Competência Interpessoal 2

COMPETNCIA
INTERPESSOAL 2
SENAI - PR, 2001
CDIGO DE CATLOGO : 7501
Trabalho elaborado pela Diretoria de Educao e Tecnologia

do Departamento Regional do SENAI - PR , atravs do
LABTEC - Laboratrio de Tecnologia Educacional.
Coordenao geral
Elaborao tcnica
Marco Antonio Areias Secco

Eliane Lcia da Rosa de Souza
Mirian de Ftima Kawano
Equipe de editorao
Coordenao
Diagramao
Ilustrao
Reviso tcnica
Capa
Lucio Suckow
Jos Maria Gorosito
Jos Maria Gorosito
Eliane Lcia da Rosa de Souza
Mirian de Ftima Kawano
Ricardo Mueller de Oliveira
Referncia Bibliogrfica.
NIT - Ncleo de Informao Tecnolgica
SENAI - DET - DR/PR
S474c SENAI - PR. DET

Competncia interpessoal 2
Curitiba, 2001, 48 p
CDU - 658.3
Direitos reservados ao
SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
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SUMRIO
Mudana ..................................................................................................................... 07
Uma Mudana de Atitude: Muita Mudana no Pensamento ....................................... 10
Relacionamentos e Diversidades .............................................................................. 15
As Relaes Humanas e as Organizaes do III Milnio ........................................... 17
Comunicao ............................................................................................................. 23
Tabalho em Equipe ..................................................................................................... 29
Conflito ....................................................................................................................... 35
Motivao ................................................................................................................... 38
Liderana ................................................................................................................... 41
Bibliografia .................................................................................................................. 48
Parte I
MUDANAS
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MUDANA
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A GRANDE TURBULNCIA QUE SE VERIFICA,
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CADA VEZ MAIS, NO AMBIENTE EXTERNO
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S EMPRESAS TEM SIDO O PRINCIPAL
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RESPONSVEL PELA ADOO
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DOS CONCEITOS ESTRATGICOS
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NAS ORGANIZAES.
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Tais mudanas externas, constantes e de grande
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amplitude, acabam exigindo que a empresa se envolva em
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processo de mudana. Essas mudanas externas,
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dependendo do seu vulto, podero exigir mudanas
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organizacionais e/ou culturais. Dessa forma, o atendimento
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das questes relacionadas com processos de mudana de
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grande importncia para o desenvolvimento de uma empresa.
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necessrio considerar que os ambientes esto em
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constantes evoluo e nada esttico. No existem fenmenos
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isolados; os fatos esto inter-relacionados e so
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interdependentes.
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Nenhuma organizao o resultado da aplicao de um
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modelo predeterminado. As organizaes resultam de um
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longo processo evolutivo e de mudanas permanentes. No
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se podem copiar modelos, organograma ou procedimentos
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de outras organizaes. Dentro de uma mesma empresa,
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setores diferentes tm peculiaridades que devem ser
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respeitadas.
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As readaptaes das empresas s contnuas mudanas
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do meio ambiente passam, obrigatoriamente, pelas atitudes e
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pelos comportamentos das pessoas.
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SE OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
FOREM CLAROS, OS COMPONENTES
FINAIS DE SEUS PARTICIPANTES
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SERO BEM DEFINIDOS
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E PODERO READAPTAR-SE S
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MUDANAS AMBIENTAIS.
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Se porm, esses objetivos no forem expressos de
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maneira clara, as mudanas podero provocar instabilidade e
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crises internas com a conseqente perda de recursos
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organizacionais.
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Assim, preciso envolver e comprometer os
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participantes das organizaes com o processo de mudana
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e compartilhar decises com os membros da equipe de
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trabalho, para se chegar a uma eficcia organizacional. Tanto
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a organizao como seus membros esto envolvidos em uma
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mtua adaptao. Embora um equilbrio entre os indivduos e
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a organizao seja constantemente perseguido, ele nunca
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completamente alcanado em virtude das mudanas de
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necessidades, de objetivos e de relaes mutveis de poder.
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A RESPOSTA DO HOMEM, DO GRUPO, DA

ORGANIZAO OU DA SOCIEDADE GLOBAL
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MUDANA , ANTES DE TUDO,
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UMA QUESTO DE CONSCINCIA,

ISTO , DE LCIDO CONHECIMENTO
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DO QUE SE PASSA, SUA CASA,
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POSSVEIS CONSEQUNCIAS
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E POSIO A SER TOMADA.
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O processo de mudana de uma estrutura tradicional
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representa inegavelmente um custo. Sobretudo, um custo
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psicolgico e social. Toda mudana organizacional traz receios
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e ansiedades para boa parcela de pessoas, principalmente
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daquelas que se sentem inseguras quanto nova situao
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apresentada e quanto a possveis dificuldades que possam
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porventura enfrentar.
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Para muitas pessoas, a inovao e o novo provocam
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insegurana quanto ao risco de enfrentar aspectos diferentes
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e desconhecidos e a possibilidade de uma provvel
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incapacidade de enfrent-los e super-los
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Porm, quando as pessoas so estimuladas a criar e a
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inovar, se acostumam a um ambiente inovador que
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pessoalmente conseguem introduzir e as coisas se modificam
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totalmente. Para preparar as pessoas para a mudana
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organizacional mister comear com o gerente. Sobretudo
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com o seu estilo pessoal de administrar as pessoas que lhe
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so subordinadas.
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SENAI-PR
UMA MUDANA DE ATITUDE: MUITA MUDANA

