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Barroso)

1. DIRECCIN GENERAL UNIDAD V Profesor: Ing. Ral Barroso [email_address] Ao 2009

2. GERENCIA DE PROCESOS
3. Administracin Cientfica Federick Taylor (1856- 1915) Sistema pionero en el mejoramiento de la

productividad Desventaja: prdida de poder y autonoma de los trabajadores en su lugar de trabajo y la cada en la
calidad del producto
4. Control de los procesos Walter Shewart (1891 1967) Fuentes de Variabilidad Control Estadstico de la

Calidad El Ciclo Shewhart o Grfico de Control: Planificar Hacer Verificar Actuar

5. Calidad Total Edward Deming (1900 1993) Representante de la teora y los mtodos de Shewhart

Desarroll el concepto de TQM Los 14 puntos, las enfermedades mortales

6. Calidad Total Joseph Juran (1904 2008) Conceptualiza el principio de Pareto Los 14 puntos, las

enfermedades mortales Triloga de la Calidad: Planeacin de la Calidad Control de la Calidad Mejoramiento de la

Calidad

7. Control Total de la Calidad Kaoru Ishikawa (1915 1989) Padre del anlisis cientfico de las causas de
problemas en procesos industriales Las 7 herramientas bsicas de la Administracin de la Calidad

8. KAIZEN Mejora Continua Masaaki Imai (1930 - ) Formado por la unin de los vocablos japoneses KAI
(cambio) y ZEN (para mejorar), esta herramienta es una estrategia de cambio, de mejora continua de los procesos.

9. KAYRO Mejora drstica Propuesta por Juran como cambio de mentalidad o breakthrough No fue
entendido por algunos gurs de la administracin y propusieron el concepto de Reingeniera. Dr. Michel Hammer

10. GERENCIA DE PROCESOS Las firmas japonesas asignan dos tercios de sus presupuestos de
investigacin y desarrollo a nuevos procesos y solamente un tercio a nuevos productos, que son las proporciones
inversas que se encuentra en las empresas norteamericanas. Lester Thurow (MIT)

11. GERENCIA DE PROCESOS La confusin comn entre unidades organizacionales y procesos surge
porque el paradigma predominante en las organizaciones es el del organigrama, donde no estn los procesos. Las
unidades organizacionales tienen nombres definidos pero los procesos no. Los procesos tienden a no tener
gerencia. Nadie es responsable del proceso completo, pues hay muchos responsables por partes del mismo. La
preocupacin de las organizaciones ha sido por los canales de autoridad, informacin y control y no por lo que se
hace y cmo se hace en toda la empresa.

12. GERENCIA DE PROCESOS Esto condujo a un nfasis y orientacin creciente hacia la importancia de
los procesos como responsabilidad esencial de la gerencia. Nace la concepcin de la organizacin como conjunto
de procesos que generan un bien o servicio de valor para el cliente. El siguiente proceso es su cliente Los
procesos son la arquitectura en la que est soportada una organizacin para entregar valor a sus clientes.
Escuchar la voz del cliente. Si un proceso no tiene usuarios, consumidores, clientes es un proceso sin sentido y
debe desaparecer.

13. La norma ISO-9000:2000, se basa en 8 principios: 1 Organizacin enfocada hacia el cliente 2

Liderazgo 3 Participacin de las personas 4 Orientacin hacia los procesos 5 Enfoque de Sistema para la Gestin 6
Mejora Continua 7 Toma de decisiones basada en hechos 8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

14. Qu es un proceso? Secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas que

transforman en productos o resultados con caractersticas definidas insumos o recursos variables, agregndoles
valor con un sentido especfico para el cliente.

