2013

ARMADA DEL ECUADOR

Manual de Seguridad
Operacional de las
FFAA

Orden de Comando
HE ACORDADO Y ORDENO

1. Aprubese el MANUAL DE SEGURIDAD OPERACIONAL DE FF.AA., al

mismo que se lo clasifica como DC 03-11
2. Derguese todas las publicaciones realizadas con anterioridad a la presente
fecha.
3. Pngase en ejecucin.

Antese y comunquese
QUITO, a 01 de junio del 2012

LEONARDO BARREIRO
Teniente General
JEFE DEL COMANDO CONJUNTO DE LAS FUERZAS ARMADAS

-1-

INTRODUCCIN
DC 03-11
Fuerzas Armadas tiene la responsabilidad inherente con la nacin de proteger y
preservar sus recursos, una responsabilidad que reside en todos los niveles. La
Seguridad Operacional como componente del Sistema Integrado de Seguridad de
Fuerzas Armadas, tiene como objetivo el levantar procesos eficaces para la
preservacin de los recursos durante el adiestramiento y la ejecucin de las
operaciones militares, con preeminencia en el recurso principal y no renovable que es
el recurso humano.
La seguridad operacional no es responsabilidad nica y exclusiva del oficial de
seguridad como se tena concebido, la seguridad es responsabilidad de todos los que
formamos parte de las Fuerzas Armadas, en vista que sta debe estar inmersa en
todos los procesos, actividades operacionales y en el comportamiento individual tanto
dentro como fuera de las horas de trabajo.
El propsito de introducir el proceso de seguridad operacional con la participacin de
todos los miembros de Fuerzas Armadas es para que en cada uno de los niveles en los
cuales son responsables de la planificacin del adiestramiento y de las operaciones
militares pongan la debida atencin y el uso agresivo de las medidas de seguridad
tendientes a evitar accidentes operacionales que constituyan perdidas de recursos.
En todos los niveles de la planificacin y conduccin de las operaciones militares se
debe entender la importancia que tiene la seguridad operacional no como un
acontecimiento sino como un proceso que debe ser cumplido por todos para identificar,
controlar o eliminar los riesgos tcticos y accidentales para evitar accidentes
operacionales, los cuales perjudican el mantenimiento del poder de combate y los
escasos recursos disponibles.
La seguridad operacional al igual que la minimizacin del riesgo, la administracin de
riesgo, el riesgo y la seguridad, es un proceso que contina de una misin a la otra.
Dentro de la misin, los Comandantes deben saber cundo el proceso comienza y
quien tiene la responsabilidad de cumplirlo. ste debe ser integral a la decisin militar.
El proceso de seguridad operacional es un medio importante de aumentar la
percepcin situacional.
La Seguridad Operacional es el proceso que se debe cumplir para identificar, evaluar y
controlar los peligros y riesgos que presentan los factores operacionales, para tomar la
decisin de ejecutar o no una determinada misin.
La habilidad para aplicar la seguridad operacional es esencial para la conservacin del
poder militar y los recursos de Fuerzas Armadas.
La percepcin del peligro o riesgo vara de persona a persona. Lo que es arriesgado o
peligroso para una persona puede no serlo para otra, por lo que el proceso de
Seguridad Operacional no es rgido. La percepcin influye en las decisiones de los
Comandantes.

-2-

Dejar de cumplir el proceso de seguridad operacional eficazmente puede hacer que el

adiestramiento o la ejecucin de una operacin militar sean muy costosos en el campo
poltico, econmico, y militar.
Las guerras se caracterizan por la incertidumbre, las ambigedades y la friccin, la
incertidumbre es el resultado de lo desconocido o la falta de informacin. La
ambigedado la nebulosidad dificultan diferenciar los hechos de la impresin sobre una
situacin y el enemigo; por ltimo la friccinresulta del cambio, de los obstculos en las
operaciones, del cansancio y el temor que representa el peligro.
Estas caractersticas empaan el ambiente operacional; crean los riesgos que afectan
la habilidad de unas Fuerzas Armadas de luchar y ganar. Pero tambin se debe
considerar que en la incertidumbre, la ambigedad y la friccin, coexisten tanto el
peligro como la oportunidad.
Por esto, la habilidad del Comandante de adaptarse y tomar riesgos son cualidades
esenciales para: Integrar la seguridad operacional en la planificacin, preparacin y
ejecucin de las operaciones militares; tomar la decisin sobre los riesgos en el nivel
apropiado de la cadena de mando y no aceptar riesgos innecesarios.
La Seguridad Operacional se aplica a todas las situaciones y ambientes en las que se
desarrollan las operaciones, actividades y procesos de Fuerzas Armadas tanto en
tiempo de paz como de guerra.

-3-

NDICE DE CONTENIDOS
RESUMEN EJECUTIVO ..
CAPTULO I NORMATIVA TCNICO LEGAL

CAPTULO II CONCEPTOS BSICOS.. 15

Seguridad Operacional.
Evolucin del pensamiento de Seguridad Operacional.
Causalidad de los accidentes.
El accidente de organizacin.
Las personas, el contexto y la Seguridad Operacional.
Errores y violaciones.
Cultura de organizacin.
Investigacin de Seguridad Operacional.

CAPTULO III PELIGROS

Peligros y consecuencias.
Comprensin de los peligros.
Identificacin de los peligros.
Anlisis de los peligros.
Documentacin de los peligros.

31

CAPTULO IV INTRODUCCIN A LA MINIMIZACIN DE RIESGOS..39

Antecedentes.
Principios.
Campos de aplicacin.
Limitaciones.

CAPTULO V EL PROCESO DE MINIMIZACIN DE RIESGOS. 44

Descripcin del proceso.

o Aplicacin del proceso de Minimizacin de riesgos.
o Paso 1: Identificacin de obstculos.
o Paso 2: Evaluar los obstculos.
o Paso 3: Establecer las medidas de control y tomar decisiones en cuanto
a losriesgos.
o Paso 4: Implementar las medidas de prevencin y control
o Paso 5: Supervisar y evaluar.
Medios y dificultades.
-4-

CAPTULO VI IMPLANTACIN DEL PROCESO DE MINIMIZACIN DE

RIESGOS .. 60

Implicaciones morales y ticas para el Lder.

ResponsabilidadesyC.R.M. (Administracin completa de recursos).

Integracin en la instruccin y en las operaciones.

Evaluacin del proceso de minimizacin de riesgos.

CAPTULO VII OTROS ORGANISMOS PARA LA SEGURIDAD

OPERACIONAL . 69

Crculo de seguridad.

Comit de seguridad.

-5-

RESUMEN EJECUTIVO
La seguridad integral de acuerdo al modelo de gestin de seguridad aprobada por el
Comando Conjunto de FF.AA., est compuesta por tres grandes reas las cuales son
la seguridad operacional, seguridad de salud y ocupacional, y la seguridad de medio
ambiente.
El presente Proyecto de Manual de Seguridad Operacional tiene un alcance que abarca
el desarrollo, desplazamiento y el empleo de las Fuerzas Armadas.
El contenido planteado para el presente manual tiene el propsito de establecer una
herramienta que les permita a los comandantes en todos los niveles, a los estados
mayores y planas mayores, y a todo el personal de FF.AA., la identificacin de los
riesgos y peligros que pueden presentarse durante una operacin militar o en la
instruccin, as como, explicar los principios, procedimientos y responsabilidades para
que se pueda realizar adecuadamente el proceso de minimizacin de riesgo a fin de
mantener el poder de combate, los recursos materiales y el humano ya que por la
inversin realizada en su preparacin y entrenamiento, no son recuperables.
Una de las intenciones de este manual es la de desarrollar un sistema para hacer de la
seguridad operacional unaparte rutinaria de la planificacin, preparacin y ejecucin de
las operaciones militares. Este sistema les permitir a los miembros de Fuerzas
Armadas operar con la iniciativa,flexibilidad y adaptabilidad mxima a las diferentes
situaciones operacionales.
A pesar que el enfoque de este manual es para las operaciones militares desarrolladas
por las Fuerzas Armadas, sus principios de seguridad operacional pueden tambin ser
aplicados a todas las actividades que se ejecuten en las unidades militares.
Las operaciones que son ejecutadas por Fuerzas Armadas, especialmente las que
tienen la posibilidad de tomar contacto con fuerzas enemigas o fuerzas antagnicas,
son exigentes y complejas. Por lo que la preparacin y entrenamiento que reciben los
miembros de Fuerzas Armadas debe ser acorde a las misiones a cumplirse e incluso
con un mayor grado de dificultad.
La aplicacin de los principios establecidos en este manual permitir a los miembros de
Fuerzas Armadas el tomar decisiones fundamentales y conscientes para aceptar
niveles de riesgo aceptables.
Este manual proporcionara las directrices para la implantacin del sistema de
seguridad operacional en todos los niveles mando y para todos los miembros de
Fuerzas Armadas., y tambin se hace mencin de los organismos que son empleados
para la prevencin de accidentes como son los Crculos de Seguridad y los Comits de
Seguridad y Prevencin de Accidentes.

-6-

CAPITULO I
NORMATIVA TCNICO LEGAL
La base legal para la Seguridad Operacional como componente de la Seguridad
Integral de Fuerzas Armadas est basada en lo establecido en la Constitucin de la
Repblica, en el Instrumento Andino de Seguridad y Salud de la Comunidad Andina
de Naciones y su Reglamento, en la Ley Orgnica de la Defensa Nacional, en la Ley
Orgnica del Servicio Pblico, en la Ley de Personal de Fuerzas Armadas,en el
Cdigo de Trabajo y en las normativas internas que se establecieren para el efecto.
A. Normativa Legal.
1. Constitucin de la Repblica del Ecuador.Artculo No. 15, de la Seccin Segunda, Ambiente Sano, de los Derechos del
Buen Vivir, dispone: El Estado promover, en el sector pblico y privado, el
uso de tecnologas ambientalmente limpias y de energas alternativas no
contaminantes y de bajo impacto. La soberana energtica no se alcanzar en
detrimento de la soberana alimentaria, ni afectar el derecho al agua.
Artculo No. 33, de la Seccin Octava de los Derechos del Buen Vivir. Trabajo y
Seguridad Social, dispone: El trabajo es un derecho y un deber social, y un
derecho econmico, fuente de realizacin personal y base de la economa. El
Estado garantizar a las personas trabajadoras el pleno respeto a su dignidad,
una vida decorosa, remuneraciones y retribuciones justas y el desempeo de
un trabajo saludable y libremente escogido o aceptado.
Artculo No. 326, de la Seccin Tercera de Trabajo y Proteccin. Formas de
Trabajo y su Retribucin, dispone: El derecho al trabajo se sustenta en los
siguientes principios:
a. Toda persona tendr derecho a desarrollar sus labores en un ambiente
adecuado y propicio, que garantice su salud, integridad, seguridad, higiene
y bienestar.
b. Toda persona rehabilitada despus de un accidente de trabajo o
enfermedad, tendr derecho a ser reintegrada al trabajo y a mantener la
relacin laboral, de acuerdo con la ley.
2. Instrumento Andino de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Decisin 584. Comunidad Andina de Naciones (CAN).

Artculo No. 2.- Las normas previstas en el presente Instrumento tienen por
objeto promover y regularlas acciones que se deben desarrollar en los centros
de trabajo de los Pases Miembros para disminuir o eliminar los daos a la
salud del trabajador, mediante la aplicacin de medidas de control y el
-7-

desarrollo de las actividades necesarias para la prevencin de riesgos

derivados del trabajo.
Para tal fin, los pases miembros debern implementar o perfeccionar sus
sistemas nacionales de seguridad y salud en el trabajo, mediante acciones que
propugnen polticas de prevencin y de participacin del Estado, de los
empleadores y de los trabajadores.
Artculo No. 3.- El presente Instrumento se aplicar a todas las ramas de
actividad econmica en los pases miembros y a todos los trabajadores.
Cualquier pas miembro podr, de conformidad con su legislacin nacional,
excluir parcial o totalmente de su aplicacin a ciertas ramas de actividad
econmica o a categoras limitadas de trabajadores respecto de las cuales se
presenten problemas particulares de aplicacin.
Todo pas miembro deber enumerar las ramas de actividad o las categoras
de trabajadores que hubieren sido excluidas en virtud de este artculo,
explicando los motivos de dicha exclusin y describiendo las medidas tomadas
para asegurar la suficiente proteccin a los trabajadores en las ramas
excluidas, y deber informar al Comit Andino de Seguridad y Salud en el
Trabajo, as como al Convenio Simn Rodrguez, todo progreso realizado hacia
una aplicacin ms amplia.
Gestin de la Seguridad y Salud en los Centros de Trabajo. Obligaciones
de los Empleadores.Artculo No. 11.-En todo lugar de trabajo se debern tomar medidas tendientes
a disminuir los riesgos laborales. Estas medidas debern basarse, para el logro
de este objetivo, en directrices sobre sistemas de gestin de la seguridad y
salud en el trabajo y su entorno como responsabilidad social y empresarial.
Para tal fin, las empresas elaborarn planes integrales de prevencin de
riesgos que comprendern al menos las siguientes acciones:
a.

b.

c.

d.

e.

Formular la poltica empresarial y hacerla conocer a todo el personal de la

empresa. Prever los objetivos, recursos, responsables y programas en
materia de seguridad y salud en el trabajo;
Identificar y evaluar los riesgos, en forma inicial y peridicamente, con la
finalidad de planificar adecuadamente las acciones preventivas, mediante
sistemas de vigilancia epidemiolgica ocupacional especficos u otros
sistemas similares, basados en mapa de riesgos;
Combatir y controlar los riesgos en su origen, en el medio de transmisin y
en el trabajador, privilegiando el control colectivo al individual. En caso de
que las medidas de prevencin colectivas resulten insuficientes, el
empleador deber proporcionar, sin costo alguno para el trabajador, las
ropas y los equipos de proteccin individual adecuados;
Programar la sustitucin progresiva y con la brevedad posible de los
procedimientos, tcnicas, medios, sustancias y productos peligrosos por
aquellos que produzcan un menor o ningn riesgo para el trabajador;
Disear una estrategia para la elaboracin y puesta en marcha de medidas
de prevencin, incluidas las relacionadas con los mtodos de trabajo y de
-8-

f.

g.

h.

i.

j.

k.

produccin, que garanticen un mayor nivel de proteccin de la seguridad y

salud de los trabajadores;
Mantener un sistema de registro y notificacin de los accidentes de trabajo,
incidentes y enfermedades profesionales y de los resultados de las
evaluaciones de riesgos realizadas y las medidas de control propuestas,
registro al cual tendrn acceso las autoridades correspondientes,
empleadores y trabajadores;
Investigar y analizar los accidentes, incidentes y enfermedades de trabajo,
con el propsito de identificar las causas que los originaron y adoptar
acciones correctivas y preventivas tendientes a evitar la ocurrencia de
hechos similares, adems de servir como fuente de insumo para desarrollar
y difundir la investigacin y la creacin de nueva tecnologa;
Informar a los trabajadores por escrito y por cualquier otro medio sobre los
riesgos laborales a los que estn expuestos y capacitarlos a fin de
prevenirlos, minimizarlos y eliminarlos. Los horarios y el lugar en donde se
llevar a cabo la referida capacitacin se establecern previo acuerdo de las
partes interesadas;
Establecer los mecanismos necesarios para garantizar que slo aquellos
trabajadores que hayan recibido la capacitacin adecuada, puedan acceder
a las reas de alto riesgo;
Designar, segn el nmero de trabajadores y la naturaleza de sus
actividades, un trabajador delegado de seguridad, un comit de seguridad y
salud y establecer un servicio de salud en el trabajo; y
Fomentar la adaptacin del trabajo y de los puestos de trabajo a las
capacidades de los trabajadores, habida cuenta de su estado de salud fsica
y mental, teniendo en cuenta la ergonoma y las dems disciplinas
relacionadas con los diferentes tipos de riesgos psicosociales en el trabajo.

El plan integral de prevencin de riesgos deber ser revisado y actualizado

peridicamente con la participacin de empleadores y trabajadores y en todo
caso, siempre que las condiciones laborales se modifiquen.
Artculo No. 12.-Los empleadores debern adoptar y garantizar el cumplimiento
de las medidas necesarias para proteger la salud y el bienestar de los
trabajadores, entre otros, a travs de los sistemas de gestin de seguridad y
salud en el trabajo.
Artculo No. 13.- Los empleadores debern propiciar la participacin de los
trabajadores y de sus representantes en los organismos paritarios existentes
para la elaboracin y ejecucin del plan integral de prevencin de riesgos de
cada empresa. Asimismo, debern conservar y poner a disposicin de los
trabajadores y de sus representantes, as como de las autoridades
competentes, la documentacin que sustente el referido plan.
Artculo No. 14.- Los empleadores sern responsables de que los trabajadores
se sometan a los exmenes mdicos de pre empleo, peridicos y de retiro,
acorde con los riesgos a que estn expuestos en sus labores. Tales exmenes
sern practicados, preferentemente, por mdicos especialistas en salud
ocupacional y no implicarn ningn costo para los trabajadores y, en la medida
de lo posible, se realizarn durante la jornada de trabajo.

-9-

Artculo No. 15.- Todo trabajador tendr acceso y se le garantizar el derecho a

la atencin de primeros auxilios en casos de emergencia derivados de
accidentes de trabajo o de enfermedad comn repentina.
En los lugares de trabajo donde se desarrollen actividades de alto riesgo o en
donde lo determine la legislacin nacional, deber garantizarse la atencin por
servicios mdicos, de servicios de salud en el trabajo o mediante mecanismos
similares.
Artculo No. 16.- Los empleadores, segn la naturaleza de sus actividades y el
tamao de la empresa, de manera individual o colectiva, debern instalar y
aplicar sistemas de respuesta a emergencias derivadas de incendios,
accidentes mayores, desastres naturales u otras contingencias de fuerza
mayor.
Artculo No. 17.- Siempre que dos o ms empresas o cooperativas desarrollen
simultneamente actividades en un mismo lugar de trabajo, los empleadores
sern solidariamente responsables por la aplicacin de las medidas de
prevencin de riesgos laborales.
3. Reglamento al Instrumento Andino de Seguridad y Salud en el

Trabajo. Resolucin 957. Comunidad Andina de Naciones

(CAN).
Artculo No. 1.- Segn lo dispuesto por el artculo 9 de la Decisin 584, los
Pases Miembros desarrollarn los Sistemas de Gestin de Seguridad y Salud
en el Trabajo, para lo cual se podrn tener en cuenta los siguientes aspectos:
a.
b.
c.
d.

Gestin Administrativa.
Gestin Tcnica.
Gestin del Talento Humano.
Procesos Operativos Bsicos:

El reglamento al Instrumento Andino de Seguridad y Salud vinculante para los

pases de la Comunidad Andina de Naciones, y en la actualidad por su carcter
de Convenio Internacional, obliga al pas y a todas las empresas e instituciones
en su territorio a tener un sistema de gestin de seguridad y salud en el trabajo
vigente desde septiembre del 2005.
4. Ley Orgnica de la Defensa.Artculo No. 59.- Los servidores pblicos y trabajadores que no forman parte
del personal militar en servicio activo, se sujetarn a lo previsto en la Ley
Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa y de Unificacin y
Homologacin de las Remuneraciones del Sector Pblico y al Cdigo del
Trabajo, segn corresponda, en consideracin a la naturaleza de sus
funciones, conforme lo sealado en el artculo 35 de la Constitucin Poltica de
la Repblica.