NO PENSAMENTO
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SAIR DO ESTGIO DE PARALISIA PARADIGMTICA,
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OU AQUELE MOMENTO EM QUE VERIFICAMOS
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QUE PRECISAMOS MUDAR, MAS AINDA NO
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TEMOS CONDIES EMOCIONAIS OU
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COGNITIVAS PARA TAL MUDANA UM
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PERODO BASTANTE IMPORTANTE PARA
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O SER HUMANO.
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Metaforicamente, podemos at dizer que trata-se de se
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livrar ou no das cascas do ovo que at agora nos manteve
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to protegidos, acolhidos, para algo novo que no conhecemos.
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Resta-nos, neste momento, cercar de informaes, e
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avaliarmos se vale ou no pena.
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preciso compreender que mudar tem haver com a
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realidade de vida de cada um e com sua bagagem pessoal.
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Em outras palavras s aquilo que a conscincia respeita, dita
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a mudana a ser realizada.
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O SER HUMANO EST SEMPRE BUSCANDO
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PRAZER OU FUGINDO DA DOR. QUANDO
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H UM DESEQUILBRIO, TENDEMOS A LEVAR
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UMA SACUDIDELA E, ENTO PRETENDEMOS
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A MUDANA.
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Durante o processo de mudana, ento, ns refletimos
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sobre o que j trazemos em nossa bagagem pessoal de
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conhecimentos, especificamos nossas capacidades
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emocionais, profissionais e aptides especficas quela
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mudana, desequilibramos o conforto da velha situao para
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sairmos em busca do prazer da situao mudada. Isso
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acontece sem que tenhamos conscincia do momento.
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SENAI-PR
E por ser um processo meio burocrtico, demora a
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acontecer, o que s vezes nos parece que no aconteceu.
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Voc tem um tempo para que as mudanas aconteam. O
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problema que o tempo de cada um diferente. E o tempo do
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concorrente sempre mais veloz que o seu.
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MAIS UMA VEZ, O AUTOCONHECIMENTO
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FERRAMENTA INDISPENSVEL.
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O CAMINHO SAUDVEL QUE FAR VOC
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PASSAR POR ESTE INTRNSECO CAMINHO
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QUE A QUEBRA DE VELHOS PARADIGMAS
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EM BUSCA DA MUDANA PESSOAL.
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Mas, no desanime! Ainda aqui estamos expostos ao
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fator TEMPO, e como diz um velho ditado: mil quilmetros
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tambm comeam por um passo.
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(Fonte: Andra Monteiro de Barros Machado, julho/2000,
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Revista : Administrao de Negcios)
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SENAI-PR
Parte II
RELAES HUMANAS
- Relacionamento e diversidades
- Relaes humanas e as organizaes
do III milnio
RELACIONAMENTOS E DIVERSIDADES
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Para STEPHEN COVEY, uma das mais importantes
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questes com que se defronta atualmente o mundo internaci-
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onal dos negcios a criao de relacionamentos. Devido s
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constantes mudanas na economia, as pessoas mostram-se
...............................................
mais ocupadas com aspectos legais e tornam-se menos
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sinrgicas. Acredita firmemente que o principal problema o
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processo que usamos para resolver as dificuldades com as
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quais nos defrontamos. Basicamente usamos um processo
...............................................
competitivo ou, na melhor das hipteses, um processo de ne-
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gociao. Mas o que realmente necessitamos de um pro-
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cesso sinrgico (que no se contente em fazer concesses
...............................................
mas tente estabelecer um entendimento entre as partes, para
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depois procurar um ganho para todos).
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PARA NOS RELACIONAR COM PESSOAS
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QUE SO DIFERENTES DE NS, USAMOS
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A COMPETIO OU A NEGOCIAO.
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MAS O QUE REALMENTE NECESSITAMOS
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DE SINERGIA.
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Os relacionamentos passaro gradualmente a dominar
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o mundo globalizado do amanh. Isso requer capacidade de
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entendimento, habilidade e disposio mental para encontrar
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alternativas melhores do que as propostas inicialmente para
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cada uma das partes. Esse processo de comunicao
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sinrgico a fora que permite que fornecedores, clientes,
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empregados, comunidades e quem quer que seja trabalhem
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de uma maneira concentrada e unida. Repetindo, relaciona-
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mento o ponto mais importante no mundo dos negcios.
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OS RELACIONAMENTOS PASSARO
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GRADUALMENTE A DOMINAR O MUNDO
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GLOBALIZADO DO AMANH.
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Criar sinergia e manter a f em um ambiente global de
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diversidade constitui um desafio. Como poderemos lidar com
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os problemas de diversidade e os hbitos culturais? sim-
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ples - a diversidade sinrgica somente quando h uma viso
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comum e um conjunto comum de valores, fundamentados em
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princpios. Sem isso, ela pode ser contraproducente. A maio-
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ria das pessoas continuar a dizer, da boca para fora, que a
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diversidade positiva. No seu ntimo elas no apreciam, no
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valorizam e no mostram entusiasmo com as diferenas. Mas,
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se houver um conjunto estabelecido de princpios comuns re-
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conhecidos por todos, ento a diversidade se transforma numa
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fora poderosa que pode desencadear o talento, o potencial e
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a criatividade humana. Dentro desses parmetros, as pesso-
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as sentem-se livres para conduzir e administrar a si prprias -
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e essa a verdadeira essncia da liderana.
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AS RELAES HUMANAS E
AS ORGANIZAES DO III MILNIO
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AS ORGANIZAES SO AS PESSOAS.
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Se os dirigentes desejarem organizaes altamente
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adaptveis ao terceiro milnio, devem repensar as noes
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de ambiente emocional e afetivo, valorizando a sade,
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qualidade de vida, emoo, amor, solidariedade, respeito e
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amizade, como fatores fundamentais de crescimento
...............................................
produtivo nas organizaes do futuro.
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Para tanto necessrio rever a necessidade de novas
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posturas gerenciais visando ao aproveitamento mximo das
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capacitaes humanas, enfatizando pela qualidade de vida
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das pessoas que integram a organizao e a abrangente
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urgncia da humanizao dos ambientes de trabalho.
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Haja visto que as represses da afetividade e das
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reaes emocionais, exercidas pelo poder, desumanizaram
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as organizaes e, como consequncia, desperdiaram
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potenciais humanos de grande importncia para a qualidade,
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produtividade e o desenvolvimento das organizaes.
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ASSIM, DEVE-SE ESTAR PREPARADO PARA A

MUDANA NO SENTIDO DE MELHORAR-SE
E DESENVOLVER-SE CONTINUAMENTE.
APRENDER SEMPRE E APRENDER
A APRENDER CADA VEZ MAIS E MELHOR.
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INOVAR A CADA MOMENTO.
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Um nmero cada vez maior de pessoas sofrem por
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falta de um contato social mais ntimo, tendo como resultado
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o enfraquecimento dos laos de solidariedade humana.
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Esse desligamento aprofunda as dificuldades nas relaes
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interpessoais e provoca perda do potencial criativo e dos
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talentos pessoais.
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nesse contexto catico e cheio de perplexidades
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que preciso repensar a teoria organizacional e gerencial.
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A aplicao do conceito de globalidade em administrao,
...............................................
faz pensar sobre muitas das prtica atuais.
...............................................
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Nas organizaes as pessoas so encaradas
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individualmente e estimuladas competio. Assim, ao
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abordar aspectos comportamentais, os modelos
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administrativos vigentes no consideram a globalidade e
...............................................
empregam apenas componentes racionais do ser humano,
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relevando a afetividade a segundo plano e concebendo as
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emoes como negativas ou como um desequilbrio do ser
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humano.
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NO ENTANTO, OS SERES HUMANOS
...............................................
SO FRUTO DAS EXPECTATIVAS
...............................................
DOS OUTROS NAS RELAES SOCIAIS.
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O SER HUMANO SE V ATRAVS DA
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PERCEPO DE TERCEIROS, E SEM
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ESSA PERCEPO O MESMO NO
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DESENVOLVE SUA AUTO-IMAGEM.
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Assim, o crescimento pessoal acontece paralelamente
...............................................
ao crescimento da relao com os outros. Neste contexto
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de relao, um dos aspectos mais difceis de compreender
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no fenmeno humano o paradoxo de sua identidade: ser
...............................................
igual e diferente dos outros seres.
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Assim, o homem procura continuamente o ponto de
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eqidistncia entre o ser individual e o ser social; e a
...............................................
sociedade como no sabe lidar com esse paradoxo das
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SENAI-PR
diferenas humanas, tentam uniformizar e robotizar,
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tolhendo a criatividade e condicionando igualdade e no
...............................................
diferena das conformidades.
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PRECISO ENTENDER QUE GRUPOS
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E SOCIEDADES VENCEDORAS
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SO OS QUE CONSEGUEM INTEGRAR
...............................................
E SOMAR AS DIFERENAS
...............................................
E IGUALDADES DO SER HUMANO.
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...............................................
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Integrar significa tornar comum o comportamento de
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indivduos diferentes, pois a riqueza social est na
...............................................
aceitao da intercomplementariedade das individualidades.
...............................................
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Assim, estimular o crescimento individual no significa
...............................................
incentivar a disputa entre as pessoas; desenvolver no o
...............................................
mesmo que derrotar os outros ou mostrar que se melhor.
...............................................
preciso multiplicar o potencial individual pelo potencial dos
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semelhantes e procurar adaptar-se constantemente s
...............................................
novas realidades sem perder a identidade.
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19
SENAI-PR
Parte III
GESTO DE PESSOAS
- Comunicao
- Equipe
- Conflito
- Motivao
- Liderana
...............................................
COMUNICAO
...............................................
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...............................................
A comunicao
...............................................
um processo social da
...............................................
mais ampla rele-
...............................................
vncia no fun-
...............................................
cionamento de
...............................................
qualquer grupo,
...............................................
organizao ou
sociedade. preciso consider-la no seu sentido amplo, com
nfase nos aspectos estruturais do processo de informao
nas organizaes, dando ateno s bases motivadoras para
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
a transmisso e recebimento de mensagens
...............................................
A comunicao precisa ser considerada, no como um
processo que ocorre entre o transmissor e qualquer recipiente
potencial, mas relativamente aos sistema social em que tem
lugar e a determinada funo que desempenha no sistema.
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
Os princpios gerais de comunicao como um processo