15. Qu es un proceso? Sistema de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en
salidas. Una o ms actividades, sujetas a control, que usan recursos para transformar entradas en salidas

16. Qu es un proceso? Definicin sugerida: Sistemas interrelacionado de causas que entregan salidas,
resultados, bienes o servicios a clientes que los demandan, transformando entradas o insumos suministrados por
proveedores y agregando valor a la transformacin

17. Entonces, Qu es un proceso?

18. Modelo de Proceso segn ISO 9000:2000

19. Sistema de Medicin Transformacin entradas salidas 8 Ms Concepto de proceso

20. El modelo Hoshin Kanri (HK), es un concepto de gerencia que funciona mediante la planificacin
cclica (Plan, Do, Check, Act). Se centra en los resultados deseados para el ao, los medios que se usan para
lograrlos y la medicin de los logros que se alcancen. Hoshin - Kanri

21. Se basa en la Administracin por polticas, que busca mediante un proceso participativo, establecer,
implementar y posteriormente autocontrolar los objetivos fundamentales de la organizacin originados desde la alta
gerencia. Est destinado a asegurar el xito de un negocio a partir de la integracin administrativa de los procesos
fundamentales del mismo. Hoshin - Kanri

22. En japons, hoshin significa brjula y, como segunda acepcin , poltica (en un sentido muy general).
Cada uno de los objetivos de la alta direccin, as como los objetivos menores que se van generando en cascada
hacia los niveles inferiores, se denomina hoshin. Los hoshin son generalmente cualitativos. Hoshin - Kanri

23. El mtodo se ha utilizado tanto en empresas japonesas, como en empresas como Hewlett-Packard,
Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Ligth, Texas Instruments, AT&T, Dow Chemical y Xerox. Hoshin - Kanri

24. Despliegue de polticas y los procesos Misin Principios y Valores Visin Rumbo Estratgico
25. VISIN MISIN OBJETIVOS FUNCIONALES OBJETIVOS ESTRATGICOS PROCESOS VALORES
Despliegue de polticas y los procesos

26. El planteamiento Hoshin cuenta de 5 fases que se dividen en: 1. Planificacin estratgica: Se fija la
visin considerando los obstculos y oportunidades. 2. Despliegue de la poltica: En esta fase es importante
"preparar el rbol para transportarlo", es decir realizar consultas -sobre todo a los stakeholders- con el fin
de llevar el Hoshin a todos los niveles. 3 Monitorear el Hoshin: Se realiza a travs de mtricas de comparacin
mensual. 4. Chequear y actuar: Recomendar mejoras basadas en experiencias y cortocircuitos. 5. Diagnstico del
CEO: A partir de la consulta a las unidades o divisiones. Metodologa del Despliegue de polticas - Dimensiones

27. Metodologa del Despliegue de polticas rea estratgica Son aspectos fundamentales sobre los que

la organizacin debe concentrar sus recursos para alcanzar su visin de futuro y cumplir su visin. Las reas
estratgicas se definen como factores clave de xito, competencias crticas por desarrollar o necesidades de
mejoramiento.
28. Metodologa del Despliegue de polticas Poltica estratgica En el lenguaje del despliegue de

polticas, se entiende por poltica el objetivo que se desea alcanzar y los medios que se van a utilizar para logarlo.
Para cada rea estratgica se pueden definir una o ms polticas estratgicas. El conjunto de polticas estratgicas
se denomina Plan Estratgico de Mejoramiento.
29. Misin, Visin. Principios y Valores Institucionales Grandes Qu reas estratgicas Plan Estratgico

de Mejoramiento Grandes Cmo 6 Voces Metodologa del Despliegue de polticas

30. Metodologa del Despliegue de polticas Poltica estratgica Tener en operacin un sistema de

medicin de la satisfaccin del cliente Objetivo vital Proceso: diseo del sistema Proceso: escuchar la voz de los
mejores Proceso: capacitacin Estrategias
31. Metodologa del Despliegue de polticas Plan de accin Proceso: diseo del sistema Objetivo a corto

plazo Identificar criterios claves de compra de los clientes Estudiar formas de escuchar la voz del cliente Seleccionar
el mtodo aprobado Los medios o acciones Or propuestas de expertos en el tema El plan debe dar respuesta a:
Meta: 5W y 1H Indicadores Criterios para calificar el nivel de logro de los resultados
32. Metodologa del Despliegue de polticas - Dimensiones Alineamiento horizontal : requerida para el

trabajo en equipo interdepartamental. Identificar y acordar en el consejo de calidad los procesos organizacionales.
Alineamiento vertical : requerida para el trabajo en equipo intradepartamental. El despliegue de poltica se concentra
en los procesos funcionales. Tiempo : comparar resultados con un anlisis de la tendencia del progreso
33. Metodologa del Despliegue de polticas Revisiones Los equipos de trabajo realizan seguimiento