- 10 -

5. Ley Orgnica del Servicio Pblico

Artculo No. 23.- Derechos de las servidoras y servidores pblicos Son
derechos irrenunciables de las servidoras y servidores pblicos:
l)Desarrollar sus labores en un entorno adecuado y propicio, que garantice su
salud, integridad, seguridad, higiene y bienestar;
m) Reintegrarse a sus funciones despus de un accidente de trabajo o
enfermedad, contemplando el periodo de recuperacin necesaria, segn
prescripcin mdica debidamente certificada.
6. Ley de Personal de Fuerzas Armadas.Artculo No. 187.- El Ministerio de Defensa Nacional es responsable de la
Seguridad Social y del Bienestar Social del personal militar de Fuerzas
Armadas.
Artculo No. 188.- Para cumplir con el propsito sealado en el artculo anterior
el Ministerio de Defensa Nacional, a travs del Instituto de Seguridad Social de
Fuerzas Armadas y de los correspondientes organismos, reglamentar su
organizacin, administracin, ejecucin y control de los planes y polticas de
Seguridad Social y de Bienestar Social de la Institucin Armada .
7. Cdigo del Trabajo.De la prevencin de los riesgos, de las medidas de seguridad e higiene, de los
puestos de auxilio, y de la disminucin de la capacidad para el trabajo.
Artculo No. 416.-Obligaciones respecto de la prevencin de riesgos.- Los
empleadores estn obligados a asegurar a sus trabajadores condiciones de
trabajo que no presenten peligro para su salud o su vida.
Los trabajadores estn obligados a acatar las medidas de prevencin,
seguridad e higiene determinadas en los reglamentos y facilitadas por el
empleador. Su omisin constituye justa causa para la terminacin del contrato
de trabajo.
8. Reglamento de Seguridad y Salud de los trabajadores y

mejoramiento del medio ambiente de trabajo. Del Ministerio de

Relaciones Laborales.
DECRETO EJECUTIVO 2393
Dado en Quito, a 01 de agosto del 2000
R.O. No. 137, 9-VIII-2000
ART. 15. DE LA UNIDAD DE SEGURIDAD Y SALUD DEL TRABAJO
En todas las empresas e instituciones pblicas y privadas permanentes que
cuenten con cien o ms trabajadores estables, se deber contar con una
- 11 -

Unidad de Seguridad, dirigida por un TCNICO ESPECIALIZADO en la materia

que reportar a la ms alta autoridad de la empresa o entidad.
9. Reglamento General del Seguro de Riesgos del Trabajo del

IESS, Resolucin 741, de 1.991.

Que la Institucin debe actualizar el sistema de calificacin, de evaluacin e
indemnizacin de los accidentes del trabajo y las enfermedades profesionales,
en concordancia con la tcnica y los problemas actuales y mejorar, adems, las
prestaciones econmicas del Seguro de Riesgos del Trabajo para los afiliados
o para sus deudos, as como impulsar las acciones de prevencin de riesgos y
de mejoramiento del medio ambiente laboral.
10. Reglamento para el sistema de auditora de riesgos del trabajo

SART, resolucin No. C.D. 333 del IESS.

Que es necesario contar con las herramientas normativas que regulen la
ejecucin del SISTEMA DE AUDITORIA DE RIESGOS DEL TRABAJO.
11. Normativa para el Proceso de Investigacin de Accidentes e

Incidentes, Resolucin C.I. 118, del 10 de julio del 2001.

Que es necesario regular el proceso de investigacin de las causas y
circunstancias de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, con
el fin de mejorar las acciones preventivas y correctivas, establecer
responsabilidades y simplificar procedimientos para la concesin de las
prestaciones a las que tienen derecho los asegurados.
12. Normativa de referencia para la implementacin del Sistema.a.

Norma ISO 9001:2008 / CALIDAD

La adopcin de un sistema de gestin de la calidad debe ser una estratgica
de la organizacin. El diseo y la implementacin del sistema de gestin de
la calidad de una organizacin estn determinados por:
-

b.

Requisitos generales
Responsabilidad de la Direccin
Poltica de calidad
Planificacin
Responsabilidad, autoridad y comunicacin
Revisin por la direccin
Gestin de los recursos
Realizacin del producto
Medicin, anlisis y mejora

OHSAS 18001:2007/ SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

- Muchas organizaciones implantan un sistema de gestin de la salud y la
seguridad en el trabajo como parte de su estrategia de gestin de riesgos
para adaptarse a los cambios legislativos y proteger a su personal.
- 12 -

- Un sistema de gestin de la salud y la seguridad en el trabajo fomenta los

entornos de trabajos seguros y saludables al ofrecer un marco que
permite a la organizacin identificar y controlar coherentemente sus
riesgos de salud y seguridad, reducir el potencial de accidentes, apoyar el
cumplimiento de las leyes y mejorar el rendimiento en general.
- OHSAS 18001 es la especificacin de evaluacin reconocida
internacionalmente para sistemas de gestin de la salud y la seguridad en
el trabajo. OHSAS 18001 se ha concebido para ser compatible con ISO
9001 e ISO 14001 a fin de ayudar a las organizaciones a cumplir de forma
eficaz con sus obligaciones relativas a la salud y la seguridad.
- OHSAS 18001 trata las siguientes reas clave:
- Planificacin para identificar, evaluar y controlar los riesgos
- Programa de gestin de OHSAS
- Estructura y responsabilidad
- Formacin, concienciacin y competencia
- Consultora y comunicacin
- Control de funcionamiento
- Preparacin y respuesta ante emergencias
- Medicin, supervisin y mejora del rendimiento
c.

ISO 14001:2004 / GESTIN AMBIENTAL

La organizacin debe establecer y mantener un sistema de gestin
ambiental que incluya todos los requisitos descritos en la norma.
El modelo bsico para un sistema de gestin ambiental est descrito en el
documento de orientacin ISO 14004, como un proceso de cinco etapas:
Compromiso y poltica: en esta fase, la organizacin define una poltica
ambiental y asegura su compromiso con ella.
Planificacin: la organizacin formula un plan que satisfaga la poltica
ambiental.
Implantacin: la organizacin provee todos los recursos y mecanismos
de apoyo para poner el plan en accin y lo ejecuta.
Medicin y evaluacin: la organizacin mide, monitora y evala su
desempeo ambiental ante los objetivos y metas del plan.
Anlisis crtica y mejoramiento: la organizacin realiza un anlisis
crtico e implementa continuamente mejoramientos en su SGA, para
alcanzar un perfeccionamiento de su desempeo ambiental global.

13. Normativa Interna

La Direccin del Sistema Integrado de Seguridad de la Fuerza Terrestre
debido a sus caractersticas propias deber establecer, documentar e
implantarla normativa interna en los mbitos de seguridad operacional,
seguridad y salud ocupacional, gestin ambiental e investigacin de
accidentes. As tambin deber controlar su estricto cumplimiento

- 13 -

CAPITULO II
CONCEPTOS BSICOS
A. SEGURIDAD OPERACIONAL
La seguridad operacional se considera cada vez ms como resultado de la gestin
de ciertos procesos deuna organizacin, cuyo objetivo es mantener bajo control de
la organizacin los riesgos para la seguridad operacionalplanteados por las
consecuencias de los peligros en los contextos operacionales. As pues, para los
fines de estemanual, se considera que la seguridad operacional tiene el siguiente
significado:Estado en que el riesgo de lesiones a las personas o daos a los bienes
sereduce y se mantiene en un nivel aceptable, o por debajo del mismo, por medio de
un proceso continuo deidentificacin de peligros y gestin de riesgos.
B. EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO DE SEGURIDAD OPERACIONAL
Hace aos atrs el concepto de seguridad operacional fue una actividad
relativamente poco reglamentada,caracterizada por una tecnologa precaria,
ausencia de infraestructura adecuada, vigilancia limitada, comprensin insuficientede
los peligros subyacentes en las operaciones que no correspondan a losmedios y
recursos verdaderamente disponibles para satisfacerlas.
Es una premisa en teora de la seguridad operacional que los sistemas
queestablecen objetivos ambiciosos sin introducir los medios y recursos necesarios
para lograrlos desarrollanun potencial de fallas frecuentes. Por consiguiente, no
sorprende que las operaciones militares efectuadas dcadas atrs estuvieran
caracterizadas por una elevada frecuencia de accidentes, que la prioridad principal
de los primeros procesosde seguridad operacional fuera la prevencin de accidentes
y que la investigacin de accidentes fuera el medio principalde dicha prevencin. En
esos tiempos, la investigacin de accidentes, perjudicada por la ausencia de
apoyotecnolgico ms all del bsico, era una tarea intimidante.
Las mejoras tecnolgicas (debidas en no pequea medida a la investigacin de
accidentes),conjuntamente con el desarrollo final de una infraestructura apropiada,
condujeron a una disminucin gradual pero firmede la frecuencia de accidentes, as
como a un impulso normativo cada vez mayor.
Esto result en la nocin que todava permanece,que la seguridad operacional
puede garantizarse en lamedida en que se sigan las reglas y que la desviacin con
respecto de las reglas conduce necesariamente a fallas deseguridad. Sin negar la
inmensa importancia del cumplimiento de las normas, sus limitaciones como
fundamento de laseguridad operacional se han venido reconociendo cada vez ms,
en particular a medida que aumenta la complejidad de las operaciones. Es
sencillamente
imposible
proporcionar
orientacin
sobre
todos
los
escenariosoperacionales concebibles en un sistema operacional tan abierto y
dinmico como el de las Fuerzas Armadas.
Los procesos son motivados por las creencias. Por lo tanto, en la creencia de que el
cumplimiento de lasnormas era la clave de la seguridad operacional, los primeros
procesos de seguridad se ampliaron paraabarcar el cumplimiento de las normas y la
- 14 -

vigilancia. Este nuevo proceso de seguridad operacional se concentr en

losresultados (es decir accidentes o incidentes de cierta magnitud) y se basaba en la
investigacin de accidentes paradeterminar las causas, incluyendo la posibilidad de
fallas tecnolgicas. Si estas fallas tecnolgicas no eran evidentes, laatencin se
diriga a la posibilidad de que el personal operacional no hubiera respetado las
reglas.
La investigacin de accidentes procuraba encontrar un punto o puntos en la cadena
de sucesos en los quelas personas directamente involucradas en la falla de
seguridad no hubieran hecho lo que se supona que hicieran, ohubieran hecho algo
que no se supona que hicieran, o una combinacin de ambos. En ausencia de fallas
tecnolgicas, lasinvestigaciones procuraran determinar actos contrarios a la
seguridad por parte del personal, es decir accionesu omisiones que pudieran
relacionarse directamente con el resultado que se estaba investigando. Una vez que
dichasacciones u omisiones se identificaban y relacionaban en retrospectiva, con la
falla de seguridad, la consecuencia inevitableera la atribucin de culpas en
diferentes grados y formas, para castigar al culpable por no haber cumplido con los
deberesde seguridad.
Un aspecto caracterstico de este enfoque era producir recomendaciones de
seguridad operacionaldirigidas al problema de seguridad operacional inmediato y
especfico determinado como causa de la falla de seguridad,con carcter casi
exclusivo. Poco hincapi se haca en las condiciones peligrosas que, aunque
presentes, no erancausa del suceso bajo investigacin, aunque tuvieran
posibilidades de perjudicar a las operaciones encircunstancias distintas.
Si bien esta perspectiva era bastante eficaz en la determinacin de qu sucedi,
quin lo hizo ycundo sucedi, era considerablemente menos eficaz en
determinar por qu y cmo haba sucedido. Si bien en determinado momento era
importante entender qu, quin y cundo, se hizo cada vez msnecesario
comprender por qu y cmo para entender plenamente las fallas de seguridad
operacional.
C. CAUSALIDAD DE LOS ACCIDENTES
La aceptacin del concepto de accidente de organizacin fue posible gracias a
unsencillo pero grficamente poderoso modelo elaborado por el Profesor James
Reason, que proporcion un medio paracomprender cmo una organizacin
funciona con xito o se dirige al fracaso. Conrespecto a este modelo, los accidentes
se producen cuando cierto nmero de factores permiten que ocurran siendocada
uno de ellos necesario pero en s no suficiente para quebrar las defensas del
sistema. Debido a que los sistemascomplejos como los de las FF.AA. estn
defendidos por capas de defensas profundas, las fallas en unpunto nico rara vez
tienen consecuencias en el sistema. Las fallas de equipo o los errores
operacionalesnunca son la causa del quiebre de las defensas de seguridad
operacional, sino ms bien los elementos activadores. Losquiebres de las defensas
de seguridad operacional son una consecuencia tarda de decisiones tomadas a los
ms altosniveles del sistema, que permanecen latentes hasta que sus efectos o
posibilidades perjudiciales se ven activadas porconjuntos especficos de
circunstancias operacionales. En tales circunstancias especficas, las fallas humanas
o lasfallas activas a nivel operacional actan de desencadenantes de las
condiciones latentes que llevan a facilitar la quiebrade las defensas de seguridad
- 15 -

operacional inherentes del sistema. En el concepto presentado por el modelo de

Reason,todos los accidentes comprenden una combinacin de condiciones activas y
latentes.
Las fallas activas son acciones u omisiones, incluyendo errores y violaciones, que
tienen consecuenciasadversas inmediatas. En general y en retrospectiva se
lesconsidera actos inseguros. Las fallas activas se relacionangeneralmente con el
personal de primera lnea (pilotos, conductores, mecnicos, comandantes de niveles
inferiores, etc.) y pueden resultar en consecuencias perjudiciales. Tienen la
posibilidad de penetrar las diversasdefensas para proteger el sistema creado por la
institucin. Las fallas activas pueden ser resultado de errores normales o de
desviaciones respecto deprocedimientos y prcticas prescritos. El modelo de
Reason reconoce que en el lugar de trabajo hay muchascondiciones que conducen
a errores o violaciones y que pueden afectar al comportamiento individual o de
equipo.
Las fallas activas del personal tienen lugar en un contexto operacional que incluye
condicioneslatentes. Las condiciones latentes son condiciones presentes en el
sistema mucho antes de que se experimente unresultado perjudicial y que llegan a
ser evidentes cuando actan factores de activacin locales. Sus
consecuenciaspueden permanecer latentes durante mucho tiempo. Individualmente,
estas condiciones latentes generalmente no seperciben como perjudiciales, puesto
que, en primer lugar, no se perciben como fallas.
Las condiciones latentes solo pueden llegar a ser evidentes una vez que se han
quebrado las defensas delsistema. Estas condiciones son creadas generalmente por
personas que estn muy lejos, en tiempo y espacio, delaccidente. El personal que
ejecuta las operaciones hereda condiciones latentes del sistema, como las creadas
por undiseo deficiente del equipo o de las tareas; objetivos incompatibles (p. ej.,
cumplimiento a tiempo de la misinversus seguridadoperacional); defectos de
organizacin (p. ej., comunicaciones internas deficientes); o malas decisiones de
laadministracin (p. ej., postergacin de una tarea de mantenimiento). La perspectiva
subyacente del tratamiento deaccidentes de organizacin procura identificar y mitigar
estas condiciones latentes en todo el sistema, en vez de realizaractividades
localizadas para minimizar las fallas activas de los individuos. Las fallas activas son
solo sntomas, y nocausas, de los problemas de seguridad operacional.
An en las organizaciones mejor dirigidas, la mayora de las condiciones latentes
comienzan en quienestoman decisiones. Este personal directivo tambin est sujeto
a limitaciones y predisposiciones humanas normales, ascomo a limitaciones de
tiempo, presupuestarias y polticas. Dado que estas carencias no siempre pueden
evitarse, deben adoptarse medidas para detectarlas y reducir sus consecuencias
perjudiciales.
Las decisiones de los encargados de la supervisin pueden traducirse en instruccin
inadecuada,programacin deficiente o negligencia respecto a precauciones en el
lugar de trabajo. Tambin pueden conducir aconocimientos y competencias
inadecuadas o procedimientos operacionales improcedentes. La forma en que
lossupervisores y la organizacin en su totalidad desempean sus funciones
establece las condiciones en que se produce unerror o una violacin. Por ejemplo:
cun eficaz es la administracin con respecto a establecer objetivos realizables,
organizar tareas y recursos, manejar los asuntos cotidianos y comunicar interna y
- 16 -

externamente? Lasdecisiones adoptadas por la administracin y las autoridades

normativas son demasiado a menudo laconsecuencia de recursos inadecuados. No
obstante, evitar los costos iniciales de reforzar la seguridad operacional delsistema
puede allanar el camino hacia el accidente de organizacin.
En la Figura 1-1 se muestra el modelo de Reason que ayuda a comprender la
interrelacin de los factoresde organizacin y de gestin (es decir, factores
sistmicos) en la causalidad de los accidentes. En el sistema deben existir varias
defensas incorporadas para proteger contra fluctuaciones en la actuacin humana o
decisionesdeficientes en todos los niveles (es decir, en el lugar de trabajo, en los
niveles de supervisin y en laadministracin superior). Las defensas son recursos
proporcionados por el sistema para proteger contra los riesgos parala seguridad
operacional que se generan y deben ser controlados por la organizacin.
Este modelo muestra que, si bien los factores de organizacin, incluyendo las
decisiones de la administracin, puedencrear condiciones latentes que podran
conducir a un quiebre en las defensas del sistema, estos factores
tambincontribuyen a la solidez de dichas defensas.

Figura 1.1 Causalidad de los Accidentes

D. EL ACCIDENTE DE ORGANIZACIN
La nocin de accidente de organizacin en que se basa el modelo de Reason puede
comprenderse mejormediante un enfoque de elementos bsicos integrado por cinco
bloques (vase la Figura 1-2).

- 17 -

Figura 1.2 El Accidente de Organizacin

El bloque superior representa los procesos de la organizacin. Estos son actividades
sobre las cualescualquier organizacin tiene un grado razonable de control directo.
Los ejemplos tpicos son: formulacin de polticas,planificacin, comunicacin,
asignacin de recursos, supervisin y as sucesivamente. Incuestionablemente, los
dosprocesos de organizacin fundamentales, por lo que hace a la seguridad
operacional, son la asignacin de recursos y lacomunicacin. Las carencias o
deficiencias en estos procesos de organizacin fomentan un doble camino hacia
elfracaso.
Un camino es el de las condiciones latentes. Entre las condiciones latentes estn:
deficiencias en el diseodel equipo, procedimientos operacionales normalizados
incompletos o incorrectos y deficiencias en la instruccin. Entrminos genricos, las
condiciones latentes pueden agruparse en dos grandes conglomerados. Un grupo es
laidentificacin de peligro y la gestin de riesgos de la seguridad operacional
inadecuadas por las cuales los riesgos deseguridad operacional de las
consecuencias de los peligros no se mantienen bajo control, sino que transitan
librementepor el sistema hasta activarse finalmente por medio de elementos
desencadenantes operacionales.
El segundo grupo se conoce como normalizacin de la desviacin, una nocin que,
en trminos sencillos,es indicativa de contextos operacionales en los que la
excepcin pasa a ser la regla. En este caso, la asignacin derecursos es defectuosa
al extremo. Como consecuencia de la falta de recursos, la nica forma de que el
personaloperacional, directamente responsable de la eficacia real de las
operaciones, puede realizar con xito esasactividades es tomando atajos que
entraan una violacin constante de reglas y procedimientos.
Las condiciones latentes tienen todo el potencial de quebrar las defensas del
sistema.Normalmente, las defensas pueden agruparse en tres grandes rubros:
tecnologa, instruccin yreglamentacin. Las defensas son normalmente la ltima red
- 18 -

de seguridad operacional para contener a las condicioneslatentes, as como a las

consecuencias de lapsos en la actuacin humana. La mayora, si no la totalidad, de
lasestrategias de mitigacin contra los riesgos de seguridad operacional de las
consecuencias de los peligros se basan enel fortalecimiento de las defensas
existentes o en la creacin de defensas nuevas.
El otro camino que se origina en los procesos de organizacin es el camino de las
condiciones en el lugarde trabajo. Estas condiciones son factores que influyen
directamente en la eficacia de las personas en los lugares de trabajo. Las
condiciones en los lugares de trabajo son principalmente intuitivas en el sentido de
que todaslas personas con experiencia operacional las han experimentado en
diversos grados, y comprenden: estabilidad laboral,calificaciones y experiencia,
moral, credibilidad de la supervisin y factores ergonmicos tradicionales como la
Iluminacin, la calefaccin y el aire acondicionado.
Las condiciones en el lugar de trabajo inferiores al nivel ptimo fomentan las fallas
activas del personaloperacional. Las fallas activas pueden considerarse como
errores o como violaciones. La diferencia entre ambos es elcomponente de
motivacin. Una persona que trata de hacer lo mejor posible para realizar una tarea,
siguiendo las reglas y procedimientos segn la instruccin recibida, pero que no
satisface el objetivo de la tarea en cuestin comete un error.
Una persona que, al realizar una tarea, se desva voluntariamente de las reglas,
procedimientos o instruccin recibidacomete una violacin. As pues, la diferencia
bsica entre errores y violaciones es la intencin.
Desde la perspectiva del accidente de organizacin, las tareas de seguridad
operacional deberan vigilarlos procesos de organizacin para identificar condiciones
latentes y reforzar las defensas. Estas actividades deseguridad operacional tambin
deberan mejorar las condiciones del lugar de trabajo para contener las fallas
activas,porque es la concatenacin de todos estos factores lo que produce las fallas
de seguridad operacional (vase la Figura 1.3).

