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AUDITORIA INTERNA
MODERNA
Contenido
I UNIDAD: EVALUACIN DE LA AUDITORA INTERNA ACTUAL ......................................................... 4
Objetivos Acadmicos: ........................................................................................................................ 4
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Requisitos. ................................................................................................................................. 77
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Objetivo:
Consiste en apoyar a los miembros de la organizacin en el desempeo efectivo de sus
actividades. Para ello la auditoria interna les proporciona anlisis, evaluaciones, recomendaciones,
asesoras e informacin concerniente con las actividades revisadas.
Promocin de un control efectivo a un costo razonable.
Ventajas de la auditora interna
a) Facilita una ayuda primordial a la direccin al evaluar de forma relativamente independiente los
sistemas de organizacin y de administracin.
b) Facilita una evaluacin global y objetiva de los problemas de la empresa, que generalmente
suelen ser interpretados de una manera parcial por los departamentos afectados.
c) Pone a disposicin de la direccin un profundo conocimiento de las operaciones de la empresa,
proporcionado por el trabajo de verificacin de los datos contables y financieros.
d) Contribuye eficazmente a evitar las actividades rutinarias y la inercia burocrtica que
generalmente se desarrollan en las grandes empresas.
e) Favorece la proteccin de los intereses y bienes de la empresa frente a terceros.
Requisitos del trabajo de auditora interna
a) Las revisiones han de ser efectuadas por personas que posean conocimientos tcnicos
adecuados y capacitacin como auditores.
b) El auditor debe mantener una actitud mental independiente.
c) Tanto en la realizacin del examen como en la preparacin del informe debe mantenerse el
debido rigor profesional.
d) El trabajo debe planificarse adecuadamente ejercindose la debida supervisin por parte del
auditor de mayor experiencia.
Compilado y Adaptado por: MSc. Jeyling Alfaro Manzanares
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3. El rendimiento financiero est asociado con el concepto de rentabilidad que se mide con
tres indicadores: rentabilidad de capital (rc), rentabilidad de las ventas (rv) y rentabilidad
del activo total (ra) cuyas frmulas son:
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Antecedentes:
Con el propsito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a travs del tiempo, es conveniente
revisar las contribuciones de los autores que han incidido de manera ms significativa a lo largo de
la historia de la administracin.
En el ao de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association sent las
bases para lo que l llam "auditora administrativa", la cual, en sus palabras, consista en "una
evaluacin de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro
probable."
Ms adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de Administracin, seala que "La
confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control administrativos de una
compaa, con lo que podra llamar el prototipo de una operacin de xito, es el significado
esencial de la auditora administrativa."
Dos aos despus, en 1955, Harold Koontz y Ciryl ODonnell, tambin en sus Principios de
Administracin, proponen a la auto-auditora, como una tcnica de control del desempeo total,
la cual estara destinada a "evaluar la posicin de la empresa para determinar dnde se encuentra,
hacia dnde va con los programas presentes, cules deberan ser sus objetivos y si se necesitan
planes revisados para alcanzar estos objetivos."
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b)
Comparar la estructura presente con la que aparece en la grfica de organizacin de la
empresa, (si es que la hay).
c)
Asegurarse de si se concede o no una plena estimacin a los principios de una buena
organizacin, funcionamiento y departamentalizacin.
3.- Polticas y Prcticas.
Hacer un estudio para ver qu accin (en el caso de requerirse) debe ser emprendida para mejorar
la eficacia de polticas y prcticas.
4.- Reglamentos.
Determinar si la compaa se preocupa de cumplir con los reglamentos locales, estatales y
federales.
5.- Sistemas y Procedimientos.
Estudiar los sistemas y procedimientos para ver si presentan deficiencias o irregularidades en sus
elementos sujetos a examen e idear mtodos para lograr mejoras.
6.- Controles.
Determinar si los mtodos de control son adecuados y eficaces.
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Se perciben intenciones por parte del director de finanzas para que la funcin de la
auditoria interna dependa de este funcionario.
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El jefe del departamento de auditoria interna est casado con la hermana del director
general de la empresa, hecho que provoca cierta postura de este jefe en su actuacin.
Se aprecia buena actitud del jefe del departamento de auditoria interna, al promover
la eficiencia en la operacin de la empresa, sin embargo, el personal a su cargo no
est lo suficientemente capacitado para este propsito.
El departamento de auditoria interna revisa mensualmente la informacin contablefinanciera, sin embargo, no cubre en su alcance el examen de la informacin
administrativa y la informacin operacional.
Existe reticencia por parte de algunos funcionarios de la empresa, para aceptar con
sentido positivo, los informes y recomendaciones de la auditoria interna.
Determinar
a) Determinar los aspectos que son favorables en la actuacin del jefe del departamento de
auditoria interna y de su grupo, as como los que le son adversos.
b) Elaborar carta de la auditora externa al Gerente General de la Compaa MIANO S.A, Ing.
Edgar Gajo en la que informe el resultado del estudio y evaluacin de la funcin de la
auditoria interna de la propia compaa.
2.2 La situacin prctica presentada a continuacin seala seis hallazgos especficos de auditoria
indicando violaciones de principios gerenciales.
Tareas: Para cada hallazgo Ud. debe:
1. Identificar los principios gerenciales u organizacionales violados.
2. Sealar los efectos adversos en la efectividad organizativa que podran resultar de dichas
violaciones.
3. Presentar una o ms recomendaciones para mejoras.
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Ud. es el auditor, jefe de la unidad de auditoria Interna de una fbrica grande que tiene varias
plantas. Ha efectuado un examen especial al pedido del nuevo Director de Materiales, quien es
responsable del rea de materiales en todas las plantas. El propsito de su examen fue evaluar el
apego de las unidades bajo su direccin a principios slidos gerenciales.
Al haber terminado el trabajo en el campo Ud. actualmente se encuentra preparando la
conferencia con el Director de Materiales en la cual informar a l sus hallazgos y
recomendaciones. Los siguientes resultados han sido tomados de sus papeles de trabajo:
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4. La auditora externa.
