso real con el
progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y
objetivos previamente establecidos. En esta evaluacin los factores internos como
externos sufren cambios.

Marco para redactar y evaluar la formulacin de la misin.


La importancia de la formulacin de misin es para
producir una gerencia estratgica efectiva bien
respaldada. Una empresa debe asegurarse de
que su formulacin de misin incluya todos los
componentes esenciales. Comunica sentimientos
que quieran y motivarn a los interesados en la
accin. Es posible que necesite redactar una
declaracin de misin para la organizacin que s estudia, que suministre el objeto de
desarrollar declaraciones de misin claras y significativas, sobre todo un marco para
evaluar su efectividad. Sus componentes son: clientes, productos o servicios,
mercados, tecnologa, preocupacin por supervivencia, filosofa, etc.
Debe tener responsabilidad social, formulaciones reales de misiones, etc.

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Fuentes claves de informacin ambiental.


Una vez que los estrategas han seleccionado las variables ambientales claves, sigue
la realizacin de una auditora externa consiste en escoger fuentes claves de
informacin ambiental. Hay un gran cmulo de informacin estratgica a la disposicin
de las organizaciones. Dicha informacin proviene de fuentes publicadas o inditas. La
informacin ambiental se puede obtener de informacin indita contenida en
investigaciones de mercado, encuestas de clientes, discursos en reuniones de
profesionales, conversaciones con personas vinculadas a la firma, entrevistas y
fotografas areas.

Las fuentes impresas de informacin estratgicas incluyen publicaciones peridicas


diarias, informes, documentos gubernamentales, resmenes, libros, directorios y
manuales. Con el objeto de tener acceso en forma efectiva a las fuentes impresas de
informacin, hay varios ndices excelentes que muestran la ubicacin de informacin
estratgica por tema, fuente, autor, compaa e industria.

La motivacin dentro de la gerencia estratgica.


Es el proceso que hace a la gente actuar. Ella explica porque algunas personas
trabajan mucho y otras no. Los objetivos, las metas, las estrategias y las polticas no
tienen muchas posibilidades de xito, si los empleados y gerentes no se encuentran
motivados para ejecutar las estrategias tan pronto ellas se formulan. La funcin
motivada de gerencia incluye por lo menos cuatro componentes importantes, el
liderazgo, la dinmica de grupo, los flujos de comunicacin y el cambio organizativo.
Un factor final clave en la motivacin de sus subordinados consiste en la necesidad de
administra el cambio.

Debido a diversos factores internos y externos, el cambio es una realidad en la vida de


las organizaciones. La tasa, la velocidad, magnitud y direccin de los cambios varan
con el transcurso del tiempo, de acuerdo con el tipo de industria y de organizacin. Los
gerentes debern tratar de crear un ambiente laboral en el cual el cambio se
reconozca como necesario y beneficioso, de tal manera que las personas se puedan
adaptar a l con mayor facilidad.

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La auditoria de mercadeo en la gerencia estratgica.


El mercadeo es el proceso de definir, anticipar, crear y cumplir
las necesidades de los clientes y sus deseos de productos y
servicios. Las funciones bsicas son: el anlisis de la clientela,
la compra, la venta, la planificacin de servicio y productos, la
investigacin de mercado, el anlisis de oportunidad y la responsabilidad social. Estas
funciones de mercadeo se analizan despus de identificar y evaluar las debilidades y
fortalezas de mercado al preparar los anlisis de caso de poltica empresarial.

La auditora financiera en la gerencia estratgica para la pequea y mediana


industria.
La situacin financiera con frecuencia se considera como la mejor y nica medida de
la posicin competitiva de una industria y de su atractivo global con respecto a los
inversionistas. Establecer las fortalezas y debilidades financieras de una organizacin
es de vital importancia para la formulacin efectiva de estrategias. La liquidez, el
apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilizacin de activos, el flujo
del efectivo y la estructura del capital de una industria pueden causar la eliminacin de
algunas estrategias como alternativas vlidas. Los factores financieros con frecuencia
conducen al cambio en las estrategias existentes y en los planes de ejecucin.

La auditoria de produccin en la gerencia estratgica.


La funcin de produccin o de operaciones de una
industria consiste en todas las civilidades que transforman
insumos en bienes o servicios. Los tipos de insumos,
transformaciones y productos finales que forman la
gerencia de produccin varan en las diferentes industrias
y ambientes. Una operacin de manufactura, por ejemplo; transforma o convierte
insumos tales: materias primas, mano de obra, capital, mquinas e instalaciones en
productos terminados. Un restaurante emplea insumos tales: carnes, papas, verduras,
productos lcteos y chef para producir desayuno, almuerzos y comidas.

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Lecturas Recomendadas

GERENCIA ESTRATGICA
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/gerestjar.htm

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/13220/5/Formulaci%C3%B3n%20de%
20la%20estrategia%20(Parte%20tercera).pdf

Actividades y Ejercicios

1. En un documento en Word realice elabore una lnea de


tiempo sobre algn negocio reconocido y su cultura
empresarial.
Envalo a travs de "Cultura Empresarial".

2. En un documento en Word describa las principales opciones


de negocios actuales que cree pueda generar rentabilidad
satisfactoria en nuestro pas.
Envalo a travs de "Negocios Rentables".

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Autoevaluacin

1) La formulacin de estrategias incluye la _________________de una


organizacin.
a. Administracin de los objetivos y particularidades.
b. Evaluacin de la calidad de los productos y servicios.
c. Planificacin de las promociones y ofertas.
d. Proyeccin de los recursos materiales y recursos humanos.
e. Identificacin de las debilidades y fortalezas internas.

2) Permite que una organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el


objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mnimo
el impacto de las amenazas externas.
a. La auditora financiera.
b. La gerencia estratgica.
c. El control estratgico.
d. La actividad promocional.
e. La planificacin empresarial.
3) Los resultados mayores que _________ indican una organizacin poseedora
de una fuerte posicin interna, mientras que los menores que 2,5 muestran
una organizacin con debilidades internas.
a. 2,5.
b. 3,5.
c. 4,5.
d. 5,5.
e. 1,5.
4) En trminos generales, es el rumbo futuro de la organizacin.
a. La declaracin de la misin contina.
b. La declaracin de la misin fija.
c. La declaracin de la misin indeterminada.
d. La declaracin de la misin determinada.
e. La declaracin de la misin organizada.
5) No corresponde a los elementos de accin:
a. Clientes.
b. Productos o servicios.
c. Mercados.
d. Imagen pblica.
e. Pronstico social.

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6) Esta herramienta analtica de formulacin de estrategias resume y evala las


debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas,
produccin, investigacin y desarrollo.
a. Matriz del factor externo.
b. Matriz del factor funcional.
c. Matriz del factor operacional.
d. Matriz del factor promocional.
e. Matriz del factor interno.
7) Son individuos claves responsables del xito o fracaso de una empresa o
industria.
a. Promotores.
b. Auditores.
c. Estrategas.
d. Financistas.
e. Operadores.
8) Incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin. Revela el
concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y las
necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.
a. Formulacin de la hiptesis.
b. Formulacin de la misin.
c. Formulacin de la promocin.
d. Formulacin de la resea.
e. Formulacin de la evaluacin.
9) Es un mecanismo ms rpido para realizar una auditora interna el cual
resumen y evala la fortaleza y debilidades ms importantes dentro de las
reas funcionales de una empresa y adems ofrece una base para identificar
y evaluar las relaciones entre dichas reas.
a. Matriz de evaluacin del factor interno.
b. Matriz de control del factor interno.
c. Matriz de visin del factor interno.
d. Matriz de administracin del factor interno.
e. Matriz de operacin del factor interno.
10) La matriz consta de cuatro cuadrantes:
a. Interrogantes, cuadrado, bacas de dinero, perro o hueso.
b. Respuestas, pentagono, bacas de dinero, perro o hueso.
c. Interrogantes, estrella, bacas de dinero, perro o hueso.
d. Hiptesis, tringulo, bacas de dinero, perro o hueso.
e. Publicaciones, astro, bacas de dinero, perro o hueso.

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Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE I:

La gerencia estratgica es de vital importancia en las empresas grandes, El proceso


de gerencia estratgica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como
pequeas. Desde el momento de su concepcin, toda organizacin posee una
estrategia, aunque ella tenga origen nicamente en las operaciones cotidianas.

La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la


organizacin. Haca y hasta donde se quiere llegar, es comn observar trminos y
adjetivos cuya tendencia positiva expresan el crecimiento, el aprendizaje, la calidad, la
innovacin y la creacin de valor, es la razn de ser de las organizaciones, ms que
un lema escrito en un agradable afiche o en un moderno y elegante Website, la Visin
es el norte que han de seguir todos los empleados de la organizacin sin importar su
nivel, es el centro donde gravita esa gran familia empresarial.

Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva para la asignacin de
recursos y la reduccin de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente
la subjetividad la base para decisiones importantes. Permiten a una organizacin
aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las
amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de


una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus
oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres
actividades importantes; investigacin, anlisis y toma de decisiones.

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Introduccin

a) Presentacin y contextualizacin
Los temas que se tratan en la presente unidad temtica, tiene por finalidad conocer
las Pyme y las relaciones inter-empresariales.

b) Competencia
Analiza la importancia de las Pymes y las relaciones interempresariales.

c) Capacidades
1. Analiza la importancia de las pyme en la economa global.
2. Reconoce las condiciones de viabilidad de la asociatibilidad.
3. Desarrolla los objetivos propuestos para un programa regional.
4. Aplica los planes de negocio administrando el tiempo.

d) Actitudes
Valora la importancia de las pyme en la economa de su entorno.
Incentiva el anlisis de las condiciones para la viabilidad de la asociatibilidad.

e) Presentacin de Ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad:


La Unidad de Aprendizaje 02: Las Pymes y La Cooperacin Interempresarial,
comprende el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Las Pymes y su Insercin en la Economa Global.
TEMA 02: Condiciones para la Viabilidad de la Asociatibilidad.
TEMA 03: Objetivos propuestos para un programa regional de apoyo a la
Cooperacin Interempresarial para las PYMES.
TEMA 04: Plan de Negocios Administrando el Tiempo.

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Las Pymes
y su Insercin
en la Economa

TEMA 1

Global
Competencia:
Analizar la importancia de las pyme en la
economa global.

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Desarrollo de los Temas

Tema 01: Las Pymes y su Insercin en la


Economa Global
LAS PYMES Y SU INSERCIN EN LA ECONOMA
GLOBAL.
La globalizacin de las economas nacionales en un proceso
que pareciera tornarse irreversibles, ya que el comercio
nacional seest expandiendo cada da ms con un nmero
elevado de pases que se incorpora al intercambio internacional de mercancas y
servicios, vendiendo y/o comprando de acuerdo a sus ventajas y necesidades.
.

La aldea global de McLuchan an es un ideal, puesto que las fronteras ideolgicas y


culturales de los Estados-Naciones no han sido derribadas, y aparecieran ms
Estados. Los bloques comerciales como la Unin Europea (UE), el tratado de Libre
Comercio de Norteamrica (NAFTA), Mercosur ( Brasil, Argentina, Uruguay y
Paraguay), El Pacto Andino (Venezuela, Colombia, Ecuador, Per y Bolivia), entre
otros.

La conformacin de bloques regionales ms que tender hacia la aldea global, lo que


pretende buscar es en proteger a las economas de los
diferentes pases miembros, as ste fuera el propsito
de formar bloques regionales, lo que implica ampliar los
factores de la economa de las naciones, convirtindolo
as en un proceso de globalizacin.Unos de los factores
que estimula la globalizacin de las economas es el avance tecnolgico que se ha
desarrollado durante los ltimos aos como lo es las |telecomunicaciones, que permite
conectarse fsicamente, en vivo y directo diferentes puntos del globo terrqueo sin
importar a qu distancia se encuentre cada uno de los puntos, gracias a la
telecomunicacin producida en cualquier pas en cuanto a su innovacin tecnolgica
puede compartir con los dems pases.

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Los procesos de apertura han permitido revitalizar el debate sobre el rol del estado en
la economa de los pases, el subsidio a los servicios pblicos y el financiamiento del
pblico, no hay actividad social, cultural, poltica y econmica de los pases que no est
sometida a una controversia ideolgica en este sentido.El PYME en su rol no poda
escaparse de esta cruzada de discusin, polarizndose los planteamientos entre los
que argumentan la necesidad de contar con una proteccin del estado por va del
financiamiento preferencial, la asistencia tecnolgica, etc. Los que buscan esta fuerza
de mercado decidirn sobrevivir como empresa.

La aplicacin del benchmarking en la


poltica industrial para la pyme
El benchmarking es aquel que impulsa a los directos
de las empresas a mirar hacia fuera de sus
organizaciones, es decir, a sus competidores iguales
o mejores que ellos, para as utilizar el saber
colectivo de estas organizaciones para fortalecer la suya, ayudndoles a realizar saltos
cuantitativos en sus actuaciones, en vez de mejoras graduales.Igualmente el
benchmarking se puede aplicar a las polticas industriales dirigidas a las pequeas y
medianas empresas de los pases en vas de desarrollo que desean y aspiran a elevar
la competitividad en el sector econmico.

Los procesos de modernizacin y restauracin industrial en


Amrica latina han sucedido desde los aos ochenta, pero
han sido ms consecuencia que causa de procesos de
apertura.Econmica. En Venezuela hay que aadir al
efecto petrolero que esa en forma considerable en la
economa, y que adems presiona por una sobrevaloracin
de la moneda, retndole as la fuerza de exportacin en la produccin local, slo
remontable, en cambio el Yen la moneda del Japn ya sobrevaluado, posee una
extraordinaria productividad y calidad en su manufactura.
Las polticas pblicas dirigidas a la PYME. Tenemos diferentes modalidades de
polticos pblicos dirigidas a la PYME puede agruparse en tres categoras:
Las que hacen nfasis en la intervencin estatal.
Las que incentivan el rol del mercado tutelado por el estado.

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Las que reducen la intervencin del estado


Al

primer

caso

corresponde

las

medidas

gubernamentales para obligar a las empresas grandes a


adquirir bienes y servicios ofrecidos por la PYME, siendo
esta prctica muy comn en la industria automotriz donde
se experiment con una amplia gama de pases y luego la abandono. Tenemos que
hay otra forma de intervencin estatal, que es la del financiamiento directo con ciertas
preferencias en las tasas de inters y en los para el repago de los crditos.

En la siguiente modalidad la intervencin del estado es


menor y est orientada a facilitar e incentivar el desarrollo
de mecanismos de ayuda a las empresas pequeas por
parte de las empresas grandes, en lo que respecta en el
mejoramiento tecnolgico, asistencia tcnica adecuada,
etc.Y por ltimo tenemos que la tercera modalidad se
encuentra dirigida a la PYME al minimizar el rol del estado
y donde propone una consecucin de la ayuda hacia este sector en las fuerzas del
mercado.

La asociatibidad empresarial
Los orgenes y las motivaciones del apoyo son diversos, dependiendo del estadio de
desarrollo de las naciones.En los pases desarrollados, la intervencin del estado s
bien en pocas pasadas fue en algunos pases relativamente intensa, los piases en
vas de desarrollo, el estado tiene una activa participacin en la creacin y
funcionamiento del sector de la PYME, por sus repercusiones e influencias en el
desempeo econmico de los pases, ya bien sea el empleo, las exportaciones, la
democratizacin del capital y la dinamizacin de regiones deprimidas social y
econmicamente.
En 1973 el Banco Mundial otorg su primer prstamo para la PYME de Bangladesh y
en 1975 de los cinco prstamos del sector, uno correspondi a Colombia que se
convirti en el primer pas de Latinoamrica y del Caribe acreedor de un prstamo de
esta ndole.

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En los ltimos aos los impactos de los ajustes


macroeconmicos a los cuales fueron sometidos la
mayora de los pases latinoamericanos y caribeos,
motivaron la preocupacin por el sector de la PYME en
los organismos regionales como el SELA. La discusin
del tema de la PYME ha coincidido con un cambio en las perspectivas de la forma de
intervencin, tanto de los gobiernos como de los rganos de cooperacin
internacional, en el acontecer econmico de los pases procurndose estimular una
injerencia muy activa del sector privado y un rol estimulador del estado.Los objetivos
fundamentales de este cambio se orientan a concentrar la accin del estado en
aquellas actividades que le son intrnsecas a su naturaleza, por ejemplo, proveedor de
bienes pblicos como seguridad, salud y educacin.

Se ha logrado avanzar en cuanto a las privatizaciones y desregulaciones efectuadas


en muchos sectores econmicos de varios pases, fundamentalmente los ubicados al
sur de la regin, que ha permitido la apertura de las economas nacionales y su
insercin al proceso globalizador que caracteriza la economa mundial.
El SELA viene incorporando de una manera sistemtica el tema de la PYME en sus
reuniones y grupos de trabajo, a veces asocindolo con las discusiones sobre
industrializacin y en otras ocasiones considerndolo como punto focal de los
encuentros.

La asociatibilidad empresarial: una referencia


conceptual.
Se entiende por asociatibilidad a un mecanismo de
cooperacin entre empresas pequeas y medianas, en
donde cada una de las participantes, manteniendo su
independencia jurdica y autonoma gerencial, decide voluntariamente participar en un
esfuerzo conjunto con las otras empresas participantes para ir en bsqueda de un
objetivo en comn.Tenemos que los objetivos ms comunes es la adquisicin de
volmenes de materias primas, investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas para
el beneficio comn o el acceso a un financiamiento que requiera de garantas que son
cubiertas por parte de los participantes.

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Este esfuerzo conjunto le permite contrataciones de un agente


de compras o vendedor pagado conjuntamente, hasta la
formacin de una empresa con personalidad jurdica y
patrimonio propio que le permita acceder a un financiamiento
con requisitos de garantas, o para su comercializacin de su
producto. Los impactos de la globalizacin en las PYMEs.
La globalizacin econmica est redefiniendo los procesos de manufacturas al
localizar las fbricas en diferentes partes del mundo, abriendo oportunidades pero as u
vez significado una amenaza para las PYMEs.