Figura 1.3 Perspectiva de accidente de Organizacin

- 19 -

E. LAS PERSONAS, EL CONTEXTO Y LA SEGURIDAD OPERACIONAL

Los lugares de trabajo de las FF.AA. son contextos operacionales complejos con
mltiples componentes ycaractersticas. Sus funciones y actuacin involucran
relaciones complejas entre sus muchos componentes para que elsistema pueda
lograr sus objetivos.
Para comprender la contribucin humana a la seguridad operacional y apoyar la
actuacin humana necesaria para lograr los objetivos del sistema, es necesario
comprender cmo la actuacinhumana puede verse afectada por los diversos
componentes y caractersticas del contexto operacional y lasinterrelaciones entre
componentes, caractersticas y personas.
Es evidente que la adecuada consideracin y anlisis del contexto operacional es
una fuente de valiosainformacin para comprender la actuacin operacional,
apoyarla y mejorarla.
La necesidad de comprender la actuacin dentro del contexto de las operaciones en
el quetiene lugar queda ms ilustrado con un ejemplo en la Figura 1.4.A.

Figura 1.4.A. Comprender la actuacin Humana.

En este caso, el objetivo del sistema es la entrega de paquetes por corredores entre
lospuntos A y B. Es una hiptesis bsica del diseo del sistema que los corredores
seguirn la ruta ms corta,representada por la lnea de trazo lleno.
No se escatiman inversiones en recursos para optimizar el sistema. Los mejores
recursos humanosdisponibles, en este caso los corredores, se seleccionan,
entrenan, adoctrinan y equipan con el mejor calzado deportivodisponible
- 20 -

(tecnologa). Como parte del diseo del sistema, se incluye la vigilancia de las
operaciones en tiempo real.
Una vez completadas las etapas de diseo, se inician las operaciones. Poco
despus de la puesta en marcha delsistema, se inicia la vigilancia de las
operaciones en tiempo real. Para gran desazn de los administradores del sistema,la
vigilancia en tiempo real revela que la mayora de los corredores no siguen el
trayecto previsto, a lo largo de la lnearecta, sino un trayecto en zigzag. Como
consecuencia, se producen demoras en la entrega y tambin ocurren
incidentes(vase la Figura 1.4.B).

Figura 1.4.B Comprender la actuacin Humana.

En este punto, los administradores del sistema tienen dos opciones. Una de ellas es
seguir la perspectivatradicional,exhortar y recordar a los corredores a que hagan lo
que saben y para lo que han sidoentrenados y asignar culpas castigando a los
corredores por no rendir segn lo previsto. La otra opcin consiste enanalizar el
contexto operacional para ver si hay componentes y caractersticas del contexto que
puedan ser fuente deinteracciones adversas con los corredores. Siguiendo la
segunda opcin, se conseguir valiosa informacin sobreciertos componentes y
caractersticas del contexto (Figura 1.4.C), que permitir reajustar las hiptesis de
diseo yelaborar estrategias de mitigacin para los riesgos de seguridad operacional
de las consecuencias de componentes ycaractersticas imprevistas del contexto. En
otras palabras, adquiriendo informacin sobre los peligros (se analiza en
elCAPTULOIII) en el contexto operacional y comprendiendo sus interacciones con
las personas, los gestores del sistemapueden traerlo nuevamente bajo el control de
la organizacin.
- 21 -

Figura 1.4.C Comprender la actuacin Humana.

Por ello se propone que una adecuada comprensin de la actuacin operacional y
de los erroresoperacionales no puede lograrse sin una adecuada comprensin del
contexto operacional en que tienen lugar laactuacin operacional y los errores. Esta
comprensin no puede lograrse a menos que se establezca una claradiferenciacin
entre procesos y resultados. Hay tendencia a asignar una simetra a las causas y
consecuencias de loserrores operacionales que, en la prctica real, no existe. El
mismo error puede tener consecuencias considerablementediferentes, dependiendo
del contexto en que tiene lugar el error operacional. Las consecuencias de los
erroresoperacionales no dependen de las personas sino del contexto (Figura 1.5).
Este concepto tiene consecuencias importantes en las estrategias de mitigacin: las
estrategias de mitigacin de errores eficaces y efectivas se dirigen acambiar las
caractersticas y componentes del contexto operacional que magnifican las
consecuencias de los errores, envez de cambiar a las personas.
La Figura 1.5 ilustra tambin un escenario en el que podran aplicarse las dos
opciones administrativasanalizadas anteriormente. La aplicacin del enfoque
tradicional llevara a producir recordatorios sobre tener cuidado alapoyarse (o no
apoyarse) en los marcos de ventanas y los peligros de empujar macetas de flores
hacia afuera, volver aredactar los procedimientos con arreglo a los efectos anteriores
o castigos por empujar macetas de flores fuera de laventana (no actuar segn lo
previsto o no actuar con seguridad). Por otra parte, el enfoque de organizacin
llevara ainstalar una red de contencin bajo la ventana, ensanchar los marcos de
las ventanas, utilizar macetas de flores de tipo frangible, desviarel trnsito bajo la
ventana o, en circunstancias extremas, poner una cerca alrededor de sta. El
argumento bsico esque eliminando o modificando las caractersticas que llevan a
- 22 -

errores en el contexto operacional, se consigue unareduccin exponencial de la

probabilidad y gravedad de las consecuencias de los errores operacionales.

Figura 1.5. Procesos y consecuencias.

F. ERRORES Y VIOLACIONES
La perspectiva de los errores operacionales como una propiedad emergente de los
sistemas integradospor ser humano/tecnologa plantea una perspectiva
considerablemente distinta de la gestin de la seguridad operacional cuando se
compara con la perspectiva tradicional, basada en la psicologa, de los errores
operacionales. Conrespecto a la perspectiva basada en la psicologa, la fuente del
error reside en la persona, y es consecuencia demecanismos psicosociales
especficos explorados y explicados por las diversas ramas de investigacin y la
psicologaaplicada.
Intentar prever y mitigar eficazmente los errores operacionales siguiendo una
perspectiva basada en lapsicologa es extremadamente difcil, si no llanamente
imposible. La seleccin puede filtrar individuos sin los rasgosbsicos necesarios para
las tareas y el comportamiento puede verse influido por la instruccin y la
reglamentacin. Noobstante, las carencias de esta perspectiva, desde el punto de
vista estrictamente operacional, son claras: es imposibleprever de manera
sistemtica las flaquezas humanas tpicas como la distraccin, el cansancio y los
olvidos, y la forma enque pueden interactuar con componentes y caractersticas de
un contexto operacional en determinadas condicionesespecficas. Las estrategias de
mitigacin basadas en el individuo se consideran mitigaciones blandas, debido a
- 23 -

que,cuando menos se espera, surgirn deficiencias en la actuacin humana, no

necesariamente en situaciones exigentes,liberando su potencial perjudicial.
La perspectiva de errores operacionales como propiedad emergente de los sistemas
ser humano/tecnologatraslada la fuente del error operacional del ser humano para
colocarla directamente en el mundo fsico.
Una disparidad en esta interfaz es la fuente del error operacional. Como parte del
mundo fsico, la fuente del erroroperacional se hace entonces visible y puede
articularse en trminos operacionales (un conmutador est parcialmenteoculto por
una palanca haciendo difcil observar su posicin correcta durante operaciones
nocturnas) por oposicin atrminos cientficos (limitaciones perceptuales). Por
consiguiente, la fuente del error operacional puede preverse y mitigarsemediante
intervenciones operacionales. No hay mucho que la gestin de la seguridad
operacional pueda lograr conrespecto a las limitaciones de percepcin del ser
humano, pero hay un conjunto de opciones disponibles mediante lagestin de la
seguridad operacional para contra atacar las consecuencias de un diseo que
incluya un conmutadorparcialmente oculto.
Es parte de la tradicin de seguridad operacional de la aviacin considerar los
errores operacionales comofactor contribuyente en la mayora de los accidentes de
aviacin. Esta opinin, basada en la perspectiva psicolgicaanalizada anteriormente,
representa los errores operacionales como forma de comportamiento adoptada
voluntariamentepor el personal operacional, como si ste tuviera una clara opcin
entre cometer un error operacional o no y adoptaravoluntariamente la primera
posibilidad. Adems, un error operacional se considera indicativo de una actuacin
subnormal,fallas de carcter, falta de profesionalismo, ausencia de disciplina y
atributos similares desarrollados a lo largo de aos decomprensin parcial de la
actuacin humana. Si bien son convenientes para describir sucesos y expeditivas
para culparpersonas, estas atribuciones no llegan a comprender y explicar los
errores operacionales.
Si se sigue la perspectiva alternativa respecto de los errores operacionales
analizada, considerndoloscomo una propiedad emergente de los sistemas
humano/tecnologa y ubicando la fuente de los errores en la disparidadde esta
interfaz, resulta evidente que an el personal ms competente puede cometer
errores operacionales. Estosson entonces aceptados como componente normal de
cualquier sistema donde interacten los seres humanos con latecnologa y no
considerados como algn tipo de comportamiento aberrante. Los errores pueden
considerarse ms biencomo producto secundario natural de las interacciones entre
los humanos y la tecnologa durante las labores. Los errores operacionales se
aceptan comocomponente normal de cualquier sistema en que interacten humanos
y tecnologa, y para controlarlos se establecenestrategias de seguridad operacional.
Dada la inevitabilidad de las disparidades en las interfaces del modelo SHEL
(Elemento Humano/ Soporte Logstico, Elemento Humano/ Soporte Fsico, Elemento
Humano/ Elemento Humano y Elemento Humano/ Entorno) en elmbito de los
errores operacionales; para la gestin de la seguridad operacional
resultafundamental comprender la forma en que estas disparidades pueden afectar
al humano medio en su trabajo. Slo entoncespueden implantarse medidas eficaces
para controlar los efectos de los errores operacionales en la seguridad.
- 24 -

Es un error comn de percepcin establecer una relacin lineal entre los errores
operacionales y lainmediatez y magnitud de sus consecuencias. Este error de
percepcin se analiza en trminos deerrores operacionales y la magnitud de sus
consecuencias. El anlisis seala que no hay simetra entre los erroresoperacionales
y la magnitud de sus posibles consecuencias. Adems establece que la magnitud de
las consecuenciasde los errores operacionales es una funcin del contexto
operacional en que tienen lugar dichos errores, en vez de unaconsecuencia de los
propios errores. En lo que sigue, contina un anlisis en trminos de errores
operacionales y lainmediatez de sus consecuencias.
Es un hecho estadstico que se cometen diariamente miles de errores
operacionalesantes de que ocurra una falla importante de la seguridad
operacional,como un ejemplo: en las operaciones delneas areas comerciales de
todo el mundo, una vez cada milln de ciclos de produccin se comete un error
operacionalque desarrolla un potencial perjudicial lo suficientemente fuerte como
para penetrar las defensas del sistema ygenerar una importante falla de seguridad
operacional;no obstante, estos errores operacionales son contenidos por las
defensas incorporadas en el sistema deaviacin y su potencial perjudicial se ve
mitigado, impidiendo as que tengan consecuencias negativas. En otraspalabras, el
control de los errores operacionales tiene lugar con carcter cotidiano a travs de la
actuacin eficaz de lasdefensas del sistema.
Tres estrategias para controlar los errores operacionales
Las tres estrategias bsicas para controlar los errores operacionales se basan en las
tres defensas bsicasdel sistema: tecnologa, instruccin y reglamentacin (incluso
procedimientos).
Estrategias de reduccinintervienen directamente en la fuente del error operacional
reduciendo oeliminando los factores que contribuyen a dicho error. Entre estas
estrategias est el mejoramiento del acceso a loscomponentes de las aeronaves,
vehculos u otros equipos para el mantenimiento, la mejora de la iluminacin en la
cual se realiza la tarea, y lareduccin de las distracciones del entorno, es decir:
diseo centrado en el ser humano; factores ergonmicos e instruccin.
Estrategias de capturasuponen que el error operacional ya se ha cometido. La
intencin es:capturar el error operacional antes de que se hagan sentir las
consecuencias adversas del mismo. Las estrategias decaptura son diferentes de las
estrategias de reduccin en el sentido de que no sirven directamente para eliminar el
error;es decir: listas de verificacin; tarjetas de tarea y fichas de progreso.
Estrategias de toleranciase refieren a la capacidad de un sistema de aceptar un
error operacional sinconsecuencias graves. Un ejemplo de medida para aumentar la
tolerancia del sistema frente a errores operacionales esunprograma de inspeccin
estructural que proporcione mltiples oportunidades de detectar una grieta debida a
la fatiga demateriales antes de que alcance una longitud crtica, es decir:
redundancias del sistema e inspecciones estructurales.
La gestin de los errores operacionales no debe limitarse al personal de
operaciones. La actuacin dedicho personal, se ve influida por factores de
organizacin, reglamentacin yentorno. Por ejemplo, procesos de organizacin como
las comunicaciones inadecuadas, procedimientos ambiguos,programacin ilgica,
- 25 -

recursos insuficientes y presupuesto no realista, constituyen el caldo de cultivo para

los erroresoperacionales. Como ya se analiz, todos estos son procedimientos sobre
los cuales una organizacin debe tener ungrado razonable de control directo.
Hasta ahora, el anlisis de esta seccin se ha concentrado en los errores
operacionales, que se hancaracterizado como componente normal de cualquier
sistema en que interacten las personas y la tecnologa. El anlisis se centrar
ahora en las violaciones, que son muy diferentes de loserrores operacionales.
Ambos pueden conducir a fallas del sistema y pueden resultar en situaciones de
consecuenciasgraves. Para la gestin de la seguridad operacional es fundamental
contar con una clara diferenciacin entre erroresoperacionales y violaciones, y una
plena comprensin de los mismos.
La diferencia fundamental entre errores operacionales y violaciones reside en la
intencin. Mientras que elerror no es intencional, una violacin es un acto
deliberado. Las personas que cometen errores operacionales estntratando de
hacer lo correcto, pero por las diversas razones analizadas anteriormente no logran
sus objetivos. Laspersonas que cometen violaciones, por otra parte saben que estn
adoptando un comportamiento que entraa unadesviacin de procedimientos,
protocolos, normas o prcticas establecidos, pero a pesar de ello continan
hacindolo.
La mayora de las violaciones son resultado de procedimientos deficientes o poco
realistascuando se han elaborado soluciones para evitar las dificultades de una
tarea. La mayora surgen de un genuino deseo dehacer un buen trabajo. Rara vez
se deben a negligencias. Hay dos tipos generales de violaciones: violaciones de
situaciny violaciones de rutina.
Violaciones de situacinocurren debido a los factores particulares que existen en
el momento, comola presin del tiempo o la elevada carga de trabajo. A pesar de
saber que se est incurriendo en una violacin, laorientacin hacia el objetivo y el
cumplimiento de una misin llevan a la gente a desviarse de las normas, en la
creenciade que dicha desviacin no tiene consecuencias adversas.
Violaciones de rutinason violaciones que han pasado a ser la forma normal de
actuar dentro de ungrupo de trabajo. Ocurren cuando el grupo de trabajo tiene
dificultades en seguir procedimientos establecidos pararealizar la tarea, debido a
aspectos de carcter prctico, deficiencias en el diseo de la interfaz humanotecnologa y assucesivamente, e inventan y adoptan informalmente procedimientos
mejores que finalmente se transforman en rutina.
Las violaciones de rutina seconsideran rara vez como tales por el grupo de trabajo,
debido a que su objetivo es realizar la tarea. Se considerancomo mecanismos de
optimizacin, dado que se dirigen a ahorrar tiempo y esfuerzo simplificando una
tarea (an siello entraa tomar atajos).
Un tercer tipo de violacin, a menudo se pasa por alto, son las violaciones
inducidas por laorganizacin, que pueden considerarse como una extensin de
las violaciones de rutina. En la Figura 1.6 se muestra la relacin entre las dos
consideraciones bsicas que unaorganizacin debe sopesar y equilibrar en relacin
con su misin y cuando defina sus procedimientosde trabajo: efectividad del sistema
y riesgos de seguridad operacional conexos.
- 26 -

Figura 1.6 Comprender las violaciones.

