CAPITULO 1

FUNDAMENTOS DE GESTIN DE PROYECTOS

Se empezara con unos conceptos bsicos sobre la administracin de proyectos a

diario, se utiliza el termino proyecto en diversas situaciones, tanto laborales como
familiares, Personales, etc.
1.-PROYECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI).- Rene un conjunto de herramientas y
tcnicas que describen, organizan y supervisan las actividades y trabajos del
proyecto.
2.-PROYECTO.- La gua de PMBOK es un estndar en la gestin de proyectos
desarrollado por Proyect Management Institute (PMI) segn el PMBOK.
A Temporal: Todo proyecto tiene un comienzo y un final definido.
B Unicidad: Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado nico.
3.-GESTIN DE PROYECTOS
Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las
actividades del proyecto.
A Iniciacin: identifica y documenta a los interesados, es decir, a las personas u
organizaciones que reciben el impacto del proyecto.
B Planificacin: Se refinan los objetivos, se desarrollan y documentan los
entregables y los requisitos, se formula el plan de comunicacin, se pone de relieve
los riesgos que se pueden ocurrir en el proyecto se determinan los parmetros de
calidad, etc.
C Ejecucin: Se realiza el trabajo del proyecto. Normalmente, se implementan los
cambios aprobados para el plan del proyecto.
D Seguimiento y Control: El trabajo del proyecto se mide, verifica y es aceptado
o se toma medidas para corregir el trabajo que no est de acuerdo con el plan de
proyecto.
E Cierre: Proceso que se omite con mayor frecuencia. Estos son algunos de los
logros de este grupo de procesos.

Obtener la aprobacin de los entregables.

Documentar las acciones aprendidas.
Archivar los registros del problema.
Formalizar el cierre del proyecto.
Liberar los recursos del proyecto.

INFLUENCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los proyectos se desarrollan dentro de las organizaciones ms grandes que el
proyecto en s. Se pueden distinguir tres estructuras bsicas para administrar el
trabajo y el personal en las organizaciones.

Organizacin funcional: tiene una estructura piramidal y jerrquica; ejecuta

los proyectos, pero el alcance de los mismo estar circunscripto a los lmites
de su funcin.
Organizacin matricial: tienen una mezcla de caractersticas funcionales y de
las orientas a proyectos. Existen tres subtipos.
Matricial dbil
Matricial fuerte

Matricial balanceada
Organizacin orientada a proyectos: Este tipo de organizacin radica
principalmente en la agrupacin por proyectos del staff de la organizacin.
De esta manera, el gerente de proyectos posee gran dependencia, autoridad
y capacidad de decisin sobre los recursos del proyecto.

INTERESADOS DEL PROYECTO (STAKEHOLDERS).-Un interesado es una persona,

grupo u organizacin que puede afectar, verse afectado. Los interesados pueden
participar activamente en el proyecto tambin pueden tener expectativas diferentes
que podran generar conflictos dentro del proyecto.
PRINCIPALES INTERESADOS DEL PROYECTO.- La comprensin de su influencia en un
proyecto y el equilibrio de sus demandas, necesidades y expectativas son
fundamentales para el xito del proyecto.
Son los siguientes:

Patrocinador
Clientes/usuario
Vendedores
Socios del negocio
Grupos organizacionales
Gerentes funcionales
Y otras parte interesada

Equipo del proyecto

El equipo del proyecto est conformado por el jefe de proyecto, el personal de
direccin del proyecto y otros miembros del equipo que desarrollan el trabajo.
Los equipos del proyecto incluyen roles como:

Personal de gestin del proyecto

Personal del proyecto
Expertos de apoyo
Representantes de los usuarios o de los clientes
Vendedores (proveedores o contratistas)
Miembros de los socios de negocio
Los socios del negocio

