CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

INTRODUCCIN

Gestin
tradicional

Excesiva concentracin en
aspectos
contables
y
financieros de actuacin
pasada, en costes de
fabricacin.

INTRODUCCIN

Nuevo entorno
de negocios

Cambios
tecnolgicos,
socioculturales, polticos y
econmicos.
Nuevas capacidades.
Desarrollo y gestin de
activos intangibles.

INTRODUCCIN

El gran reto de toda

organizacin no es nicamente
definir una estrategia con
sentido, sino conseguir que
sta se implante con xito en
todas las reas y funciones.

INTRODUCCIN
Como sabemos si la empresa
esta avanzando en la
implementacin de la estrategia
planteada?

INTRODUCCIN

Una de las herramientas de gestin estratgica ms

utilizadas en mundo empresarial es el Cuadro de
Mando Integral (CMI) de R.Kaplan y D.Norton,
tambin conocido como Balanced Scorecard (BSC).

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los
directivos el equipo de instrumentos que necesitan
para navegar hacia un xito competitivo futuro.
es una herramienta revolucionaria para movilizar a
la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a
travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la
organizacin hacia el logro de metas estratgicas de
largo plazo (Kaplan y Norton, 1996).

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Es un modelo equilibrado de gestin a largo plazo que
no se centra nicamente en la rentabilidad presente,
sino en aspectos no financieros clave para conseguir
una rentabilidad futura.
El CMI complementa los indicadores financieros de la
actuacin pasada con medidas de los inductores de
actuacin futura.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Visin, Misin
Si no puedes
medirlo, no
puedes
gestionarlo

CMI

Objetivos
estratgicos
Indicadores de
medicin

PERSPECTIVAS DEL CMI

El CMI mide y focaliza la actuacin de la empresa
desde cuatro perspectivas equilibradas:
Los aspectos financieros.

Los clientes de la empresa.

Los procesos internos de la empresa.
El aprendizaje y crecimiento.

PERSPECTIVAS DEL CMI

PERSPECTIVA FINANCIERA
Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del
negocio, medir la creacin de valor en la organizacin,
incorporar la visin de los propios accionistas.
Cmo
generamos
valor para nuestros
accionistas?

PERSPECTIVA FINANCIERA

Objetivos
referidos a :

Valor Econmico de la
empresa
Crecimiento de los Ingresos
Utilizacin de activos
Reduccin de costos

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Se centra en la orientacin al cliente, principalmente
en la agregacin de valor para segmentos
especficos de mercados a corto mediano y largo
plazo.
Cmo satisfacemos a
nuestros clientes?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Indicadores
comunes :

Cuota de mercado
Incremento de clientes
Retencin de cliente
Satisfaccin del cliente
Rentabilidad de cliente

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Categoras de atributos:
Atributos de productos y servicios: funcionalidad,
precio, calidad.

La relacin con los clientes: la evaluacin de la entrega

en tiempo y forma, las sensaciones del propio cliente al
comprar en la organizacin.
Imagen y prestigio: refleja los factores intangibles que
atraen a los clientes hacia la empresa.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Se centra en la excelencia de la operacin,
identificar los procesos estratgicos que crean
satisfaccin en los clientes y accionistas
En qu procesos
tenemos que ser
excelentes?

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Proceso de
innovacin

Invencin, desarrollo.
Velocidad de comercio.

Proceso operativo

Capacidad y productividad.
Costos, tiempos, calidad.

Servicio post-venta

Servicio al cliente.
Garantas, mantenimiento.

Estrategias sociales y Salud, seguridad.

medioambientales Medioambiente.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Capacidad de la empresa para aprender, para adaptarse
y crecer en sus recursos estratgicos de primer orden:
tecnologa, alianzas estratgicas, las competencias de la
empresa, la estructura organizativa.
.
Como
debe
la
empresa aprender e
innovar para alcanzar
sus objetivos?

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Indicadores :

Satisfaccin del empleado

Entrenamiento del empleado
Competencias y habilidades
Disponibilidad de sistemas
de informacin

DINMICA DEL CMI

CMO SE CONSTRUYE EL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL ?

Objetivos planteados en cada una de las

Perspectivas
El Mapa Estratgico
El Cuadro de Mando Integral

MAPA ESTRATGICO
Conjunto de objetivos
estratgicos
que
se
conectan a travs de las
relaciones causa-efecto
formando una arquitectura
que permite visualizar de
manera
grafica
la
estrategia
de
una
empresa.

