1

PIURA

LIDERAZGO EMPRESARIAL

AUTOR:

Wilander Paz Llacsahuache.

FACULTAD DE CIENCIAS
EMPRESARIALES.

ESCUELA ACADMICO
PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIN.
2

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

MONOGRAFA
Liderazgo Empresarial (LE)
AUTOR:
WILANDER PAZ LLACSAHUACHE
ASESOR:
Lic. IVANA ROJAS ARANE
Lic. MARCO ANTONIO SOTO GUZMN
Lnea de investigacin:
DESARROLLO EMPRESARIAL

PIURA - PER
2013
3

Dedicatoria
A dios por haberme permitido llegar hasta este punto y
haberme dado salud, ser el manantial de vida y darme lo
necesario para seguir adelante da a da para lograr mis
objetivos, adems de su infinita bondad y amor.
Tambin a mis padres ya que gracias a ellos puedo estar en
esta linda universidad y poder aprender cada da ms.
4

ndice.
Portada

Agradecimiento
i

Caratula
Dedicatoria
Agradecimiento
ndice
Introduccin General

Quiero agradecer a todos mis maestros ya que ellos me

ensearon a valorar los estudios y a superarme
cada da,
ii
tambin agradezco a mis padres porque ellos me apoyaron en
los das ms difciles de mi vida como estudiante.iii Y agradezco
a Dios por brindarme salud y bienestar. Estoy seguro
que mis
iv
metas planteadas darn fruto en el futuro y por ende me debo
v
esforzar cada da, para ser mejor en la universidad
y en todo
lugar sin olvidar el respeto que engrandece a la persona.
9

CAPTULO I: INTRODUCCIN A LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Y LA DIRECCIN

EMPRESARIAL
1.1 Definicin (L.E)

13

1.1.1 Qu es un Lder?
1.1.2 Importancia del Liderazgo Organizacional

14

1.1.3 Comentarios Sobre el Liderazgo Empresarial

15

1.1.4 Caractersticas de los Lderes

17

1.2 Clasificaciones de los Lderes

1.2.1 Los cuatro roles del Liderazgo

18
19
5

1.2.2 Funciones del Lder

1.3 Tipologa

21

1.4 Definicin, diferencias y funciones del lder y el directivo

23

1.5 La cultura empresarial, valores y los procesos de cambio

26

CAPTULO II: EL PRINCIPAL RECURSO DEL LIDERAZGO: LAS PERSONAS

2.1 La administracin y la psicologa social

31

2.2 El principal recurso humano: las personas

35

2.2.1 La personalidad: integracin de las esferas cognitiva y afectiva

36

CAPTULO III: MTODOS, TCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA EL ESTUDIO Y

SELECCIN DEL DIRECTIVO LDER.
3.1 Claves para el Liderazgo Contemporneo

44

3.2 Seleccin de Directivos Lderes

45

3.2.1 Headhuntig y job matching

3.3 Principales mtodos y tcnicas empleados en la seleccin y formacin
del liderazgo
47
3.3.1 Mtodo clnico.

48

3.3.2 Centros de Evaluacin

3.3.3 La entrevista

49

3.3.4 Exmenes de conocimientos

51

3.3.5 Muestras de trabajo

CAPTULO IV: COMPETENCIAS Y HABILIDADES DEL LDER Y EL DIRECTIVO.

4.1 Liderazgo eficaz

55

4.2 Las competencias y habilidades del lder

57

4.2.1 Enfoques de las competencias

60

4.2.2 Tipos de competencias

62

4.2.3 Determinacin de las principales competencias

65

4.3 Anlisis de los resultados de una investigacin comparativa

67

Conclusiones

73

Referencias bibliogrficas

74

Anexos

75

Introduccin.
Liderazgo Empresarial se basa en saber dirigir ya sea la propia empresa o dirigir dentro
de la propia empresa. Un lder es aquel individuo con habilidades de inspirar, guiar y
definir los objetivos claros, de tal manera que el grupo receptor tenga una visin ms
objetiva de lo que se espera de su trabajo, No obstante un lder, debe estar inspirado para
que cumpla a cabalidad con sus metas, y es esta motivacin la que lo hace ptimo frente
a una organizacin.
El objetivo principal de este trabajo es informar al lector la importancia que posee el
liderazgo empresarial en las empresas, desde la antigedad, hasta el da de hoy de y de
qu manera ha ido evolucionando.
La monografa denominada: liderazgo empresarial, ha implicado denodados esfuerzos
en relacin a la consulta en diferentes fuentes bibliogrficas, se han revisado libros
referidos al tema, de autores nacionales e internacionales; se han consultado fuentes
virtuales: pginas web, blocks, artculos online, etc. Estas actividades han facilitado la
comprensin y elaboracin de cada uno de sus aspectos.
La monografa ha sido estructurada en tres captulos, en los que se abordan diferentes
aspectos del tema. El primer captulo de esta monografa abarca la definicin, desde

diferentes

conceptos

de

actores

sus

comentarios;

antecedentes

histricos,

caractersticas, clasificaciones, roles, funciones, valores.

El segundo captulo, desarrolla el aspecto relacionado con las personas el cual tiene el
objetivo de caracterizar a las personas, valorando las esferas que la integran,
privilegiando el carcter cognitivo, afectivo y autor regulador en la personalidad.
El tercer captulo emprende los Mtodos, tcnicas, herramientas para el estudio y
seleccin del directivo lder que tiene la finalidad de saber cules son los mtodos, las
tcnicas e instrumentos a utilizar para la seleccin, ejercitacin y la formacin de los
lderes.
El cuarto captulo aborda las Competencias, habilidades del lder y el directivo este tiene
la finalidad de determinar las competencias de los directivos y lderes en la organizacin
empresarial.
Estimado lector, te invito a leer toda la informacin que he sistematizada y comentado en
el presente trabajo; ya que te va servir a resolver problemas de la vida.

CAPITULO I:

Importancia Del Liderazgo y La

Direccin Empresarial.

La situacin existente en el mundo empresarial contemporneo ha enfatizado la

necesidad de que las empresas sean cada da ms competitivas. Un reconocido factor de
competitividad son los recursos humanos; as hoy da se habla de capital intelectual,
capital humano, potencial humano, todos referidos al papel que tiene el hombre en la
organizacin. Los cambios producidos en los ltimos aos en las diferentes esferas de la
vida social han llevado a trabajar en el perfeccionamiento de la actividad empresarial,
pues en la insercin en un mundo altamente competitivo es necesario crear, buscar y
perfeccionar mtodos y procedimientos que permitan alcanzar altos niveles de
desempeo organizacional.
El captulo I denominado: Importancia del liderazgo y la direccin empresarial. Se orienta
a estudiar la definicin, caractersticas, clasificaciones, roles, funciones del liderazgo,
como se ha venido desarrollando, ya que se escucha cada vez ms, ya sea en el mbito
profesional, o en el mbito de las organizaciones sociales y ambientales que las grandes
empresas realizan en los medios de comunicacin diferentes campaas impulsando
este tema para contribuir a la mejora de los diferentes problemas de nuestra
sociedad.
La informacin de este captulo ha sido extrada de diferentes fuentes: libros, pginas
web, blocks, artculos en lnea. Las cuales fueron ubicadas en centros de informacin de
nuestra ciudad (biblioteca municipal, universidad Csar Vallejo, artculos online, etc.).
Durante el proceso de recojo, anlisis y sistematizacin de la informacin se han
fortalecido habilidades, tales como: comprensin de los aspectos importantes, desarrollo
de la capacidad de sntesis y anlisis, modelamiento del perfil vocacional, etc. Asimismo
he podido experimentar algunas dificultades, entre ellas: escasa informacin, en fsico
sobre el tema; el no contar con tiempo suficiente para visitar los centros de informacin,
entre otras.
A continuacin, detallar los aspectos referidos a este primer captulo.

10

1.1.-Deinicion (L.E).
Segn R. Stogdill (1948) formul una definicin clsica de liderazgo: "el proceso de influir
sobre las actividades de un grupo organizado en sus esfuerzos hacia el establecimiento y
logro de metas".
Lo que ha planteado este autor me parece muy importante porque el lder tiene que influir
sobre un grupo organizado, para hacer que este trabaje con entusiasmo en el logro de
objetivos. Desde mi punto de vista en la administracin de empresas liderazgo es el
ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea este
personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).
Tambin el liderazgo empresarial entraa una distribucin desigual del poder; los
miembros del grupo no carecen de poder, dan forma a las actividades del grupo de
distintas maneras, aunque por regla general, tendr la ltima palabra; la palabra liderazgo
define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para
que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se
conoce como lder, es la funcin que ocupa una persona que se distingue al resto y es
capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que proceda,
inspirando al resto de los que participan de este grupo a alcanzar una meta en comn;
por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (lder)
y aquellos que lo apoyan (los subordinados) y permiten que desarrolle su posicin de
forma eficiente, Su labor consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte
de las personas deseen y trabajen por alcanzarla.
Segn T. Peters (1993) el liderazgo: significa visin, estmulo para los dems,
entusiasmo, amor, confianza, vigor, pasin, obsesin, consistencia, uso de smbolos,
prestar atencin como se demuestra por el contenido de la agenda de uno, drama
empedernido (y la gestin del mismo), crear hroes a todos los niveles, entrenar, ir a la
ventura como decisin y muchas cosas ms. El liderazgo ha de estar presente en todos
los niveles de la organizacin. Depende de un milln de cosas pequeas hechas con
obsesin, persistencia y cuidado, pero la suma de todo ese milln de cosas pequeas no
es nada si no existe la confianza, la visin y la creencia bsica.

11

Por ello podemos afirmar que liderazgo empresarial no es otra cosa que el encargado de
guiar a la empresa hacia el xito, y su principal objetivo es hacer que sus colaboradores
trabajen con entusiasmo, para as lograr un objetivo comn.(anexo n1)
1.1.1 Qu es un Lder?
El carisma viene de los antiguos griegos y los romanos que crean que: el lder nace y no
se hace, las personas nacan con cualidades innatas, un don que es atribuido por la
gracia divina. El trmino ha venido evolucionando con carcter distintivo, ms adelante en
el captulo 2 veremos cmo los enfoques actuales sobre el liderazgo hacen resurgir el
carisma.
Un lder es segn D. Biosca, (1994): gua, jefe, cabeza, conductor, dirigente de un bando,
comunidad o sector humano.
O. Carnota, (1985) En el sentido ms amplio el que dirige, por ser iniciador de una
conducta social, por dirigir, organizar o regular los esfuerzos de otros, o por el prestigio,
poder o posicin, el verdadero impulsor de la conducta social.
B. Raven, y J. Rubin, (1983) define el lder "alguien que ocupa una posicin en un grupo,
influencia a los otros de acuerdo con las expectativas de rol para esa posicin, y que
coordina y dirige al grupo para mantener su integridad y alcanzar sus metas"
Por ello decimos un lder pone a la direccin, da la gua y motiva a las personas, para
lograr los objetivos y metas trazadas.

1.1.2.- Importancia del Liderazgo Organizacional.

La importancia del liderazgo organizacional se evidencia en tres dimensiones: en la
organizacin, en los miembros y el entorno.
El liderazgo tiene incidencia en todo el desarrollo de la actividad empresarial
dada sus implicaciones en las esferas tanto econmicas como polticas, en las
relaciones sociales y consecuentemente en otras esferas de la vida.
Mantiene unida a cualquier organizacin empresarial y es vital para su
supervivencia.

12

 Cuando el liderazgo es congruente

con la organizacin el desempeo, la

efectividad, eficiencia y satisfaccin, es mayor.

Ayuda a las organizaciones formales en el cumplimiento de las funciones y tareas.
El liderazgo aporta competencias, motivacin, dinamismo, originalidad, seguridad,
confianza, sinceridad.
Mantiene el clima organizacional agradable.
Mantiene una adecuada motivacin,
participacin, entrega, involucrando,
implicando e integrando a los seguidores en la consecucin de las metas.
La comunicacin fluye con sinceridad, la informacin es ms fidedigna.
Contribuye al mejoramiento de las relaciones interpersonales, a que la gente se
sienta mejor y con ms ganas de hacer.
Ayuda a incentivar una cultura de cambio.
Fomenta el compromiso y el sentido de pertenencia a la organizacin.

1.1.3- Comentarios Sobre el Liderazgo Empresarial.

W. Bennis y J. Goldsmith (1994) en el libro Learning to Lead, analizan lo que consideran
mitos sobre el liderazgo incluyendo lo siguiente:
-Mito 1. El liderazgo es una habilidad natural.
Desde que el mundo es mundo, los lderes existen y van a seguir existiendo unos siglos
ms. El liderazgo es grupal, social y emocional todos tenemos algo potencial de liderazgo,
unas personas pueden ser lderes en una organizacin y en otras no.
-Mito 2. Los lderes nacen, no se hacen.
El hombre es un ser biolgico, psicolgico y social. No existen caractersticas innatas, ni
tampoco una nica personalidad, para ser un lder. P. Drucker seala que los lderes
innatos no existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El
liderazgo, por tanto, puede y debe aprenderse.
Las competencias, capacidades, habilidades, conocimientos y muchos de los procesos de
la esfera afectiva pueden ser entrenados con dedicacin y constancia. El planificar,
ayudar, organizar, mantener un equipo unido, estimular, controlar y la motivacin son
actividades sociales que se pueden aprender con voluntad.
-Mito 3. Los lderes son carismticos.

13

Ahora hay un boom de carisma, el liderazgo es en gran parte emocional. P. Drucker dice
"Entre los lderes ms eficaces que conozco, y con los que he trabajado durante 50 aos,
algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios...Lo nico en comn
es algo que no tienen: carisma.
El carisma es considerado por muchos investigadores como el resultado de un liderazgo
eficaz, como una consecuencia que aumenta la atraccin de los seguidores y no al revs.
Mito 4. Los lderes existen slo en los niveles altos de una organizacin.
En cada estado, empresa, ONG, la familia, en la pareja, unidad organizativa, en cada
equipo sea formal o informal, siempre hay un lder.
-Mito 5. Los lderes controlan, mandan, manipulan a otros.
Parafraseando a Lao Tase, l deca, un buen el lder no es quien empuja, manda, arrastra,
manipula, ni siquiera atraer, cuando un lder da una tarea, los miembros la toman como si
fuera algo suyo.
Durante los ltimos 50 aos Peter Drucker se dedic a analizar el papel del lder, su
comportamiento y sus metas, concluyendo:
-La nica definicin vlida de lder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
-Un buen lder no es alguien a quien se "ama" o se "admira". El liderazgo no es
popularidad, el liderazgo es resultado.
-Los lderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
-El liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. El liderazgo es responsabilidad.
Como deca el apstol Jos Mart hacer es la mejor manera, de decir
Como seala A. Codina (2005) los lderes de verdad son hacedores, no predicadores
delegan cosas, muchas cosas, pero no delegan la nica cosa que pueden hacer con
excelencia, la nica cosa que marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por
lo que quieren.

14

1.1.4.- Caractersticas de los Lderes.