Unos de los impactos ms resaltantes de la globalizacin


econmica en las empresas, es la perdida de la
discrecionalidad de la gerencia para la fijacin de los
precios de los bienes y servicios producidos, a partir de
sus respectivas estructuras de costos y expectativas de
ganancias.Las estrategias individuales son de la absoluta discrecionalidad de la
gerencia, mientras que las colectivas requieren el concurso de numerosos
participantes, al menos ms de dos.

La asociatibidad: Alianza voluntaria para la competitividad.


Esta permite el esfuerzo colectivo de varias empresas que se unen para solventar
problemas comunes y se lleva a cabo mediante la accin voluntaria de los
participantes, no siendo forzada la cooperacin por ninguna empresa en particular,
adems tienen un alto grado de autonoma gerencial los participantes en el momento
de tomar alguna decisin.
Tenemos que esta asociatibidad tiene seis distinciones importantes:

Es una estrategia colectiva.

Tiene carcter voluntario.

No excluye a ninguna empresa por el tipo de mercado en el cual opera.

Permite resolver problemas conjuntos manteniendo la autonoma gerencial de las


empresas participantes.

Puede adoptar diversas modalidades jurdicas y organizacionales.

Es exclusiva para pequeas y medianas empresas.

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Condiciones
para la

Viabilidad

TEMA 2

de la

Asociatibilidad
Competencia:
Reconocer las condiciones de viabilidad de
la asociatibilidad.

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Tema 02: Condiciones para la Viabilidad de


la Asociatibilidad
Para el sector de la PYMEs su viabilidad est restringida por los siguientes
factores:

La falta de una cultura de cooperacin entre empresas.


El prevaleciente sesgo anticompetitivo de las
relaciones inter-empresas.

La ausencia de un entorno institucional que


estimule y soporte la existencia de mecanismos
de cooperacin.

La confusin del trmino con otros tipos de estrategias individuales y colectivas.

La falta de difusin de las experiencias que pueden ser tipificadas como praxis de
asociatibidad.

La asociatibidad tiende a ser confundidos como una


asociacin

de

empresas

que

enfrentan

problemas

comunes y que adems requieren asociarse para


presionar a otras empresas o instancias gubernamentales
para una solucin reivindicativa.

Modalidades de asociatibidad: caractersticas y retos


Los diferentes tips de asociatibidad pueden agruparse atendiendo a varios
criterios, a saber:

En funcin de las diferentes fases del proceso empresarial: del diseo a la


comercializacin.

Con relacin a cada una de las funciones bsicas que existen en cualquier
empresa: financiamiento, aprovisionamiento, recursos humanos, servicios, etc.

Segn el alcance de la asociatividad: geogrfico, sectorial, especializado,


diversificado, etc.

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Combinaciones posibles de asociatibidad


Fase / Funcin

Financiamiento

Aprovisionamiento

Recursos
Humanos

I. Investigacin,
Desarrollo Y
Diseo.

Nuevos, Productos,
Procesos Patentes.

Materiales Y
Servicios De
Ensayos.

Intercambio y
contratacin de
asesores.

Capital De Trabajo,
Activos Fijos.

Materia Prima,
Servicios De
Produccin,
Ensayos,
Mantenimiento.

Reclutamiento de
personal,
proteccin mdicosocial.

Investigacin De
Mercados

Servicios De Venta,
Despachos,
Transporte, Post
Venta.

Reclutamiento de
personal,
intercambio y
contratacin de
asesores.

II. Produccin.

III.
Comercializacin

Modalidades, experiencias y lecciones en la pequea y mediana empresa

Siendo la asociatividad un mecanismo novedoso de


cooperacin interempresas. La cooperacin entre las
empresas est fuertemente influenciada por un tipo de red
en la cual ellas estn insertadas. Adems de la influencia de
la naturaleza tcnica de la red ------- vertical y horizontal ------ la cooperacin est fuertemente determinada por el
entorno institucional de los pases, pudindose apreciar
diversas modalidades, particularmente en la manera de insertar al sector de la PYMR
a los procesos de desarrollo industrial y en el rol que desempea en este sentido el
Estado. Algunas de estas modalidades pueden ser utilizadas como puntos de
referencia para el diseo de programas de cooperacin basados en nuevos enfoques
como el de la asociatibidad.

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Modalidades de entornos institucionales en las pymes


Se entiende por entorno institucional a un conjunto de
actores con sus respectivos intereses y las diferentes
interrelaciones que se establecen entre ellos, permitindole
a cada uno la consecucin de sus respectivos objetivos. Los
actores de la PYME ms relevantes son las mismas
empresas del sector, las empresas grandes y el Estado. Los arreglos institucionales
varan de un pas a otro y estn fuertemente condicionados por factores como el
patrn de desarrollo econmico que empleen los pases, la cultura empresarial y los
mecanismos de articulacin de inters que empleen en general en la sociedad.Se
entender por intervencin el peso especfico del Estado en la actividad econmica ya
bien sea como productor o consumidor de bienes y servicios, as como por el grado de
regulacin de ejerza el Estado.

La experiencia latinoamericana
Durante la dcada de los ochenta muchos pases de la regin comenzaron a
diferenciarse del resto introducindose cambios substanciales en el modelo de
desarrollo que han significado restauraciones en el parque industrial. A pesar de la
precariedad de informacin sobre el peso especfico en la mayora de los pases de
Latinoamrica y del Caribe, existen evidencias de que este sector industrial est
transitando tambin el patrn V de cada y recuperacin que se observ en los pases
asiticos.

Nuestro pas Venezuela es otro de la regin que presenta algunas peculiaridades


econmicas y experiencias especficas que nos pueden servir de elementos de
anlisis en el diseo de polticas hacia la PYME, Tambin se diferencia notoriamente
en su desempeo econmico, ms bien no hay actividad econmica importante de
Venezuela que no est determinada por la industria petrolera, que tiene una fuerte
insercin dentro de la economa global.Mientras el resto de pases de la regin se ha
transformado lentamente en economas de servicios, siendo en Venezuela un proceso
netamente efectuado bajo el influjo petrolero.

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Se puede destacar la excesiva presencia estatal en el


desempeo econmico y el nfasis hacia la distribucin del
ingreso petrolero a travs de subsidios generalizados a los
diferentes sectores del pas, incluyendo a la industria y
dentro de ella al sector de la PYME.
La apertura de la economa venezolana iniciado en 1989, ha
venido produciendo un cambio en diversas instituciones que intervienen en el sector
de la PYME, donde se registran tres cambios:

El surgimiento de experiencias concretas de asociatividad en algunas regiones y


sectores de la PYME.

La apertura al sector privado de actividades de la industria petrolera que hasta


entonces estaban reservadas al Estado.

Los intentos de algunos gremios empresariales para asumir nuevos roles, ms


apropiados para enfrentar la competencia en una economa abierta.

El entorno institucional
Para un adecuado entorno institucional nos debe de facilitar la cooperacin
Interempresarial, que sean particularmente en la PYME, las cuales deben de tener
estas caractersticas:
Un sistema jurdico estable, con credibilidad, eficiente en costos de acceso a la
justicia y rapidez en los tramites y eficaz en la resolucin de los conflictos,
garantizando el acceso al arbitraje judicial, la proteccin a las innovaciones
(patentes), facilitar la interaccin y transacciones de los integrantes de las redes y
desestimular el comportamiento oportunsimo que pueda dar en los agentes.

Un sistema de seguridad social eficiente que le permita:


disminuir sus costos de creacin y sostenimiento de
empleos en las PYMEs y compensar la cada del
empleo y de las Pmez durante los procesos de ajustes
industriales.
Un gobierno que independientemente del rol que desempee en la actividad
econmica sea capaz de: facilitar el acceso a todos los dems actores
involucrados a las instancias de decisin pertinentes en caso de conflictos y
proveer y facilitar la diseminacin de la mayor cantidad de informacin posible a
todos los actores.

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El rol del gobierno


Dependiendo de la intensidad de la intervencin de los
gobiernos en la actividad econmica del sector de la
PYME,

se instrumentarn diversas

modalidades de

cooperacin. En una situacin en donde las fuerzas del


mercado estn lo suficientemente desarrolladas, el rol del
gobierno es de baja intervencin. En este contexto y para
el caso especfico del financiamiento, la accin del gobierno sera la de impulsar los
cambios legales pertinentes para que el sistema financiero permita el otorgamiento de
crditos mediante diversos instrumentos, entre los cuales estn los programas de
garanta recproca o caucin comn.

Las tareas de los gremios empresariales


Mientras la empresa sea dbil se tiene derecho a la ayuda. Por consiguiente, no hay
que dejar de ser dbil. Las experiencias demuestran que cuando se agotan las fuentes
de financiamiento para mantener la ayuda a los sectores ms dbiles, la condicin de
debilidad se acenta, requirindose muchos ms recursos, esfuerzos y tiempo para la
recuperacin.

El proyecto de la AIMM distingue cinco etapas de


desarrollo,

inicindose

con

el

servicio

de

comunicacin (correo electrnico). En una segunda


etapa se podr ofrecer el servicio de informacin
permitindole a las empresas integrantes de la red
tener acceso a una base de datos que puede incluir
catlogos de los productos de cada una de las empresas afiliadas. En una tercera
etapa pretende ofrecer, siempre por la red computarizada, servicios de formacin de
recursos humanos, incluyendo cursos y estableciendo foros y seminarios, donde o es
necesaria la reunin fsica de los participantes. En la cuarta etapa se podr ofrecer el
servicio de integracin de capacidades de produccin de las empresas que deseen
contorcieres para atender demandas especficas que no pueden ser satisfechas
individualmente, y por ltimo se podr desarrollar a plenitud las diferentes normas de
ayuda

entre

las

empresas,

incluyendo

compras

de

materias

primas

subcontrataciones.

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El comportamiento de los dueos-gerentes de las pymes


Es fundamental que los gerentes sea la base en las PYMEs, ya que deben de
enfrentar muchos retos y para eso tendrn que tener conciencia y centrarse a los
diferentes cambios que se puedan presentar.

Estos gerentes debern sumir grandes tareas como:

Decidir

el

posicionamiento

estratgico de su

empresa.

Disear la estrategia individual que le permita


competir.

Seleccionar la estrategia colectiva ms adecuada


para su estrategia individual.

Contribuir a la definicin del rol ms adecuado de


su gremio en relacin a su estrategia colectiva.

Participar activamente en la materializacin de los esfuerzos gremiales para


instrumentar los acuerdos de cooperacin.

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Objetivos Propuestos
para un Programa
Regional de Apoyo
a la Cooperacin
Interempresarial para
las Pymes

TEMA 3

Competencia:
Desarrollar los objetivos propuestos para un
programa regional.

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Tema 03: Objetivos Propuestos para un


Programa Regional de Apoyo a la
Cooperacin Interempresarial para las
Pymes
El SELA puede colaborar en el diseo y desarrollo del programa que
tendra como objetivos especficos:

Promocin de los conceptos y metodologa de los


diferentes

mecanismos

de

cooperacin

entre

empresas (asociatividad, alianzas estratgicas,


tercerizacin, benchmarking, entre otros).

Divulgacin

de

las

experiencias

extra

interregionales sobre mecanismos de cooperacin


interempresarial a travs de talleres de expertos, publicaciones de caos,
documentacin de procesos, anlisis comparativos de prcticas y polticas de
cooperacin, servicios de informacin sobre el tema, entre otros.

Asistencia tcnica y financiera para la capacitacin de los distintos actores de los


pases de la regin en el tema de la cooperacin
interempresarial. Coordinacin de acciones y
ayudas tcnicas y financieras que se puedan
conseguir

en

organismos

multilaterales

gobernaciones extraregionales.

GERENCIA ESTRATGICA APLICADA AL SUPERMERCADO TRBOL


Situacin Actual de la empresa Trbol.
Misin.
Captacin de Clientes a travs de la venta de productos alimenticios en la zona de
Caracas, para satisfacer las necesidades de la poblacin.

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Objetivos.

Incrementar las ventas de alimentos en un 10% durante el primer semestre del


ao 1998.

Reduccin de los costos administrativos en 15%, en vista de para el ao 1999


estos se incrementaron en un 20%.

Metas.

Aumento de las ventas en un 20% antes de finalizar el ao 1998.

Disear una nueva estrategia y su respectiva implementacin, con la finalidad de


cambiar la imagen y la estructura del supermercado Trbol y de esta manera
lograr incrementar las ventas en el ao 1999.

Polticas.
Recibir mercanca de un solo distribuidor a cualquier
hora del da.
El horario laboral para todos los empleados es de 9
a.m. a 5pm.
Los anticipos de prestaciones sociales se harn en
cualquier mes del ao y las veces que desee el empleado.
Las compras solo podrn ser canceladas en efectivo o cheque conformable.

Gerencia estratgica propuesta para la empresa trbol auditora externa


Amenazas.

Situacin Econmica del Pas

Competencia en el mercado

Desempleo

Poder Adquisitivo

Impuestos Aranceles

Inflacin

Devaluacin de la moneda

Situacin Poltica.

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Oportunidades.
Poltica de mercado.
Competencia leal y desleal.
Situacin geogrfica
Recursos humanos
Buena imagen de la empresa con todo el entorno (cliente, proveedores, y
asociados).

Auditora externa
Debilidades

Recurso humano no capacitado en algunas


reas (atencin al cliente)

Motivacin

del

recurso

humano

(salario/beneficios).

Preparacin del recurso humano.

Competencia entre departamentos.

Mantenimiento del Equipo/sistema de facturacin (sistemas)

Infraestructura.

No cumplimiento de higiene y seguridad.

Fortalezas.

Recursos financieros.

Infraestructura Fsica

Producto afectado.

Promocin.

Imagen ante el cliente, proveedores.

Calidad del producto.

Calidad del servicio.

Maquinaria y equipo de alta tecnologa.

Recurso humano capacitado (administrativo y operativo).

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Misin.
La misin empresarial Trbol consiste en ampliar nuestra zona de
ventas, como empresa de vanguardia a nivel nacional, ofreciendo
a nuestros clientes la posibilidad de adquirir todo tipo de
productos en un mismo lugar a precios altamente competitivos.

Fijar objetivos
Convertir la cadena de supermercados Trbol de Caracas en Hipermercados

durante el primer semestre del ao 1999.


Adquirir y acondicionar los nuevos locales en las ciudades de Maracay y Valencia,

donde se abrirn las nuevas sucursales en el segundo semestre del ao 1999.


Ofrecer productos a nuestros clientes a precios por debajo del mercado, para

hacernos ms competitivos, ofreciendo ventas al mayor y al detal.


Alcanzar un mayor nivel de desarrollo y excelencia en el mercado.
Ampliar la diversidad de los productos ofreciendo una gran variedad de

mercanca.
Promover la nueva imagen de la empresa para dar a conocer su estructura actual

en servicios de alta calidad para beneficio de toda la clientela y de la organizacin.


Incrementar las ventas en un 80% al finalizar el ao 1999.

Fijar las estrategias


La empresa Trbol realizara una asociacin con la

principal distribuidora de productos alimenticios en


Venezuela, La empresa Trbol se asociar con una
empresa importadora de productos electrodomsticos y lnea blanca para facilitar
y asegurar el abastecimiento a bajos precios de dichos productos,Para lograr una
penetracin en el mercado nacional para lo cual se lanzar una promocin en las
nuevas ciudades donde se abrirn las nuevas sedes, as como en la ciudad
Capital. Se introducirn nuevos productos alimenticios nacionales e importados
para la venta, tambin se vender otro tipo de mercanca, como lencera, lnea
blanca, electrodomsticos, ferretera, farmacia, juguetera, ropa, entre otros, La
empresa Trbol, realizar una apertura para captar nuevos socios y de esta
manera incrementar su capital con el cual se financiaran los nuevos proyectos.

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Fijar las metas


Implantar un incentivo para los empleados que logren

alcanzar y/o superar sus propias metas, establecidas por la


gerencia.
Introducir actividades de mercadeo agresivas y competitivas

para atraer la atencin del cliente durante el segundo semestre del ao 1999.
Administrar los recursos financieros a travs de colocaciones de mesa de dinero y

plazo fijo.
Aumento de las ventas a travs de las nuevas actividades de mercadeo en un

80% durante el segundo semestre del ao 1999.


Capacitacin del recurso humano dentro del rea que este se desempee con la

finalidad de mantenerlo como personal fijo.

Fijar Polticas.
Se implantar un proceso de afiliacin para nuestros

clientes naturales y jurdicos, lo cual se traducir en un


beneficio en vista que se les otorgar un descuento del
10% del monto total de las compras.
Se desarrollaran convenios entre empresas a fin de

ofrecer ventas exclusivas a los empleados de dichas empresas, otorgndole un


15% de descuento en las compras.

Se establecer como requisito no recibir la mercanca de nuestros proveedores

sin la respectiva orden de compra, lo cual nos permitir tener un mejor control del
inventario de mercanca.
Se establecer como horario de recepcin de mercanca desde las 8 a.m. hasta

las 12 m a fin de garantizar que dichos productos puedan ser almacenados en sus
respectivos lugares el mismo da de su llegada, y as mantener un mejor control y
orden de la mercanca.
Se implementar un sistema de pago, para brindar mayor agilidad al momento de

cancelar las compras, para ello se instalar un sistema de puntos de ventas que
permitan realizar pagos utilizando tarjetas de crdito, dbito, cheques, Ticket
Alimentacin y Ticket Cesta.

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Implementar un horario de atencin al pblico de 9

a.m. a 9 p.m. para ofrecermayores posibilidades a


nuestra clientela al momento de realizar sus compras.
Se implantar un horario de trabajo de 11 horas

diarias el cual se dividir en tres turnos de trabajo


maana, tarde y noche.
Implementar un sistema de seguridad para la vigilancia de las diferentes

actividades que se desarrollan dentro de los establecimientos para controlar la


mercanca.

ASIGNACIN DE RECURSOS
Recursos Financieros.

