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Coleccin
"Nuevo Pensamiento Administrativo"

EL LADO INHUMANO
DE LAS

ORGANIZACIONES
r,
)

1
,
Fernando Cruz Kronfly
Ornar Aktouf
Rafael Carvajal Baeza
(Editor)

Universidad
del Valle

Facultad de Ciencias de la Administracin

Cali,2003

Universidad del Va Ue
Rector: lvlin Ramos Caldern
Comit Editorial
Facultad de Ciencias de la Administracin
Diego Israel Delgadillo Rodrfgu.:z
Helisario Moreno
Edgar Varela
Rafael Carvajal Bacz.a
(Coordinador Editorial)
Fernando Cruz Krontly

CONTENIDO

Asisten!(' Comit
Luz Deysi Gallo Rui z

-~

t'.(htado por ~ Facullad de Ciencia~ de la Administracin

Calle 48 No. 36-00
EdifiCiO 124
Conmutador: 554 2466
Cali. Colombia

Coleccin "Nuevo Pensamien to Administra tivo"

El lado inll11mano de las orgtUiizacionts

O Fernando Cruz Krontly, Ornar Aklouf. Rafael Carvajal Baeza
2003

Primera edicin: Noviembre de 2003

300 ejemplares
ISBN: 958-670-276-6
Diseo e impresin:
Anes Grficas del Valle Editores-Impresores Ltda.
Tel.: (57) (2) 3332976

Cali, Colombia
2003
Queda prohibida la reproduccin, total o parcial, sin la autorizacin escriUI de los autores.

Presentacin

La presencia de lo inhumano e n la cultura y en las

organizaciones
Fernando Cruz Kronfly

15

La Administracin de la excelencia: De la deificacin

del dirigente a la cosificacin del empleado
Omttr Aktouf

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De lo inhumano y lo humanizable en las relaciones de

subordinacin. Filosofa, historia y sociologa del human ismo
en la empresa de negocios
Rafael Carvajal Baeza

97

FERNANIXICRUZ l<RONI-l.Y

12\ Arendt, Hannah, Op, Cit, apg. 9.

13- Jgnatieff, Michacl: Op. Ci4 pag. 53
14- [gnaticff. Michael: Op. Cit, pag. 53

LA ADMINISTRACIN DE LA EXCELENCIA:
DE LA DEIFICACIN DEL DIRIGENTE A LA
COSIFICACIN DEL EMPLEADO*
Ornar Aktouf
Profesor H EC Montral, Canada

" Ustedes se complacen en eswblecer leyes

pero se complacen aun ms quebrantndolas".
"No ven sino sus sombras, y sus sombras son leyes.
Y este reconocimiento de las sombras no equivale
a inclinarse para trazarlas sobre la tierra ?
''Slo ustedes sabrn que el justo y el desposedo
forman un solo hombre erguido en el crep1sculo,
entre la noche de su yo pigmeo y el dfa de su yo divino ".
Kbalil Gibran, El profeta

' Tomado de Cabier de Recherche No. 93-48. Octubre,l993.

Traductora: Isabel Cristina Tenorio
Especialista e n traduccin. Profesora asistenle. Escuela de Ciencias del Lenguaje.
Universidad del Valle.

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MAR AKTOUF

Me llama mucho Ja atencin la relacin que se establece entre la posicin de poder (el dirigente), la deificacin de s mismo, los fantasmas de
omnipotencia y la ilusin de inmortalidad, mediante los trminos que utilizan varios empleados en diferentes organizaciones objeto de un estudio
que realic en los aos 80 (Aktouf, 1986, 1988, 1990). Los empleados calificaban a sus dirigentes, claro est que a manera de broma, de faraones, de
dioses sobre la tierra, de "personas que se creen descendientes de un ser
ex traterrestre". Solo con el pasar de los aos y con la lecLUra de autores
como Becker (1973) , Sievers (1986), Ketz de Vries y Miller (1985), Enriqucz ( 1983, 1989, l 990) comenc a orientarme hacia una exploracin terica ms sistemtica de este fenmeno.
Adems de las numerosas referencias a la mitologa griega, a la filosofa (ontologa), a la metafsica y, en particular, a l psicoanlisis y al existencialismo, a las que inevitablemente remite esta reflexin, quisiera hacer
nfasis en una en especial: la referencia a la forma que se podra c alificar de
"arquetipo" del poder, es decir la de ser rey (Berle, L957). Desde el poder
absoluto de las repblicas, pasando por las monarquas parlamentarias, te-

