CFT-UDA

MODULO DE ADMINISTRACION
PARA PROGRAMA DE
GESTION LABORAL

Profesor: Carlo Prato

I UNIDAD : LA EMPRESA
Profesor: Carlo Prato

1. CONCEPTOS BASICOS DE
ADMINISTRACION Y DIRECCION DE
EMPRESAS
La meta de todo administrador:
Administrar es necesario para toda cooperacin organizada. Para garantizar toda
coordinacin de los esfuerzos individuales. Para la obtencin de las metas colectivas a
un menor costo posible.
Si el administrador desea conocer si los esfuerzos de aquellos que estn bajo su
responsabilidad son efectivos y eficientes, debe conocer las metas de la organizacin.
Estas metas no solo han de ser conocidas por el administrador, sino por todos; y deben
ser conocidas de un modo comprobable. De no ser as los administradores nunca podrn
medir ni su propia efectividad ni la de su equipo humano.
Las funciones del administrador como tal son esencialmente las mismas, con
independencia que la persona sea un supervisor o un alto ejecutivo de empresa. El
ambiente de cada uno ser diferente, el alcance y nivel de autoridad podran variar, y los
tipos de problemas que enfrentaran pueden ser considerablemente diferentes, pero todos
ellos deben emprender bsicamente las mismas funciones bsicas:
Planeacin, Organizacin, Integracin, Direccin y Liderazgo, Control. Estas son Las
funciones del Administrador.

2. LA EMPRESA
1 Definicin de empresa
Las empresas son unidades sociales constituidas deliberadamente y reconstruidas con el
objeto de lograr una meta determinada.
A. Etzioni
La Empresa, es una colectividad con fronteras relativamente identificables, un orden
normativo, rangos de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas de aplicacin.
Existe sobre una base relativamente continua en un medio y realiza actividades que
usualmente estn relacionadas con una meta o conjunto de metas.
R. Hall
La empresa es una unidad que combina el trabajo, esfuerzo o energa humana, con
ciertos recursos (materiales, tcnicos, financieros y administrativos), con el fin de
producir algn bien o servicio.
O. Johansen.

2 El problema bsico en la empresa

El problema fundamental que debe resolverse en Administracin de Empresas, es la
coordinacin de los distintos recursos con que ella cuenta (humanos, materiales, dinero,
capacidad, ideas, tecnologas y otros similares) con el fin de lograr un objetivo comn.
La empresa para cumplir con sus objetivos, acta, compite, realiza acciones, asume
riesgos. Esta accin ardua, de buscar objetivos, se practica bajo el principio de que
grupos de personas, coordinadas y manejando recursos, bajo su propia iniciativa y
responsabilidad, pretenden entregar al entorno, productos y servicios que sta requiere.
La empresa acepta que otras busquen objetivos similares a los suyos, y esta competencia
es una garanta y un estimulo a la superacin permanente de sus hombres y de sus
productos y servicios.

Para lograr sus objetivos, la empresa debe priorizar los efectos, disear un plan, llevarlo
a la accin y controlar sus resultados

3 La empresa y su entorno
La empresa es un SISTEMA SOCIAL que interacta con su entorno, los que pueden ser
de diferente naturaleza, a saber: Entorno Fsico Natural, Poltico Legal, Socio Cultural,
Econmico, Histrico.
Clases de entorno que afectan a la empresa
El entorno puede clasificarse en tres clases:
El entorno prximo, que es todo lo que rodea a la empresa sin ser la empresa
(mercado laboral, consumidores, proveedores, gobierno, impuestos, sindicato,
etc.)
El entorno potencial, es aquella parte que es susceptible de transformarse en el
futuro en entorno prximo, ya sea amenazando los negocios de la empresa, o
creando oportunidades ejemplo: la competencia extranjera de pases como
Taiwan, Singapur, Corea. Etc.
El entorno remoto, es aquel que se espera que permanezca relativamente
estable, pero que repentinamente se transforma en uno de los dos anteriores; por
ejemplo: crisis petrolera por la guerra Irn Irak, cambios en la ley Laboral.

4 La empresa como sistema

La empresa es un sistema social, ha sido ideado por los hombres para alcanzar ciertos
objetivos. Para lo cual han establecido relaciones consistentes y dinmicas entre sus
elementos constituyentes (sean estos personas, recursos, objetos) de modo que en su
actuar sean estables, adaptables al medio, eficientes y sinergeticos.