El ciclo de vida del proyecto

Es una serie de fases por las que pasa el proyecto, desde su inicio hasta el cierre. El
ciclo de vida permite la evaluacin de una serie de similitudes que se pueden
encontrar en todos los proyectos, independientemente del contexto, la aplicabilidad
o rea de la actividad.
Caractersticas del ciclo de vida del proyecto

Inicio del proyecto

Organizacin y preparacin
Ejecucin del trabajo del proyecto
Cierre del proyecto

Fases del proyecto

Es un conjunto de actividades del proyecto relacionados lgicamente que culmina
con la realizacin de uno o mas entregables. Las fases del proyecto se utilizan

cuando la naturaleza del trabajo a realizar es nica para una parte del proyecto y
estn relacionadas con el desarrollo de un entregable importante.

CAPITULO 2

GRUPOS DE PROCESOS

GUA DEL PMBOK A TRAVZ DE MAPAS MENTALES.- Es un estndar mundial

para la creacin, gestin y comunicacin de ideas, los mapas mentales se derivan
de una idea central, donde todas las ramas representan un desglose de la idea
principal en ideas relacionadas, basndose en un planilla de planilla de
pensamiento visual.
REA DE LA GESTIN DE PROYECTOS.- Describen la gestin de proyectos en
trminos que los procesos que la componen. Estos procesos pueden ser
organizados en diez grupos integrados e interrelacionados.
reas de Conocimiento son los siguientes

Integracin
Alcance
Tiempo
Coste
Calidad
Recursos Humanos
Comunicacin
Riesgo
Adquisicin
Gestin de los interesados

CAPITULO 3

INICIAR EL PROYECTO

ESTABLECER UN PROCESO DE INICIACIN DEL PROYECTO

Un proceso de solicitud de proyecto le permitir hacerse cargo de las siguientes
tareas:

Determinar la justificacin de negocio para el proyecto.

Establecer un estimado de negocio para el proyecto.
Asegurar que el proyecto cuenta con un respaldo de la direccin.
Tomar decisiones.
Determinar la prioridad del proyecto frente otros.
Revisar la lista de proyectos actual y la propuesta preliminar.

COMPONENTES DEL PROCESO DE INICIACIN

Se deben realizar para el cumplimiento de este proceso.

Enviar un formulario de solicitud de proyecto.

Utilizar criterios de seleccin para determinar si el proyecto es aceptado o
no.
Identificar a los interesados.
Escribir y publicar el acta de constitucin de un proyecto.

ELEMENTOS DE UN FORMULARIO DE SOLICITUD DE PROYECTO

Proporciona una manera de recoger algunas piezas esenciales de la informacin.

Numero de seguimiento
Fecha
Ttulo del proyecto
Solicitante
Descripcin
Justificacin del negocio
Impacto si este proyecto no es implementado
Dependencias
Fecha de finalizacin solicitada
Presupuesto o costo aproximado

ESTABLECER LA JUSTIFICACIN DE NEGOCIO

La justificacin del negocio es el anlisis que se realiza al hacer una compra.
o

Elementos de la justificacin del negocio.- no hay reglas rgidas y

rpidas para documentar la justificacin de negocio. Por lo general, se est
intentando determinar los resultados tangibles de realizar o no realizar los
proyectos. El anlisis de flujo de caja es documentado como parte de la
justificacin de negocio para el proyecto y se usa para ayudar a los revisores
de seleccin a elegir qu proyecto a implantar.
Otras consideraciones para la justificacin de negocio. Junto con los
beneficios y el anlisis de flujo de caja, una justificacin de negocio debe
considerar soluciones o mtodos para la implementacin de los beneficios
del proyecto.

CRITERIOS DE SELECCIN DE PROYECTOS

Las tcnicas ms comunes que dan criterios para la seleccin de proyectos

son los siguientes:
Anlisis costo-beneficio.
Periodo de recuperacin de la inversin.
Flujo de caja descontado.
VAN y TIR

IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS

Todos los proyectos deben tener al menos dos interesados principales, el
patrocinador del proyecto y el jefe del proyecto; El patrocinador de proyecto y el
jefe del proyecto comparten la misma responsabilidad para garantizar un resultado
exitoso.
LOS PRINCIPALES INTERESADOS

Patrocinador del proyecto.