Son varias las teoras, escuelas y corrientes, no todas coinciden, pero vamos a valorar
las caractersticas que son comunes de los lderes.
El liderazgo es un fenmeno social y natural del grupo. Cada grupo elabora su
ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico, puede considerarse al lder
porque sobresalga en algo que le interesa, por enrgico o ms brillante, o mejor
organizador, el que posee ms tacto, cada grupo imprime caractersticas
particulares.
Comparten con los dems miembros los patrones culturales, creencias, normas,
valores y significados manteniendo el grupo unido en aras de cumplir los objetivos
y las metas se han trazado.
El lder tiene que guiar al grupo, tiene que planificar, organizar, dar informacin,
evaluar, arbitrar, controlar, recompensar, vigilar, o motivar al grupo.
El lder conoce sus fortalezas y debilidades, las de los dems,

sabe cmo

desplegar sus fuerzas y cmo compensar sus debilidades. Sabe autoevaluarse

para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas
personales y sociales para mejorar la contribucin que hace a su organizacin.
El lder es social pero tambin emocional. El grupo tiene una fuerza afectiva
diferente entre lder y los miembros, puede ser causa o consecuencia del liderazgo
pero es distinta.
El s mismo (real, ideal y pblico) esta signado por quines somos?, es nuestra
propia imagen y est marcada por nuestras experiencias, modo de vida, sentido
de la vida, interacciones, actitudes, motivaciones y las percepciones de otras
personas.
Una persona puede convertirse en lder a travs de disciplina, paciencia y aprendizaje,
cualquiera puede desarrollar competencias y tornarse un lder eficaz.

1.2 Clasificacin.
15

Hay varias clasificaciones de lderes, segn la estructura, el origen del rea de influencia,
su posicin y las normas ticas.
En cuanto a la estructura se clasifican en lder formal y lder informal.
Lder formal: es la persona que tiene el poder legtimo o autoridad de un cargo
que le permite influir en los subordinados.
Lder informal: es la persona que influye a travs de sus capacidades, habilidades,
conocimientos, caractersticas de personalidad logrando que se cumplan los
objetivos y las metas del grupo.
Segn el origen de la posicin del liderazgo, se nombran lder designado y lder
emergente.
Designado: Es nombrado por alguna persona externa al grupo con autoridad para
hacerlo. Ejemplo: director jefe de turno, gerente de un hotel, director tcnico de
ftbol, y otros, lo pongan por nombramiento.
Emergente: Su origen es interno, es el grupo quien lo elige.
Raven B, y Rubin, J. (1983) plantean que hay ciertas ventajas del lder designado sobre el
emergente por contar con un respaldo formal y esto hace que el grupo tiende a aceptar
sin muchas dificultades, para el emergente segn estos autores es ms difcil obtener la
posicin y conservarla.
Hay otras clasificaciones, ticas como por ejemplo:
Lder positivo: Cuando su imagen irradia ejemplo favorable a sus seguidores para
el logro de los objetivos. Ejemplo: representante de una ONG que lucha por la paz.
Lder negativo: Arrastra a sus seguidores hacia objetivos y acciones dainas para
el buen desempeo del grupo. Ejemplo: cuando fomentan las pias (subgrupo
que le hacen dao a la actividad, grupo de delincuentes)
1.2.1 Los cuatro roles de liderazgo.
S. Covey (1991) seala que el liderazgo centrado en principios est compuesto de cuatro
roles especficos: modelar, encontrar caminos, alinear y facultar.
Los lderes centrados en principios desempean estos cuatro roles:

16

Modelar: El carcter y la competencia de un lder radica en el corazn de sus

acciones. Cuando ese carcter y esa competencia del lder estn basados en
principios slidos y se traducen en acciones, ese lder se convierte en un modelo
de liderazgo en quien los dems llegan a confiar y eligen seguirlo. Modelar el
liderazgo centrado en principios se vuelve entonces en el rol principal del

liderazgo.
Encontrar caminos: Los lderes buscadores de caminos identifican nuevas
oportunidades, ayudan a crear misin, visin y valores compartidos, e identifican el
camino estratgico de una organizacin. Como tales, personifican un espritu de
descubrimiento, aventura y creatividad. Abren nuevas posibilidades, nuevos

territorios que otros pueden seguir.

Alinear: Despus de definir el camino, los lderes deben aclararlo y hacerlo
alcanzable, alineando los sistemas y la estructura de la organizacin con ese
camino. Cuando el personal y las organizaciones se concentran en principios de
alineacin, estarn mejor preparados para sacar ventaja de los retos y las

oportunidades que estn por venir en un mundo de cambio constante.

Facultad: Los lderes centrados en principios no aplican o instalan el facultamiento.
En vez de ello, cultivan el facultamiento, ste libera la energa sinrgica y creativa
de todos en la organizacin. Los resultados incluyen mejora en los procesos y la
productividad, la gente se emociona por sus oportunidades y por una organizacin
progresiva y exitosa. Esos cuatro roles lo traemos para ilustrar como trata este
autor el liderazgo.

1.2.2.- Funciones del Lder.

El

liderazgo pasa por una historia (comunidad primitiva, esclavismo, edad media,

revolucin industrial) hay varias teoras, escuelas y corrientes que coinciden, son muchas
las funciones.
Estas funciones nosotros las clasificamos como tareas que van a la actividad, al grupo y a
los miembros, a s mismo y al entorno.
Las funciones son:

Mantener la organizacin empresarial es vital.

17

Captar las tendencias econmicas y polticas del entorno,

direccin y en la estrategia de la organizacin

su impacto en la

y hacer comprender a los

miembros.
Ejecutar las actividades organizacionales, profesionales, tcnicas, servicios,

produccin, deportivas y culturales.

Comunicar una visin clara y trazar estrategias, planes, objetivos para alcanzar

las metas.
Articular una direccin, una gua precisa, el lder debe planificar, organizar, dar
informacin, evaluar, arbitrar, controlar, recompensar, vigilar, motivar al grupo a

determinadas actividades.
Fomentar una cultura y un clima organizacional que es responsable de las
relaciones interpersonales, la comunicacin con los dems para ganar su

cooperacin, colaboracin y apoyo.

Dan y reciben feedback.
El liderazgo tiene que animar, inspirar respeto, agradecer y reconocer los logros.
El lder es innovador y es gestor del cambio en una organizacin, sabe identificar

lo que el grupo quiere y por qu lo quiere.

Representarlos en el medio interior y exterior, manejando los intercambios entre el

grupo y el entorno.
Entrenar a la gente como un equipo.
Disear y redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional.
Representar al grupo, proporcionar un smbolo para la identificacin.
Aceptar responsabilidad personal y dar ejemplo.

1.3.-Tipologa.
Existen distintas clasificaciones y caractersticas las ms frecuentes:
18

Segn la formalidad en su eleccin:

Liderazgo formal: Preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: Emergente en el grupo.

Segn David fischman:

Lder ausente: Es aquel lder que est presente en la empresa pero solo en forma
fsica y que tiene no mantiene una relacin con sus empleados, en cierta forma se
le llama "un jefe fantasma" se lo ve de vez en cuando, si enfoca ms en cumplir
sus propias metas personal y no de toda la fuerza laboral de la empresa, da el

poder pero no delega.

Lder transaccional: En resumen este lder se encarga de trabajar en cumplimiento
de objetivos, es decir busca en cierta forma cumplir con los objetivos personal con
mayor fuerza que los objetivos establecidos por las personas que trabajan con
ella, mejor dicho primero est el despus las necesidades laborales de los dems,
en diferencia con el lder anterior, si hay una relacin con el personal, pero por qu
se necesita de ellos para cumplimiento de metas, el lder esta con ellos solo
cuando se lo necesita, no siempre. El lder asume un rol ms activo y promueve la
motivacin de su personal a travs de recompensas; condicionadas a cumplir las
metas del personal y la consiguiente mayor productividad del lder. Se realiza un
intercambio por beneficio personal.
Lder transformador: El eje principal de este lder es la interrelacin con sus
trabajadores, direcciona todas las expectativas que se fomentan con un fin en
comn, tratando de cumplir con todos y con el mismo, y con el bien o fin de la
empresa, es el tipo de liderazgo ms positivo el beneficio de todos en forma
unificada.
Existen otros tipos:

Liderazgo autocrtico: El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones

acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn
momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el

resto del grupo. La comunicacin es unidireccional del lder al subordinado.

Lder democrtico: El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las
normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un Problema, el lder
ofrece varias soluciones, entr las cuales el grupo tiene que elegir.
19

Liderazgo onomatopyico: El lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha

de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de
simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del

grupo.
liderazgo liberal: El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del
grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems
miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan
con el apoyo del lder slo si se lo solicitan. Segn el tipo de influencia del lder

sobre sus subordinados.

Liderazgo autntico: Es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar
as mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual,
compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede

liderar a los dems.

Liderazgo lateral: Se realiza entre personas del mismo rango dentro de un
organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas

del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.
Liderazgo longitudinal: Tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza
entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la influencia del
lder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del lder.

Este estilo es extensamente utilizado en poltica y en algunos grupos milicianos.

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido

como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Lder participativo: Este liderazgo se caracteriza por la integracin de los
subordinados en el desarrollo de las actividades, es un lder que consulta y toma
en cuenta las opiniones de su equipo, los anima y delega en ellos responsabilidad
sin necesidad de ejercer un fuerte control sobre ellos.(anexo.n2)

1.4.- Definicin, diferencias y funciones del lder - directivo.

El liderazgo y la direccin constituyen un proceso cada uno tiene sus propias funciones,
pero ambos son complementarios, holsticos, sistmicos e integradores, necesarios para
el desempeo empresarial.

20

Hoy hay administradores, directores, gerentes, ejecutivos

y lderes en el medio

empresarial. P. Crosby (1996) seala: Los gerentes y los ejecutivos no necesariamente

son lderes, y es verdad, segn conceptos de los estudiosos del liderazgo existen
diferencias entre unos y otros.
El objetivo de la direccin consiste en dirigir el factor humano, la tecnologa, los recursos
financieros, la mercadotecnia y logstica, todos estos subsistemas tienen ver con la
subsistencia y el xito de la organizacin.
La direccin tiene dentro de sus funciones: la planificacin, la organizacin, el mando o
liderar, la regulacin y el control, tambin otros

aaden el desarrollo

personal. Las

organizaciones se afianzan en el mundo competitivo trazando las visiones, misiones, las

estrategias, objetivos y planes as como

asignando recursos, para hacer cumplir las

metas y son precisamente los directivos los que hacen cumplir sus regulaciones, normas
y leyes.
Los directivos tienen que crear una organizacin para

dar un orden a los sistemas

humanos, logsticos, tecnolgicos, mercadotcnicos, y financieros, creando una estructura

organizativa,

asignndole

funciones,

cubriendo

dichos

puestos

con

personas

competentes, organizando los planes tanto de comunicaciones como de aprendizaje,

superacin, formacin o capacitacin, reglamentos manuales, reuniones y es necesario
tambin la motivacin creando incentivos econmicos y espirituales.
El

mando es lo que caracteriza a los directivos; ellos tienen la

autoridad de tomar

decisiones y hacer que estas se cumplan, comunicando el plan a dichas personas,

delegando responsabilidad y resolviendo problemas.
El directivo tiene entre sus tareas la funcin de control, que se ejecuta comparando los
resultados con el plan, identificando las desviaciones, esto se realiza mediante informes,
reuniones y otros instrumentos. Este ciclo comienza nuevamente porque hay que
planificar sobre la base de los problemas detectados. Son muchas las tareas que tiene los
directivos en la actualidad, aqu tratamos de abordar las fundamentales.
Por su parte el liderazgo debe ser entendido como un tipo de influencia mediante la que
se puede lograr que los miembros de una organizacin colaboren conscientemente y
motivados en el logro de los objetivos organizacionales y consecuentemente de las
metas.
21

-Dice P. Crosby, (1996) Los verdaderos lderes de una organizacin pueden no tener
ttulos en la puerta de su oficina, a veces la gente comenta que el lder puede estar en las
nubes, pero lo cierto es que el liderazgo apoya, fomenta el espritu de equipo,
mantenindolo unido en una organizacin dentro la formalidad y la informalidad.
J. Kotter (1991) apunta El liderazgo complementa la Direccin: no la sustituye. Es obvio
que la planificacin, organizacin, mando y control son las tareas de la direccin, pero
para desarrollar una visin del futuro, misin, estrategias, hace falta motivacin, carisma,
originalidad, dinamismo, creatividad, en fin competencias, hace falta el realismo,
sinceridad y la transparencia, los lderes

recogen datos, establecen relaciones, y

conexiones que ayudan a explicar las cosas permitiendo al director retroalimentarse de la

situacin.
La funcin de organizacin es crear las redes de interrelacin entre las personas y
conexiones entre ellas de modo que puedan realizar las tareas, pero existen grupos en el
se establecen estructuras informales a partir de las relaciones interpersonales, que a
veces pueden resultar perjudiciales, el ponerse de acuerdo, la cooperacin y
colaboracin contribuyen a superar este problema, son los lderes los que pueden aportar
ms informacin y contactos, siendo una fuente de poderes mgicos.
La tarea del liderazgo en el mando consiste en comunicar la nueva orientacin a aquellas
personas, en llegar a convenir las rdenes, sin que se perciban como impuestas, sino que
basado en las buenas relaciones que ha sido capaz de establecer, estas se tomen con
entusiasmo. Los lderes dan participacin, implicando, involucrando en las decisiones a
las personas sobre los objetivos de la organizacin. Una de las funciones del liderazgo es
motivar y estimular recurriendo a todas las necesidades, valores y emociones, trasmitir un
sentido de cooperacin que movilice a la gente a la accin, una buena motivacin asegura
la energa suficiente para superar los obstculos.
En el control el lder ayuda manteniendo la

motivacin, estimulando las relaciones

interpersonales, la comunicacin, propulsando los cambios.

Es evidente que las organizaciones ganaran si en cada directivo hubiera un lder, como
dice J. Kotter (1991):

Por supuesto,

no todo el mundo puede destacarse

simultneamente en el liderazgo y en la direccin. Algunas personas estn capacitadas

para convertirse en excelentes directores, pero no en carismticos lderes. Otras tienen un
gran potencial de liderazgo, pero, por diversos motivos, les resulta difcil convertirse en
22

directores fuertes. Las empresas eficaces valoran ambas clases de personas y se

esfuerzan en incorporarlas en sus equipos. Pero cuando se trata de preparar personas
para cargos ejecutivos, tales empresas hacen caso omiso, y con razn, de la reciente
literatura en la que dice que las personas no pueden dirigir y adems liderar.
El cargo de directivo requiere que est presente la caracterstica de lder, si se logran unir
la autoridad formal del cargo con la autoridad moral del lder por la influencia, motivacin,
comunicacin y relaciones interpersonales, entonces la organizacin se dirigir hacia un
desempeo exitoso.
Es necesario seleccionar, entrenar, desarrollar el personal para ser directivos y lderes,
aunque cabe mencionar que es una tarea difcil.

1.5.- La cultura empresarial, valores y los procesos de cambio.