La auditora externa es un proceso de evaluacin sistemtico, exhaustivo, crtico y detallado de un
determinado sistema de una empresa, as, podr auditarse el sistema contable, la capacidad de
financiacin, el departamento de recursos humanos o cualquier otro aspecto de la unidad
econmica de la entidad.
Al ser externo, el estudio se llevar cabo por personal ajeno a la empresa, con el fin de que pueda
emitir una opinin independiente que de credibilidad frente a terceros, ya que, en la mayora de
los casos, el informe se emitir bajo fe pblica.
As, los fines principales de la auditora externa son adquirir razonabilidad, integridad y
autenticidad de los estados analizados, con el objeto de conocer, por la propia empresa, la
situacin de sus activos y pasivos as como dar a saber dicha situacin a clientes, proveedores,
accionistas y resto de personas o entidades interesadas. Segn el carcter de la funcin de los
auditores externos esta podr ser obligatoria o voluntaria.
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Sin embargo, el trabajo realizado por los auditores internos y externos se caracteriza por sus
diferencias bsicas:
De Auditora Interna
Auditora Externa
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Auditora Externa
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Objetivos acadmicos:
1.
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Director de auditoria
1. Descripcin del puesto.
a) Perfil del puesto: Planear, coordinar y dirigir la ejecucin de auditoras a todas las unidades
administrativas (direcciones, departamentos, secciones y oficinas) que conforman la organizacin,
as como, a las funciones que dependen de ellas.
b) Principales obligaciones y responsabilidades.
Planear a corto, mediano y largo plazos (de cero a un ao, uno a tres aos, ms de tres aos,
respectivamente) las actividades de auditoria interna.
Disponer la revisin permanente a la eficiencia con que est operando el sistema de control
interno establecido en la organizacin.
Coordinar la planeacin de las auditorias y otras actividades de auditoria interna con los
auditores externos.
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Gerente de auditoria
1. Descripcin del puesto.
a) Perfil del puesto: Disponer la ejecucin de auditoras a las unidades administrativas y
actividades de la organizacin que le fueron asignadas a auditar, de conformidad con el plan o
programa general de auditoria, e instrucciones especiales o extraordinarias que reciba del director
de auditoria. Mantener permanentemente informado al director de auditoria sobre el avance de
las auditorias y los problemas principales que se van presentando.
b) Principales obligaciones y responsabilidades.
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Prever requerimientos de carga de trabajo a corto, mediano y largo plazos en las unidades
administrativas y actividades que le son asignadas a auditar.
Llevar a cabo planes, desarrollos y revisiones del desempeo de aquel segmento del plan
general de auditoria que est bajo su responsabilidad.
Promover sugerencias e innovaciones de auditoria y revisar los mtodos para conducir las
auditorias.
c) Superior jerrquico. Trabaja directamente bajo la supervisin del director de auditoria, recibe
de l la orientacin y el apoyo que sean necesarios.
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Supervisor de auditoria
1. Descripcin del puesto.
a) Perfil del puesto: Supervisar la ejecucin de auditoras a las unidades administrativas y
actividades de la organizacin que le fueron asignadas para supervisar, de conformidad con el plan
o programa general de auditoria, e instrucciones especiales o extraordinarias que reciba del
gerente de auditoria a quien reporta. Es el responsable por mantener independencia durante el
cumplimiento de una asignacin de auditoria. Recibir todo el apoyo que sea necesario para la
solucin de los problemas importantes que se presenten durante el desarrollo de una auditoria.
b) Principales obligaciones y responsabilidades.
Seleccionar y asignar al personal que sea necesario para ejecutar las auditorias planeadas.
Monitorear la conduccin de las auditorias para asegurarse de que se cumpla con los
tiempos asignados.
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Aprobar los cambios en el alcance de las revisiones, as como los ajustes correspondientes
en cuanto a tiempos de trabajo.
Identificar reas que requieran especial atencin por parte de la administracin, incluyendo
patrones de deficiencias y asuntos delicados.
Encargado de auditoria
1. Descripcin del puesto.
a) Perfil del puesto: llevar a cabo los trabajos de auditoria a las unidades administrativas y
actividades de la organizacin, y atender instrucciones especiales de revisin que se le
encomienden. Trabajar con independencia en la ejecucin de sus asignaciones, las cuales son
revisadas por un supervisor para asegurar consistencia y competencia profesional en todos los
trabajos que se le confen. Recibir asignaciones con instrucciones generales respecto de los
propsitos y los objetivos a perseguir, y el tratamiento de problemas que se puedan presentar.
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Evaluar el grado en que las prcticas administrativas son conducidas de una manera eficiente
y econmica, en que las operaciones estn de acuerdo con las polticas y regulaciones, y el
grado en que se van alcanzando los resultados de los planes y programas.
Asistir al supervisor en la planeacin de la auditoria y efectuar cada una de las etapas que le
son establecidas para el ejercicio de una auditoria o revisin. Instruir a cada uno de los
miembros de su equipo de trabajo en las responsabilidades que le corresponden.
Revisar los papeles de trabajos preparados por sus subordinados, y preparar el borrador del
informe de auditora.
Preparar reportes internos, tales como planes y programas de auditoria, reportes de avance y
reportes de hallazgos significativos.
de
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Auditor auxiliar
1. Descripcin del puesto.
a) Perfil del puesto: Recibir, por parte del auditor encargado de la auditoria, asignaciones con
instrucciones especficas respecto del propsito de su revisin, y cmo llevar a cabo el trabajo que
le ha sido encomendado. Recibe orientaciones continuamente y su trabajo es monitoreado muy
de cerca por el encargado y el supervisor de la auditoria.
Desempear el trabajo asignado, o aquel segmento para ser revisado, con la direccin y
orientacin del auditor encargado.
Discutir con la administracin los resultados del trabajo, que incluye observaciones,
deficiencias encontradas, y acciones correctivas recomendables.
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Para el supervisor hay muchas oportunidades de desarrollar estas habilidades sobre la marcha.
El personal de auditoria debe ser motivado para expresarse con libertad en las diversas situaciones
de trabajo que se le presenten; se le debe permitir participar en discusiones con los jefes de las
reas auditadas y con sus superiores; se le debe estimular a llegar a decisiones independientes y a
obtener suficiente evidencia que soporte sus posturas. Debe hacerse notar la habilidad para
planear, organizar y controlar el trabajo de sus subordinados, as como para llevarse bien con
ellos.