G. CULTURA DE ORGANIZACIN.
La cultura puede describirse en los trminos ms sencillos como programacin
colectiva de la mente. Unade las descripciones ms grficas de la cultura la
presenta como soporte lgico de la mente. La cultura influye en losvalores, las
creencias y los comportamientos que compartimos con otros miembros de los
diversos grupos sociales a quepertenecemos. La cultura sirve para vincularnos como
miembros de grupos y proporciona claves sobre la forma decomportarse tanto en
situaciones normales como inhabituales. La cultura establece las reglas del juego, o
el marco paratodas nuestras interacciones interpersonales. Es la suma total de la
forma en que las personas llevan adelante sus asuntosen un medio social particular
y proporciona un contexto en que las cosas ocurren. En trminos de gestin de la
seguridadoperacional, comprender la cultura es tan importante como comprender el
contexto, dado que la cultura es un determinanteimportante de la actuacin humana.
Un peligro latente al estudiar la cultura y, en particular, aspectos transculturales que
podran afectar laseguridad operacional, es caer en la trampa de formular
involuntariamente juicios de valor y presentar unacultura particular como quizs
mejor o ms adecuada que otra, o proponer que una cultura particular es mala
oinadecuada para determinadas propuestas de seguridad. Esto es improcedente e
infructuoso, debido a que el estudiode aspectos transculturales se refiere en
trminos de seguridad operacional a las diferencias, y no a juicios devalor. Las
culturas son en verdad diferentes, y cada una de ellas tiene importantes puntos
fuertes as como puntosdbiles identificables. La finalidad de las consideraciones
transculturales serias, cuando se aplican a la gestin de laseguridad operacional, es
basarse en las fuerzas culturales combinadas, en la medida en que se relacionan
- 27 -

con lasprcticas de seguridad, reduciendo al mnimo los efectos de las debilidades

culturales combinadas.
Las organizaciones, en tantos grupos de personas, no son inmunes a las
consideraciones culturales. Elcomportamiento de la organizacin est sujeto a
influencias culturales en cada uno de sus niveles. Los tres niveles decultura que
siguen son importantes para las iniciativas de gestin de la seguridad operacional,
dado quelos tres son determinantes del comportamiento de la organizacin:
La cultura nacionaldiferencia las caractersticas y los sistemas de valores propios
de las diversasnaciones. Las personas de diferentes nacionalidades son diferentes
en cuanto a la forma en queresponden a la autoridad, enfrentan la incertidumbre y la
ambigedad y expresan su individualidad. Notodos los individuos estn atentos a las
necesidades colectivas del grupo (equipo u organizacin) delmismo modo. En las
culturas colectivistas, se acepta la condicin desigual y la deferencia a loslderes.
Estos factores pueden afectar la disposicin de los individuos a objetar decisiones o
accionesde sus mayores lo que es una consideracin importante en cuanto al
trabajo en equipo, porejemplo. La asignacin de tareas mezclando culturas
nacionales tambin puede afectar la actuacindel equipo cuando se crean
malentendidos.
La cultura profesionaldiferencia las caractersticas y los sistemas de valores de
gruposprofesionales particulares (comportamiento del personal de arma con
respecto al de los mecnicos de mantenimiento). Por medio de la
seleccin,educacin e instruccin del personal, la experiencia en el trabajo, las
presiones de los colegas, etc.,los profesionales (personal de arma, mdicos,
abogados, pilotos) tienden a adoptar el sistema de valoresy a desarrollar modelos de
comportamiento conformes a los de sus pares; aprenden a caminar yhablar del
mismo modo. Generalmente comparten un orgullo en su profesin y estn motivados
parasobresalir en ella. Por otra parte, frecuentemente tienen un sentido de
invulnerabilidad personal,considerando que su actuacin personal no resulta
afectada por los problemas personales, y que nocometen errores en situaciones de
mucho estrs.
La cultura de organizacin (corporativa)diferencia las caractersticas y los
sistemas de valores dcada organizacin (el comportamiento de los miembros de
una empresa en comparacin con los deotra empresa, o del gobierno en
comparacin con los del sector privado). Las organizaciones protegenlas culturas
nacionales y profesionales.
Notificacin efectiva de seguridad operacional
Uno de los aspectos ms influyentes de una cultura de organizacin en trminos de
la gestin de laseguridad operacional es que da forma a procedimientos y prcticas
de notificar los problemas de seguridad operacionalpor el personal. La identificacin
de peligros es una actividad fundamental para la gestin de la seguridad
operacional.
Nadie est en mejor posicin para informar de la existencia de peligros y de lo que
funciona bien o no lo hace, que elpersonal que tiene que vivir cotidianamente con los
peligros y enfrentarlos. La notificacin efectiva deseguridad operacional de peligros
por parte del personal es, por consiguiente, una piedra fundamental de la gestin
dela seguridad operacional. Por consiguiente, un entorno operacional en el cual el
- 28 -

personal se ha instruido y se veconstantemente alentado a notificar los peligros es el

requisito previo para una efectiva notificacin de seguridadoperacional.
H. INVESTIGACIN DE SEGURIDAD OPERACIONAL.
La investigacin de los sucesos de seguridad operacional es un componente
importante de la gestin de laseguridad operacional. Se caracteriza el proceso de
investigacin de accidentes como el guardametafinal de la seguridad del sistema. El
valor de la investigacin de seguridad operacional es proporcional al enfoque
conarreglo al cual se lleva a cabo la investigacin.
El enfoque tradicional describe lo que se conoce como investigacin de
seguridadoperacional con fines funerarios que tiene los siguientes objetivos: dejar
atrs las prdidas; reafirmar la confianza y la fe en el sistema; reanudar las
actividades normales; y cumplir fines polticos.
El concepto de causalidad del suceso y la nocin de accidente deorganizacin se
relacionan con el enfoque de Investigacin de seguridadoperacional para mejorar la
fiabilidad del sistema, que tiene como objetivos: aprender sobre las vulnerabilidades
del sistema; elaborar estrategias de cambio; y establecer prioridades en las
inversiones de recursos de seguridad operacional.

- 29 -

CAPITULO III
PELIGROS
A. PELIGROS Y CONCECUENCIAS.
La identificacin de peligros y la gestin de riesgos de seguridad operacional son los
procesos centralesinvolucrados en la gestin de la seguridad operacional. No son
nuevos ni se han elaborado como consecuencia delreciente inters en la gestin de
la seguridad operacional y, en particular, en los sistemas de gestin de la
seguridadoperacional. La identificacin de peligros y la gestin de riesgos de
seguridad operacional son componentesdogmticos en los que se basa el concepto
total de seguridad operacionaldel sistema. Se trata de un enfoquetotalmente
incluyente y basado en conceptos de ingeniera que contribuyen al diseo del
sistema y que fue elaboradohace ms de cuarenta aos. La diferencia entre la
seguridad operacional del sistema tradicional y la gestin actual de laseguridad
operacional es que, debido a sus fundamentos de ingeniera, la seguridad
operacional del sistema seconcentraba principalmente en las consecuencias para la
seguridad de los aspectos y componentes tcnicos delsistema en consideracin, a
veces a expensas del componente humano. Por otra parte, la gestin de la
seguridadoperacional se basa en el dogma de la seguridad operacional del sistema
(identificacin de peligros y gestin deriesgos de seguridad), y ampla la perspectiva
para incluir los factores humanos y la actuacin humana comoconsideraciones
fundamentales de seguridad operacional durante el diseo y el funcionamiento del
sistema.
La diferencia entre peligros y riesgos de seguridad operacional es a menudo fuente
de dificultades yconfusin. Para desarrollar prcticas de gestin de la seguridad
operacional que sean pertinentes y efectivas, es esencialuna clara comprensin de
lo que constituye un peligro y lo que es un riesgo de seguridad operacional. En este
captulo seanalizan exclusivamente los peligros, mientras que en el Captulo IV se
analizan los riesgos de seguridad operacional. Paraanalizar los peligros y contribuir a
la comprensin de la diferencia entre estos y los riesgos de seguridad, el tratamiento
deltema divide el concepto general de peligro en dos componentes: el peligro en s y
sus consecuencias. Una claracomprensin de las diferencias entre estos dos
componentes es tambin fundamental para la prctica de la gestin de laseguridad
operacional.
Un peligro se define como una condicin o un objeto que podra provocar lesiones al
personal, daos alequipo o estructuras, prdidas de material o reduccin de la
capacidad de realizar una funcin prescrita. Los sistemasen los que las personas
deben interactuar activa y estrechamente con la tecnologa para lograr los objetivos
mediante la prestacin de servicios se conocen como sistemas socio-tcnicos. Por s
mismos, los peligros no son cosas malas. Los peligros no son
necesariamentecomponentes perjudiciales o negativos de un sistema. Slo cuando
los peligros interactan con las operaciones delsistema, su potencial perjudicial
puede transformarse en un problema de seguridadoperacional.
Consideremos, por ejemplo, el viento, un componente normal del entorno natural. El
viento es un peligro:es una condicin con posibilidad de provocar lesiones al
- 30 -

personal, daos al equipo o estructuras, prdidas de material oreduccin de la

capacidad de realizar una funcin prescrita. Un viento de 15 nudos, por s mismo, no
necesariamentetendra el potencial de provocar daos durante operaciones
aeronuticas. En realidad, un viento de 15 nudos que sopledirectamente a lo largo
de la pista contribuir a mejorar el rendimiento de las aeronaves durante la salida.
No obstante,cuando un viento de 15 nudos sopla en direccin perpendicular a una
pista en la que se realizar un aterrizaje o undespegue, se transforma en viento
transversal. Es slo entonces, cuando el peligro interacta con las operaciones
delsistema (despegue o aterrizaje de un avin), que su potencial de producir
daospasa a ser un problema de seguridad operacional. Un peligro nodebera
considerarse necesariamente como cosa mala o algo con connotaciones negativas.
Los peligros son parteintegral de los contextos operacionales, y sus consecuencias
pueden tratarse mediante diversas estrategias demitigacin para contener el
potencial perjudicial del peligro, lo que se analizar ms adelante en este manual.
Una consecuencia se define como el posible resultado de un peligro. El potencial
perjudicial de un peligrose materializa mediante una o varias consecuencias. En el
ejemplo anterior del viento transversal, una consecuenciadel peligro viento
transversal podra ser la prdida de control lateral. Otra consecuencia ms grave
podra ser laexcursin lateral de la pista. Una consecuencia an ms grave podra
ser daos al tren de aterrizaje. Por consiguiente,es importante describir todas las
consecuencias posibles de un peligro durante el anlisis del peligro y noslo las ms
obvias o inmediatas.
El anlisis de las consecuencias de los peligros nos lleva a tener en cuenta dos
puntos importantes. Enprimer lugar, los peligros se dan en el presente. En la
mayora de los casos, son parte del contexto operacional y por lotanto estn
presentes en el escenario antes de que el personal llegue al lugar. Como
componentesfsicos del contexto operacional o del lugar de trabajo, la mayora de
los peligros son, y deberan ser, detectablesmediante auditoras. Por el contrario, las
consecuencias pertenecen al futuro. No se materializan hasta que los
peligrosinteractan con ciertas operaciones. Como consecuencia de estainteraccin
los peligros pueden desencadenar su potencial perjudicial. Esto trae a colacin un
aspecto esencial de lagestin de la seguridad operacional: las estrategias de
mitigacin deberan dirigirse a contener en forma proactiva elpotencial perjudicial de
los peligros y no esperar hasta que las consecuencias de estos se materialicen y
posteriormentetratarlas en forma reactiva.
En segundo lugar, para fines de gestin de seguridad operacional, las
consecuencias de los peligrosdeberan describirse en trminos operacionales.
Muchos peligros tienen el potencial de producir la consecuencia final yms extrema
(la prdida de vidas humanas). La mayora de los peligros dan a la prdida de
bienes, daos ecolgicos yconsecuencias similares de alto nivel. No obstante,
describir las consecuencias de los peligros en trminos extremoshace difcil disear
estrategias de mitigacin, excepto la cancelacin de la operacin. Para disear
estrategias demitigacin que enfrenten los problemas de seguridad operacional
subyacentes en las consecuencias operacionales noextremas y de bajo nivel del
peligro (por ejemplo, el viento transversal), dichas consecuencias deben describirse
entrminos operacionales (excursin lateral de la pista), y no en trminos extremos
(prdidas de vida).

- 31 -

Se analiza la seguridad operacional como condicin del riesgo de seguridad

operacionalcontrolado. La descripcin de las consecuencias de los peligros que
puedan afectar una operacin particular es partede la evaluacin de los riesgos de
seguridad operacional de las consecuencias de los peligros. La evaluacin de los
riesgos de seguridad operacional de las consecuencias de los peligros permite a
laorganizacin tomar decisiones informadas sobre si puede lograr el control de los
riesgos de seguridad operacional ycontinuar as la operacin. Si las consecuencias
del peligro (viento transversal) se describen en trminos extremos(prdida de vidas)
en vez de trminos operacionales (excursin lateral de la pista), la evaluacin del
riesgo deseguridad operacional no tiene en general sentido dado que la condicin de
control de los riesgos de seguridadoperacional probablemente no se alcance, a
menos que se incurra en gastos formidables y su mitigacin probable serla
cancelacin de toda la operacin.
B. PRIMER FUNDAMENTO, COMPRENSIN DE LOS PELIGROS.
Como ya se analiz, existe una tendencia a confundir los peligros con sus
consecuencias. Cuando estosucede, la descripcin del peligro en trminos
operacionales refleja las consecuencias ms bien que el propio peligro.
En otras palabras, no es raro ver que los peligros se describen como sus
consecuencias.
Declarar y denominar un peligro como una de sus consecuencias tiene la posibilidad
no slo de ocultar elcarcter verdadero y el potencial perjudicial del peligro en
cuestin, sino tambin interferir con la identificacin de otrasconsecuencias
importantes del peligro.
Por un lado, la correcta declaracin y denominacin de los peligros permite
identificar el carcter y elpotencial perjudicial del peligro, deducir correctamente las
fuentes o mecanismos del peligro y, lo que es msimportante, evaluar los resultados
(diferentes de los extremos) en trminos de la magnitud de las prdidas posibles,
queconstituye uno de los objetivos finales de la gestin de riesgo de la seguridad
operacional.
Se presenta otro ejemplo para ilustrar la diferencia entre peligros y consecuencias.
Una unidad militar utiliza un Polgono de Tiro con su sistema de sealizacin en mal
estado. Esto complica la tarea de conduccin del tiro. En este caso, la nominacin
correcta del peligro podra sersealizacin del Polgono no clara (es decir, una
condicin con potencial de provocar lesiones al personal, daos alequipo o
estructuras, prdidas de material o reduccin de la capacidad de realizar una funcin
prescrita). Comoresultado de este peligro, son posibles muchas consecuencias. Una
consecuencia (es decir un resultado posible) delpeligro (sealizacin del polgono no
clara) podra ser incursin de personal civil en el polgono, u otras: vehculos
terrestres que ingresen en reas restringidas, colisin entre vehculos terrestres, y
as sucesivamente. As pues, denominar el peligro como incursin de personal civil
en el polgono en vez de sealizacin de polgonono clara oculta el carcter del
peligro e interfiere con la identificacin de otras consecuencias importantes.
Estoconducir probablemente a estrategias de mitigaciones parciales o incompletas.
Los peligros pueden agruparse en tres familias genricas: peligros naturales,
peligros tcnicos y peligroseconmicos.
- 32 -

Los peligros naturalesson consecuencia del hbitat o entorno en el que se realizan

las operaciones. Los ejemplos de peligros naturales comprenden:
1.

2.

3.
4.
5.
6.

Condiciones meteorolgicas o sucesos climticos violentos (p. ej., huracanes,

tormentas invernales,sequas, tornados, tormentas elctricas, rayos y relmpagos
y cizalla dura del viento).
Condiciones meteorolgicas adversas (por. ej., congelamiento, calor, humedad,
precipitacin congelante, lluvia fuerte,nieve, vientos y restricciones a la
visibilidad).
Sucesos geofsicos (p. ej., terremotos, volcanes, tsunamis, inundaciones y
deslizamientos de tierra).
Condiciones geogrficas (p. ej., terreno adverso o grandes masas de agua).
Sucesos ambientales (p. ej., incendios, actividades de fauna silvestre e
infestacin por insectos o plagas).
Sucesos de salud pblica (p. ej., epidemias de gripe u otras enfermedades).

Los peligros tcnicostienen su origen en fuentes energticas (electricidad,

combustible, presinhidrulica, presin neumtica y as sucesivamente) o en
funciones crticas para la seguridad operacional (posibilidad defallas de soporte
fsico, mal funcionamiento del soporte lgico, advertencias y as sucesivamente)
necesarias para lasoperaciones relacionadas con la prestacin de servicios. Los
ejemplos de peligros tcnicos comprenden deficienciasrespecto de:
1.
2.
3.

Aeronaves, vehculos, equipos y componentes, sistemas, subsistemas.

Instalaciones, herramientas y equipo conexo de la organizacin.
Instalacin de sistemas, subsistemas y equipo conexo externos a la organizacin.

Los peligros econmicosson consecuencia del entorno sociopoltico en el que se

realizan lasoperaciones relacionadas con la prestacin de servicios. Los ejemplos
del peligro econmico comprenden:
1.
2.
3.

Crecimiento.
Recesin.
Costo de materiales y equipo.

Las actividades de gestin de la seguridad operacional dirigidas a controlar los

riesgos de seguridadoperacional tratarn principalmente, pero no necesariamente
con carcter exclusivo, los peligros tcnicos y naturales.
C. SEGUNDO FUNDAMENTO, IDENTIFICACIN DE LOS PELIGROS.
Ya se ha sealado que los peligros son parte de la estructura de cualquier sistema
socio-tcnico. Por consiguiente, el mbito de los peligros en las Fuerzas Armadas es
amplio. El mbito de factores y procesos quedeberan examinarse al proceder a la
identificacin de peligros comprende:
Factores de diseo, en aeronaves, vehculos y equipos.
Procedimientos y prcticas operacionales, incluyendo su documentacin y listas
de verificacin y suvalidacin en condiciones reales de funcionamiento.
3. Comunicaciones, incluyendo medios, terminologa y lenguaje.
1.
2.

- 33 -

4.
5.

6.
7.

8.

9.

Factores de personal, como las polticas para contratacin, instrucciny

asignacin de recursos.
Factores de organizacin, como la compatibilidad de los objetivos de
seguridadoperacional, la asignacin de recursos, las presiones operacionales y la
cultura de seguridad operacional de la institucin.
Factores del entorno laboral, como ruido y vibraciones, temperatura e iluminacin
ambientes, y ladisponibilidad de equipo y ropas de proteccin.
Factores de vigilancia normativa, incluyendo la aplicacin e imposicin de
reglamentos; la certificacin deequipo, personal y procedimientos y la adecuacin
de la vigilancia.
Defensas, incluyendo factores como el suministro de sistemas adecuados de
deteccin y aviso, latolerancia al error del equipo y la capacidad de recuperacin
del equipo frente a errores y fallas.
Actuacin humana, restringida a condiciones mdicas y limitaciones fsicas.

Los peligros pueden identificarse despus de sucesos de seguridad

reales(accidentes o incidentes), o pueden identificarse mediante procesos proactivos
y predictivos dirigidos a identificar lospeligros antes de que precipiten sucesos de
seguridad operacional. Hay una variedad de fuentes para la identificacinde peligros.
Algunas son internas a la organizacin mientras que otras son externas.
Las fuentes internas de identificacin de peligros que dispone una organizacin
comprenden:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Informes.
Sistema de notificacin voluntaria de la institucin (Informes de Situacin de
Peligro).
Encuestas de seguridad operacional.
Auditoras de la seguridad operacional.
Planes de supervisin normal de operaciones.
Anlisis de tendencias.
Informacin obtenida de la instruccin.
Investigacin y seguimiento de incidentes.

Las fuentes externas de identificacin de peligros que dispone una organizacin

comprenden:
1.
2.

Informes de accidentes;
Sistemas de intercambio de informacin.

El punto fundamental en este anlisis es que ninguna fuente o programa sustituye

por completo a lasotras, o hace que otras fuentes o programas sean redundantes o
innecesarios. La identificacin de peligros realizada enel marco de prcticas
maduras de gestin de la seguridad operacional recurre a una combinacin sensata
de fuentesinternas y externas, procesos reactivos, proactivos y predictivos y sus
programas presentes.
Todo el personal de las Fuerzas Armadas debera recibir la instruccin apropiada en
gestin dela seguridad operacional, a un nivel conmensurable con sus
responsabilidades, de modo que todos sus miembros estn preparados y en
condiciones de identificar y notificar peligros. Desde este punto de vista,
laidentificacin y notificacin de peligros son responsabilidad de todos. No obstante,
- 34 -

se deben contar conpersonal especializado con la funcin exclusiva de identificar y

analizar los peligros. Normalmente se tratara delpersonal asignado a los
departamentos y secciones de seguridad operacional, que se analiza en el Captulo
VII. Por consiguiente,ampliando la perspectiva anteriorla identificacin de peligros es
responsabilidad detodos, pero la responsabilidad de la identificacin de los peligros
recae en el personal de seguridad operacionalespecializado.
La forma en que se identifican los peligros depender de los recursos institucionales.
No obstante, la identificacin de los peligros, independientemente de la
aplicacin,complejidad y tamao, debe ser un proceso formal claramente descrito en
la documentacin de seguridad operacionalde la organizacin. La identificacin ad
hoc de peligros es una prctica de gestin de la seguridad operacionalinaceptable.
La identificacin de peligros esuna actividad continua, permanente y diaria. Nunca
se detiene ni descansa. Es parte integral de los procesos de la institucin. No
obstante, hay tres condicionesespecficas en las cuales se justifica la atencin
especial a la identificacin de peligros. Estas tres condiciones deberandar origen a
actividades de identificacin de peligros ms profundas y de mayor alcance, y
comprenden:
Cuando la Institucin experimente un aumento no explicado de sucesos
relacionados con laseguridad operacional o infracciones a los reglamentos.
2. Cuando se prevean cambios operacionales importantes, incluyendo cambios del
personal claveu otro equipo o sistemas importantes.
3. Antes y durante perodos de cambios importantes en la organizacin,incluyendo el
rpido crecimientoo contraccin, fusiones,adquisiciones o reduccin de volumen.
1.