El concepto cultura en su acepcin ms amplia todo lo que hombre hace es un trmino
utilizado por las ciencias sociales tales como, la psicologa, sociologa, filosofa, ciencias
polticas, historia, antropologa, etnografa, pero lo vamos acotar en el trmino cultura
organizacional. La historia de las organizaciones, sus creencias, costumbres, normas y
valores, el desempeo, los xitos o los fracasos en la organizacin, el clima, estilo de
liderazgo, la tecnologa, los mtodos, los procedimientos, la comunicacin, las relaciones
interpersonales es a lo que se le llama cultura organizacional.
Algunos tericos de las ciencias empresariales en los ltimos veinte aos se han ocupado
de abordar el tema: D. Katz y R. Khan (1970), definen que toda organizacin crea su
propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres y estilos. El clima o cultura del
sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretacin en
el sistema informal. As como refleja las presiones internas y externas de los tipos de
personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las
modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema.
Segn E. Schein (1988) en su libro La cultura empresarial y el liderazgo plantea cultura
a: Un modelo de presunciones bsicas - inventadas, descubiertas o desarrolladas por un
grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e
integracin interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser

23

considerados vlidos y en consecuencia ser enseado a los nuevos miembros como el

modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Puede ser paradjico, el lder
vive en la cultura organizacional, sus creencias, sus valores, normas, clima
organizacional, mtodos, procedimientos y a la vez construye consciente o inconsciente
esa cultura. Al hablar de liderazgo hay que hacer una alusin a la dimensin tica.
Por otra parte, hay una corriente que se llama Direccin por Valores, que tiene una
metodologa, varios libros, pero siempre se dirige por los valores.
Chiavenato, I., (1993) plantea la cultura organizacional significa un modo de vida, un
sistema de creencias, expectativas y valores, una forma de interaccin y de relaciones
tpicas de determinada organizacin. Cada organizacin es un sistema complejo y
humano con caractersticas propias, con su propia cultura y con un sistema de valores.
Todo ese conjunto de valores debe ser continuamente observado analizado e
interpretado.
El liderazgo es consustancial al grupo. El grupo es dos o ms personas con un objetivo
comn, normas, valores y una meta. El valor, es un smbolo compartido que se escoge
entre varias alternativas. El liderazgo es valorativo, es un elemento esencial inherente a
las mismas. La concepcin del mundo, de la vida, la economa, la poltica, los factores
ideo-espirituales y sociales influyen en la visin que tengamos de la verdad.
El lder, casi siempre, es la norma suprema, de los valores del grupo, lo que yo admiro,
cual mi ideal. Toda actividad social conlleva la expresin de un conjunto de normas y
valores que caracterizan el modo de actuacin de la misma. Los procesos del liderazgo
implican relaciones, informaciones, valoraciones y la adopcin de decisiones que tienen
incidencia sobre los seres humanos y su vida. Mayor dimensin alcanza esta situacin
porque las valoraciones y decisiones son adoptadas por seres humanos, con
determinadas caractersticas, formacin, intereses, motivaciones,

posicin, estilo y

sentido de la vida.
J. Burns (1978) propone en un libro intitulado Liderazgo, un concepto llamado liderazgo
moral como una forma de valorar la tica de los lderes. De acuerdo con J. Burns, el
liderazgo moral va ms all del poder y examina el dominio donde la relacin lderseguidor est basada en las necesidades y aspiraciones mutuas. El liderazgo moral obliga
a los lderes a hacer lo que prometieron, hacer.

24

La dimensin tica del mismo, es un aspecto que est presente en el liderazgo y

condiciona todo el desarrollo del proceso de vida y su imagen social. El cambio es una
constante de nuestra vida, uno de los rasgos ms distintivos en el mundo de hoy, la
globalizacin, la competencia internacional, las asociaciones, los avances tecnolgicos,
los mercados, el excesivo uso del capital, un inestable precio del petrleo, los
especuladores y las variaciones demogrficas, se hallan entre los muchos factores que
hacen del cambio un estado natural del presente y el futuro.
En este siglo XXI el lder tiene que adelantarse, anticiparse y prever cada cambio como
una oportunidad y un reto. En los enfoques de direccin el cambio sigue siendo
responsabilidad de los directivos de las organizaciones empresariales, se habla del
presupuesto, y se invierte en promocin, publicidad y los discursos no son suficientes,
para que una organizacin cambie hace falta un lder que oriente, gue, ayude a tomar
decisiones y convenza a implantar el cambio. Hay que tener en cuenta la cultura
organizacional cuando se trata de cambiar, renovar, actualizar su clima organizacional,
sus costumbres, esquemas, procedimientos,

el cambio es la palabra que distingue la

poca. Como bien dijera I. Chiavenato, (1993) La nica manera viable de cambiar las
organizaciones es cambiar su cultura, es decir, es cambiar los sistemas dentro de los
cuales los hombres trabajan y viven.
Se puede decir que se ha producido un cambio cuando estn inmerso en l tanto las
estrategias como los valores, cambian los sistemas de direccin, las estructuras,
mtodos, sistemas de informacin y comunicacin, controles y desempeos. Una forma
de medir la efectividad organizacional es a travs de la capacidad de la organizacin para
sobrevivir, adaptarse, mantenerse y crecer. La cultura organizacional juega un papel
incuestionable ante los fenmenos de supervivencia, adaptacin y crecimiento de una
organizacin, la cultura y la estructura deben apoyarse mutuamente. Si hay un cambio en
la cultura hay que trazar una estrategia de cambio para la estructura y a su vez para el
entorno para que exista equilibrio y as la organizacin pueda crecer.
La realizacin de un cambio en una organizacin es una tarea muy difcil, es la prueba de
las competencias de sus directivos, de la tecnologa, logstica, cultura organizacional y la
transformacin del entorno.

25

CAPITULO II:
El Principal Recurso Humano Del
Liderazgo: Las Personas.
26

El liderazgo es un tema amplio, que no slo compete a la Psicologa Social y Direccin,

sino que tambin es un fenmeno multidisciplinario que tambin se relaciona con otras
disciplinas tales como la Sociologa, la Antropologa, las Ciencias Polticas, la Historia. El
liderazgo est presente en todos los grupos humanos, los lderes humanos son personas,
que tienen una personalidad, con rasgos fuertes y caractersticas que los hacen distintos
o iguales al resto de las personas y juegan un papel decisivo en un momento
determinado.
El captulo II, denominado el principal recurso del liderazgo: las personas, se pretende
lograr que el lector tenga un amplio conocimiento sobre la importancia de las personas
dentro de una organizacin.

27

La informacin de este captulo ha sido extrada de diferentes fuentes: libros y artculos

online. Las cuales fueron ubicadas en centros de informacin de nuestra ciudad
(biblioteca municipal, universidad Csar Vallejo, Universidad Alas Peruanas, etc.).
Durante el proceso de recojo, anlisis y sistematizacin

de la informacin se han

fortalecido habilidades, tales como: comprensin de los aspectos importantes, desarrollo

de la capacidad de sntesis y anlisis, modelamiento del perfil vocacional, etc. Asimismo
he podido experimentar algunas dificultades, entre ellas: escasa informacin, en fsico
sobre el tema; el no contar con tiempo suficiente para visitar los centros de informacin,
entre otras.
A continuacin, detallar los aspectos referidos a este segundo captulo.
.
2.1.-La direccin y la psicologa social.
La direccin ha surgido como una fuerza productiva en el desarrollo de las diversas
esferas de la vida social, y est encaminada a la obtencin de resultados superiores en la
consecucin de los objetivos que se traza el hombre.
La psicologa, por su parte, tiene dentro de su objeto, el estudio de la actividad psquica,
la personalidad y la actuacin del hombre en las diferentes esferas de la vida social,
existiendo ramas como la psicologa social y del trabajo que est encaminada al estudio
de la actividad y las interrelaciones que se producen entre los hombres en el desarrollo
del proceso de trabajo; por tanto, la psicologa constituye una herramienta de la direccin.
Tambin fue una de las ltimas en desprenderse de la filosofa, como ciencia madre, por
lo que sus orgenes estn muy relacionados con el desarrollo de esta, la cual a su vez
constituye su base, dado que todo sistema terico en psicologa parte de determinados
supuestos filosficos.
El prisma social determin que la psicologa se reconociera y adoptara cuerpo como
ciencia independiente, al asumir el patrn metodolgico de las ciencias naturales, las que
en este perodo tuvieron un gran florecimiento a partir de un grupo de descubrimientos
que impactaron el desarrollo social gracias al empleo del mtodo experimental, lo que
produjo avances significativos en el desarrollo de dichas ciencias. Esta condicin le haba

28

sido negada hasta este momento porque se le sealaba debilidad metodolgica en el

estudio de su objeto, por el carcter subjetivo y especulativo de la misma.
En cuanto a la psicologa se plantean entre los principales

enfoques tericos los

siguientes:

Psicoanlisis.
Conductismo.
Gestalt.
Psicologa humanista.
Psicologa cognitiva.
Psicologa dialctica.

Independientemente de reconocer la existencia de varios sistemas tericos en la

psicologa y en la direccin, se puede

afirmar

el carcter de ciencias de ambas

disciplinas dentro del contexto de las ciencias sociales, ya que su objeto est precisado,
hay leyes, principios y mtodos comunes, al margen de pticas y enfoques diferentes,
partiendo de la base terica que sustenta dichas corrientes.
Como se puede apreciar en las definiciones que sobre direccin brindan representantes
de diferentes teoras y escuelas existen dos direcciones esenciales: una referida a la
relacin sujeto-objeto como principales ejecutores del proceso sin la cual no es posible el
mismo, por lo que sera un gran absurdo no tener en cuenta o tratar de minimizar el factor
humano. En otro sentido resulta un absurdo reducir la direccin, a las relaciones humanas
exclusivamente, ya que existe otra dimensin esencial que es el aspecto tecnolgico,
referido al conjunto de acciones

que se desarrollan

para alcanzar los objetivos, no

reconocer, valorar y analizar el equilibrio entre ambos elementos, es una de las mayores
insuficiencias que puede tener una teora sobre la direccin.
Con respecto a la interrelacin de la psicologa y la direccin, a diferencia de algunos
autores como Omarov, A. (1980) valoran la participacin de la psicologa slo al nivel del
empleo de los mtodos y tcnicas, se plantea como una de las formulaciones de este
trabajo, que la psicologa es parte esencial del ncleo de la teora de la direccin, toda
vez, que en cualquier teora o escuela administrativa existe una concepcin sobre el
hombre y su actuacin.
Es imposible agotar en el presente trabajo, la historia de la psicologa vinculada a la
direccin en toda su extensin, pero resulta ineludible al valorar la relacin entre ambas
29

disciplinas, considerar los aspectos histricos fundamentales de esta relacin. Desde los
primeros instantes en que se formula una teora cientfica sobre la administracin, la
psicologa ha estado indisolublemente ligada a esta; de hecho se plantea la integracin
de postulados de la psicologa a la teora de la administracin, significando que toda
teora, escuela o corriente

de la direccin lleva consigo, una concepcin sobre la

actuacin del ser humano, lo que constituye objeto de estudio de la psicologa.

Es reconocido por parte de los especialistas

en direccin,

el carcter complejo e

interdisciplinario de esta, partiendo de la influencia y participacin de un conjunto de

ciencias en la ciencia de la direccin, por lo que algunos plantean la existencia de las
ciencias de la direccin. Se considera que independientemente del papel y el aporte de
un grupo de ciencias particulares a la direccin, esta tiene un objeto de estudio, propio,
bien definido. Y aunque se puede afirmar que en la literatura existente, la mayora de los
autores reconocen la participacin de disciplinas, tales como: el derecho, la pedagoga, la
economa, la psicologa, la ciberntica y otros, en ocasiones no queda bien precisado a
qu nivel y en qu grado contribuye cada una de esas ciencias particulares a la direccin,
por ello, se

precisar la interaccin y la contribucin de la psicologa a la direccin

empresarial.
Se considera a la psicologa y la direccin como disciplinas que actan en el campo de las
ciencias sociales, son ciencias en formacin y se encuentran a un nivel emprico de
desarrollo del conocimiento tomando en cuenta su historia, ambas cumplen los
requerimientos de poseer conjuntos sistematizados de conocimientos que se sustentan
en leyes y principios, poseer un objeto

determinado y mtodos de construccin y

transformacin de la realidad.
Como plantea Carnota O. (1987): La direccin constituye en lo fundamental, una
disciplina de tipo social por cuanto su accin va encaminada a la conduccin de los
hombres y por ende del grupo social hacia determinados logros consecuentes con un
sistema social especfico y bajo ciertas restricciones. Dicho de otra forma, se ejerce por
personas y sobre personas, de ah que en definitiva sea el trabajo del hombre el objetivo
que se trace; sus conocimientos, su constancia, su honestidad, su visin ideolgica de la
realidad objetiva, lo que da el contenido y determina los resultados de esta actividad.
No se puede usar el modelo de las ciencias exactas para aplicarlo a estas disciplinas,
pues existen diferencias sustanciales en los objetos, y el factor humano es un elemento
30

complejo y dinmico que debe ser estudiado en sus peculiaridades. Resulta interesante
abordar el problema del objeto de estudio de la direccin al analizar los diferentes
conceptos brindados por representantes de diferentes escuelas y enfoques, con vistas a
determinar los elementos comunes entre las mismas.
Para Tead, O. (1956) la administracin es: el conjunto de actividades propias de ciertos
individuos que tienen la misin de ordenar, encaminar y facilitar los esfuerzos colectivos
de un grupo de personas reunidos en una entidad, para la realizacin de objetivos
previamente definidos.
Omarov, A. (1980) concibe la administracin como: la influencia consciente de los
rganos

de direccin sobre los colectivos humanos con el fin de

consecucin

de

los

objetivos

planteados,

organizando

asegurar
y

la

orientando

correspondientemente su actividad.
Carnota, O. (1987) define la direccin, como: un modo consciente de actuar sobre los
sistemas organizativos, sus subsistemas y dems elementos con vistas a obtener
determinados resultados bajo ciertas condiciones y restricciones.
Stoner, J. y Freeman, R. (1995) definen la administracin como: el proceso de planear,
organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de la organizacin y de utilizar
todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar los objetivos organizacionales
establecidos.
En la administracin existen en su desarrollo histrico un conjunto de corrientes, que
enfocan, partiendo de diferentes posiciones tericas y metodolgicas, el objeto de estas
disciplinas. As, en el campo de la direccin Chiavenato, I. (1986) y otros formulan la
existencia de escuelas, teoras, modelos o enfoques, que son los siguientes:
Escuela clsica de la administracin cientfica del trabajo.
Escuela de las relaciones humanas.

Modelo burocrtico.
Teora estructuralista.
Escuela neoclsica.
Teora behaviorista.
Teora del desarrollo organizacional.
Escuela sistemtica.
Direccin participativa.
31

 Direccin estratgica.
Direccin por valores.
Direccin cul?
La teora y la prctica de la direccin tienen mucho que ver con el liderazgo.

2.2.-El principal recurso humano las personas.

En la evolucin histrica de la gestin empresarial se le ha asignado un determinado
papel dentro de este sistema, y de forma explcita o implcita ha sido siempre el elemento
fundamental en el desarrollo de las diferentes actividades, pues a pesar del nivel
tecnolgico alcanzado por la mecanizacin y la automatizacin en los procesos
productivos o de servicios, detrs de ellos siempre est el hombre.
El enfoque sobre el hombre debe tener un carcter holstico, contempla todas las esferas
que integran al hombre, no como una sumatoria sino en su sntesis e interrelaciones intra
e interesferas, en su implicacin en un medio determinado y en la interrelacin con las
dems personas. Son varias las disciplinas cientficas que estudian al hombre en el
desarrollo de la actividad laboral, tales como la medicina, la antropologa, la fisiologa, el
derecho, la pedagoga y otros, pero la psicologa siempre ha ocupado una posicin
privilegiada por el alcance de su objeto. Cuando se hace referencia a la existencia de
diferentes esferas, se debe plantear la interrelacin y dependencia entre todas; es decir
entre lo biolgico, lo psicolgico y lo social integrado en el hombre, y es esa integracin la
que refleja la capacidad de una persona concreta o grupo de ellas para desarrollar con
xito determinada actividad. Hablar de un todo tiene lgica cuando existen partes, al igual
que hablar de partes adquiere sentido cuando existe un todo; por lo que hay que valorar
estos nexos en sentido dialctico y reconocer su carcter holstico y sinrgico. Esto
implica analizar el sistema y sus componentes

cuyas interacciones adquieren una

dimensin cualitativa diferente.

