Las microfinanzas

Modelo de negocio
* Definicin
La ventaja competitiva
El elemento rentable
La adecuacin permanente

* Elementos del modelo

Clientes de alto valor
El valor significativo
Las utilidades
Los socios
La innovacin
Accesibilidad y asequibilidad
Experimentacin para ajustar y estandarizar

* Innovacin

Las microfinanzas son prstamos que se dirigen a personas o a

grupos con pocos medios econmicos y que normalmente
estn excluidos del sistema financiero tradicional, y
tambin define los negocios que crecieron alrededor de estas

actividades. Esta semana en nuestra serie de Conceptos de

Economa explicamos las microfinanzas.
Aunque la idea de los pequeos prstamos a nivel local no es
nueva, el sector de las microfinanzas inici su camino con
el profesor Muhammad Yunus, que se doctor en Estados
Unidos y volvi a su pas para, posteriormente, ser nombrado
Profesor de Economa de la Universidad de Chittagong, en su
ciudad natal. Despus de haber vivido la hambruna del 1974 en su
pas, Bangladesh, inici su actividad local de ayudar a los ms
pobres.
Su primer prstamo, fue en 1976, en el pueblo de Jobra,
situado cerca de su Universidad. El profesor Yunus vio que
algunas mujeres de Jobra fabricaban muebles de bamb y que
tomaban prstamos usurarios para poder comprar el bamb, con
el resultado de que todos sus beneficios desaparecan. Prest el
equivalente a casi 20 de su bolsillo a 47 mujeres y vimos el
nacimiento del movimiento moderno de las microfinanzas.
De esos comienzos, crecieron con ms prstamos similares y,
posteriormente profesor Yunus estableci el Banco Grameen con
su dedicacin en este tipo de prstamo. Aos despus,
como comentamos en estas pginas, el profesor Yunus, ya
conocido como el banquero de los pobres, y su Banco Grameen
ganaron el Premio Nobel de la Paz.

Los microprstamos siguen este patrn, prstamos

relativamente pequeos a los niveles de la sociedad
economicamente ms desfavorecidos y con un claro uso
para los fondos prestados. Adems, se cobra intereses y estos
intereses cobrados suelen estar por encima de los intereses del
mercado en general.
Es importante entender que las microfinanzas son negocios con
nimo de lucro, es decir, son negocios donde se busca rentabilizar
los prstamos. Sus dos puntos diferenciadores fundamentales son
que los prstamos son destinados a prestatarios que
normalmente no reciben financiacin ajena o, si lo reciben,
como las mujeres del pueblo de Jobra que participaron en el
primer microcrdito, les cobran intereses a niveles usureros que
les consume todo o ms de lo que pueden generar en beneficios.
Normalmente el banquero de microcrditos es un profesional
de la comunidad que conoce el ambiente, conoce las
familias, conoce los negocios locales y conoce los prestatarios.
Adems, como muy pocos de sus clientes mantienen una cuenta
bancaria en el sistema financiero tradicional, estos profesionales
son los que visitan a los clientes para recibir pagos de la deuda y de
los intereses. Adicionalmente, gran porcentaje de los clientes
son mujeres que han demostrado ser mucho ms estables en su
perseverancia, diligencia y tenacidad con sus negocios y con el
pago de sus prstamos.

Desde sus inicios, por su impacto importante en el desarrollo de

los ms desaforecidos, en las microfinanzas tambin han aflorado
grupos que practican esta actividad, aunque sin nimo de lucro, y
se pueden considerar ms tipo organizaziones no
gubernamentales (ONGs) con el objetivo de ayudar al desarrollo.
Por otra parte, hasta los bancos tradicionales han entrado en el
negocio, en Espaa tenemos al BBVA y a La Caixa como ejemplos,
parte para ayudar a los desfavorecidos y parte para desarrollar
futuros clientes. Adems, las actividades de las microfinanzas no
slo se ven en los pases menos desarrollados.
Resumo las ventajas de las microfinanzas, que incluyen las
siguientes:

Abre el mercado financiero a personas con pocos medios

econmicos.

Permite que personas con pocos medios econmicos puedan

hacer frente a proyectos ms all de sus posibilidades.

Permite el desarrollo a personas con pocos medios

econmicos.

Como los que ms se benefician son las mujeres, estn

especialmente dirigidos a ayudar los ms desfavorecidos y
desamparados de la sociedad.

Como las mujeres suelen ayudar a su familia y a su entorno

inmediato, ayudan al desarrollo en los barrios ms
desfavorecidos.

Como son prstamos para usos concretos, cada desembolso

implica la creacin directa de desarrollo.

Los banqueros que ofrecen microcrditos provienen de la

comunidad local, conocen su ambiente y estn cerca para
ayudar.

Aunque los microfinanzas cobran intereses, los niveles estn

muy por debajo de los cobrados por las otras alternativas,
normalmente irregulares o illegales.

La posibilidad de las microfinanzas protege a los ms

desaforecidos de las garras de los que se aprovechan los que
tienen ms necesidades.

Trae dentro de la red de crecimiento a estratos de la sociedad

tradicionalmente marginada.

Modelo de negocio
* Definicin
La ventaja competitiva
El elemento rentable
La adecuacin permanente

* Elementos del modelo

Clientes de alto valor
El valor significativo
Las utilidades
Los socios
La innovacin
Accesibilidad y asequibilidad
Experimentacin para ajustar y estandarizar

* Innovacin

Qu es y cmo se define el modelo de

negocios?
Tres claves y siete alertas que debe considerar al definir cmo
generar ingresos y utilidades en un nuevo negocio o al redefinir el
que ya tiene.
10/10/2012 - 8:48am

Por todo lado se habla y se repite que una empresa debe tener algo as como
un modelo de negocios.Y qu es? Qu hay que hacer?
En su definicin ms simple un modelo de negocio es la forma como una
empresa se plantea generar ingresos y beneficios. Si bien forma parte de
lo que se debe definir en el plan de negocios, va ms all.
Al definirlo se debe decidir cmo seleccionar clientes, diferenciar ofertas, crear
valor para los clientes, conseguir y conservar compradores, salir al mercado y

obtener utilidades. Hasta ah, casi casi como el plan de negocios! Y eso es as
pues el modelo no puede desligarse de lo que es el negocio, ya que se
fundamenta en las necesidades que pretende satisfacer.
Pero al elegir el modelo, el emprendedor define explcitamente cmo la
empresa generar dinero: si va a atender a sus clientes a travs de una
tienda o punto de venta o si ser por suscripcin o afiliacin, red piramidal o
multinivel de vendedores, subasta, fidelizacin, por radio o televisin, por
Internet u otro, y si eso es rentable y sostenible.
MODELOS DURADEROS SON INNOVADORES
Tim Berry, presidente de Palo Alto Software Inc., escribi que al escoger un
modelo de negocio el que logre revolucionar (interrumpir) el
mercado se garantizar que el negocio siga al menos hasta que alguien
interrumpa ese mercado con un nuevo modelo innovador.
A esto le llaman modelo de negocios disruptivo; tambin se conoce
como innovacin disruptiva.
Un ejemplo de modelo disruptivo es Amazon, cuyas ventas en lnea tambalean
a viejas y enormes empresas de venta al detalle en tiendas, que a su vez
haban revolucionado dcadas atrs sus respectivas industrias.
Sin embargo, Berry dice que la dificultad es obtener beneficios al mismo
tiempo, como en el caso de Facebook o Twitter, que buscan un modelo de
negocios basado en publicidad para obtener ingresos, por lo que advierte que
las empresas deberan apoyarse en socios-inversionistas para tener los
recursos que le permitan consolidarse y una planificacin minuciosa
del ritmo de gastos financiados con esos recursos.
Don Debelak, autor de Business Models Made Easy y Successful Business
Models, identifica las cualidades que ayudan a una empresa a tener

