Reengineering-ul ntreprinderii de pres

Reeingineering un termen din ce n ce mai des folosit, dar nu i din ce n ce mai bine
neles. El este un concept originar din America ultimei recesiuni, rspndit apoi fulgertor n
ntreaga lume. Termenul de reengineering a fost lansat de Michael Hammer, unul dintre autorii
crii Reeingineering-ul ntreprinderii, considerat Biblia reengineering-ului, ntr-un articol
de mare rezonan din Harvard Business Review (intitulat: Reeingineering-ul activitii: nu
automatizai, eliminai). Ideea de baz de la care se pleac n acest concept este urmtoarea:
esenial pentru succesul n afaceri, ntr-o lume n continu schimbare, nu este n primul rnd
disponibilitatea resurselor (financiare, materiale, umane, de informaie etc.), ci o organizare
optim a activitii, acordat prioritilor i rigorilor externe.
O definiie general a reengineering-ului ar fi aceea c presupune o regndire
fundamental i o reproiectare radical a proceselor de afaceri, n vederea obinerii unor
mbuntiri spectaculoase ale indicatorilor, considerai astzi critici n evaluarea performanelor,
cum ar fi costul, calitatea, service-ul i viteza.
Aceast definiie conine patru cuvinte cheie, i anume:
Primul cuvnt cheie este Fundamental. Aplicnd conceptul de reengineering, oamenii
de afaceri trebuie s-i pun cele mai elementare ntrebri despre firma lor: De ce facem ceea ce
facem? ; i de ce o facem n modul n care o facem? ; aceste ntrebri elementare i silesc pe
oameni s-i analizeze regulile i premisele acceptate n mod tacit, care stau la baza modului n
care ei i conduc afacerile; de multe ori, se constat c aceste reguli sunt depite, eronate sau
nepotrivite.
Reengineering demareaz fr premise i fr certitudini; de fapt firmele care aplic
reengineering trebuie s evite acele premise pe care majoritatea proceselor le ncorporeaz. A
ntreba: Cum am putea, oare, s verificm mai eficient conturile clientului? presupune c
aceste conturi trebuie verificate. De fapt, n multe situaii, costul verificrii poate depi costul
pierderilor prin neplata datoriei, pe care aceast verificare i propune s-l evite. Reengineering
stabilete, n primul rnd, ce anume trebuie s fac o firm i, apoi, cum anume trebuie s
procedeze. Din punct de vedere al conceptului de reengineering nimic nu este absolut.
Reengineering ignor ceea ce este deja i se concentrez asupra a ceea ce ar trebui s fie.
1

Al doilea cuvnt cheie din definiie este Radical, cuvnt ce provine din latinescul
radix, care nseamn rdcin. Reproiectarea radical nseamn a merge la rdcina lucrurilor:
nu a face modificri superficiale sau variaiuni la ceea ce deja exist, ci a aciona prin
ndeprtarea a ceea ce este vechi. n reengineering, a reproiecta n mod radical nseamn
ignorarea complet a procedurilor i structurilor existente i inventarea unor ci absolut noi de
desfurare a activitii. Reengineering nseamn reinventarea firmei, nu mbuntirea sau
dezvoltarea sau modificarea activitii.
Al treilea cuvnt cheie este Spectaculos. Reengineering nu se refer la efectuarea unor
mbuntiri marginale sau treptate, ci la realizarea unor salturi spectaculoase n rezultate. Dac o
firm este cu 10% sub ceea ce ar trebui s fie, dac costurile sunt cu circa 10% mai mari,
calitatea cu 10% sub nivelul cerut, dac activitatea de service acordat clienilor ar trebui s se
mbunteasc cu 10%, atunci acea firm nu are nevoie de reengineering. Metodele
convenionale, de la mobilizarea personalului pn la punerea la punct a unui program de
cretere a calitii, pot deplasa ntreprinderea din zona celor 10% lips. Ar trebui s se apeleze la
reengineering numai atunci cnd este nevoie de o curenie major. mbuntirile marginale au
nevoie doar de reglaje fine, mbuntirile spectaculoase au nevoie de demolarea vechiului i
nlocuirea lui cu ceva nou.
n sprijinul celor afirmate mai sus st exemplul companiei IBM Credit, avnd ca domeniu
de activitate finanarea vnzrilor de calculatoare, software i servicii oferite de IBM
Corporation. Prin reproiectarea ntregului proces de acordare a creditelor, ceea ce a nsemnat
subsumarea celor apte activiti efectuate de ctre apte specialiti, uneia singur realizat de un
generalist, IBM Credit a redus durata medie de procesare a cererii de creditare de la 56 de ore la
4 ore (deci o reducere de aproape 93%), fcnd aceasta fr a crete numrul de salariai,
obinndu-se o cretere a productivitii de o sut de ori. n schimb, dac s-ar fi ncercat s se
mbunteasc fiecare activitate din componena procesului s-ar fi obinut o reducere a timpului
de procesare de numai 9% i o cretere de productivitate de 15%.
Al patrulea cuvnt cheie folosit n definiie este Procese. Dei acesta este cel mai
important cuvnt din definiia noastr, el este, de asemenea, cel care prezint cele mai mari
dificulti pentru managerii ntreprinderilor. Majoritatea oamenilor de afaceri nu se gndesc n
termeni de proces; intenia lor se concentreaz pe activiti, pe oameni, pe structuri dar nu pe
procese. Un proces de afaceri n accepiunea de mai sus se poate defini ca o colecie de activiti
2