RELACIONES CAUSA-EFECTO
La empresa debe reflejar una lgica de causa-efecto
acerca del rendimiento del negocio.

RELACIONES CAUSA-EFECTO
Las relaciones causa-efecto generalmente presentan dos, tres
o ms etapas intermedias, por ejemplo:
Las inversiones en formacin de sus recursos humanos
acarrean mejoras en la calidad del servicio.
Una mejor calidad de servicio lleva a una mayor
satisfaccin del cliente.
Los clientes satisfechos repiten su compra, es decir,
aumenta su fidelidad.
Una mayor fidelidad del cliente, en definitiva, aumenta los
ingresos y las utilidades.

CONTROL DE GESTIN CON CMI

TABLA BALANCEADA DE UN CMI

PRINCIPIOS DEL CMI

1. Traducir la estrategia a trminos operativos

2. Alinear la organizacin con la estrategia
3. Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos

4. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo

5. Movilizar el cambio a travs del liderazgo directivo

TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TRMINOS

OPERATIVOS
Uso de mapas estratgicos ayuda a convertir las
aspiraciones estratgicas generales en metas e
indicadores concretos, sobre los que la organizacin
puede influir.
Los mapas se basan en la idea de que existen una serie
de actividades (a corto plazo) que actan como
inductores o generadores de los resultados deseados (a
largo plazo) - CMI.

ALINEAR LA ORGANIZACIN CON LA

ESTRATEGIA
El CMI proporciona un lenguaje comn a toda la
organizacin, que ayuda al trabajo en equipo entre
funciones aparentemente muy diferentes, pero que
quedan unidas por el reto de conseguir unos objetivos
superiores comunes.

La integracin y sinergia interna.

HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA EL TRABAJO

DE TODOS
Se comunica la totalidad de la estrategia a largo plazo a
toda la organizacin, explicando cul es el papel que
juega el equipo, departamento o individuo en ella. De
esta forma, se fomenta la participacin y compromiso del
empleado.

Conocer > Comprender > Aceptar > Trasmitir

HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO

CONTINUO
CMI es un excelente filtro para evaluar si las iniciativas o
proyectos que se presentan son realmente vlidas de
cara al cumplimiento de la estrategia.
Incluir dentro del presupuesto anual una partida
destinada a las iniciativas estratgicas (presupuesto
estratgico), que identifica y asigna recursos para
nuevas operaciones, capacidades, que deben crearse en
el corto plazo para cumplir el plan.

MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVS DEL

LIDERAZGO EJECUTIVO
El lder debe ser capaz de hacer comprender la
necesidad de cambiar, a dems de dar forma a una
visin positiva y deseable de la organizacin tras la
implantacin de la estrategia.
Liderazgo participativo, que favorece la comunicacin,
participacin, innovacin y trabajo en equipo de todos los
empleados como medios para llegar a los objetivos
finales deseados.

FASES DEL CMI

FASES DEL CMI

FASES DEL CMI

FASES DEL CMI

IMPLANTACIN DE UN CMI
R. Kaplan y D. Norton (2001) estiman que el 50% de las
organizaciones que dicen estar usando el CMI lo estn usando mal:
< de 10% de las estrategias son ejecutadas eficazmente.
Slo el 5% del personal comprende la estrategia,
El 85% de los equipos ejecutivos dedican menos de una hora al
mes discutiendo la estrategia,
60% de las empresas no vincula sus presupuestos a la estrategia.

Slo 25% de los gerentes tienen incentivos vinculados a la

estrategia.

PORQUE FRACASA IMPLANTACIN DE UN CMI?

Cuestiones de transicin:
Fusiones o adquisiciones de empresas.
Recortes de presupuestos de inversin en el proyecto.

Cambios en el equipo directivo.

PORQUE FRACASA IMPLANTACIN DE UN CMI?

Fracasos de diseo.
Implantaciones de CMI no elaboran el mapa estratgico.
CMI pobre a causa de demasiados o pocos indicadores,
no se identifican los indicadores vitales.
No se disean los indicadores que explican la historia de la
estrategia.
Omisin de procesos claves y sus enlaces con las otras
perspectivas.

PORQUE FRACASA IMPLANTACIN DE UN CMI?

Fracasos de proceso.
Falta de compromiso por parte de la alta direccin.
Pocos empleados implicados o vinculados al proceso.

No hay despliegue del CMI a unidades inferiores.

El proceso de desarrollo es demasiado largo.
Se contratan consultores sin experiencia.