D. TERCER FUNDAMENTO, ANLISIS DE LOS PELIGROS.

La identificacin de peligros no tiene sentido a menos que de los datos recogidos se
extraiga informacinde seguridad operacional. La primera etapa en el desarrollo de
la informacin de seguridad operacional es el anlisis depeligros.
En esencia, el anlisis de peligros es un proceso en tres etapas:
1.

Primera etapa.Identificar el peligro genrico (tambin conocido como peligro

de mximo nivel). El trmino peligro genrico se emplea en el contexto de
este manual con la intencin deproporcionar concentracin y perspectiva en
un problema de seguridad operacional, contribuyendo almismo tiempo a
simplificar el seguimiento y la clasificacin de muchos peligros individuales
dimanantesdel peligro genrico.

2.

Segunda etapa.Desglose del peligro genrico en peligros o componentes

especficos
del
peligrogenrico.
Cada
peligro
especfico
tendr
probablemente un conjunto distinto y nico de factorescausales, lo que hace
que cada peligro especfico tenga carcter diferente y nico.

3.

Tercera etapa.Relacionar los peligros especficos con

especficas posibles, es decirsucesos o resultados especficos.

- 35 -

consecuencias

Al realizar el anlisis de peligros, deben considerarse en primer lugar dos premisas

bsicas dela gestin de la seguridad operacional:
1. Los peligros son vulnerabilidades posibles inherentes a los sistemas sociotcnicos. Sonuna parte necesaria del sistema como resultadode lascapacidades
que proporcionan o puedenposiblemente proporcionar al sistema para el
cumplimiento de su misin. Por consiguiente, loslugares detrabajo en las Fuerzas
Armadas contienen peligro cuyo tratamiento puede
no
ser
rentable
cuandodeben continuar las operaciones.
2.

La identificacin de peligros no tiene sentido si se limita a las consecuencias de

sucesos pocofrecuentes en los que se han producido lesiones graves o daos
importantes.

E. CUARTO FUNDAMENTO, DOCUMENTACIN DE LOS PELIGROS.

Normalmente, los peligros se perpetan en un sistema y desatan su potencial
prejudicial principalmentedebido a la ausencia o ineficacia de la identificacin de
peligros. La falta de identificacin de peligros se debe a menudo a:
No pensar sobre las condiciones operacionales con posibilidad de desatar el
potencial perjudicial de los peligros.
2. No conocer las condiciones operacionales con potencial de desencadenar el
potencial perjudicial de los peligros.
3. Renuencia a considerar o investigar condiciones operacionales que pueden
desencadenar el potencial prejudicial de los peligros.
4. Renuencia a gastar dinero para investigar las condiciones operacionales que
pueden desencadenar elpotencial perjudicial de los peligros.
1.

El desconocimiento y la renuencia solo pueden superarse mediante el conocimiento.

Por lo tanto, ladocumentacin oficial de los peligros es un requisito fundamental para
la identificacin de los peligros as como unacaracterstica de la gestin de la
seguridad operacional madura. La informacin de seguridad operacional (es decir
losdatos brutos analizados) y la inteligencia de seguridad operacional (es decir,
informacin de seguridad que ha sidocorroborada y analizada agregando contexto)
se combinan para generar un conocimiento de la seguridad operacionalque debe
existir formalmente en la organizacin, y no en las mentes de miembros individuales
de la misma. Undepsito oficial de conocimiento de seguridad operacional constituye
una salvaguardia contra la volatilidad de lainformacin. Adems, una organizacin
que tiene conocimiento histrico de la seguridad operacional adoptar lasdecisiones
de seguridad operacional basndose en hechos y no en opiniones.
La gestin apropiada de la documentacin respecto de la identificacin de peligros
es importante comoprocedimiento formal para traducir la informacin bruta de
seguridad operacional en conocimiento relacionado con lospeligros. La compilacin
y la gestin oficial continuas de este conocimiento relacionado con los peligros
constituyen labiblioteca de seguridad operacional de una organizacin. Para
elaborar conocimientos sobre peligros y construir as labiblioteca de seguridad
operacional, debe recordarse que el seguimiento y el anlisis de los peligros se
facilitamediante la normalizacin de:
1.
2.

Definiciones de trminos utilizados.

Comprensin de trminos utilizados.
- 36 -

3.
4.
5.
6.

Validacin de la informacin de seguridad operacional recogida.

Notificacin (es decir lo que espera la organizacin).
Medicin de la informacin de seguridad operacional recogida.
Gestin de la informacin de seguridad operacional recogida.

En la Figura 3.1 se ilustra el proceso de documentacin de peligros. Los peligros se

identificanconstantemente mediante fuentes reactivas, proactivas y predictivas y
mtodos subyacentes de recoleccin deinformacin de seguridad. Despus de la
recoleccin e identificacin, la informacin sobre peligros se evala entrminos de
consecuencias, y prioridades y responsabilidades respecto de respuestas y
estrategias de mitigacin. Todaesta informacin, incluyendo los peligros,
consecuencias, prioridades, responsabilidades y estrategias, debenincorporarse a la
biblioteca de seguridad operacional de la organizacin. El producto de la biblioteca
de seguridadoperacional no es solamente la conservacin de la memoria de
seguridad operacional de la empresa, sino que labiblioteca de seguridad operacional
pasa a ser una fuente de conocimientos de seguridad para utilizar como
referenciaen la adopcin de decisiones de seguridad operacional de la organizacin.
El conocimiento de seguridad incorporadoen la biblioteca de seguridad operacional
proporciona informacin y referencias de control respecto de las cualesmedir el
anlisis de peligros y la gestin de consecuencias, as como la eficiencia de las
fuentes o mtodos derecoleccin de informacin de seguridad operacional. Tambin
proporciona material para anlisis de tendencia deseguridad operacional as como
para fines de educacin en seguridad (boletines, informes, seminarios de
seguridadoperacional y similar).

Figura 3.1. Documentacin de los Peligros

- 37 -

CAPITULO IV
INTRODUCCIN A LA MINIMIZACIN DE RIESGOS
A. ANTECEDENTES
En los captulos anteriores se han analizado varios conceptos de seguridad
operacional de una manera genrica, es la intencin a partir de este, comenzar a
introducirnos en el campo de la seguridad en las operaciones militares.
A lo largo de la historia de los conflictos armados, los lderespolticos y militares han
tratado de pensar en los efectos de las bajas en el cumplimiento de las
polticas,estrategias y misiones. Consideran las prdidas en elcampo de batalla
desde perspectivas diferentes. Sin embargo, ambos deben compensarlos siguientes
factores versus el valor de los objetivos nacionales:
1.
2.
3.
4.
5.

Los efectos de las bajas.

El impacto en la poblacin civil.
El dao al medio ambiente.
La prdida de equipo.
El nivel de la reaccin pblica.

Por esto, la habilidad del comandante de adaptarse y tomar riesgos son cualidades
esenciales. Las Fuerzas Armadas del Ecuador han sufrido ms prdidas por
accidentes en actividades rutinarias, que prdidas causadas por la accin del
enemigo en los conflictos armados.Entre los factores que influyen en este fenmeno
estn: Un ambiente operacional en constante cambio, un ritmo operacional alto y
rpido, deficiencias en el desempeo del personal (Algunos ejemplosson errores del
comandante o del soldado, o no prepararse o no actuar segn las normas.) y fallas
del equipo, falla del apoyo y los efectos del ambiente fsico.
B. PRINCIPIOS.
Los principios bsicos que proporcionan un marco para la implementacin del
proceso de minimizacin de riesgo son:
1.

INTEGRAR LA MINIMIZACIN DE RIESGO EN LA PREPARACIN,

DESPLAZAMIENTO Y EMPLEO DE LAS FUERZAS ARMADAS.
LosComandantes, los Estados y Planas Mayores deben identificar continuamente
los obstculos yevaluar tanto los riesgos de accidentes y tcticos. Entonces
elaborarn y coordinarn lasmedidas de control. Determinarn el nivel de riesgo
residual por los problemas de accidentespara evaluar los cursos de accin.
Integran las medidas de control en las apreciaciones, en los planes de
operaciones yenlas rdenes de operaciones. Los comandantes debern evaluar
- 38 -

las reas en las cuales ellos podran tomarseriesgos tcticos. Ellos aprueban las
medidas de control que reduciran los riesgos.
Es de suma importancia que los comandantes en todos los niveles se aseguren
que todo el personal entienda y practique debidamente las medidasde control de
riesgo. Tambin evaluarn continuamente los cambios en las amenazas a fin de
actualizar las medidas de control de riesgos.
2.

TOMAR LA DECISIN SOBRE LOS RIESGOS EN EL NIVEL APROPIADO DE

LA CADENA DE MANDO.
Elcomandante debe mencionar sus directrices concernientes a los riesgos en la
Gua del Comandante. Sus instrucciones sobre los riesgos tienen como base
laspolticas establecidas por el Escaln Superior y dems polticas pertinentes. l
expide entonces sus instrucciones sobre cuanto riesgo l estdispuesto a aceptar
y delegar. Los subalternos buscan la aprobacin del comandantesuperior para
aceptar riesgos que podran poner en peligro la intencin del comandantesuperior.

3.

NO ACEPTAR RIESGOS INNECESARIOS.

Los comandantes comparan y compensan losriesgos contra las expectativas de la
misin y aceptan los riesgos solamente si el beneficioexcede en valor o
importancia los costos o las prdidas probables. Los comandantes por ssolos
deciden si aceptar o no el nivel de riesgo residual para cumplir la misin.

C. CAMPOS DE APLICACIN.
La minimizacin de riesgo aplica a todas las situaciones y ambientes en toda la
gama delas operaciones, actividades y procesos de las Fuerzas Armadas. La
minimizacin de riesgo es til en la preparacin, desplazamiento y empleo de las
fuerzas.
1.

EN LA PREPARACIN.
Las preocupaciones en la preparacin incluyen la organizacin, la asignacin de
efectivos, eladiestramiento y el sistema logstico.
a.

ASPECTOS ESCENCIALES
La minimizacin de riesgos ayuda al comandante a:
Conservar las vidas y los recursos y evitar riesgos innecesarios.
Tomar una decisin fundamentada para implementar un Curso de Accin.
Identificar las medidas de control viable y eficaz donde no existan normas
especficas.
4) Proporcionar alternativas razonables para el cumplimiento de la misin.
1)
2)
3)

La minimizacin de riesgo no:

1)
2)
3)

Inhibe la flexibilidad y la iniciativa del comandante.

Elimina el riesgo por completo o apoya una mentalidad de cero defectos.
Sanciona o justifica violar las leyes.
- 39 -

4)

Elimina
la
necesidad
de
procedimientosestandarizados.

ejercicios,

tcticas,

tcnicas

b.

ORGANIZACIN DE LAS FUERZAS.

Las inquietudes incluyen los riesgos que se presentan en las decisiones de
compensacin que implican la organizacin y equipamiento de las Fuerzas.

c.

ASIGNACIN DE PERSONAL.
Las inquietudes incluyen las insuficiencias de personal que ponen en riesgo la
operatividad dela unidad y el uso completo de las capacidades de los sistemas
de combate.

d.

ADIESTRAMIENTO.
Las inquietudes incluyen las tareas de adiestramiento peligrosas y esenciales,
y lasposibles medidas para la reduccin de riesgos que lesproporcionen a los
comandantes laflexibilidad para llevar a cabo con toda seguridad un
adiestramiento riguroso y realista.

e.

DESARROLLO DE LA CAPACIDADDE COMBATE.

Las inquietudes incluyen disponer de los medios para ayudar en la toma de
decisionesde compensacin fundamentadas, tales como:
Complementar el modelo, adecuacin y la funcin del equipo.
Complementar la durabilidad y el costo del equipo, y las piezas de repuesto
con losrequisitos de confiabilidad, disponibilidad y mantenimiento.
3) Determinar el impacto ambiental.
4) Determinar si aceptar o no los sistemas con menos de la capacidad prescrita
en losdocumentos de estipulaciones y los procedimientos experimentales.
1)
2)

2.

EN EL DESPLAZAMIENTO
El desplazamiento incumbe las asignaciones de personal, el sostenimiento y la
logsticay las operaciones de las unidades.
a.

ASIGNACIN DE PERSONAL
Las inquietudes incluyen la toma de decisiones fundamentadas al asignar
personal dereemplazo. Por ejemplo, hay un riesgo asociado con la asignacin
del miembro de unadotacin de un sistema de lanzacohetes mltiples como
reemplazo a una dotacin deartillera de can.

b.

SOSTENIMIENTO Y LOGSTICA
Las inquietudes incluyen la capacidad de la persona para determinar los
requisitos deapoyo, el orden en que se deben recibir, y el posible impacto de
las decisiones de logsticaen las operaciones.

c.

ADIESTRAMIENTO
- 40 -

Las inquietudes incluyen ayudar a los Comandantes a determinar:

El balance entre el realismo en el adiestramiento y los riesgos innecesarios
en eladiestramiento.
b) El impacto de las operaciones de adiestramiento en el medio ambiente.
c) El nivel de pericia y la experiencia de los soldadosyComandantes.
a)

d.

OPERACIONES DE LA UNIDADES
Las inquietudes incluyen el establecimiento de prioridades en la ejecucin de
lasoperaciones para obtener el mayor beneficio de los recursosdisponibles.
Ejemplos de esto es la asignacin de recursos para prevenir la
contaminacin,corregir riegos para la seguridad y salud, y corregir violaciones a
los reglamentos deproteccin ambiental.

3.

EN EL EMPLEO
Las inquietudes de empleo incluyen la proteccin y el despliegue de la fuerza,
lasoperaciones y el cambio de frente.
a.

PROTECCIN DE LA FUERZA
Las inquietudes incluyen la formulacin de un plan que identifique las
amenazas y lospeligros asociados y compensar las restricciones de los
recursos contra los riesgos.

b.

DESPLIEGUE, OPERACIONES Y CAMBIO DE FRENTE

Las inquietudes incluyen:
El anlisis de los factores de misin, enemigo, terreno, tropas y tiempo
disponible(METT-T) para determinar tanto los riesgos tcticos como
incidentales y las medidasapropiadas para la reduccin de riesgos.
2) Determinar las unidades, la composicin de equipo y las secuencias
correctas.
3) Identificar las medidas de control esenciales para la proteccin segura y
ambiental.
1)

D. LIMITACIONES
La minimizacin de riesgo no significa la autoridad para violar las leyes de los
conflictos armados o desobedecer deliberadamente las leyes nacionales. Esto no
justifica ignorancia de las restricciones normativas y las normasque aplican.
Tampoco justifica ignorar las medidas de control de riesgo que requiere la ley,tales
como los cdigos para salvaguardar vidas y de proteccin contra incendio,
laseguridad fsica, el transporte y la destruccin de material y desperdicio peligroso,
o elalmacenamiento de material clasificado. Los comandantes no usarn la
minimizacin deriesgo para alterar o ignorar las intenciones de la legislacin vigente.
Sin embargo, cuando lasrestricciones impuestas por otros estamentos del estado
afectan la misin de manera negativa, losplanificadores pueden negociar un COA
satisfactorio, si el resultado se ajusta a la intencinde las leyes.
- 41 -

La minimizacin de riesgo ayuda

requisitosfiscalizadores y legales:

al

comandante

cumplir

con

los

Identificando las normas legales pertinentes que afectan la misin.

Identificando cursos de accin alternos o normas alternas que cumplan con la
intencin de laley.
3. Garantizando el mejor uso de los recursos limitados, estableciendo prioridades
paracorregir las condiciones peligrosas conocidas.
1.
2.

- 42 -

CAPITULO V
PROCESO DE MINIMIZACIN DE RIESGO EN LA SEGURIDAD
OPERACIONAL
La Seguridad Operacional es el fin que se persigue para evitar la prdida de los
recursos que dispone el Estado, durante la ejecucin de las Operaciones Militares y
que para alcanzar este objetivo se dispone de un proceso de cinco pasos mediante el
cual se trata de minimizar los riesgos durante estas acciones ya que no se puede evitar
totalitariamente la prdida de recursos.
Los cinco pasos son:
A.
B.
C.
D.
E.

Identificar los obstculos

Evaluar los obstculos
Establecer las medidas de control y tomar decisiones en cuanto a los riesgos.
Implementar las medidas de control.
Supervisar y evaluar.

Este proceso se debe aplicar en todos los niveles de planificacin y ejecucin de

operaciones militares, ya que los accidentes no tienen niveles para presentarse pero
claro est que mientras ms alto es el nivel, las perdidas sern de mayor envergadura.
De ah que estos pasos deben de ser incluidos en el proceso militar de la toma de
decisiones que es realizado por las unidades militares para el cumplimiento de una
misin.
Las siguientes son consideraciones que los comandantes y miembros de los estados
mayores o plana mayor deben tomar en cuenta para minimizar el riesgo en la toma de
decisiones:
A.

Las decisiones de riesgo se deben tomar conforme a la informacin y conocimiento

que se tiene y no por los hbitos mecnicos.

B.

Deben actuar basados en una apreciacin aguda de los factores esenciales que
hacen cada situacin sea singular, en lugar de reaccionar por fuerza de hbito.

C.

Durante toda la operacin, deben considerar al personal civil en el proceso de

minimizacin de riesgo.

D.

Que los obstculos, factores de riesgo pueden existir, an sin que se presentase las
acciones del enemigo o fuerzas antagnicas, en las reas donde no se tiene
contacto directo con el enemigo, y en las reas fuera de la influencia del enemigo o
fuerzas antagnicas.

E.

Que durante la ejecucin de las operaciones militares se pueden presentar dos tipos
de riesgo que son los riesgos tcticos y los riesgos accidentales.
- 43 -

1.

El riesgo tcticoes aquel que tiene que ver con los obstculos que existen debido
a la presencia ya sea del enemigo o de fuerzas antagnicas. Este aplica en todos
los niveles de guerra y a todo lo largo del espectro de las operaciones.

2.

El riesgo accidentalincluye todas las condiciones de riesgo operacional aparte del

riesgo tctico. ste incluye tambin el riesgo que presentan las operaciones para
el personal civil, al igual que el impacto de las operaciones en el ambiente. Esto
puede incluir actividades asociadas con los obstculos con respecto al personal
amigo, civiles, listeza del equipo y condiciones ambientales.

A. ANLISIS DE LOS CINCO PASOS

1.

IDENTIFICAR LOS OBSTCULOS

Los obstculos son una condicin actual o posible que pueden presentarse y ser
capaces de ocasionar las siguientes consecuencias si no son minimizados.
a.
b.
c.

Lesin, enfermedad o muerte del personal.

Dao o prdida de equipo y bienes del Estado.
Degradacin de la misin.