nemos un abanico en el que se han visto, a travs de las pocas, paroxismos

de grandeza y miseria humana. Ahora bien, este poder arquetpico, le habra faltado poco para dejar algunas marcas en otras esferas de poder, con el
fin de convertirse, l tambin, en un arquetipo de nuestros das; el arquetipo del gerente, del dirigente de una organizacin, y para retomar a C. Perrow (1979), ,en este mundo que se ha convertido en un mundo de organizaciones? Ser que nuestros dirigentes empresariales se comportan, sin saberlo, como monarcas de las organizaciones, puesto que aunque no se quiera, toda fo rma de poder experimenta la tentacin del poder absoluto? Al
respecto son muchos Jos ejemplos que se pueden citar, desde Howard Rugues basta Geencn, pasando por Krupp y JJcnry Ford l, para ilustrar algunas facetas monstruosas de la bsqueda compulsiva del poder absoluto,
cuya actuaJizacin se da mediante la organizacio, como objeto de alimentacin de los fantasmas, mucho ms que como " herramienta de produccin" (Kct_z de Vries y Miller, 1985; Enriquez, 1983; Pagcs, 1979; Mller,
1992; Cbanlat, 1993). Adems, Jos casos sobre el manejo de las PYMES
que conducen a la quiebra rpida y wtal, debido a la obsesin del podercontrol de los patrones, abundan en la literatura gerencial de las pequeas
empresas y sus famosos panoramas de tres o cinco aos, a pesar de que,
evidenteme nte, muchos otros factores fuera del comportamiento de los j efes pueden explicar clichas quiebras.
Cmo puede el poder incitar a realizar actos suicidas, a la inconsciencia cegadora del peligro mortal? Muchos reyes (Luis XVI sera una especie
de punto culminante) dieron ejemplo en todas las histori as ele las dinastas
que reinaron sobre nuestro planeta. Tendra esto algo que ver con el cnceguecimien to que han mostrado tantos dirigentes de inmensas organizaciones occidentales (como las del sector del automvil, de la electrnica, etc.)
ante el peligro mortal que vino, entre otros orgenes, del Sur-Oriente Asitico? (Morgan, 1989). Tendra esto que ver tambin , guardando las proporciones, con este movimiento irresistible de "republicanismo" de las empresas que intentan acercar Jos reyes a los sbditos mediante formas de
gestin llamadas "participaLivas", equipos semi-autnomos, calidad total,
etc., en las que el capital humano y su contribucin inteligente y cmplice
se convert.iJan en el factor preponderante de la guerra de la productividad?
(Sernler, 1993). Si fuera as, por qu entonces tantos fracasos? Por qu
tanta mala voluntad y lentitud para dar el cambio? Por qu tanto atraso
con relacin a los trminos de vencimiento fijados, tantas dificultades para
hacer que el dirigente y el empleado se conviertan en estos "socios" tan

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Resumen

A partir de las afirmaciones bsicas, implcitas o explcitas, expuestas

por la corriente denominada "adminitracin de la excelencia" (cuya obra
crucial sigue siendo ln search ofExcellence de Pcters y Watcrman), el autor
intenta mostrar que en dicha corriente hay, ms que nunca, un culto a la
gerencia, al lder, que le lleva a una verdadera "deificacin y que responde, en la literatura y en las prcticas administrativas corrientes, a una "cosificacin" del empleado.
Para sustentar su argumentacin, el autor utiliza tanto los resultados de
sus propias investigaciones empricas como los paralelos efectuados por
ciertos tericos entre e l poder del director de la empresa y el poder absoluto
(en especial el de tipo monrquico). Sugiere, en particular, que los dilemas
vividos por ciertos reyes de las tragedias shakespearianas tienden a dar una
aclaracin bastante vlida para comprender la fonna cmo las organjzaciones estn dirigidas con base en los poderes " fantasmticos" poderosos y
con frecuencia destructores.

Introduccin

~--

L A ADMINISTRACIN DE LA EXCELE!'ICIA: Di;; LA I)ElACACIN OELDIRIGE.'\IE .