continuo a su progreso. La revisin presidencial es el seguimiento que debe realizar la cabeza de la organizacin.
El consejo de calidad debe hacer una evaluacin anual del proceso global de planeacin estratgica de la calidad
total.
34. ISO 9001: 2000 Procesos de la Alta Direccin Cliente Cliente Procesos de Realizacin entradas

salidas Procesos de Apoyo Procesos de Alta Direccin: p.e. revisin por la direccin; suministro de recursos,
Procesos de Realizacin: p.e. realizacin del producto, planificacin, desarrollo, Procesos de Apoyo: p.e.
formacin, mantenimiento, ...
35. Por qu por procesos? Porque las empresas y/o organizaciones son tan eficientes como lo son sus

procesos. La mayora de organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia.
36. PROCESOS ORGANIZACIONES POR PROCESOS ORGANIZACIONES TRADICIONALES

Estructura organizacional por procesos

37. Identificacin de Procesos Insumos Salidas/ Productos Controles Mecanismos Cliente Final Cliente

Inicial

38. Elementos a Identificar Cliente Inicial : Son aquellos que solicitan el producto/servicio final. Cliente
Final : Son aquellos que reciben el producto/servicio final. Fronteras o Lmites : Definen los siguientes aspectos:
Que incluye el proceso y que no incluye, los insumos y salidas del proceso, los departamentos involucrados etc.

39. INTERACCIN CON OTROS PROCESOS PROCESO A PROCESO B PROCESO C Los procesos
raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso normalmente forma parte de las entradas de los
procesos subsecuentes, como se muestra en la figura. Salida del Proceso A Entrada al Proceso B Entrada al
Proceso C Entrada al Proceso A Salida del Proceso B Salida del Proceso C Las interacciones entre los procesos de
una organizacin, dan como resultado una red de procesos interdependientes. La entrada y salida de estos de estos
procesos frecuentemente pueden estar relacionados tanto con los clientes externos como con los internos. En la
figura siguiente se muestra un ejemplo de red de procesos que interactan. Elementos a Identificar

40. Proceso A Proceso B Proceso C ENTRADA A CLIENTES EXTERNOS CLIENTES EXTERNOS

ENTRADA C ENTRADA B ENTRADA E ENTRADA D Salida A Salida B Salida E Salida D Proceso E Proceso D
MAPA DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIN FRONTERA DE COMIENZO FRONTERA DE FINALIZACIN
FRONTERA INFERIOR Elementos a Identificar

41. Procesos organizacionales: actividades requeridas por un cliente interno de la organizacin y

ejecutadas en el interior de una misma rea funcional. Son de carcter horizontal o transversal. Procesos
funcionales: se desarrollan al interior de un mismo departamento y con valor agregado a los ojos de un cliente
interno. Son de carcter vertical. Clasificacin de Procesos

42. Procesos estratgicos o gerenciales: proporcionan directrices, lineamientos a los procesos claves.
Procesos claves u operativos: son la razn de ser en una organizacin, generan un impacto al cliente creando valor
para ste. Procesos de soporte: son aquellos que dan apoyo a los procesos fundamentales para que puedan
ejecutarse Clasificacin de Procesos

43. Actividades dentro del proceso

44. Hay que entender los procesos Macroproceso Procesos Actividades Tareas

45. Clasificacin de Procesos Procesos estratgicos o gerenciales: Estrategia corporativa Manejo de

relaciones externas Transformacin de la cultura organizacional Macroprocesos

46. Procesos claves u operativos: Entender los mercados y clientes Disear el portafolio de productos
Comercializar y vender Manufacturar y entregar (industrias) Operar y prestar servicios (empresas de servicio)
Clasificacin de Procesos Macroprocesos

47. Procesos de soporte: Desarrollo del talento humano Sistemas de informacin Gestin ambiental
Sistema financiero y recursos fsicos Clasificacin de Procesos Macroprocesos