Utilizando parte de los recursos provenientes del incremento de capital se


realizarn inversiones en el sistema bancario financiero como colocaciones en
mesa de dinero y depsitos a plazo fijo.

Recursos Humanos.

Para tener un recurso humano capacitado necesario para cumplir con los
objetivos planteados, se contratar mano de obra de especializada para las
diferentes reas y personal con las capacidades requeridas y de esta manera
obtener alta calidad de atencin al cliente.

Recursos materiales

Equipos de computacin.

Equipos de Puntos de venta.

Estanteras.

Locales

para

las

nuevas

sedes

su

acondicionamiento.

Equipos de aire acondicionado.

Neveras industriales.

Sistemas de circuito cerrado.

Sistemas contra incendios.

Equipos de oficina y Artculos de oficina.

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Evaluar resultados
El proceso de evaluacin est conformado por tres
actividades esenciales las cuales detallamos a
continuacin:
Las actividades para evaluar las estrategias se
realizaran para resolver los problemas potenciales
internos y externos, para esto se debe evaluar si las fortalezas / debilidades internas y
las amenazas / oportunidades externas, actuales siguen siendo las mismas que se
identificaron antes de proponer las estrategias de la empresa

Para ello se deben formular y responder las siguientes preguntas:

Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?

Han surgido otras fortalezas internas? Si es afirmativo Cules son?

Continan existiendo nuestras debilidades internas?

Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo Cules son?

Continan existiendo nuestras oportunidades externas?

Existen ahora otras oportunidades externas? En caso afirmativo Cules son?

Siguen existiendo nuestras amenazas externas?

Existen ahora otras amenazas externas? En caso afirmativo Cules son?

La Segunda actividad de evaluacin de estrategias


consiste en medir el desempeo organizativo. Esta
actividad incluye la comparacin de resultados
esperados con los resultados reales de los
esfuerzos

de

ejecucin

de

estrategias,

la

investigacin de los planes, la evaluacin de los


desempeos individuales y el anlisis de los
progresos alcanzados para lograr las metas y los objetivos propuestos.Para ello se
utilizara el informe que se presentar a la junta directiva al finalizar el ao, el cual ser
producto del anlisis de los estados financieros y los estados de ganancias y prdidas
de la empresa.

62

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La tercera actividad de evaluacin de estrategias,


es la ejecucin de las medidas correctivas, en
caso de que se requiera, luego de haber evaluado
podran surgir cambios en las metas de ventas
para el prximo ao, cambios en la estructura de
la organizacin como reemplazar a quienes no
hayan ejecutado bien sus funciones, fijacin de
nuevas metas y objetivos, diseo de nuevas
polticas, etc.

63

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Plan de
Negocio
Administrando
el Tiempo

TEMA 4

Competencia:
Aplicar los planes de negocio administrando
el tiempo.

64

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Tema 04: Plan de Negocio Administrando el


Tiempo
MISIN Y VISIN EMPRESARIAL

Misin: Es la formulacin de los propsitos de una


organizacin que la distingue de otros negocios en
cuanto al cumplimiento de sus operaciones, sus
productos, los mercados y el talento humano que
soporta el logro de estos propsitos

Importancia: La misin

debe ser claramente formulada, difundida y conocida

por todos los colaboradores. Los comportamientos de la organizacin deben ser


consecuentes con la misin, as como la conducta de todos los miembros de la
organizacin.

La misin no puede convertirse en pura palabrera o en


formulaciones que aparecen en las oficinas de la compaa.
La misin de una empresa debe incluir comportamientos,
crear compromisos. La vida de la organizacin tiene que ser
consecuente con sus principios y valores, su visin y su
misin. La contradiccin entre la misin y la vida diaria de
la organizacin es

fatal para la calidad de vida de

la

compaa. Se refleja inmediatamente en su clima organizacional, lo cual puede ser


supremamente peligroso para la vida de la empresa. De all, la importancia y seriedad
con que debe ser conducida esta etapa de la plantacin estratgica.

Elementos que componen la misin:


Clientes: Quines son los clientes de la empresa?
Productos o servicios: Cules son los principales productos y servicios de la
empresa?
Mercados: Donde compite la empresa?
Tecnologa: Es la tecnologa u inters primordial para la empresa?
Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
Trata la empresa de alcanzar objetivos econmicos?

65

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Filosofa: cules son las creencias, valores,


aspiraciones

prioridades

filosficas

fundamentales de la empresa?
Concepto de s misma: Cul es la competencia
distintiva de la empresa o su principal ventaja
competitiva?
Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales,
comunitarios y ambientales ?
Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso
de la empresa?

VISIN: Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen


el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en un futuro. Visin no
se expresa en trminos numricos, la alta direccin de la compaa, debe ser amplia e
inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo en general

a su alrededor.

Requiere lderes para su definicin y su cabal realizacin.


IMPORTANCIA: La visin seala el rumbo .Da direccin, es la escala o el lazo que
une en las empresas el presente con el futuro. Sirve de gua en la formulacin de
estrategias, a la vez que proporciona un propsito a la organizacin.

Recomendaciones para una buena gerencia


Increble

descubrimiento

en

base

las

nuevas

tendencias del mercado, te harn saber con mayor


claridad como incrementar ventas en tu Negocio, adems
de explotar con mayor xito tus habilidades de interactuar
con la gente a las que les quieres vender tu producto o
servicio. Las pymes es un encuentro de Empresas y Emprendedores donde se
interacta tanto para conseguir oportunidades de Negocio as como para obtener
ideas para abrir nuevas Empresas, de hecho, como ya lo he mencionado antes, varias
veces he tenido la oportunidad de asistir a la Semana Nacional Pyme, que
generalmente se celebra cada ao en la ciudad de Mxico, y que sin lugar a dudas se
convierte en el gran foro y en una gran oportunidad para Pequeas y Medianas
Empresas para obtener experiencias y conocer lo que las Grandes han hecho o estn
haciendo para ser tan exitosas.

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Una de las actividades que se realizan en estos eventos, que por cierto es auspiciado
por la Secretara de Economa son conferencias Magnas que son impartidas tanto por
especialistas del mundo de los Negocios as como por Empresarios que relatan y dan
consejos sobre sus historias de xito.
1) Relaciones Humanas: tal como la conocemos esta disciplina consiste en la
socializacin e interaccin de la gente con la gente, en esa interaccin cada
quien expresa sus ideas y da sus puntos de vista, se opina, se discute y en el
camino se crean lazos que van formando una confianza mutua, lo que crea una
puerta natural para que se creen vnculos, los cules fcilmente se pueden
aprovechar para vender.

2) Preguntas y Respuestas: Cuando se ha cumplido con el punto anterior solo


basta con empezar a preguntar e investigar cules son las necesidades de la
gente con quien nos vinculamos, las respuestas llegarn por s solas y de
manera natural y fluida, debers aprovechar la oportunidad para saber los puntos
especficos de dicha necesidad.Es un hecho que vivimos en tiempos cambiantes,
tiempos en los que la tecnologa en muchas ocasiones nos aleja los unos a los
otros, sin embargo al observar analticamente el comportamiento de la gente, nos
damos cuenta que las relaciones humanas siguen formando parte fundamental
de todo lo que hacemos y pensamos, incluso en el Internet nos damos cuenta
como han proliferado los sitios de socializacin y la clase de xito que han
tenido, precisamente por la misma necesidad que todos tenemos de forjar
relaciones humanas.

PLAN DE NEGOCIOS ADMINISTRANDO EL


TIEMPO
Cmo evitar que el incansable paso del tiempo se
lleve consigo nuestros proyectos y mejores deseos,
una cultura organizacional para

la gestin

empresarial se hace prioritaria en estos casos.Sin duda ya sea como Empresarios o


como Emprendedores, todos los das nos preocupamos por el inevitable paso del
tiempo, incluso llega el momento en que sentimos la necesidad de que las horas duren
ms o que el da tenga ms horas, imposible, es en esos momentos cuando el
manejo del tiempo se vuelve una parte medular de la Administracin de tu Negocio.

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Te cuento de una tcnica muy importante en la actualidad


que se llama Priorizacin de tareas, es una herramienta
muy utilizada para conseguir administrar el tiempo de forma
efectiva y con alto grado de productividad, lo que convierte
a quien la utiliza en una persona con mayores posibilidades
de xito en la consecucin de sus objetivos tanto personales como profesionales. Para
poner en prctica esta tcnica se necesita compromiso y disciplina, dos factores que
van muy de la mano cuando de Negocios se trata, as que te recomiendo que te
mentalices si quieres utilizarla, ya que pondr a prueba tu paciencia y perseverancia.

La tcnica consiste en asignarle un nivel de importancia a cada tarea o actividad que


tengas que llevar a cabo, las puedes jerarquizar en base a tu propio criterio, pero por
supuesto, siempre empezando por la ms importante. Mi consejo es que jerarquices
tus actividades usando el criterio de la que producir
ms para tu Negocio, la que traer mayores
ganancias, planalas desde un da anterior y
empieza por la ms importante primero, creme que
esta sencilla y a la vez complicada tcnica te har sentir de alguna manera liberado
del paso implacable del tiempo, incluso podrs aplicarlo para todas las facetas de tu
vida.

Este podra ser el orden de las tareas y las fases que tendras que seguir
para poner en marcha esta idea:
Toda actividad que enlistes deber tener como fin la consecucin de algn objetivo,
procura que ese objetivo siempre se cumpla y no dejes la Actividad hasta haberlo
conseguido. Siempre pon tus actividades en papel, es la mejor frmula para no pasar
por alto algn objetivo que nos hayamos planteado y que sea importante. La aplicacin
de esta tcnica desarrollar en ti un nuevo
sentido, que te ayudar a ser mejor Empresario y
que te llevar a hacer lo realmente importante de
tu Negocio, sin duda alguna eso disparar el
rendimiento de tu Empresa.

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Lecturas Recomendadas

LAS PYMES Y SU INSERCIN EN EL MERCADO


http://www.rpp.com.pe/2013-02-21-pymes-y-su-insercion-en-el-mercadointernacional-noticia_569340.html

VIABILIDAD DE LA ASOCIATIBILIDAD
http://www.decoop.cl/LinkClick.aspx?fileticket=0A9rSEq%2Flak%3D&tabid=331ht
tp://www.decoop.cl/LinkClick.aspx?fileticket=0A9rSEq%2Flak%3D&tabid=331

Actividades y Ejercicios

1. En un documento en Word describa la participacin de un


programa regional de apoyo en la cooperacin interempresarial
para las PYMEs.
Envalo a travs de "Apoyo PYMEs".

2. Mencione y explique las condiciones para la viabilidad de la


asociatibilidad.
Envalo a travs de "Asociatibilidad".

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Autoevaluacin

1) Cmo se aplica el benchmarking en una pyme.


a. Las que incentivan el rol del mercado tutelado por el estado.
b. Las que hacen nfasis en la intervencin estatal.
c. Medidas gubernamentales para obligar a las empresas grandes a adquirir
bienes.
d. Orientada a facilitar e incentivar el desarrollo de mecanismo.
e. Impulsa a los directos de las empresas a mirar hacia fuera de sus
organizaciones.
2) Los orgenes y las motivaciones del apoyo son diversos, dependiendo del
estadio de desarrollo de las naciones.
a. La asociatibilidad empresarial.
b. Impactos de la globalizacin en las pymes.
c. Insercin en la economa global.
d. Rol de la pyme.
e. Polticas pblicas.
3) En una situacin en donde las fuerzas del mercado estn lo suficientemente
desarrolladas, el rol del gobierno es de baja intervencin.
a. El entorno institucional.
b. El rol del gobierno.
c. La experiencia latinoamerica.
d. Modalidades de entorno.
e. Modalidades de asociatibilidad.
4) Cul es el concepto del entorno institucional:
a. El surgimiento de experiencias concretas de asociatividad en algunas regiones
y sectores de la PYME.
b. Un sistema de seguridad social eficiente que le permita: disminuir sus costos
de creacin y sostenimiento.
c. Funcin de las diferentes fases del proceso empresarial: del diseo a la
comercializacin.
d. Segn el alcance de la asociatividad: geogrfico, sectorial, especializado,
diversificado, etc.
e. La confusin del trmino con otros tipos de estrategias individuales y
colectivas.
5) Cul es el factor que restringe la viabilidad de la pyme:
a. Funcin de las diferentes fases del proceso empresarial: del diseo a la
comercializacin.
b. Segn el alcance de la asociatividad: geogrfico, sectorial, especializado,
diversificado, etc.
c. Reclutamiento de personal, intercambio y contratacin de asesores.
d. Estado en la actividad econmica ya sea como productor.
e. La ausencia de un entorno institucional que estimule y soporte la existencia de
mecanismos de cooperacin.

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6) Cul es el objetivo para un programa regional de apoyo a la cooperacion


inter-empresarial.
a. Los anticipos de prestaciones sociales se harn en cualquier mes del ao y las
veces que desee el empleado.
b. Recibir mercanca de un solo distribuidor a cualquier hora del da.
c. Ampliar la diversidad de los productos ofreciendo una gran variedad de
mercanca.
d. Asistencia tcnica y financiera para la capacitacin de los distintos actores de
los pases de la regin en el tema de la cooperacin interempresarial.
e. Se establecer como requisito no recibir la mercanca de nuestros proveedores
sin la respectiva orden de compra.
7) Cules son los elementos que componen la MISIN empresarial?
a. Produccin, clientes, empresas.
b. Pasivos, empresas, servici.
c. Clientes, productos o servicio, mercados.
d. Filosofia, producto, empresa.
e. Tecnologia, clientes, servicio.
8) Cul es la debilidad de la empresa TREBOL:
a. Situacin econmica del pas.
b. Competencia entre departamentos.
c. Competencia en el mercado.
d. Poltica de mercado.
e. Impuestos aranceles.
9) Cul es la visin de un plan de negocio:
a. No se expresa en trminos numricos, la alta direccin de la compaa, debe
ser amplia e inspiradora.
b. Formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros
negocios.
c. Debe ser
claramente formulada, difundida y conocida por todos los
colaboradores.
d. Evitar que el incansable paso del tiempo se lleve consigo nuestros proyectos y
mejores deseos.
e. Vivimos en tiempos cambiantes, tiempos en los que la tecnologa en muchas
ocasiones nos aleja los unos a los otros.
10) Cul es el plan de negocio administrando el tiempo:
a. Aprovechar la oportunidad para saber los puntos especficos de dicha
necesidad.
b. Empresas y emprendedores donde se interacta tanto para conseguir
oportunidades de negocio.
c. Conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el
marco de referencia.
d. Una cultura organizacional para la gestin empresarial se hace prioritaria en
estos casos.
e. Es la escala o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro.

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Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE II:

Unos de los factores que estimula la globalizacin de las economas es el avance


tecnolgico que se ha desarrollado durante los ltimos aos como lo es las
telecomunicaciones, que permite conectarse fsicamente, en vivo y directo diferentes
puntos del globo terrqueo sin importar a qu distancia se encuentre cada uno de los
puntos, gracias a la telecomunicacin producida en cualquier pas en cuanto a su
innovacin tecnolgica puede compartir con los dems pases.

La cooperacin entre las empresas est fuertemente influenciada por un tipo de red
en la cual ellas estn insertadas. Adems de la influencia de la naturaleza tcnica de
la red vertical y horizontalla cooperacin est fuertemente determinada por el entorno
institucional de los pases, pudindose apreciar diversas modalidades, particularmente
en la manera de insertar al sector de la PYMR a los procesos de desarrollo industrial y
en el rol que desempea en este sentido el Estado.

El proceso de evaluacin est conformado por tres actividades esenciales las cuales
detallamos a continuacin. Las actividades para evaluar las estrategias se realizaran
para resolver los problemas potenciales internos y externos, para esto se debe
evaluar si las fortalezas / debilidades internas y las amenazas / oportunidades
externas, actuales siguen siendo las mismas que se identificaron antes de proponer
las estrategias de la empresa.

La misin no puede convertirse en pura palabrera o en formulaciones que aparecen


en las oficinas de la compaa. La misin de una empresa debe incluir
comportamientos, crear compromisos. La vida de la organizacin tiene que ser
consecuente con sus principios y valores, su visin y su misin. La contradiccin
entre la misin y la vida diaria de la organizacin es fatal para la calidad de vida de la
compaa.

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Introduccin

a) Presentacin y contextualizacin
Los temas que se tratan en la presente unidad temtica, tiene por finalidad que el
alumno conozca las posibles oportunidades de negocios y pueda comprender las
etapas de desarrollo de cada opcin identificando sus principios y valores.

b) Competencia
Evala las oportunidades de negocios en su entorno, para la formacin de su
propia organizacin empresarial.

c) Capacidades
1. Conoce las diversas estrategias utilizadas para la deteccin de posibles oportunidades
de negocios.
2. Analiza las distintas teoras relacionadas a las culturas empresariales.
3. Evala las diversas ideas de negocios, identificando los mercados metas de cada una
de las opciones.
4. Comprende el reconocimiento y magnitudes de rentabilidad generados por un negocio
planteado estratgicamente.

d) Actitudes
Proactivo en la busca de oportunidades de negocio o empresa, aplicando las
diversas teoras adecuadas.
Muestra inters por la investigacin de las distintas culturas empresariales.

e) Presentacin de Ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad:


La Unidad de Aprendizaje 03: Ideas y Oportunidades de Negocios, comprende el
desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Oportunidades de Negocios.
TEMA 02: Cultura Empresarial.
TEMA 03: Ideas de Negocios.
TEMA 04: Rentabilidad de los Negocios.

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Oportunidades
de

TEMA 1

Negocios
Competencia:
Conocer las diversas estrategias utilizadas
para la deteccin de posibles oportunidades
de negocios.

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Desarrollo de los Temas

Tema 01: Oportunidades de Negocios


Una Idea de Negocios te Puede Hacer Millonario
Si prestamos atencin a la historia del Internet nos damos
cuenta de cmo ha transformado nuestra forma de hacer
negocios en apenas un poco ms de una dcada. Lo que
ms llama la atencin es cmo algunas compaas que hoy
son parte de las 500 empresas ms grandes del mundo,
fueron fundadas por jvenes inquietos en el garaje de su
casa equipados con nada ms que un sueo y una gran idea.