scio-psicolgico so muito bons; eles estabelecem limites
dentro dos quais devemos operar. Porm, precisamos ser
suplementados por uma anlise do sistema social para que
possam ser corretamente aplicados a determinadas situaes.
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
COMUNICAO A MAIS BSICA E VITAL,

DE TODAS AS NECESSIDADES, DEPOIS
DA SOBREVIVNCIA FSICA. AS PESSOAS
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
TM A CAPACIDADE DE TRANSMITIR
...............................................
PENSAMENTOS E SENTIMENTOS,
...............................................
MUTUAMENTE, ATRAVS DA
...............................................
COMUNICAO INTERPESSOAL.
...............................................
...............................................
As comunicaes constituem a primeira rea a ser
focalizada quando se estudam as interaes humanas e os
mtodos de aprendizagem para a mudana de comportamentos, ou para influenciar o comportamento das pessoas.
...............................................
...............................................
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SENAI-PR
Trata-se de uma rea na qual o indivduo pode fazer
...............................................
grandes progressos na melhoria de sua prpria eficcia.
...............................................
tambm o ponto de maiores desentendimentos e conflitos entre
...............................................
duas pessoas, entre membros de um grupo, entre grupos e
...............................................
dentro da organizao global, como um sistema.
...............................................
...............................................
Existe uma profunda relao entre motivao, percepo
...............................................
e comunicao. Aquilo que duas pessoas comunicam
...............................................
determinado pela percepo de si mesma e da outra pessoa
...............................................
na situao, e pela percepo, sob o mesmo aspecto de sua
...............................................
motivao, da importncia daquele momento. A idia
...............................................
comunicada relacionada intimamente com as percepes,
...............................................
e motivao tanto do emissor como do destino, dentro de
...............................................
determinado contexto situacional.
...............................................
...............................................
Cada pessoa desenvolve seu prprio conjunto de
...............................................
conceitos para interpretar seu ambiente externo e interno para
...............................................
organizar sua mltiplas experincias da vida cotidiana. O
...............................................
processo de percepo interpessoal profundamente
...............................................
influenciado por essa codificao perceptiva. Alm do mais, a
...............................................
interao social normal basicamente conservadora. As
...............................................
normas sociais operam para preservar os padres de interao
...............................................
e de percepo existentes.
...............................................
...............................................
Do ponto de vista das relaes interpessoais, existem
...............................................
vrios problemas: as pessoas so iguais e ao mesmo tempo
...............................................
diferentes, elas percebem os mesmos estmulos sensoriais
...............................................
de maneiras diferentes.
...............................................
...............................................
Na relao com o outro, o ser humano no se comporta
...............................................
como mquina em circuito fechado. Comunicar no apenas
...............................................
transmitir energias em sistemas simples e fechados. Se as
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pessoas fossem totalmente iguais e se reagissem
...............................................
mecanicamente, o modelo seria perfeito.
...............................................
...............................................
Como seres humanos tm emoes variadas e
...............................................
imprevisveis, a mesma mensagem pode variar a ser captada
...............................................
pela mesma pessoa de maneiras totalmente diferentes, de
...............................................
acordo com o seu estado emocional e suas referncias
...............................................
internas.
...............................................
...............................................
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SENAI-PR
O grau de cultura do codificador, seu estado emocional,
...............................................
suas relaes afetivas, sua formao profissional, sua classe
...............................................
social, seus valores, sua ideologia, enfim uma gama enorme
...............................................
de variveis, provavelmente interferiro no processo de
...............................................
codificao. Os problemas acontecero na escolha do canal
...............................................
e na recepo das mensagens. As mesmas variveis atuam
...............................................
em quem capta e em quem decodifica a mensagem.
...............................................
...............................................
preciso ressaltar a importncia de um feedback nas
...............................................
organizaes, para que ocorra uma comunicao aberta e que
...............................................
leve relaes produtivas; pois na prtica o que observa-se,
...............................................
na maioria das vezes, apenas o negativo.
...............................................
...............................................
Elogios so raros, mas crticas so constantes e
...............................................
permanentes. Cria-se um ambiente defensivo e tenso, no qual
...............................................
as pessoas no ousam expor suas opinies e percepes.
...............................................
Outra conseqncia nefasta da ausncia de feedback nas
...............................................
comunicaes so as fofocas organizacionais.
...............................................
...............................................
Finalmente, preciso observar que como as percepes
...............................................
variam de pessoa a pessoa, atravs do feedback que se
...............................................
pode comparar a auto e a heteroavaliao e evitar as
...............................................
discrepncias geradoras de conflitos grupais.
...............................................
...............................................
Assim, as emoes e o preparo do grupo so essenciais
...............................................
para o sucesso da comunicao interpessoal nas
...............................................
organizaes.
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
25
SENAI-PR
...............................................
...............................................
QUEM V CARA V CORAO ?
...............................................
...............................................
A psicloga e professora do MBA
...............................................
da Universidade de So Paulo, Irene Gentilli,
...............................................
concluiu um de seus artigos com a pergunta
...............................................
acima. Dele utilizamo-nos de tpicos
...............................................
como fonte didtica e de reflexo.
...............................................
...............................................
...............................................
O corpo fala com a velocidade de mil palavras. O que
...............................................
vemos mais veloz do que o que ouvimos. Acontece que o
...............................................
fato de prestarmos mais ateno s palavras, acreditando
...............................................
nelas e reagindo a partir das informaes ouvidas, no anula
...............................................
o impacto visto na mensagem no-verbal, se ambas
...............................................
estiverem em contradio. Essas percepes ficam
...............................................
impressas no corpo, como sensao ou sentimento. Por
...............................................
exemplo: desconforto ou desconfiana.
...............................................
...............................................
...............................................
Temos vrios exemplos no dia-a-dia, como o do
...............................................
gerente que se declara participativo, com o semblante
...............................................
taciturno e extremamente srio; ou o do funcionrio que se
...............................................
diz motivado, com o desnimo estampado na cara; ou ainda
...............................................
o do presidente que diz que o pas vai bem, com a expresso
...............................................
de extrema preocupao e com vrios sinais de
...............................................
nervosismo.
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...............................................
A QUESTO : O ROSTO HUMANO
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D A MAIOR BANDEIRA!
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O nosso rosto e o dos outros. mais fcil perceber
...............................................
nos outros do que na gente. Hoje, a leitura corporal j ocupa
...............................................
seu lugar de direito quando o assunto comunicao.
...............................................
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Afinal, o texto verbal representa 7% numa
...............................................
apresentao, ficando os 33% e 60% respectivamente por
...............................................
conta do tom de voz e atitude corporal.
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26
SENAI-PR
Entretanto, a face, lugar mais olhado no corpo, potente
...............................................
canal de expresso, ainda negligenciada quando trata-se
...............................................
de confiana. Por fim, se esto na cara as dicas reveladoras
...............................................
de que precisamos para termos bons relacionamentos,
...............................................
saber em quem confiar, podemos considerar que as outras
...............................................
pessoas so os nosso espelho. Simples: se o vendedor,
...............................................
por exemplo, v o cliente interessado no que est dizendo,
...............................................
sente-se bem, estimulado a continuar e, ento, a sua auto-
...............................................
estima aumenta. Se ao contrrio, v impacincia ou
...............................................
desagrado, melhor procurar reverter a situao.
...............................................
...............................................
...............................................
PRECISAMOS LER A FACE DOS OUTROS,
...............................................
BEM COMO SABER O QUE
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EXPRESSAMOS, PORQUE NO H
...............................................
NADA MAIS ANTIGO E MAIS MODERNO
...............................................
QUE A CONFIANA E A AUTOCONFIANA.
...............................................
...............................................
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Os critrios de confiana esto na cara, nos impactam
...............................................
e no nos damos conta. Sofremos de uma cegueira ilusria
...............................................
que nos atinge quando temos overdose de informaes lidas
...............................................
ou ouvidas.
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Neste mundo do salve-se quem puder, pelo menos
...............................................
devemos crer que legtimo um critrio para identificar um
...............................................
cliente potencial, um parceiro de confiana, uma reunio
...............................................
de negociao em que todos ganhem, ou seja, a certeza
...............................................
de que continuamos gente, pessoas interdependentes umas
...............................................
das outras.
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Citamos algumas frases que demonstram a sabedoria