MAR AKTOUF

LA ADMiNISTRACIN DE LA EXCELENCIA: DE LA ObWICACIN OF.L DIRIGENTE..

dc.:seados, compromedo!> en una uvenrura considerada cada vez ms como

una avenrura comn? Mediante la exploracin de los peligros, paradojas y
dilemas sobre eJ arquetipo de todos los poderes absolutos que el hombre ha
ejercido sobre sus semejantes, el arquepo de los reyc!>, me propongo plantear una forma de explicitac16n de algunas razones profundas por la cuales
se presenta esta situacin en la gran mayora de las organizaciones occidentales de nuestros das. Uno de Jos grandes maestros de todos los tiempos en
la m<Jtelia, William Shakcspcare, aunque l mismo sera el primero en sorprcnderse, podra ayudarnos a comprender bien Jas facew::. ocultas de nuestros poderes organizacionales actuales, mediame los puntos de apoyo que
ofrece la diseccin meticulo!>a, y magistral, de Jos poderes reales que se
evidencian en varias de sus tragedias.
Empezaremos por el anlisis de los fundamentos y los dilemas de la
condicin existencial (como arquetipo) del poder real, empleando ciertas
rie7.as maestras de Sbakespear~;. Luego, en un segundo momento, examinaremos los riesgos y las profundas encrucijadas relacionadas con toda
posicin (y en particular, la del dirigente de una empresa) en la que amenaza el absolutismo: deificacin, omnipotencia, ilusin de inmortalidad, etc.,
para pasar, en un tercer momento, a proponer soluciones para el punto muerto
aparente en el que se encuemra la gerencia de la excelencia (Pages, 1979;
Au~rt y de Gaulejac, 1992). Las soluciones encontradas en el anlisis de
Jos fundamenros de diferentes sistemas concretos y eficaces evidencian un
"republicanismo" administrativo ms real (en el que el "capital hwnano"
est situado realmente a ese nivel de contribucin y de participacin conjunta) que lo que el lenguaje de la "excelencia" pretende atribuir desde
ha,;e ms de un decenio.

A lo largo de los ltimos diez aos, en las doctrinas y los hechos, la

administracin de la excelencia, ha llevado, taJ vez en defensa propia, a una
forma desconocida hasta entonces, de deificacin-heroificacin del diri:;cllic (ver por ejempio, Autrement, 1Y~~) cuyo alcance parece no tener otra
similitud que con la dcspersoniJicacin y cosificacin proporcional del
empleado (Aubert y de Gaulejac, 1992). Ante esta situacin no se puede
dejar de formular el interrogante fundamental sobre la relacin del "ser"
del individuo con esta deificacin y la alienacin concomitante (Pages, y

colaboradores 1979). Por supuesto que no se trata en absoluto de entrar a

reaJizar un debate filosfico o metafsico, sobre la cuesun bien delicada y
milenaria del "ser" y de la existencia. Sin embargo, ser necesario hacer unas
cuantaS incursiones rpidas de tipo abstracto y especulativo, con el ruco fin
de ubicar bien la paradoja existencial del hombre, antes de entrar a tratar
una de las modalidades ancestralmente privilegiadas, para damos la ilusin
de poder salvamos de ciJa; del poder, su ejercicio, sus fantasmas.
Tomemos algunas frmulas clebres para ilustrar esta paradoja cuyo
fundamento reside en el hecho de que el ser humano es esa criatura particular, que est condenada a vivir con una conciencia clara, evidente y permanente de su propia muerte: "El hombre es un dios provisto de ano" (E.
Becker, 1973); "La vida est hecha con el devenir, al igual que la materia
esl hecha con el vaco "(J.-P. Sartre, 1945); "El hombre no tiene esencia,
su esencia es su accin" (Hegel, 1966). Tambin se sabe cunto y de qu
manera insistieron los filsofos de la antigedad (sin mencionar a los telogos y a los fifsofos telogos) sobre el hecho de que el hombre sera, en el
fondo, una especie de "dios decepcionado", "arrojado" en el tiempo, para
marcar mejor su expulsin de la eternidad, es decir de la divinidad y de la
inmortalidad. En esto reside toda la cuestin de la contingencia y de la nonecesidad del ser del hombre frente al Ser absoluto, del que no puede tener
la idea, o la nocin, si no aceptando la negacin de ser s mismo como ser:
es el no-ser del hombre Jo que fundamenta la idea de Ser absoluto que
transciende Jos individuos y el tiempo.
Sabemos que una de las grandes " inquietudes" expresadas por Hegel
(t966) era la de la alienacin mediante, para retomar su propia frmula, "la
prdida del hombre en el mundo de los objetos". Esta cosificacin es evidentemente el colmo de la perdicin, ya que el llimo atributo de la transcendencia en el hombre, su "libre albedro" de "individuo", estara as negado en beneficio de una "extraeza hacia s mismo", por su propia degradacin a un estatus de "casi-objeto", o de objeto abandonado a un determinismo exterior a s, destinado a estar sometido a la ley que rige el orden de
los objetos. Para no entrar en detalles, basta con recordar la famosa parbola del maestro y del esclavo en la que, si uno no conoce el momento de la
"negacin de la negacin" de su ser genrico ("negacin" temporalmente
impuesta por la necesaria sumisin al orden de los objetos) mediante el
acto "auto-creador" de trabajo, que permite "contemplar" el reflejo de su
propia "racionaHdad" en la obra "creada", entonces la alienacin y la "prdida del hombre" se instalan. Este es, segn la expresin hegeliana (com-