Caractersticas de los sistemas

ESTABILIDAD (Homeostasis)
Es la cualidad por la cual el sistema permanece en funcionamiento eficaz, frente
a las acciones de los factores externos al mismo.

ADAPTABILIDAD
Es la cualidad que debe poseer el sistema, mediante la cual es capaz de
evolucionar dinmicamente con arreglo a su entorno, de manera que atraviese
diferentes estados en los que conserve su eficacia y orientacin al objetivo que
constituye su finalidad.

EFICIENCIA
Es la cualidad por la cual el sistema atiende a su objetivo con economa de
medios, poniendo en juego procesos que le permiten ser adaptable y equilibrado.

SINERGA
Es la cualidad por la cual la capacidad de actuacin del sistema es superior a la
de sus componentes sumados individualmente.

3. ESCUELAS DE PENSAMIENTO
GERENCIAL
Estos enfoques de accin gerencial son concordantes con determinadas Escuelas de
Pensamiento que han desarrollados teoras en administracin de Empresas.
Nombraremos el aporte realizado por algunos autores:
LA ORGANIZACIN CIENTIFICA
( F. Taylor, Gilbretths)
Se caracteriza por la atencin en las operaciones organizadas en la relacin hombre
maquina, procesos, estimulando la especializacin del trabajador. Separa totalmente las
funciones de preparacin y ejecucin y establece un control cuantitativo de la
produccin y la remuneracin. Se basa fuertemente en el principio de la Divisin del
Trabajo.
LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
(E. Mayo, F. Dickson, Mc Gregor, Etc)
Centra su atencin en las relaciones del personal, en sus actitudes, en su
comportamiento, en las comunicaciones. Los trabajadores son seres humanos creativos,
por tanto sus reacciones estn condicionadas por el desarrollo de sus actitudes.
EL ENFOQUE FUNCIONAL OPERACIONAL
(H.Fayol, Koontz & D`Onnell, Terry)
Este consiste en distinguir en la empresa, una reas esenciales de gestin: personal,
Finanzas, Comercial, Produccin y administracin. El desarrollo y profundizacin de
cada una de ellas permite a la empresa, en conjunto lograr sus objetivos en forma eficaz.
TEORIA DE SISTEMAS
( S. Beer, Ackoff, Hall)
Este enfoque define a la empresa como un sistema abierto. Beer define al sistema
como una coleccin cohesiva de cosas que estn dinmicamente relacionadas. Y
contina: Esto es que cualquier cosa que consiste en partes unidas entre s se llamar
sistema. Cada pare de la empresa es un subsistema. Lo que se pretende es optimizar el
sistema total empresa, optimizando cada una de sus partes y sus relaciones con el medio
donde acta.
LA DIRECCION POR OBJETIVOS
( J. Humble, O`Diorne, Gelenier)
Este enfoque centra su atencin en los objetivos que se deben alcanzar por la empresa
en un perodo. Estos se dividen en objetivos por perodos ms cortos que constituyen el
punto de atencin central de los ejecutivos altos y medios.

4. LA ADMINISTRACION Y DIRECCION
DE EMPRESAS
1 Concepto de administracin de empresa
La administracin en un sentido amplio es:

Un conjunto de tcnicas
Un conjunto de principios
Un conjunto de actitudes y comportamientos
Y todo ello siguiendo un determinado proceso, una sistemtica concreta

La administracin como conjunto de tcnicas que sirven para:

Fijar objetivos
Evaluar y prever
Formular estrategias
Seleccionar inversiones, personal y proveedores
Mandar hombres y motivar
Obtener informacin y control

La administracin como conjunto de principios generalmente aceptados y validez

universal entre los que se pueden citar:

Autoridad
Delegacin
Costo beneficio de cada decisin
Aceptacin de la competencia.
Autocrtica.

La administracin como conjunto de actitudes y comportamientos, est

directamente relacionada con las cualidades personales de los ejecutivos.
La administracin como un proceso que sigue el siguiente esquema:
Se fijan objetivos
Se decide que hay que hacer para lograrlo, y
Hacerlo ( ejecutarlo)
Controlando en el desarrollo de la accin, los resultados

2 La administracin por otra parte se observa como una ciencia y/o un

arte.

Es Ciencia social inexacta porque estudia fenmenos administrativos

(sociales, complejos, dinmicos y con universalidad) y porque posee un
conjunto de conocimientos sistemticos que muestran su validez dentro de
ciertos limites.