32

El hombre es el principal objeto y sujeto por su carcter activo, que a la vez transforma y
se transforma en el desarrollo de la actividad. Cuando se dice que es el centro de la
gestin de recursos humanos se analiza al mismo en la integracin de las esferas
cognitiva, afectiva, fsica y social. Puede parecer redundante hablar de una esfera social
al hacer alusin al hombre, ya que se parte del principio que es un ser social por
excelencia; pero no se trata de los factores internos refractados a travs de la implicacin
del hombre en el medio y que matizan la esencia de su personalidad, sino en la
manifestacin y la imagen externa que el mismo proyecta en consonancia con las normas
y valores predominantes, orientado fundamentalmente, en este caso, a aquellos que
caracterizan la cultura de la organizacin a la que el candidato aspira integrarse y la del
entorno, su status social y familiar, el prestigio que posee, la ejemplaridad que manifiesta
y su conducta social.
La vida es el principal criterio de la verdad y el reflejo de la actividad del hombre, su estilo
de vida, su posicin en la vida; es por ello que debemos prestar especial atencin a la
valoracin de la conducta social del candidato, su grado de incorporacin y participacin
en las distintas esferas de la vida social. En este sentido, en el caso de algunos cargos
especficos, es necesario realizar un proceso de verificacin en profundidad sobre la
conducta mantenida por el candidato durante el desarrollo de su vida. Al hacer referencia
a la esfera fsica en el hombre, aparecen las grandes controversias alrededor del papel de
los aspectos biolgicos en la personalidad del ser humano.
El hombre nace con una configuracin fsica, cuyo ulterior desarrollo lo condiciona su
implicacin en el medio social. Es por ello que se puede identificar una esfera fsica con
determinadas caractersticas, las que son portadoras de diferencias individuales, muchas
de las cuales pueden erigirse en exigencias o condiciones para el desarrollo de una
actividad determinada.
Entre las principales caractersticas de orden fsico que pueden ser requerimientos para el
desarrollo de la actividad laboral se encuentran la constitucin fsica, estatura,
complexin, habilidades, peso corporal, vigor fsico, fuerza, edad, sexo y apariencia fsica.
Asimismo, las habilidades motoras pueden ser un requisito especfico para determinadas
ocupaciones y existen diferentes mtodos y tcnicas para su estudio, que van desde la
realizacin de muestras de trabajo, test de lpiz y papel y aparatos. Ha quedado
demostrado que el poseer un alto desarrollo en dichas habilidades, es condicin
necesaria, pero no suficiente, para desempear con xito una actividad que posea esta
33

exigencia, sino se conjuga con otras cualidades complejas que intervienen en el

desarrollo de la misma.
Llegado aqu, tenemos que definir, que cosa es la personalidad, el lder una persona por
lo tanto tiene una personalidad.
2.2.1.-La personalidad: integracin de las esferas cognitiva y afectiva.
Una categora bsica en el estudio del hombre es la categora personalidad, pues como
sealan Harre, R. y de Waele, J. (1979): La personalidad es la base de la competencia
social del ser humano.
El estudio de la personalidad es un elemento central ya que es la expresin ms genuina
del ser humano como ser social, por su carcter activo y transformador, y por su papel
autor regulador y regulador, vista la personalidad en su condicin integrada entre lo
cognitivo y lo afectivo.
Es obvio que cuando se habla de la existencia de una esfera cognitiva y afectiva, se est
haciendo referencia a lo psicolgico y en especfico a la personalidad, por ser esta la
principal manifestacin del hombre en su implicacin en el medio.
En el desarrollo de la actividad psquica se observa, la existencia de un conjunto de
procesos psquicos, los que se pueden clasificar de la forma siguiente:
Cognitivos: sensacin, percepcin, atencin, memoria, imaginacin, pensamiento y
lenguaje.
Afectivo volitivos: emociones, sentimientos, voluntad, deseos, aspiraciones.
Pero el estudio del hombre y su personalidad, no se refiere a atomizarlo en un conjunto de
procesos que se dan en todo ser humano, aunque algunos de estos pueden manifestarse
a niveles superiores de integracin, con una incidencia significativa en el desarrollo
exitoso de determinada a actividad, pero nunca operaran de forma independiente sino
integrados en sntesis, con un carcter diferente como parte de una configuracin
cualitativamente superior.
En muchos procesos se fragmenta al hombre en procesos aislados y se busca cuales
procesos o combinaciones de estos correlacionan con el xito; o sea se hace el estudio

34

de cualidades aisladas para predecir el xito a partir de stas, sobre la base de modelos
correlacinales, tratando de relacionar elementos fragmentados con el todo.
Tambin, algunos especialistas trabajan fundamentalmente sobre la base de categoras y
tipologas, referidas a los aspectos de contenidos y estructurales, pero no valoran los
aspectos funcionales expresados en las funciones reguladora y autor reguladora de la
personalidad.
Tradicionalmente, en la

psicologa del trabajo se ha realizado el estudio de la

personalidad sobre la base del anlisis de los elementos componentes de la denominada

estructura clsica, la cual est elaborada sobre la base de los contenidos psicolgicos;
as para explicar la actuacin del ser humano se planteaba la existencia de componentes,
tales como el temperamento, el carcter, las capacidades y el s mismo, los que no
expresan los elementos diferenciales en el desarrollo de las diversas actividades por el
sujeto; es decir, personas con iguales contenidos de la personalidad alcanzan resultados
diferentes y otras con caractersticas personales distintas alcanzan los mismos resultados
en el desarrollo de una actividad. Por ejemplo, el ser ms o menos alegre, como rasgo
aislado, no determina el xito en el desempeo de un cargo, por lo que este enfoque no
permite definir los aspectos de la personalidad que inciden en la actuacin del hombre.
Es conocido que no existe una teora nica, sino todo un mosaico, que de una forma u
otra abordan la problemtica de la personalidad. Al respecto, Cowling, A.

James, P.

(1997) plantean: Si bien la mayora de las personas estar de acuerdo en que la

personalidad es un factor muy importante que contribuye al xito o fracaso en el trabajo,
convendr menos sobre la naturaleza de las personas y cmo debe medirse. Aqu
afloran los debates alrededor de lo biolgico y lo social en la personalidad, as como la
relacin entre lo heredado y lo adquirido y los mtodos adecuados para su valoracin.
Existen diferentes posiciones sobre la personalidad en las distintas escuelas y corrientes
psicolgicas, y an dentro de una misma escuela, lo que lleva a precisar desde cul
ngulo se proyecta el empleo de esta importante categora para la psicologa, Wislack, G.
(1988) plantea en sus principios del psicodiagnstico, el principio de la concepcin de la
personalidad en el cual refleja la necesidad de orientar ste en funcin de la concepcin
de la personalidad imperante. Entre los principales enfoques en el estudio de la
personalidad se pueden citar la teora de los tipos psicolgicos, la teora de los rasgos,
teoras del desarrollo y teoras de la dinmica de la personalidad, entre otras.
35

En esta direccin, resulta ilustrativa la clasificacin siguiente de diferentes definiciones

sobre personalidad realizada por Allport, G., (1963):

Aditivas o de mnibus: enfocan la personalidad como una suma de todas las

caractersticas que posee y que definen a un individuo.

Integrativas o configuraciones: caracterizadas por el nfasis en los aspectos

estructurales concibiendo la personalidad como un todo organizado.

Jerrquicas: establecen un ordenamiento jerrquico donde unas estructuras sirven

de base a otras.
En trminos de ajuste: hacen referencia como elemento central al papel de la

adaptacin de la personalidad.
Basados en la distintividad: enfatizan en la individualidad, en la diferenciacin de
los individuos.

Resulta tambin de inters la clasificacin que hace Morales, J. (1995) de las distintas
teoras en el estudio de la personalidad en:
Teoras interna listas: hacen nfasis en la determinacin de la conducta a partir de
factores internos. Dentro de estas distingue las teoras biolgicas donde incluye
aquellas que enfatizan en los factores genticos, anatomofisiolgicos, tipologa
funcional neurolgica y funcionamiento endocrino (Krestchmer, Sheldon); las
psicolgicas dentro en las que incluye las teoras procesales o de estado, que
destacan los estados o mecanismos de naturaleza cognitiva o afectiva como
fuerzas intrapsquicas. (Freud), y las teoras estructurales que enfatizan los
aspectos relacionados con la organizacin y el ordenamiento de los factores que
integran la personalidad (Teora de los rasgos, Cattell, Allport, Eysenck).
Teoras situacionistas: explican el comportamiento humano a partir de las
situaciones externas. Fiel expresin de estas es el conductismo y las
formulaciones siguientes de Skinner, B. (1971): No podemos explicar la conducta
de ningn sistema si estamos completamente situados en su interior. Finalmente
hemos de recurrir a las fuerzas que influyen el organismo desde el exterior.
Teoras interaccionistas: su base radica en la concepcin de la personalidad como
una funcin de la interrelacin entre las caractersticas personales y las
situaciones. En las mismas se hace nfasis en el carcter activo del sujeto, el
papel conductor de los procesos cognitivos y en las significaciones que adquiere el
medio para el mismo.

36

Estas clasificaciones tienen un carcter limitado ya que no parten de los elementos

esenciales de orden ontolgico, filosfico y epistemolgico que definen el carcter de una
teora psicolgica, y

entremezclan

categoras y concepciones sobre la personalidad

contrapuestas, o existen teoras que pueden ser clasificadas en varias de las categoras
establecidas. No obstante, muestran algunos elementos comunes en las definiciones
planteadas por los diferentes autores, y sirven de ilustracin del panorama conceptual
existente.
Es imposible en un trabajo de este tipo abordar con profundidad las concepciones tericas
de los diferentes autores; no obstante, es necesario destacar dentro de todos los
estudiosos de la personalidad en Occidente por sus aportes tericos y metodolgicos,
desde distintas posiciones,

los trabajos de G. Allport, C. Rogers,

y A. Maslow,

exponentes de la psicologa humanista que ha realizado grandes aportes al estudio de la

personalidad; los

de R.

Castell, quien adopta como concepcin terica de la

personalidad la teora de los rasgos los que clasifica en actitudinales, temperamentales y

dinmicos teniendo en cuenta su grado de generalidad; su origen (constitucional o
ambiental) y su significacin (superficiales o causales). Se destaca en este autor, la
creacin de distintas tcnicas psicolgicas como el IPAT, el Inventario de Personalidad 16
PF sobre la base del anlisis factorial. Se puede mencionar tambin a H. Eysenck, quien
tomando en cuenta los postulados de W. Wundt, C. Jung, y J. Guilford establece que la
base de las diferencias individuales se puede describir en base a dos dimensiones
principales el neuroticismo y la extroversin.
A pesar de diferencias con respecto a algunas de las formulaciones se reconoce el valor
del trabajo desarrollado por estos especialistas y sus aportes al desarrollo de esta
categora.
Sin pretender agotar una problemtica de tal dimensin es necesario abordar y asumir
nuestra posicin en este sentido.
Pese a las diferencias de carcter filosfico, ontolgico y epistemolgico en los distintos
enfoques en el estudio de la personalidad, pueden distinguirse elementos afines que
pueden orientar, sobre la base de una posicin comn, la construccin del conocimiento
integrado alrededor de esta importante categora para la psicologa.
Desde

hace

varios

aos

se

viene

produciendo

un

anlisis

crtico y re

conceptualizacin de esta categora, derivado del carcter limitado y las insuficiencias

37

de los enfoques reduccionistas imperantes, de orden biologicista y sociologista en la

concepcin y uso de la misma, en el que intervienen representantes de las ms dismiles
teoras.
Cuando se emplea el trmino personalidad, se est haciendo referencia a la expresin
psicolgica integrada del hombre y a sus manifestaciones en las distintas actividades de
la vida social en su implicacin en el medio. Entre los principales enfoques actuales en el
estudio de la personalidad se deben significar el carcter integral visto con un enfoque
holstico, expresado en el enfoque sistmico configuracin; su individualidad; el carcter
reflejo; el carcter social; la unidad de lo cognitivo y lo afectivo; la bsqueda de sntesis
integradoras al explicar la misma; el carcter activo del sujeto en la construccin de la
personalidad y su funcin reguladora y autor reguladora.
Resulta evidente que los representantes de diferentes orientaciones tericometodolgicas enfocan la necesidad de orientar el estudio de la personalidad, en funcin
de ubicar al sujeto psicolgico en el centro del proceso de construccin de la
personalidad.

38

CAPTULO III:
Mtodos, Tcnicas y Herramientas
Para El Estudio y Seleccin Del
Directivo Lder.

39

El liderazgo como parte del sistema de gestin de los recursos humanos no escapa a la
valoracin de s es en parte ciencia, arte o tcnica. En la concepcin en este trabajo se
considera que el liderazgo incluye estos elementos, pues el mismo comporta elementos
heursticos en la construccin del conocimiento sobre el objeto, pero su orientacin tiene
definitivamente un carcter cientfico. El principio metodolgico que dice que el objeto
determina los mtodos es un paradigma. El liderazgo es el objeto de estudio entonces hay
ver las claves para el liderazgo contemporneo.
En el captulo III, denominado Mtodos, Tcnicas y Herramientas Para El Estudio y
Seleccin Del Directivo Lder, se pretende lograr que el lector conozca cuales son los
mtodos, herramientas, tcnicas que debe emplear para la seleccin del lder.
La informacin de este captulo ha sido extrada de diferentes fuentes: libro, blocks,
pginas web. Las cuales fueron ubicadas en centros de informacin de nuestra ciudad
(biblioteca municipal, universidad Csar Vallejo, etc.).
Durante el proceso de recojo, anlisis y sistematizacin de la informacin se han
fortalecido habilidades, tales como: comprensin de los aspectos importantes, desarrollo
de la capacidad de sntesis y anlisis, moldeamiento del perfil vocacional, etc. Asimismo
he podido experimentar algunas dificultades, entre ellas: escasa informacin en fsico,
sobre el tema; el no contar con tiempo suficiente para visitar los centros de informacin,
entre otras.
40

A continuacin, detallar los aspectos referidos a este primer captulo.

3.1.-Claves para el liderazgo contemporneo.