popular quando o assunto Leitura de Face:
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No fui com a cara dele.

T na cara que ele vai fechar o negcio.
Fizeram cara de poucos amigos.
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Oferea a outra face.
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Conheci a face oculta.
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27
SENAI-PR
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Pela cara dele, no sei no . . .
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Dei de cara com a verdade.
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Fulano tem duas caras.
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Fiquei com a cara no cho.
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Finalizamos com a
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pergunta, igualmente
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extrada da sabedoria
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popular: quem v cara v
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corao?
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Acreditamos piamente
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que sim e,
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para tanto, basta
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que s olhe
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com ateno!
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28
SENAI-PR
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TRABALHO EM EQUIPE
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...............................................
A maioria dos especia-
...............................................
listas indica, nos mais
...............................................
recentes livros de adminis-
...............................................
trao e gerncia, que o
...............................................
futuro pertence a organizaes
...............................................
baseadas em equipes. Grupos
...............................................
existem em todas as organizaes,
...............................................
equipes so raras ainda, embora
...............................................
ostentem essa de-
...............................................
nomina-
...............................................
com
...............................................
frequn-
...............................................
cia.
...............................................
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...............................................
...............................................
COMO DISTINGUIR ENTRE GRUPOS E EQUIPES?
...............................................
...............................................
...............................................
A diferena est na graduao de atributos ou em
...............................................
caractersticas diversificadas? Um grupo chegar a ser uma
...............................................
equipe de forma natural ou precisar de recursos especficos
...............................................
para provocar essa metamorfose? No fcil estabelecer
...............................................
parmetros precisos, pois a equipe um grupo com
...............................................
funcionamento qualificado.
...............................................
...............................................
...............................................
QUANDO UM GRUPO PODE SER
...............................................
CONSIDERADO UMA EQUIPE?
...............................................
...............................................
...............................................
Pode-se considerar equipe um grupo que compreende
...............................................
seus objetivos e est engajado em alcan-lo, de forma
...............................................
compartilhada. A comunicao entre os membros
...............................................
verdadeira, opinies divergentes so estimuladas. A
...............................................
confiana grande, assumem-se riscos. As habilidades
...............................................
...............................................
29
SENAI-PR
complementares dos membros possibilitam alcanar
...............................................
resultados, os objetivos compartilhados determinam seu
...............................................
propsito e direo: Respeito, mente aberta e cooperao
...............................................
so elevados. O grupo investe constantemente em seu
...............................................
prprio crescimento.
...............................................
...............................................
...............................................
UM GRUPO TRANSFORMA-SE EM EQUIPE
...............................................
QUANDO PASSA A PRESTAR ATENO
...............................................
SUA PRPRIA FORMA DE OPERAR
...............................................
E PROCURA RESOLVER OS PROBLEMAS
...............................................
QUE AFETAM SEU FUNCIONAMENTO.
...............................................
...............................................
...............................................
Esse processo de auto-exame e avaliao contnuo,
...............................................
em ciclos recorrentes de percepo dos fatos, diagnose,
...............................................
planejamento de ao, prtica/implementao, resoluo
...............................................
de problemas e avaliao.
...............................................
...............................................
Um grupo que se desenvolve como equipe
...............................................
necessariamente incorpora sua dinmica as habilidades
...............................................
de diagnose e de resoluo de problemas. Esse novo modo
...............................................
de funcionar torna-se to natural que deixa de ser uma
...............................................
ferramenta disponvel para utilizao somente em
...............................................
circunstncias especficas. a caracterstica da equipe em
...............................................
todas as ocasies, em todos os processos grupais que
...............................................
passa a prevalecer. Os nveis da tarefa e scio-emocional
...............................................
tendem harmonizao de procedimentos.
...............................................
...............................................
...............................................
DESSE MODO, TEORIAS QUE SUSTENTAM
...............................................
E SE PREOCUPAM COM A IMPORTNCIA
...............................................
DO TRABALHO EM EQUIPE E COMO
...............................................
RELACIONAMENTO HUMANO, DEVEM SER
...............................................
VISTAS COM ESPECIAL ATENO.
...............................................
...............................................
...............................................
Pode-se dizer que a participao em grupo tem
...............................................
funes especficas para os indivduos. Atravs dos grupos
...............................................
os indivduos satisfazem a suas necessidades. A fim de
...............................................
compreender um grupo e predizer o seu comportamento
...............................................
30
SENAI-PR
sob vrias condies, necessrio, ter uma imagem das
...............................................
necessidades e dos objetivos que a participao nesse
...............................................
grupo permite aos seus diferentes membros.
...............................................
...............................................
Quando interagindo em uma causa comum, pessoas
...............................................
...............................................
podem tornar-se um grupo coeso.
...............................................
um ao outro como indivduos, ser
...............................................
conscientemente sensvel ao outro e saber como se adaptar
...............................................
s peculiariedades o que faz um grupo permanecer unido.
...............................................
Entender
...............................................
As relaes pessoais e o clima de grupo influenciam-
...............................................
se recproca e circularmente, caracterizando um ambiente
...............................................
agradvel e estimulante, ou desagradvel e averso, ou
...............................................
neutro e montono. Cada modalidade traz satisfaes ou
...............................................
insatisfaes pessoais e grupais.
...............................................
...............................................
...............................................
A LIDERANA E A PARTICIPAO EFICAZ
...............................................
EM GRUPO DEPENDEM ESSENCIALMENTE
...............................................
DA COMPETNCIA INTERPESSOAL
...............................................
DO LDER E DOS MEMBROS.
...............................................
...............................................
...............................................
O trabalho em equipe s ter expresso real e
...............................................
verdadeira se e quando os membros do grupo
...............................................
desenvolverem sua competncia interpessoal, o que lhes
...............................................
permitir alcanar a to desejada e propalada sinergia, em
...............................................
seus esforos colaborativos, para obter muito mais que a
...............................................
simples soma das competncias tcnicas individuais como
...............................................
resultado conjunto do grupo.
...............................................
...............................................
preciso mudar a viso com relao competio
...............................................
nas atividades gerenciais. Este talvez um dos temas mais
...............................................
polmicos nas organizaes.
...............................................
...............................................
Muitos dirigentes empresariais, acreditam que a
...............................................
competio uma prtica saudvel incrementada. A maioria
...............................................
no consegue perceber que a competio interna uma
...............................................
desastrosa perda de potenciais energticos da organizao.
...............................................
...............................................
31
SENAI-PR
Em uma economia de mercado, a competio e as
...............................................
energias devem ser canalizadas interiormente para os
...............................................