Sabas por ejemplo que el fundador de Ebay.com (la


compaa multimillonaria de subastas) desarrollo el programa
bsico de su idea en una sola noche? Sabas que
compaas como Amazon.com y Yahoo fueron concebidas de
forma similar?
Pues bien, hoy te comparto algunos consejos de cmo tener
fe en tus ideas y darles forma hasta convertirlas en lo que
podra ser una idea millonaria.

Nunca deseches una idea por muy descabellada que


esta parezca. Recuerda que algunas de las ideas de
negocios ms excepcionales son aquellas en las que
nadie crea.
Anota tus ideas. Asegrate siempre de poner en papel
y lpiz tus ideas de posibles conceptos de negocios.
Escribirlas te ayudar a desarrollarlas y darles forma. Escribe toda variante o idea
complementaria que se te ocurra.

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No te desanimes si alguien ms ya tuvo la idea antes.


Recuerda que muchas ideas nacen en la mente de
personas que jams se animan a llevarlas a la prctica.
Hay una gran diferencia entre un soador y un
emprendedor.
Jams te rindas. Si pruebas algo y no funciona,
simplemente vuelve a intentarlo. Busca otra idea, transfrmala o considera alternativas
pero jams dejes de intentarlo.
Enfcate en crear soluciones. Las mejores ideas de negocios surgen de pensar en
soluciones a los problemas comunes. Todo el mundo necesita una idea para mejorar
su vida, su trabajo o sus relaciones. Ofrceles soluciones y tendrs en tu
mano un gran negocio.

Finalmente recuerda: si hay mucha gente escptica que te dice que no funcionar,
seguramente vas por buen camino.
Oportunidades de Negocio en el Extranjero
En este post veremos oportunidades de negocio en el extranjero, y veremos cmo
empezar un negocio de exportacin de productos e importacin, enfocado al pequeo
empresario.

Oportunidades de negocio
Antes

que

nada,

recuerde

que

es

el

concepto

de oportunidades de negocio. Bsicamente, es un mercado,


nicho en crecimiento, o problema, que no est siendo
atendido por empresas y que por lo tanto resulta una
oportunidad para emprender un negocio. Una vez analizada
la oportunidad, debe desarrollar la idea del negocio, y
seguido el plan de negocios, con el cual se tendr el suficiente conocimiento para
empezar el negocio. Este proceso del emprendedor, desde investigar la oportunidad,
hasta desarrollar el plan de negocios con investigacin, anlisis financiero,
investigacin de mercados, y todo lo que necesita de forma fcil y aplicada.

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Oportunidades de negocio en el extranjero


El siguiente paso es encontrar oportunidades de negocio en el extranjero. ste puede
ser un pas cercano, en el caso de Mxico como Estados Unidos, un pas lejano como
China. La clave de encontrar una oportunidad, es ver qu productos son necesitados,
y no tienen suficiente oferta. En el caso de la importacin, una forma muy sencilla de
encontrar qu productos se necesita y no hay oferta, es checar los foros de discusin,
productos ms.

Solicitados de mercado libre, anuncios de peridico


donde busca no compren cierto producto, u observacin
en centros comerciales de cierto comportamiento del
consumidor que denota que busca un producto
especfico.En el caso de la exportacin, lo ms
preferente es que tenga cierto conocimiento del pas al
que pretende exportar. Es mucho ms difcil querer
exportar un pas al que nunca hemos visitado, que al que por lo menos una vez hemos
ido sea de vacaciones o de viaje de negocios. Es bsicamente el mismo procedimiento
de la investigacin para la importacin, pero lo estamos haciendo en el pas extranjero,
sea por Internet con pginas similares, o en unviaje al pas, haciendo una
investigacin a mercados.

Cmo empezar un negocio de importacin


Cuando usamos la palabra importacin, pensamos que
es toda una tramitologa, se requiere de conocimiento
especializado, mucho dinero, y problemas con el fisco.
Sin embargo es muy fcil empezar como un pequeo
negocio, dado que existen los proveedores a nuestro
alcance, que ofrecen enviar la mercanca y pequeas
cantidades, por transportes privados como DHL o
Fedex. Lo que siempre recomiendo a cualquiera emprendedor, que desea empezar un
negocio, es que empiece pequeo.

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No tiene sentido invertir medio milln de pesos sin tener la mnima experiencia en el
mercado o en negocios. Puede empezarlo como un negocio por Internet,un anuncio
mercado libre, un pequeo local en un centro comercial, o venta por catlogo por
telfono.Para importar, lo ms comn es importar productos de China. Ah varios
distribuidores que podemos investigar en el sitio de alibaba.com, donde tenemos la
seguridad que estamos tratando con un proveedor confiable. Ah otro forma de
importar, que trata detalle en el artculo cmo hacer negocios con productos chinos.
Cmo empezar un negocio de exportacin

En el caso de la exportacin, igualmente tiene que


empezar pequeo. No tiene sentido que invierta su
dinero en inventario, cuando ni siquiera tiene a los
compradores listos, o no tiene contactos con nadie en el
extranjero. Hay dos formas que puede exportar: puede
vender al mayoreo directamente empresas, por lo que
estn exportando grandes cantidades. Estos recomendables y ya tiene experiencia en
el negocio, y desea expandir mercados. Sin embargo, lo ms probable es que usted
apenas vaya empezar, obtenga un negocio pequeo.

En este caso lo recomendable es vender directamente a clientes al menudeo. Es decir,


va

promocionarse

directamente

con

clientes

potenciales en el extranjero, y a venderles en


pequeas cantidades. Esto lo puede hacer a travs
de una pgina Internet, publicidad en Internet, con
un

vendedor

en

el

extranjero,

publicidad

en

conferencias, foros, o eventos en el extranjero del


giro, etctera.

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Recomendacin
Recuerde que antes de la idea del negocio, viene
la oportunidad de negocio. Muchos emprendedores lo
hacen al revs, piensan primero en una idea que creen
que es brillante, y luego ven si es viable. La forma
correcta es primero encontrar un problema como un
nicho que no est siendo atendido, y luego ver qu tipo
de negocio desarrollamos para satisfacer esta oportunidad.
Si tiene experiencias en oportunidades de negocios en el extranjero, dejando sus
comentarios abajo, y si nos lee por correo electrnico, entre 100 negocios y dganos lo
que piensa.

Consejos para reavivar las ideas innovadoras de negocios


Por qu haras alguna actividad si realmente no te divierte hacerla? O ms bien Por
qu si hacer algo no te gusta o divierte lo sigues haciendo? Est claro que las
respuestas a estas preguntas pueden ser variadas e ilgicas, sin embargo poca gente
hace algo al respecto y sigue realizando actividades que no les agradan o al menos,
no hace otras cosas para desconectarse de la rutina. En realidad para tener ideas
innovadoras de negocios las personas necesitamos realizar actividades de
esparcimiento y diversin, que nos saquen de la rutina de las tareas aburridas que
diariamente hacemos.

Y es que la mayora de los emprendedores o empresarios


se toman tan en serio el papel de entregarse en cuerpo y
alma al negocio, que lo que acaban haciendo es
precisamente eso, ir perdiendo su cuerpo y su alma con
tantas preocupaciones y tensiones. Quise escribir acerca de
este tema por que las personas con negocios generalmente
no nos damos cuenta de lo importante que es nuestra propia persona, y de lo mucho
que necesitamos desconectarnos haciendo actividades que nos gusten y nos diviertan.
Es imperante que lleves a la prctica actividades de esparcimiento o diversin para
reavivar tus ideas de negocios, recuerda que tu cuerpo y tu mente lo necesitan, ellos
son el motor que mueve tu vida, y por supuesto t negocio.

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Cultura
Empresarial

TEMA 2

Competencia:
Analizar las distintas teoras relacionadas a
las culturas empresariales.

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Tema 02: Cultura Empresarial

LA IMPORTANCIA DE UNA BUENA CULTURA EMPRESARIAL


Cuando en un Negocio se pretende trascender en todos los mbitos, gran importancia
reviste la implementacin de una cultura empresarial que marque todos los
lineamientos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos. Y es que trascender
quiere decir que la empresa ha dejado huella en todos aquellos con los que interacta,
desde sus empleados o miembros, hasta aquellos a los que presta sus servicios o
vende sus productos.

Una cultura empresarial solida, basada en el respeto,


la honestidad y donde se virta siempre el buen
servicio, tendr siempre la ventaja para hacer
negocios productivos, prevalecer y ser exitoso en el
tiempo. Un Emprendedor, dueo de negocio o
empresario, deber tener muy clara la actitud de
sembrar buenas ideas y comportamientos dentro de su negocio, que creen un
ambiente de armona y prosperidad para bien del Negocio mismo y de quienes lo
rodean. Es as como los principales factores para fomentar una cultura empresarial
slida se pueden enumerar de forma sistemtica, con el objetivo de ir sembrndolos
en las entraas del negocio.

Procurar siempre el respeto al prjimo en todas y cada una de las acciones que se
realicen dentro del negocio, y desde el interior del negocio hacia el exterior;
Esto quiere decir que se debern cumplir todas las reglas impuestas tanto por las
autoridades como por la sociedad en general, con prcticas de buenas costumbres, la
gente alrededor de un Negocio se siente con mayor confianza de pertenecer a l,
incluso los Clientes confan ms en una Empresa que se caracteriza por ser
consciente de las necesidades de la comunidad en cuanto a la imagen que proyecta
hacia al exterior.

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Tener clara la misin empresarial, y como tal, respetarla para que se cumpla el
fin primordial que se engloba en ese predicado tan importante.
Por la importancia que reviste la Misin de un Negocio como tal, esta debe ser muy
clara y acorde con los objetivos que se buscan, pero no bastar con solo escribirla, se
tendr la obligacin de que todas las acciones dentro de una Empresa estn
encaminadas a la consecucin y cumplimentacin de lo que la Misin dicta.

Predicar siempre con el ejemplo, dando el


primer paso para que los dems integrantes de
la Organizacin repitan las buenas acciones.
Por lo general las pequeas y medianas Empresas
son el reflejo de la personalidad de su dueo, y de
este depender que dicha personalidad juegue un
papel

positivo,

tanto

para

hacer

negocios

productivos, as como tambin para crear una cultura empresarial ptima que ayude al
Negocio a salir adelante.

Los

colaboradores

comportamientos

del

suelen
dueo

absorber
del

negocio

malos
muy

fcilmente, si este no tiene una cultura de cuidar las


cosas, los empleados no pondrn cuidado con las
pertenencias del Negocio; si el dueo pone tareas y
no revisa que se cumplan, los empleados no
cumplirn con ellas; y as sucesivamente.
Por eso es muy importante que como dueo de negocio se tomen buenas acciones
dentro y fuera del negocio, acciones que den la pauta para un buen comportamiento
de los colaboradores y de la gente que rodea a la Empresa.

Estos 3 Principios de Cultura Empresarial son esenciales para hacer Negocios


Productivos, sobre todo entender que las acciones deben llevar a un
comportamiento comn de trabajo y constancia, que sin duda alguna irradiar
todo el entorno de la Empresa.

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SALUD EMPRESARIAL CON COLABORADORES IDEALES


Existen grandes secretos para tener una buena Salud Empresarial, pero quiz uno de
los ms importantes factores que juegan un papel fundamental para lograr dicho
objetivo, es rodearse de los colaboradores ideales para la Organizacin, con
caractersticas que sean acordes con la Misin Empresarial.
Por tal razn es de gran importancia tener los medios ms adecuados como Agencias
De Trabajos para allegarse de los colaboradores ms aptos o con lascaractersticas
especiales que hayamos preestablecido, para tener la certeza de contar con la gente
idnea trabajando para nuestra organizacin.

Es una simple cuestin de querer o no, ser exitoso en


el Negocio, recordar que en muchos casos la gente
hace a una Empresa, y que mejor si tenemos un buen
sistema para captar a los mejores candidatos, y sobre
todo no tomar a la ligera el proceso de seleccin y
contratacin, ya que en ese proceso recaer mucho del
futuro de nuestra Empresa. Muchos Empresarios o
Dueos de Negocios dejan de lado este importante proceso de seleccin y
contratacin, por lo general escogen al primero que encuentran para ocupar un puesto
dentro del Negocio, incluso algunos otros ponen a trabajar a personas que ni siquiera
tiene actitud para el puesto que se requiere, por supuesto que esto suele ser un gran
error.

El Empresario hoy en da debera tomarse muy en serio


la contratacin de las personas para su Negocio, ya sea
mediante Agencias De Trabajos o por otros medios, si
se quiere tener una buena Salud Empresarial, ponerlo
en manos de cualquiera es algo inadmisible, procurar
seguir alguna de las siguientes estrategias podra salvar
al Dueo del Negocio de muchos dolores de cabeza en
un futuro.

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Crear un departamento especializado de recursos humanos


Los Buenos Empresarios saben de la importancia de tener un rea especializada para
el manejo de las ofertas de empleo que tenga el Negocio, que se encargue de la
prospectacin y contratacin de las personas ms aptas para el empleo requerido.
Por lo general, suele ser ms eficiente contratar a un Psiclogo como encargado de
este departamento, con el fin de que lea muy bien a los prospectos, tanto en el
aspecto emocional as como en las caractersticas propias de la Persona.

Contratar agencias de trabajos de contratacin externa


Cuando no exista la posibilidad de tener un Departamento propio de Contrataciones o
de Recursos Humanos, lo ideal es contratar alguna agencia que se
encargue de realizar dicha labor, en este aspecto ser importante
hacer una investigacin para escoger a la organizacin que mejor
llene nuestras expectativas y requerimientos.
En la actualidad este tipo de agencias realiza muy buenos trabajos
con los beneficios implcitos que trae para cualquier empresa, el
hecho de tener disponible un servicio que prospecte a la gente que
necesitamos hace que por s solo sea rentable, desde la contratacin
para trabajos de obreros hasta un trabajo ingeniero especializado.

Contratar una agencia de Headhunters para


Personal especializado
En definitiva esta es una estrategia para
Empresas que ya han crecido, y que siempre
estn necesitadas de lderes o de talentos
especiales en ciertos niveles de la Organizacin.
Para ello siempre ser una gran idea la
contratacin de un head-hunter, que es un agente especializado en buscar y encontrar
este tipo de talentos especiales, y que por lo general son buscados en base a los
requerimientos de la Organizacin, y de acuerdo a la Misin Empresarial del Negocio.

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Definitivamente la contratacin de los Colaboradores no es algo que se deba tomar a


la ligera, incluso grandes empresas han tenido que cerrar sus puertas por problemas
laborales, porque no pusieron el suficiente nfasis en la importancia de tener buenos
empleados.
Procurar una buena Salud Empresarial empieza desde la contratacin de los
Empleados, tener a las personas ptimas dentro de la organizacin, podra hacer la
diferencia entre un Negocio malo, bueno o Regular.

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Ideas
de

TEMA 3

Negocios
Competencia:
Evaluar las diversas ideas de negocios,
identificando los mercados metas de cada
una de las opciones.

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Tema 03: Ideas de Negocios

IDEAS DE NEGOCIOS PARA RECESIN


De nueva cuenta, para finales del 2011, estamos a punto de
entrar en la segunda recesin mundial, siendo la primera la de
2008 despus del desastre financiero en Estados Unidos.
No hay que mentirnos, estamos viviendo una poca difcil,
donde las ideas de negocios para recesin sern las mejores a
considerar al iniciar un negocio.

Ideas de negocios para recesin


Bsqueda de trabajo
Muchas personas que estn buscando trabajo, saben que
verse bien, es importante para conseguir trabajo. En este
periodo de recesin, habr miles de personas sin trabajo, que
necesitarn de servicios de belleza para sus entrevistas, entre
ellos un traje, pinturas, consulta de imagen, entrenamiento
personal, etctera. De esta forma, dar servicio a estas
personas que buscan trabajo se convierte en una idea de negocios.

Ideas de negocios para recesin


Autoayuda
Durante la recesin, el hecho de mercado de autoayuda, es
decir de personas que buscan una respuesta a los problemas
en su vida, aumenta dramticamente. Pero unas formas de
hacer dinero en este nicho de mercado, tanto escribir un libro,
empezaron sitio web, dar seminarios, como ser emprendedor,
para consultas personales, o trabajar como asesor de
coaching, o asesor para buscar trabajo.

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Ideas de negocios para recesin


Reciclaje
En este aspecto, no slo nos referimos al negocio del reciclaje como el usar productos
orgnicos, productos que no daen la naturaleza ms all de eso, en el periodo de
recesin, muchas personas dejan de comprar productos nuevos, y aumenta el
mercado los productos usados, en este sentido de reciclar los productos usados, para
volverlos a vender, es un mercado que puede crecer.
Ideas de negocios para recesin

Como vender en Internet barato


Mucha gente que compra en sitios como mercado libre o
busca ofertas en OLX, lo hacen porque saben que en
Internet se pueden encontrar precios ms baratos que se
las tiendas. Una oportunidad de negocio interesante
de negocios en lnea consiste en comprar lotes a precios
de mayoreo de un producto, y venderlos o menor precio en internet. Sin embargo, por
mi experiencia es algo que tiene que probar antes con una prueba de mercado para
saber si hay demanda del producto. Muchas veces es una inversin alta pensando que
es un producto que ser vender, y resulta que no logra vender por meses.

Ideas de negocios para recesin


Vender en Internet productos nicos
Otra estrategia totalmente distinta, consiste en vender
productos de lujo, nicos, escasos, difciles de encontrar
en tiendas, o prohibidos. De esta forma, puede vender
con un margen de utilidad alto, por Internet. Te
recomiendo para estos escenarios, checar los cursos de
100 negocios de CIC (como importar de China) y CENI
(curso de negocios en internet).