Jefe del proyecto.
Equipo del proyecto.
Gerentes de otros departamentos.
Personal de contabilidad.
clientes externos.
vendedores y proveedores.

DEFINIR LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO Y DESARROLLAR EL ACTA DE

CONSTITUCIN DEL PROYECTO
Aqu se describe el objetivo y se ofrece una descripcin de alto nivel del producto o
servicio que se entregar como resultado.

PRINCIPIOS PARA ESTABLECER LOS OBJETIVOS

El objetivo debe indicar claramente que es lo que el proyecto espera lograr y como
se sabr que lo ha conseguido.

Descripciones claras de los resultados deseados.

Resultados realistas y alcanzables.
Criterios mensurables para evaluar si la meta se cumpli.
Un marco de tiempo o plazo en el cual la meta se alcanzara.

ELEMENTOS DEL ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO

El acta de constitucin del proyecto autoriza la iniciacin del proyecto el cual da
suficiente informacin para iniciar los procesos de planificacin.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Objetivos del proyecto.

Justificaciones o necesidades del negocio.
Descripcin del proyecto.
Entregables o requisitos de alto nivel.
Presupuesto
Cronogramas de hitos.
Jefe de proyecto
Participacin de otros departamentos

Despus de publicar el acta de constitucin del proyecto, deber buscar la

aprobacin del patrocinador del proyecto y de los principales interesados.
DETERMINAR LOS REQUISITOS DEL PROYECTO
CREAR LA DECLARACIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Es el primer documento que se va a crear en el proceso de planificacin; el
propsito del alcance del proyecto es documentar los objetivos y los entregables del
proyecto junto con las restricciones, supuestos, criterios de aceptacin y otros
elementos importantes.
ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA DECLARACIN DEL ALCANCE EL PROYECTO
Los elementos principales de una declaracin bien documentadas son los
siguientes.

Objetivo del proyecto

Descripcin del proyecto
Lista completa de entregables
Criterios de aceptacin
Lista de exclusiones del alcance
Estimacin de tiempo y costo de alto nivel
Cronogramas de hitos
Supuestos
restricciones
Factores crticos de xito

CAPITULO 4
DETERMINAR LOS ENTREGABLES Y SUS CRITERIOS
DE ACEPTACIN
Mtodos.- Existen 2 mtodos
Lluvia de ideas
Notas adhesivas

Documentacin entregable.- Son productos, servicios o resultados que deben

ser completados a fin de cumplir los objetivos del proyecto. Los entregables como
los objetivos, deben ser medibles y verificables.
Criterios de aceptacin.- Definen como saber que los entregables se han
completado satisfactoriamente

DOCUMENTACIN DE REQUISITOS
Los requisitos describen las caractersticas de los entregables; los requisitos
debern ser lo ms claros y precisos posibles; ya que los requisitos incompletos o
poco claros llevan a la confusin una vez que se lleve el trabajo del proyecto.
Crear la tabla de requisitos
Se podra crear un libro en Excel que contenga tantos entregables como los
requisitos.
Ejemplo:

ELEMENTOS RESTANTES DE LA DECLARACIN DEL ALCANCE.- Describe el

trabajo del proyecto en forma de objetivos y entregables.
ESTIMACIONES DE ALTO NIVEL E HITOS DEL CRONOGRAMA.- El cronograma
del proyecto puede definirse como el conjunto de fechas planificadas para realizar
las actividades e hitos del proyecto, y constituye el Plan de Referencia de Tiempo o
Lnea de Base de Tiempos contra la que se medir el progreso alcanzado durante la
ejecucin.
CREAR EL PLAN DE COMUNICACIONES.- Al inicio del proyecto el Jefe de Proyecto
elaborar un Plan de Comunicacin, en el cual se describirn las acciones de
comunicacin previstas durante el desarrollo del proyecto. Para ello, se recomienda
hacer uso de la pauta Elaboracin del Plan de Comunicacin. Se recomienda utilizar
la plantilla propuesta para elaborar el Plan de Comunicacin.
1. Identificar las acciones de comunicacin necesarias para dar a conocer el
proyecto interna y externamente.