Es arte porque consiste en saber cmo aprovechar el conocimiento organizado,

las tcnicas, los recursos para crear una solucin adecuada a los problemas que
se presenten, o bien, alcanzar el resultado deseado.
( Koontz & O`Donnel )

3 Definicin de administracin
Segn Henry Fayol:
Administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
PREVEER: Escrutar el porvenir y trazar programas de accin.
ORGANIZAR: Es constituir el doble organismo material y social de la
empresa.
DIRIGIR: Es hacer funcionar al personal
COORDINAR: Es relacionar, vincular, unir, armonizar todos los actos y todos
los esfuerzos.
CONTROLAR: Es velar porque todo suceda conforme a las reglas
establecidas y a las ordenes dadas
Segn George Terry:
Administrar implica el logro de los objetivos por parte de personas que aportan sus
mayores esfuerzos de acuerdo con acciones preestablecidas.
La administracin es una actividad, su prctica se llama administrar y quien la realiza es
un administrador.
As comprendida, la administracin no es una misin exclusiva del jefe o de los
dirigentes de la empresa, es una funcin que se reparte como las dems funciones
esenciales, entre la cabeza y los dems miembros de la empresa.

4 La administracin como un proceso

FUNCION PLANIFICACION
Actividades:
1. Pronsticos y previsiones
2. Determinacin de objetivos
3. Programacin
4. Cronologa de los programas
5. Presupuestos
6. Procedimientos
7. Formulacin de polticas
FUNCION ORGANIZACIN
Actividades:

Estructura de la organizacin
Delegacin
Determinacin de relaciones

FUNCION DIRECCION
Actividades:
Formulacin de decisiones
Comunicaciones
Motivacin
Seleccin de personal
Adiestramiento de personal
FUNCION CONTROL
Actividades:
Establecimientos de normas de actuacin
Medidas de actuacin
Valoracin de la actuacin

Planificacin:
Es la oportunidad de experimentar
con ideas, que representan los
recursos valorizados de una
empresa, antes de usar estos
recursos con algn grado de riesgo

Organizar una empresa es

proveerla de todo lo que es til
para su funcionamiento: materias,
herramientas, capital y personal

La Direccin en general es el
proceso de conseguir objetivos por
medio de la actividad de las
personas.

El Control en esencia es
determinar si una actividad est
produciendo el resultado deseado.

LA ORGANIZACIN

Segn Fayol:
Organizar una empresa es proveerla de todo lo que es til para su funcionamiento:
materias, herramientas, capital y personal.
Segn Luther Gulick:
La organizacin es el establecimiento de una estructura formal de autoridad
mediante la cual se definen, disponen y condicionan las fases del trabajo para
determinado objetivo
Segn Richard Hodgetts:
La organizacin es un proceso por el cual los individuos y recursos de la empresa se
coordinan para lograr mejor los objetivos de la misma.
Para llevar adelante este proceso se requiere:
Determinar las actividades y recursos ms significativos en relacin con los
objetivos.
Agrupar dichas actividades y recursos de una manera lgica y criteriosa
Asignar esas actividades y recursos a las personas.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN SEGUN FAYOL

A diferencia de las dems funciones de la empresa que hacen trabajar la materia y las
maquinas, la funcin administrativa solo acta sobre el personal.
La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de un cierto nmero de
condiciones, calificadas indistintamente como principios, leyes o reglas. Empleare el
termino principio porque en materia administrativa no hay nada rgido o absoluto, todo
es cuestin de medida, hay que tener en cuenta las circunstancias diversas y los
hombres igualmente diversos.
Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. Se trata
de saberlos utilizar. Es un arte difcil que exige inteligencia, experiencia, decisin y
mesura.
DIVISION DEL TRABAJO
La divisin del trabajo tiene por objeto llegar a producir ms y mejor con el mismo
esfuerzo.
El obrero que fbrica siempre la misma pieza, el jefe que trata constantemente los
mismos asuntos, adquieren una seguridad, una habilidad, una precisin que acrecientan
su rendimiento.
No se aplica solo a las tareas tcnicas, sino a todos los trabajos, sin excepcin, que
ponen en juego un nmero mayor o menor de personas y que requiere de varios tipos de
capacidades.
Tiene como consecuencia la especializacin de las funciones y la separacin de los
poderes.