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Cursos o seminarios internos. Por ltimo, dentro del programa de capacitacin interna se
considerar la organizacin de cursos, seminarios y talleres diseados en especial para el
departamento de auditoria interna. En estos eventos los capacitadores sern los propios
funcionarios del departamento, como es el caso del director, gerentes, supervisores, y aun los
encargados de auditoria. La bondad de esta opcin radica en la preparacin y estudio que tiene
que llevar a cabo el expositor para tratar su tema accin por dems capacitadora para s
mismo; permite la interaccin y estrechamiento de los lazos de comunicacin e intercambio de
ideas entre los miembros del departamento; y los temas a tratar sern diseados y orientados
especficamente en relacin con la organizacin y en su beneficio.
Capacitacin externa. La capacitacin externa proviene de fuentes diferentes, parte de un alto
nivel, como es la obtencin de un diploma de especialidad o un grado acadmico de maestra o
doctorado impartido por instituciones educativas de reconocido prestigio, para pasar al nivel de
estudios de diplomado. Son buena fuente de capacitacin los cursos, seminarios o talleres
impartidos por instituciones profesionales.
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Objetivos acadmicos:
1.
2.
1. Importancia de la Planificacin
La planificacin es una funcin bsica de cualquier actividad y la auditora no slo no constituye
una excepcin a este principio, sino que, por diversas razones, la planificacin en sentido amplio
cobra especial importancia.
Los planes de auditora exigen el desarrollo de un trabajo especfico para lograr los
objetivos fijados. Fijar objetivos responde a la pregunta QUE se quiere hacer. A
continuacin deben desarrollarse estrategias para ver COMO se logran los objetivos. Ahora
corresponde preguntar CUANDO hacerlo, lo que lleva a programar las actividades
fijando plazos a las mismas. Luego hay que preguntar CUANTO, presupuestando nuestra accin,
que est estrechamente vinculada con QUIENES, ya que la conjugacin de dichas respuestas dar
la coherencia y sentido a la planificacin, presupuesto ste que ser controlado en la
ejecucin.
Obviamente el auditor debe conocer las relaciones funcionales del ente, la importancia relativa
de cada una de las secciones que lo componen
y los principios, normas y disposiciones vigentes (internas y externas), que regulan no slo la
empresa auditada, sino, adems, su actuacin profesional.
Cuando el conjunto de planteos que componen el Plan adquieren forma por haberse
volcado al papel, nacen los programas de auditora.
Dichos programas se ejecutan a travs de procedimientos y tcnicas de auditora.
A continuacin se detalla la documentacin requerida para la planeacin de una auditora
1. Definicin de los objetivos de auditora y el alcance de los trabajos
2. La obtencin de informacin sobre los antecedentes de las actividades que sern auditadas
3. Determinacin de los recursos necesarios para el desarrollo de las auditoras
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La planeacin de auditora requiere el desarrollo de una estrategia general que considere los
objetivos, alcance y direccin de la auditora.
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3. Planificacin anual de la actividad de la Divisin.La Jefatura de Divisin de Auditora realizar un plan anual de actuaciones y reportes, el que ser
elevado al Directorio anualmente con informe del Comit de Auditora. Este plan ser revisado y
actualizado semestralmente.
Como primera etapa dentro de esta fase de planeacin tenemos:
a) La determinacin de los objetivos: donde se definirn los objetivos, el alcance y los resultados
esperados de nuestra Auditora y su confirmacin con los responsables de la operacin
comprendiendo los siguientes aspectos:
Revisin del cumplimiento de los objetivos de la entidad para cuya consecucin se le asignaron
recursos, cuantificando tambin las metas dadas, definiendo las lneas de accin a seguir,
identificando reas, programas o temas con potencial de resultados relevantes y factibles para la
revisin, sustentando los criterios con los que se seleccion.
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Determinacin del grado de cumplimiento de los objetivos y metas, analizando sus causas y la
acciones correctivas, de acuerdo a los recursos asignados, definicin correcta de los
responsables en su ejecucin y si se cuenta con un sistema fcil de monitorear.
Ser necesario sealar las etapas y fechas de ejecucin del programa, as como sus
responsables.
Elaborar una red de actividades completa y detallada que permita controlar todo el programa y
verificar la consecucin de los objetivos previstos.
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requiera.
mejoramiento.
visin constante, asegurando la consecucin de los objetivos.
discusin y concertacin.
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5. Procedimiento y tcnicas de auditora.Los procedimientos de auditora constituyen mtodos analticos de investigacin y prueba que los
auditores deben utilizar en su examen, con el objeto de obtener evidencia suficiente, confiable,
relevante y til que le permitan fundamentar sus opiniones, conclusiones y recomendaciones.
Para la eleccin de los procedimientos y tcnicas de auditora, se tendr en cuenta el resultado de
la evaluacin del Sistema de Control Interno realizado en la etapa de relevamiento de la
informacin.
Para la obtencin de evidencias se deber considerar la relacin costo beneficio, entre los
insumos necesarios y la utilidad de los resultados esperados.
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REAS A AUDITAR
Cada entidad segn su naturaleza tendr diferentes reas auditables que forman parte del
universo que le corresponde evaluar a la UDAI, dentro de las cuales debe seleccionar las de mayor
importancia, riesgos e impactos en los objetivos de la entidad, con base criterios tcnicos que
deben esta documentados.
AREAS:
Contable
Presupuestaria
Informtica
Gestin
Cada rea tambin debe tener una justificacin y resultados esperados con la evaluacin de las
mismas.
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Objetivos acadmicos:
1.
2.
3.
1.
Los Comits de Auditora deben garantizar la independencia de la auditora interna, ya que los
auditores podran suministrar informacin completa al Comit cuando estn libres de la influencia
de la Gerencia. Para lograr este objetivo, el Comit de Auditora puede aprobar los
nombramientos, asignaciones de puestos/tareas, despidos y compensacin del Director de
Auditora Interna.
Desde un punto de vista funcional, los Directores de Auditora Interna (CAEs) deben reportar al
Comit de Auditora y desde un punto de vista administrativo, al Gerente General (CEO).