48. Ciclo PECA Gerencia para controlar Planear Ejecutar Revisar 1. Objetivo 2. M eta 3. Mtodo 4.
Capacitar 5. Realizar 6. Recolectar Datos 7. Ev. en Piso 8. Ev. Mtodo 9. Ev. Resultados 10. Causas ? 11. Accin
Inmediata 12. Prever Recurrencia Actuar

49. Ciclo NECA- Gerencia para controlar Norma- lizar Ejecutar Controlar Actuar
50. Creador: Masaaki Imai (1986) Proviene de dos vocablos japoneses: Kai: Cambio Zen:para mejorar
Filosofa utilizada para lograr el crecimiento sostenido de la organizacin, institucin o persona, mediante la mejora
permanente y sistemtica de los resultados de un proceso. La mejora continua es el motor del T.Q.M. Pilares:
Trabajo en equipo. Herramientas de solucin de problemas, entre otros Kaizen

51. Adm. por Polticas Adm. de la Rutina Kaizen para items prioritarios Standarizacin ( S td) Problemas
Crnicos Priorizacin para items crticos Standarizacin items especificos P D C A S C A D Relacin entre
Gerenciamiento de Rutina y de Mejora

52. Lewis Charles Quintero Beltrn Ingeniero de Productividad y Calidad Ciclo PEEA- Gerencia para
mejorar Ejecutar Estudiar Actuar Planear

53. Ejecutar Estudiar Actuar Planear Ciclo PEEA- Gerencia para mejorar Las tres fases del modelo Fases
Cmo 1. Objetivo. Qu queremos alcanzar Despliegue de polticas 2. Catlogo de conocimientos Documentar
nuestros conocimientos actuales 3. Estrategia de aprendizaje Aprender mediante el estudio permanente de nuestros
sistemas y procesos

54. Ciclo PEEA- Gerencia para mejorar Actividades y estrategias del modelo Identificar oportunidades de
mejora Describir y analizar el modelo actual Escuchar la voz del cliente Catalogar los conocimientos Desarrollar una
estrategia de aprendizaje Desarrollar y ejecutar soluciones Medir y monitorear los cambios Mejoramiento
suficiente?

55. Ciclo PEEA- Gerencia para mejorar Principios de la gerencia de procesos Establecer la propiedad
Verificar y describir el propsito del proceso Definir el proceso, sus lmites e interfases Organizar y capacitar al
equipo de mejoramiento del proceso Documentar el proceso Establezca puntos de control Defina los indicadores
Mejore el proceso

56. Estructura operativa por procesos Consejo de calidad Procesos gerenciales E.M.C. Intradepartamental
Procesos Organizacionales Procesos Funcionales E.M.C. Intradepartamental Procesos Personales Calidad
individual en el trabajo diario

57. Equipos de proceso intradepartamentales GERENCIA FINANCIERA GERENCIA COMERCIAL

GERENCIA RR.HH. GERENCIA OPERACIONES

58. LOS INDICADORES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO DE UN PROCESO SON: - CALIDAD, TIEMPO TOTAL DEL PROCESO, - COSTO Y - SERVICIO. Indicadores del proceso

59. Lo que no se puede medir, no se puede controlar; lo que no se puede controlar, no se puede
administrar; lo que no se puede administrar es un caos Indicadores del proceso

60. Caractersticas de los buenos indicadores Poderse medir Tener significado Poderse controlar

61. Tipos de indicadores Indicadores de resultado : Miden la conformidad o no conformidad de la salida de

u proceso, con los requerimientos del cliente. Indicadores de proceso : Miden la variacin existente en el proceso,
midiendo las actividades del proceso, o sea cmo se hace el mismo.

62. Elaboracin de indicadores Paso 1: Definicin de los atributos importantes Paso 2: Evaluacin de los
indicadores propuestos Paso 3: Comparacin contra el conjunto de indicadores actuales para evitar redundancia o
duplicidad

63. Herramientas De Control Del Proceso 1 . Grfico de Pareto : Separa lo poco vital de lo muy trivial.
Seala que el 80% de los problemas proviene del 20% de las causas 2 . Diagramas de causa-efecto : Ayuda a
determinar las causas de los problemas detectados en las grficas de control. 3 . Hoja o lista de verificacin :
Permite recolectar datos, verificando de una manera estructurada el cumplimiento de ciertos requisitos establecidos.