2. Definir para cada una de las acciones de comunicacin identificadas la

siguiente informacin: objetivo de la accin, pblico objetivo, canales de
comunicacin, recursos materiales y humanos y fechas de ejecucin.
INFORMAR Y DAR SEGUIMIENTO AL AVANCE DEL PROYECTO.- Durante la
ejecucin del proyecto se elaborarn de forma peridica informes de seguimiento
que sern presentados en las correspondientes reuniones de seguimiento. En dichas
reuniones se revisarn las actas de las reuniones anteriores, con el fin de
comprobar que todos los acuerdos establecidos y recogidos en dichas actas se
reflejan en el informe de seguimiento correspondiente.

CAPITULO 5

PLANIFICAR Y ADQUIRIR LOS RECURSOS

ESTABLECER EL EQUIPO DEL PROYECTO

Lo ms importante de cualquier proyecto es nuestra experiencia, es la conformidad
del equipo del proyecto. Los equipos eficientes y productivos son el resultado de
una cuidadosa seleccin, con evaluacin de habilidades, capacidades y rasgos de
personalidad, etc.
RECLUTAMIENTO DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO.- La evaluacin le permite
determinar y documentar los tipos de habilidades disponibles en la organizacin y
los que tendr que contratar.

Habilidades
Conocimiento
Disponibilidad
Experiencia

ETAPAS DE DESARROLLO DEL EQUIPO.- los equipos de alto desempeo deben

de funcionar de la manera ms eficiente y productiva, Como ejemplo las siguientes
caractersticas.

Altos niveles de confianza para cada uno y para cada jefe de proyecto
Compromiso entusiasta
Solucin creativa
Comunicacin mejorada
Altos niveles de satisfaccin en el trabajo
Responsabilidad
Y toma de decisiones

REALIZAR UNA EVALUACIN DE HABILIDADES.- Estn diseadas para

registrar los tipos de habilidades, capacitacin, evaluacin y talentos de los
miembros del equipo para que pueda empezar a planificar la asignacin de
tareas y adquirir los recursos desde otros departamentos fuera de las
organizaciones.
DOCUMENTAR LOS ROLES Y RESPONSABILIDADES.- Los interesados en
el resultado del proyecto y su impacto en su organizacin individual. Como
mnimo habr entonces:

Un patrocinador del proyecto

Interesados

Un jefe de proyecto
Uno o ms miembros del equipo

CREAR UN ORGANIGRAMA DEL PROYECTO.- Representa grficamente y

de manera simplificada la estructura formal que posee una organizacin o
empresa. De esta forma las organizaciones
muestran las principales
funciones dentro de la organizacin y de las relaciones jerrquicas; hay
varias maneras de crear un organigrama. Se pueden crear desde los
programas que integran MICROSOFT OFFICE u otros programas.
MOTIVACIN DE LOS EQUIPOS.- Es importante alentar y reconocer los
esfuerzos bien realizados y prevenir o corregir las acciones que son
improductivas e ineficientes.
1. Tipos de motivacin.- existen dos los cuales son:
Motivadores extrnsecos
Motivadores intrnsecos

2. Premios y reconocimientos
3. Recompensar el rendimiento
4. Reconocimientos de los miembros del equipo

CAPITULO 6 EVALUAR Y DAR SEGUIMIENTO A LOS RIESGOS

RIESGOS COMUNES DEL PROYECTO
Los riegos vienen en diferentes formas
organizacin y fuera de la organizacin