Adems, el Comit de Auditora debe evaluar peridicamente la estructura organizacional de la
auditora interna para garantizar que se cuente con el suficiente personal para implementar el
plan de auditora interna.
El Directorio y el Instituto de Auditores Internos (IIA) revisan la estructura organizacional de la
autora interna para garantizar la independencia organizacional y el acceso total a la alta Gerencia.
Asimismo, estas organizaciones recomiendan la participacin del Presidente del Comit de
Auditora en el nombramiento o despido del Director de Auditora Interna. De los 100 estatutos
del Comit de Auditora estudiados, 23 requieren que los Comits de Auditora revisen la
estructura organizacional del Departamento de Auditora Interna y 66 requieren la revisin de la
dotacin del personal.
2.
Es necesario que los Comits de Auditora garanticen que la auditora interna cuente con los
recursos adecuados para implementar eficazmente el plan de auditora interna. As, ellos deben
aprobar los presupuestos para auditora interna.
El Instituto de Auditores Internos (IIA) y Directorio recomiendan que el Comit de Auditora revise
y apruebe el presupuesto para auditora interna, mientras que la NACD recomienda que los
Comits de Auditora evalen si el presupuesto para auditora interna es adecuado. Entre los
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3.
Ejecucin de la Auditora
Esta fase se refiere al desarrollo de los procedimientos de revisin definidos en la fase de
planeacin especfica, a travs de la aplicacin de pruebas de Auditora, para los procesos u
operaciones a evaluar, con el fin de obtener evidencia suficiente y competente para fundamentar
las observaciones determinadas y ya evaluadas, para as poder presentar las recomendaciones
pertinentes.
Un programa de trabajo debidamente supervisado permite asegurar el cumplimiento de los
procedimientos diseados para controlar el oportuno avance de las actividades previstas. Esta
etapa de realizacin de pruebas y obtencin de evidencias destaca por su importancia el examen y
evaluacin del sistema del control interno, haciendo consciente a la entidad de su responsabilidad
en cuanto al diseo, establecimiento, operacin y supervisin.
Siendo indispensable la realizacin del examen de suficiencia y pertinencia de dicho sistema, as
como evaluar la efectividad de su funcionamiento y calidad, adems de identificar las
interrelaciones existentes entre las causas o efectos de deficiencias determinadas respecto a otras
reas no auditadas. Para asegurar la mayor calidad en los resultados es necesaria la coordinacin
adecuada y oportuna con los responsables de la entidad del anlisis de avances y naturaleza de los
hallazgos.
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4.
Papeles de trabajo.-
5.
Requisitos.
Para una adecuada revisin y supervisin de los papeles de trabajo, stos deben cumplir con los
siguientes requisitos:
01) deben ser completos, claros, simples, entendibles, detallados, suficientes;
Compilado y Adaptado por: MSc. Jeyling Alfaro Manzanares
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6.
Comunicacin de resultados
Debe incluir:
Principales problemas de
administracin de recursos.
operacin
que solucionen.
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analizados, los elementos mnimos que deber contener son: lugar y fecha de emisin,
destinatario (responsable de la unidad auditada), antecedentes que originaron la intervencin,
propsito de la intervencin, naturaleza, caractersticas, magnitud y complejidad del rea o
proceso auditado, alcance de la revisin, limitaciones del trabajo, personal asignado, tiempos
empleados, problemas relevantes, hallazgos y observaciones, propuestas de solucin, resumen
evaluatorio de correcciones, opinin y conclusiones del auditor, comentarios y puntos de vista de
los auditados, sugerencias y recomendaciones con fechas compromiso ,un prrafo de cierre
agradeciendo las facilidades y atenciones brindadas al auditor y firma.
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7.
b) Implantacin, donde se implantarn cada una de las recomendaciones del informe a travs de
un programa de ejecucin, presupuesto y equipo de trabajo.
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e la naturaleza,
propsito y bondades que ofrecern las medidas a implantar, para minimizar obstculos y
resistencias de cambio entre los posibles afectados por los nuevos procedimientos y sistemas de
trabajo.
eniente de acuerdo a las caractersticas de las
recomendaciones y condiciones a establecer.
cualquier mtodo de implantacin, pruebas de los programas que reproduzcan todas las
transacciones y controles que se hayan diseado, para validar su correcto funcionamiento. Hay
varias formas de implantar las recomendaciones y cada una responde al problema que se trate, o
del grado de complejidad de las mejoras propuestas. Siendo los mtodos ms utilizados:
o -El mtodo instantneo: es aplicable cuando las recomendaciones son relativamente sencillas y
no involucran un gran nmero de operaciones o una cantidad considerable de unidades
administrativas. Es el ms aconsejable y de mayor aceptacin prctica.
o -El mtodo del proyecto piloto: se realiza un ensayo de las recomendaciones en solo una parte
de la entidad o de un sistema, para medir su funcionamiento, slo es posible si existe similitud en
las condiciones que prevalecen en la entidad o en el sistema como un todo.
o -El mtodo de implantacin en paralelo: consiste en la operacin simultnea, por un periodo
determinado, tanto del sistema actual como del que se va a implantar, permitiendo efectuar
modificaciones y ajustes sin crear graves problemas, para que los cambios funcionen normalmente
antes de suspender la operacin anterior.
o -El mtodo de implantacin parcial o de aproximaciones sucesivas: consiste en seccionar en
etapas la implantacin del nuevo sistema, pasando de etapa en etapa una vez consolidada la
anterior, no causa grandes alteraciones al sistema ya que como vemos el cambio es gradual y
controlado. Este mtodo es lento.
Es interesante el planteamiento que se nos seala en cuanto a los sistemas computarizados, ya
que esta metodologa nos recomienda realizar pruebas de los programas que reproduzcan todas
las transacciones y controles que se hayan diseado, para validar su correcto funcionamiento:
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proyecto.
o
solucionadas, as como las que estn en ese proceso y las acciones o respuestas poco
satisfactorias.
nuestra Auditora.
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Objetivos acadmicos:
1.
2.
PROGRAMAS DE AUDITORA
El Auditor de la Empresa en conjunto con el personal a su cargo tiene la obligacin de elaborar
peridicamente los programas de Auditora.