4 . Diagramas de Flujo : Describe la secuencia de actividades de un proceso. Son como radiografas del proceso
Las siete tcnicas bsicas

64. 5 . Histogramas : Presenta las veces que se repite un evento. Permite visualizar el patrn de
comportamiento de los datos 6 . Diagrama de dispersin : Muestra la relacin entre dos variables 7 . Grficos de
control : Sirve para evaluar y visualizar la calidad de un proceso y su comportamiento en funcin del tiempo.
Herramientas De Control Del Proceso Las siete tcnicas bsicas (cont.)

65. Herramientas De Control Del Proceso 1 . Diagrama de afinidad : Rene grandes cantidades de datos y
los organiza en grupos afines, basados en su relacin natural. 2 . Diagrama de rbol : Se proyecta sistemticamente
las maneras o los medios ms apropiados para alcanzar un objetivo primario y cada objetivo secundario
relacionado. 3 . Matrices de prioridad : Establecen la prioridad a los medios u opciones para alcanzar un objetivo. 4 .
Diagrama matriz : Se organiza la informacin en conjuntos de elementos para ser comparados. Las siete tcnicas
de planeacin y gerencia

66. 5 . Diagrama de interrelaciones : Permite conectar una idea con varias otras a la vez. 6 . Grfica del
programa de decisin del proceso : Muestra los eventos y contingencias factibles que pueden ocurrir en la
implantacin de un plan. 7 . Diagrama red de actividad : Es una combinacin del PERT y CPM. Se usa para planear
el programa ms apropiado para completar un plan de accin. Herramientas De Control Del Proceso Las siete
tcnicas de planeacin y gerencia

67. MACROPROCESO INPUT OUTPUT Mapear y entender el macroproceso Dividir el macroproceso en

procesos Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 RECURSOS PRODUCTOS Identificar los recursos y los
productos que requiere cada proceso Definir el inicio y fin de cada proceso

68. Ejemplos de macroprocesos MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES Faenamiento Productos

Recepcin Despacho Empaque Despresado Pollo Vivo

69. Macroproceso de comercializacin elctrica Pedido del Servicio Proceso de Conexin Facturacin
Recaudaciones

70. C L I E N T E N E C E S I D A D E S C L I E N T E S A T I S F A C C I O N DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO Procesos de Apoyo Compras Seleccin y evaluacin de proveedores. Almacenamiento
Mantenimiento Transporte COMUNICACIONES Procesos Operativos COMUNICACIONES P-H-V-A GESTION
HUMANA Seleccin del Personal Capacitacin Evaluacin de Gestin de desempeo. Competencias GESTION
LOGISTICA GESTIN DE MEJORAMIENTO Control de Documentos . Control de los Registro s Audiotorias
Internas Control del Producto No Conforme . Acciones Correctiva y Prentivas GESTIN COMERCIAL BODEGA
PRODUCTO TERMINADO Cartera Contabilidad Facturacin Costos GESTION FINANCIERA Ventas Servicio al
Cliente Cotizaciones Pedidos Facturacin GESTION PLANEACIN DEL PRODUCTO Programacin Cocina Esta
Gestin no es Auditable DISTRIBUCIN P-H-V-A Planeacin Estratgica Planificacin del S. G. C Revisin por la
Direccin P-H-V-A P-H-V-A

71. Anlisis del valor agregado Lewis Charles Quintero Beltrn Ingeniero de Productividad y Calidad
Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente Actividades que no contribuyen a
satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podran eliminar sin afectar la funcionalidad del
producto/servicio Actividad Necesaria para generar el output? Contribuye a las funciones de la empresa? Sin
valor agregado Contribuye a los requerimientos del cliente? Valor Agregado real Valor agregado para la empresa
Si No No Si Si No Registrar la orden Completar la pliza Investigar los datos Registrar la fecha de recibo Formato

de pedidos Preparar informes financieros Revisin y aprobacin Transporte y movimiento Archivo y almacenamiento
Repeticin de trabajo Demoras Actividades discrecionales