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Ideas de negocios para recesin


Exportacin
Durante la recesin, el dlar empieza a subir, y segn la ms
atractiva la exportacin de productos para Estados Unidos, o
para pases cotizados en dlares. Este fenmeno se da,
porque generalmente cuando Estados Unidos entra en crisis,
el tipo de cambio entre el dlar y las monedas empieza a
cambiar, haciendo ms caro comprar dlares. Para el exportador esto es una ventaja
y oportunidad de negocio, porque el cotizar en dlares, y cambiarlos a su moneda,
est ganando un mayor porcentaje por venta.

Ideas de negocios para recesin


Comida rpida barata
Un negocio pro de recesin siempre ha sido el concepto
de comida rpida, buena y barata. Hay muchos ejemplos
de sus tipos de negocios.

Ideas de negocios para recesin


Vicios
No es por ser aprovechado ni mala persona, pero generalmente en la poca difcil,
aumenta el consumo de vicios como el alcohol y el cigarro. Muchas personas sern
afectadas por esta poca, y por ello aumenta su consumo o sustitutos, como el cigarro
electrnico. Sin embargo, esto se puede ver como una oportunidad de negocio para
aquellos que quieran empezar un negocio.

Ideas de negocios para recesin


Trabajo por honorarios
Muchas personas dejan su trabajo, o son despedidas durante
la recesin. Por ello, dependen de trabajar por honorarios,
donde ofrecen un servicio de corta duracin, por ejemplo un
trabajo de traduccin de un documento, un anlisis financiero
para un proyecto, un diseo de una casa para un arquitecto, y
trabajanpor honorarios, sin recibir seguro social o pensin. (Recomendado: como
empezar un negocio de servicios)

90

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Ideas de negocios para recesin


Mantenimiento y reparacin de casas
Al entrar en crisis econmica, muchas personas dejan de
comprar casas, ampliar sus hogares, empiezan a darle
mantenimiento y reparacin a lo que ya tienen. Por ello,
un medio denegocio de poca inversin puede ser dar un
servicio de mantenimiento y reparacin de casas integral.

Ideas de negocios para recesin


Venta de autos usados
As como las casas, las personas dejan de comprar autos nuevos. Empiezan a buscar
autos usados, y por ello una oportunidad de negocios ser al vender autos usados, ya
s que ustedes ser intermediario, la persona o la gente que busque clientes, que
promociona el auto usado, o que lo importe de otro pas un precio menor, y lo vendan
ms caro en su pas. (Recomendado: como empezar un negocio pequeo)

Ideas de negocios para recesin


Declaracin de impuestos
Una forma de ahorrarse dinero durante los recesin, es tratar de declarar en ceros sus
impuestos, o incluso tratar de sacar una bonificacin a su cuenta. Por ello, es una
buena oportunidad de ofrecer un servicio de contadura o declaracin de impuestos
que se centra en este aspecto.

Ideas de negocios para recesin


Renta de equipo
Otro problema que nos enfrentamos en crisis econmica, es
que es ms costoso contratar a gente, y terminamos siendo
nosotros

mismos,

impermeabilizar

el

tareas

como

techo,

etc.

cortar
sin

el

embargo,

pasto,
para

establezcamos un equipo especial, y por ello surge la idea


de negocio de rentar equipo para estas situaciones. (Recomendado: los negocios ms
rentables)

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Ideas de negocios para recesin


Montaje de casas a vender
Cuando se pretende vender una casa, muchas veces seguimos
viviendo en ella hasta que la vendemos, porque necesitamos el
dinero para cambiarnos de casa o rentar otra. Este negocio
consiste en hacer un montaje de la casa, donde sacamos los
muebles feos o viejos que tenemos, y rentamos otros que se
vean bien, as como accesorios del hogar como pinturas, jarrones, alfombras, cortinas
nuevas para hacer ms atractiva la casa que se pretende vender al cliente.

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Rentabilidad
de los

TEMA 4

Negocios
Competencia:
Comprender el reconocimiento y magnitudes
de rentabilidad generados por un negocio
planteado estratgicamente.

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Tema 04: Rentabilidad de los Negocios

NEGOCIOS SON RENTABLES


Que negocios son rentables
Rentabilidad
Primero de todo, hay que entender que significa que el negocio
rentable. En palabras sencillas, la rentabilidad es el porcentaje de
ganancias que ofrece el negocio. Por ejemplo, si un negocio tiene utilidades de 3%, es
un negocio poco rentable. Significa que 97% son costos, gastos, e impuestos, que al
final indica que el negocio no es atractivo, o que es necesario replantearlo. En el caso
contrario, si un negocio tiene utilidades de 20%, es un negocio rentable. Esto en
trminos sencillos dira que de cada $100 que vendemos, ganamos $20.

Que negocios son rentables


Los giros ms rentables; Tratar de clasificar los negocios ms rentables depende
mucho de condiciones internas y externas del negocio. Por ejemplo, un mismo negocio
puede dar diferente rentabilidad en China que en Mxico. Por ejemplo, es muy
rentable poner un negocio de comida china en Mxico, pero un negocio de comida
china en China, probablemente no sea una opcin rentable.

Sin embargo, podemos identificar los giros ms rentables,


basndonos

en

las

oportunidades

de

negocio

ms

atractivas. Esta es una lgica sencilla: la oportunidad de


negocio se da en una industria y crecimiento, problema en
crecimiento, mercado en crecimiento, o consumidores en
apogeo, los cuales nos da mayor probabilidad de que si se pone un negocio,
tendremos xito. Puede checar estos artculos de oportunidades de negocio, pero
podemos sealar algunos como: las tecnologas de informacin, venta de productos
tecnolgicos, servicios especializados en un nicho de altos ingresos, medicina
alternativa, importacin de productos chinos, etc.

94

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Que negocios son rentables


Ideas de negocios rentables
Una vez que tenemos la oportunidad detectada, es momento
de pensar, investigar, analizar y comparar ideas de negocios.
Un error muy comn entre los emprendedores, es irse por la
primera y de negocio que se le ocurre. A toda costa, tenemos
que evitar hacer eso. Detectada la oportunidad, tenemos que pensar en ideas que
puedan satisfacer la oportunidad, y compararlas entre ellas. Puede que carece de
artculos con ideas de negocios, las hemos dividido en el tipo emprendedor que es, y
hacer que requiera un negocio de poca inversin, de jvenes, mujeres, servicios, o
simplemente quiera ver opciones.

Que negocios son rentables


Medir sus ideas
Una vez que hemos encontrado una oportunidad a negocio
atractivo en crecimiento, es necesario comparar entre varias
ideas de negocios, cul es la ms rentable.
Entre los artculos de este tema, los dos ms importantes que le
ayudarn a determinar qu negocios ms rentables son:
Que negocio es rentable: para el clculo de la rentabilidad
Que negocio poner: ver a un mtodo para calcular el punto de equilibrio y comparar
ideas de negros

Que negocios son rentables


Aumentar la probabilidad de xito
Otro punto importante que va a ser un factor determinante si el negocio rentable, es
hacer un plan de negocios. De acuerdo a cifras, plan de
negocios aumenta en 80% su probabilidad de tener xito,
contra empezar un negocio sin plan de negocios.

Como empezar un negocio sin renunciar al trabajo


Empezar un negocio sin renunciar
Has tu plan de negocios primero

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Antes que nada, debes escribir un plan de negocios, donde te planteas


las bases del negocio de medio tiempo que pretendes iniciar. Este
paso es importante, porque tienes que plantearte cmo vas a
vender cuando no ests a tiempo completo, a qu hora vas
atender el negocio, cuanto vas a invertir al principio, quin
va a colaborar contigo, etctera. Lo mejor es que te tomes
tu tiempo para hacer el plan de negocios. Recomiendo
checar el curso de CEUN 2.0, donde vers cmo hacer tu plan de negocios fcil,
explicado, paso a paso, en video.

Empieza pequeo
Un error muy comn es querer comerse el mundo en un solo da.
Esto significa, cree que de un da para otro se crea un imperio de
negocios. Sin embargo, tarda su tiempo no slo construirlo, sino
aprender de los errores y mejorar, tanto la empresa como uno
mismo. Por ello es fundamental que al empezar un negocio, lo haga
a pequea escala, incluso menor que una microempresa. Por ejemplo,
puede iniciar un negocio por Internet, puede vender por catlogo, puede promocionar
un servicio con un telfono sin tener local comercial, rehusaron estrategia de boca,
para promocionarse y obtener trabajos de recomendaciones, etc. Le recomiendo leer
este articulo de como iniciar un negocio sin dinero.

Organice su tiempo
Una prctica fundamental cuando se mantiene un trabajo, y
sentir el mismo tiempo otro proyecto como un negocio, es
organizar el tiempo, con un calendario o agenda. Necesita
plantearse metas de que quiere hacer, por semana, y forzarse
a cumplirlas. Con ello, lograr hacer todas las tareas
necesarias para empezar un negocio.

Busque un socio
Empezar un negocio por uno mismo, es bastante difcil, incluso nos diran una misin
imposible. Se requiere del apoyo de otras personas, ser para tareas administrativas,
tareas operacionales o gerenciales, a fin de sostener y crecer el negocio.

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Necesita encontrar una persona que tambin nos interesan al negocio, y sea que
est la contrat, o sea su socio, le apoya en todo el camino.

No descuide su trabajo
Lo que le voy a decir es muy importante: siempre cuide su fuente principal de ingresos.
Al momento de empezar un negocio, va a haber muchas cosas que hacer, y esto le va
a quitar poco su tiempo y su dedicacin a su trabajo principal. Sin embargo, hasta que
esta empresa genera mayores ingresos en su trabajo principal, debe cuidar su trabajo,
es dedicarle el tiempo que se merece. A muchos casos de personas que
trabajando, empezaron un negocio, y al final se quedaron como el perro de las dos
tortas, es decir, perdieron ambos trabajos y se quedaron sin fuente de ingresos.

Oportunidades de negocio
A continuacin veremos 10 oportunidades negocio para
pymes, enfocadas a la pequea empresa, que puede
contar con capital limitado, limitacin en canales de
distribucin, o dificultad para entrar a los mercados.
Oportunidades negocio
Micro nichos
Un nicho de mercado es un conjunto de compradores que tienen caractersticas
similares. Por ejemplo est los nichos de los hobbies, por ejemplo el aeromodelismo,
los coleccionistas, etc. ahora bien, un micro nicho es como un nicho dentro del nicho.

Por ejemplo, en el caso del aeromodelismo, hay quienes


especializan en aviones escala, y otros que se
especializan en helicpteros a escala. Un micro nicho
entonces, sera vender nicamente aviones a escala.
Una forma adecuada de aprovechar estos micro nichos
es vender por Internet. Es una forma de alcanzar a ms
compradores potenciales y expandir su mercado, tanto a
nivel nacional como internacional.

97

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Oportunidades negocio
Venta por catalogo
Una oportunidad que est tomando vuelo, es la venta por catlogo. Muchas pymes
pueden exponenciales sus ventas, al empezar a vender por catlogo, y a contratar por
comisin a vendedores que, ya sea que utilizan el catlogo como forma de venta, o
recurren al catlogo como su fuente de inventarios. Para iniciar un negocio de venta
por catlogo, requiere tener dos cosas: inventario y capacidad de produccin o de
perfil del inventario. Por ejemplo, un ejemplo clsico es la venta por catlogo de
zapatos, donde la empresa vende la mayor parte de sus zapatos por pequeos
distribuidores que utilizan el catlogo para vender.

Oportunidades negocio
Reciclaje
Otra oportunidad negocio que est teniendo gran importancia en todos los pases, es
el reciclaje. Esto se debe a la gran cantidad de basura que estamos generando en el
mundo. Segn cifras, casi el 20% de la basura representa productos electrnicos.
Tambin existen llantas, metales, y cartn que pueden ser utilizados de otra forma. En
esta oportunidad negocios, como pymes usted tendr la tarea de desarrollar un
producto basado en estos desechos. Por ejemplo, en Mxico, hay un negocio que
desarroll impermeabilizante para techos, basado en llantas.

Oportunidades negocio
Entretenimiento
Hoy ms que nunca, vivimos en una sociedad
consumista, que demanda entretenimiento para
cualquier situacin. Este es un mercado donde se
generan grandes porcentajes de utilidad, dado que el
entretenimiento es una forma de servicio. Por ejemplo, hay franquicias de
entretenimiento, que se basan en un autobs adaptado con videojuegos, para llevar a
fiestas o eventos de nios o jvenes, y ofrecer una forma de entretenimiento de
videojuegos mvil. Asimismo, puede encontrar otras demandas a desarrollar
una investigacin de mercados.

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Oportunidades negocio
Servicios especializados
Un servicio es una forma intangible de dar un producto.
Por ejemplo, su contador est ofreciendo un servicio de
contadura. La lavandera que ofrece un servicio de lavado
de ropa. El taxista le ofrece un servicio de transporte. Ahora bien, una oportunidad
negocio muy clara es especializarse an ms en dicho servicio. Usando esos mismos
ejemplos, el contador podra ofrecer un servicio especializado para repecos, donde a
un costo muy bajo, llev la contadura de este tipo de empresas. La lavandera podr
ofrecer lavado de ropa de lujo para mujer. El taxista puede ofrecer un servicio
especializado para mujeres nicamente.

Oportunidades negocio
Eventos
Un negocio que he visto que ha crecido bastante, sin importar la ubicacin, el
estacionamiento, el servicio, por precio, son la renta de espacios para eventos. Como
decamos en el punto cuatro, la demanda de entretenimiento ha crecido enormemente.
Una forma de entretenimiento son los eventos especiales que hacemos en la vida,
como los 15 aos de una hija, la renovacin de votos matrimoniales, el cumpleaos de
un familiar. Este tipo de negocios ofrecern rentabilidad, dado que estamos
aprovechando un terreno, y con poco presupuesto, a condicionarlo para ofrecer
eventos al aire libre.

Oportunidades negocio
Turismo barato
Despus de la recesin que iniciaron en 2008, an se ven
rastros en el comportamiento de compra de la gente. Es
cierto que el turismo se ha recuperado poco a poco. Sin
embargo, todava existe la bsqueda de lugares tursticos
o mejor precio. Estos son oportunidades de negocio para las pymes dedicadas al
turismo. Una forma es promoverse en Internet, en pgina especializadas de
promociones, o en estados de la Repblica cercanos a su ubicacin, y crear ofertas
atractivas para el visitante.

99

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Oportunidades negocio
Exportacin a pequea escala
Muchas pymes tienen la idea de que una forma de
crecer, es iniciar la venta de sus productos por
exportacin. Sin embargo, una vez que revisan sus
procedimientos, se dan cuenta de los altos costos que
implican exportar un producto a gran escala. Una forma de empezarse o mejorar su
empresa, es a travs de la exportacin a pequea escala. Eso significa vender
pequeas cantidades o producto, y mandarlo a travs de paquetera privada. Esto
elimina los costos aduanales de exportar, y le permite encontrar nuevos mercados
fuera de su pas.

Oportunidades negocio
Outsourcing
El outsourcing significa contratar un servicio, que sustituya las actividades secundarias
de su negocio, ahorrndole gastos importantes como el pago de sueldos, seguro
social, prestaciones, antigedad, etc. esto puede ahorrarle mucho dinero a la empresa,
y aumentar las utilidades sin tener que vender ms. De esta forma, est reduciendo
los costos totales, y se recuerda que la frmula general de las utilidades son los
ingresos menos los costos, genera ms dinero sin tener que vender ms.

Oportunidades negocio
Qu propones?
Utiliza este espacio para proponer nuevas oportunidades
negocio para pymes. Abajo la seccin de comentarios y
nos lo que piensas de las oportunidades que ves en tu
pas. Todas estas oportunidades, no se toman a la
ligera. Antes de cualquier cosa, es necesario hacer un
plan de negocios que desarrolle la oportunidad y la idea
de negocio.

100

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Vender barato o vender caro?


Puede que este tambin sea tu dilema en las ventas.
Y no es para menos pues todo emprendedor en algn
momento tiene que definir sus mrgenes de ganancia. Y
si bien todos queremos ganar lo mejor posible, hay
algunas reglas importantes a tomar en cuenta a la hora
de fijar los precios que hoy te comparto:
Tus costos mandan. Lo primero que debes tomar en cuenta al momento de fijar los
precios de tu producto son tus costos.

Debes considerar los costos de toda la operacin de tu negocio y no solamente el


costo de tu producto. Por eso es fundamental tener un presupuesto. De all que es
sumamente importante garantizar que tus costos sean los ms favorables posible para
competir. La gente prefiere lo barato. Los estudios demuestran que el consumidor
prefiere siempre lo barato. Las mismas crisis econmicas han movido a la gente a
buscar cada vez mayores ventajas en precio. Y eso es lo que ha dado lugar a
muchos negocios de venta de artculos de segunda y bazares como opciones
atractivas.

Se puede vender caro si tienes valor agregado. Tambin est


demostrado que todos estamos dispuestos a pagar un poco
ms por un producto o servicio, si ello nos representa
algn valor

agregado como:

mayor

rapidez

en

las

entregas, mayor limpieza, mejor atencin, entrega a


domicilio y porque no decirlo "con una sonrisa".
Compra por volumen. Otra estrategia conveniente para poder vender mejor es
comprando por volumen. Desde luego esto requiere disponer de un mayor capital pero
puede funcionar muy bien si lo aplicas por ejemplo a los productos que de mayor
rotacin, no necesariamente a todo tu inventario. De esa manera, tus proveedores
estarn dispuestos a brindarte un mejor precio y por tanto tu margen de ganancia ser
mejor.

101

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Vende ms caro en productos que requieran mayor respaldo o garantas. Algunos


productos se venden y no sabes ms del cliente. Este es el caso por ejemplo de
alguna golosina, artculos de oficina o prendas de vestir. En estos productos puedes
vender ms barato. Sin embargo, cuando tu producto es ms sofisticado y puede
requerir en algn momento un soporte adicional o trabajo extra derivado de reclamos,
entonces es conveniente manejar precios ms altos. Este es el caso de bicicletas,
juguetes, celulares o electrodomsticos.