Los obstculos son fuentes de peligro o riesgos debido a la presencia del

enemigo o de fuerzas antagnicas y de otras condiciones ajenas a las
capacidades del enemigo o de estas fuerzas antagnicas.
Los obstculos estn presentes en todos los ambientes operacionales.
Las operaciones militares y las de adiestramiento por sus caractersticas
presentan peligros para las unidades que participan en estas misiones por lo que
se debe de realizar los esfuerzos necesarios para minimizar los riesgos evitando
as los accidentes que significan perdidas de recursos .
Es esencial que los comandantes, sus estados mayores o planas mayores de las
unidades sean capaces de identificar los obstculos ya que en las condiciones
actuales los aspectos de estos pueden cambiar rpidamente de un evento de
poca importancia a ser unas serias amenazas principalmente debido a
imprevistos naturales y a las acciones que son realizadas por el hombre, situacin
que los conductores de las operaciones militares deben estar conscientes y tomar
las acciones que correspondan para evitar o minimizar su impacto.
La excesiva confianza ante un hecho o conocimiento puede desembocar en que
las medidas de control existentes no sean las suficientes para regular los
obstculos y estos no sean considerados como tales.
Los factores como la misin, enemigo, terreno, condiciones meteorolgicas,
efectivos y tiempo disponible ofrecen un marco integral para identificar los
obstculos cuando se planifican, preparan y ejecutan las operaciones.
a.

Misin
En el proceso militar de la toma de decisiones el primer paso es el anlisis de
la misin asignada por parte del comandante en el cual debe apreciar el tipo de
- 44 -

misin que se va a cumplir y consideran las misiones secundarias posibles. De

este anlisis se determina que ciertos tipos de operaciones son inherentemente
ms peligrosas que otras, por lo que es imperativo que los comandantes
identifiquen que misiones presentan mayores riesgos para poder minimizarlos
y asumir el grado de riesgo deseable.
.
b. Enemigo
Los comandantes deben considerar las capacidades que tenga el enemigo, las
cuales se constituyan en obstculos para la operacin. Por lo que es necesario
levantar los elementos esenciales de informacin con el propsito de
identificarlos para evitar que trunque la operacin a cumplir
Las deficiencias comunes que pueden crear obstculos durante las
operaciones contra un enemigo son la que se no se consideran durante una
planificacin o ejecucin de las operaciones militares tales como:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

No evaluar las posibles ventajas que el ambiente del campo de batalla le

ofrece al enemigo.
No evaluar adecuadamente las capacidades del enemigo.
No entender las capacidades de recopilacin del enemigo y las
vulnerabilidades amigas a esas capacidades.
No determinar con precisin los posibles cursos de accin del enemigo.
No planear y coordinar las actividades dinmicas de reconocimiento areo,
naval y terrestre.
No diseminar hasta los niveles ms bajos la informacin de inteligencia
sobre el enemigo.
No identificar las amenazas y capacidades terroristas.

La informacin de inteligencia juega un papel esencial en la identificacin de

los obstculos asociados con el riesgo tctico. La preparacin de inteligencia
del campo de batalla (PICB) es un proceso dinmico a nivel de estado mayor o
plana mayor, que integra continuamente informacin e inteligencia nueva, la
cual a fin de cuentas se convierte en un aporte para el proceso de minimizacin
de riesgo del comandante.
La informacin de inteligencia ayuda a identificar los obstculos durante la
operacin permitiendo:
Identificar las oportunidades y las restricciones que el campo de batalla le
presenta a las fuerzas enemigas y amigas.
2) Presentar detalladamente las capacidades y las vulnerabilidades del
enemigo.
3) Recopilar informacin sobre las poblaciones, los gobiernos y las
infraestructuras.
1)

c.

Escenario y Condiciones meteorolgicas.

Adems de los obstculos que presenta el enemigo o fuerzas antagnicas, los
obstculos ms obvios para las operaciones militares estn presentes en el
escenario y las condiciones meteorolgicas.
- 45 -

El escenario y condiciones meteorolgicas afectan a los tipos de obstculos

encontrados. Cuando el enemigo se aprovecha del escenario, el riesgo es
claramente operacional y tctico. Los aspectos del escenario y condiciones
meteorolgicas pueden crear situaciones donde predominara el riesgo de
accidentes.
Cuando se considera esto simplemente desde el punto de vista de la misin, es
de suma importancia que la unidad est familiarizada con el escenario
terrestre, espacio areo o martimo y con el ambiente asociado.
Los puntos bsicos incluyen:
1)
2)
d.

Cunto tiempo la unidad militar ha operado en el ambiente y clima.

Si se ha operado o no en este terreno, espacio areo o martimo.

Efectivos
Los comandantes analizan las capacidades de sus efectivos disponibles. Los
obstculos asociados tienen un impacto tanto en las unidades como en sus
integrantes. Las consideraciones a tomarse en cuenta son el nivel de
adiestramiento, nivel de personal efectivo, la condicin y el mantenimiento de
las piezas de artillera, vehculos, aeronaves, buques y el equipo, la moral, la
disponibilidad de abastecimientos y servicios, y la salud fsica y emocional de
las tropas, en vista que estos tienen un efecto negativo en la misin si no son
adecuados, aunque todas las consideraciones tcticas estn dirigidas hacia el
xito. El fracaso de la misin lo puede causar:
1)

Las amenazas a la salud fsica y emocionaldel personal. Las

instalaciones sanitarias no adecuadas, las capacidades de purificacin de
agua, la atencin mdica y las capacidades de evacuacin son los
obstculos claves que se pueden presentar si la planificacin logstica est
incompleta. El cuidado de las tropas requiere que se hagan planes a largo
alcance para todo tipo de abastecimientos, y la vigilancia estrecha en los
cambios en la misin, los cuales pueden afectar la disponibilidad o la
disminucin de abastecimientos. Cuando se empiezan las operaciones
militares se debe de minimizar los obstculos que pueden constituir el
cansancio, familiarizacin del rea geogrfica y el clima, implementando
medidas que ayude al personal militar vencerlos.

2)

Las amenazas a la organizacin de tareas o de las unidadesque

participan en la operacin. Los obstculos incluyen cunto tiempo las
unidades militares, equipos de trabajo, sirvientes de las piezas, vehculos,
aerotcnicos de las aeronaves o marinos de los buques han trabajado juntas
bajouna relacin de mando particular. Durante las operaciones de
estabilizacin, a menudo laorganizacin de las tareas pueden cambiar. Los
peligros incluyen mala comunicacin,desconocimiento de los procedimientos
operativos normales del comando superior y escasopodero de combate
para cumplir la misin.

3)

Los obstculos asociados con las misiones de largo plazo. Las misiones
de largo plazo incluyen reconstruccin de la nacin, mantenimiento de paz u
operaciones contra fuerzas. Los obstculos asociados con estas misiones
- 46 -

incluye la confusin causada por el cambio de personal, la falta de

continuidad en el liderazgo, la falta de experiencia y la falta de conocimiento
de la situacin.
4)

Tiempo Disponible
El principal obstculo es la falta de tiempo para planificar, preparar y llevar a
cabo las operaciones militares terrestres, areas y martimas. El tiempo de
planificacin es siempre el ms solicitado de ah que se aplica la regla de un
tercio para la unidad que planifica y los dos tercios para sus unidades
subordinadas con el propsito de asegurarse que se le da el suficiente
tiempo para planificar, para que consideren todos los factores que pueden
influir en una misin y realicen un adecuado proceso de minimizacin de
riesgo. Dejar de cumplir una misin a tiempo y tener mayor cantidad de
prdidas de recursos puede ser el resultado de no asignar el adecuado
tiempo a las unidades subordinadas.

5)

Personal Civil
La responsabilidad legal del comandante es considerar la seguridad de los
civiles en su rea de operaciones. El personal civil incluye las
organizaciones no gubernamentales, las organizaciones voluntarias
privadas, civiles extranjeros, los medios de informacin, y los civiles
desplazados los que pueden estar en riesgo por las operaciones militares.
El comandante debe considerar los peligros que pueden ocurrir al cumplir
una operacin militar, tales como:
a)

En un ambiente de tiempo de guerra. El comandante debe considerar

los peligros de dao colateral que pueden resultar al crear adversarios
nuevos.

b)

En un ambiente de tiempo de paz. El comandante debe considerar las

actitudes polticas y las acciones previas de los civiles al identificar los
peligros a las fuerzas amigas y a la poblacin en s.

Las fuerzas antagnicasson los elementos hostiles que no son el enemigo,

los que se pueden encontrar durante cualquier operacin. Estos presentan
peligros adicionales. Puede ser la oposicin o personas organizadas que
desafan la autoridad. Estos pueden incluir tales elementos diversos como
los alborotadores, criminales, delincuentes o pandillas que quieran
importunar una misin de imposicin de la paz.
2.

EVALUAR LOS OBSTCULOS

Con este paso del proceso de minimizacin del riesgo se completa la evaluacin
del peligro, a travs de la examinacin de cada peligro en trminos de
probabilidad y severidad para determinar el nivel de riesgo de uno o ms
incidentes peligrosos que puedan resultar de exponerse a un obstculo.
El incidente debe ser plausible en que debe tener una expectativa razonable de
que ocurra. El resultado final es una evaluacin del riesgo de cada peligro y una
- 47 -

evaluacin del riesgo en general a la misin que presentan los peligros que no se
pueden eliminar. Los comandantes deben evaluar tambin el riesgo que la
operacin presenta para los civiles. Ellos necesitarn evaluar el impacto de las
operaciones en el ambiente. Este paso se efecta mediante tres sub-pasos que
analizan la frecuencia, severidad y niveles de riesgo.
a.

FRECUENCIA: Los comandantes, estados mayores y las planas mayores

evalan cada obstculo con relacin a la probabilidadde un incidente peligroso.
Los niveles de probabilidades calculados para cada obstculopueden basarse
en la misin, los cursos de accin que se elaboran y analizan, o la frecuencia
de unevento similar. Se debe de establecer una escala de probabilidad para el
cuadro que se elabore en base a la operacin u actividad que se vaya e
ejecutar. Esta escala puede ir de la A hasta E. siendo la letra A la
querepresenta probabilidad frecuente.
Para el presente anlisis se considera como articulo a la municin, pieza de
artillera, mortero, vehculo, aeronave o buque.
1)

FRECUENTE (A)
continuamente.

Ocurre

muy

menudo,

se

experimenta

Un solo artculo: Ocurre muy a menudo en la vida til. Se espera que ocurra
varias veces a lo largo de una misin u operacin especfica. Siempre
ocurre.
Un grupo o inventario de artculos: Ocurre continuamente durante una misin
u operacin especfica o a lo largo de la vida til.
Un miembro de Fuerzas Armadas: Ocurre muy a menudo durante su vida
profesional. Se espera que ocurra varias veces durante la misin u
operacin especfica. Siempre ocurre.
A todos los miembros de Fuerzas Armadas: Ocurre continuamente durante
una misin u operacin especfica.
2)

PROBABLE (B) Ocurre varias veces

Un slo artculo: Ocurre varias veces durante la vida til. Se espera que
ocurra durante una misin u operacin especfica.
Grupo o inventario de artculos: Ocurre a un ritmo acelerado, pero se
experimenta intermitentemente (ocurre a intervalos, generalmente a
menudo).
Un miembro de Fuerzas Armadas: Ocurre varias veces su vida profesional.
Se espera que ocurra durante una misin u operacin especfica.
A todos lo miembros de Fuerzas Armadas expuestos: Ocurre a un ritmo
acelerado, pero se experimenta intermitentemente.

3)

OCASIONAL (C) Ocurre espordicamente

- 48 -

A un artculo o grupo de artculos: Ocurre a veces en la vida til. Puede

ocurrir varias veces.
A un miembro o todos los miembros de Fuerzas Armadas: Ocurre a veces
en su vida profesional. Pero puede ocurrir varias veces.
4)

RARA VEZ (D) Remotamente posible; puede ocurrir en algn momento

Un slo artculo: Ocurre en la vida til, pero slo remotamente posible. No se
espera que suceda durante una misin u operacin especfica
Grupo o inventario de artculos: Ocurren como incidentes aislados. Es
posible que ocurra alguna vez en la vida til, pero es rara vez. Por lo general
no ocurre.
Un miembro de Fuerzas Armadas: Ocurre como un incidente aislado durante
una carrera. Remotamente posible, pero no se espera que ocurra durante
una misin u operacin especfica.
Todos los miembros de Fuerzas Armadas Expuestos: Casi nunca ocurren
como incidentes aislados, dentro de una poblacin expuesta

5)

IMPROBABLE (E) Puede asumirse que no ocurrir, pero no es

imposible
Tanto para un solo artculo como para un grupo de artculo: Su ocurrencia no
es imposible, pero se puede asumir que casi nunca ocurrir en la vida til.
En forma individual o a todos los miembros de Fuerzas Armadas: Su
ocurrencia no es imposible, pero se puede asumir que casi nunca ocurrir en
su vida profesional.

b.

SEVERIDADde cada obstculo. Este se expresa en trminos de:

1)
2)
3)
4)

Grado de lesin o enfermedad.

Prdida o dao al equipo o a la propiedad.
Dao al ambiente.
Otros factores que perjudiquen la misin tal como la prdida del podero de
combate.

El grado de severidad calculado para cada obstculo puede estar basado en el

conocimiento de los resultados de eventos anteriores similares,
establecindose de igual forma que la frecuencia una escala para los grados de
severidad del peligro, que para diferenciarlos se puede emplear los nmeros
romanos en donde el (I) representa el grado catastrfico de severidad.
1)

CATASTRFICO (I)
a)
b)
c)
d)

Prdida de la capacidad para cumplir con la misin o fracaso de la misin.

Muerte o incapacidad total permanente (riesgo de accidente).
Prdida de sistema o equipo principal o esencial para la misin.
Dao grave a la propiedad (instalacin).
- 49 -

e)
f)
g)
2)

CRTICO (II)
a)
b)
c)
d)
e)
f)

3)

Disminucin considerable (severa) en la capacidad para cumplir la misin.

Incapacidad parcial permanente, incapacidad total temporal por un tiempo
mayor de 3 meses (riesgo de accidente).
Dao extenso (mayor) al equipo o los sistemas.
Dao significativo a la propiedad o al ambiente.
Fallo en la seguridad.
Dao colateral significativo.

MARGINAL (III)
a)
b)
c)

4)

Dao severo al ambiente.

Debilitacin de la seguridad esencial para la misin.
Dao colateral inaceptable.

Disminucin en la capacidad de la unidad para cumplir la misin.

Daos menores al equipo o a los sistemas, la propiedad o al ambiente.
Los das perdidos debido a lesiones o enfermedades no sobrepasan 3
meses (riesgo de accidente).

SIN IMPORTANCIA (IV)

Poco o ningn impacto adverso a la capacidad de cumplir la misin.
Tratamiento de primeros auxilios o tratamiento mdico menor (riesgo de
accidente).
c) Ligero dao al equipo o al sistema, pero trabaja perfectamente y en buen
estado de servicio.
d) Poco o ningn dao a la propiedad o al ambiente.
a)
b)

c.

NIVEL DE RIESGOLos comandantes, estados mayores y las planas mayores

expanden sus conocimientos sobre los posibles incidentes peligrosos a
clculos de niveles de riesgo para cada peligro identificado y un clculo del
riesgo general para la operacin. El clculo de los riesgos le prosigue a un
anlisis de los resultados de los Sub-pasos A y B: esto es, tanto la probabilidad
como la severidad de incidentes peligrosos. Este sub-paso es ms un arte que
una ciencia. Mucho depende del empleo de las lecciones histricas aprendidas,
el anlisis intuitivo, la experiencia y el discernimiento. La incertidumbre se
puede presentar en la evaluacin tanto de la probabilidad y la severidad de un
incidente peligroso. La incertidumbre es el resultado de incgnitas sobre la
situacin; de informacin incompleta, inexacta, no confiable o contradictoria; y
de circunstancias imprevistas. Por lo tanto, la evaluacin de riesgo requiere del
buen discernimiento.
1)

E Extremadamente alto:
Prdida de la habilidad para cumplir la misin si se presentan peligros
durante la misin.
Existe una probabilidad frecuente o razonable de prdida catastrfica (IA
o IB) o una probabilidad frecuente de prdida crtica (IIA).

2)

H Alto: Una disminucin significativa de las capacidades de la misin en

trminos de las normas que esta requiere, la falta de capacidad para cumplir
- 50 -

todas las partes de la misin o de cumplirla segn las normas si se

presentan peligros durante la misma. Existe la probabilidad ocasional a rara
vez de sufrir prdidas catastrficas (IC o ID). Existe una probabilidad de
razonable a ocasional de sufrir prdidas crticas (IIB o IIC). Existe la
probabilidad de prdidas marginales (IIIA).
3)

M Moderado: La disminucin que se espera en las capacidades de la

misin en trminos de las normas requeridas tendr una reducida capacidad
en el cumplimiento de la misin, si los peligros se presentan durante la
conduccin de la misma. Existe una probabilidad de prdida razonable (IE).
La probabilidad de prdida crtica es rara vez (ID). Las prdidas marginales
ocurren con una probabilidad ocasional razonable (IIIB o IIIC). Existe una
probabilidad frecuente de prdidas sin importancia(IVA).

4)

L Bajo: Las prdidas que se espera tienen poco o ningn impacto en el

cumplimiento de la misin. La probabilidad de prdida crtica es poco
probable (IIE), mientras que la de prdida marginal es rara vez (IIID) o
improbable (IEE). La probabilidad de prdida sin importancia es razonable o
menor (IVB hasta IVE).

MODELO PARA LA EVALUACIN DE RIESGOS

L
FRECUENCIA PROBABILIDAD
a
Frecuente Probable Ocasional Rara Vez Improbable
SEVERIDAD
A
B
C
D
E
t
Catastrfico
I
E
E
H
H
M
a
Crtico
II
E
H
H
M
L
b
Marginal
III
H
M
M
L
L
l
Sin importancia IV
M
L
L
L
L
a
NIVEL DE RIESGO
E r
Riesgo
e extremadamente alto
H p
Riesgo
alto
r
M e
Riesgo
s moderado
L e
Riesgo
n bajo
ojota a un modelo estandarizado que se puede usar en este proceso. Los
comandantes, estados mayores y las planas mayores anotan el grado de
severidad calculado y la probabilidad de cada peligro en los Sub-pasos A y B
de la columna de severidad y la columna de probabilidad, respectivamente.
El punto donde la columna de severidad cruza la columna de probabilidad
define el nivel de riesgo. Por ejemplo, si se calcula que el peligro es de
severidad catastrfica(I) y de probabilidad frecuente(A), el nivel de riesgo es
extremadamente alto (E).

- 51 -

3.

ESTABLECER LAS MEDIDAS DE CONTROL

DECISIONES EN CUANTO A LOS RIESGOS.

TOMAR

Este paso en el proceso de la minimizacin del riesgo se cumple en dos subpasos: Desarrollar controles y tomar decisiones sobre riesgo
a.

Desarrollar Controles
Despus de evaluar cada obstculo, los comandantes desarrollan uno o ms
controles que permitan eliminar el obstculo o reducir el riesgo (probabilidad
y/o severidad) del incidente peligroso. Cuando se desarrollan los controles,
ellos consideran la razn para el obstculo no slo el peligro en s.
1)

Tipos de control
Los controles pueden tomar muchas formas, pero se agrupan en tres
categoras bsicas: controles educacionales, controles fsicos y anulacin.
a)

Controles educacionales.
Estos controles tienen como base el conocimiento y las pericias de las
unidades y los individuos. El control efectivo se implementa a travs del
adiestramiento individual y colectivo que garantiza el desempeo segn
las normas.

b)

Controles fsicos.
Estos controles pueden tomar la forma de barreras y protecciones o
avisos para avisarle a los individuos y las unidades que existen peligros.
Adems, esta categora incluye un controlador especial o personal de
vigilancia responsable de localizar los peligros especficos.

c)

Anulacin.
Estos controles se aplican cuando los Comandantes toman acciones
positivas para prevenir el contacto con un obstculo identificado.

2)

Criterios de control.
Para ser efectivo, cada control desarrollado debe satisfacer los siguientes
criterios.
a)

Compatibilidad.
ste debe eliminar el obstculo o mitigar (reducir el riesgo residual a un
nivel aceptable).

b)

Factibilidad.
La unidad debe tener la capacidad de implementar el control.