care preiau una sau mai multe tipuri de intrri i care creeaz ceva la ieire, ceva ce are valoare
pentru client.
Pornind de la faptul ca societatea este ntr-o continua si accelerata schimbare, ne putem
ntreba daca nu si organizatiile media necesita o schimbare.
ntreprinderile au deja de-a face cu clienti agresivi care stiu ce vor, ct sunt dispusi sa
plateasca si cum sa obtina ce doresc n conditiile si termenele pe care le impun, pr 222b117c
ecum si cu o concurenta vigilenta n a disputa publicul.
Industria media lucreaza n primul rnd cu informatia. Ea ar trebui sa renunte la stilul de
productie banda rulanta si sa puna accentul pe calitate si nu cantitate.
Reengineering, pentru mass-media, nseamna regndirea fundamentala si reproiectarea
radicala a proceselor de colectare, prelucrare, transmitere sau difuzare a informatiilor de interes
(pentru) public si persuadarea eventualilor anuntatori (unde este cazul), n vederea obtinerii unor
ameliorari (rentabilizari) spectaculoase a costurilor, calitatii si vitezei.
Aceasta definitie, observa autorii ei, Hammer si Champy, contine patru cuvinte cheie:
"Fundamental"
Managerii mass-media trebuie sa-si formuleze cele mai elementare ntrebari despre
afacerea pe care o conduc: De ce facem ceea ce facem ? si de ce optam pentru un anumit mod de
lucru ? ?
" Radical"
Reengineering nseamna reinventarea institutiei, nu mbunatatirea, dezvoltarea sau
modificarea activitatii.
"Spectaculos"
Reengineering nu se refera la efectuarea unor mbunatatiri marginale sau treptate, ci la
realizarea unor salturi spectaculoase, evidente n rezultate. Daca o ntreprindere media se
situeaza cu 10% sub ceea ce ar trebui sau ar vrea sa fie, nu are nevoie de reengineering
"Procese"
Un proces de afaceri reprezinta o serie de activitati care preiau una sau mai multe tipuri
de intrari si care creeaza la iesire un produs care are valoare pentru client.
Majoritatea managerilor nu gndesc n termeni de proces, ci si concentreaza atentia
asupra activitatilor, functiilor, oamenilor ori structurilor.