Los Programas de actividades constituyen una gua para desarrollar el trabajo de Auditora con la
finalidad de evitar la omisin de aspectos importantes que deben analizarse para cumplir con los
objetivos de Auditora dentro de la Institucin.
Describe en trminos Generales el alcance del trabajo a desarrollar, es un mtodo ordenado para
definir la ejecucin de los procedimientos de Auditora a aplicar, por lo tanto constituye una gua
que sirva al auditor administrativo y a sus ayudantes donde se detallan los diferentes procesos, a
fin de asegurar que se cubrirn todos los aspectos que conlleva el estudio.
Es un mtodo ordenado para sealar los procedimientos de Auditora mediante los cuales se va a
efectuar el trabajo y que permite su Administracin adecuada y la Computacin del desarrollo del
mismo.
Es indispensable que exista un programa de Auditora para cada trabajo, cual sea su tamao o el
alcance de la labor a realizar.
FINALIDAD
Facilita el desarrollo del trabajo en forma ordenada.
Proporciona los datos sobre la apreciacin de los Procedimientos Administrativos y Financieros de
la Institucin y la amplitud y eficacia de su control Interno.
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El supervisor de la Auditora puede programar las tareas que habrn de realizar sus
ayudantes.
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1.
Es un anlisis circunscrito a las operaciones de caja (Dinero en efectivo y cuentas de cheques con
los bancos) durante el periodo determinado, realizado con el propsito de verificar que todo el
Dinero recibido ha sido debidamente registrado en las cuentas y comprobar que todos los pagos
han sido autorizados y registrados en modo apropiado.
La Auditora de caja involucra un Trabajo detallado, pero limitado en cuanto a su programa, ya que
se refiere exclusivamente a la fuente de origen de los Ingresos y a la naturaleza de los egresos, con
objeto de comprobar su exactitud.
Una Auditora de este tipo determina las responsabilidades de las personas encargadas del manejo
de fondos, en caso de que las hubiera.
OBJETIVOS
La Auditora Interna debe determinar el cumplimiento, confiabilidad y eficiencia .
Tcnica del Control Interno.
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PROCEDIMIENTOS
Procedimientos aplicables en la Auditora del efectivo la Auditora Interna debe evaluar las formas
de Control Interno vigente y cerciorarse de su aplicacin, cumplimiento y Capacidad Tcnica.
Prepara una cdula sumaria que resuma los saldos del efectivo en Caja y Bancos.
Constata a la fecha de cierre las transferencias entre Cuentas y/o Bancos durante los diez
das anteriores y posteriores a dicho cierre.
Confirma la documentacin que respalda las entradas y salidas del efectivo, a fin de
comprobar que se han cumplido los procedimientos de control establecidos.
Analiza que los crditos a las cuentas de ingresos se identifiquen con la naturaleza de los
mismos.
Ratifica que todas las personas que participan en la recepcin o desembolso de efectivo,
estn debidamente afianzadas.
Tiene control del uso de la mquina protectora de Cheques o cualquier otro medio de
proteccin.
Examina las Conciliaciones Bancarias, verificando las partidas incluidas en las mismas y
comprobar que los saldos que presenta el Banco sean iguales a los saldos que presentan
los Libros. En caso contrario preparar los ajustes que correspondan.
ntegramente el da
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PROCEDIMIENTOS
Evala el Control Interno y comprobar su cumplimiento, validez y especialidad Tcnica.
Solicita los informes de exmenes que haya realizado sobre Cartera y Cobro y relacionar este
estudio con la evaluacin que haya realizado la Auditora Interna.
Identifica el origen de las disposiciones Legales y el manejo que se da a este tipo de operaciones y
verificar su cumplimiento.
Realiza un anlisis de los saldos que integren esta cuenta, de preferencia tabulado por antigedad
de saldos.
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Detallar que las cantidades que se muestran como inventarios representan Materiales y
Suministros propiedad de la Institucin y que existen Fsicamente en Almacenes
en
condiciones adecuadas y en buen estado fsico para su utilizacin.
Confirmar que las listas de los conteos fsicos estn recopiladas, calculadas, sumadas y
resumidas correctamente y si los totales se reflejan debidamente en los Registros
Contables.
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Efecta revisin de los informes existentes sobre los inventarios; tambin se debe realizar
supervisin en los lugares de almacenaje a fin de tener conocimiento general de la
composicin y condiciones del inventario, y recomendar medidas previsoras cuando fuese
necesario.
Cerciorarse de que haya una planeacin adecuada para la toma de los Inventarios
Con anticipacin al Inventario Fsico se deben preparar instrucciones por escrito y discutir
ampliamente con los empleados que van a tomar parte en el conteo.
Los puntos ms importantes que deben cubrirse en estas instrucciones son las siguientes:
Se debe demarcar las reas en que habr de practicarse el Inventario y descripcin de las
reas o locales de la Institucin.
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4.
I. GENERALIDADES
Coso: corresponde a las siglas en ingls del committee of sponsoring organitation de la comisin
Treadway, organismos que en conjunto emitieron el informe con recomendaciones referentes al
control interno que lleva su nombre.
Origen: en los Estados Unidos, en 1985, se forma una comisin patrocinada por la American
Accounting Association, American Institute of CPA, Financial Executive Institute, Institute of
Internal Auditors y el Institute of Management Accountants. Esta comisin, llamada National
Commission on Fraudulent Financial Reporting, tambin conocida como comisin Treadway, se
cre con el objetivo de identificar las causas de la presentacin de informacin financiera en forma
fraudulenta o falsificada y emitir recomendaciones que llevaran a garantizar la mxima
transparencia en lo que se refiere a la informacin financiera. Este informe, publicado en 1987,
contena una serie de recomendaciones en relacin con el control interno de cualquier empresa u
organizacin, como por ejemplo, la necesidad de emitir informes sobre la eficacia del control
interno, entre otras. Adems, recomend a los organismos patrocinadores que trabajaran juntos
con el fin de homogeneizar el concepto de control interno, concepto que abarca muchas
definiciones dependiendo del tipo de organizacin y el nivel al interior de la misma, y desarrollar
un marco conceptual como base comn de referencia.