- 52 -

c)

Aceptabilidad.
El beneficio obtenido por la implementacin del control debe justificar el
costo de los recursos y el tiempo. La evaluacin de la aprobacin es en
gran parte subjetiva. A continuacin se describe los criterios para
determinar la aprobacin de los controles para cada obstculo
identificado.
(1) Apoyo:

La disponibilidad de personal, equipo, abastecimientos

e
instalaciones adecuadas necesarias para implementar un control
conveniente.

(2) Normas:

Las instrucciones y los procedimientos para implementar el

control son claras, prcticas y especficas.

(3) Adiestramiento:

El conocimiento y las pericias son adecuado para

implementar el control

(4) Liderazgo:

Los lderes son capaces de implementar el control.

(5) Individuos:

Los soldados individuales son lo suficientemente auto

disciplinados para implementar el control.

3)

Ejemplos de control
Se puede plantear los siguientes ejemplos de controles los cuales pueden
servir de base para implementar los que se requieran de acuerdo a las
circunstancias o misiones que se vayan a cumplir durante una operacin
militar:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)

Tcnica o diseo para eliminar o controlar los obstculos.

Seleccionar un curso de accin que evite los obstculos identificados.
Limitar la cantidad de personas y el tiempo que estn expuestos a los
peligros, consistentemente con los requisitos de la operacin militar.
Seleccionar al personal con las debidas aptitudes mental, emocional y
fsica.
Proporcionar vestimenta protectora, equipo y los dispositivos de seguridad
y caucin.
Proporcionar los servicios tales como las instalaciones de sanidad
adecuadas y las capacidades de purificacin de agua.
Proporcionar los avisos y seales de advertencia.
Programar ejercicios de silueta de vehculo, aeronave y buque.
Planificar el adiestramiento, incluso las prcticas, los ejercicios contra el
lanzamiento de piedras, los ejercicios de batalla y dems.
Programar los enlaces de comunicacin para las organizaciones civiles
claves.
Establecer los controles del campo de batalla tales como las reas y los
lmites de las operaciones, las medidas de control de fuego directo, las
medidas de coordinacin de apoyo de fuego, las reglas de
- 53 -

enfrentamiento, las medidas de control del espacio areo y martimo, la

clasificacin de los puentes, el control de trfico terrestre areo y martimo
y dems.
l) Desarrollar sistemas advertencia contra ataques terroristas y planes de
reaccin.
La clave es especificar quin, qu, dnde, y cmo se va a usar cada control.
Por ejemplo:
Planificar y programar clases intensivas de identificacin de vehculos,
aeronaves y buques del enemigo y amigos para todas las dotaciones de
armas anti-blindaje y antiarea antes que la misin reduzca la
probabilidad de disparar sobre un vehculo, aeronave o buque amigo
(fratricidio).
b) Programar la instalacin de asientos a prueba de accidentes para los
pasajeros en los helicpteros o aviones, cuando las circunstancias de la
misin no indiquen su remocin, puede reducir la severidad de las
lesiones durante accidentes.
c) Instar a los soldados a usar los chalecos a prueba de balas y los cascos
durante el movimiento para hacer contacto, o cuando viajan en vehculos,
aeronaves en reas donde existe la posibilidad de fuego enemigo, puede
reducir la probabilidad y severidad de las heridas por armas de pequeo
calibre o esquirlas.
d) Establecer una buena continuidad de documentos y solapar la asignacin
de los oficiales claves para facilitar la transicin durante las operaciones
extendidas.
a)

4)

Riesgo residual. Una vez el comandante responsable desarrolla y acepta el

control, l determina el riesgo residual asociado con cada peligro y el riesgo
residual general para la operacin militar.
a)

El riesgo residuales el riesgo que permanece despus de haber

seleccionado las medidas de control para el peligro. El riesgo residual es
vlido (verdadero) solamente si se implementan controles contra ste. Al
identificarse los controles contra los obstculos, los riesgos se evalan
segn el Paso 2 y entonces se revisa el nivel de riesgo. Este proceso se
repite hasta que el nivel de riesgo sea aceptable sea aceptable para el
comandante o para el lder, o no se pueda reducir ms.

b)

El riesgo residual totalde una misin se debe determinar cundo se

identifica ms de un obstculo. El riesgo residual para cada uno de estos
obstculos puede ser de un nivel diferente, dependiendo de la
probabilidad evaluada y la severidad del incidente peligroso. El riesgo
residual total de la operacin militar se debe determinar basado en el
incidente que presente el mayor riesgo residual. No es vlido determinar
el riesgo residual total de la operacin militar obteniendo un promedio de
- 54 -

riesgos de todos los obstculos. Si un obstculo presenta un riesgo alto,

el riesgo residual de la operacin militar es alto, independientemente de
cuantos peligros hay presente de riesgos moderado o bajo.
b.

Tomar Decisin sobre el riesgo

Un elemento clave para la toma de decisin es determinar si el riesgo es
justificado. El comandante debe comparar y contrabalancear el riesgo contra
las expectaciones de la operacin militar o instruccin. Por tanto esta decisin
arriesgada recae nicamente en el comandante, y de igual manera decide si
los controles son suficientes y aceptables, y si aceptar o no el riesgo residual
inherente. Si determina que el nivel de riesgo es muy alto, est en la
obligacin de disponer la creacin de controles adicionales o alternos, o
modifica, cambia o rechaza la operacin militar o instruccin que se vaya a
cumplir.
Los comandantes, estados mayores y planas mayores pueden usar el modelo
de evaluacin de riesgo, junto con las instrucciones recibidas del escaln
superior, para comunicar cuanto riesgo ellos estn dispuestos a delegar. Por
ejemplo, un comandante puede establecer limitaciones en sus subalternos
para restringir sus libertades de accin en casos donde el riesgo pudiera
poner en peligro su intencin, la intencin del comandante superior o una
capacidad esencial de la unidad.

4.

IMPLEMENTAR LAS MEDIDAS DE CONTROL

Los comandantes, estados mayores y las planas mayores deben de verificar que
las medidas de control forman parte de los Planes de Operaciones en todos los
niveles y de igual forma en las rdenes escribas y orales, en las orientaciones
para impartir las ordenes de operaciones para una operacin militar y en las
evaluaciones que debe realizarse por parte de los comandantes, los estados
mayores y plana mayor.
La verificacin esencial para este paso, es mediante las inspecciones que se
realizan a las unidades militares y escuelas de formacin, asegurndose que las
medidas de control se conviertan en rdenes claras, fciles de seguir en todos los
niveles. La implementacin de las medidas de control incluye coordinacin y
comunicacin con:
a.

Todos los Comandos Operacionales, Escuelas de formacin de oficiales,

voluntarios, tripulantes y aerotcnicos de las Fuerzas Armadas

b.

Todas las unidades superiores, vecinas y subordinadas pertinentes y aquellas

que llevan a cabo la misin.

c.

Las Fuerzas que constituyen los entes administrativos para las operaciones
militares.

Los medios de informacin, las organizaciones no gubernamentales y las

organizaciones privadas voluntarias deben ser incluidos en la coordinacin
cuando su presencia cause impacto o sea afectada por la fuerza.
- 55 -

Los comandantes deben definir y disponer la implementacin de las medidas de

control tales como:

5.

a.

Llevar a cabo ejercicios de siluetas de vehculos y aeronaves.

b.

Llevar a cabo prcticas, ejercicios de campaa con tropas y de cuarteles

generales.

c.

Llevar a cabo clases intensivas de repaso de identificacin de vehculos,

aeronaves y buques del enemigo y amigos para todas las dotaciones de armas
anti-blindaje y antiarea.

d.

Llevar a cabo el reentrenamiento con el personal de reservas para mantenerles

en condiciones de ser los remplazos de las unidades.

e.

Instalar y mantener lazos de

gubernamentales y civiles clave.

f.

Establecer normas y medidas de control para los movimientos logsticos para

minimizar los riesgos.

g.

Disponer medidas de control para minimizar el riesgo ante la manipulacin del

material blico.

comunicacin

con

las

organizaciones

SUPERVISAR Y EVALUAR.
Los comandantes deben supervisar el cumplimiento de sus rdenes. Mientras
menos experiencia tenga la tropa, ms estrecha debe ser la supervisin.
Durante la preparacin y ejecucin de las operaciones militares y de instruccin,
los comandantes deben asegurarse que sus subalternos conozcan y entiendan la
manera de cmo poner en prctica las medidas de control de riesgos. Los
comandantes evalan los riesgos constantemente durante la ejecucin de las
operaciones militares, de instruccin y especialmente las operaciones militares de
largo alcance. Es indispensable que los comandantes se mantengan conscientes
de la situacin y deben protegerse contra la complacencia para asegurarse que
no se relajan o violan las normas de las medidas de control de riesgo.
En todos los niveles de la planificacin y ejecucin de las operaciones militares se
debe de realizar constantes evaluaciones para determinar las reas en las cuales
se necesita mejorar las medidas de control para lograr la minimizacin de los
riesgos.
a.

Supervisar
Los comandantes en todos los niveles deben supervisar la prctica y
conduccin de las operaciones militares para asegurarse que se cumplen las
normas y las medidas de control. Las tcnicas pueden incluir la inspeccin al
azar, inspecciones, post-inspecciones, informes de la situacin, verificacin del
compaero y supervisin estrecha. Durante las operaciones militares, los
- 56 -

comandantes observan continuamente las medidas de control para cerciorarse

que siguen siendo efectivas y pueden modificarlas si es necesario. Los
comandantes y el personal anticipan, identifican y evalan los obstculos
nuevos para implementar las medidas de control, y evalan continuamente los
obstculos inconstantes tales como el cansancio, la utilidad del equipo, y el
ambiente.
Los comandantes modifican las medidas de control para mantener los riesgos a
un nivel aceptable.
Durante las operaciones continuas, los comandantes continan planificando
para asegurarse que las medidas de control instauradas al principio se aplican
a los cambios en la situacin actual de la operacin y a las condiciones
peligrosas. Los comandantes deben mantener un grado extraordinario de
disciplina, evitando la complacencia, lo cual puede ser el resultado del
aburrimiento y el exceso de confianza. Los comandantes deben cerciorarse si
los miembros de su unidad relajan su vigilancia porque las tareas son
repetitivas - aunque cambien las funciones y las misiones, la disensin y el
movimiento de personal en la unidad y la merma en las destrezas. Los
comandantes mantienen una vigilancia estrecha en las medidas de control
puestas en prctica para reducir los riesgos sobre un perodo extendido. Por
ejemplo, durante las operaciones de estabilidad, los peligros de las minas
terrestres no se resolvern en un plazo corto, sino que necesitarn de una
atencin continua. Otros ejemplos de obstculos de largo plazo que se pueden
encontrar incluye:
Condiciones climatolgicas extremas.
Contaminacin de desperdicios peligrosos.
Enfermedades endmicas en una rea de operaciones en particular o
habituales en la poblacin nativa.
4) Amenazas terroristas.
1)
2)
3)

b.

Evaluar
Despus de una operacin militar, los comandantes en todos los niveles y el
personal evalan cun bien se llev a cabo el proceso de minimizacin de
riesgo. Y deben realizar un anlisis para:
1)
2)
3)

4)
5)

Determinar cmo asegurarse que el xito acompaara a la siguiente

operacin militar.
Captar y diseminar las lecciones aprendidas para que otros se beneficien de
la experiencia.
Considerar la eficacia de la evaluacin de riesgo, identificando y evaluando
debidamente la probabilidad y severidad de los obstculos provocados por la
degradacin de la operacin militar.
Determinar si el nivel de riesgo residual de cada peligro y el de la operacin
militar en general se calcularon debidamente.
Evaluar la eficacia de cada medida de control para reducir o eliminar el
riesgo, incluso si las medidas de control fueron diseminadas, implementadas
y puestas en prctica eficazmente.

Los comandantes y el personal determinan porqu algunas medidas de control

resultaron ineficaces y qu se debe hacer cuando se presente nuevamente el
- 57 -

obstculo. Una medida de control se puede cambiar; la forma en que se

implementa o supervisa se puede cambiar para hacerla ms eficaz; o una
medida de control completamente diferente podra ser ms eficaz. Los
comandantes deben empujar el sistema para solucionar los problemas que
afectan el sistema los cuales obstruyen la eficacia de combate.
El proceso de minimizacin de riesgo es continuo a travs de toda la operacin
militar al igual que de una operacin militar a otra. ste es parte integral del
proceso militar de toma de decisin. Su aplicacin requiere del buen
discernimiento y del anlisis intuitivo producto de la confianza, experiencia y
conocimiento de la situacin.

- 58 -

CAPITULO VI
IMPLANTACIN DEL PROCESO DE MINIMIZACIN DE RIESGOS EN
SEGURIDAD OPERACIONAL
Esta implantacin consiste en delinear las responsabilidades y consideraciones
esenciales necesarias para integrar yevaluar eficazmente la minimizacin de riesgo en
seguridad operacional de las Fuerzas Armadas. Los comandantes deben adaptarestos
fundamentos al desarrollo de procedimientos especficos de cmo saber hacer
lascosas conforme a las circunstancias, los recursos disponibles y la actividad militar a
ejecutarse (operacin militar o instruccin).
A. IMPLICACIONES MORALES Y TICAS PARA LOS COMANDANTES.
Para ser exitoso, el proceso de minimizacin de riesgo debe ser considerado por
lacadena de mando. Los comandantes no deben esperar que en todas las
actividades militaresque se lleven a cabo se vayan a ejecutar sin que se presenten
errores, fallos o un desempeo menos que perfecto. El establecer normas rgidas
puede conducir un exceso de supervisin y delimitar en exceso la libertad de
accin de los comandos subordinados; lo cual puede dar como resultado
comandantes tmidos; temerosos de tomar decisiones en crisis y poco dispuestos a
tomar los riesgos necesarios para el xito de una operacin militar.
Una mentalidad de cero defectos creacondiciones que inevitablemente, en un mayor
sentido, llevan al fracaso de las operaciones militares y a una mayor prdida de los
recursos disponibles. Moralmente, los comandantes estn obligados a apoyar las
decisionesde su subalterno, de aceptar los riesgos que caben dentro del intento y las
instrucciones desu comandante, de la manera que l los entiende.
Los mandosdeben estar en condiciones de aceptan que las cosas pueden ir mal,
an que estn conscientes que sus mandos subordinados han hecho todo lo que
est en su poder para prevenir un incidente. En tal caso,el comandantea cargo de la
operacin militar o instruccin asume y acepta la responsabilidad junto con sus
mandos subordinados. Ms an, cuando elproceso de minimizacin de riesgo no
justifica tomar acciones para facilitar una accinpoco tica o inmoral.
Los comandantes deben considerar a la minimizacin del riesgo como una parte
inherente de toda actividad militar y una prioridad en los planes de las operaciones
militares y de instruccin, y en el despliegueoperacional.
Los comandantes expiden instrucciones claras sobre los riesgos y laminimizacin de
riesgo, elimina los riesgos innecesarios,esta actividad es responsabilidad detodos los
mandos en sus respectivos niveles. Extendindose desde el comandantesuperior,
pasando a travs de sus jefes subordinados, hasta el soldado, marinero o
aerotcnico.
El comandante y su plana mayor deben prestar atencin a los riesgos tcticos y
riesgos accidentales utilizando el mismo proceso de minimizacin de riesgo para
reducir ambos tipos. Los comandantes con la ayuda de los comandos subordinadosy
- 59 -

planas mayores minimizan losriesgos de accidente. Los comandantes determinan

cmo y dnde ellos estn dispuestos atomar riesgos tcticos.
Todos los miembros de Fuerzas Armadas en todos los niveles son responsables de
minimizar losriesgos, asegurndose que los obstculos y los riesgos asociados son
identificados durante la planificacin, preparacin y ejecucin de las rdenes, y
controlados durante la preparacin y ejecucin de las actividades militares
(operaciones militares e instruccin).
Los miembros de Fuerzas Armadas son responsables de observar las medidas de
control de riesgo segn lasnormas, de evaluar continuamente los obstculos
inconstantes tales como elcansancio, la utilidad del equipo y el ambiente, de velar el
uno por el otro y tomardecisiones sobre riesgo que sean consistentes con las
instrucciones del comandante del Comando Conjunto.
A veces los comandos subordinados no estn debidamente asesorados por sus
estados mayores o planas mayores en situaciones donde lasuposicin de un riesgo
puede afectar o poner en peligro a las actividades militares que planifica y ejecuta
sus unidades, a la intencin delcomandante superior o a las operaciones de una
unidad contigua. Esto la mayora de lasveces se debe a:
1.

El sndrome de negacin del riesgoen el cual los comandantes no quieren saber

del riesgo.

2.

Un miembro del estado mayor o de la plana mayor cree que la decisin sobre el
riesgo es parte de sutrabajo y no quiere molestar a su comandante o al jefe de la
seccin de instruccin.

3.

Un subordinado no entiende completamente las instrucciones del comandante.

4.

La excesiva confianza y satisfaccin en las habilidades de las personas y

capacidades de las unidades hace cometer una falta decisiva en el reconocer un
obstculo o nivel deriesgo que estos implican para evitar o recuperarse de un
incidente peligroso.

5.

El uso de un medio estandarizado de evaluacin de riesgo que no se adapte a la

operacin militar o instruccin de la unidad el cual puede poner a estas
actividades militares en la categora de riesgo bajo de rutina.

B. RESPONSABILIDADES DE LAS AUTORIDADES MILITARES

1. JEFE DEL COMANDO CONJUNTO.
Dirgela organizacin y establece las prioridades y el ambiente de mando
(valores,actitudes y creencias). Son responsables de la preservacin exitosa del
podero de combate de Fuerzas Armadas por lo que requiere la concientizacin
de la evaluacin de riesgo en el comportamiento del Comando Conjunto. Este
requiere dededicacin y liderazgo creativo, planificacin innovadora y
administracin prudente.

- 60 -

Adems, requiere que la cadena de mando demuestre apoyo al proceso de

minimizacin deriesgo. Solamente as, empezar Fuerzas Armadas a captar las
facultades amplias del proceso deminimizacin de riesgo.
El Jefe del Comando Conjunto establece el ambiente de mando favorable a
laintegracin del proceso de minimizacin de riesgo:
a.

Demostrando una conducta de minimizacin de riesgo consistente y continuo,

ejerciendo el mando dando el ejemplo, considerando continuamente
laminimizacin de riesgo y participando activamente en todo su proceso.

b.

Impartiendo instrucciones cuando se amerite, sobre dnde y que riesgo

esaceptable.

c.

Obteniendo y proporcionndole a los comandos subordinados los recursos

necesarios paramantener un control sobre los riesgos.

d.

Conociendo sus propias limitaciones, las de su estado mayor, de sus

comandantes y de los miembros de Fuerzas Armadas, as como de
lascapacidades de sus unidades.

e.

Evitando que la mentalidad de cero-defecto progrese en la cultura del

comando.

f.

Permitiendo que en las operaciones militares y de instruccin los comandos

subordinadostengan margen de cometer errores y aprendan de stos.

g.

Demostrando plena confianza en que sus comandantes subordinados conocen

muy bien lo que haceny en sus habilidades para llevar a cabo las operaciones
militares y de instruccin.

h.

Manteniendo a su estado mayor informado; consultando con los comandantes

subordinados antes de tomar una decisin, si es factible.