Un efort de reengineering prezinta patru caracteristici definitorii: orientarea spre proces,

ambitia, nerespectarea regulilor caduce si utilizarea creatoare a tehnologiei informatice.
si, n fine, sa spunem ce NU ESTE reengineering-ul. Reengineering-ul nu nseamna
automatizare, nseamna restructurare/reducere de personal si nu nseamna reorganizare.
Esential pentru un manager este sa si imagineze organizatia ca pe un sistem complex
orientat att catre exterior (mediu) ct si ( interior (oameni si mecanisme). Nu putem sa facem
abstractie nici de aspectele umane (relatiile informale) dar nici de aspectele "mecaniciste"
(relatiile foni specifice oricarei organizatii. n acelasi timp nsa toate acestea nu sunt suficiente,
organizatia noastra nu este singura pe piata! Un rol fundamental l are cunoasterea concurentei;
unele teorii (ecologia populatiilor) considera chiar ca nu organizatiile se adapteaza la mediu ci
mediul selecteaza organizatiile capabile supravietuiasca. ntr-un mediu att de dinamic este
important sa stim care ne este locul (concurenta, public, legislatie, cultura etc.)!
Componenta de dezvoltare si comunicare asigura cadrul prin care organizatia se dezvolta
si comunica cu mediul ambiant; componenta conditionara intermediara asigura supravegherea si
controlul efectiv n organizatie componenta administratie semnifica ideea de gestionare
(financiar, log personal etc). Practic ne putem imagina organizatia ca pe un triunghi: fiecare nivel
are un rol crucial, dar, daca nu exista legaturi puternice ntre fiecare nivel imaginea se destrama
si si pierde functionalitatea. n interiorul triunghiului se gaseste "inima" organizatiei:
PROCESELE. Procesele determina structura: prin prisma careia noi ntelegem, pur si simplu, un
ansamblu de activitati care, mpreuna, produc un rezultat care are valoare pentru client".
Aceasta presupune ca fiecare componenta a organizatiei este echivalenta cu o activitate,
organizatia ca ntreg un ansamblu de activitati interdependente. Nu mai avem relatii ntre
departamente ci mai degraba relatii ntre activitati: se modifica cursul de referinta - nu mai
relationez cu un angajat (de exemplu) ci cu ceea ce acesta cunoaste si are abilitatea de a realiza.
Noua perspectiva este pentru unii extrem de dura: polispecializarea sau interdisciplinaritatea este
nu un ideal ci un obiectiv obligatoriu. Aceste idei sunt evidente n domeniul media: diversitatea
duce la selectivitate - clientul are de unde alege deci pozitia ta pe piata este fragila. Trebuie sa fii
dinamic!
Ceea ce am spus pna acum reprezinta REENGINEERING. Iata care sunt caracteristicile
acestuia:
.

mai multe posturi sunt combinate ntr-unui singur;

4

angajatii au libertate n adoptarea anumitor decizii fara a mai aborda

superiorul (ceea ce aduce cu sine si responsabilitatea rezultatelor);

.

munca e mpartita secvential: etapele se executa n ordine naturala;

procesele au versiuni multiple (n functie de situatie);

se reduc verificarile si controalele (se practica mai degraba controlul

actionai: angajatul avnd o larga libertate de miscare este singurul

responsabil de actele sale; greseala atrage dupa sine sanctiunea - nu
neaparat represiva);
.

se trece de la departament la echipa; se lucreaza pe proiecte;

fiecare angajat are obligatia sa detina: cunostinte de baza despre toate etapele

procesului, cunostinte solide despre ceva anume din proces;

ntelegerea procesului ca ntreg;
.

manageri nu sunt supraveghetori ci "antrenori"

ntreprinderile media au menirea de a cauta (n mediul ambiental, n exterior) informatii

relevante pe care sa le poata procesa si sa le transmita publicului. Organizatiile media prin