En base a estas recomendaciones, las organizaciones patrocinadoras de la comisin Treadway,
debatieron durante ms de cinco aos y finalmente en 1992, se emite el informe COSO, el cual
tuvo gran aceptacin y difusin en gran parte debido a la diversidad y autoridad que posee el
grupo que se hizo cargo de la elaboracin de ste
Objetivo: el objetivo principal del informe COSO es establecer una definicin de control interno
que sea comn para todas las entidades y que basados en la interpretacin de este concepto,
ayude a la organizacin a evaluar de mejor manera sus sistemas de control y a tomar decisiones de
cmo mejorar estos sistemas.
A quienes sirve el informe: el informe es una muy til fuente de consulta para:
Directores de empresas
Gestores y directivos
Profesores
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En general para todos aquellos que estn interesados en el control y la gestin de las
organizaciones.
Estructura del informe: el informe COSO se estructura en cuatro captulos que son
Resumen para la direccin: Este entrega una visin general del informe.
Marco General de referencia: Define y describe el control interno ofreciendo criterios para
evaluar sistemas de control.
EL CONTROL INTERNO
Qu Es El Control Interno?
Se define como un proceso efectuado por el consejo de administracin, la direccin y el resto del
personal de una entidad diseada con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable
en cuanto a la consecucin de los siguientes objetivos:
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El control interno piensa facilitar la consecucin de los objetivos en una o ms de las diferentes
categoras.
Los elementos fundamentales de esta definicin se describen a continuacin.
Proceso: constituye una serie de acciones que se extienden por todas las actividades de una
entidad. Los procesos de negocios, que se llevan a cabo dentro de las unidades y funciones de la
organizacin, se coordinan en funcin de los procesos de gestin bsicos de planificacin,
ejecucin y supervisin.
Las Personas: el control interno lo llevan a cabo el consejo de administracin, la direccin y los
dems miembros de la entidad. Lo realizan los miembros de una organizacin, mediante sus
acciones y palabras. Son las personas quienes establecen los objetivos de la entidad e implantan
los mecanismos de control.
Los empleados deben conocer sus responsabilidades y los lmites de su autoridad.
Seguridad Razonable: el control interno solo puede entregar un grado de seguridad razonable a la
direccin y al consejo de administracin a cerca de conseguir los objetivos de la organizacin. Las
posibilidades de conseguirlo se ven afectadas por las limitaciones que son inherentes a todos los
sistemas de control interno. En ella incluye, las opiniones dadas en la toma de decisiones pueden
ser errneas, los encargados de analizar los costos y beneficios, pueden tener problemas en el
funcionamiento del sistema como consecuencia de falla humana, tan simple como un error o
equivocacin.
Objetivos: pueden establecerse para la organizacin como conjunto o dirigirse a determinadas
actividades dentro de la misma. Aunque muchos objetivos son especficos de una sola entidad,
otros son ampliamente compartidos. Los objetivos pueden clasificarse en tres categoras:
Operacionales: referente a la utilizacin eficaz y eficiente de los recursos de la entidad.
Informacin financiera: referente a la preparacin y publicacin de estados financieros fiables.
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Supervisin: los sistemas de control requieren de un proceso que comprueba que se mantiene el
adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo; esto se consigue mediante
supervisin controlada, evaluaciones peridicas o ambas.
Estos componentes vinculados entre s, generan una sinergia y forman un sistema integrado que
responde de una manera dinmica a las circunstancias cambiantes del entorno.
La definicin de control interno, con sus conceptos, su clasificacin, los componentes y los criterios
para lograr la eficacia; constituyen el marco del control interno.
Que Se Logra Con El Control Interno?
Puede ayudar a que la entidad consiga sus objetivos de rentabilidad y rendimiento y a prevenir la
prdida de recursos.
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Por otra parte, algunos terceros ajenos a la entidad, como los auditores externos, suelen
contribuir a la consecucin de los objetivos, aportando una opinin independiente y objetiva,
contribuyen directamente en la auditora de los estados financieros e indirectamente,
proporcionando informacin til para el ejercicio de sus responsabilidades. Otras personas que
pueden influir en el control se encuentran los legisladores, entidades de control, los clientes y
otros.
Medidas Que Se Pueden Tomar
Las medidas que se pueden tomar como consecuencia de este informe depende de la posicin y la
funcin de las partes involucradas.
Alta direccin: la mayora de los altos directivos que han colaborado en este estudio consideran
que bsicamente tienen bajo control sus organizaciones. Sin embargo, muchos dijeron que
haban reas de su empresa en las que los controles estn en una primera fase de desarrollo o
que, por cualquier motivo, tienen que ser reforzados. Estos plantean una revisin inicial tanto de
las polticas corporativas y de las unidades de negocio, as como de los programas de auditora
interna; adems se deber asegurar que se implanten procesos de supervisin continuada. El
tiempo dedicado a la evaluacin del control interno representa una inversin, pero una inversin
de alta rentabilidad.
Miembros del consejo: stos debern analizar el estado del sistema de control de la entidad con
los directivos, as como realizar la supervisin y lograr que estas se lleven a cabo. Sera
conveniente que solicitasen las opiniones de los auditores internos y externos.
Otros empleados: debern considerar la forma en que sus responsabilidades de control se estn
llevando a cabo y analizarlos con miembros de nivel superior posibles ideas para reforzar el
control.
Legisladores y organismos de control: los altos funcionarios que redactan o aprueban las normas
legales admiten que pueden existir conceptos errneos y expectativas divergentes en torno a
cualquier tema. Las expectativas varan en dos sentidos. Primero a lo que se puede lograr con los
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Educadores: este marco deber ser objeto de investigacin acadmica y de anlisis para decidir
que mejoras pueden realizarse en el futuro.
Creemos que este informe ofrece una serie de beneficios. Para alcanzar una comprensin mutua,
todas las partes podrn hablar un idioma comn y comunicarse de forma ms eficaz entre s.
ENTORNO DE CONTROL
El entorno de control marca las pautas de comportamiento en una organizacin, y tiene influencia
directa en el nivel de concienciacin del personal respecto al control. Constituye la base de todos
los elementos del control interno, aportando disciplina y cultura.