AUTORIDAD RESPONSABILIDAD
La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.
En un jefe puede distinguirse la autoridad estatutaria que pertenece a la funcin, y la
autoridad personal hecha de la inteligencia, del saber, de la experiencia, del valor
moral, del don de mando.
No es concebible la autoridad sin responsabilidad, es decir sin una sancin
recompensa o castigo que acompaa el ejercicio del poder. La responsabilidad es un
corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapartida necesaria.
Dondequiera que se ejerce una autoridad, nace una responsabilidad.
La necesidad de sancin, que halla su origen en el sentido de justicia, se confirma por
la consideracin de que, en el inters general, hay que alentar las acciones tiles y
desalentar las otras.
DISCIPLINA
La disciplina consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad, la actividad, los
modales, los signos externos de respeto realizados conforme a las convenciones
establecidas entre la empresa y sus agentes.
Resultado de convenciones diferentes y variables, la disciplina se presenta naturalmente
bajo los aspectos ms diversos.
Sin embargo la disciplina es absolutamente necesaria para la buena marcha de los
negocios, y ninguna empresa podr prosperar sin disciplina.
Por eso en los manuales militares leemos La disciplina constituye la principal
fuerza de los ejrcitos y debemos agregar La disciplina es lo que de ella hacen los
jefes. Puesto que el estado de disciplina de un cuerpo social cualquiera depende
esencialmente del valor de sus jefes.
Cuando se manifiesta una falta de disciplina o cuando la relacin entre jefes y
subordinados deja que desear, no hay que limitarse a culpar negligentemente al mal
estado de la tropa; la mayor parte de las veces el mal resulta de la incapacidad de los
jefes.
Junto con la Direccin, los Convenios tienen importante influencia en la disciplina.
Estos deben ser claros y, en lo posible, satisfagan a las dos partes. El inters de la
empresa no permite descuidar, frente a actos de indisciplina, ciertas Sanciones capaces
de impedirlos o hacer ms rara su repeticin. La experiencia y el tacto de los jefes se ve
puesto a prueba en la eleccin y el grado de sanciones.
UNIDAD DE MANDO
Para una accin cualquiera un agente no debe recibir rdenes, sino de un solo jefe.
Tal es la regla, si es violada, la autoridad se ve puesta en tela de juicio, comprometida la
disciplina, turbado el orden, amenazada la estabilidad. Desde el momento que dos jefes
ejercen su autoridad sobre el mismo hombre o sobre el mismo servicio, se deja sentir un
malestar, que continuar empeorando hasta que no cesa hasta la desaparicin o
aniquilamiento de uno de los jefes.

UNIDAD DE DIRECCION
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones orientadas a un
mismo fin.
Esta es la condicin necesaria para la unidad de accin, para la coordinacin de fuerzas,
para la convergencia de los esfuerzos. Es fundamental entonces preocuparse de la
constitucin del cuerpo social.
SUBORDINACION DEL INTERES PARTICULAR AL INTERES GENERAL
En una empresa el inters de un agente o de un grupo de agentes, no debe prevalecer
sobre el inters de la empresa: que el inters familiar debe estar primero que el de uno
de sus miembros. Parecera que tal prescripcin no tendra necesidad de ser recordada;
pero la ignorancia, la ambicin, el egosmo, las debilidades y todas las pasiones
humanas tienden a hacer perder de vista el inters general en provecho del inters
particular.
REMUNERACION DEL PERSONAL
La remuneracin del personal, es el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y
en lo posible, satisfacer a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado.
CENTRALIZACION
El problema de centralizacin descentralizacin es una simple cuestin de medida. Se
trata de encontrar el lmite favorable a la empresa.
La parte de iniciativa que convenga dejar a los intermediarios depender del carcter del
jefe, de su valor, del valor de sus subordinados, as como de las condiciones de la
empresa. El grado de centralizacin debe variar segn los casos.
Si el valor del jefe, sus fuerzas, su inteligencia, su experiencia, la rapidez de sus
concepciones le permiten extender mucho su accin, podr llevar bastante lejos la
centralizacin y reducir a sus colaboradores al papel de simples de ejecutores. S, por el
contrario, conservando siempre el privilegio de dar las orientaciones generales, prefiere
recurrir en mayor medida a la experiencia, al parecer, a los consejos de sus
colaboradores, puede llevar a cabo una amplia descentralizacin.
JERARQUIA
La jerarqua es la serie de jefes que va desde la autoridad suprema hasta los agentes
inferiores.
La Va Jerrquica es el camino que, a travs de todos los grados de la jerarqua, siguen
las comunicaciones que parten de la autoridad suprema y/o a ella se dirigen.
La Va Jerrquica se impone por la necesidad de una transmisin asegurada y por la
unidad de mando, pero es necesario establecer pasarelas (esto es que los subordinados
que dependen de distintos jefes se puedan comunicar directamente para resolver un
problema en comn e informen a sus jefaturas de lo realizado)
ORDEN
Es conocida la formula del orden material: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar. Idntica es la formula para el orden social: Un lugar para cada persona y cada
persona en su lugar.
El orden debe tener como resultado el evitar la prdida de tiempo y de materiales, para
lograrlo es preciso no solo que las cosas estn en su lugar, bien colocadas, sino tambin