No pretendas hacerte rico con tu margen de utilidad. T


eliges si quieres ganar un 15%, 25% o un 40% a tu
producto. Si tus costos son buenos puedes obtener
mejor margen de utilidad, sin embargo la mentalidad de
sacarle todo lo posible a una lnea de productos a costa
de "exprimir" al cliente no siempre ser lo ms
conveniente. Menos margen puede representar ms clientes. Recuerda que finalmente
lo que mantiene vivo tu negocio son los clientes y si ellos perciben un alto valor o una
gran experiencia de compra en tu negocio, entonces volvern y adems de ello
te referirn con otros clientes, representando as mayores ganancias.

De all que si tu margen de ganancia es del 20%, pero


este cliente vuelve otras 5 veces ms, en realidad
estaras ganando el equivalente a un 120%. Y si
adems te recomienda con otros 3 clientes ms que
consuman

un

producto,

entonces

estaramos

hablando de un 180% de ganancia. Esto es bastante


subjetivo pero solo pretendo darte una idea de los
alcances que puede tener el manejo adecuado de precios en tu negocio.Usa tu sentido
comn. No te dejes guiar nicamente por lo que hace la competencia o por tu misma
necesidad imperante de querer ganar ms. Usa tu sentido comn, escucha a tus
clientes y haz lo que sea ms conveniente a largo plazo para tu negocio.

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Lecturas Recomendadas

PLAN DE NEGOCIOS
http://www.facilitandocomercio.com/informes/plan_negocios.pdf

IDEAS DE NEGOCIO
http://mass.pe/ideas-de-negocio

Actividades y Ejercicios

1. En un documento en Word elabore un organigrama de las


estrategias de deteccin de oportunidades (O.) de negocios (N.).
Envalo a travs de "Deteccin de O. N.".

2. En un documento en Word mencione 2 ideas de negocios que le


gustara emprender, describa el rubro y las actividades de las 2
ideas de negocios.
Envalo a travs de "Negocios".

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Autoevaluacin

1) Las mejores ideas de negocios surgen de :


a. Pensar en soluciones a los problemas sociales.
b. Pensar en soluciones a los problemas comunes.
c. Pensar en soluciones a los problemas educativos.
d. Pensar en soluciones a los problemas cercanos.
e. Pensar en soluciones a los problemas particulares.
2) La clave de encontrar una oportunidad es ver qu productos son necesitados
y:
a. No tienen suficiente oferta.
b. No tienen suficiente demanda.
c. No tienen suficiente cantidad.
d. No tienen suficiente calidad.
e. No tienen suficiente opcin.
3) En el caso de la exportacin, lo ms preferente es que tenga cierto
conocimiento:
a. Del producto que pretende exportar.
b.
c.
d.
e.

Del servicio que pretende exportar.


Del mercado al que pretende exportar.
De la infraestructura del lugar al que pretende exportar.
Del pas al que pretende exportar.

4) Los colaboradores suelen ____________________


fcilmente.
a. Conocer los malos comportamientos del dueo.
b. Evaluar los malos comportamientos del dueo.
c. Absorber malos comportamientos del dueo.
d. Provocar malos comportamientos del dueo.
e. Tolerar los malos comportamientos del dueo.

del

negocio

muy

5) Los buenos empresarios saben de la importancia de ________________que


tenga el negocio.
a. Tener un rea especializada para el control de las ofertas de empleo.
b. Tener un rea especializada para el manejo de las ofertas de empleo .
c. Tener un rea especializada para el reparto de las ofertas de empleo .
d. Tener un rea especializada para la planificacin de las ofertas de empleo .
e. Tener un rea especializada para la exhibicin de las ofertas de empleo .

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6) Ofrecen un servicio de corta duracin, por ejemplo un trabajo de traduccin


de un documento, un anlisis financiero para un proyecto, un diseo de una
casa para un arquitecto, etc. sin recibir seguro social o pensin.
a. Trabajo por destajo.
b. Trabajo por produccin.
c. Trabajo por carga de trabajo.
d. Trabajo por honorarios.
e. Trabajo por rutina.
7) Es ms costoso contratar a gente en:
a. Crisis econmica.
b. Crisis laboral.
c. Crisis poltico.
d. Crisis organizacional.
e. Crisis corporativa.
8) La rentabilidad es:
a. El porcentaje de ganancias que ofrece el producto.
b. El porcentaje de ganancias que ofrece el negocio.
c. El porcentaje de ganancias que ofrece el servicio.
d. El porcentaje de ganancias que ofrece el dueo.
e. La recompensa de ganancias que ofrece el dueo.
9) Para iniciar un negocio de venta por catlogo, requiere tener dos cosas:
a. Inventario y capacidad de produccin o de perfil del personal.
b. Inventario y capacidad de produccin o de perfil del producto.
c. Inventario y capacidad de produccin o de perfil del servicio.
d. Inventario y capacidad de produccin o de perfil del vendedor.
e. Inventario y capacidad de produccin o de perfil del inventario.
10) Este es un mercado donde se generan grandes porcentajes de utilidad, dado
que es una forma de servicio.
a. Entretenimiento.
b. Boutique.
c. Restaurante.
d. Turismo.
e. Educacin.

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Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE III:

Oportunidades de negocio. Bsicamente, es un mercado, nicho en crecimiento, o


problema, que no est siendo atendido por empresas y que por lo tanto resulta una
oportunidad para emprender un negocio. Una vez analizada la oportunidad, debe
desarrollar la idea del negocio, y seguido el plan de negocios, con el cual se tendr el
suficiente conocimiento para empezar el negocio. Este proceso del emprendedor,
desde investigar la oportunidad, hasta desarrollar el plan de negocios con
investigacin, anlisis financiero, investigacin de mercados, y todo lo que necesita de
forma fcil y aplicada.

Una cultura empresarial solida, basada en el respeto, la honestidad y donde se virta


siempre el buen servicio, tendr siempre la ventaja para hacer negocios productivos,
prevalecer y ser exitoso en el tiempo. Un Emprendedor, dueo de negocio o
empresario, deber tener muy clara la actitud de sembrar buenas ideas y
comportamientos dentro de su negocio, que creen un ambiente de armona y
prosperidad para bien del Negocio mismo y de quienes lo rodean.

Muchas personas que estn buscando trabajo, saben que verse bien, es importante
para conseguir trabajo. En este periodo de recesin, habr miles de personas sin
trabajo, que necesitarn de servicios de belleza para sus entrevistas, entre ellos un
traje, pinturas, consulta de imagen, entrenamiento personal, etctera. De esta forma,
dar servicio a estas personas que buscan trabajo se convierte en una idea de
negocios.

Podemos identificar los giros ms rentables, basndonos en las oportunidades de


negocio ms atractivas. Esta es una lgica sencilla: la oportunidad de negocio se da
en una industria y crecimiento, problema en crecimiento, mercado en crecimiento, o
consumidores en apogeo, los cuales nos da mayor probabilidad de que si se pone un
negocio, tendremos xito.

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Introduccin
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Introduccin

a) Presentacin y contextualizacin
Los temas que se tratan en la presente unidad temtica, tiene por finalidad la
necesidad de determinar el concepto de negocios y lderes emprendedores y su
naturaleza.

b) Competencia
Describe las principales caractersticas y actitudes de un buen lder en
relacin a los negocios en proceso de desarrollo y crecimiento.

c) Capacidades
1. Reconoce las adecuadas particularidades de un buen lder al servicio del
desarrollo empresarial.
2. Conoce las principales cualidades para emprender adecuadamente un
negocio.
3. Elabora objetivamente el proyecto de los negocios empresariales,
reconociendo el mercado meta.
4. Evalas las posibles opciones de negocio rentables en el entorno local y
nacional del pas.

d) Actitudes
Promueve el anlisis de las diversas cualidades para emprender un negocio.
Incentiva la adecuada planificacin de los negocios optando por el rubro ms
rentable.

e) Presentacin de Ideas bsicas y contenido esenciales de la unidad:


La Unidad de Aprendizaje 04: Lideres Emprendedores y Negocios, comprende
el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Anatoma de un buen lder.
TEMA 02: Cualidades para empezar un negocio.
TEMA 03: Plan de negocios.
TEMA 04: Negocios rentables.

108

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Anatoma de
un Buen
Lder

TEMA 1

Competencia:
Reconocer las adecuadas particularidades
de un buen lder al servicio del desarrollo
empresarial.

109

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Desarrollode los Temas

Tema 01: Anatoma de un Buen Lder


LA IMPORTANCIA DE UNA BUENA CULTURA
EMPRESARIAL
Cuando en un Negocio se pretende trascender en todos
los mbitos, gran importancia reviste la implementacin de
una

cultura

empresarial

que

marque

todos

los

lineamientos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos. Y es que trascender


quiere decir que la empresa ha dejado huella en todos aquellos con los que interacta,
desde sus empleados o miembros, hasta aquellos a los que presta sus servicios o
vende sus productos.

Una cultura empresarial solida, basada en el respeto, la


honestidad y donde se virta siempre el buen servicio, tendr
siempre

la

ventaja

para

hacer

negocios

productivos,

prevalecer y ser exitoso en el tiempo.Un Emprendedor, dueo


de negocio o empresario, deber tener muy clara la actitud de sembrar buenas ideas y
comportamientos dentro de su negocio, que creen un ambiente de armona y
prosperidad para bien del Negocio mismo y de quienes lo rodean.Es as como los
principales factores para fomentar una cultura empresarial slida se pueden enumerar
de forma sistemtica, con el objetivo de ir sembrndolos en las entraas del negocio.

Procurar siempre el respeto al prjimo en todas y cada una de las acciones que
se realicen dentro del negocio, y desde el interior del negocio hacia el exterior:
Esto quiere decir que se debern cumplir todas las reglas impuestas tanto por las
autoridades como por la sociedad en general, con prcticas de buenas costumbres, la
gente alrededor de un Negocio se siente con mayor confianza de pertenecer a l,
incluso los Clientes confan ms en una Empresa que se caracteriza por ser
consciente de las necesidades de la comunidad en cuanto a la imagen que proyecta
hacia al exterior.

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Tener clara la Misin Empresarial, y como tal, respetarla para que se cumpla el
fin primordial que se engloba en ese predicado tan importante: Por la importancia
que reviste la Misin de un Negocio como tal, esta debe ser muy clara y acorde con
los objetivos que se buscan, pero no bastar con solo escribirla, se tendr la
obligacin de que todas las acciones dentro de una Empresa estn encaminadas a la
consecucin y cumplimentacin de lo que la Misin dicta.

CREAR UN SLOGAN QUE VENDA


Subestimado por muchos, el slogan es una herramienta
de marketing que usado inteligentemente puede ser el
factor diferenciador para el xito de tu producto o
negocio. Utilizado

estratgicamente

por

polticos,

religiosos, deportistas y por grandes empresarios un buen


slogan ha demostrado ser como un imn de clientes. Hoy hablaremos de cmo crear
un slogan que venda.Por decirlo de alguna forma sencilla, un slogan bsicamente es
una frase corta que transmite la idea principal que diferencia tu producto o empresa de
una forma muy creativa. Sin embargo, el verdadero xito de un buen slogan reside en
su efectividad para posicionarse en la mente de los consumidores y que estos lo
repitan "inconscientemente".

Para crear un slogan que realmente venda, debes


considerar estos consejos:
Debe ser una frase corta (5 a 8 palabras cundo
mximo)
Debe ser muy fcil de recordar
Debe ser adictivo
Si motiva una sonrisa en el cliente, su efectividad se multiplica
De preferencia utiliza palabras sencillas, comunes o modismos (slangs)
Debe identificar claramente tu producto o servicio
Debe resaltar las cualidades de lo que ofreces
Utiliza recursos como la rima, la repeticin y el doble sentido
Crear sorpresa o piedad tambin son tcnicas que funcionan
Cmo enfrentar objeciones de tus Clientes

111

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Haz estado frente a Clientes que tienen una excusa


para cada sugerencia que les has hecho? Descubre las
grandes oportunidades de ventas que hay detrs de
cada objecin que se te presenta.Decimos que existen
compradores muy difciles a los que no nos gustara
enfrentarnos en nuestro Negocio, existe el temor
generalizado y mal fundado de que este tipo de Clientes es muy poco probable que
adquiera nuestros productos o servicios, nada ms alejado de la realidad.

Por lo general las trabas que nos pone un cliente se deben a varios factores, entre
ellos podemos mencionar la falta de tacto para contactarlos, ya sea que no haya sido
la forma ms adecuada, que no haya habido la simpata entre ambas partes e incluso
el que no se le hayan resuelto las dudas en la forma en que lo esperaba; otras veces
los vendedores ponen un escudo a las objeciones que se les presentan, se alejan de
sus Clientes sin intentar resolver todas sus dudas e inquietudes. Pero sin duda a lo
que ms nos enfrentamos a la hora de vender son las objeciones y a los no, gracias
y es aqu cuando el vendedor sagaz e inteligente en ti, debe aflorar.
Por lo general un no, gracias puede significar que tu Cliente requiera que le des ms
informacin o que tal vez lo contactaste demasiado rpido, sin embargo tu oportunidad
de venta sigue ah, presentando tu producto como el Cliente quiere que se lo
presentes, dicindole lo que quiere escuchar sobre las ventajas que le ofreces en
comparacin con la competencia, debes de resolver todas sus dudas de forma que
llenes todas sus inquietudes, encamnalo y prepralo para que te compre, recuerda
que nada tiene que ser forzado, y ms importante an, dibuja en la mente de tu
Cliente la satisfaccin que sentir con tu producto y no el producto en s.Lo ms
importante en una negociacin con tu Cliente es detectar las verdaderas dudas que
tenga sobre lo que realmente desea que le ofrezcas, recuerda que podra estar
creando

objeciones

inquietudes

falsas,

debers tener tu sexto sentido de vendedor bien


desarrollado, para adems, crear la suficiente
confianza y armona con tu interlocutor y lograr
que

las

verdaderas

dudas

afloren

as

resolverlas con mayor atingencia para beneficio


tuyo y de tu Cliente.

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Por ltimo y a manera de ejercicio te doy un tip que funciona muy bien; antes de
tener contacto con algn Cliente para alguna negociacin de Ventas, practica con
alguna persona (uno a uno) y pdele que acte como el comprador, haz que te ponga
todas las objeciones que te pueda presentar tu Cliente original, resulvelas una y otra
vez hasta el cansancio; esta prctica te har enfrentar con mayor solvencia e
inteligencia todas las objeciones que se te presenten, de hecho esta tcnica forma
parte de un taller de entrenamiento que ensean las grandes academias de ventas en
el mundo, as es que ponla en prctica, te dar grandes resultados.

Qu es un activo?
La importancia de saber y hablar en trminos
Financieros

para

dueos

de

Negocios

Emprendedores. Por qu debers entender y hablar


este lenguaje que te llevar a manejar tu Empresa de
una manera ms eficiente y profesional.El prrafo anterior sirve realmente como
prembulo para hacerte ver la importancia de algunos trminos que debers conocer y
entender para que realmente seas la persona que tomar las decisiones de tu propia
Empresa. Como Empresarios muchas veces nos vemos inmersos en una serie de
disyuntivas que nos hacen tomar caminos equivocados que a la larga le podran salir
muy caro al Negocio, en esto realmente consiste la importancia de esta serie de
artculos que te ensearn a hablar el lenguaje Financiero.

Empezar con el trmino Activo que es una palabra


realmente importante en tu Negocio; como definicin
podremos encontrar bastantes, sin embargo yo te doy
la que podrs entender y digerir de manera ms fcil y
coloquial.Activo

son

todos

aquellos

bienes

posesiones de tu negocio (aunque no estn pagados


en su totalidad), ya sea tangible o intangible, que en conjunto logran que el Dinero
llegue a la Caja de la Empresa, es decir, son todas las herramientas que tiene el
Negocio que hacen que este produzca. Los Activos hacen que tu Empresa se mueva,
que opere da a da, est conformada por elementos como las Mercancas o
Inventarios, el Dinero que tienes en los Bancos o en tu caja, los terrenos, los edificios
que sean propiedad del Negocio, la maquinaria propia e incluso las cuentas por cobrar
que tengas pendientes.

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Estos Activos juegan un papel muy importante ya que en la manera que los
muevas o administres dependern muchas situaciones Financieras que
podran suceder en el negocio, ms adelante te explicar las
subdivisiones que tiene este rubro y la importancia que tienen para la
Toma de decisiones.

Te podra decir que no es necesario que como Empresario te metas tan a fondo con
estos trminos, aunque tal vez t seas un experto en estos temas, tu principal papel
ser tomar las decisiones que guen el camino de tu Compaa. Te digo esto por que
cuando te desvas de tu enfoque principal las consecuencias se ven reflejadas
directamente en la situacin Financiera de tu Negocio, sin embargo en la actualidad
existen cursos de Finanzas para no Financieros y dueos de Negocios que te podran
ser muy tiles y que adems yo ofrezco como parte de los cursos para Empresarios.
Lo que te quiero decir con esto es que no necesitas ser un Especialista en la materia
para poder ser un experto en el Negocio, al fin y al cabo la mejor escuela Empresarial
es tu propio Negocio.

LA ANATOMA DE UN BUEN LDER


Hoy en da, pocas veces nos encontramos con lderes que consideremos dignos de
admirar.La mayora de los lderes de nuestros pases se encuentran enmarcados
dentro del concepto de la corrupcin, o para ser un poco ms genrico en mis
acusaciones, los lderes de hoy no son lderes naturales, sino que lo son por
democracia. Sin embargo, esto no significa que cada uno de nosotros no pueda ser
un lder, y es que depende el entorno en que nos desempeemos, pues en ciertos
aspectos de nuestras vidas podemos lidera y en otros no.Sin
embargo, sea como sea una actitud de liderazgo siempre
va a traer consigo beneficios en el sentido en que un buen
lder tendr la capacidad de comunicar su mensaje
efectivamente, mover masas, crear inters comn y
motivar a la gente.
Entonces Cmo ser un buen lder?
Cmo Ser Un Buen Lder?