El entorno de control engloba una serie de factores que se cometan a continuacin. La medida en
que cada uno ser considerado variar en funcin de la organizacin.
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Cada vez ms, la direccin de las empresas bien gestionadas acepta la opinin de que la tica da
sus frutos; de que el comportamiento tico es un buen negocio. Pero fijarse nicamente en los
resultados inmediatos puede resultar perjudicial, incluso a corto plazo. Esto puede dar lugar a
acciones y reacciones no deseadas.
Incentivos y tentaciones. Los individuos pueden cometer actos fraudulentos, ilegales y poco ticos
simplemente porque la empresa en la que trabajan les incita y tienta. Algunos de los motivos por
los que se cometen actos de fraude o poco ticos son los siguientes:
Presiones por alcanzar objetivos de rendimiento poco realistas, en especial a corto plazo.
Un consejo de administracin poco eficaz que no desarrolla una supervisin objetiva de la alta
direccin.
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El consejo o comit debe incluir ente sus miembros a consejeros externos ajenos a la entidad. El
nmero debe adecuarse a las circunstancias de la empresa, si bien normalmente se necesitar ms
de un consejero externo para que el consejo tenga el equilibrio necesario.
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Estructura organizativa
Es indispensable que todo miembro de la entidad sepa cmo su actuacin se relaciona con las de
los dems y contribuye a la consecucin de los objetivos.
Una delegacin puede exigir implcitamente un mayor nivel de competencia al personal as como
mayor responsabilidad. Tambin hace necesario la existencia de procedimientos eficaces que
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Es indispensable que el personal est preparado para hacer frente a nuevos retos a medida que las
empresas se enfrentan a cambios y se hacen ms complejas, debido en parte a los rpidos
cambios que se estn produciendo en el mundo de la tecnologa y al aumento de la competencia.
El proceso de formacin debe ser continuo.
Diferencias e implicaciones
El entorno de control de las divisiones operativas autnomas y de las filiales extranjeras y
nacionales de una entidad puede diferir de forma significativa, debido a las diferencias en las
prioridades de la alta direccin en los juicios de valor y en los estilos de direccin.
Es importante reconocer el efecto que los distintos entornos de control pueden tener sobre los
dems componentes de un sistema de control interno.
Un entorno de control ineficaz podra tener consecuencias graves, pudiendo generar una prdida
financiera, una prdida de imagen o un fracaso empresarial.
La actitud y preocupacin de la alta direccin respecto al control interno debe filtrarse a travs de
toda la organizacin.
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De igual modo, es posible que las polticas de recursos humanos no estn formalizadas tal como se
esperara en una entidad grande. Puede slo bastar la comunicacin verbal por parte del director
general en cuanto al tipo de persona a contratar para determinado puesto e incluso puede
intervenir de forma activa en el proceso de seleccin.
El consejo de administracin o comit de gestin debe contar por lo menos con una masa crtica.
Es decir, que haya el nmero suficiente de consejeros externos para asegurar que el consejo trata
suficientemente los temas delicados y toma las decisiones difciles cuando sea necesario.
Evaluacin
El evaluador debe considerar cada factor del entorno de control para determinar si ste es
positivo, pero hay que tomar en cuenta el tipo de empresa a la que se aplica, donde quizs no es
necesario hacer una evaluacin exhaustiva de todo los factores, ni tampoco sea necesario su
aplicacin. A continuacin se enumeran los aspectos en que puede centrarse la evaluacin.
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Estructura organizativa
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La idoneidad de la revisin de los expedientes de los candidatos a puestos de trabajo, sobre todo
en relacin con acciones o actividades no admitidas en el seno de la entidad.
La idoneidad de los criterios para retener y promocionar a los empleados y de las tcnicas de
recogida de datos sobre el personal y su relacin con el cdigo de conducta u otras pautas de
comportamiento.
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Confabulacin
Cuando las personas actan e forma colectiva para cometer o encubrir un acto, los datos
financieros y otras informaciones de gestin pueden verse alterados de un modo no identificable
por el sistema de control.
Relacin costo/beneficio
Los recursos siempre son escasos, siempre antes de implementar un sistema de CI se consideraran
tanto los riesgos como el efecto, junto a los costos que representa el sistema. Estos anlisis varan
de acuerdo a la naturaleza de las actividades que realiza la entidad o la importancia de la actividad
para la empresa.
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Objetivos acadmicos:
1.
2.
Introduccin
Los informes son los medios por los cuales las personas,
tanto internas como externas, evalan el trabajo y/o
contribucin del auditor interno.
Es la ms slida evidencia del carcter profesional de la
Auditora. La efectividad del reporte o informe depende de
la calidad y la evidencia que soporta su trabajo. El informe
refleja la filosofa bsica y los conceptos relativosdel
enfoque que se le da a la Auditora.
El enfoque de los objetivos, las estrategias de soporte incluye las polticas, procedimientos y la
calidad en la ejecucin, todo esto determinar el contenido del informe, teniendo en
consideracin lo que ser el informe final.
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Caractersticas.a) Caractersticas Importancia del contenido: los asuntos que se incluyan en el informe deben ser
lo suficientemente relevantes para recabar la atencin de los funcionarios a los que va dirigido.
b) Completo y suficiente: se debe brindar la informacin necesaria para la adecuada interpretacin
de los temas tratados.
c) Utilidad: el propsito del informe es agregar valor a la unidad auditada, generar una accin
constructiva, ayudar al auditado y a la organizacin y conducir a la obtencin de mejoras que
resulten necesarias.
d) Oportunidad: debe emitirse sin retraso, a fin de permitir una rpida accin correctiva. La
oportunidad siempre es importante pero lo es ms an cuando el informe se refiere a temas tales
como malversacin de recursos, transacciones ilegales, acciones de responsabilidad y otras fallas.