urmare ar trebui sa fie construite astfel nct sa fie extrem de flexibile, si sa fie capabile n orice
moment sa actioneze prompt la orice situatie noua.
Organizarea departamentala nu face dect sa construiasca anumite sabloane, sa ordoneze
si sa distribuie pe sectoare toate evenimentele ce vor aparea.
Aceasta organizare ofera siguranta unui sistem care identifica o solutie la fiecare
problema. Dezavantajul ei major ar fi acela ca ntreprinderile media astfel structurate nu vor fi
niciodata n masura sa reactioneze prompt si eficient la nou.
Orice proces din productia ntreprinderii media poate fi regndit din perspectiva
procesului si nu a departamentului., prin urmare tot ce se ntmpla ntr-o organizatie este
rezultatul unui proces, fie ca este vorba de angajatori, achizitii de programe sau de echipamente,
de realizarea unui program, etc. Prin urmare de ce sa nu plecam de la procese pentru a gasi
solutii ideale, pentru care sa cream echipe competente, dect sa cream departamente carora sa le
distribuim procesele spre administrare?
n Romnia privita ca industrie aflata n criza, mass-media are nevoie de SCHIMBARE.
Reengineering-ul ofera o alternativa extrem de serioasa pentru cei care pun accent pe
calitate si nu pe cantitate.
5

Mediul (intreprinderii) este constituit din ansamblul organizatiilor, activelor si factorilor a

caror existenta ar putea influenta comportamentul si performantele intreprinderii.
Intreprinderea mass-media are multe trasaturi comune cu intreprinderile economice
clasice, dar, asa cum vom mai sublinia si pe parcu 333d39d rsul lucrarii, se si individualizeaza
prin caracteristici specifice.
Asupra mass-media sesizam actiunea unor factori de natura economica, politica, juridica,
tehnologicasi culturala.
Daca am schita o clasificare a organizatiilor care pot influenta media, acestea ar fi : de
reglementare directa (precum CNA), de reglementare indirecta (Parlament), la comanda
parghiilor economice (Guvern), de breasla (SZR) si non-guvernamentale.(Bineinteles, nu am
insistat asupra includerii organizatiilor mentionate in categorii mai largi.)
Teoriile asupra mediului intreprinderii identifica (si separa) micromediul si macromediul.
Micromediul este reprezentat de participantii la mediul cel mai apropiat al
intreprinderii si care afecteaza posibilitatile ei de a-si deservi clientii.
Macromediul este desemnat de fortele de societate cu raza mare de actiune, care
afecteaza toti participantii la micromediul intreprinderii.
Inainte de a descrie care sunt acei participanti si acele forte, sa analizam cateva
caracteristici definitorii ale intreprinderii mass-media.
Iata ce scrie David Randall (in Jurnalistul universal, Editura Polirom, Iasi, 1998) despre
presa scrisa: consideram afirmatiile lui valabile si in cazul media electronice :
Rolul unui ziar este de a afla informatia proaspata despre chestiuni de interes public si de a
o transmite cititorilor cat mai repede si cu cat mai multa acuratete posibil, in mod cinstit si
echilibrat. Asta-i tot .
Mass-media lucreaza, observam noi, cu materia prima numita informatie, pe care o
prelucreaza si o vinde, cu ajutorul unor interpusi, publicului. In mod cert

mass-media pot fi

incluse nu doar in sectorul productie, ci si in cel al serviciilor, pentru ca multe informatii

oferite de presa sunt preluate ca atare si retransmise publicului, situatie in care mass-media detin
rolul de prestatori de servicii, mai mult de producatori ai unor bunuri media.
In afara de aceasta viziune tehnica asupra intreprinderii media se pot analiza impactul
media asupra publicului, etica jurnalistilor s.a.m.d. ; dar, in ceea ce ne priveste, descrierea

intreprinderii media ar trebui sa porneasca tocmai de la identificarea materiei prime cu care

lucreaza si de la acceptiunea public = clienti.
Exista si o alta viziune asupra produselor pe care le vand mass-media.
Mass-media ar comercializa trei produse distincte :
a)

informatia clientii sunt chiar publicul care cauta sa-si satisfaca o necesitate, aceea

de cunoaste mediul inconjurator.