Hay que conocer el s mismo; es cierto que para comprender al sujeto y objeto de la
direccin, no se puede coger como caja negra igual que haca el conductismo.
R. Boyastkis y D. Goleman plantean que el liderazgo es emocional y hay explorar
necesidades, conflictos para entonces a partir de ah se puede valorar el desarrollo de las
personas, sus competencias.
Las caractersticas y rasgos personales como unidades psicolgicas aisladas no
determinan, el xito en el desarrollo de una actividad. La personalidad es indivisible, es
una conjugacin de elementos cognitivos y afectivos, es por ello que hemos reiterado que
determinadas cualidades slo adquieren influencia sobre el comportamiento a partir de su
integracin funcional, slo desde el punto de vista de la investigacin es posible abstraer
determinados factores y emplear determinadas tcnicas para conocer el estado de los
mismos.
En esta esfera es importante determinar las cualidades facilitadoras para el desempeo
de una actividad y la posible presencia de alteraciones significativas de la personalidad
que entorpezcan el desarrollo de la actividad laboral.
Entonces proponemos las claves para el liderazgo contemporneo que son:
Incrementar el conocimiento sobre uno mismo, descubrir realmente quin es
usted, ahora. Clara conciencia de su visin de s mismo, buscando la congruencia
de s mismo (ideal, pblico y real) que lo motive a desarrollar sus competencias de
liderazgo.
Las personas tienen que encontrar cules son las implicaciones de sus creencias,
valores y costumbres ms arraigados, Cul es su yo ideal?
Vivenciar relaciones interpersonales e intrapersonales, las otras personas tienen
un gran valor en la identificacin del s mismo, cmo acta?, cmo es ante los
41

dems?, tambin ayudan a ver las cosas que tendemos a dejar de lado o no
queremos ver.
Aprender a desaprender para descubrir sus fortalezas y sus limitaciones y aplicar
en la realidad profesional y en la vida.
Aplicar la experiencia propia y desarrollar las competencias para ejercer el
liderazgo.
3.2.- Seleccin de directivos lideres.
La direccin de las distintas esferas de la vida social no es un proceso
espontneo, sino que exige de la preparacin de los hombres encargados de
planear, organizar, ejecutar y controlar las diferentes tareas que se desarrollan en
una organizacin con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos.
Ya se dej sentada la posicin que en la actividad empresarial, cualquier directivo
es un lder, un lder positivo o de contrario un lder negativo.
Pueden existir lderes en formacin estratgica y operativa y lderes operativos
pero no vale la pena lderes sin liderazgo.
El directivo -lder es un eslabn esencial en la cadena del desarrollo de la actividad
laboral. De la conduccin adecuada de las tareas, las personas y la tecnologa,
dependen en gran medida los resultados que se alcancen. Por ello, es importante
el proceso de seleccin que se desarrolla con los cargos de esta categora
ocupacional, y es imprescindible la determinacin de los requisitos y cualidades
que debe poseer el ocupante del cargo
Se han realizado mltiples estudios acerca de las cualidades que deben poseer
los directivos, y en muchos casos adolecen del mal de fragmentar la actividad y de
correlacionar cualidades aisladas con el xito en la ejecucin de las funciones
directivas, por lo que es necesario al analizar los requisitos para la actividad de
direccin, valorar al directivo con un carcter integral y buscar posteriormente el
desarrollo de cualidades y habilidades especficas, en correspondencia con las
responsabilidades que va a asumir.
En el anlisis del desempeo de los directivos se habla de la necesidad de que
cumplan toda una serie de requisitos, entre los que se pueden sealar el dominio
de la actividad, la presencia de determinadas caractersticas personales y las
habilidades de direccin.

3.2.1 Headhuntig y Job matching.

42

El headhunting (caza de talentos) y el Job matching (trabajo a la medida) son

prcticas nacidas en los Estados Unidos y extendidas a otras latitudes.
Los especialistas catalogan el headhunting como una variante especial de los
procesos de seleccin en su acepcin amplia y consiste en la bsqueda y
captacin de directivos y personal de alto potencial de desarrollo.
Es un proceso de reclutamiento altamente personalizado. La labor de
reclutamiento no se realiza utilizando los medios masivos, ni las agencias de
empleo, sino que es el headhunter el que rastrea en asociaciones profesionales,
mediante referencias, publicaciones y otros al personal que ser objeto de
reclutamiento. Este proceso se ejecuta con personal en activo.
Existen firmas que se dedican a esta labor y tambin la realizan headhunters de
forma independiente, cobrando altas sumas de dinero por sus servicios.
Los principales mtodos y tcnicas de seleccin de los headhunters, giran sobre el
anlisis de los resultados de la actividad empleando fundamentalmente el
currculum, las referencias y las entrevistas.
La labor de headhunting es un proceso organizado que sigue un grupo de etapas.
Pachol, L. (1994) seala entre las principales etapas las siguientes:

Encargo por parte del cliente.

Realizacin del briefing.
Localizacin de candidatos.
Identificacin de los directivos capacitados a priori.
Entrevista inicial.
Entrevista de anlisis.
Presentacin de candidatos.
Toma de decisiones.
Negociacin de condiciones.
Comprobacin de referencias.
Contratacin.
El job matchig (trabajo a la medida) consiste en la posibilidad de un directivo de
acudir a una agencia especializada en funcin de buscar opciones que le permitan
un mejor desarrollo de su carrera profesional. Ambos procedimientos, el
headhunting y el job matching, deben ser manejados muy cuidadosamente por las
implicaciones ticas que presentan estos procesos.
3.3.- Principales mtodos y tcnicas empleados en la seleccin y formacin
del liderazgo.
A lo largo de la historia del liderazgo junto al empleo de los mtodos y tcnicas
tradicionalmente empleados en las ciencias sociales y en especial en la psicologa,
se han desarrollado mtodos, procedimientos y tcnicas particulares con esa
43

finalidad. Se debe significar que algunos de estos mtodos son un resultado de la

combinacin de diferentes tcnicas y procedimientos.
Schimitt, N. y Noe, R. (1986) presentan los resultados de un estudio sobre la
validez de los principales mtodos empleados en el desarrollo de procesos de
seleccin de personal, planteando como tcnicas con mayor validez los centros de
evaluacin, las muestras de trabajo y las evaluaciones de los compaeros de
trabajo.
Entre los principales mtodos, tcnicas e instrumentos empleados en la
metodologa propuesta en el estudio del hombre en sus diferentes dimensiones,
con la finalidad de lograr una valoracin integrada del mismo, se encuentran los
siguientes:
La actividad prctica es el criterio de la verdad y el medio en que se manifiestan
las principales cualidades del ser humano. Por eso resulta fundamental en la
valoracin de un sujeto en l, conocer los resultados alcanzados en actividades
vinculadas con el desarrollo del cargo objeto de seleccin, analizando tanto los
resultados anteriores como en el presente.

3.3.1 Mtodo clnico.

Un mtodo bsico en la metodologa del proceso de seleccin de personal

propuesta, es el mtodo clnico, porque posee la particularidad de emplear un
conjunto de tcnicas y procedimientos tales como: la observacin, la entrevista y
tcnicas de raport entre otras, de una forma flexible pero con una actitud
metodolgica, rigurosa y sistemtica.
El mtodo clnico permite mediante la interaccin con el sujeto integrar la
informacin obtenida por diferentes vas, construir el conocimiento sobre el mismo,
y conocer la fundamentacin de los procesos y de la conducta del individuo
Este mtodo tiene la particularidad de que permite analizar al candidato en su
integridad, como una unidad de valoracin, as como evaluar e integrar los
resultados de diferentes tcnicas, a la vez que posibilita llegar a conclusiones
sobre la medida en que el candidato posee las competencias necesarias para el
desempeo de un cargo.
3.3.2 Centros de Evaluacin.

44

Los Centros de Evaluacin es uno de los mtodos que mejores resultados vienen
reflejando en la ejecucin de procesos de seleccin de personal. Sikula A (1994)
refiere: La definicin ms sencilla de centro de evaluacin dice que es un lugar
donde se efectan las evaluaciones. En este sentido, las evaluaciones son un
conjunto de juicios de varios directores entrenados especialmente y que usan
diversos criterios para evaluar el desempeo de una persona, segn atraviesa por
diferentes situaciones de trabajo. Los juicios mltiples de muchos evaluadores
sobre dichas situaciones son la parte esencial del concepto de centro de
evaluacin.
Actualmente es un mtodo efectivo pero costoso pues implica la permanencia de
los candidatos y los seleccionadores durante perodos de tiempo relativamente
largos, lo cual evidentemente implica gastos.
Cuesta, A. (1999) seala entre las principales caractersticas que poseen los
centros de evaluacin:
La existencia de un equipo evaluador
La aplicacin de ejercicios de simulacin centrados en el comportamiento
El empleo de entrevistas
El uso de pruebas psicomtricas como elemento complementario.
El empleo de escala de calificacin estandarizada.
La recurrencia a las evaluaciones del desempeo y el inventario de
personal.
La realizacin de sesiones de retroalimentacin.

3.3.3 La entrevista.

La entrevista es una de las tcnicas ms usadas en las ciencias sociales y en la

psicologa en particular.
La entrevista con fines de construccin del conocimiento cientfico consiste en la
interaccin entre dos o ms personas para obtener informacin relevante en
funcin de explorar, describir o explicar objetos, procesos, fenmenos, personas y
sus interrelaciones.
Clasificacin de los tipos de entrevistas:
Existen mltiples clasificaciones de los tipos de entrevistas. Sobre la base de la
informacin revisada se estructur la clasificacin siguiente:
Segn el grado de estructuracin
45

Estructurada
Semiestructurada
No estructurada
Segn el grado de orientacin
Directiva
No directiva
Segn la relacin entrevistados-entrevistadores
Individual
Grupal
Panel
Segn su finalidad
Diagnstica
Intervencin
Orientacin
Teraputica
Evaluacin
Opinin
A tono con las tendencias actuales de la investigacin en esta rama del
conocimiento, Casas, J. (1994) plantea: No hay buenas o malas entrevistas, sino
entrevistadores vlidos y entrevistadores incompetentes.
Al valorar la entrevista como una tcnica, no es una coleccin de preguntas para
despus analizar qu informacin sirve. Sobre la base de las experiencias
acumuladas en la realizacin de actividades de seleccin de personal, se ha
podido valorar que la entrevista estructurada, en correspondencia con las
competencias es un instrumento importante que no debe utilizarse de forma
aislada, sino verificando y complementando la informacin con otros mtodos.
El eje central del proceso de seleccin de personal es la entrevista, ya que permite
integrar el resto de los mtodos y brinda la posibilidad de intercambiar
directamente con el candidato, de observar, valorar, comprobar y cruzar la
informacin, as como de conocer la historia de su vida, los aspectos que resultan
significativos para l y valorar los indicadores cualitativos fundamentales de su
personalidad.
La entrevista debe incluir aspectos sobre la historia de vida del candidato, con
nfasis en su vida social y familiar, trayectoria educacional y desempeo laboral,
principales necesidades, motivaciones y aspiraciones, as como ha de lograr una
valoracin integral del sujeto, mediante el anlisis del comportamiento de los
principales indicadores funcionales de su personalidad y de las competencias
determinadas en funcin del xito en el desempeo de la actividad. En este
sentido, son muy importantes las habilidades y la formacin profesional de quien
realiza la entrevista.
Entre los principales aspectos que debe contemplar los siguientes:
46

Datos generales:
Recoger los principales datos de identidad y ubicacin.
Trayectoria educacional y cursos de superacin recibidos.
Centros educacionales, nivel alcanzado, culminacin de los cursos, causas de la
no-culminacin, desempeo.
Trayectoria laboral.
Centros, actividad desarrollada, cargos, causas de la baja, desempeo.
Esfera cognitiva.
Desempeo en la trayectoria educacional y laboral, principales potencialidades y
limitaciones, conocimiento del puesto al que aspira, formacin y experiencia.
Esfera fsica.
Estado de salud, APF, APP, condiciones fsicas, habilidades, aptitudes,
limitaciones.
Esfera afectiva.
Necesidades, motivaciones, conflictos, caractersticas personales, valores.
Esfera social
Conducta social, imagen, prestigio, ejemplaridad, situacin familiar, antecedentes
penales.
Aspectos crticos del cargo al que aspira.
Se refiere al dominio o presencia de caractersticas indispensables en funcin de
las situaciones difciles ms frecuentes que debe enfrentar el ocupante de ese
cargo.
Los resultados deben ser integrados en funcin de la valoracin de las
competencias generales y especficas determinadas para el cargo.

3.3.4 Exmenes de conocimientos.

Los exmenes de conocimientos son pruebas fundamentalmente de papel y lpiz,

que se realizan a los candidatos sobre los aspectos que debe dominar en el
desarrollo del cargo u ocupacin
La seleccin de personal puede realizarse con distintas finalidades, as existe la
seleccin con carcter estratgico, tctico y operativo, diferencias que deben ser
tenidas en cuenta al definir las tcnicas a emplear en un proceso de seleccin.
Qu perseguimos con la fuerza de trabajo?
Resolver un problema inmediato, a mediano o a largo plazo?
Qu nivel de ejecucin necesitamos que posea la fuerza de trabajo
seleccionada?
Tenemos tiempo o no, para la preparacin y desarrollo del personal?
47

Todo ello, condiciona tanto los requisitos como las tcnicas que se empleen en la
seleccin.

3.4.5 Muestras de trabajo.

Las pruebas de ejecucin son realmente costosas porque llevan implcita la

realizacin de la actividad concreta por parte del individuo, lo que origina gasto de
materiales y de tiempo; no obstante, son una medida objetiva del nivel de
ejecucin del candidato, aunque pueden estar influenciadas por las mismas
limitaciones que otras tcnicas, sobre todo si se toma una muestra de la ejecucin,
que si no es representativa y adecuada, puede estar condicionada por mltiples
factores.
Las pruebas de ejecucin es la realizacin de la actividad concreta por parte del
individuo.
Las pruebas de ejecucin son las que se le realizan a los candidatos, sobre los
aspectos en el desarrollo del cargo u ocupacin
Adems se pueden apoyar en la valoracin de la calificacin tcnica y los aos de
experiencia en el puesto de trabajo, aspectos que no pueden pasarse por alto al

valorar el nivel de ejecucin de los candidatos.

CAPITULO IV:

Las Competencias Del Lder Directivo. Liderazgo Eficaz.

Este captulo trata sobre las competencias y habilidades del lder-directivo. Donde el
directivo constituye un eslabn esencial en la cadena del desarrollo de la actividad laboral,
de la conduccin adecuada de las tareas y las personas dependen en gran medida los
resultados que se alcancen. Por ello es importante que se desarrollen los cargos de esta
categora ocupacional, siendo imprescindible la determinacin de los requisitos y
cualidades que debe poseer el ocupante del cargo. Dentro de este captulo voy a hacer
anlisis del desempeo de los directivos donde habla de la necesidad de que los mismos
cumplan toda una serie de requisitos entre los que podemos sealar el dominio de la
48

actividad y la presencia de determinadas caractersticas personales y habilidades dentro

de las cuales podemos citar las habilidades de direccin es decir las competencias de ser
directivo-lder.
Este captulo IV, denominado competencias y habilidades del lder-directivo. Liderazgo
eficaz. Se pretende lograr que el lector conozca a profundidad la importancia que tiene el
lder en una organizacin y que para tener un liderazgo eficaz, tiene que tener muchas
habilidades.
La informacin de este captulo ha sido extrada de diferentes fuentes: libro, pginas web.
Las cuales fueron ubicadas en centros de informacin de nuestra ciudad (biblioteca
municipal, universidad Csar Vallejo, etc.).
Durante el proceso de recojo, anlisis y sistematizacin de la informacin se han
fortalecido habilidades, tales como: comprensin de los aspectos importantes, desarrollo
de la capacidad de sntesis y anlisis, moldeamiento del perfil vocacional, etc. Asimismo
he podido experimentar algunas dificultades, entre ellas: escasa informacin en fsico,
sobre el tema; el no contar con tiempo suficiente para visitar los centros de informacin,
entre otras.
A continuacin, detallar los aspectos referidos a este primer captulo
4.1.- Liderazgo eficaz.
Hay muchas teoras, enfoques, modelos que abordan los rasgos, la situacin,
contingencia, circunstancias, transformacin, trascendencia, resonancia, son
muchas recetas, listados para un liderazgo eficaz.
El lder eficaz es el que multiplica sus esfuerzos a travs de sus colaboradores,
conduciendo, coordinando sus actividades hacia el cumplimiento de sus objetivos
por lo que tomar decisiones para alcanzar los objetivos a travs de otras personas
es una tarea primordial.
Warren Bennis en su libro On becoming a leader nos seala los cinco atributos
de un lder eficaz:
Visin. Saben lo que quieren. Tienen la fuerza de carcter para seguir sus
objetivos ante la oposicin y a pesar de los fracasos. Establecen metas

realistas que se pueden lograr.