que el lugar haya sido escogido en tal forma que facilite en lo posible las operaciones.
Si no cumple esta condicin el orden es solo aparente.
Limpieza es un corolario para el orden. Ningn lugar puede estar reservado para el
desaseo.
El orden social, supone resuelta dos operaciones administrativas sumamente difciles:
una buena organizacin y un buen reclutamiento. Habiendo sido fijado los puestos
necesarios para la buena marcha de la empresa, se ha reclutado los titulares de tales
puestos y cada persona ocupa el puesto en el que mayores servicios puede prestar.
EQUIDAD
Por que equidad y no justicia?
La justicia es el cumplimiento de los convenios establecidos. Pero los convenios no
pueden preverlo todo; a menudo es preciso interpretarlos o suplir sus insuficiencias.
Para que el personal se vea estimulado a contribuir al ejercicio de sus funciones con
toda buena voluntad y el sacrificio de que es capaz, es preciso tratarlo con benevolencia,
lo que no excluye la energa, ni el rigor, pues la equidad es el resultado de la
combinacin entre la benevolencia y la justicia.
ESTABILIDAD DEL PERSONAL
Suponiendo que un funcionario est provisto de las aptitudes necesarias, requiere
tiempo para iniciarse en una nueva funcin y para llegar a cumplirla adecuadamente.
Esto es especialmente cierto con los jefes, que requieren de mayor tiempo para
familiarizarse con los hombres y con las cosas que hacer, para ser capaz de decidir un
programa de accin, para adquirir confianza en s mismo y para inspirarla.
INICIATIVA
Concebir un plan y asegurar su xito es una de las ms vivas satisfacciones que pueda
experimentar un hombre inteligente; es, al mismo tiempo, uno de los ms poderosos
estmulos para la actividad humana.
Esta capacidad de concebir y ejecutar es lo que se llama iniciativa. Por su parte la
libertad de proponer y ejecutar son tambin, cada una por su parte, iniciativa.
En todos los niveles de la escala jerrquica (y social), el celo y la actividad de las
personas se ven acrecentados por la iniciativa.
La iniciativa constituye una gran fuerza en la empresa, por consiguiente, es preciso
estimular y desarrollar en lo posible esta facultad.
Se necesita mucho tacto y una cierta virtud para excitar y sostener la iniciativa de todos
dentro de los lmites impuestos por el respeto a la autoridad y de la disciplina. Es
preciso que el jefe sepa hacer algunos sacrificios de amor propio para ofrecer a sus
subordinados satisfacciones de esta naturaleza.
UNION DEL PERSONAL
La unin hace la fuerza. Este proverbio nos habla de la armona; La unin entre el
personal de una empresa constituye una gran fuerza para dicha empresa. Es preciso
esforzarse por establecerla.
No se necesita ningn mrito para sembrar la divisin entre los subordinados; esta al
alcance de cualquiera. Por el contrario, se necesita verdadero talento para coordinar los
esfuerzos, para estimular el celo, utilizar las capacidades de todos y recompensar el
mrito de cada cual sin despertar susceptibilidades envidiosas, que turben la armona de
las relaciones.

EL ORGANIGRAMA
Un organigrama es una herramienta de organizacin.
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa o
cualquier otra organizacin, incluyen las estructuras departamentales y, en algunos
casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y
competenciales de vigor.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico que permite obtener una
idea uniforme y sinttica de la estructura formal de una organizacin.
Desempea un papel informativo.
Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarqua y la relacin
entre ellos.
En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin para conocer
cmo es la estructura total de la empresa.