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Estas son algunas recomendaciones para adquirir el hbito del liderazgo:


Escuchar
Un lder no es slo aqul que da rdenes, es quien escucha
la opinin de otros y se pone en sus zapatos, para luego
llegar a decisiones inteligentes usando el sentido comn, el
razonamiento e incluso el pensamiento lateral.A partir de ahora, empieza a escuchar a
los dems e imagina las situaciones por las que estn pasando, antes de dar rdenes,
piensa cmo te sentiras haciendo lo que alguien como t te ordenara.

Ser humilde
Recordando obviamente, que ser humilde no es lo
mismo que ser pobre o carente de abundancia.No creas
que por ser un lder que lo eres todo, lo principal es
comprender a los dems y saber que siempre estamos
todos al mismo nivel, somos sencillamente humanos y
nadie es mejor que nadie.

Ser comunicativo
Si eres tmido, comienza por cambiar tu actitud a una un poco ms social, ser
comunicativo tiene sus ventajas, aparte de que logrars hacer llegar tu mensaje a la
gente, interpretars tambin los suyos, un lder ms que una fuente unidireccional de
informacin y rdenes, es una especie blog interactivo en donde se publican opiniones
y decisiones a tomar, pero tambin se reciben crticas y se aprovechan para el
crecimiento personal.

Empecemos por decir que un lder no es una persona perfecta e ideal, y que
eventualmente cometer errores. Su habilidad estar en no evadir esos errores ni
culpar a otros, sino en buscar soluciones rpidas y de bajo impacto.Adicionalmente he
considerado algunos aspectos primordiales de un buen lder a continuacin:

Ser un buen seguidor


Una de las claves para ser un buen lder consiste en ser primero un buen seguidor, es
importante para alguien que quiera liderar a un grupo de personas, haber sabido cmo
recibir rdenes, y haberlas llevado a cabo, esto le permite tomar mejores decisiones a
la hora de indicar a la gente qu hacer.

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Ser un buen seguidor, hace que el lder est al mismo nivel


que sus seguidores, lo que le ayuda a comunicarse a un
nivel mucho ms avanzado con ellos, a comprender sus
situaciones y a crear conexin (incluso emocional).Ser un
buen seguidor adems le permite tomar modelos de vida
eficiente, eficaz y efectiva, lo que le brinda una ventaja adicional contra quienes
piensan que todo lo saben.

Tener confianza en s mismo


La gente no escuchar a alguien dbil y que no confe
en s mismo.

La autoconfianza y congruencia
son los pilares del liderazgo, pues precisamente son
estas cualidades las que dejan en los sentidos de las personas, una excelente
impresin. Tendemos a seguir ms fcilmente a quienes parecen saber de lo que
hablan.

La confianza en s mismo
es algo que se puede desarrollar como cualquier otro hbito, y consiste en una serie
simple de pasos a seguir, tal y como lo hemos comentado previamente en este
artculo.

Tomar control
Una cualidad irrefutable del lder, es la de poder tomar control
de la situacin en cualquier momento, por dura que esta
sea.Si existe una situacin que requiere una solucin
inmediata, el lder de forma natural y proactiva la analiza y
define un plan de accin que por lo regular aplica
inmediatamente,
necesarios

siendo

(incluidas

las

el

caso,

rene

personas)

los

pone

recursos
todo

en

marcha.Sabe siempre cmo indicar direcciones de accin y normalmente es una


persona de confiar. Las personas que le rodean por lo regular harn lo que dice sin
pensarlo dos veces sobre todo en situaciones apremiantes.

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LOS LDERES SE HACEN, NO NACEN


Es un mito que quienes saben liderar nacieron con dicha habilidad. Es
prcticamenteimposible que justo antes de que se
formara nuestro carcter, nuestra personalidad y
actitud

con

base

en

ciertos

principios

experiencias, ya supisemos liderar.El liderazgo es


algo que se adquiere poco a poco y mejor an, es
un hbito que es posible adquirir.

Ser un lder, es bsicamente contar con ciertas habilidades y hbitos de vida, que
permiten en determinados instantes lograr el xito bajosituaciones riesgosas o
complejas. Porejemplo un buen lder puede hacer que una empresa pequea o
mediana, llegue a ser grande, tomando las decisiones correctas en los instantes
correctos, y teniendo gente a su favor para tal fin.Recuerda, la experiencia crea a los
buenos lderes.

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Cualidades
para Empezar
un Negocio

TEMA 2

Competencia:
Conocer las principales cualidades para
emprender adecuadamente un negocio.

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Tema 02: Cualidades para Empezar


un Negocio
CUALIDADES IMPORTANTES PARA EMPEZAR UN NEGOCIO
A pesar de todos los posibles problemas que generalmente acompaan el montar
negocios, los Emprendedores afrontan toda clase de obstculos con el fin primordial
de hacer negocios productivos que los lleven a lograr la tan deseada libertad
financiera. Los Empresarios hoy en da necesitan reinventarse constantemente y
cumplir ciertas cualidades que los llevarn a la consecucin de sus metas,
caractersticas que si no se tienen, se deben adquirir lo ms pronto posible para poder
enfrentar positivamente todas las reas de oportunidad que se presentan, cuando
recin se quiere empezar un negocio.

Paciencia
La

Gente que

desea

tener negocios exitosos

debe comprender la necesidad de tener paciencia, recordar


aquel dicho que dice que Roma no se construy en un da y
que por lo tanto debe adquirir el Don de saber hacer las
cosas en el momento indicado y de la manera ms correcta. La formulacin de una
estrategia para la planificacin y ejecucin de todas las actividades que te encaminen
al xito puede hacer una gran diferencia, para ello tambin se requiere de una buena
Administracin del tiempo.

Si t normalmente eres una persona paciente, puedes


hacer un plan realista y que sea aceptable en cuanto a
tiempos, actividades y objetivos. Administrar por objetivos
suele ser una gran manera de ir logrando las metas de
manera equilibrada, ya que se pueden establecer lapsos
de tiempo idneos para cada meta establecida. Recuerda que ser paciente no es
sinnimo de ser flojo, ya que el trabajo constante e inteligente siempre debe estar
presente en cada actividad que lleves a cabo y que vaya encaminada a la
productividad de tu Negocio.

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Organizacin
Dado que la mayora de los empresarios deciden empezar negocios sin ayuda de
nadie, resulta esencial que tengan una buenacapacidad para organizarse.Estos deben
ser capaces de administrar su tiempo y sus recursos con el fin de maximizarlos hasta
alcanzar su mximo potencial. Debes estar dispuesto a manejar tu tiempo y tus
recursos de forma tal que sean muy bien aprovechados, con ello logrars una mayor
rentabilidad y mejores resultados. Si tienes problemas para cumplir con esta cualidad
debers de adquirir los conocimientos y habilidades que te lleven a conseguirlo,
recuerda que invertir en el conocimiento, suele ser un gran Activo de negocios que te
puede dar grandes dividendos.

Hacer una lista de tareas y actividades a realizar suele ser una gran forma de empezar
a organizarte, simplemente priorzalas de acuerdo a la que mayores ganancias te
dar, posteriormente empieza a realizarlas estrictamente en ese orden para obtener
los mejores resultados. Recuerda que no hay reglas
establecidas y nadie mejor que t para saber cules son
las actividades que ms valor tienen, posteriormente
aprenders que esta priorizacin es el mejor camino
para optimizar tu tiempo, tu esfuerzo y tus resultados.

Perseverancia
Como empresario, esta cualidad es de las ms importantes por la sencilla razn de
que las empresas no obtienen el xito de la noche a la
maana. En el camino te encontrars con obstculos y
problemas que pondrn a prueba la clase de
perseverancia que ests dispuesto a ponerle al
proyecto que tienes. Si ests dispuesto a considerar
estos contratiempos como desafos y oportunidades
para perseverar y para trabajar con mayor ahnco, tu decisin de convertirte en un
buen empresario es correcta, pero si eres de los que te desmoralizas a la primera
seal de problemas, sin duda alguna esta no es la carrera idnea para ti.

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Los buenos Empresarios por lo general se motivan y fortalecen con estos obstculos,
porque pone a

prueba su flexibilidad, su adaptabilidad y por supuesto, su

perseverancia.Convertirte en un empresario requiere tener un completo conjunto de


cualidades completamente nuevas. Afortunadamente para t, debes de saber que
estas cualidades as como las habilidades necesarias, pueden adquirirse a travs de
tu dedicacin y tu compromiso.Ahora que te has dado cuenta que montar negocios es
desafiante y a la vez apasionante, debers estar preparado para cualquier problema
inesperado, labuena noticia es que aprenders mucho de todas estas situaciones y
experiencias que sern muy educativas y gratificantes.

MOTIVACIN PARA EMPRENDEDORES


Muchos emprendedores se desilusionan despus de unos
meses de emprender un negocio. En este artculo quiero
tratar de ofrecer la motivacin para emprendedores que
estn en momentos difciles Motivacin para emprendedor
Ser emprendedor no es un camino fcil. Lo digo por
experiencia, ya de aos de iniciar negocios, sufrir en ellos,
y en algunos casos tener que cerrarlos.En cualquier caso,
ser emprendedor es una eleccin. Siempre habr la
posibilidad de regresar al empleo, o buscar un empleo que nos d para vivir. La
diferencia est, en que la emprendedor lo traen la sangre.

Tienen ese deseo de empezar algo, lo que sea, pero que


l mismo lo haga.Por alguna razn siempre vinculamos al
emprendedor con alguien exitoso, pero siendo honestos, el
emprendedor es aquel que despus de muchas derrotas,
logra tener el xito, y por ellos recordado.En muchos casos
de emprendedores que fallaron en sus primeros intentos,
como Henry Ford que se fue a la bancarrota tres veces, o Sam Walton, el creador de
Walmart,

que

abri

su

primer

Wal-Mart

cuando

ya

tena

cerca

de

50

aos.Como emprendedor, necesita meterse las siguientes verdades en la cabeza, y


recordrselo en todo momento. stas no son motivacin barata, sino reflexiones a las
que llegado despus de aos de negocios:

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MOTIVACIN PARA EMPRENDEDORES


5 Consejos
El verdadero fracaso.
En la vida es para aquellas personas que no siguen sus
sueos.Es muy fcil que otros juzgan lo que hace, o el negocio
que va emprender, sin embargo esto son las verdaderas
personas que fracasan. Aquel que no arriesgan nada la vida,
fracas en ella. Aquel que no intenta, si aquel alcance o no, debe de
sentirse exitoso y orgulloso de s mismo.

El negocio no lo es todo en la vida


Es ms importante la salud y la familia, antes que el
dinero y el negocio. Un negocio puede perderse,
pero perder el tiempo alejado de la familia, o a punto
de tener un ataque cardiaco por el estrs, es no
vivir. Ponga como prioridad de su familia y a su
salud, antes de dedicarse al negocio.

Todo problema tiene solucin


Yo s que prcticamente diario, sale
mnimo un problema en el negocio. Sean
los clientes, los proveedores, las ventas,
los costos, el personal, el dinero, etc., todo
problema siempre tiene una solucin.
Puede que no sean el momento, incluso
puede tardar aos, pero al final con una
mente clara y perseverancia, es posible resolver los problemas.

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Haga lo que le apasiona


Puedo asegurarle que mnimo el 90% de las
personas en el mundo trabajan en algo que no
les gusta. En cierta parte, la sociedad nos obliga
a que despus de la Universidad o el colegio,
tenemos que entrar a trabajar como sea, donde
sea, tener familia, pagar una hipoteca, y seguir
as por los prximos 30 aos.

Esto es una falta de direccin. Todos por dentro,


sabemos lo que nos gusta hacer. Por ejemplo, a m
me encanta escribir, especialmente sobre negocios.
Es por eso que 100 negocios han tenido tanto xito,
porque la pasin atrae al xito. Por eso le aconsejo
trabajar en lo que le gusta. No importa que empiece
desde abajo, o que los primeros intentos falle, lo importante es seguir el sueo y vivir
al momento.

Crean su capacidad.
Muchas veces el peor enemigo somos nosotros
mismos. Cuando uno cree en s mismo, logra
potenciar sus habilidades y capacidades, para
alcanzar las metas que se propone. Si son
emprendedores o quieren ser emprendedores, y
quieren dejar algn comentarioo reflexin de
motivacin de emprendedores, no dude en dejarlos abajo del artculo, y para aquellos
que nos leen en el mail, entren a 100 negocios para dejar su opinin.

123

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Plan
de Negocios

TEMA 3

Competencia:
Elaborar objetivamente el proyecto de los
negocios empresariales, reconociendo el
mercado meta.

124

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Tema 03: Plan de Negocios

Estructura de plan de negocios simple


La estructura de plan de negocios simple cuenta con 8
puntos fundamentales. Sea que desarrolle un plan rpido
o un plan complejo, esta estructura es la base de un
buen plan:

Estructura de plan de negocios


Nombre de su negocio
Crear un nombre o reevaluar el nombre de de su negocio. Se integra bien con lo que
se vende? Es fcil de deletrear y recordar? Es un nombre que puede ser
mercadeado a largo plazo?

Estructura de plan de negocio


Visin
Cmo se ver tu negocio en 5 aos a partir de ahora?
Piense en cmo quisiera ampliarlo para incluir otras
ramas o trabajo extra.

Estructura de plan negocios


Misin
Esto define lo que su empresa realmente hace, qu actividades realiza y qu tiene de
especial, que se destaca de sus competidores.

Estructura de planes de negocios


Metas y objetivos
Definir claramente lo que quiere lograr con su
negocio. Asegrese de que sean cuantificables y
que

establezca

lneas

de

tiempo

especfico.

Establezca metas especficas para cada uno de sus


productos o servicios.

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Estructura de un plan de negocios


Fortalezas,

Debilidades,

Oportunidades,

Amenazas (FODA)
Por el anlisis de estas caractersticas en su negocio,
usted recibir una idea ms clara de lo que se necesita
para que usted no slo sobreviva sino tambin prospere.
Esto podra incluir factores tales como:
La industria cambiante donde est su empresa.
El mercado que puede cambiar debido a las condiciones sociales y econmicas.
La competencia que puede crear nuevas amenazas y / o de oportunidades.
Las nuevas tecnologas que pueden hacer que cambiar los productos o el
proceso en la manera de hacer las cosas.

La evaluacin de su FODA le ayudar a:


Fortalecer sus puntos fuertes
Resolver sus debilidades
Aprovechar las oportunidades
Evitar las amenazas
Hacer este anlisis le ayudar a crear un ambiente ms realista de su plan de accin
estratgico, dentro del modelo de plan de negocios.

Estructura del plan de negocio


Plan de accin estratgico
Este es el paso ms crtico de su plan de negocio,
porque sin ella, su negocio no despega del suelo. Esto
debe incluir las estrategias de ventas y comercializacin.

Estructura de plan de negocio


Plan financiero
Una empresa puede funcionar sin presupuestos, pero es claramente una buena
prctica empresarial incluirlos. Con los presupuestos, tendr ms probabilidades de
alcanzar sus objetivos de negocio, tomar decisiones ms certeras y tendr mejor
control de su flujo de caja.

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Para cualquier perodo, un estado de flujo de efectivo incluye:


El dinero y el crdito de venta (o cuentas por cobrar) que se espera recibir
durante el perodo.
Los pagos en efectivo previstos (por ejemplo, los gastos de compras, los
salarios, servicios, impuestos, gastos de oficina, etc)
Una descripcin de efectivo de entrada y salida de otros ingresos o gastos, con
un clculo del saldo de caja general.

Esta parte del plan de negocios va a evaluar


cunto dinero est en la mano para satisfacer
sus obligaciones financieras cunto efectivo
ha sido recibido y lo que ha sido pagado. El
conocimiento de este ciclo de flujo de efectivo
le ayudar a predecir cundo recibir los
fondos y cuando sern necesarios para hacer
un pago.

Estructura del plan de negocios


Medicin y evaluacin
Ya escribi su plan de negocio y fij los objetivos con
la intencin de alcanzarlos. As que Ahora tiene que
romperlos en pedazos que pueda medir y monitorear
los resultados regularmente. Un plan que no se
puede medir es casi siempre destinado al fracaso.
Decida de antemano lo que constituye una grave
prdida real y que prdida ser aceptable. Si usted encuentra que sus metas son poco
realistas e inalcanzables, ajstelas, pero dese cuenta que se necesita trabajar duro
para alcanzarlos, de modo que no se rinda fcilmente.

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Negocios
Rentables

TEMA 4

Competencia:
Evaluar las posibles opciones de negocio
rentables en el entorno local y nacional del
pas.

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Tema 04: Negocios Rentables


NEGOCIOS RENTABLES EN EL PER
Si quieres iniciar un negocio propio, aqu te presentamos una lista con cuatro ideas de
negocios que consideramos rentables en estos momentos, teniendo en cuenta la
coyuntura actual y las tendencias que se estn dando en estos momentos en el Per:
Restaurante de comida marina. En estos momentos en el Per se est dando el boom
gastronmico, la comida peruana no slo est siendo reconocida a nivel local, sino
tambin a nivel internacional, lo cual significa que ms peruanos y ms turistas estn
acudiendo a los buenos restaurantes a probar los platos
tpicos peruanos.Y qu mejor forma de aprovechar dicha
demanda que con la creacin de un restaurante de comida
marina (conocido como cevichera), en donde cada plato te
permite tener un buen margen de utilidad, siempre y cuando
ofrezcas una comida sabrosa y una excelente atencin al cliente.

Renta de departamentos
Adems del boom gastronmico, otro boom que se estn dando en estos momentos
en el Per es el de la construccin, especialmente en lo que respecta a la construccin
de edificios.Si no cuentas con capital suficiente como para montar una empresa
constructora, puedes aprovechar las facilidades que se estn dando en estos
momentos, y comprar un departamento el cual posteriormente puedas rentar, por
ejemplo, a extranjeros que quieran pasar unos das en el pas.

Exportacin de prendas de vestir


Teniendo en cuenta los tratados comerciales que ya se
han firmado y que se estn por firmar tales como el tratado
de libre comercio con Japn, as como la buena reputacin
de los tejidos peruanos tales como los de algodn o de
alpaca, otro negocio que podra ser rentable en estos momentos en el Per es el de la
exportacin de prendas de vestir. Eso s, para que las prendas de vestir lleguen a
tener xito en el mercado extranjero el principal requisito es que sean de muy buena
calidad, no slo en lo que respecta a los insumos, sino tambin en lo que respecta al
diseo y a la confeccin.