xito: la bsqueda de clientes de alto valor, la oferta de un

importante

valor

los

clientes

la

entrega

de

mrgenes

sobresalientes.
Por su parte Scott Anthony, director gerente de Innosight, una firma de
consultora de innovacin, advierte que las empresas que miran al futuro
transforman constantemente su negocio mediante el re-planteamiento
del negocio actual.
TRES CLAVES PARA CREAR MODELOS INNOVADORES
Innosight recalca que las mayores oportunidades de crecimiento y de
innovacin del modelo de negocio se presentan en las economas emergentes,
donde es posible escapar del estancamiento de la demanda local, crear nuevas
fuentes de ingresos y beneficios. Para ello se debe:
-Encontrar una ventaja competitiva identificando necesidades insatisfechas
(en especial porque la mayor parte de la poblacin tiene diversas carencias);
-Establecer un modelo rentable, especialmente en el mercado de ingresos
medios donde es posible redirigir la demanda con una propuesta de valor al
cliente (CVP, por sus siglas en ingls) que resuelva el problema o necesidad de
los clientes de forma ms eficaz, sencilla, accesible y asequible que otras
alternativas;
-Y realizar ajustes, conforme se requieran.
Re/DEFINIR EL MODELO DE NEGOCIOS
-Consiga clientes de alto valor
El cliente debe ser fcil de localizar, debe ser aquel con capacidad para pagar
por un precio que sea rentable, para generar ventas suficientes y cumplir con
los objetivos de la empresa en ingresos y utilidades.

Una mala seal ac sera que apenas unos pocos clientes sean los compradores
principales, si los principales competidores controlan la red de distribucin, si
el precio es una barrera para entrar al mercado y no se obtienen los beneficios
requeridos.
-Brinde un valor significativo
Ofrezca productos y servicios con ventajas y beneficios nicos, con la mejor
distribucin y rpida entrega, soluciones completas (incluso apoyndose en
alianzas con otras empresas), mejorando los precios gracias a eficiencias de
manufactura.
Tambin es posible lograr ese valor significativo mediante la personalizacin y
atencin creativa de los compradores.
En este punto el problema pueden ser si los cambios tecnolgicos ponen en
riesgo la innovacin o si hay tecnologas similares y productos sustitutos para
resolver las necesidades del cliente.
-Obtenga altas utilidades
Mejore los costos de fabricacin para obtener mayores mrgenes, lo cual se
logra con procedimientos mejorados o con caractersticas que proporcionan un
valor significativo, y utilizando canales de distribucin ms eficientes.
Tambin es posible lograrlo con procesos lderes en la industria de manufactura
y productos complementarios que no aumenten los costos. Debelak indica que
la recuperacin de la inversin debe ser de al menos el 25% en los tres
primeros aos.
El problema sera si tiene dificultades para satisfacer a los clientes debido a
altos costos de garanta, soporte tcnico, requerimientos de instalacin,
servicio al cliente, de capital, personal, de operacin y otros, que se
constituyen en seales de alerta a considerar de forma inmediata.

Asimismo, una dificultad adicional es si al aumentar la produccin se requiere

grandes inversiones adicionales o si ms del 50% de la inversin es para reas
que no producen ingresos, dejando de lado el rea de ventas y el de
produccin.
-Encuentre socios con experiencia
Una empresa que enfrenta dificultades en su mercado podra empezar a mirar
otros segmentos o podr introducir innovaciones y vender productos o
servicios adicionales.
Sin embargo, deber considerar la necesidad de apoyarse en inversionistas,
aliados, socios, proveedores, distribuidores o asesores que tengan experiencia
en este nuevo nicho.
-Innove
Si bien una gran empresa no puede innovar ms rpido que el mercado, s
puede hacerlo mejor que su industria y de forma integral, introduciendo
nuevas caractersticas o funciones, basndose en la descentralizacin y la
colaboracin en redes sociales, y organizando de otra forma la innovacin y el
crecimiento, y un mayor reconocimiento de la capacidad de innovacin.
-Accesibilidad y asequibilidad
Cuando tiene el diseo de su CVP debe definir cmo se diferenciar y cmo
ser accesible para sus clientes (un elemento que es esencial en los mercados
como el nuestro).
Asimismo, debe definir qu requiere para producir y hacer asequible ese bien o
servicio diferente, calculando los recursos y procesos que son necesarios para
determinar sus costos. As podr determinar la asequibilidad, que igualmente
es otro elemento esencial a nivel local.

De esta forma se podr examinar todas las partes del modelo de negocio y
definir formas ingeniosas de ampliar el acceso y la asequibilidad.
-Experimentacin para ajustar y estandarizar
Probablemente ser necesario probar y experimentar, realizar ajustes en el
camino, hasta tener desarrollados los procedimientos estndar, aptitudes ,
instrucciones para asegurar un servicio consistente, un cuadro de mando para
el nivel de trfico, la satisfaccin del cliente, la efectividad del mercadeo y
otras variables.

Modelo de negocio
Un modelo de negocio, tambin llamado diseo de negocio o diseo empresarial,
es el mecanismo por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios. Es
un resumen de cmo una compaa planifica servir a sus clientes. Implica tanto el
concepto de estrategia y su implementacin comprendiendo los siguientes
elementos:

Cmo seleccionar sus clientes

Cmo define y diferencia sus ofertas de producto caducados
Cmo crea utilidad para sus clientes
Cmo consigue y conserva a los clientes
Cmo se muestra ante el mercado
Cmo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribucin)
Cmo define las tareas que deben llevarse a cabo
Cmo configura sus recursos
Cmo consigue el beneficio
Cmo establece beneficios sociales

En una definicin ms actual, podemos decir que un "modelo de negocio describe

el modo en que una organizacin crea, distribuye y captura valor". Esta definicin
conlleva un tratamiento del concepto que va mucho ms all de la generacin de
ingresos o gastos y divide el concepto en partes ms pequeas ( p.ej. Segmentos
de clientes, proposicin de valor, canales, relacin con los clientes, esquema de
ingresos, recursos, actividades, socios y estructura de costos) que pueden ser
abordadas, tanto de un modo individual como analizando cmo se configuran las
relaciones entre ellas.

Tipos de modelo de negocio

Generalmente, los modelos de negocio de las compaas de servicio son ms

complejos que las de fabricantes y vendedores. El modelo ms viejo y bsico es el
del tendero. Este modelo consiste en instalar una tienda en el sitio donde deberan
estar los clientes potenciales y desplegar la oferta de un producto o servicio.

A lo largo de los aos los modelos de negocio han llegado a ser mucho ms
sofisticados. El modelo del cebo y el anzuelo (tambin llamado el de las cuchillas y
la maquinilla o el de los productos atados) fue introducido a principios del siglo XX.
Consiste en ofrecer un producto bsico a un precio muy bajo, a menudo a
prdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios o
productos o servicios asociados. Algunos ejemplos son los de la maquinilla de
afeitar (cebo) y las cuchillas (anzuelo); las impresoras (cebo) y los cartuchos de
tinta (anzuelo); y las cmaras de fotos (cebo) y el revelado de fotografas
(anzuelo). Una variante interesante de este modelo es un desarrollador de
software que ofrece gratis su lector de textos pero cobra muchos cientos de
dlares por su procesador de textos.