b)

distractia - clientii sunt, ca si in cazul de mai sus, publicul. Televiziunile prin cablu vand

distractie;
c)

audienta clientii sunt anuntatorii. Media din categoria (a) vand, colateral (dar cat de

important pentru ele !), timp sau spatiu celor care doresc sa-si promoveze mesajele.
O astfel de clasificare ne arata ca de fapt avem de-a face cu doua tipuri de clienti:
(1) publicul, care consuma mesajele mass-media si justifica existenta celor care se bazeaza pe
receptivitatea fata de media, si (2)anuntatorii. Vom tine cont de ambele categorii.
Micromediul intreprinderii media este compus din : (1) furnizorii de informatie punctul
terminus este ziaristul, dar in functie de numerosi factori putem include in categoria
furnizorilor alte

media (de

exemplu

agentiile

de

presa), institutii

guvernamentale sau neguvernamentale s.a. ; (2) furnizorii de alte materii prime necesare
precum RENEL, fabricile de hartie s.a. ; (3) intermediarii furnizorii de servicii (precum
desfacerea, tiparirea s.a.) ; (4) publicul ; (5) concurentii ; (6) organismele publice precum
bancile, grupurile de interese, opinia publica s.a.
Macromediul intreprinderii media il constituie : (1) mediul economic ; (2) mediul tehnic
si tehnologic ; (3) mediul demografic ; (4) mediul cultural, social, educational ; (5) climatul
politic intern si international ; (6) cadrul juridic.
Un ansamblu de reguli stabilite n urm cu mai bine de dou secole au determinat
structura, managementul i performanele firmelor de-a lungul secolelor XIX i XX. Ca rezultat
al spectaculoaselor inovaii n domeniile tiinific, tehnic i tehnologic, care au determinat
schimbri profunde la nivelul societii omeneti, se pare c a venit vremea ca aceste principii s
fie abandonate i s se adopte unele noi, adaptate la mediul economico-social actual. Astfel, mai
precis, dac pn acum, firmele au funcionat foarte bine cluzindu-se dup principiile expuse
de Adam Smith, potrivit crora activitatea industrial poate fi descompus n activiti simple,
fundamentale, n epoca economic postindustrial n care intrm acum, firmele vor fi bazate pe
7

ideea de reunificare a operaiilor n procese coerente de afaceri. Acest lucru se realizeaz prin
reengineering. Reengineering-ul nu este un alt remediu, superficial, dar rapid pe care managerii l
pot aplica n organizaiile lor. Nu este o nou manevr care permite mbuntirea
spectaculoas a calitii produselor sau serviciilor oferite de firm, ori reducerea unor procente
din costuri. El este un program menit s ridice moralul salariailor sau s-i motiveze pe cei din
sectorul vnzri. n reengineering, vechile denumiri ale funciilor i vechile aranjamente
organizatorice compartimente, departamente, divizii etc. nceteaz s mai conteze. Ele sunt
rmiele altei epoci. Ceea ce are importan este cum vrem s organizm munca astzi, innd
seama de cerinele de azi ale pieei i de puterea tehnologiilor actuale. Pentru cel care trebuie s
reproiecteze procesele de afaceri, modul cum lucrau nainte oamenii i ntreprinderile este
irelevant.
Conceptul de reengineering, aplicat la aceast or pe scar larg n lume, poate avea o
utilitate deosebit i reprezint o necesitate pentru ntreprinderile din Romnia, care astfel au
ocazia de a se organiza pentru viitor, i nu pentru trecut, astfel nct s poat face fa cu succes
numeroaselor provocri ce vor aprea n contextul unei economii globale.

Du Georgian Eduard
Jurnalism i Studii Cultural Europene
Master- Anul II

Bibliografie

1. HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering-ul ntreprinderii, Bucureti, Editura Tehnic,

1996
2. BLOIU, M. L. Managementul inovaiei, Bucureti, Editura Eficient, 1995
3. Vasile Zacheru "Managementul n cultura" Ed. Sutera international, Bucuresti, 2004
4. Paul Marinescu "Managementul institutiilor media" Ed. Universitatii din Bucuresti, 2004
5. Paul Marinescu "Managementul institutiilor de presa din Romnia", Ed. Polirom, 1999
6. Adriana Prodan "Managementul resurselor umane" Ed. Univ. Al. I. Cuza, Iasi, 2005,
7. Viorel Lefter, Aurel Manolescu "Managementul resurselor umane" Ed. Didactica si
Pedagogica, 1995