Objetividad: la informacin debe ser real y libre de distorsin. Las observaciones, conclusiones y
recomendaciones deben expresarse de forma imparcial, estando sustentadas por evidencia vlida
y suficiente, que conste en los papeles de trabajo.
f) Calidad convincente: las observaciones se presentarn de manera convincente y las
conclusiones y recomendaciones debern inferirse lgicamente de los hechos presentados. Los
datos contenidos en el informe deben ser suficientes para convencer a los lectores de la
importancia de las observaciones, la conveniencia de aceptar las recomendaciones y la
razonabilidad de las conclusiones. El auditor debe estar preparado para dar pruebas concretas de
todas y cada una de las manifestaciones contenidas en su informe.
g) Precisin, claridad y simplicidad: los informes deben ser concretos utilizando un estilo de
redaccin claro, preciso, simple y con un ordenamiento lgico. Debe evitarse el lenguaje
excesivamente tcnico y brindar informacin de apoyo para la comprensin de los temas
complejos.
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inmediata solucin. Tambin sirven para reportar los avances del trabajo (de naturaleza
normales);podrn adoptar una naturaleza informal cuando se manejan como memoranda.
Generalmente se incorporan al informe final y sirven de base para ste.
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objetivas y lgicas.
de palabras posibles, pero de forma
completa
frases rutinarias.
Es conveniente que desde que iniciemos nuestro trabajo establezcamos un marco de referencia y
de preparacin de lo que ser nuestro informe.
Tambin es importante sealar que el objetivo y alcance de la Auditora es un aspecto relevante
antes de iniciar la misma, pues es parte del marco de referencia.
Los hallazgos sern desarrollados, completados e insertados en las correspondientes secciones del
informe, as como los comentarios de los auditados.
Es conveniente que los auditores redacten sus propios hallazgos, pero ser necesaria siempre la
supervisin de esto, as como la toma de decisiones para asegurarse de manera slida del
seguimiento de stos hallazgos, as como de las discusiones de causas y efectos que podran llevar
consigo las recomendaciones efectuadas por el departamento de Auditora Interna.
Podemos sealar algunos puntos sugeridos por V. Brink21 como mnimas
para que un informe de Auditora Interna est preparado con un control
de calidad esperado.
Preparacin de hallazgos:
- efecto.
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Otro aspecto a considerar en este proceso es la revisin de estos hallazgos con el auditado a travs
de ideas y validaciones. Se deben discutir las posibles causas y evidencias para su rechazo o
confirmacin.
El personal de la misma organizacin puede intervenir en la obtencin de la informacin
Se preguntars: qu beneficio se podra tener de todo esto?
Cabe aclarar que se agrupan de acuerdo a su naturaleza y sirven de referencia general, con los
elementos que comnmente podran contener los informes de Auditora, esto es enunciativo mas
no limitativo, pues podran incluirse otros elementos derivado de las propias necesidades del
trabajo de Auditora Interna.
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Por lo regular, este informe podr llevar al final algunos anexos que consisten en documentos,
grficas o datos que sean evidencias de los hallazgos del auditor interno.
Los informes se pueden organizar en secciones dentro de las que destacan:
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nuestra posicin final, siendo por esto importante que el auditado este de acuerdo con lo que se le
plantea y que acepte las medidas correctivas sugeridas a seguir, ya que toda conclusin servir
para la adecuada toma de decisiones.
hallazgos, cabe aclarar que cuando existan diferencias de opinin o circunstancias atenuantes; el
informe de Auditora deber incluir los comentarios del auditado y los puntos de vista del auditor.
que recibirn copia de este informe, ya que esto ayudar a fincar responsabilidades individuales
que involucren las reas especficas y por lo cual debern afrontar la responsabilidad de contestar
a dicho informe.
Se puede incluir como complemento de este informe un resumen especial o informe
complementario para algunos usuarios del informe. Teniendo como propsito el proporcionar
informacin extractada sin la necesidad de acudir al informe final. Esto es aplicable cuando
estamos hablando de informes muy complejos y voluminosos. Es muy til para aquellos usuarios
que solo requieren de una parte de los resultados.
Es esencial que despus de esto efectuemos una reunin de cierre de Auditora ya que
representar la principal oportunidad para demostrar y consolidar la solidez de los resultados de
su trabajo y poder realizar aquellas modificaciones que pudiesen estar justificadas.
La naturaleza, tiempo y extensin de dicho seguimiento ser determinado por
el director de Auditora Interna.
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Podr haber ciertos hallazgos que por su importancia requieran de acciones inmediatas, en este
caso su seguimiento se puede dar como parte de la siguiente Auditora.
Siempre ser necesario cerciorarse de que las acciones correctivas remediaros las condiciones
negativas.
Ser el director de Auditora el responsable tambin del programa de seguimiento, como parte del
plan de Auditora, para as poder emitir el Informe de Auditora de seguimiento.
Existen varias tcnicas para lograr un efectivo seguimiento dentro de las que destacan podemos
mencionar:
in de lo
reportado.
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Examen de autoevaluacin
1. Qu inciso hace referencia a los elementos para la redaccin de un informe?
a. Conclusiones, reporte de condiciones y marco de referencia.
b. Aclaracin de los puntos de vista del auditor y dirigido a la persona que solicito el servicio.
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Organigrama general
Factores a revisar:
Proceso Administrativo
Misin, Visin, Objetivos, procedimientos, normas, polticas.
Organizacin:
Recursos Humanos, Divisin y distribucin de funciones.
Direccin:
Investigacin Preliminar:
Aspectos obtenidos a travs de la observacin que determinen las necesidades de la auditoria
como estn organizados, como realizan sus operaciones, el control interno, ideas y nociones sobre
la situacin de la empresa.
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Estrategia: La que Ud. utilizar en su trabajo por ej. Determinar procedimientos, detectar
problemas, analizar formatos o manuales, auxiliarse de tcnicas de recoleccin de informacin, o
anlisis estratgico como el FODA.
-
Justificacin
Costo: Elaborar un presupuesto sencillo, por visitas, por costo, tomando en cuenta lo que
se le pagara a sus miembros de auditora, y el salario del jefe de la unidad.
Resultados: a travs del FODA se elaborara un diagnstico, que proporcionara informacin
as como el resultado de la encuesta, entrevista, cuestionario, etc. Sugerencias, y
recomendaciones.
Programa de trabajo: consta de la siguiente estructura:
Inicio_________________________ Terminacin: _______________________
Responsable: ______________________________________________________
Empresa: _________________________________________________________
rea Especifica: ___________________________________________________
No.
Actividad
Responsable
especifico
Fecha
Observacin
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