En los aos 1950, aparecieron nuevos modelos de negocio de la mano de

McDonald's y Toyota. En los aos 1960, los innovadores fueron Wal-Mart y los
hipermercados. En los 1970 nacieron nuevos modelos de negocio introducidos por
Federal Express y Toys "" Us; en los 1980 por Blockbuster, Home Depot, Intel, y
Dell Computer; en los 1990 por Southwest Airlines, eBay, Amazon.com, y
Starbucks. Cada una de estas innovaciones en modelos de negocio pueden

proporcionar a una compaa una ventaja competitiva. Pero los tiempos estn
cambiando y las compaas deben replantearse continuamente su diseo de
negocio, cambiando sus modelos al ritmo en que el valor cambia de un sector
industrial a otro. Hoy en da, el xito o fracaso de una compaa depende sobre
todo de cmo se adapta su diseo de negocio a las prioridades de sus clientes.

El modelo de negocio, es aquel en el cual se planifica de manera ordenada y

sistemtica todo el proceso que ha de llevarse a cabo en el establecimiento y
desarrollo de un negocio, por tanto se debe incluir desde el aporte de sus
accionistas hasta contemplar todos los posibles desembolsos necesarios para
poder operar, tales como licencias, maquinarias y equipos, capacitacin, estudio
de mercado, etc. Con una Visin clara, objetivos bien definidos y una buena
Misin, se han de elaborar los forecast(pronsticos) y presupuestos, Cash Flow
(flujos de caja), tanto como sean necesarios para el buen desenvolvimiento, es
decir, es mejor cometer un error en Papeles y no en la realidad, ya que es ms
complejo un modelo de negocio en una compaa de Servicios, que si fuera una
de Fabricacin o distribucin de productos.

Modelo de negocios
El modelo de negocios de suscripcin
El modelo de negocios de cebo y anzuelo
El modelo de negocios de Esquema de pirmide
El modelo de negocios de marketing multinivel
El modelo de negocios de los efectos en red
El modelo de negocios monopolstico
El modelo de negocios de subasta
El modelo de negocios de subasta electrnica

El modelo de negocios de competencias

Los modelos de negocios de fidelizacin
Un modelo de negocios es la "forma de hacer negocios", valga la redundancia,
mediante la cual una empresa genera su sustento, esto es, genera ingresos. El
modelo de negocios indica explcitamente cmo la empresa genera dinero
mediante su posicionamiento en la cadena de valor.

Una empresa produce un bien o un servicio y lo vende a sus clientes. Si todo sale
bien, los ingresos de estas ventas superarn los costos de operacin y la
compaa obtiene una utilidad. Otros modelos pueden ser ms complejos, como la
transmisin por radio y televisin. Con todo lo que se ha hablado y escrito sobre
una Internet "gratuita", es fcil pasar por alto que la radio y, luego, la televisin,
transmitieron gratuitamente su programacin a cualquiera que tuviera un receptor.
El que emite la seal es parte de una red compleja de distribuidores, creadores de
contenido, anunciantes (y sus agentes), y los oyentes de radio o los televidentes.
Quin hace el dinero y cunto, no se puede determinar rpidamente. En ese tipo
de esquema (agreguemos hoy portales o sitios en Internet o peridicos gratuitos
como Publmetro), los avisadores pagan a la estacin de radio, televisin,
peridico o sitio de Internet por el espacio publicitario tarificado segn su duracin
y ubicacin en tiempo y espacio. El resultado para las partes depende en muchos
factores que compiten entre s, de manera de lograr una alta exposicin y por
ende valorizacin del espacio publicitario en funcin de la calidad e inters que
generen el pblico los contenidos del medio. En general, a mayor y mejor nivel de
exposisin logrado (tiraje, sintona o visitantes), mayor ser la tarifa del avisaje.

Uno de los modelos de negocio ms antiguos, la subasta pblica, ha sido utilizado

ampliamente a escala mundial para fijar el precio de elementos agrcolas,
instrumentos financieros e tem nicos como obras de arte y antigedades; se ha
extendido en la red para abarcar un amplio espectro geogrfico, adems de incluir
toda clase de productos y servicios como objetos de ser subastados.

No existe una clasificacin clara para todos los modelos existentes de negocios, ni
en el mundo fsico ni mucho menos en la Internet.

Los tipos de modelo incluyen desde Corretaje hasta Servicio Pblico pasando por
modelos de Publicidad, Intermediario de Informacin, Mercantil, Manufacturero y
Afiliacin, entre otros.

Algunos tipos de modelo de negocio:

Corretaje
Modelo de publicidad
Intermediacin de informacin
Modelo de observacin y anlisis de proyectos
Modelo mercantil
Modelo de productor
Modelo de afiliacin
Modelo de comunidad
Modelo de suscripcin
Modelo de empresa de servicios pblicos
Es importante aadir al tema, que el modelo de negocio debe disearse soportado
en el concepto de negocio, es decir, fundamentado en las necesidades que
satisface la empresa.

Existen distintas formas o herramientas en la actualidad para hacer un modelo de

negocio, una de las ms comunes y eficientes radican en la metodologa de
Business life model. Esta es una herramienta grfica donde el creador de un
modelo de negocio va resolviendo cada punto que necesita para hacer que su
modelo de negocio funcione, involucrando los niveles de profundidad que
considere. El modelo de negocio en lienzo se centra en desarrollar el modelo en
12 factores o bloques incluyendo los factores de iniciacin y factores de cierre o
competitividad: Propuesta de valor, mercado, distribucin, marca, asociados,
objetivos, procesos, financiacin y recursos, fuente de ingresos y proceso
emprendedor. Esta herramienta se caracteriza por generar relacin entre los

componentes y de esta manera desarrollar mayor innovacin, potencializando el

negocio y resolviendo sus necesidades.

Herramienta modelo de negocio

Igualmente est la herramientas Canvas Business Model Generation que funciona
a partir de cajas o rectngulos que permiten posicionar informacin para una fcil
y rpida visualizacin de los elementos del modelo de negocio como: Segmentos
de clientes, relaciones con los clientes, canales de distribucin, propuesta de valor,
recursos clave, socios clave, recursos clave, estructura de costos y fuentes de
ingresos. Se caracteriza por ser una herramienta muy visual que facilita su manejo
y comprensin.

Un nuevo mdelo de negocio financiero. El futuro de la banca!!

Estas ltimas semanas, meses, hemos sigo testigos, en muchos casos mudos,
meros invitados de algo que va siendo hora de traducir: La banca, las cajas de
ahorros llevan varios aos funcionando de una forma temeraria, con un control
que ha quedado en entredicho, provocando tanto en Espaa, como en Europa
y el resto del Mundo un pequeo caos, que ha dado como resultado, entidades
intervenidas en gran parte de los Pases, desde USA, hasta los mayores de
Europa, pasando por supuesto por Espaa, con CCM.
Pero pese a todo esto, la situacin hoy en da es que estas entidades,
organizaciones de servicios financieros, son las que manejarn las complejas
decisiones analticas cara al futuro.
De todos modos, hemos de recordar que ellos recientemente, casi han
destruido nuestro sistema financiero y nuestra economa. Las decisiones que
tomaron las Instituciones Financieras, sobre su estilo de operaciones, clientes
(nivel de riesgo, etc) han sido realmente el germen de la crisis financiera en
la que estamos inmersos.