, que pueden ocurrir en una

-Riegos Internos
-Riegos Externos
CREAR UNA LISTA DE VERIFICACIN DE RIESGOS
En esta seccin se va a recoger todos los riesgos que se mencion en la
seccin anterior (y agregar algunas nuevas ) la cual ser observara en una
lista de verificacin de riesgos esta lista es una plantilla que puede utilizarse
para ayudarle a comenzar la identificacin en particular :

-Gestion de proyectos
-Personal
-Financiero
-Organizativo
-Externo
-Interno
-Alcance
-Cronograma
-Presupuesto
-Tecnico
-Calidad

REALIZAR UNA EVALUACIN DE RIESGO

La evaluacin der riesgo consiste en analizar cada riesgo que ha sido
identificado para determinar la probabilidad de que esta ocurra
DOCUMENTAR RIESGO
El registro de riesgo es el lugar para documentar los riesgos que ah
identificado hasta ahora y sus resultados

-Numero de riesgo
-Categorias
-Nombre de riesgo
-Puntaje de riesgo
-Plan de respuesta S/N
-Parte responsable

RESPUESTA A LOS RIESGOS

El equipo de proyecto y los interesados deben determinar al principio del
proyecto que riesgos deben contar con planes de respuesta. Tiene sentido
de mayora de de los riesgos con una alta probabilidad de ocurrencia que
causen un impacto significativo.

CAPITULO 7 GESTIN DE CALIDAD

PLAN DE GESTIN DE CALIDAD
La calidad es una caracterstica distintiva que determina si se cumplen las
expectativas de los interesados. Es una definicin fina de un proyecto en su
conjunto pero tambin se puede descomponer en entregables. Entonces, la
calidad se convierte en una medida o una caracterstica que se determina si
el componente es aceptable.
Pueden ser: estndares, reglamentos, polticas de calidad.
COSTO DE LA CALIDAD (COQ)
Le cuesta algo cumplir los estndares de calidad de proyecto, tpicamente
ms tiempo y recursos. La produccin los productos que cumplen con esos
estndares se conocen como costo de la calidad el no ajustar a los
proyectos a los estndares tambin cuesta algo como la reelaboracin,
reduccin de los niveles de confianza por parte de los interesados.
DETERMINAR LAS METRICAS DE CALIDAD
Las mtricas de calidad son las que utilizan para determinar como y si se
cumplen los estndares de calidad. Las mtricas son medidas reales no son
respuesta de si o no , recuerde que en el capitulo 3 se dijo que los
entregables necesitan se verificados y una respuesta de si o no prodria ser
suficiente .

CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad se refiere a las recoleccin de datos como fueron
descritos anteriormente en este capitulo y a determinar . si el trabajo
cumple los estndares de calidad tal como se documentan en el plan de
gestin de calidad . El control de calidad se produce desde el momento que
comienza el trabajo en el proyecto.

CAPITULO 8

CONSTRUIR EL CRONOGRAMA DE PROYECTO

8.1 CREAR LA ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE TRABAJO

Una estructura de visin del trabajo es una manera de mostrar grficamente
el trabajo del proyecto normalmente muestra todos los entregables del
proyecto .
8.2 ESTIMAR LA DURACIN DE LAS TAREAS DEL PROYECTO
Ahora conocen las tareas necesarias para completar cada entregable el
siguiente paso ser terminar cuanto tiempo tomara terminar cada tarea .