concorrentes e para o mercado.
...............................................
...............................................
...............................................
ATUALMENTE, PRECISO VER
...............................................
A ORGANIZAO NO COMO DIVISES
...............................................
E SETORES ISOLADOS; MAS SIM,
...............................................
COMO PARTES INTERDEPENDENTES
...............................................
E INTERCOMPLEMENTARES.
...............................................
...............................................
...............................................
A alterao em qualquer setor da organizao provoca
...............................................
uma readaptao em cadeia de todos os outros
...............................................
componentes do sistema. As empresas devero
...............................................
reorganizar-se rapidamente em funo das mudanas
...............................................
ambientais.
...............................................
...............................................
A complexidade das tecnologias, o aumento do
...............................................
conhecimento e a acelerao das mudanas ambientais
...............................................
obrigar a uma mudana dos postulados e prticas
...............................................
gerenciais. A integrao de vrios setores organizacionais
...............................................
exigir a superao do individualismo e da competio
...............................................
interna. Deve-se enfatizar o trabalho em equipes
...............................................
interdisciplinares e a competio deve ser substituda pela
...............................................
cooperao intersetorial.
...............................................
...............................................
O desenvolvimento de grupos dirigido pessoas
...............................................
interdependentes que precisam unir esforos nos
...............................................
procedimentos de trabalho e na resoluo de problemas.
...............................................
Compreende aplicao, inovao e aperfeioamento de
...............................................
conhecimentos e tcnicas de dinmica de grupo, educao
...............................................
e desenvolvimento interpessoal no contexto da organizao.
...............................................
...............................................
...............................................
O OBJETIVO DE DESENVOLVER GRUPOS
...............................................
EM EQUIPES INCREMENTAR A
...............................................
AFETIVIDADE DE UM GRUPO QUE PRECISA
...............................................
TRABALHAR COLABORATIVAMENTE
...............................................
PARA ALCANAR RESULTADOS.
...............................................
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32
SENAI-PR
Pressupe mudanas significativas pessoais e
...............................................
interpessoais de conhecimentos, sentimentos, atitudes,
...............................................
valores, motivao, postura, comportamento.
uma
...............................................
atividade de educao permanente e no de tempo limitado.
...............................................
O desafio constante desenvolver um processo de
...............................................
integrao entre as diversas unidades de trabalho,
...............................................
preservando porm as diferenas funcionais e
...............................................
potencializando esforos, energia e competncia para
...............................................
produtividade global.
...............................................
...............................................
...............................................
QUANTO A LIDERANA DA EQUIPE,
...............................................
ELA MELHOR EXERCIDA POR PESSOAS
...............................................
QUE ACREDITAM QUE PRECISAM
...............................................
DOS OUTROS PARA O XITO DA MISSO
...............................................
COMUM E QUE CONTRIBUEM COM A
...............................................
SUA PARTE NO TRABALHO EM GRUPO.
...............................................
...............................................
...............................................
Eventualmente, a equipe pode ficar emperrada por
...............................................
algum problema; assim se o lder ou algum membro
...............................................
encoragem o grupo para o avano, essa vitria restaurar
...............................................
o esprito de sucesso e autoconfiana.
...............................................
...............................................
A progresso para maior autonomia geralmente exige
...............................................
alguns anos de esforos persistentes, reforo motivacional
...............................................
e a confiana na continuidade. A melhoria no se restringe
...............................................
apenas produtividade aumentada; enseja, principalmente,
...............................................
mudanas positivas de atitudes dos empregados para com
...............................................
a gerncia, a empresa e o trabalho.
...............................................
...............................................
O grande desafio conciliar a proposta de equipes de
...............................................
trabalho com uma prxis de valorizao extrema do
...............................................
desempenho individual na organizao. Apesar de seu
...............................................
potencial produtivo, as equipes so ainda pouco usadas.
...............................................
Mesmo pessoas influentes, que falam com entusiasmo
...............................................
sobre o valor das equipes, relutam em adot-las ou em fazer
...............................................
parte delas.
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Todavia, dirigentes so tambm pessoas humanas e,
...............................................
por isso mesmo, podem sentir desconforto e ameaa diante
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33
SENAI-PR
de propostas de mudanas mais profundas na dinmica
...............................................
interpessoal, nos procedimentos de tarefa, no exerccio do
...............................................
poder dos lderes formais, na comunicao, no processo
...............................................
decisrio e em outros aspectos de significado pessoal.
...............................................
...............................................
A resistncia implantao e implementao real de
...............................................
equipes, portanto, no fortuita. Tudo leva a crer, entretanto,
...............................................
que o futuro pertence organizaes baseadas em equipes.
...............................................
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Fonte: Equipes do Certo - Fela Moscovici, 1996
...............................................
Energia Emocional - Milton Oliveira, 1997
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34
SENAI-PR
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CONFLITO
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...............................................
Em todo e qualquer contexto, observa-se que os
...............................................
conflitos so inerentes vida em grupo. A escassez de
...............................................
recursos para satisfazer todas as necessidades e desejos
...............................................
individuais, principalmente de poder e afetividade, gera
...............................................
conflitos interminveis entre os membros do grupo.
...............................................
...............................................
A trajetria do grupo pode ser entendida como uma
...............................................
contnua sucesso de conflitos, pois nenhum grupo est
...............................................
livre deles. As mudanas no grupo, seu crescimento e
...............................................
desenvolvimento resultam do modo como os conflitos so
...............................................
enfrentados e resolvidos. Cada soluo, quer satisfatria
...............................................
ou insatisfatria, caracteriza nova etapa na histria do grupo.
...............................................
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...............................................
NOTA-SE, CONTUDO, UMA TENDNCIA
...............................................
A ATRIBUIR CONOTAO NEGATIVA
...............................................
AO CONFLITO, RELACIONANDO-O
...............................................
A COMBATE, BRIGA, VIOLNCIA,
...............................................
GUERRA DESTRUIO.
...............................................
...............................................
...............................................
O conflito possui numerosas funes positivas.
...............................................
Rompe o equilbrio da rotina, mobiliza energia latente do
...............................................
sistema, desafia a acomodao das idias e posies,
...............................................
desvenda problemas escondidos, agua a percepo e o
...............................................
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35
SENAI-PR
raciocnio, excita a imaginao, estimula a criatividade para
...............................................
solues originais.
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A CONCORDNCIA PERMANENTE
...............................................
EM GRUPO PODE SER MUITO AGRADVEL,
...............................................
MAS FATOR DE ESTAGNAO DO SISTEMA,
...............................................
ENQUANTO O DESEQUILBRIO
...............................................
DA CONTROVRSIA PODE PROVOCAR
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CRISES QUE POSSIBILITAM MUDANAS
...............................................
SIGNIFICATIVAS PARA DESENVOLVIMENTO
...............................................
PESSOAL, GRUPAL E SOCIAL.
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H muitas maneiras de lidar com os inevitveis

conflitos, desde a simples negao at a resoluo
adequada. O primeiro passo consiste em admitir que existe
um conflito e que preciso enfrent-lo. O reconhecimento
da existncia do conflito, predispe as pessoas agir, ao
invs de imitar a estratgica de negao, semelhante ao
comportamento do avestruz, que esconde a cabea na areia
para no ver - e enfrentar - a difcil ou desagradvel realidade.
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UM CONFLITO REPRIMIDO PELA FORA