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I.De la paradoja del ser del hombre a) mito de la divinidad

del rey y del dirigente de una empresa

oiitlJ

MAk AKTOUF

LA A OM I N I STRACI~ DE LA EXCELLNCIA: DE LA DeiFICAC IN DEL UIRIGENTE . .

prendindola de manera muy simpl ificada), e n cierta medida el meollo de

la-angustia ex.istencial a la que el hombre siempre ha tratado de encontrar
solucin y lo ha hecho, de la manera ms apropiada a su naruraleza de ser
imaginador: mgico-mstico, metafsico o fantasrntico.
Ha<;ta el siglo de las luces, de las ciencias y del racionalismo posuvista materialista triunfante, al menos en Occidente (Saul. l993), el medio
privilegiado para tratar esta angustia era esencialmente el orden religioso:
realizar, como lo dira Eliade (1982), ritos y rituales (actos concretos) en
los momentos y los lugares apropiados (adems bien concretos) que hacen
que todos y cada uno participen en la vida del milo fundador (que remite al
Ser absoluto) y que, al mismo tiempo, dan la posibilidad de acceder a una
parte de su "sacralidad", y por ende, simblicamente, a una paree de su
dimensin atemporal y trascendental. Ese es el precio que vale la ilusin de
participar en la eternidad: pasar una buena parte de su vida "aprendiendo a
morir". Pero cuando, al igual que Jos reyes, no se puede pretender alcanzar
la legitimidad del trono sino cuando se est, por necesidad, por encima de
la condicin humana comn, cmo conciliar su propia "condicin humana'' con esta necesidad de transcendencia con relacin a lo comn? Cmo
vivir esta suprahumanidad desde la cond icin de humano? Cmo justificar
la perennidad encarnada en la persona real, y su participacin en el Ser Absoluto, mediante la afirmacin de la permanencia de la institucin real , por
encima ele las personas y del tiempo? Se sabe que las dinastas chinas reciban un mandato del cielo, los faraones eran hombres dios, los reyes de Francia lo eran por "derecho divino", etc. Pero la palma de la proeza juridico_rnetafsica recae, sin duda, en la hazaa realizada por los juristas de la realeza
britnica bajo los Tudor, a partir del siglo XV, mediante lo que es conveniente
llamar "la ficcin de los dos cuerpos del Rey" (Kanrorowicz, 1989).
Esta ficcin, ejemplo nico en Ja vida del Occidenre monrquico, daba
a los reyes britnicos la capacidad excepcional de poseer dos cuerpos: el de
la majestad real poltica que transciende a la persona fsica del monarcn
(que reina temporalmente) y el de la persona "natural" que vi ve y mucre,
aunque sea rey. Este cuerpo "celeste e inmortal" tiene el don de transmitirse
a otra persona fsica (el sucesor) cuando el rey- en forma de cuerpo humano terrestre - mucre. Y no estamos hablando de motir sino de renunciar. El
cuerpo fa lible (sujeto a la muette, a los sufrimientos y a los defectos de los
simples morta les) renuncia a su cuerpo infalible y eterno, el cuerpo divino
Y real. Mientras el rey est vi vo, estos dos cuerpos estn fus io nados y un idos en su persona que acta, de acuerdo a las circunstancias, ya sea en