8.3 SECUENCIACIN DE TAREAS

El paso siguiente es la secuenciacin de las tareas que se ha documentado
en el orden correctos algunas tareas tienen dependencias es decir que no
pueden comenzar o no pueden terminar antes de otra que comience o
termine.
8.4 DETERMINAR LA RUTA CRITICA
La creacin del cronograma del proyecto es el objetivo final en este capitulo.
Como se ah visto en mucho de los pasos en el proceso de gestin de
proyectos se basa en ellos
se empezara con una definicion de los
entregables .
8.5 DOCUMENTAR EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
Por fin se ha llegado ala programacin del proyecto . A estas alturas debe
conocer todas las tareas las estimaciones de la duracin el orden de
secuencia y los recursos necesarios para el cronograma en un mundo
perfecto.

CAPITULO 9 ELABORACIN DE PRESUPUESTO DEL PROYECTO

9.1 CREAR EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO
Las dos actividades que en la mayora de todos los proyectos despierta el
inters de los patrocinadores son el cronograma y el presupuesto . A

menudo al jede se le informa como va el cronograma y el presupuesto

desde el principio.
9.2 DETERMINACIN Y SEGUIMIENTO DE LAS MEDIDAS DE RENDIMIENTO
Hay varias medidas de desempeo que ayudaran a realizar el seguimiento y
supervisar la ejecucin del presupuesto del proyecto y cronograma .

CAPITULO 10
CAMBIOS

ESTABLECER LOS PROCESOS DE CONTROL DE

10.1 CUANDO SE PRODUCE UN CAMBIO

Un cambio se por lo general se produce durante los procesos de ejecucin y
de seguimiento y control . La ejecucin es donde se produce el trabajo del
proyecto . Los procesos seguimiento y control son aquellos en los que se
miden o verifican resultados de trabajo.
10.2 CREAR UN PROCESO DE CONTROL DE CAMBIOS
El proceso de control de cambios es un procedimiento formal y
documentado para la presentacin de los cambios y su gestin a travs de
la disposicin final .
10.3 CREAR FORMULARIOS DE CONTROL DE CAMBIOS
Ahora que tiene una idea de lo que es el proceso de control de cambio se
va a crear los formularios y las herramientas de informacin que es
necesaria para gestionar el proceso.
10.4 EVALUAR EL IMPACTO DE CAMBIO
Se ha visto la parte de los proyectos en los que no exista algn proceso de
cambio oficial . Sin una manera de controlar el cambio y adems sin una
forma de evaluar los impactos de cambio el proyecto probablemente no
tendr xito.
10.5 ESTABLECER EL COMIT DE CONTROL DE CAMBIOS
El comit de control de cambio se compone de interesados , directores ,
clientes u otras personas que tengan inters en el proyecto o que estn
sirviendo en un papel de supervisin .

CAPITULO 11
CONTROLAR LOS RESULTADOS Y ARCHIVOS DE
DOCUMENTOS DEL PROYECTO
11.1 REALIZAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
El trabajo del proyecto debera iniciarse cuando el plan del proyecto sea
completado y aprobado , pero a menudo el trabajo comienza antes de la
aprobacin del pland de proyecto.

Una vez que se aprueba la declaracin del alcance , el trabajo del proyecto
inicia al mismo tiempo que se estn creando los restantes documentos de
planificacin .
11.2 SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL TRABAJO DEL PROYECTO
La gua de PMBOK describe los procesos de ejecucin y los procesos de
seguimiento y control como dos grupos de procesos distintos.
11.3 ADOPCIN DE ACCIONES CORRECTIVAS
La razn de supervisar los resultados es asegurar que el trabajo realizado
este de acuerdo como el plan de proyecto.
11.4 SIGNOS DE PROBLEMAS EN EL PROYECTO
Existen seales de alerta en problemas . A continuacin se ha enumerado

-Pobre planificacin del proyecto.

-Pobres tcnicas de gestin de proyectos.
-Malas tcnicas de estimacin o el personal equivocado ha realizado
estimaciones.
-Los interesados o patrocinadores que no quieren escuchar malas
noticias.
-El patrocinador o los principales interesados que dejan la
organizacin durante el proyecto
-Miembros de equipo deshonestos.