Pasin. Creen apasionadamente en sus metas. Aman lo que hacen con
pasin.
49

Integridad. Saben quines son. Son conscientes de sus debilidades. Slo

prometen lo que pueden hacer. Ganan la confianza de sus seguidores y

actan en nombre de ellos.

Curiosidad. Siempre desean aprender algo. Averiguan lo que se necesita

conocer para alcanzar sus metas.

Riesgo. Toma riesgos calculadamente cuando es necesario para lograr los
objetivos.

Otros atributos de un lder eficaz son:

Dedicacin. Se dedica a su cargo. Trabaja asiduamente en nombre de lo
que hace. Se da completamente a la tarea en todo momento.
Carisma. Es el atributo ms difcil de cultivar. Representa igualmente
madurez, respeto a sus seguidores, compasin, un fino sentido del humor,
y aprecio sincero a las dems personas.

La teora de los rasgos del liderazgo de E. Locke (1995) establece 6 atributos:

La ambicin y energa.
El deseo de dirigir.
La honestidad e integridad.
La seguridad en uno mismo.
La inteligencia.
El conocimiento relevante sobre el trabajo.

La mayora de los expertos en direccin, sealan que el comportamiento del lder

eficiente se caracteriza porque:
Comparte objetivos y prioridades con sus subordinados.
Buscan soluciones mediante el consenso.
Estimulan la participacin activa del equipo, tanto en la planificacin como
en la toma de decisiones.
Practican la escucha activa, fomentando la comunicacin tanto horizontal
como vertical.
Analizan en equipo los resultados, las causas de las desviaciones y las

medidas a tomar.
Recompensan con equidad y defienden la dignidad personal.
Facilitan y apoyan el trabajo de los colaboradores.
Delegan funciones y la capacidad de tomar decisiones.
Afrontan los conflictos y errores desde un punto de vista positivo tratando
de aprender.

50

Como podemos apreciar no hay entre los autores un consenso, depende del
enfoque y la situacin en que se encuentren y de los competencias que tengan los
lderes.
4.2.- Las competencias del lderdirectivo.
Los grandes cambios que se operan en el mundo contemporneo unido al
desarrollo de las ciencias han impactado con fuerza en la esfera laboral, han
originado cambios en los enfoques tericos y en los mtodos surgiendo nuevos
conceptos que dan respuesta a nuevas situaciones; es as, que el trmino
competencias invade el campo de la gestin de recursos humanos,

consecuentemente las disciplinas cientficas que abordan este objeto.

La introduccin del trmino competencias data de la dcada de los aos 20 en los
Estados Unidos en lo referente sobre todo a la capacitacin pero el auge en el
empleo del mismo se desplaza de fines de los aos 60 a los 70, y se considera al
psiclogo David Mc Clelland, como uno de los pioneros y luego es retomado en
los 90 a partir de las formulaciones de Daniel Goleman sobre la inteligencia
emocional y al decir de Levy-Leboye (1997); Martnez Abelda y Castillo, (1998) y
Herranz y de la Vega, (1999) La gestin de competencias surge con el sesgo del
paradigma positivista y con la impronta del pragmatismo, tomando auge en la
prctica empresarial avanzada y de xito a partir de la dcada de 1990 (Cuesta,
A., 2000):
En la actualidad dentro del papel preponderante que alcanza la gestin de
recursos humanos, se habla de la gestin por competencias, que inunda todas las
reas de este proceso. El estudio y aplicacin de estas se enfoca desde diferentes
ngulos, tanto macro estructuralmente, a nivel de la organizacin como un todo,
como desde el punto de vista particular de cada trabajador. As se habla de
certificacin de competencias, capacitacin por competencias, carpeta de
competencias, validacin de competencias y perfiles de competencia.
Existen mltiples definiciones de competencias, por la trascendencia de esta
categora en el estudio de este objeto en la actualidad, es de inters analizar
diferentes enfoques del trmino en funcin de caracterizar la polmica situacin
existente alrededor del mismo.
Boyatsis, R. (1982) define las competencias como: caractersticas de fondo de un
individuo que guarda una relacin causal con el desempeo efectivo o superior
en el puesto.

51

Reis, O. (1994) plantea: El concepto de competencia hace referencia a la

capacidad real del individuo para dominar el conjunto de tareas que configuran la
funcin en concreto.
Abud, I. y otros (1999) citando como fuente la revista Conocer, aborda las
definiciones siguientes de competencias: Una competencia laboral se integra por
un conjunto de planteamientos (conocimientos, habilidades, destrezas) que se
requieren para realizar una funcin productiva y, al ser verificadas en las
situaciones de trabajo, se determina que la persona ha alcanzado el tipo y nivel de
desempeo esperado por el sector productivo y agrega, es la capacidad
productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo de un
determinado contexto laboral. Refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes necesarias para la realizacin de un trabajo efectivo y de calidad. En la
misma revista tambin aparece otra definicin de competencias con un enfoque
totalmente opuesto al anterior al definirla como Capacidad productiva de un
individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado
contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un
desempeo efectivo. (Conocer, 1997)
Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que
permiten el desempeo de una ocupacin, respecto a los niveles requeridos en el
empleo. "Es algo ms que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y
al saber-hacer". El concepto de competencia engloba no slo las capacidades
requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino tambin un conjunto
de comportamientos, facultad de anlisis, toma de decisiones, transmisin de
informacin, etc., considerados necesarios para el pleno desempeo de la
ocupacin(INEM 1998).
La POLFORM/OIT define la competencia laboral como la construccin social de
aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin
real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y
en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas
de trabajo. (Ducci, M 1997) y aade la autora la OIT ha definido el concepto de
"Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o
desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones
requeridas para ello. En este caso, los conceptos competencia y calificacin, se

52

asocian fuertemente dado que la calificacin se considera una capacidad adquirida

para realizar un trabajo o desempear un puesto de trabajo.
En Canad en la Provincia de Quebec se definen las competencias como el
conjunto

de

comportamientos

socioafectivos

habilidades

cognoscitivas,

psicolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un

papel, una funcin, una actividad o una tarea. (Ducci, M 1997).
En Argentina el Consejo Federal de Cultura y Educacin la define como: Un
conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y
habilidades relacionados entre s que permiten desempeos satisfactorios en
situaciones reales de trabajo, segn estndares utilizados en el rea ocupacional
(Ducci, M 1997).
En Australia la competencia se concibe como una compleja estructura de
atributos necesarios para el desempeo de situaciones especficas. Es una
compleja combinacin de atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades)
y las tareas que se tienen que desempear en determinadas situaciones (Gonczi,
A y Athanasou, J., 1996).
Bunk, G. (1994) plantea

en Alemania se considera que

posee competencia

profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios

para ejercer una profesin, puede resolver los problemas profesionales de forma
autnoma y flexible, est capacitado para colaborar en su entorno profesional y en
la organizacin del trabajo.
El National Council for Vocational Qualifications (NCVQ), sistema ingls tiene un
enfoque marcadamente funcionalista, en el se plantea:la competencia laboral se
identifica en las normas a travs de la definicin de elementos de competencia
(logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir), criterios de
desempeo (definiciones acerca de la calidad), el campo de aplicacin y los
conocimientos requeridos). En este sistema se han definido cinco niveles de
competencias que permiten diferenciar el grado de autonoma, la variabilidad, la
responsabilidad por recursos, la aplicacin de conocimientos bsicos, la amplitud y
alcance de las habilidades y destrezas, la supervisin del trabajo de otros y la
transferibilidad de un mbito de trabajo a otro. (Ducci, M 1997).
En la legislacin laboral cubana, en la Resolucin No. 21/ 99 del Ministerio del
Trabajo y Seguridad Social, se contempla como competencia laboral al conjunto
de conocimientos tericos, habilidades, destrezas y aptitudes que son aplicados
por el trabajador en el desempeo de su ocupacin o cargo, en correspondencia
con el principio de idoneidad demostrada y los requerimientos tcnicos,
53

productivos y de servicios, as como los de calidad, que se le exigen para el

adecuado desenvolvimiento de sus funciones.
El amplio espectro de las definiciones sobre esta categora muestra el complejo
estado en el estudio de la misma. Al analizar las

definiciones, emergen los

diferentes enfoques, as como los elementos comunes y divergencias.

4.2.1 Enfoques de las competencias.

L. Mertens (1996) identifica la existencia de tres grandes tendencias en el estudio

de las competencias: el anlisis conductista, que no se refiere a la corriente
psicolgica de esa denominacin, sino al nfasis que se hace al papel de las
caractersticas del individuo, o sea, parte del estudio de las personas que
desempean bien su trabajo, determinando las caractersticas que posibilitan un
desempeo exitoso; el enfoque funcional, que tiene un carcter evidentemente
pragmtico y conductista desde el punto de vista psicolgico. En el mismo, como
seala Mertens, L., (1996) el anlisis funcional describe el puesto o la funcin,
compuesto de elementos de competencias con criterios de evaluacin que indican
niveles mnimos requeridos y agrega: La competencia es algo que una persona
debe hacer o debera estar en condiciones de hacer y el anlisis constructivista
que seala el carcter emergente de las competencias al tener como base el
proceso de elaboracin de las mismas por parte del investigador.
El empleo del trmino surge como una necesidad objetiva, de acercar el estudio,
anlisis y control de la actividad laboral a los procesos reales, por lo que su
principal caracterstica consiste en partir de los resultados, los objetivos y las
funciones de la actividad a desarrollar y pretende operar contra la subjetivacin y
la atomizacin

en el anlisis de la relacin hombre-proceso de trabajo. No

obstante, algunos especialistas adoptan posturas extremadamente pragmticas y

conductistas al obviar los procesos que se dan en el hombre, como principal actor
en el desarrollo de las diferentes actividades, dndole tratamiento de caja negra, el
cual resulta improcedente ya que es imposible hacer abstraccin de las cualidades
humanas. Los resultados no pueden separarse de los ejecutores y sus
caractersticas, por ser la personalidad la principal manifestacin de las
competencias humanas. Este enfoque, el cual se plantea est referido
fundamentalmente a la seleccin interna, por las potencialidades de poder emplear
54

los resultados de las evaluaciones del desempeo al encontrarse los candidatos

evaluados dentro de la organizacin lo que supuestamente hace que se pueda
prescindir de las cualidades personales, limita la proyeccin del concepto, al no
tener en cuenta el desarrollo y las potencialidades del sujeto por su carcter activo
y transformador que participa en la construccin, formacin y desarrollo de sus
propias competencias.
Esta clasificacin tiene fundamentalmente una diferenciacin de carcter
epistemolgica y metodolgica, en el proceso de cmo se construyen las
competencias. Se puede agregar adems a esta clasificacin de L. Martens que
en el caso del enfoque que el denomina conductista, este debe ser denominada
psicolgico y que dentro del mismo no existe una sola tendencia, sino que se
pueden identificar: una con un enfoque marcadamente cognitivista ya que algunos
autores enfocan las competencias slo a esta esfera (conocimientos, habilidades
y destrezas), soslayando el importante papel de los elementos afectivos y las
aparentemente holsticas ya que se habla de los elementos (conjunto de
conocimientos,

habilidades

actitudes)

lo

que

refleja

una

imagen

de

fragmentacin, opuesta al carcter holstico que caracteriza a este trmino ya que

no se refleja la cualidad sistmica como aspecto esencial que caracteriza un
sistema.
Zayas, P., (2002) hace la clasificacin de los enfoques de las competencias en
cuatro grandes tendencias: la funcionalista, la tendencia conductista la denomina
psicolgica y dentro estas hay dos tendencias, constructivista y el enfoque
holstico.
La ciencia psicolgica tributa al enriquecimiento de esta categora partiendo del
anlisis sistmico de la personalidad, con un enfoque configuracional en el que se
integran los aspectos estructurales y funcionales, lo que junto con la teora de la
actividad nos sirven de base a la concepcin de competencias que formulamos en
el presente trabajo. Estos cambios en la concepcin psicolgica del hombre, y hoy
da ya no se buscan los requerimientos de xito en cualidades aisladas, sino que
aparecen los trminos reas clave de resultados y competencias. Al respecto
Cowling, A. y James, P. (1997) plantean: Las competencias abarcan motivos,
rasgos, conceptos de s mismo, conocimientos y capacidades cognoscitivas y
conductuales. O sea, que las competencias constituyen una categora que
expresa los requerimientos humanos valorados en la relacin hombre-trabajo.

55

Nuestra concepcin de las competencias se vincula al concepto de actividad en su

sentido amplio y el trmino competencias en la acepcin dialctica que
formulamos es la expresin del aspecto psicolgico de la actividad.
Al analizar las definiciones de competencias existentes, muchas reflejan
necesariamente la integracin de un conjunto de cualidades humanas aunque no
las integran en la cualidad sistmica que debe diferenciar el enfoque por
competencias de los enfoques tradicionales.
En el enfoque sistmico de la interrelacin hombre trabajo con un enfoque
holstico configuraciones no slo existe la integracin de lo cognitivo y lo afectivo,
sino que la concepcin de complejidad de las competencias debe reflejar las
propiedades bsicas de la actividad al integrar en un todo las caractersticas del
trabajo y las del hombre en un todo, destacando el carcter activo y transformador
del sujeto. Otro de los aportes de orden terico en el presente trabajo es la
formulacin de una concepcin compleja sobre

la base del enfoque histrico

cultural sobre las competencias. En este sentido definimos

las competencias

como un producto de la actividad en la interrelacin hombre trabajo en la que

juega un papel determinante la formacin, a partir de la cual se desarrollan
configuraciones en las que se produce la integracin de los objetivos, los
resultados esperados, las caractersticas de la

actividad y los valores

organizacionales en relacin con los requisitos cognitivos, afectivos, fsicos y

sociales integrados que son necesarios para desempear con xito determinadas
funciones.