funcin de su cuerpo terrestre, o en fusi n de su cuerpo poltico-celestial

(el cual, recordemos, no muere nu nca con relacin a la ley puesto que se
transmite, a otro cuerpo, despus de hecha la renuncia). Asf se realjza- y
legitima -la suprahumanida.d de la institucin real "cuerpo poltico angelical" cuyos "miembros" son los "sbditos" del reino. Se trata de la inmortalidad conferida al''individuo Rey en tanto que Reyt'El elememo principal que hace que estas nociones sean mteresantes es,
claro est, Ja cuestin de la estrecha e incuestionable relacin que dichas
nociones estab lecen con el poder, Ja naturaleza de tc. su legitimidad, su
ejercicio y sus efectos. Shakespeare, a propsito de esto. abre una va particularmenie rica en exactitud y en profundidad mediante la autopsia muy
detallada a la que algunas de sus tragedias someten los desganos de la
i nsoportable ubicuidad ex istencial de los reyes destrozados entre su "yo
hombre'' y su "yo dios". Los destinos patticos de un R icardo II o de un
Lear constituyen testimonios impresionantes de la inextricable y dolorosa
interdependen."cia entre el poder, los fan tasmas de la omn ipotente deificacin por un lado, y la mortalidad y las relaciones (terrestres) consigo mismo y con sus semejantes, por el otro lado. El rey Ricardo ll, derrotado por
un sobrino que haba sido injustamente acusado y desposeido, para luego
regresar com o conquistador al territorio de Inglaterra, tuvo que constatar
con gran humillacin, la excesiva vanidad del hombre del "cuerpo real",
para despoj arse as mismo de los "oropeles" (corona, cetro, etc.), de la aparente deidad inmortal de su condicin de Rey. Enrique V se lament, recordando la trgica suerte de sus ancestros, de que al Rey se le prohibiera
hacer cosas que hicieran que la vida del ltimo de sbditos fuera sencilla y
serena: la tranquila limpidez de no ser ms que un "cuerpo natural", bien
resguardado de las ilusiones de la inaccesibi lidad de un cuerpo divino, sometido, de hecho, "al murmullo del primer idiota que pasara". El rey Lear,
crea ingenuamente que cediendo a sus hijns los bienes y los medios que
materializaban el estatus real, poda tener un fi nal de "simple padre", viviendo bajo la hospitabdad benvola de cada uno de sus hijos. Pero Lear
tambin quena conservar los signos y los smbolos de su "cuerpo real":
quera seguir siendo tratado como Rey y tener una corte y un aposento real.
Rechazado y abandonado a los destrozos de una tempestad devastadora, se
dio cuenta hasta que punto su cuerpo real y celestial habra sido tratado
mejor si hubiera podido disponer de los insLrumentos materiales para la
demostracin y el ejercicio del poder. Dichos instrumentos le habran, precisamente, permitido arreglar los e rrores cometidos por sus hijas ingratas y