Hemos de recordar igualmente que los diversos mecanismos de control

estatales, e incluso Agencias de Valoracin, permitieron que los bancos,cajas, y
entidades financieras globalmente realizaran multitud, millones de malas
decisiones. Innovacin financiera ligada a la irresponsabilidad financiera.
Durante los prximos meses, aos, los reguladores del sistema financiero
actual y los equipos directivos pondrn en marcha sistemas, procesos, y
polticas para intentar prevenir el que se sigan tomando malas decisiones,
pero Qu cualidades deben de tener estos controles?:
Transparencia. Est claro sobretodo que los modelos futuros necesitarn ser
ms transparentes. Todos, tanto reguladores, clientes, etc. necesitaremos
saber algo ms sobre cmo se toman las decisiones, tanto a nivel de inversin
como de riesgo. A partir de ahora, si un mdelo, un producto, no est claro, lo
ideal sera que los diversos mecanismos de control no dejen comercialiarlo. A
nivel de regulacin bancaria, seguramente la evolucin de Basilea II a Basilea
III, ser clave en la futura regulacin, donde la transparencia ser clave en el
funcionamiento financiero global.
Conocer flujos de trabajo. Muchos de los modelos y decisiones financieros se
organizan en torno a flujos de trabajo automatizados. Si se quiere saber su
influencia dentro de la organizacin, se necesita saber adnde va el flujo de
trabajo y cules son las condiciones de ramificacin. Por ejemplo, un modelo
del crdito se utiliza solamente para los prstamo iniciales, o tambin para las
refinanciaciones?.
Mayor rigor en los expedientes. El que faltaran datos en muchos expedientes,
tales como Declaracin de Renta del consumidor, por ejemplo, nminas
cotejadas, recibos originales, se convirtio en una prctica regular. Ya
conocemos el resultado de esta forma de trabajo. Seguramente en el futuro, se
ser mucho ms cuidadoso bancariamente en estos tems, no permitiendose
tales faltas de datos en el futuro.
El riesgo significo una oportunidad. Durante demasiado tiempo en los sistemas
financieros, el riesgo y la oportunidad se han separado el uno del otro. Pero en
el pasado reciente, no. Cada prstamo implica a mbos se asumia un riesgo
crediticio que conllevaba consigo una oportunidad de negocio, captando un
cliente, cruzando otros productos. No era posible pensar individualmente en
casa uno de estos contextos, circunstancia que en el futuro se tendr que
volver a hacer, y contemplar que evitando riesgos, quzs no captemos clientes,
productos, pero tampoco riesgos innecesarios en el futuro.

Evitar los pensamientos automatizados. Algunos pensamientos tpicos han

sido, por ejemplo, como ms notorio, la sensacin de que aunque se diera una
hipoteca por un valor alto de tasacin, el propio mercado inmobiliario iba a
situar ese valor y ese riesgo en poco tiempo, por debajo del umbral propio de
riesgo, ante la subida continuada de precios de las viviendas, en unos
porcentajes ao tras ao (entre 2000 - 2007) muy por encima del IPC. A partir
de ahora, no se va a tener que jugar a ser adivino en la economia, buscando
en la transparencia y en el control, que no se produzcan burbujas de cualquier
tipo, como se han producido.
Por supuesto, todava se tomaran decisiones estpidas, esto es cas imposible
de controlar, pero si se es un poco ms duro, si se busca la transparencia, todo
ser un poco ms difcil. Esta claro que nos encaminamos hacia un sistema
financiero ms conservador a la hora de la toma de decisiones quzs lo
importante sea emplear estas estrategias conservadoras en esos prximos
productos de crdito y de inversin, que seguro llegaran, pero que no sean
como un salto al vacio.
Una vez comentado lo que tendra que ser la forma de funcionamiento,
amparados en un nuevo acuerdo de Basilea, el Basilea III del que ya se
empezo a hablar a finales del 2008, y centrndonos quizs ms en nuestro
sistema financiero, todava todo el mundo con el pensamiento en esa
intervencin a CCM por parte del Banco de Espaa, y conociendo da a da
datos, cuando menos preocupantes (4% de indice de morosidad en la banca,
segn ltimos datos conocidos, por ejemplo), estamos siendo todos,
espectadores de una serie de actuaciones, que nos estn llevando
inequivocamente haca un nuevo mdelo de negocio:
- Posibles fusiones entre cajas y bancos. Todas las semanas salen a la luz
diversos globos sonda, atrs quedaron los que unieron a la intervenida CCM,
primero con Ibercaja y luego con Unicaja hoy en da tenemos en las quinielas
a Cajamar, Cajamadrid, las diversas Caixas Catalanas, etc, etc Posiblemente
sobre muchsimas oficinas, y algunas de las peores decisiones tomadas en su
momento, especialmente por las Cajas (recordemos que muchas de ellas con
gran presencia a todos los niveles de las diversas CCAA), fuera la
diversificacin geogrfica, lo que genero un gran esfuerzo para ganar en
presencia en otras Ciudades, CCAA, que al final en muchos casos han sido
realmente poco productivas.
- Evolucin de Bancos/Cajas a Bancos/Cajas con Inmobiliaria. Fruto de alguno
de los puntos indicados anteriormente, se han visto la mayoria de las

Entidades, ante los impagos de sus clientes, obligados a embargar, adjudicarse

o quedarse en dacin de pago multitud de inmuebles, promociones, habiendo,
en los ltimos meses, creado todas ellas diversos portales inmobiliarios en la
mayoria de los casos, con el fin de ponerlos en el mercado. Se pueden
consultar muchos de ellos en este enlace, gracias al excelente aporte del forero
del Forero de Burbuja Inmobiliaria, Sleepwalk
Ampliacin de su cartera industrial. Este ser otra de las evoluciones propias
de la banca, entidades financieras, en los prximos meses, aos, la asuncin
de diversas empresas y su posterior explotacin, ante el riesgo ms que
evidente de impago de sus prstamos por parte de ellas, lneas de crdito, etc,
etc.. quedando como opcin el que la propia banca adquiera estas industrias,
empresas, inyectndoles de nuevo efectivo, engrosando con ello su Parque
Empresarial.
Seguramente a todos los que leais este artculo, se os ocurriran ms cambios
futuros en banca, el futuro es incierto, muy incierto, en todos los escenarios,
no slo en los financieros, y muy dificiles de predecir, slo tenemos que
recordar una pelcula, que en cierta manera, intento adivinar algunas de las
cosas del futuro, Regreso al Futuro I, II y III, realizadas entre los aos 1985 y
1990 en ninguna de ellas se llego a adivinar que en el futuro tendramos
telfonos mviles, GPS, PDAs, Internet, etc, etc. y tampoco se realizaron
tantos aos antes de la aparicin de todos estos artilugios sin los cuales hoy
sera inconcebible por un gran porcentaje de la humanidad, vivir.