4.2.2 Tipos de competencias.

Existen diferentes autores que han trabajado en la identificacin de los principales

tipos de competencias.
Boyatsis, R. (1982) realiz un estudio a partir del cual elabor un modelo genrico
de competencias que explica el desempeo exitoso de la actividad gerencial,
compuesto por las competencias siguientes: gestin y accin por objetivos,
liderazgo, gestin de recursos humanos, dirigir subordinados, enfocar a otras
personas y el conocimiento especfico.
G. Bunk (1994), llama las competencias crtica, y en ingls core competencies,
referidas a aquellas que posibilitan desarrollar un desempeo exitoso en diferentes

56

contextos. Segn G. Bunk se pueden clasificar en competencias tcnicas,

metodolgicas, sociales y participativas.
Con relacin a los tipos de competencias, Mertens, L., (1996) las clasifica en
generales y especficas; mnimas y efectivas tambin se dice genricas, bsicas y
tcnicas. No obstante, esta es insuficiente ya que el espectro de clasificacin de
las competencias es mayor; as se pueden identificar: competencias simples y
complejas segn su estructura; competencias actuales y potenciales.
Las competencias laborales se clasifican en competencias tcnicas o del puesto y
competencias directivas.
Los tipos de competencias directivas son: estratgicas,

intraestratgicas y de

eficacia personal.
Es el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad estratgica
de un directivo y su relacin con el entorno externo de la empresa. Para este
grupo es posible incluir: visin de negocio, resolucin de problemas, gestin de
recursos, orientacin al cliente y la red de relaciones.
Las competencias estratgicas son: comunicacin, organizacin,

empata,

delegacin, coaching y trabajo en equipo.

Las competencias de eficacia personal se refieren a los hbitos bsicos de una
persona con ella misma y con su entorno. Se dividen en:
Sub competencias como: pro actividad, creatividad, autonoma personal,
autogobierno, concentracin, autocontrol, gestin personal, del tiempo, de estrs,
del riesgo, desarrollo personal, autocrtica, autoconocimiento y cambio personal.
En una investigacin realizada en Estados Unidos por el Secretarys Commission
on Achieving Necessary Skills (SCANS) sobre las competencias transversales
entre sectores y ramas de la actividad, se determinaron las competencias de:
gestin de recursos,

relaciones interpersonales,

gestin de informacin,

comprensin sistmica y dominacin tecnolgica.

Por otra parte, Velando, E. (1997) cita entre los principales tipos de competencias:
competencias de logro y accin, competencias de ayuda y servicio, competencias
de influencia, competencias directivas, competencias de solucin de problemas y
competencias de eficacia personal.
En esta direccin, Figueiredo, R. (1995) en un artculo titulado: El perfil del
ingeniero requerido por la empresa, formula las principales competencias que
debe poseer un profesional de la rama de las ciencias tcnicas, entre las cuales
plantea las siguientes: flexibilidad que permita adaptarse a un entorno exigente,
cada vez ms dinmico y

cambiante; predisposicin para aprender, estudiar,

formularse preguntas, investigar; capacidad de trabajo, de ensuciarse las manos,

57

de automotivacin; actitud favorable para trabajar con otros, conformar equipos,

relacionarse sin perder su individualidad y potencialidad para liderar, formar y
conducir equipos.
Salas, C. (1996) en su artculo Cules son las caractersticas que precisa
desarrollar un profesional para lograr su visin y misin frente a la sociedad del
siglo XXI?, clasifica dichas caractersticas de la manera siguiente: del entorno:
necesidades de la poblacin, factores ambientales que facilitan o limitan el logro
de su visin y misin, aspectos legales, recursos disponibles, reconocimiento de
las oportunidades de mejora; personales: visin y misin personal en la empresa,
creatividad e imaginacin, autoestima, seguridad y confianza, slidas bases ticas,
liderazgo, trabajo en equipo, disfrutar de su trabajo; acadmicas: capacidad
conceptual y de abstraccin, produccin y/o servicio, especializacin por reas,
nuevos conocimientos y practicas: aptitudes que deber tener el profesional del
siglo XXI para lograr su cometido: habilidades y destrezas que le permitan poner
en prctica las caractersticas adquiridas en los grupos anteriores dentro de ellas
incluye: el sentido comn, buen humor, distinguir lo correcto de lo incorrecto,
empata, idealizar sin perder contacto con la realidad, claridad para comunicar sus
ideas, espontaneidad, transmitir sinceridad, respeto y confianza.
Por otra parte algunos autores resucitan la antigua disputa entre lo heredado y lo
adquirido y clasifican las competencias en posedas y desarrollables. Estas
proyecciones nos indican que no por haber surgido un nuevo trmino se han
resuelto viejos problemas.
Estas clasificaciones no reflejan el espectro estructural funcional que abarca la
actividad laboral a partir de las principales funciones inherentes a la misma la
planificacin, organizacin, ejecucin, control y desarrollo personal. Las principales
competencias laborales se derivan fundamentalmente de los indicadores
funcionales, en correspondencia con las exigencias del cargo,

la cultura

organizacional de la entidad y las caractersticas de las organizaciones. Por otra

parte las nuevas concepciones sobre el trabajo, al ser organizaciones que tienden
a asumir estructuras planas, formadas fundamentalmente por especialistas sobre
las bases de la variedad de habilidades, no son sustanciales las diferencias, entre
las exigencias para el desarrollo exitoso del trabajo en cargos de diferentes
niveles, acortndose cada da ms las diferencias en cuanto a las exigencias
generales, as la capacidad de trabajar en equipo, la creatividad, la independencia
son tan necesarias para un trabajador de funciones elementales, como para el
58

desarrollo de actividades ms complejas en las condiciones actuales de las

organizaciones.

4.2.3.- Determinacin de las principales competencias generales en el desarrollo de

la actividad laboral.

Se puede elaborar una lista interminable de las competencias de la actividad

laboral propuestas por diferentes autores. Uno de los principales resultados del
presente trabajo est vinculado con la definicin de las competencias generales en
el desarrollo de la actividad laboral.
Sobre la base de las formulaciones tericas dentro de las cuales se puede
destacar las concepciones sobre la actividad laboral, su estructura, fases,
elementos componentes, exigencias y la informacin recogida en el desarrollo del
anlisis y descripcin de 500 cargos y ocupaciones, el criterio de 1 500 ocupantes
de cargos jefes de los ocupantes de los cargos sobre la base del anlisis terico
de la actividad, el anlisis de contenido de la informacin, el mtodo Delphi y el
criterio de expertos sobre la base del procedimiento metodolgico propuesto, se
definieron como principales competencias generales en el desarrollo de las
actividad laboral las siguientes:
Capacidad tcnico profesional: dominio cientfico tcnico de su profesin,
desarrollo de conocimientos y habilidades, nivel de actualizacin, actitud y
motivacin profesional.
Capacidad de solucin de problemas: expresado en la capacidad de
diagnosticar, identificar, problemas,

generar

soluciones

potenciales,

organizar e implementarlas; tomar decisiones, as como el control y

seguimiento de las mismas; capacidad de anlisis y sntesis; profundidad;
amplitud; flexibilidad; independencia; iniciativa; originalidad; perseverancia;
constancia, vigor y energa desplegados y la capacidad para explicar las
situaciones del entorno.
Capacidad de aprendizaje: grado de asimilacin y apropiacin de
conocimientos y habilidades, solidez, sistematicidad, reproduccin y
aplicacin, rapidez, estilo de aprendizaje, esfera donde muestra mejor
desempeo, procesos del pensamiento, disposicin ante la superacin.
Capacidad de proyeccin: existencia de objetivos y metas definidos, visin
de futuro, grado de conduccin y actuacin en el presente sobre la base de
59

planes futuros, estructuracin de los medios para alcanzar los objetivos,

principales motivos, intereses, aspiraciones y su vnculo con la actividad
profesional, profundidad, adecuacin y flexibilidad en la proyeccin.
Flexibilidad: capacidad de adaptacin a nuevas situaciones, forma de
actuar en entornos adversos, situaciones conflictivas y condiciones de
incertidumbre, forma en que recepciona las sugerencias y crticas, apertura
a la experiencia.
Capacidad de organizacin: forma en que estructura los medios para
desarrollar las actividades en las distintas esferas de la vida social,
existencia de planes, mtodos con que enfrenta las actividades, capacidad
para mantener prioridades, distincin entre lo esencial y lo superfluo,
autodisciplina, puntualidad en las actividades.
Capacidad comunicativa: capacidad de exponer sus ideas de forma
coherente y convencer, fluidez verbal, saber escuchar, capacidad para
trabajar en equipo, relaciones interpersonales, sociabilidad, imagen y
reacciones que provoca en sus relaciones, estilo comunicativo.
Capacidad volitiva: constancia, perseverancia, energa y vigor desplegados
para alcanzar las metas, independencia, decisin, autodominio, seguridad,
sostenibilidad de la motivacin, nivel de actividades que despliega, medida
en que alcanza las metas, reconocimientos obtenidos, posicin mantenida
ante situaciones difciles.
Integridad personal: valores predominantes, caractersticas personales,
autoconciencia de sus limitaciones y potencialidades, necesidades y
motivos predominantes.
Capacidad de control: clculo y registro, desviaciones detectadas,
correcciones de desviaciones y .marcha de cumplimiento de lo planificado
organizado y mandado.
Estas competencias constituyen sntesis integradoras de las exigencias del cargo
objeto de estudio y entre las mismas existe una estrecha interrelacin, hasta el
punto, que algunas competencias no pueden configurarse sin la participacin de
otras que le sirven como base.
4.3 Anlisis de los resultados de una investigacin comparativa de directivos
tursticos lderes con no lderes en cuanto al nivel de desempeo.
A continuacin veremos una experiencia de los resultados de un estudio en cuanto
a la correlacin del nivel de desempeo con las competencias en los directivos

60

tursticos. Como sealan Maslow, A. (1990) y Schaarschmid, U. y de Prado, R

(1982) es importante cuando se valoran diferencias en las investigaciones en
ciencias sociales, realizar los estudios de comparacin de grupos que posean
caractersticas extremas, pues nos permite evaluar a partir de las caractersticas
de un grupo conocido, el comportamiento de otros sobre bases objetivas, y
permite niveles superiores de diferenciacin.
Metodologa.
Muestra
Esta experiencia se llev a cabo con 17 directivos tursticos en la provincia de
Holgun.
Hiptesis.
Ho: No existen correlaciones significativas entre el desempeo y el
desarrollo de las competencias que se han definido como factores de xito
en el desarrollo de la actividad laboral de los directivos tursticos.
H1: Existen correlaciones significativas entre el desempeo y el desarrollo
de las competencias que se han definido como factores de xito en el
desarrollo de la actividad laboral de los directivos tursticos.
Mtodos y tcnicas empleados.
Los mtodos y tcnicas fueron empleados de forma interrelacionada: mtodos del
conocimiento terico tales como el analtico-sinttico, hipottico-deductivo, lgicoabstracto, inductivo-deductivo, lgico-histrico, la comparacin, la generalizacin y
la modelacin y mtodos del conocimiento emprico tales como la observacin y la
experimentacin, as como mtodos y tcnicas cualitativas y cuantitativas.
Se efectu a travs de un riguroso trabajo en el que se emplearon tcnicas como:
resultados de la actividad, autoevaluacin, socio grama, guas de observacin,
entrevistas, mtodos de expertos, trabajo en grupo, observacin externa, mtodos
participativos de evaluacin.
Descripcin de cmo se realiz el estudio.
Esta experiencia se estructur con una concepcin multimtodica, haciendo
nfasis en el desarrollo de la actividad. Se mont un experimento sobre la base de
correlacionar los resultados de la evaluacin del desempeo de los directivos con
las competencias. Fueron objeto del estudio 17 directivos tursticos, 13 directivos
evaluados Bien y 4 de Excelente; para comprobar las competencias y el liderazgo
que haba en las organizaciones.
61

El desempeo con controles periodos permiten la organizacin de las actividades,

y la realizacin de un proceso de observacin y evaluacin sistemtica. La
valoracin del desempeo de los directivos se valor en una comisin.
Se elabor un perfil de las condiciones que debe reunir un directivo lder sobre la
base del anlisis y descripcin de cargos con las especificaciones para la
confeccin de la matriz de las competencias, as construir el perfil del cargo,
Los aspectos contenidos del perfil son un producto del anlisis terico sobre la
base de la bibliografa existente al respecto y sometido al criterio de jueces
(Anexo 2).
Con vistas a la evaluacin sistemtica de los sujetos se evaluaron las principales
competencias que se integran en los directivos.
Mtodos y tcnicas empleados en el procesamiento de la informacin.
Una vez integrada la informacin obtenida mediante el empleo de diferentes
mtodos y tcnicas tanto cualitativas como cuantitativas por el equipo evaluador
se correlacionaron el desempeo y las competencias que fueron seleccionadas
como que influyen en el cargo de directivo.
En el procesamiento de la informacin se realiz el anlisis cualitativo de la misma
y el procesamiento estadstico de los datos se realiz por medio del coeficiente de
correlacin de Spearman, mediante el empleo del SPSS. (Anexo 3).
Resultados.
Los resultados ms significativos fueron los siguientes:
En primer lugar est el grado de aceptacin social, como un sello del
liderazgo

que

correlacionan

significativamente

con

el

desempeo.

Alcanzando un rs de .8353 para un nivel de significacin de .001

La capacidad tcnico- profesional es una de las competencias con mayor
poder diferencial muestra, expresado el dominio de las tcnicas de
direccin, la formacin econmica y la motivacin. En el procesamiento
estadstico efectuado con la finalidad correlacionar el desempeo y esta
capacidad, se alcanz una rs .8230, altamente significativa para un igual a .
001
La flexibilidad es una de las competencias que marcan cualquier actividad
en las caractersticas del trabajo actual, y viene signada por el cambio, la
apertura

la

adaptabilidad.

Result

otra

competencia

altamente

significativa con el desempeo y es unas caractersticas de un directivo

que correlacionan en rs de .7707 para un nivel de significacin .001
62

 La capacidad comunicativa la cual es un elemento esencial en el trabajo

cooperativo y de direccin, valorado fundamentalmente en funcin del
trabajo en equipo, el impacto y la influencia sobre los dems, las
habilidades comunicativas y las relaciones interpersonales. En este
aspecto se obtuvo una relacin altamente significativa entre los niveles de
desempeo y la comunicacin con sus colegas para ser dirigido por el
directivo, obtenindose una rs de .6885 altamente significativo para un
igual a ,002.
Otras de las competencias que da visos del liderazgo, es la capacidad
explicar lo que sucede en el entorno, en el medio exterior y el interior de la
organizacin. Alcanzado una rs .6895 significativo para .002
La capacidad para solucionar problemas como una competencia bsica
para el contenido de la comunicacin, el diagnstico, la creatividad y la
adopcin acertada de decisiones, constituyeron elementos diferenciales de
valor. Alcanzan una rs.6778 significativa para un igual a .003
La capacidad de proyeccin es una de las competencias de los directivos
lderes se caracterizan por la existencia y la capacidad de elaborar
proyectos y realizar estrategias alcanzando una rs de .6621 significativa
para un igual a .004
La capacidad control algunos autores la sintetizan como la capacidad
direccin por excelencia, y expresan la marcha de cumplimiento de lo
planificado organizado y ordenado, las desviaciones detectadas y las
correcciones de desviaciones constituyeron elementos diferenciales de
valor en el liderazgo. La funcin de control es la vida de la direccin.
Obteniendo una rs .6376 significativa para igual a .006
La capacidad de organizacin mostr una correlacin a favor de los que
alcanzaron un nivel alto de desempeo. Obtenindose rs .5859 significativo
para .013
La capacidad de aprendizaje la cual resulta de importancia para la
actividad de direccin aport resultados rs de. .6018 para un nivel de
significacin de .011.
La capacidad volitiva expresada en la constancia, esfuerzo y vigor
desplegados para lograr los objetivos mostraron una influencia ms
discreta a favor del desempeo. Esta competencia aport resultados rs de .
4383 para un nivel significacin de .078.