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MAR AKTOUF

de esta forma, hacer "justicia" y merecer el amor y el respeto "ganados" y a

los' que se haca acreedor por el cumplimiento de sus deberes de Rey. A.
Berle (1975) propone un paralelo interesante entre las dos formas de absolutismo del poder representadas por los reyes, en particular los normandos
y los bntnicos, por un lado, y por los jefes de lao; empresas modernas,
proptctarios o no, que toman, en despliegue de completa soberana (sobre
todo en el contexto del neoliberalismo y del no intervencionismo de los
Estados). todas las decisiones que les 'place" tomar. Este nuevo poder absoluto, umdo al derecho de propiedad, que se ejerce de acuerdo con atributos y modalidades muy cercanos a los arquetipos, estara sometido a condictones y riesgos semejantes, cuando no idnticos. Para resumir. la tesis de
Serie, que yo retomo a cuenta propia, plantea que todo poder absoluto,
real o corporativo, se encuentra amenazado de autodestruccin puesto
que no tiene ningn contrapeso que le haga frente, cuyo objetivo es precisamente lim1tar el absolutismo y as, mediante la moderacin que le impone.
convertirlo en algo ms hu mano. Por lo tanto, a este tipo de poder es necesario anteponer mecanismos que pennitan la interpelacin, la exigencia de
hacer j usticia y de dar cuenta, lo cual producira como resultado obligar a
que se adopte un comportamiento de acuerdo a un cierto sen tido del bien
comn, a reparar Jos daos (causados por el poderoso o por otros poderosos). En esta perspectiva j usticia y poder iran de la m ano de lo contrario
se instala el totalitarismo, d ando lugar a intrigas, revueltas, d1srurbios, en
una palabra, al caos. Esto fue lo que observ Ibn Khaldoun ( 1978), el gran
historiador y socilogo del siglo XIV - aunque poco conocido - del frica
; del norte, quien ello cuenta de un ciclo de tres generaciones que llevaron
ineluctablemente al derrocamiento de las dinastas arabo-beduinas. De hecho, tras una primera generacin que conquist y consolid el poder, la
segunda y la tercera se preocuparon por vivir en el lujo y dilapidar las riquezas del reino, anres de pasar a expropiar a sus sbditos, lo que dio lugar
al comienzo del proceso de revueltas y de destruccin, como preludio de
una neva dinao;ta.
Este enfoque de Ibn Khaldoun. se acerca de manera muy singular a lo
que se desprende de las obras de Sbakespeare y deJ anlisis que hace Berle:
hay que tener cuidado al utilizar la fuerza y los medios que confiere el
poder para gara ntizar u n mnimo d e justicia y de equidad , un mnimo
de red istribucin de las riquezas y de la seguridad de los s bditos. Lo
cual implica, entonces, un mnimo de preocupacin y de comportamiento
"tico" por parte de los que detentan el poder, es decir. un comportamiento

72

LA ADMINISTRACIN DE l.A F.XCELENC\\: DE LA f)FIFICACIN DEL DIRIGENTE ...

que se preocupa por el btenestar de todos y por Jos medios para hacer que
los menos favorecidos tengan acces9 a dicho bienestar. Mucho antes de
Jean Rosr.and,lbn Khaldoun haba comprendido que el nivel de elevacin y
de estabilidad de una Civilizacin "se mide por la manera como dicha civilizacin trata a los ms dbiles". Pero, al m1smo tiempo que el soberano
tiene la obligacjn de garantizar justicia y equidad, el soberano (o el detentor del poder) debe ser accesible, prever y hacer aplicar mecanismos que
lo hagan susceptible de interpelacin, que le hagan llegar, sin distorsione!>, las solici tudes, las crticas y las quejas de los seres mas humildes entre
sus administrados. Los emperadores chinos eran 'vigilados" en este sentido por censores" que velaban por la buena intc:rpretacin y por la aplicacin del "mandato celestial". Mas cercano a nosotros, Berle muestra de qu
manera los reyes normandos y luego los reyes ingleses, pemtieron, mediante la frmula " Haro!" (derivada de la interjeccin: "Ah! Rollon !",
del nombre gel duce (caudillo) y rey Rollon, predecesor de Guillermo el
Conquistador) , que se hiciera un reclamo de justicia directa por parte de
cualquier sbdito que sintiera la necesidad de hacerlo, ante la misma autoridad suprema. Parece que ste es e l origen de la " ley de equidad" inglesa,
y tambin por extensin, de Ja Curia Regs (Tribunal del Rey), y adems,
s in duda alguna por vas muy directas, de la famosa ficcin de los "dos
cuerpos", puesto que hubo necesidad a partir del siglo Xlll (Berle, 1957,
p.50) de fijar en un lugar preciso esta capacidad de hacer un llamado a la
"conciencia del Rey" (que hasta ahora, se trasladaba con la Curia Regs, de
acuerdo con los desplazamientos que el Rey hiciera). Fue en Wetsminster
donde se ubicaron los tribunales ingleses de la jurisdiccin de equidad para
"fijar" l a posibilidad de hacer el llamado a la conciencia del soberano. El
Tribunal del R ey y el Canciller (portador-depositador que encarnaba la conciencia del Rey) fueron sin duda, por su ubicacin prxima a Westrninser,
un tipo de prefiguracin de la continuidad de la instancia transce.ndental
que representaba la justicia real, s in necesid ad de la presencia del cuerpo
fsico del Rey (pero con Ja presencia de lo que sera su cuerpo poltico
celestial).
Sin embargo, los dramas que viven los reyes puestos en escena por
Shakespeare muestran bien que estar dotado de este cuerpo celeste presupone una dolorosa renuncia: una prohibicin a la condicin humana, en
cuanto a la simplicidad y la reciprocidad de la relacin con sus semejantes,
espejos indispensables de la humanidad de cada quien. De esto se arrepiente Enrique V cuando exclama:

73

MAR AKTOUF

Volvemos otra vez a esta angustia del ser-no-ser que estamos condenados a inscribir en nuestro modo de vida como human os; pero, para decirlo
de alguna manera, con una cierta desproporcin en relacin con la " trgica gem elida d' ' del Rey : es el carcter inevitablemente i lusorio del cuerpo sagrado, inmortal y la gran prdjda que acom paa a la conciencia de esta
ilusin De donde se desprende e l hecho de tener que "someterse a una muerte

ms cruel que la de los de ms mortales" y esto es an ms dramtico si

vemos que, en el ejemplo del rey Le.ar, la-; fuerzas que se empecinan en
desrituirlo han sido generadas de manera deliberada por su propia voluntad. es decir, que los instrumentos de la potencia de su cuerpo poltico han
sido transferidos a manos que los utilizan para matar este mismo cuerpo
poltico (cuerp~ del que tena la ilusin de conservar Jos snbolos, los atributos y los privilegios in abstractO. por as decirlo).
En un anlisis detallado de Hamlct y del rey Lear, Yves Bonnefoy ( 1978)
llama precisamente la atencin sobre los dos trminos.uti !izados por Shakespeare en momentos muy inte nsos de cada una de dichas obras: readiness
(estar listo) y ripeness (madurez). Hamlet en el momento de aceptar la pelea con Laerte dice: "The readiness is al/"; y Edgar, hijo del duque de Gloucestcr, hacia el fi nal deJa tragedia exclama: "Ripeness is all". Para Bonnefoy (p.20) readiness y ripeness re miten sin Jugar a dudas a la idea de
"prepararse" y de "madu rar" para la aceptacin de la muerte. Ese es e l
destino y la sabidura ante los que el hombre no tiene otra opcin que la de
aceptar. Aceptar de manera sabia, lcida y a~umida su estatus de simple
mortal es la solucin al dilema existencial humano. Pero esta solucin implica tomar un doloroso camino, tal y como es encarnado por las angustias
con Jas que se llevan a cabo readiness y ripeness de acuerdo con el arquetipo del hombre dios: el Rey. Pero existen otras condiciones para esta sabia
lucidez cuyas bases, se podran resumir, e n aceptar someterse a un mnimo d e obligaciones con relacin a sus semej antes, fonnas stas privilegiadas para poder llevar a cabo la confmnacin de nuestra identidad existencial. Para los reyes y los detentares del poder absoluto o casi absoluto, se
trata de la obligacin d e utilizar el poder en sentido d el bien y dar la
oportunidad de rendir c uentas m ediante el ej ercicio de actos que garanticen la justicia y la equida d . La omnipotencia y los poderes abs olutos slo
son viables y duraderos en la medida en que son conciliables con lo humano; es decir, que estn siempre dispuestos a escuchar los Uamados de "su
conciencia", dispuestos a no estar ajenos a las preocupaciones de los mas
humildes, decididos a hacer que todo lo que es t bajo su jurisdiccin sea
j us to y eq uitativo. Votveremos sobre esce aspecto, pero recordemos que
este contrapeso, o contrapoder, necesario para l.a interpelacin constante
de l poder esta blecido, es la condicin misma para la perennidad y para la
humanidad-sabidu ra-desalienacin de los que Jo poseen (es el testimonio
li teral de algunos dirigentes que han logrado su propia "desmitificacin",
como B. Lemaire [Aktouf, L99 1b) o R. Semler, 1993). Tamb in veremos

74

75

" Oh, dura condicin. gemela deJa grandeza! Ser mOlivo del murmu llo del primer tonto que pase ( ... ) A cunta felicidad infinita deben renunciar los reyes y de la que gozan mntos particulares! Qu
tipo de divinidad eres t que sufres ms por los dolores monales que
tus propios adoradores?'" {IV, I 254, sq.).
Para Kantorowicz ( 1989, p 35) se u-ata 'del aspecw humanamente trgico de la gemelidad real lo que Shakespeare ha resal tado, ya sea en las
lamentaciones de EnriqUt.: V pensando en Ricardo ll, o e n relacin a este
ltimo quejndose des u propia traicin, en ramo que cuerpo natural . con su
cuerpo poltico ele Rey:
"Mis ojos estn llenos de lgrimas, no puedo ver... Y sin embargo
ven un montn de traidores. Y si vuelco mi mirada hacia m, me
siento traidor como los dems: puesto que he dado el consentimiento de mi alma para examinar el cuerpo sagrado de un rey'' (JV,l, 244
sq .).