Utilidad de un organigrama
Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin, puesto que nos
proporcionan una imagen formal de la organizacin, facilitando el conocimiento
de la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas de las
principales razones por las que los organigramas se consideran de gran utilidad,
son:
Representan un elemento tcnico valiosos para el anlisis organizacional.
La divisin de funciones.
Vemos los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicacin.
La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada
departamento o seccin de la misma.

6.

LA DIRECCION

La direccin en general es el proceso de conseguir objetivos por medio de

la actividad de las personas.
Segn Likert:
El liderazgo y otros procesos de la organizacin deben ser de tal manera que aseguren
con la mxima probabilidad de que en todas las interacciones y en todas las relaciones
con la organizacin, cada miembro pueda, a la luz de sus antecedentes, de sus valores y
sus expectativas, ver la situacin como encomiable y que construye su sentido de vala y
de importancia personal.
Segn Koontz y O`Donnell:
La funcin ejecutiva de direccin abarca los problemas prcticos que se originan al
organizar y mandar a las personas que trabajen como un equipo capaz de conseguir los
objetivos del grupo. Por ello los problemas de esa funcin ejecutiva estn relacionados
esencialmente con la direccin del comportamiento humano.

7. EL CONTROL
El control en esencia es determinar si una actividad est produciendo el
resultado deseado.
De acuerdo a ello el control involucra:
a.
b.
c.
d.

Una meta predeterminada, un plan, una poltica, un estndar, una norma, etc.
Un medio para medir la actividad.
Un medio para comparar la actividad con un criterio.
Algunos mecanismos que corrijan la actividad si es que ello es necesario para
alcanzar la meta.

Segn Koontz y O`Donnell

Un sistema de control debe:
1.
2.
3.
4.
5.

Reflejar la naturaleza y necesidades de la actividad.

Manifestar rpidamente las desviaciones.
Ser flexible
Reflejar el modelo de organizacin.
Asegurar una accin correctiva.

DEFINICION DE CONTROL
El trmino control tiene dos acepciones:

Verificacin, examen a posteriori ( sentido latino)

Gua, impulso correctivo a priori ( sentido anglosajn)

CONTROL ES:
El esfuerzo disciplinario para optimizar los objetivos de un plan.
Controlar significa guiar los hechos para que los resultados reales coincidan o superen a
los deseados.
Esto supone cuatro funciones bsicas:
1. Fijacin de indicadores de actuacin satisfactoria.
2. Comprobacin de los resultados reales frente a los indicadores
3. Toma de decisiones correctivas, cuando los resultados reales no satisfacen los
indicadores.
4. Implementacin de las acciones correctivas.

8. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA
EMPRESA
La responsabilidad social es la obligacin moral y tica de la empresa, los empresarios,
los ejecutivos, para asumir un papel protagnico en el bienestar de la sociedad donde se
realizan los negocio y las operaciones de la firma.
Hay obligaciones sociales especficas, como aparece en la figura siguiente:

EMPRESA
PROPIETARIOS
Rentabilidad
hoy
y
maana, proteccin de su
inversin.

CONSUMIDORES
Satisfaccin
de
sus
necesidades.

COMUNIDAD
Mejorar las condiciones de
vida de la comunidad
donde
se
opera,
colaborando
con
organizaciones de caridad,
sociales,
culturales,
educacionales, etc.
Asumir
problemas
ecolgicos minimizando el
impacto de la polucin.

EMPLEADOS
Contratar su trabajo, con
buenos
sueldos,
condiciones de trabajo
dignas y aceptables normas
de seguridad.
Propender a polticas de
satisfaccin en el trabajo de
modo de crear buen clima
laboral.

GOBIERNO

ACREEDORES Y
PROVEEDORES

Cooperacin, adherir al
espritu y letra de las leyes

Cumplir
con
las
obligaciones contradas con
ellos en forma oportuna y
mantenerlos informados de
los cambios que les afecten

LA PRIMERA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA ES

MANTENERSE FUNCIONANDO ACTIVA AHORA, PARA QUE EN CONJUNTO
HAYA ACTIVIDAD ECONOMICA HOY. LA SEGUNDA, ES PERMANECER
ACTIVA EN EL TRANSCURSO DEL TIEMPO PARA QUE HAYA ACTIVIDAD
ECONOMICA MAANA.