El sector de las microfinanzas es uno de los modelos de

emprendimiento social ms exitosos porque ofrece un servicio
crtico a los pobres por medio de un modelo de negocio que se
ha comprobado que es comercialmente viable y rpidamente
escalable. Por vivir en reas rurales remotas o en barrios
marginados, los pobres tienen un acceso limitado a sistemas
financieros formales, y con frecuencia solo pueden acceder al
crdito por medio de prestamistas locales con tasas de usura.
Sin embargo, mi punto de vista ha resultado profundamente
afectado por el aumento fenomenal en las microfinanzas,
seguido por la crisis que hasta hace poco amenaz la
existencia misma del sector en India. De manera ms
tangible, los desarrollos dentro de las microfinanzas de India

han influido dramticamente sobre mi manera de pensar en

cmo deben administrarse las organizaciones e industrias que
buscan retornos financieros y sociales.
Primero, resulta imperativo que las organizaciones sociales
comprendan la capacidad y las necesidades de sus clientes
objetivo, y que evalen si deben continuar ajustando las
necesidades cambiantes de dichos clientes. La mayora de las
instituciones de microfinanzas comenzaron con un solo
producto, el Prstamo Grupal, y no diversificaron sus puntos
de contacto con los clientes. Este enfoque llev con el tiempo
a una desconexin fundamental tanto con sus clientes como
con la realidad cambiante en el terreno, en gran medida
debido a la falta de innovacin y medicin del impacto.
Adems, las organizaciones motivadas socialmente necesitan
revaluar constantemente sus modelos de negocio para
comprender el panorama cambiante de los riesgos de sus
canales de distribucin. Por ejemplo, el modelo de
responsabilidad grupal, en el que los clientes firmaban
conjuntamente por los prstamos mutuos, y que eliminaba la
necesidad de costosas verificaciones de crdito y garantas,
result extremadamente innovador cuando fue concebido. Sin
embargo, por varias razones, esta tcnica dej de servir como
mecanismo de suscripcin adecuado a medida que el sector
continu avanzando. Si se hubiera implementado una
evaluacin peridica ms solida del modelo de negocio de
microfinanzas y de la situacin financiera cambiante de los
clientes, se hubiera podido prevenir la crisis que sobrevino.
Es ms, los incentivos que impulsan el desempeo
organizacional deben ser evaluados peridicamente y se
deben modificar segn el ciclo de vida del sector. Las
instituciones de microfinanza dependan de los ndices de
morosidad en conjunto con el crecimiento rpido para poder
ofrecer retornos adecuados a los inversionistas. De hecho,
toda la maquinaria operacional del sector estaba encaminada
hacia estos dos objetivos. Por ejemplo, los funcionarios de
prstamos tenan incentivos para mantener niveles elevados
de recaudacin sin dejar de adquirir clientes nuevos a ritmos

vertiginosos. Esta bsqueda incansable de los funcionarios de

recaudacin condujo a presiones sociales significativas para
los morosos, incluso en caso de enfermedad o bancarrota,
teniendo en cuenta que el modelo de responsabilidad grupal
exige que otros miembros cubran los pagos de un mal
pagador. Si se hubieran alineado los incentivos para los
funcionarios de prstamos con los ndices de repago y con el
servicio al cliente, se hubiera podido ayudar a las instituciones
de microfinanza a centrarse ms en el cliente.
Adems, las instituciones del sector que ofrecen productos
principalmente homogneos deben tener operaciones justas y
responsables, pues las alteraciones causadas por una sola
organizacin podran tener un efecto domin de proporciones
incalculables. Todo el sector de las microfinanzas se vio
sometido a cuestionamientos por las inmoderadas tcnicas de
recaudacin utilizadas solo por un puado de instituciones. La
estricta autorregulacin podra haber facilitado soluciones
amistosas, pero lo ms importante es que haber mencionado
estas prcticas en foros del sector y de regulacin hubiera
forzado a las organizaciones a abordar estas situaciones
desde un comienzo.
Aunque los sectores tradicionales con frecuencia son
felicitados por centrarse exclusivamente en su propuesta de
valor bsica, las empresas sociales podran necesitar abordar
soluciones de una manera ms holstica. Debido a que las
empresas socialmente motivadas comnmente atienden
grupos de clientes diversos y polticamente sensibles, resulta
indispensable adquirir servicios para lograr sostenibilidad a
ms largo plazo. Esto podra implicar un crecimiento ms
lento para establecer relaciones ms profundas u ofrecer
servicios ms all de los bsicos para lograr lealtad de los
clientes. Crear esta adquisicin por medio de prcticas
inclusivas y transparentes con frecuencia conduce a que los
clientes mismos se conviertan en la voz de una organizacin
cuando el sector se encuentra con un obstculo, cosa que
hubiera podido evitar la crisis de las microfinanzas desde un
principio.

Microfinanciacin" suele definirse como servicios financieros para los clientes

pobres y de bajos ingresos. En la prctica, el trmino a menudo se utiliza ms para
referirse a los prstamos y otros servicios de los proveedores que se identifiquen
como "instituciones de microfinanzas" (IMF). Estas instituciones normalmente
tienden a usar nuevos modelos de negocio desarrollado en los ltimos 30 aos
para ofrecer muy pequeos prstamos a los prestatarios colaboradores, teniendo
poca o ninguna garanta. Estos mtodos incluyen prstamos del grupo y
responsabilidad, requisitos de ahorro pre-loan, tamaos de prstamo
gradualmente creciente y una garanta implcita de fcil acceso para futuros
prstamos si prstamos actuales son reembolsados plenamente y sin demora.
Inicio si IMF , Entr en existencia cuando la falta de acceso al crdito para los
pobres es atribuible a las dificultades prcticas que surgen de la discrepancia entre
el modo de operacin, seguida por las instituciones financieras y las
caractersticas econmicas y las necesidades de financiacin de hogares de bajos
ingresos. Por ejemplo, las instituciones de crdito comerciales requieren que los
prestatarios tienen una fuente estable de ingresos, de los cuales principal y los
intereses pueden ser reembolsados de acuerdo con los trminos acordados. Sin
embargo, los ingresos de muchas familias de autnomos no son estable,
independientemente de su tamao. Un gran nmero de pequeos prstamos es
necesarios para servir a los pobres, pero los prestamistas prefieren tratar con
grandes prstamos en pequeas cantidades para minimizar los costos de
administracin. Tambin buscan garantas con un ttulo claro - que no tienen
muchos hogares de bajos ingresos. Adems, los banqueros tienden a considerar a
hogares de bajos ingresos un riesgo mal imponer informacin extremadamente
alta vigilancia los costos de operacin.
El microcrdito que es parte integrante de las microfinanzas, es la extensin de
prstamos muy pequeos (microcrditos) a los de la pobreza diseada para
estimular el espritu empresarial. Estas personas carecen de material publicitario,
empleo estable y un historial de crdito verificable y por lo tanto, no pueden

satisfacer incluso las calificaciones mnimas para acceder al crdito tradicional.

Modelo de negocio para obtener financieramente viable
En los ltimos diez aos, sin embargo, experiencias exitosas en proporcionar
financiacin a los productores y pequeo empresario demuestran que las
personas pobres, cuando dado acceso a servicios financieros sensibles y
oportunos a tasas de mercado, reembolsar sus prstamos y utilizan las ganancias
para aumentar sus ingresos y activos. Esto no es sorprendente, ya que la
alternativa realista slo para ellos es pedir prestado del mercado informal en un
inters mucho mayor que las tasas de mercado. Bancos comunitarios, las
organizaciones no gubernamentales y grupos de ahorro y crdito de grassroot
alrededor del mundo han demostrado que estos prstamos para microempresas
pueden ser rentables para los prestatarios y los prestamistas, haciendo de
microfinanzas uno de la pobreza ms eficaz reduccin de estrategias.
En la medida en que las instituciones de microfinanciacin en sostener
financieramente viable, auto y integral a las comunidades en que operan, tienen el
potencial para atraer ms recursos y ampliar los servicios a los clientes. A pesar
del xito de las instituciones de microfinanciacin, slo aproximadamente el 2%
del mundo aproximadamente 500 millones pequeo empresario se estima que
tienen acceso a los servicios financieros.
El Banco Grameen, que es sinnimo de microfinanzas, hace pequeos prstamos
a los pobres sin necesidad de garanta. Establecida en 1976, el Banco Grameen
(GB) tiene ms de 1000 sucursales (una rama cubre 25-30 aldeas, alrededor de
240 grupos y prestatarios de 1200) en cada provincia de Bangladesh, grupos de
prstamos en 28.000 aldeas, 12 lakh prestatarios con ms del 90% son mujeres.
Tiene una tasa de crecimiento anual del 20% de sus prestatarios. La caracterstica
ms importante es la tasa de recuperacin de prstamos, que es tan alto como el
98%. Una caracterstica an ms interesante es la manera ingeniosa de promover
el crdito sin ningn "garantas". El Banco Grameen prstamos sistema es simple
pero eficaz. El sistema de este banco se basa en la idea de que los pobres tienen
habilidades que son subutilizados. Se aplica un enfoque basado en el grupo de
crdito que utiliza la presin dentro del grupo para los prestatarios seguir y
precaucin en llevar a cabo sus asuntos financieros con estricta disciplina,
asegura reembolso eventualmente y permite a los prestatarios a desarrollar