El Jefe del Comando Conjunto es responsable de rendir cuentas de sus propias

accionesy las acciones de sus unidades militares, por lo que debe de sopesar
lasrepercusiones de las bajas, los daos al ambiente y la prdida de recursos
materiales. Adems, debe considerar el nivel de reaccin pblica a la prdida,
contra los objetivos nacionales,estratgicos, operacionales o tcticos. Tambin es
responsable de quelos miembros de Fuerzas Armadas no caigan en la excesiva
satisfaccin.
En las operaciones de larga duracin se puede presentar con mayor frecuencia la
satisfaccin excesiva la cual puede extenderse lentamente como resultado de la
aceptacin del statu quo. Este exceso de satisfaccin y la prdida de lapercepcin
situacional, puede resultar en que los comandos subordinados y los miembros de
una unidad militaracten por impulso en lugar de ser prudentes. Un riesgo es el
resultado aceptable de una decisinfundamentada; un impulso es una accin no
fundamentada que se toma con empeo yporfa, o con la esperanza de que
resulte. Los comandantes y todos los miembros de Fuerzas Amadas deben
entender claramente la diferencia.

- 61 -

Por lo general, el mando se ejecuta en condiciones de incertidumbre y

ambigedad, donde la violencia, el peligro, el temor y la friccin abundan, y bajo la
constante limitacin de tiempo y es necesario tomar decisiones que implican
riesgo y que dependen de la situacin inmediata.
Para evitar la mentalidad de cero-riesgo se requiere de un liderazgo positivo.
El Jefe de Comando Conjunto debe enfocar la minimizacin de riesgo
permitindole que los comandantes en los diferentes niveles de la cadena de
mando tomen decisiones arriesgadas, as como insistir en que sus subordinados
ejerzan la libertad de accin para actuar decidida y agresivamente para cumplir
con las operaciones militares asignadas, y promover el xito de la maniobra.
Los diferentes mandos de Fuerzas Armadas deben considerar los riesgos fuera
de sus reas de responsabilidades que tengan impacto en la operacin militar que
ejecuten. Por lo que deben de realizar las respectivas coordinaciones y
comunicaciones tanto verticales como horizontales.
La minimizacin de riesgo es de dos vas en donde es importante que quienes
participan en la preparacin y conduccin de las operaciones militares y de
instruccin, estn completamente enterados de la intencin del comando y las
acciones necesarias para controlar o eliminar los obstculos. Las instrucciones
del Jefe del Comando Conjunto debe especificar a las unidades subordinadas el
nivel de peligro o de riesgo que l est dispuesto a aceptar durante una operacin
militar o instruccin a desarrollarse. Si, durante el proceso de planificacin, el
accidente y/o el riesgo residual sobrepasa lo que l est dispuesto a aceptar, los
comandos subordinados deben dar parte con el propsito de que se les asigne los
recursos necesarios para mitigar el riesgo. Si durante la conduccin de la
operacin militar o instruccin, los mandos subordinados determinanque el riesgo
es muy grande, el jefe del comando conjunto o los comandantes operacionales
debe de dirigir la elaboracin de medidas de control adicionales o alternas o
modifica o cambia su decisin y notifica de esta novedad a los entes
correspondientes.
El objetivo de la minimizacin de riesgo no es eliminarlos todos, sino eliminar el
riesgo innecesario. Se debe exigir a los comandos subordinados que llevan a
cabo un adiestramiento exigente y realista, sabiendoque ellos podran poner en
riesgo la vida y la propiedad en el curso de las operaciones. Nada vale el precio
de una vida como resultado de un riesgo innecesario. Si una accin resultar en
un riesgo inaceptable, se deben tomar las medidas para mitigarla. Si no se puede
mitigar el riesgo a un nivel aceptable, no se debe llevar a cabo la accin militar.
Se pueden presentar circunstancias durante la conduccin de una accin militar
que obliguen a tomar la decisin de detener y posponer la conduccin de una
operacin para evitar riesgos injustificados. Esta situacin ocurrir generalmente a
nivel tctico.
2. LOS COMANDANTES DE LAS UNIDADES MILITARES.
Muchas de las tareas identificadas para el Jefe del Comando Conjunto se aplican
a todos los comandantes de las unidades militares. Las responsabilidades
especficas de los comandantes en la minimizacin de riesgo incluyen:
- 62 -

a.

Establecer polticas y metas de minimizacin de riesgo claras y factibles.

b.

Llevar a cabo una planificacin detallada dentro de las limitaciones de tiempo;

evaluando cada operacin militare instruccin en trminos de su riesgo;
revaluar continuamente el riesgo a medida que la operacin militar y las
condiciones cambien y se gane experiencia.

c.

Tomar decisiones informadas con respecto al riesgo y establecer y clarificar las

instrucciones para informar sobre los mismos.

d.

Capacitacin en el proceso de minimizacin de riesgo. Asegurarse que los

subordinados entienden quin, qu, dnde, cmo y el porqu de la
minimizacin de riesgo y cmo el proceso se aplica a sus circunstancias y
responsabilidades asignadas.

e.

Mirar con cuidado cmo los subordinados minimizan los riesgos y como se
protegen a s mismos.

f.

Supervisar y evaluar cmo la unidad practica las medidas de control de riesgo

durante la operacin militar e instruccin para corregir en las reas que se
necesitan mejorar.

g.

Asesorar a su cadena de mando sobre los riesgos y las medidas para la

reduccin de los mismos.

h.

Proporcionar a los subordinados informacin sobre su desempeo y las formas

de mejorarlo.

i.

Evaluar la eficacia del programa de minimizacin de riesgo de su unidad.

j.

Captar y diseminar las lecciones aprendidas para asegurarse que se continan

de una misin a la otra de manera que otros se beneficien de la experiencia.

3. LOS ESTADOS MAYORES Y PLANAS MAYORES.

El jefe del estado mayor y el segundo comandante de las unidades militareses
responsable de supervisar la integracin del proceso de minimizacin de riesgo
en estos organismos y coordina la elaboracin de las medidas de reduccin de
riesgo, subrayando las medidas de control armonizadoras que afectan las
diversas reas funcionales y a las unidades contiguas.
Los Estados y planas mayores ayudan al comandante a eliminar los riesgos
innecesarios:
a.

Analizando su rea funcional y aplicando las medidas de minimizacin de

riesgo durante el proceso militar de toma de decisin.

b.

Identificando las limitaciones en las instrucciones sobre riesgo del comandante

superior.
- 63 -

c.

Identificando los obstculos y sus riesgos en la orientacin de anlisis de la

operacin militar.

d.

Incluyendo un clculo de los riesgos para la evaluacin del comandante.

e.

Considerando el clculo de los riesgos en la evaluacin de las operaciones.

f.

Incluyendo, en la evaluacin del estado mayor y de la plana mayor, los riesgos

y recomendando las maneras de reducir su impacto.

g.

Implementando las medidas de control de riesgo en los planes de operaciones.

h.

Estableciendo procedimientos y normas claras y prcticas.

i.

Determinando la eficacia del control de riesgo/peligro

continuamente suconveniencia, factibilidad y aceptabilidad.

j.

Supervisando, evaluando y calculando la integracin de la minimizacin de

riesgo durante una operacin.

k.

Identificando continuamente los obstculos, evaluando el riesgo inicial y

residual de cada obstculo, recomendando las medidas de control para reducir
el riesgo para la fuerza.

l.

Identificando y evaluando los peligros asociados con la satisfaccin excesiva,

especialmente durante las operaciones extensas, y recomendndole las
acciones adecuadas al comandante.

evaluando

m. En

el mbito operacional, los estados mayores y planas mayores se enfocan en

los obstculos y sus riesgos para que en todo su mbito sedela proteccin
adecuada a las unidades militares.

4. LOS MIEMBROS DE FUERZAS ARMADAS.

El nivel de experiencia y la madurez del personal militar influyen en su destreza
para la minimizacin de riesgo. La minimizacin de riesgo es subjetiva porque su
base es el discernimiento individual. Por lo general a los miembros de Fuerzas
Armadas ms jvenes se les responsabiliza con poner en prctica las medidas de
control de obstculos y reduccin de riesgos. Algunos de ellos tienen mayor
mpetu por naturaleza. La falta de experiencia, junto con la actitud de
complacencia puede aumentar significativamente el nivel de riesgo que ellos
estn dispuestos a aceptar. Este sentido de indestructibilidad, motivacin (espritu
colaborador), y disponibilidad para lograr la misin a cualquier costo tiene un
papel.
Algunos miembros de Fuerzas Armadas ignoran las normas existentes e
improvisas las suyas propias. Debido a la falta de experiencia, ellos son
susceptibles a:
a.

Sobrestimar sus habilidades para responder o recuperarse de un incidente

peligroso (se llenan de exceso de confianza).
- 64 -

b.

Subestimar el nivel de riesgo que presenta el obstculo.

Es imperativo que los miembros d Fuerzas Armadas entiendan y practiquen los

controles implementados por los comandantes, estados mayores y las planas
mayores.
Todos los miembros de Fuerzas Armadas deben mantenerse conscientes de la
situacin y auto disciplina cuando estn desempeando sus deberes. Ellos deben:
a.

Entender y aplicar las medidas de minimizacin de riesgo.

b.

Practicar los controles indicados

desempearsesegn las normas.

c.

Seguir la minimizacin de riesgo en el adiestramiento y operaciones militares.

d.

Cuidarse unos a los otros, cualquiera tiene la autoridad para detener algo
quepresente un peligro.

por

sus

comandantes,

esto

es

C. INTEGRACIN EN LA INSTRUCCIN Y EN LAS OPERACIONES

El Jefe del Comando Conjunto y los Comandantes deben emplear continuamente los
planteamientos de minimizacin de riesgo para evitar eficazmente los riesgos
inaceptables al personal y la propiedad, incluyendo la proteccin de la fuerza que se
prepara o va camino a una operacin o a instruccin militar.
La integracin de las medidas de minimizacin de riesgo en la instruccin y en las
operaciones son para:
1.

Preservar las vidas y el bienestar de todos.

2.

Conservar el equipo, las instalaciones, los recursos ambientales y el podero de

combate.

La minimizacin de riesgo no se debe tratar como una idea adicional. Esta se debe
planear por adelantado. Los comandantes y administradores de adquisicin de
material de guerra, operaciones de la base, y operaciones industriales deben
presupuestar los costos de control de riesgo por adelantado al nivel que se espera
restitucin por el tiempo que dure la actividad, o el ciclo de vida del material de
guerra/sistema de arma.
Cuando se integra la minimizacin de riesgo en las operaciones sostenida, los
comandantes deben considerar el aumento en la intensidad de las operaciones, el
cambio de personal, la falta de desarrollo de las pericias esenciales y el desarrollo
de la operacin militar.
La consideracin clave y relevante en la administracin de riesgo en un ambiente
operacional complejo incluye el entendimiento a la cultura de la poblacin o sociedad
local y su manera de manejar los asuntos. Los comandantes deben respetar su
forma de vida y no interferir con las costumbres locales. Esta interferencia podra
- 65 -

afectar las relaciones y aumentar la probabilidad de introducir la inestabilidad en la

sociedad local. No obstante, los comandantes no deben permitir intencionalmente
que estas consideraciones pongan en peligro a la unidad o a la operacin militar.
Los Comandantes de las Unidades Militares minimizan los riesgos si:
1.

Tienen la combinacin perfecta de fuerzas bien capacitada, disciplinada, bien

armada y bien equipada.

2.

Expiden instrucciones claras para la minimizacin de riesgo.

3.

Determinan e implementan los controles de riesgo para cumplir la operacin

militar.

4.

Mantienen consciencia de la situacin, especialmente en lo que respecta a las

vulnerabilidades.

5.

Evitan riesgo de accidente innecesario.

La minimizacin de riesgo trabaja mejor cuando se incorpora los ciclos al

adiestramiento y planificacin operacional del comando. Entonces sirven como
medios de minimizacin de riesgo y permiten:
1.

La elaboracin de polticas, metas, objetivos y prioridades en las instrucciones

trimestrales de adiestramiento del comandante.

2.

La evaluacin del adiestramiento del comandante, identificando los obstculos y

las medias de control de riesgo.

3.

La observacin y la evaluacin sistemtica del desempeo y la retroalimentacin

en lo que respecta a la minimizacin de riesgo en el ciclo de administracin del
adiestramiento y los SOP.

Los comandantes y los miembros de Fuerzas Armadas deben tener la destreza, el

conocimiento y la actitud para ser eficaces en la minimizacin de riesgo en todas las
operaciones. El adiestramiento eficaz ayuda a los miembros de Fuerzas Armadas a
ser competentes. Este lo capacita tcnica y tcticamente, y como comandantes, para
cumplir la operacin militar sin riesgos innecesarios.
Los proponentes de la doctrina deben integrar la minimizacin de riesgo en el
proceso de planificacin de Fuerzas Armadas, especialmente en el ciclo de
administracin del adiestramiento. Los comandantes de unidad, sus estados
mayores y sus planasmayores deben evaluar y calcular la integracin de la
minimizacin de riesgo en los planes de adiestramiento de corto, cercano y largo
plazos.
D. EVALUACIN DEL PROCESO DE MINIMIZACIN DE RIESGOS
Estimar el proceso de minimizacin de riesgo es determinar el nivel de capacidad
actual de una unidad en la implementacin del proceso. La evaluacin se usa para
medir una capacidad demostrada para alcanzar objetivos especficos dentro de una
- 66 -

operacin o ejercicio discreto. Clculo aproximado, como se usa aqu, difiere

tambin del aspecto de la evaluacin la probabilidad y severidad de los obstculos,
como se usa en el Paso 2 del proceso.
Lo bien que se minimicen los riesgos afecta la listeza. Los comandantes necesitan
saber el estado actual y la eficacia del programa de minimizacin de riesgo de sus
unidades.
Los comandantes auto evalan la eficacia de la unidad en lo referente a la
minimizacin de riesgo para obtener conocimiento en las reas que necesitan
mejorar, y obtener retroalimentacin de cmo los subordinados entienden y aplican
las instrucciones sobre riesgo. Los objetivos del clculo aproximado son determinar:
1.

Cmo la minimizacin de riesgo eficaz se ajusta a la planificacin y preparacin

para las operaciones.

2.

Cun bien los comandantes subordinados y los miembros de Fuerzas Armadas

entienden la minimizacin de riesgo.

3.

Cun eficazmente se usa la minimizacin de riesgo para llevar a cabo las

operaciones.

Los comandantes consideran la eficacia de sus unidades revisando cun bien se

identifican los obstculos y cmo las medidas de control se:
1.

Especifican en los Planes de Operaciones de las Unidades.

2.

Le comunican al ms bajo nivel de la cadena de mando.

3.

Incluyen en los planes de adiestramiento de corto, cercano y largo alcance.

4.

Implementan en el adiestramiento y las actividades dentro y fuera de las horas de

trabajo.

5.

Adaptan a los programas de proteccin de la fuerza tales como seguridad,

salubridad y antiterrorismo.

6.

Incluyen en las post evaluaciones y en las lecciones aprendidas.

La minimizacin de riesgo no se puede considerar como un programa competitivo,

mediante el cual se juzga a la unidad o al comandante, o se compara en un sentido
de competencia. El enfoque est estrictamente tanto en la reduccin de riesgo y la
conducta en cuanto al riesgo.
Tome riesgos calculados. Esto es diferente a actuar con imprudencia.
General George S. Patton, Jr.

- 67 -

CAPITULO VII
OTROS ORGANISMOS PARA LA SEGURIDAD OPERACIONAL
En los repartos de Fuerzas Armadas se han implantado organismos que permiten
realizar un control, seguimiento y evaluacin de las operaciones militares y de
instruccin con capacidad de identificar y tomar correctivos para minimizar los riesgos,
estos son los crculos de seguridad y los comits de seguridad y prevencin de
accidentes.
A. CIRCULOS DE SEGURIDAD
Los crculos de seguridad son sistemas desarrollados para complementar los planes
de prevencin de accidente a todo nivel, los cuales involucran a todo el personal de
Fuerzas Armadas en tema de seguridad, de acuerdo a la experiencia que se tiene la
mayora del personal militar tiene una actitud complaciente, pasiva o de indiferencia
ante situaciones que pueden representar causantes de un accidente.
Los crculos de seguridad deben estar conformados por miembros de una misma
rea de trabajo con el propsito de:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Disminuir la ocurrencia de accidentes.

Mejorar las comunicaciones de los integrantes de una misma rea de trabajo en
aspectos de seguridad.
Comprometer e incentivar la participacin de todo el personal en la prevencin de
accidentes.
Fomentar el trabajo en equipo.
Identificar, analizar y solucionar los problemas que atenten contra la seguridad en
sus respectivas reas de trabajo.
Desarrollar la capacidad del personal para resolver problemas que afecten a la
seguridad.
Propiciar el desarrollo personal y de liderazgo del personal para dirigir tareas de
seguridad.
Aumentar la motivacin, sentido de cooperacin, seguridad y confianza en su
mbito de trabajo.

Los Jefes y Oficiales de Seguridad de las unidades militares sern los responsables
de dirigir, controlar y establecer polticas para el trabajo de los Crculos de
Seguridad, as como de las coordinaciones entre estos organismos.
B. COMIT DE SEGURIDAD Y PREVENCIN DE ACCIDENTES
Los comits de seguridad y prevencin de accidentes deben ser conformados en
todos los repartos militares de Fuerzas Armadas con las siguientes
responsabilidades:
1. Implantar, aplicar, mantener y mejorar las medidas de seguridad y prevencin de
accidentes ms adecuadas con el propsito de detectar y eliminar peligros
potenciales que podran causar accidentes, o minimizar sus efectos cuando stos
se produzcan, sobre la base de informes de situaciones de peligro, de los
- 68 -

accidentes, de las inspecciones ejecutadas en los repartos militares y de

lecciones aprendidas en las prcticas de los planes de seguridad y prevencin de
accidentes.
2.

Vigilar el cumplimiento estricto de las disposiciones y recomendaciones de

prevencin emanadas por el Comando Conjunto, Junta Evaluadora de Accidentes
Militares y de la Junta de Investigacin de Accidentes Militares y otros organismos
superiores.

3.

Evaluar los resultados obtenidos sobre la implementacin de las disposiciones

emanadas por los organismos de Seguridad.

4.

Verificar el cumplimiento de las recomendaciones emitidas en anteriores

reuniones del Comit.

5.

Evaluar los resultados de la aplicacin de los programas de Seguridad y

Prevencin de Accidentes de su reparto e informar al Escaln Superior de
Seguridad, a travs del informe mensual en el que deben constar las medidas
adoptadas y las recomendaciones que deben ser dados solucin por el Escaln
Superior.

6.

Evaluar obligatoriamente los resultados obtenidos en el campo de la seguridad

despus de la aplicacin del programa mensual.

Los Comits de Seguridad y Prevencin de Accidentes de las Unidades Militares

deben de reunirse por lo menos una vez por mes o cuando la situacin lo amerite, l
mismo que est conformado por los siguientes miembros:
1.

Comandante de los repartos militareso quien lo subrogue en calidad de

Presidente.

2.

Comandantes de las unidades subordinadas inmediatas o su nivel equivalente

como sus Vocales.

3.

El Jefe u Oficial de Seguridad de la Unidad Militar como Secretario.

El Jefe u Oficial de Seguridad de las Unidades Militares ser responsable del manejo
de la documentacin que se genere en el Comit de Seguridad y Prevencin de
Accidentes, as como de la elaboracin del informe respectivo.

- 69 -

BIBLIOGRAFA

Modelo de Gestin del Sistema Integrado de Seguridad del COMACO..

Manual FM 100-14, Minimizacin de Riesgos, del Ejrcito de los Estados Unidos.

Manual de Seguridad Operacional de la OACI.

Reglamento de procedimientos para investigacin, evaluacin y resolucin de

accidentes de la Fuerza Terrestre RCP-110-25

Manual del Director de Seguridad de Manuel Snchez Gmez-Merelo

Manual de Prevencin de Accidentes de la Fuerza Area.

Manual de Seguridad y Prevencin de Accidentes de la Aviacin del Ejrcito.

- 70 -