NO DESAPARECE, RECOLHE-SE
AO ESTADO LATENTE; ASSIM QUE HOUVER
UMA BRECHA NO POLICIAMENTO,
VOLTAR A MANIFESTAR-SE, TALVEZ
DE FORMA AINDA MAIS VIOLENTA.
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Para manter-se reprimido, o conflito drena muita

energia que poderia ser canalizada para fins produtivos. H
um grande desgaste emocional nas pessoas envolvidas,
que carregam a situao truncada como um peso invisvel
na sua dinmica emocional. E como essas situaes se
multiplicam ao longo do tempo, as pessoas carregam mais
e mais pesos de conflitos oprimidos por ao da violncia
institucionalizada e poder legtimo.
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36
SENAI-PR
A MOTIVAO POSITIVA DE AMBAS AS PARTES

O PRINCIPAL FATOR ISOLADO PARA
LIDAR COM E RESOLVER O CONFLITO.
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SE NO HOUVER INTERESSE AUTNTICO
...............................................
DOS DOIS LADOS ENVOLVIDOS E
...............................................
COMPREENSO DA VALIDADE DO PROCESSO
...............................................
DE CONFRONTAO, ESTA PODE
...............................................
DEGENERAR EM AGRESSIVIDADE
...............................................
INCONTROLVEL E DE DESFECHO
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IMPREVISVEL. PRECISO DEFINIR
...............................................
OS OBJETIVOS DE CONFRONTAO,
...............................................
POIS OS MESMOS SERVEM
...............................................
DE BSSOLA PARA O RUMO DAS DISCUSSES.
...............................................
...............................................
As competies internas normalmente terminam em

conflitos organizacionais ou na deteriorizao do clima
organizacional. A competio refora a distncia entre
chefes e subordinados, entre setores, entre unidades, enfim
desintegra a organizao. Os objetivos passam a ser
individuais ou setoriais, e no da organizao como um todo.
Chefes neurotizados e com comportamentos
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inadequados formam a realidade cotidiana das
...............................................
organizaes, provocando srias dificuldades nas relaes
...............................................
interpessoais. Alguns membros das equipes regridem em
...............................................
suas atitude e comportam-se como crianas cheias de
...............................................
medo, submissas, dependentes e sem iniciativa. Muitas
...............................................
vezes, os grupos no arriscam tomar certas decises e
...............................................
exibir seu potencial porque temem desagredar esses
...............................................
chefes. Muitos talentos e energias so desperdiados
...............................................
inutilmente. Tenses, somatizao e estresse podem ter
...............................................
sua origem nesse tipo de relao humana.
...............................................
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Deve-se perceber que fundamental que as pessoas

e os conflitos organizacionais sejam tratados, no
individualmente, mas junto com suas equipes e fora do local
de trabalho. O lugar deve ser isolado, possibilitando que se
preserve a intimidade do grupo. O grupo deve ser trabalhado
at que se crie um clima favorvel para tratar das disfuses
...............................................
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nas relaes interpessoais.
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Fonte: Equipes do Certo Fela Moscovici 1996
Energia Emocional Milton Oliveira - 1997
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37
SENAI-PR
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MOTIVAO
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A BUSCA DE PESSOAS APTAS A CRIAR
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Pensar na gesto, hoje, pensar em detalhes,
...............................................
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pensar em talentos.
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Ao falar em detalhes, fala-se dos focos principais que
...............................................
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no se pode descuidar:
...............................................
a gesto precisa ser participativa; as decises,
...............................................
tomadas em conjunto, envolvendo a equipe na
...............................................
concretizao do que ficar decidido (decises,
...............................................
fundamentadas, consenso); trabalhar a autonomia,
...............................................
fazendo com que as pessoas sintam-se lderes dos
...............................................
seus espaos, pois autonomia e credibilidade andam
...............................................
juntas; adotar uma administrao focada em

resultados a advirem de metas, planejamentos
claros e flexveis; mudar sempre, mas sem sair dos
paradigmas da razo . . . inovar racionalmente.
Quando se fala em talento, fala-se da essncia da
empresa que so as pessoas; e com essas precisamos
...............................................
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aprender a extrair o que tm de melhor. No
...............................................
necessariamente preciso mud-las; mas, sim, trat-las
...............................................
diferente, porque cada qual cada qual, tem o seu jeito de
...............................................
ser, o seu diferencial e a sua marca ou seja seus temperos
...............................................
internos: sentimentos, comportamentos e pensamentos.
...............................................
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38
SENAI-PR
Incentivar para que cada um coloque um toque de
...............................................
qualidade em tudo que faz; semear um clima de
...............................................
cooperao, respeito e ajuda mtua para conquistar um
...............................................
ambiente gostoso de trabalho; apoiar e veicular a
...............................................
criatividade, o autodesenvolvimento e a consolidao de
...............................................
tudo que traduzir em descobertas que venham a
...............................................
implementar o processo da gesto.
...............................................
...............................................
Isso tudo so detalhes que uma
...............................................
gesto moderna suscita ter no seu dirio
...............................................
de bordo, sempre indagando: e o
...............................................
colaborador de hoje? Qual o seu perfil?
...............................................
O que a empresa, a gesto espera dele?
...............................................
...............................................
...............................................
As empresas, hoje, sem sombra

de dvidas, precisam de pessoas aptas para criar,
...............................................
entusiastas. A motivao um tempero interno que cada
...............................................
profissional deve cuidar com esmero, pois o sabor desse
...............................................
depende de quem o manipula. Basta fazer o que gosta, com
...............................................
quem gosta e onde gosta; ter metas definidas, ter objetivos
...............................................
lgicos; saber aonde chegar; ver sentido naquilo que faz e
...............................................
acreditar na importncia do que faz.
...............................................
...............................................
Se tudo isso estiver bem estabelecido, estaremos
...............................................
fortes e entusiasmados para superar peripcias do dia-a-
...............................................
dia.
...............................................
...............................................
...............................................
A EMPRESA PRECISA TRANSPIRAR
...............................................
SEGURANA PARA ALIMENTAR
...............................................
ESPERANA! A PARTIR DA,
...............................................
A MOTIVAO UMA CONSEQUNCIA.
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
Hoje a empresa precisa de pessoas comprometidas,
...............................................
que tatuem a camisa de suas aes, com o tem de dar
...............................................
certo.
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
39
SENAI-PR
...............................................
MAIS FCIL, HOJE, SUBSTITUIR UM
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COMPONENTE POR FALTA DE COMPROMISSO
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DO QUE CONSERVAR O INVERSO . . .
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Como falamos que cada um cria o seu entusiasmo,
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bom ter em mente os seguintes pontos: Autoconhecimento;
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descobrir os prprios talentos, os prprios pontos fortes e
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utiliz-los. Descobrir os pontos fortes das outras pessoas
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da equipe; ser luz, influenciar positivamente; ajudar sempre,
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sem interesse; ajudar a crescer; administrar tambm,
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elucidar o prprio diferencial, investir no prprio projeto
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profissional.
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preciso reforar e treinar seguidamente a viso e o
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pensamento estratgico; pensar a longo prazo e criar novas
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maneiras de fazer; criar novas alternativas, pois no basta
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sermos melhores: precisamos ser diferentes, ousados e
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criativos; precisamos derrubar paradigmas e criar sempre,
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para podermos desenvolver, construir, fazer uma nova
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realidade que se adapte aos novos tempos, s novas
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necessidades que se ostentam a cada dia.
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QUANDO NS MESMOS SOMOS
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O CONSTRUTOR DE NOSSAS ESPERANAS,
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A EMPRESA S UM MEIO PARA
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QUE NS ATINJAMOS NOSSAS EXPECTATIVAS.
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Portanto, com certeza, preciso ousar e propor novos
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caminhos, novas alternativas eficientes, eficazes e efetivas
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para buscar solues que garantam os resultados
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almejados.
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preciso ser determinado; pensar globalmente e agir
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localmente, identificando e aproveitando as oportunidades
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para que possamos garantir a efetividade.
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(Fonte: A busca de pessoas aptas a criar . Ivania Biazussi