permanente buen crdito.

El modelo de negocio en el que la mayora de las microfinanzas obras es
solidaridad prstamos. Prstamos de solidaridad es una prctica prstamos donde
pequeos grupos pedir prestado colectivamente y alentar a los miembros del
grupo para pagar. Es un pilar fundamental de la microfinanciacin. Solidaridad
prstamos disminuye los costos a una entidad financiera relacionadas con la
evaluacin, la gestin y la recogida de prstamos y pueden eliminar la necesidad
de garantas.

PROGRAMAS DE CREDITOS PARA MICROFINANZAS: REFLEXIONES

REFLEXIONES SOBRE PROGRAMAS DE CREDITO PARA
MICROFINANZAS.En un escenario en que el mercado de microfinanzas se prev en
constante crecimiento, un programa de crdito dirigido a este sector
debe ser accesible, flexible, oportuno, innovador y auto sostenible.
El tema de la sostenibilidad pasa por varias consideraciones, entre ellas
podemos mencionar las siguientes:
Cobertura completa de costos del programa.
Tasa de inters cercana a la de mercado.
Cartera de crdito sana (genera ingresos financieros)
Poltica racional de gastos (sin perjuicio a la operatividad del
programa)
Se debe procurar construir una relacin de largo plazo entre los clientes
y la IMF. El punto de partida, es emitir mensajes claros e informacin
completa y transparente a los posibles clientes.

Los crditos dirigidos a microfinanzas se diferencian a los de consumo o

vivienda en donde existen datos histricos, salarios o hipotecas que
facilitan la evaluacin y cobranza de la operacin crediticia.
La metodologa de crdito elegida puede ser grupal o individual. Esta
eleccin debe estar dentro de un contexto de conocimiento, lo ms
profundo posible, del mercado y los segmentos que se tiene planificado
atender. Es decir, el conocimiento de las caractersticas y necesidades de
la demanda debern normar la calidad de la oferta de servicios
financieros.
Cabe anotar, que en sectores pobres existe un porcentaje apreciable de
personas que no toman o no tomaran un crdito por distintas razones:
Desconfianza.
Aversin al riesgo.
Intereses altos.
Conformismo.
A pesar de lo anterior, las sensacin de que el crdito es necesario para
desarrollar una empresa esta muy marcado en la poblacin. Sin
embargo, es necesario afirmar que los servicios financieros son y deben
ser vistos como complementarios a las dems necesidades o servicios
que requiere una empresa y/o negocio. Por ejemplo, es ms importante
definir el perfil del negocio, los procesos productivos y resolver el tema
de mercado (produccin por demanda) antes de pensar en un
financiamiento.
En este escenario, los crditos grupales (grupos solidarios o bancos
comunales) deben ser vistos como una herramienta importante para
aliviar la pobreza, pero que no excluye otros tipos de metodologas de
crdito en una posible intervencin en zonas pobres.
Aqu es preciso evidenciar, que los posibles clientes preferiran crditos
individuales a los grupales y este es un tema a definir durante la etapa
de diseo de un programa de crdito.

La experiencia ha demostrado que un programa de crdito para sectores

pobres debe ser dirigido a segmentos de subsistencia y acumulacin.
Los segmentos muy pobres o de extrema pobreza no pueden ser
atendidos con crditos, para estos segmentos se deben disear
programas de apoyo, pero no de crdito. La experiencia tambin
demuestra que cuando el menos pobre crece favorece al ms pobre,
especialmente con la generacin de nuevos empleos.
Todo programa de crdito o Institucin de microfinanzas (IMF) debe
tener una visin de negocio financiero sin que esto se contraponga al
sentido o misin social que busca la IMF si es el caso. Paralelamente, se
busca masificar los servicios lo mximo posible con el fin de beneficiar
justamente a la poblacin objetivo (clientes)
FACTORES DE XITO DE UN PROGRAMA DE CREDITOS.Lograr una adecuada estructura de gobierno (propiedad y
administracin) con clara visin institucional.
Directorio diverso y capaz.
Polticas claras.
Contar con buenos rganos de control interno, reas de operaciones, de
riesgos bien estructuradas.
Disponer de gerentes, funcionarios, analistas de crditos, etc.
capacitados y comprometidos con la visin y misin de la IMF.
Existencia de software, sistemas de comunicacin, etc. fiables.
Manejo de tecnologas crediticias adecuadas al mercado donde se
opera
Disposicin de patrimonio significativo.
Procurar innovar no copiar.
Gerencia con liderazgo horizontal.
Medir y controlar permanentemente la calidad y costos de sus
servicios.
Mantener controlado el nmero del personal administrativo,
aumentando el personal de negocios y de atencin al cliente.
Vigilar estrictamente calidad de cartera con procesos de crdito

rigurosos.
Se debe manejar la tecnologa y no dejarse manejar por ella.
Capacidad de establecer una alianza estratgica con sus clientes
(relacin de largo plazo).
Los clientes son nuestro negocio, no una interrupcin.
El cliente define el servicio.
Todos en la institucin sirven al cliente.
Prometer al cliente menos de lo que efectivamente se entrega.
Considerar los reclamos como una oportunidad.
Indudablemente estos factores de xito deben tener un marco externo
favorable o manejable. A continuacin se detallan algunos factores
externos que se deben tener en cuenta:
Dinamismo en el mercado: Ubicacin de la IMF en zonas de mayor
demanda, ciclos expansivos de la economa.
Contexto Poltico: No deben existir medidas de ingerencia poltica. El
gobierno debe establecer medidas que fortalezcan la cultura de pago.
Infraestructura: Inversin estatal o mixta en cierto tipo de
infraestructura como comunicaciones reduce los costos de transaccin y
el manejo de informacin.
Regulacin amigable: una regulacin adecuada tambin ser positiva
para una IMF.
Acceso a recursos: la disposicin de recursos de cooperacin, ayuda
tcnica o gubernamentales.
Publicado por Carlos Salgado en 13:42 1 comentario:
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microfinanzas latinoamerica, investigacion
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EVALUACION CREDITOS EN MICROFINANZAS

EVALUACIN CREDITICIA Y SISTEMA DE COBRANZA EN
MICROFINANZAS: ENFOQUE PRACTICO Y TIPS

Carlos Salgado Valdivia (1)

En microfinanzas existe apreciable literatura sobre conceptos como

sostenibilidad, cobertura de costos, calidad de cartera crediticia,
indicadores de gestin, manejo de recursos humanos, programas de
incentivos, ratios financieros, etc. Pero, desde mi punto de vista an no
existe suficiente material sobre como evaluar y cobrar crditos en
microfinanzas desde un enfoque prctico. Este documento, pretende
contribuir a llenar ese vaco y generar mayores aportes sobre el tema.