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Negocio de pisco
El boom gastronmico que se est dando en estos
momentos en el Per no slo ha impulsado la preferencia
por la comida peruana sino tambin por la bebida de
bandera que es el pisco; la prueba de ello es el aumento del
casi el 40% que han tenido las exportaciones del pisco el
ao pasado.De ah que otros de los negocios rentables en
estos momentos en el Per sean aquellos relacionados con el pisco; lo cual no
significa que para aprovechar esta oportunidad tengas que tener tu propia bodega de
pisco, sino que podras, por ejemplo, comercializar o distribuir una buena marca de
pisco, o asociarte con alguna bodega y lanzar tu propia marca; eso s, al igual que en
caso de las prendas de vestir, para que tu pisco tenga xito, debe ser de muy buena
calidad.

Donde invertir mi dinero


Una vez que hemos llegado a ahorrar suficiente dinero a travs de nuestro arduo
trabajo y esfuerzo, ha llegado el momento de invertir dicho dinero en vehculos o
instrumentos de inversin que nos permitan hacerlo crecer, y aumentar nuestro
patrimonio personal. Lo primero que debemos hacer, antes de tomar una decisin de
inversin, es informarnos bien sobre los diversos vehculos, instrumentos o
alternativas de inversin que existan en el mercado (negocios, bolsa de valores,
bienes races, divisas, oro, fondos mutuos, etc.), conocer el funcionamiento de cada
uno, as como sus principales caractersticas (potencial de rentabilidad, riesgo o
seguridad, horizonte de inversin, grado de liquidez, etc.).

Luego, una vez que nos hayamos familiarizado con cada una de las alternativas de
inversin que existan en el mercado, debemos elegir una de acuerdo a nuestros
objetivos de rentabilidad, a nuestra tolerancia al riesgo, a nuestra capacidad de
inversin, a nuestros conocimientos y, tambin, a nuestras preferencias o gustos
personales. Una vez que hayamos elegido una determinada alternativa de inversin,
debemos estudiarla en profundidad, conocer su funcionamiento en profundidad,
especializarnos en ella, y empezar a invertir en ella.

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Y, finalmente, una vez que ya hayamos empezado a invertir en una determinada


alternativa de inversin, y empezado a obtener buenos resultados, debemos empezar
a diversificar, es decir, empezar a invertir tambin en otras alternativas de inversin y,
de ese modo, empezar a crear nuestra cartera o portafolio de inversin diversificado.
A continuacin les presentamos los principales vehculos, instrumentos o alternativas
de inversin en donde podemos empezar a invertir nuestro dinero:

Negocios
Invertir en negocios consiste en crear un negocio desde
cero, comprar un negocio que ya est en funcionamiento
(adquirir un traspaso), o adquirir una franquicia.
Sea cual sea la opcin que elijamos, invertir en negocios
presenta las ventajas de poder llegar a ganar mucho dinero, de poder aprender
muchas cosas, nos da la satisfaccin de administrar nuestro propio negocio, de ser el
responsable del xito que pueda tener, de hacerlo crecer y lograr que alcance el xito,
de poder utilizar todo nuestro potencial, etc. Aunque, por otro lado, las desventajas de
invertir en negocios son la necesidad de contar con un buen capital, la necesidad de
contar con buenos conocimientos en diversos temas de empresa, y el alto riesgo que
suele presentar, sobre todo, si no se cuenta con la preparacin adecuada.

Bolsa de valores
Invertir en la Bolsa de Valores consiste en invertir en
cualquiera de los diversos activos financieros o ttulos
valores que se comercializan en la Bolsa de Valores,
tales como acciones, bonos, obligaciones, letras,
pagars, etc., siendo los ms representativos las
acciones. Las ganancias de invertir en la bolsa se dan cuando los activos financieros
se venden a un precio mayor al precio que tenan al momento de comprarlos, cuando
se obtienen intereses por la compra de algn activo financiero o, en el caso de las
acciones, cuando las empresas emisoras reparten dividendos entres sus accionistas.
Las principales ventajas de invertir en la bolsa son la posibilidad de llegar a ganar
mucho dinero (presenta un alto potencial de rentabilidad), y la variedad de alternativas
de inversin que presenta.

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Las principales desventajas de invertir en la bolsa son el alto riesgo que


conlleva (pues se trata de un mercado altamente voltil), y la necesidad de
contar con los conocimientos y la experiencia que le permitan a uno invertir
adecuadamente.

Bienes races
Invertir en bienes races consiste en invertir en la compra de
bienes

races

bienes

inmuebles

tales

como

casas,

departamentos, locales comerciales, terrenos, etc. La ganancia


de invertir en bienes races se da cuando se venden los bienes
races a un precio mayor al precio que tenan al momento de comprarlos, o cuando se
rentan. Las principales ventajas de invertir en bienes races son la posibilidad de llegar
a ganar mucho dinero (presenta un alto potencial de rentabilidad), los pocos
conocimientos tcnicos que se requieren al momento de invertir y administrar las
propiedades (pues se trata de una inversin sencilla), y el hecho de que se trata de
inversin, por lo general, segura (pues los bienes races difcilmente pierden su valor y,
por el contrario, ste suele aumentar con el tiempo). Las principales desventajas de
invertir en bienes races son la necesidad de contar con un buen capital para empezar
a invertir en ellos, la necesidad de contar con buenos conocimientos del mercado (que
le permitan a uno escoger bien una propiedad), y la falta de liquidez que presentan las
propiedades.

Divisas
Invertir en divisas consiste en invertir en la compra de divisas
tales como dlares, euros, yenes o libras. La ganancia de
invertir en divisas scundo se venden o cambian las divisas a
un precio mayor al precio que tenan al momento de
comprarlas. Por lo que la idea de invertir en divisas es comprar
la moneda que se espera que aumente su valor, y vender la moneda que se espera
que pierda su valor.Las principales ventajas de invertir en divisas son la posibilidad de
llegar a ganar mucho dinero (presenta un alto potencial de rentabilidad), la posibilidad
de invertir en cualquier momento y desde cualquier lugar del mundo (a travs del
mercado Forex), y el hecho de que para empezar a invertir en divisas, no se requiere
contar con mucho capital.

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Las principales desventajas de invertir en divisas son el alto riesgo que conlleva
(pues se trata de un mercado altamente especulativo y voltil), y la necesidad de
contar con los conocimientos y la preparacin que le permitan a uno invertir
adecuadamente.

Oro
Invertir en oro consiste en invertir en la compra de oro ya sea
directamente (por ejemplo, al comprar lingotes o monedas de oro) o
indirectamente (por ejemplo, al comprar certificados de depsitos de
oro, o invertir en fondos de inversin especializados en oro). La
ganancia de invertir en oro se da cuando se vende el oro a un precio mayor al precio
que tena al momento de comprarlo. Por lo que la idea de invertir en oro es comprarlo
cuando su valor est a la baja y venderlo cuando est a la alza.

Las principales ventajas de invertir en oro son los pocos conocimientos financieros que
se necesitan para empezar a invertir en ste (pues se trata de una inversin sencilla),
el hecho de que se trata de una inversin segura (pues el oro difcilmente se devala,
ello debido principalmente a que su valor no es regulado por los gobiernos, ni est
afecto a procesos inflacionarios, sino que es determinado por la oferta y la demanda;
y, por el contrario, su valor suele aumentar con el tiempo, ello debido a que cada vez
hay una mayor demanda y una menor oferta). Las principales desventajas de invertir
en oro son la inestabilidad de su valor, la seguridad, el cuidado y el mantenimiento que
conlleva en caso de adquirir el oro fsicamente, y el alto costo que conlleva su custodia
en caso se deje a guardar en algn banco.

Fondos mutuos
Invertir en fondos mutuos consiste en invertir en un fondo
conformado por los aportes voluntarios de dinero de personas
naturales y/o jurdicas, los cuales son reunidos por una Sociedad
Administradora de Fondos, la cual a cambio de una comisin, se
encarga de administrar e invertir el dinero del fondo en una cartera
diversificada de instrumentos financieros. La ganancia de invertir en fondos mutuos se
da cuando el inversionista vende sus participaciones del fondo a un precio mayor al
precio que tenan al momento de comprarlas.

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Las principales ventajas de invertir en fondos mutuos son los pocos conocimientos
financieros que se necesitan para empezar a invertir en ellos (pues se trata de una
inversin sencilla), la posibilidad de invertir inmediatamente, el hecho de que para
empezar a invertir en ellos no se requiere contar con mucho capital, y el hecho de que
se trata de una inversin segura (pues las inversiones que realizan las empresas
administradoras de los fondos son realizadas por inversionistas profesionales los
cuales invierten de manera diversificada, adems de ser regulados y supervisados por
entidades gubernamentales).

Las principales desventajas de invertir en


fondos mutuos son el poco potencial de
rentabilidad que ofrecen en comparacin a
otras alternativas de inversin, el poco control
que se tiene sobre las inversiones, y las
comisiones que se deben pagar a la empresa
administradora del fondo.

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Lecturas Recomendadas

DIEZ CUALIDADES DE EMPRENDEDORES


http://www.gestiopolis.com/canales5/comerciohispano/9.htm

ANATOMA DE UN BUEN LIDER


http://superateytriunfa.com/blog/anatomia-de-un-buen-lider/

Actividades y Ejercicios

1. En un documento en Word elabore un plan de negocios en base a


una empresa peruana.
Envalo a travs de "Plan de Negocios".

2. En un documento en Word elabore un informe acadmico sobre


los lderes y de cmo estos influencian los negocios.
Envalo a travs de "Lder".

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Autoevaluacin

1) Bsicamente es una frase corta que transmite la idea principal que diferencia
el producto de una forma muy creativa.
a. Un slogan.
b. La etiqueta.
c. El nombre.
d. El envase.
e. La publicacin.

2) Son todos aquellos bienes o posesiones de tu negocio (aunque no estn


pagados en su totalidad).
a. Pasivo.
b. Activo.
c. Acciones.
d. Recursos.
e. Propiedades.
3) Un buen slogan ha demostrado ser:
a. Como una muestra del producto.
b. Como una representacin grfica.
c. Como una actividad de promocin.
d. Como un imn de clientes.
e. Como un medio televisivo.
4) La gente que desea tener negocios exitosos debe:
a.
b.
c.
d.
e.

Estudiar al mercado consumidor.


Lanzar promociones ocasionales.
Comprender la necesidad de tener paciencia.
Contar con personales profesionales.
Ofrecer los productos a muy bajo precio.

5) Los buenos empresarios por lo general se motivan y fortalecen con los


obstculos, porque pone a prueba:
a. Su inteligencia, su participacin y perseverancia.
b. Su preparacin, su empeo y perseverancia.
c. Su disposicin, su aptitud y perseverancia.
d. Su fortaleza, su actitud y perseverancia.
e. Su flexibilidad, su adaptacin y perseverancia.

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6) Este es el paso mscrtico de su plan de negocio, porque sin ella, su negocio


no despega del suelo- esto debe incluir las estrategias de ventas y
comercializacin.
a. Plan de accin comercial.
b. Plan de accin estratgico.
c. Plan de accin financiero.
d. Plan de accin promocional.
e. Plan de accin presupuesto.
7) Esto define lo que su empresa realmente hace, y que tiene de especial, que
se destaca de sus competidores.
a. Misin.
b. Visin.
c. Proyeccin.
d. Organizacin.
e. Metodologa.
8) El conocimiento del _____________ ayuda predecir cundo recibir los
fondos y cuando sern necesarios para hacer un pago.
a. Ciclo de flujo de caja.
b.
c.
d.
e.

Ciclo de flujo de ingreso.


Ciclo de flujo egreso.
Ciclo de flujo de proyecciones.
Ciclo de flujo de efectivo.

9) Consiste en invertir en cualquiera de los diversos activos financieros o


ttulos valores que se comercializa, tales como acciones, bonos,
obligaciones, letras, pagares, etc., siendo los ms representativos las
acciones.
a. Acciones.
b. Bolsa de valores.
c. Renta.
d. Bolsa de valores.
e. Hipotecas.
10) Este tipo de inversin consiste en la compra de dlares, euros, yenes o
libras.
a. Divisas.
b. Bancos.
c. Prestamos.
d. Bolsa de valores.
e. Apuestas.

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Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE IV:

Una cultura empresarial solida, basada en el respeto, la honestidad y donde se virta


siempre el buen servicio, tendr siempre la ventaja para hacer negocios productivos,
prevalecer y ser exitoso en el tiempo. Un Emprendedor, dueo de negocio o
empresario, deber tener muy clara la actitud de sembrar buenas ideas y
comportamientos dentro de su negocio, que creen un ambiente de armona y
prosperidad para bien del Negocio mismo y de quienes lo rodean.

La formulacin de una estrategia para la planificacin y ejecucin de todas las


actividades que te encaminen al xito puede hacer una gran diferencia, para ello
tambin se requiere de una buena Administracin del tiempo. Si t normalmente eres
una persona paciente, puedes hacer un plan realista y que sea aceptable en cuanto a
tiempos, actividades y objetivos. Administrar por objetivos suele ser una gran manera
de ir logrando las metas de manera equilibrada, ya que se pueden establecer lapsos
de tiempo idneos para cada meta establecida.

El plan de negocio surge luego de realizar un proceso de anlisis y diseo de un


negocio.Ms que el documento en s, lo que importa es el proceso que se experimenta
en su elaboracin, ya que el proceso investigativo que conlleva debe hacerse
siguiendo un orden lgico y coherente de estudios, que ha de permitir que en este
proceso el emprendedor adquiera un mejor entendimiento del potencial y atractivo del
negocio, as como de los riesgos y aspectos clave para tener xito en el mismo, tanto
a corto como a mediano y largo plazo.

En estos momentos en el Per se est dando el boom gastronmico, la comida


peruana no slo est siendo reconocida a nivel local, sino tambin a nivel
internacional, lo cual significa que ms peruanos y ms turistas estn acudiendo a los
buenos restaurantes a probar los platos tpicos peruanos. Y qu mejor forma de
aprovechar dicha demanda que con la creacin de un restaurante de comida marina
(conocido como cevichera), en donde cada plato te permite tener un buen margen de
utilidad, siempre y cuando ofrezcas una comida sabrosa y una excelente atencin al
cliente.

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Glosario

ANLISIS DE SITUACIN: Permite detectar y diagnosticar las condiciones actuales


del escenario o contexto en el cual se desarrollar un proyecto/programa y
reflexionar sobre las causas de los problemas y posibles efectos. Examina los
elementos que conforman un cuadro de situacin (fortalezas, debilidades y
oportunidades, amenazas).

AUDITORA: Actividad de control independiente y objetiva que tiene como fin


aadir valor y mejorar las operaciones de una organizacin. Ayuda a la
organizacin a lograr sus objetivos, aportando un enfoque sistemtico y
disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de la gestin de riesgos, el control y
los procesos de direccin.

ESTRATEGIA: Las definiciones tradicionales de estrategia hacen nfasis en que la


estrategia de una organizacin es el producto de un proceso racional de
planeacin. La revisin de Henry Mintzberg del concepto sugiere que la estrategia
puede emerger del interior de una organizacin en ausencia de cualquier intencin
previa. El objetivo bsico de la estrategia consiste en lograr una ventaja
competitiva.

XITO: Aparece subdividido en efectos, sostenibilidad [viabilidad] y contribucin al


desarrollo de la capacidad.

INDUSTRIA:Una industria se define como un grupo de compaas oferentes de


productos o servicios que son sustitutos cercanos entre s.

METAS:Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de


mediano a largo plazo. Las metas secundarias son objetivos que la compaa
juzga necesarios si pretende maximizar la ganancia del accionista.

MISIN: Expone el porqu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer.


Por ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como satisfacer
las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte
rpido, a un precio razonable y hacia los principales centros de poblacin del pas.

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Fuentes de Informacin
BIBLIOGRFICAS:

LVAREZ TORRES Martn G, Manual de Planeacin Estratgica/ Manual of


StrategicPlanning, EditPhason, 2011.
FRED David R, Conceptos de Administracin Estratgica 9a. Edicin Pearson
2010.
SALLENAVE Jean Paul, Gerencia y planeacin estratgica. Edit Norma, 2010.
ANSOFF Igor, La Direccin Estratgica en la prctica empresarial, EditEstra
2009.
SALLENAVE J. P, Gerencia y Planeacin Estratgica, Editorial Norma, 2008.

ELECTRNICAS:
Elaboracin de plan de negocio para MYPE
http://www.fondoitaloperuano.org/wpcontent/uploads/2012/01/Elaboraci%C3%B3n-plan-de-negocio-paraMYPE.pdf
Ejemplo de plan de negocios
http://www.cofide.com.pe/tabla_negocios/15/administracion/pdf/Gustavo_
Samaniego_Elaboracion_del_plan_de_Negocios_II.pdf
La cooperacin entre pymes como ventaja competitiva
http://www.slideshare.net/RamiroBen/la-cooperacin-entre-pymes-comoventaja-competitiva-13706779
Ideas de negocio
http://mass.pe/ideas-de-negocio
Caractersticas del lder emprendedor
http://negociosybolsa.blogspot.com/2012/04/3-caracteristicas-del-lideremprendedor.html

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Solucionario

UNIDAD DE
APRENDIZAJE 1

UNIDAD DE
APRENDIZAJE 2:

1. E

1. E

2. B

2. A

3. A

3. B

4. B

4. B

5. E

5. E

6. E

6. D

7. C

7. C

8. B

8. B

9. A

9. A

10. C

10. D

UNIDAD DE
APRENDIZAJE 3:

UNIDAD DE
APRENDIZAJE 4:

1. B

1. A

2. A

2. B

3. E

3. D

4. C

4. C

5. B

5. E

6. D

6. B

7. A

7. A

8. B

8. E

9. E

9. B

10. A

10. A

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