Thomas Diretora Superintendente do SENAI/CTAL - Revista: Banas
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Qualidade Fev/2000)
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SENAI-PR
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LIDERANA
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AS COISAS ACONTECEM E SO REALIZADAS
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NA SOCIEDADE DEVIDO A CONVICO
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DE CERTAS PESSOAS.
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A mesma coisa ocorre nas empresas. Os gerentes
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so responsveis diretos pela sobrevivncia e pelo sucesso
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da organizao. Cada fracasso o fracasso de um ou mais
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gerentes.
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A excelncia empresarial est profundamente
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relacionada com a excelncia gerencial. A viso, a
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dedicao e a integridade do gerente so os principais
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determinantes do sucesso empresarial. As principais
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habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se
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resumem em uma caracterstica fundamental: a liderana.
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Cada pessoa tem as suas aspiraes pessoais, os
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seus objetivos, as suas preferncias, as suas
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caractersticas de personalidade, os seus talentos e
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habilidades. Cada pessoa nica e mpar. Ao constiturem
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um equipe de trabalho, as pessoas se destacam pelas
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diferenas individuais. Para que as pessoas possam
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trabalhar satisfatoriamente em equipe elas precisam de
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liderana. A liderana constitui uma necessidade tpica do
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trabalho em equipe.
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Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, o
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gerente precisa desempenhar muitas funes ativadoras.
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Dentre estas funes, sobressai a liderana. O gerente deve
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41
SENAI-PR
saber como conduzir as pessoas, isto , como liderar as
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pessoas e administrar as diferenas entre elas.
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A liderana necessria em todas as atividades e em
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todos os tipos de organizao humana, principalmente nas
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empresas.
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A liderana no deve ser confundida com direo ou
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com gerncia. O lder nem sempre um dirigente ou
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gerente. Na realidade os lderes devem estar presentes no
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nvel de direo, no de gerncia e em todos os demais nveis
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da organizao. A empresa precisa de lderes em todos os
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seus nveis hierrquicos e em todas as sua reas de
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atuao. Contudo, na gerncia que reside o ponto mais
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crtico da liderana.
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neste nvel onde so decodificados e traduzidos os

objetivos e necessidades da empresa e transformados em
metas e esquema de trabalho para serem implementados
e realizados pelos demais outros nveis da hierarquia
empresarial.
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Como a gerncia transita no meio do campo, ela

passa a ser a intermediria entre os objetivos fixados pela
direo, seja transformando-os em planos e programas de
trabalho para serem executados pelas demais pessoas
dentro da organizao. O gerente no lida apenas com
capital ou dinheiro, com mquinas ou equipamentos, mas
trabalha sobretudo com pessoas. atravs das pessoas
que o gerente consegue a execuo das tarefas, a produo
de bens ou servios, bem como o alcance do objetivos
organizacionais. Da a sobrevivncia e o sucesso da
empresa. Ao lidar com pessoas, a principal habilidade e
ferramenta gerencial que emerge a liderana.
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42
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A LIDERANA UM MEIO DE FOCAR
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E MOTIVAR UM GRUPO PARA QUE
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ALCANCEM SEUS OBJETIVOS.
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UM LDER DEVE DAR SUSTENTAO
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A SEU GRUPO, E DE TAL FORMA
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SER FLEXVEL, PARA PERMITIR
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MUDANAS DE ROTA QUANDO
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NECESSRIAS. IDEALMENTE,
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UM LDER DEVE ESTAR SEMPRE
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ALGUNS PASSOS A FRENTE
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DE SEU GRUPO,MAS NO MUITO
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LONGE QUE O GRUPO NO POSSA
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ENTEND-LO OU ALCAN-LO.
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Verdadeiros lderes devem ter conhecimento em
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vrios campos: Planejamento, habilidades de comunicao,
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senso de organizao, conscincia acerca de todo o
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ambiente em que a equipe opera.
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H um enorme debate sobre se a liderana deve estar
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concentrada em uma pessoa ou deve ser distribuda entre
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os vrios membros de um grupo. Tradicionalmente, um lder
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permanente deveria ser indicado por um nvel snior de
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gerentes, ou eleito pelo prprio grupo. Esse formato parte
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do pressuposto de que uma nica pessoa seria capaz de
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concentrar em si toda a fora que uma liderana exige; no
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passado isso era possvel, mas no mais nos dias de hoje.
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No entanto, observa-se que diferentes indivduos tm,
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ocasionalmente, liderana, tomando para si a respon-
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sabilidade em particulares reas em que possuem
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conhecimento e fora. De acordo com a organizao
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desses grupos, ningum pode ser um lder permanente para
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um mesmo grupo, simplesmente porque, quando lder, este
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algum deixa de ser um membro do grupo, pondo-se
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imediatamente num patamar acima do mesmo o que quebra
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a interao, de igual para igual, da equipe.
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43
SENAI-PR
Nesse sentido, no pode haver liderana isolada
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porque, naturalmente, lderes interagem com liderados.
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Desta forma preciso um lder com flexibilidade tal que seja
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capaz de delegar no s responsabilidade e misses
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individuais como, tambm, liderana em momentos
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especficos, quando for solicitado pelo grupo.
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Liderana apenas uma das vrias atribuies que
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um gerente de sucesso deve possuir. O principal objetivo
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de um gerente maximizar os resultados de uma empresa,
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atravs de uma implementao administrativa. Para realizar
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esses objetivos os gerentes devem assegurar as seguintes
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funes: organizao, planejamento, pessoal, direo,
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controle.
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Liderana apenas um importante componente da
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funo diretiva. Um gerente no pode simplesmente ser um
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lder; ele tambm precisa de autoridade formal para ser
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efetivo.
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GERENTES ADMINISTRAM COISAS,
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ENQUANTO LDERES AGEM NO
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ESSENCIAL. NUMA PALAVRA: GERENTES
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TENDEM A SER EFICIENTES,
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ENQUANTO LDERES EFICAZES.
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Isso significa que o trabalho dos gerentes segue os
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livros e as polticas da empresa. J os lderes seguem sua
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intuio, a qual pode ser muito mais benfica para a
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companhia. Outro aspecto: um lder muito mais emocional
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que um gerente. preciso perceber que as pessoas so
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governadas muito mais por suas emoes que por sua
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inteligncia.
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Nos pequenos grupos, percebe-se com frequncia que
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no o gerente quem emerge como um lder, mas um
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subordinado com talentos especficos, que dirige o grupo
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numa determinada direo. Lderes devem ter viso,
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SENAI-PR
estratgia, metas e valores para que possam orientar e agir
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no lugar de simplesmente controlar os outros.
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Quando um lder natural emerge de um grupo que j
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contm um gerente, os conflitos podem aparecer se eles
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tiverem vises diferentes. Quando um gerente percebe que
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seu grupo est seguindo os passos de uma liderana
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inquestionvel, ele sente sua autoridade ser questionada.
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Grupos e equipes so sempre muito mais leais a um
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lder que a um gerente. Essa lealdade se desenvolve pela
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forma como um lder se responsabiliza e assume: os maus
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resultados, as menores conquistas de um grupo,
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celebrando, assim, mesmo, com eles; dando crdito e
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reconhecimento sempre que necessrio.
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Lderes so observadores e sensveis s reaes das
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pessoas. Eles conhecem suas equipes e sabem que a
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confiana mtua est dentro delas. Lder algum que
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seguido pela escolha prpria de um grupo. Um gerente
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algum que deve ser obedecido. Um gerente s consegue
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alcanar sua posio hierrquica e sua autoridade atravs
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do tempo e pela lealdade dedicada empresa
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e no
como resultado de suas habilidades de liderana.
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UM LDER PODE NO TER HABILIDADES
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ORGANIZACIONAIS, MAS SUA VISO
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UNIFICA AS PESSOAS QUE O SEGUEM.
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Em geral, administrao feita por pessoas
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experientes em suas reas, que dedicam e adaptam sua
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forma de trabalho aos objetivos da empresa.
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Um gerente sabe como a camada organizacional do
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sistema atua e funciona, alm de possuir bons
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conhecimentos tcnicos.
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SENAI-PR
Um lder, pode significar um salto de ousadia, novas
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idias, mas isso no necessariamente representa
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experincia e conhecimento.
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Administrao e liderana, portanto, so dois
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diferentes meios de organizar pessoas. Um gerente se
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utiliza de um mtodo formal e racional, enquanto que um
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lder usa a paixo, agitando emoes.
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Uma das principais atribuies de um lder de equipe
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manter o grupo unido em torno de um ideal. O lder
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responsvel por: assegurar que os objetivos do projeto
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sejam atingidos; assegurar o total empenho do grupo;
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manter o grupo satisfeito.
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A chave para manter um grupo unido est na
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motivao.
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Considerando que diferentes pessoas so motivadas
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de diferentes maneiras, cabe ao lder criar um ambiente no
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grupo que possibilite que cada indivduo realize totalmente
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o seu potencial.
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O mais importante ponto para o lder de uma equipe
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lembr-lo de que cada indivduo tem de acreditar que
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trabalha com as melhores pessoas ou empresa. Eles
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devem sentir orgulho de fazer parte daquele time.
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Introduzindo esse tipo de pensamento nas pessoas, o lder
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estar instituindo um alto nvel de moral no grupo.
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Com relao ao futuro, a grande mudana nesse
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aspecto que a liderana no dever mais ser exercida
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isoladamente. Liderana uma estratgia de ao, da qual
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fazem parte pessoas.
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46
SENAI-PR
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A GRANDE MISSO DE UM LDER NOS
DIAS DE HOJE EMANCIPAR PESSOAS,
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TORN-LAS AUTO-SUFICIENTES,
INSTRUMENTALIZ-LAS, PARA QUE POSSAM
PRATICAR O CONHECIDO APRENDER A
APRENDER, AUTODESENVOLVENDO-SE,
E CRIANDO NOVOS CAMINHOS PARA
QUE OS PRPRIOS PS CAMINHEM.
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O segredo desta postura est na aprendizagem