Actualmente, aceptamos que todo programa de crdito o Institucin de

microfinanzas (IMF)debe tener una visin empresarial o de negocio sin
que esto se contraponga al sentido o misin social que busca la IMF si
es el caso. Paralelamente, se busca masificar los servicios lo mximo
posible con el fin de beneficiar justamente a la poblacin objetivo
(clientes)
En el marco de lo anterior, podemos afirmar que la esencia del negocio
crediticio es
desembolsar y recuperar bien las operaciones de crdito. Para lo
primero, es necesario realizar una rigurosa evaluacin crediticia, que
determine bien la capacidad de pago del cliente (tema estrictamente
tcnico) y su solvencia moral (tema muchas veces subjetivo, aunque
ahora hay mejores formas de medirla y en todo caso a medida que el
analista va adquiriendo experiencia desarrolla ms su olfato para
detectar comportamientos tpicos de un posible cliente moroso). Para lo
segundo, recuperar bien, es necesario tener un sistema de cobranza
adecuado.

Indudablemente, el personal de la IMF, especialmente el relacionado a

operaciones, juegan un rol muy importante. El xito del recurso humano

ser tambin el de la institucin y se deber en buena medida a que

este constante y debidamente capacitado, as como motivado y
comprometido con los objetivos y metas institucionales.

El material que se detalla ms adelante, pretende alcanzar algunas

prcticas y tips para que la evaluacin crediticia determine bien la
capacidad de pago de los clientes y se cuente con un sistema de
cobranza adecuado. De esta manera, se minimizarn los riesgos
inherentes al otorgamiento de prstamos, logrndose as una cartera de
crdito sana que genere los ingresos financieros suficientes para
alcanzar sostenibilidad y rentabilidad, as como en general una gestin
eficiente.

Este documento, se basa principalmente en la experiencia del autor,

pero tambin toma notas de un modulo de sistema de cobranza, dictado
en un curso para analistas de micro crdito, organizado por el Instituto
de Formacin Bancaria (IBF) del Per y del programa GEMINI de Accin
Internacional.

Antes de entrar en materia, debo mencionar que los contenidos del

documento estn
principalmente dirigidos a la evaluacin del crdito individual en sectores
de produccin, comercio, servicios y agrcola, pero tambin son tiles
para el crdito grupal, tanto en zonas urbanas como rurales.

(1) Carlos Salgado Valdivia es un economista peruano con 20 aos de

experiencia en
microfinanzas. Ha sido desde analista de crdito hasta gerente de
operaciones / negocios en IMFs de prestigio. As mismo, ha diseado,
implementado y monitoreado 3 programas de crdito exitosos en zonas
urbanas y rurales del Per. (mail:odaglascarlos1@yahoo.es)

PARA VER DETALLES DEL DOCUMENTO HACER CLICK EN LA SIGUIENTE

URL:
http://www.actualidadeconomicaperu.com/anteriores/ae_2006/enero/editorial_ene_2006.pdf
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MULTICREDITO RURAL: OPCION FINANCIAMIENTO AGRICOLA

EL MULTICREDITO RURAL SE IMPLEMENTO CON EXITO EN ZONAS
COCALERAS DEL PERU. AQUI UN RESUMEN DEL PRODUCTO
CREDITICIO:
En los crditos rurales, se presentan una serie de problemas exgenos
que incrementan el riesgo crediticio, adems de la propia idiosincrasia
del poblador rural dedicado a actividades agropecuarias y la cultura de
pago en estas zonas, producto de la intervencin de agentes pblicos y
privados.
En el marco anterior, existen una serie de justificaciones y argumentos
de parte del agricultor para sustentar el atraso o la imposibilidad de
pagar los crditos recibidos. Una de las justificaciones ms conocidas es
que la cosecha sali mal y no podemos pagar el prstamo
Por ello, el producto de crdito MULTICREDITO RURAL contempla esta
realidad y basa su metodologa en conceptos que evitan se produzca las
justificaciones antes mencionadas. Estos conceptos son los siguientes:
CHACRA INTEGRAL.- Finca que cuenta con un cultivo principal y/o
permanente y cultivos complementarios, as como actividades

comerciales, artesanales y/o crianza de animales menores.

INGRESOS FAMILIARES.- Existencia de ingresos no slo del titular de la
finca, sino del(a) cnyuge, hijos y familiares que viven en la finca en el
marco de la chacra integral.
Con estos conceptos, la evaluacin de capacidad de pago se basa en la
determinacin de los ingresos totales (familiares y los de la chacra
integral) que en su conjunto y luego de restar los egresos
correspondientes, permiten que un agricultor pueda pagar cuotas fijas
mensuales.
Finalmente el MULTICREDITO RURAL se otorga para financiar a la chacra
integral y el crdito debe ser pagado con el total de los ingresos que se
generan. De esta manera, se evita que el agricultor aduzca que su
cultivo principal tuvo problemas y por eso no puede pagar la deuda.
El MULTICRDITO RURAL no se puede otorgar a monoproductores
(agricultores que tienen un solo cultivo) y de preferencia a fincas que
tengan menos de dos hectreas de extensin, a menos que demuestren
ingresos por otras actividades que permitan pagar las cuotas segn la
capacidad de pago que se determine.
Los procedimientos que se establecen en el presente documento
responden a:
1. Polticas de crdito establecidas en el Programa de Crdito.
2. Empleo de criterios de carcter legal, econmico y de gestin en la
formacin de opinin sobre una solicitud de crdito.
3. Establecer un marco para el proceso de control del riesgo de la
cartera de crditos rural y/o agrcola, al determinarse los mecanismos
de generacin y manejo de las propuestas de crdito.

II. Objetivos
1. Establecer un procedimiento estndar para la evaluacin del riesgo
crediticio de una solicitud de prstamo agrcola y/o agropecuario en
zonas rurales.
2. Responder a las principales interrogantes que deben ser atendidas en
el proceso de evaluacin crediticia.
3. Desarrollar herramientas de apoyo a la evaluacin cuantitativa del
crdito.
4. Establecer criterios de evaluacin en los aspectos cualitativos del
cliente y de su actividad econmica.

III. Consideraciones acerca de los procedimientos

1. Los procedimientos han sido diseados para ser aplicados en la
evaluacin de crdito rural, cuyo concepto excede el anlisis del
financiamiento de una actividad agrcola o pecuaria, para convertir en el
sujeto de anlisis a la unidad familiar rural que realiza diferentes
actividades econmicas a base de actividades agrcolas, como otras no
agrcolas de acuerdo a las condiciones de estacionalidad y oportunidad.
2. Los procedimientos establecidos de acuerdo a la orientacin sealada
en el primer prrafo, recogen las prcticas aplicables en otras
instituciones, as como experiencias en el sector, orientndose a
formular procedimientos sencillos que permitan apoyar la formacin de
la opinin y propuesta de crdito.
4. El desarrollo del proceso de evaluacin de solicitudes de prestatarios
e investigacin permitir elaborar ciertos estndares de productividad
que servirn de referencia para las evaluaciones crediticias.

5. El presente trabajo tiene la orientacin a formar la base de un

programa que permitir en el futuro una mayor automatizacin del
proceso de evaluacin.