63

 Con respecto a la integridad personal resaltaron como aspectos ms

significativos, de presentes estudio el compromiso de los directivos con el
desempeo. Obtenindose un rs .6778 para una significacin de .003
Otro aspecto caracterstico fue una fuerte tendencia es la motivacin de
logro, manifestado mayoritariamente por aquellos que luego alcanzaron un
mayor desempeo,. Alcanzado rs .6645 significativo para un de .004.
Anlisis de los resultados.
Las hiptesis alternativas se cumplen. Existen correlaciones significativas entre el
desempeo y el desarrollo de las competencias que se han definido como factores
de xito en el desarrollo de la actividad laboral de los directivos tursticos.
El desempeo es el final de un ciclo y a la vez es un punto de partida para
actividad de direccin. El primer lugar es la aceptacin, un grupo de las
caractersticas del liderazgo y es la mejor que correlaciona con el desempeo. En
el mundo contemporneo la diversidad en la direccin y en todas las esferas, la
palabra democracia est presente y es la aceptacin la palabra clave. La
aceptacin implica la tolerancia ante puntos de vistas diferentes, aceptar que las
personas son diferentes, reconocer la capacidad de cada persona para pesar de
manera distinta. L. Fernndez, (1995) seala que La tolerancia se relaciona con la
posibilidad de reconocer y aceptar la subjetividad del otro como diferente,
reconocer en l lo positivo y negativo...Supone aceptar la autenticidad del otro,
admitir lo diferente. . Esta cualidad se encuentra muy relacionada con el respeto
al otro, porque se reconoce el derecho de todas las personas a pensar, opinar y
actuar sin violar con dignidad, autoestima y respetando su imagen e individualidad.
Especial inters reviste el anlisis de la valoracin de las competencias, que se
determinaron inciden en el desempeo como principales objetivos, medios y
resultados de la labor de los directivos- lderes.
La aceptacin unido a la capacidad tcnico profesional, la flexibilidad, a la
comunicacin, la capacidad de explicar el entorno, la capacidad de solucin de
problemas, la capacidad de proyeccin, el compromiso y la motivacin de logro
son las competencias, que hablan de la capacidad de liderazgo de un directivo.
Consideraciones finales.
Se ha querido mostrar a partir de esta experiencia la conveniencia del empleo de
forma interrelacionada,

de mtodos tericos y empricos, cualitativos y

cuantitativos de forma integrada, empleando la estadstica para modelar y ordenar

64

la informacin, sin sobrevalorar ni tampoco subestimar el valor de la misma, lo que

permite mayor precisin en la construccin del conocimiento.
Es importante adems, resaltar el empleo de categoras integradoras como las
competencias, pues la estructura de la actividad laboral es compleja y no puede
explicarse por medio de elementos aislados, sino por la formacin de
configuraciones complejas en las que se integran diferentes procesos, unidades
psicolgicas, formaciones, sntesis, caractersticas de la actividad laboral y
procesos de formacin en configuraciones complejas, cuya resultante ejerce un
efecto ms integral en la actividad a desarrollar. Los resultados no pueden
separarse de los ejecutores y sus caractersticas, por ser la personalidad la
principal manifestacin de las competencias humanas.
Este enfoque, el cual se plantea est referido fundamentalmente, por las
potencialidades de poder emplear los resultados de las evaluaciones del
desempeo al encontrarse los candidatos evaluados dentro de la organizacin lo
que supuestamente hace que se pueda prescindir de las cualidades personales,
limita la proyeccin del concepto, al no tener en cuenta el desarrollo y las
potencialidades del sujeto por su carcter activo y transformador que participa en
la construccin, formacin y desarrollo de sus propias competencias.
Resumiendo, el liderazgo, est determinado por la conjugacin de las
competencias del directivo determinadas por el proceso de interrelacin social con
el grupo, las actividades y las condiciones en las que estas se realizan y las
necesidades y expectativas, de la organizacin que dirige. Las razones polticas,
econmicas, objetivos, cambio, normas y valores son los factores que inciden en
el estudio del directivo lder.
Conclusin.
1. Para concluir este trabajo liderazgo empresarial no es otra cosa que aqul capaz
de llevar el rumbo de la empresa hacia donde l desee, de un modo cooperativo,
inteligente y con autoridad, pero jams con agresividad ni amenazas por su
superioridad.
2. Toda empresa necesita un lder el cual debe ser ante todo cooperativo y saber
escuchar, jams un lder en la empresa debe ser solitario porque se aislar cada
vez ms y terminar cayendo solo.
3. El hombre es el principal objeto y sujeto por su carcter activo cuando se dice que
es el centro de la gestin de recursos humanos se analiza al mismo en la

65

integracin de las esferas cognitiva, afectiva, fsica y social. La personalidad y las

competencias son aspectos gran valor en el liderazgo.
4. El liderazgo como parte del sistema de gestin de los recursos humanos no
escapa a la valoracin de s es en parte ciencia, arte o tcnica. En la concepcin
en este trabajo se considera que el liderazgo incluye estos elementos, pues el
mismo comporta elementos heursticos en la construccin del conocimiento sobre
el objeto, pero su orientacin tiene definitivamente un carcter cientfico.
5. El liderazgo es grupal, social y emocional el dilema entre lo biolgico y social es
la integracin de lo cognitivo y afectivo.
6. El liderazgo tiene dentro de sus funciones: apoyar, mantener, fomentar el espritu
de equipo, motivar, estimular, manteniendo unida la organizacin La direccin y el
liderazgo son un proceso integrador, holstico, sistmico pero adems son
complementarios.
7. En el anlisis del desempeo de los directivos se habla de la necesidad de que los
mismos cumplan toda una serie de requisitos entre los que podemos sealar el
dominio de la actividad y la presencia de determinadas caractersticas personales
y habilidades dentro de las cuales podemos citar las habilidades de direccin es
decir las competencias de ser directivo-lder.
8. Hay varias frmulas para un liderazgo eficaz. El lder eficaz es el que multiplica
sus esfuerzos a travs de sus colaboradores, conduciendo, coordinando sus
actividades hacia el cumplimiento de sus objetivos por lo que tomar decisiones
para alcanzar los objetivos a travs de otras personas es una tarea primordial.
Referencias Bibliogrficas.
1. Abud, I. et al (1999): Nuevas tendencias en la industria, Revista Manufactura,
Mxico, No. 46, ao 5, abril.
2. Alhama, R y otros (2001): Perfeccionamiento empresarial. Realidades y retos, Ed.
de Ciencias Sociales, La Habana. pp.107.
3. Argyris, C. (1979): El individuo dentro de la organizacin, Ed. Herder: Barcelona.
4. Austin, N., y Peters T (1987): Pasin por la excelencia, Ed. de Ciencias Sociales,
Ciudad de la Habana: p 421.
5. Barrios, G.,y otros (1999):Gerencia y Liderazgo, Ed. Instituto
profesiones gerenciales, Caracas.
6. Alabart Y, y Portuondo A. (1999): La
considerar

en

la

universitario de

cultura organizacional, Una variable a

competitividad

empresarial,

Folletos

gerenciales,

ctd@reduniv.edu.cu

66

7. Cattell, R. (1972): El anlisis cientfico de la personalidad, Ed. Fontanela,

Barcelona.
8. Alabart Y., y Portuondo A. (1999): La
considerar

en

la

cultura organizacional, Una variable a

competitividad

empresarial,

Folletos

gerenciales,

ctd@reduniv.edu.cu
9. Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin
Profesional (Cinterfor/OIT) (2000): Conceptos bsicos de competencias laborales
webmaster@cinterfor.org.uy
10. Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin
Profesional (Cinterfor/OIT) (2000):

Gestin de Recursos Humanos por

competencias webmaster@cinterfor.org.uy
11. Codina, A. (2002). Diez Habilidades Directivas Por qu? Para qu? Cmo?,
Ed. Folletos Gerenciales, Ciudad de la Habana, 6 (2).p. 4.
12. Codina, A., (200?): Los lderes: nacen o se hacen? www. degerencia.com
13. Conger, J. (1992): El lder carismtico, Ed. Mcgraw Hill. Mxico 245p.
14. Conocer (1998). Anlisis ocupacional y funcional del trabajo, Ed. IBERFOP. OEI.,
Madrid. 1998. webmaster@cinterfor.org.uy.

ANEXOS.

67

Anexo n01: El lder es el que est al frente del grupo.

FUENTE: http://piaolmedoa.blogspot.com/2011/05/marco-teorico.h

Anexo n2: Tipos de liderazgo.

68

FUENTE: http://fruitliquor1.wordpress.com/portafolio-de-fundamentos-deadministracion/liderazgo/liderazgo-empresarial.

Anexo N 2: HOJA DE VIDA DEL ASESOR

I.

NOMBRES Y APELLIDOSFORMACIN ACADMICA:

xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
BACHILLER

Ciencias Sociales y Universidad Nacional de

Educacin

Piura (1998)

TTULO
PROFESIONAL
POSTGRADO
II. FORMACIN PROFESIONAL
Abril de 2009

Universidad Csar Vallejo

Departamento
de Formacin

Actualidad

General

Cargo

Docente

Funciones

Planificar, ejecutar y evaluar el aprendizaje,

empleando diferentes metodologas activas.
Demostrar habilidades de comunicacin oral,
escrita y grfica durante el desarrollo de las
actividades de aprendizaje e interaccin con
los estudiantes.
Desarrollar actividades encaminadas al logro
de excelencia acadmica.
Utilizar adecuadamente las TIC.
Manejar adecuadamente grupos y equipos de
69

trabajo.
Reconocer y
caractersticas
externas del
superior.

comprender los procesos,

y condiciones internas y
aprendizaje en educacin

III. ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS

Estrategias para desarrollar el pensamiento crtico y creativo. Octubre

de 2012.
V Encuentro de responsabilidad Social, organizada por la Universidad
Csar Vallejo de Piura del 21al 26 de noviembre de 2011.
Mejorando las competencias docentes en el nivel superior. 2011.
III Encuentro de responsabilidad Social, organizada por la Universidad
Csar Vallejo de Piura los das 22 Y 23 de septiembre de 2010.
II Encuentro de responsabilidad Social, organizada por la Universidad
Csar Vallejo de Piura los das 19 y 20 de noviembre de 2009.
Curso de Gestin Institucional a Directores de Institutos Superiores
Pedaggicos y Escuelas de Formacin Artstica Pblicos, organizado
por la Unidad de Capacitacin en Gestin de la Oficina de Apoyo a la
Administracin de la Educacin, en la sede de Trujillo- La Libertad, del 8
de mayo al 20 de julio de 2007.
Diplomado en direccin Estratgica de Instituciones Educativas
desarrollado de Mayo a Agosto de 2006.

IV. EXPERIENCIA PROFESIONAL

Nombre de la
empresa

Cargo
desempeado

Periodo de
trabajo

Docente de las
experiencias
Universidad
curriculares
de:
Csar Vallejo de
Competencia
Piura.
Comunicativa,
(Departamento de
Redaccin
Formacin
Universitaria
y
General).
Ctedra Vallejo.

Universidad
Piura- UDEP.

Especialista
de Componente
Comunicacin
PRONAFCAP
Bsico- tem

del
de
del
42-

Marzo de
2009 a la
actualidad.

Febrero a
Noviembre de
2010.

Funciones
Realizadas
Dictado
de
clases.
Participacin en
la planificacin,
ejecucin
y
evaluacin
de
proyectos
educativos.
Elaboracin de
materiales
educativos:
mdulos.
Dictado
de
clases.
Elaboracin de
materiales
educativos:
70

Chulucanas;
dirigido
a
docentes
de
Educacin
Primaria.
Especialista
del
Componente
de
Universidad
Comunicacin del
Nacional
de PRONAFCAP
Piura- UNP.
Bsico; dirigido a
(Programa nacional docentes
de
de Formacin y todas
las
Capacitacin
especialidades y
Permanente).
niveles
educativos.

Instituto Peruano
de
Accin
EmpresarialIPAE- Piura.
(rea de: Direccin
Acadmica).

Escuela Superior
de Arte Pblica
Ignacio
Merino- Piura.

Escuela Superior
de Arte Pblica
Ignacio
Merino- Piura.

Coordinador
Acadmico
del
turno
tarde,
diplomados,
cursos
de
especializacin.

Docente
de
asignaturas
de
Lenguaje
y
Comunicacin,
Coordinador
del
Departamento de
Tutora,
Departamento de
Formacin
en
Servicio, Director
Acadmico,
Jefe
del
rea
Profesional
de
Formacin
Docente.
Docente
de
asignaturas
de
Lenguaje
y
Comunicacin,
Coordinador
del
Departamento de
Tutora,
Departamento de

mdulos.

Marzo 2010 a
Noviembre de
2011.

Julio de 2008
a Febrero de
2009.

Marzo de
2006 a Julio
de 2008.

Marzo de
2006 a Julio
de 2008.

Dictado
de
clases.
Elaboracin de
materiales
educativos:
mdulos.
Monitoreo
y
asesoramiento
de docentes.
Programacin
acadmica
de
cursos que se
dictan.
Acompaamient
o y monitoreo en
actividades
acadmicas.
Atencin
y
orientacin
a
docentes
y
estudiantes.
Dictado
de
clases.
Participacin en
la planificacin,
ejecucin
y
evaluacin
de
proyectos
institucionales
de
gestin
acadmica y de
capacitacin.
Elaboracin de
materiales
educativos:
mdulos.
Dictado
de
clases.
Participacin en
la planificacin,
ejecucin
y
evaluacin
de
proyectos
institucionales
71

Formacin
en
Servicio, Director
Acadmico,
Jefe
del
rea
Profesional
de
Formacin
Docente.

Docente
de
asignaturas de las
Instituto superior
reas curriculares
Pedaggico
de:
Pblico Piuracomunicacin,
Piura.
CTG,
investigacin, etc.

V.

Marzo de
2000 a
Diciembre de
2005.

de
gestin
acadmica y de
capacitacin.
Elaboracin de
materiales
educativos:
mdulos.
Dictado
de
clases.
Participacin en
la planificacin,
ejecucin
y
evaluacin
de
proyectos
educativos.
Elaboracin de
materiales
educativos.

PRODUCCIN INTELECTUAL
72

 Mdulo de consulta de la asignatura de Redaccin Universitaria,

elaborado para los estudiantes del segundo ciclo de la Universidad
Csar Vallejo- Ao 2012.
Mdulo de consulta de la asignatura de Competencia Comunicativa,
elaborado para los estudiantes del primer ciclo de la Universidad
Csar Vallejo- Ao 2011.
Redactor y encargado de la revisin del boletn Informativo Eco
Vallejiano de la Universidad Csar Vallejo de Piura- Ao 2010.
VI. RECONOCIMIENTOS INSTITUCIONALES
Diploma de agradecimiento por haber

participado

COMO

Jurado

Calificador en el IV Concurso Interescolar de Oratoria 2011.

Diploma de reconocimiento por el apoyo brindado en la formacin
acadmica de los jvenes vallejianos. 2010.

73