contnua e ininterrupta. Assim, as empresas tm de propiciar
esse espao. Criar condies para que novas lideranas
apaream e multipliquem-se, conscientes de seu papel, de
seu potencial e do futuro que devero construir agora e aqui,
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no presente.
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SENAI-PR
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COVEY, Stephen R. - Relacionamentos e diversidade. Revista Voc S.A. Nov/2000.
48
SENAI-PR

Competência Interpessoal 2

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COMPETNCIA

SENAI - PR, 2001

CDIGO DE CATLOGO : 7501

Trabalho elaborado pela Diretoria de Educao e Tecnologia

Marco Antonio Areias Secco

S474c SENAI - PR. DET

CADA VEZ MAIS, NO AMBIENTE EXTERNO

S EMPRESAS TEM SIDO O PRINCIPAL

RESPONSVEL PELA ADOO

DOS CONCEITOS ESTRATGICOS

Tais mudanas externas, constantes e de grande

amplitude, acabam exigindo que a empresa se envolva em

processo de mudana. Essas mudanas externas,

dependendo do seu vulto, podero exigir mudanas

organizacionais e/ou culturais. Dessa forma, o atendimento

das questes relacionadas com processos de mudana de

grande importncia para o desenvolvimento de uma empresa.

necessrio considerar que os ambientes esto em

constantes evoluo e nada esttico. No existem fenmenos

isolados; os fatos esto inter-relacionados e so

Nenhuma organizao o resultado da aplicao de um

modelo predeterminado. As organizaes resultam de um

longo processo evolutivo e de mudanas permanentes. No

se podem copiar modelos, organograma ou procedimentos

de outras organizaes. Dentro de uma mesma empresa,

setores diferentes tm peculiaridades que devem ser

As readaptaes das empresas s contnuas mudanas

do meio ambiente passam, obrigatoriamente, pelas atitudes e

pelos comportamentos das pessoas.

SERO BEM DEFINIDOS

Se porm, esses objetivos no forem expressos de

maneira clara, as mudanas podero provocar instabilidade e

crises internas com a conseqente perda de recursos

Assim, preciso envolver e comprometer os

participantes das organizaes com o processo de mudana

e compartilhar decises com os membros da equipe de

trabalho, para se chegar a uma eficcia organizacional. Tanto

a organizao como seus membros esto envolvidos em uma

mtua adaptao. Embora um equilbrio entre os indivduos e

a organizao seja constantemente perseguido, ele nunca

completamente alcanado em virtude das mudanas de

necessidades, de objetivos e de relaes mutveis de poder.

A RESPOSTA DO HOMEM, DO GRUPO, DA

MUDANA , ANTES DE TUDO,

UMA QUESTO DE CONSCINCIA,

DO QUE SE PASSA, SUA CASA,

E POSIO A SER TOMADA.

representa inegavelmente um custo. Sobretudo, um custo

psicolgico e social. Toda mudana organizacional traz receios

e ansiedades para boa parcela de pessoas, principalmente

daquelas que se sentem inseguras quanto nova situao

apresentada e quanto a possveis dificuldades que possam

Para muitas pessoas, a inovao e o novo provocam

insegurana quanto ao risco de enfrentar aspectos diferentes

e desconhecidos e a possibilidade de uma provvel

incapacidade de enfrent-los e super-los

Porm, quando as pessoas so estimuladas a criar e a

inovar, se acostumam a um ambiente inovador que

pessoalmente conseguem introduzir e as coisas se modificam

totalmente. Para preparar as pessoas para a mudana

organizacional mister comear com o gerente. Sobretudo

com o seu estilo pessoal de administrar as pessoas que lhe

UMA MUDANA DE ATITUDE: MUITA MUDANA