IV. Flujo del proceso de evaluacin crediticia

El proceso de evaluacin del crdito se establece en cinco etapas (Ver
Grfico Etapas de la Evaluacin del Riesgo de Crdito):
Etapa 1.- Tomar informacin del cliente
Propsito: Obtener informacin inicial del solicitante, tales como su
identificacin, edad y situacin de estado civil, informacin general de
sus actividades econmicas, condiciones del crdito solicitado, garantas
ofrecidas e informacin del aval.
Formato por emplear: Seccin A de la solicitud de crdito. La
informacin es proporcionada por el solicitante.
Documentos: Copia de documentos de identidad, ttulo o certificados de
posesin, facturas, boletas de bienes muebles, confrontados con el
original por el promotor de crdito.

Etapa 2.- Verificaciones

DE LOS ANTECEDENTES CREDITICIOS.Propsito: Comprobar los antecedentes crediticios del cliente, los avales
y los cnyuges respectivos, con el fin de detectar casos de morosidad o
crditos vigentes en otras entidades financieras o similares.

Procedimiento a emplear: Los clientes y avales (garantes), as como sus

cnyuges sern evaluados en la central de riesgo INFOCORP y otras que
se estime necesario (S.B.S., centrales de riesgo locales, casas
comerciales, etc.)
Los reportes obtenidos, servirn como elemento importante para la
evaluacin y definicin del otorgamiento o no de la operacin de crdito
solicitada.
Documentos para efectuar verificacin: Fotocopia del D.N.I y/o R.U.C.
(si es persona jurdica) segn corresponda.
Se deber archivar en el expediente de cada cliente el resultado de las
consultas efectuadas.
En caso se detecte antecedentes de morosidad y se deniegue el crdito,
el o los reportes correspondientes debern ser archivados en file aparte,
el mismo que podr ser denominado Reportes Central de Riesgo
Crditos denegados.
DE LA UBICACIN DOMICILIARIA, LA ACTIVIDAD ECONOMICA Y
GARANTIAS.Propsito: Comprobar el domicilio, ubicacin de la actividad generadora
de ingresos del solicitante y de los avales, la existencia de las garantas
y de su estado de conservacin y valor.
Formato por emplear: El formato de Verificaciones, que comprende la
seccin domiciliaria, seccin de actividad econmica que incluye los
activos fijos e informacin comercial.
Documentos: Ttulo de propiedad o contrato de alquiler o recibos de
alquiler, autoavalo, licencia de funcionamiento, copia del RUC y de
pagos de liquidaciones de impuestos.

Etapa 3.- Anlisis de la solicitud de crdito

Propsito General: Responder a las interrogantes siguientes:
1. Porqu el deudor necesita el nuevo financiamiento?
2. En qu se utilizar el crdito?
3. El deudor generar los suficientes recursos en su actividad
econmica para amortizar el crdito?
4. Adems del flujo de caja, con qu otras fuentes alternativas de pago
cuenta?
Metodologa: El anlisis tiene tres grandes componentes:
a. Anlisis Cualitativo
b. Anlisis Cuantitativo
c. Calidad y cobertura de las garantas
a. Anlisis Cualitativo
Propsito: Formarse una opinin a travs de la obtencin de informacin
relativa a su historial crediticio y voluntad de pago y apreciar aspectos
que influirn sobre sus posibilidades de generar recursos y la evolucin
del sector econmico en el cual desarrolla sus actividades. Se establece
un sistema de puntaje donde se puede lograr hasta 40 puntos.
Formato por emplear: Hoja de anlisis cualitativo que incluye el
establecimiento de puntos segn las respuestas obtenidas.
Documentos: Informes de centrales de riesgos; comprobante de
amortizacin y ltimo calendario de pago

b. Anlisis Cuantitativo (Grfico de evaluacin econmica financiera)

Propsito: Conocer la situacin econmica financiera de la unidad

empresarial - familiar y proyectar la generacin de fondos por el plazo

del crdito. Este anlisis permite obtener una calificacin de hasta 60
puntos.
Formatos por emplear: Formato para elaborar el balance general a la
fecha de evaluacin, el estado de resultados de un perodo determinado,
la hoja de apoyo para la elaboracin del flujo de caja y el flujo de caja.
Documentos: Declaracin a SUNAT, boletas de compras y ventas,
registros no convencionales.
c. Calidad y cobertura de las garantas
Propsito: Evaluar la calidad, el valor de realizacin y sus posibilidades
de liquidacin en el caso de no pago de la operacin aprobada. La
garanta deber ser igual o mayor al 150 % de la propuesta de crdito.
Formato a emplear: Declaracin Jurada de bienes otorgados en prenda.
Documentos: Ttulo de propiedad, valorizacin en casos especiales,
certificado de posesin, facturas, boletas de bienes.
Etapa 4.- Decisin
Propsito: Responder a la solicitud de crdito luego de analizar la
operacin, el cliente, la actividad econmica y las posibilidades de pago.
La opinin general se recoge de los resultados de la evaluacin
cuantitativa, evaluacin cualitativa y calificacin de las garantas.
La decisin se adopta en funcin de los parmetros desarrollados para
cada uno de los componentes de la metodologa.
La decisin corresponde ser tomada de acuerdo a los niveles de
aprobacin establecidos en las polticas de crdito.

Formato a emplear: Seccin B de la solicitud de crdito que recoge el

Informe del Promotor y sus conclusiones y recomendaciones sobre la
operacin. Estas conclusiones se sustentan en el anlisis cualitativo, el
anlisis cuantitativo y las verificaciones efectuadas.
Etapa 5.- Seguimiento
Propsito: Esta etapa no est vinculada al proceso de otorgamiento de
crdito, pero se estima presentarla brevemente con el propsito de
entender el proceso completo de la metodologa crediticia. Se propone
evaluar los futuros riesgos que puede enfrentar la operacin en curso.
Formato a utilizar: Ficha de seguimiento, donde se indican las visitas,
los resultados y los compromisos del cliente.
Etapa 6.- Recuperacin
Propsito: Obtener el reembolso del capital y el cobro de los intereses.
Formato a utilizar: Reporte del sistema y calificacin de cartera.
V. El Expediente de Crdito
El expediente de crdito mantendr un ordenamiento de los documentos
facilitados por el cliente, como de las operaciones presentadas,
atendidas o rechazadas.
El expediente tendr un folder para la documentacin permanente
constituido por los documentos siguientes:
1. Documentos de identidad de titular, cnyuge y fiadores
2. Documentos relativos al domicilio (pago de servicios)
3. Declaracin de autoavalo (Vivienda y Negocio)
4. Constancia de posesin de predios
5. Ttulo de propiedad
6. Comprobantes de pago de activos

7. Recibo de alquiler
8. Contrato de alquiler
9. Pagos a SUNAT
10 Constancia del RUC
11 Licencia de funcionamiento
12 Copia de constitucin de empresa inscrita en Registros Pblicos
13 Copia literal actualizada
La documentacin de las operaciones tramitadas se archivar en forma
secuencial en otro folder. La secuencia es de ms antiguo a menos
antiguo. El ordenamiento ser el siguiente:
1. Solicitud de crdito
2. Formatos de evaluacin
3. Contrato de mutuo
4. Anexo N1 del contrato de mutuo
5. Ficha de Seguimiento
6. Correspondencia enviada al cliente
7. Correspondencia remitida por el cliente
El pagar de cada una de las operaciones se guardar en bveda o caja
fuerte, establecindose un control de ingreso o retiro, cuyos valores
constarn en las cuentas de orden de la institucin.