..

LA ADMINISTRACIN DE LA EXCF.t.FNCIA : L>l. LA OEIFICACIN DEL DIRIGEt\IE...

E n e l pasaje (llJ,ll, 155 sq.) que evoca para Ricardo la larga tragedia de
todos los reyes sometidos al suplicio de su destino:
"(... )contemos la triste historia de la muerte de los reyes ( ...) Puesto
que en el mismo crculo de la corona que reposa sobre las s ienes de
un rey, la muene tiene su corte( ...) inspirndolo de egosmo y vanidad, con la idea de que esta carne que sirve de sopone a nuestra vida
es u n cobre impenerrable!"
Se percibe claramente la idea de que Ricardo Il se da dolorosamente
cuenta de que:
"no solamente la humanidad de un rey se impone a la divinidad de
la corona y la mortalidad a la inmortalidad, sino algo peor aun( ... ) el
rey sufre una muenc ms cruel que la de los dems mortales" ( Kanrorowicz, p. 39-40).

MAR AKTOUI'

LA ADMINISTRACIN LlE LA EXCELENCLA: DE LA I>EiriCACIN DEL DIRIGENTE ..

que es uno de los aspectos que pennite lograr un aumento de la productividad en las empresas de hoy. Claro est que la relacin entre las condiciones
de los reyes con sus dos cuerpos, y las de los dirigentes y los jefes de empresas no es tan evidente corno pudiera parecer a primera vista, pero, como
bien Jo precisa Berle (p.47), "De los duques (y los reyes) normandos a los
directores de las sociedades annimas ... (existe) el poder que es un fenmeno permanente (y que), a pesar de sus limites, es en lo esencial absoluto". Quin podra negar esta afirmacin cuando pensarnos en la desproporcin de los poderes que tienen los jefes de algunas de nuestras gigantescas empresas o insti lUciones? Podemos incluso pensar e n los patronos
propietarios que tienen "todos los derechos" sobre la forma de manejar "su
propiedad", cualquiera que sea el tamao de sta? Asi pues, no es necesario
pensar nicamente en los Geenen, Ford, Margan, Hugues, Hoover y otros
K.rupp, para encontrar ejemplos de la desproporcionada ilusin de omn1potencia inmortal y del dilema de los reyes (Ketz de Vries y Miller, 1985;
Margan, 989; Miller, 1992). Este es precisamente el tema de nuestra segunda parte: cmo y con qu efectos los jefes de las empresas y. de manera
global, los gerentes logran manejar la mezcla detonante de angustia existencial, destino de todo humano, y de poder casi absoluto o absoluto?

Uri 1izo el trmino "estructural" puesto que me parece (al igual que para
la acepcin del trmino en economa) que los fenmenos que se van a tratar
estn sujetos a la diacrona y a los fundamentos de las relaciones que se
establecen entre los agentes implicados en las comunicaciones intra e interorganizacionales. La eleccin de este vocablo tambin remite desde lueao
b

a la idea de que se trata de fenmenos profundamente arraigados en las

mentes, en las "estructuras (posiciones, elementos y relaciones en las organizaciones y los sistemas sociales) y en la duracin; por lo tanto no son
susceptibles de ser compre ndidos ni tratados de acuerdo a enfoques que
:.iu comemplarian las moda!Jdades, las apariencias y las coyunturas. Se
trata de fundamentos y de principios fundamentales. Comencemos por tratar de comprender en qu medida, de qu manera (a un nivel, desde luego,
ms fantasmtico que jurdico-politico), los dirigentes de una organizacin
tambin caen en Ja inmensa trampa ilusoria de la omnipotencia, de la in-

mortalidad y de la dualidad corporal, de la misma forma que los reyes ingleses. Este hecho tiene. en primer l';lgar, sus razones histrica<; y diacrnicas cuyas manifestaciones y fundamentos socioculturales siempre han marcado a la administracin. No olvidemos que la llamada administracin "anglosajona', ampliamente domjnante (o tal vez monopolstica) durante los
dos primeros t::rcios del siglo XX, naci, materialmente, en Inglaterra, para
expandirse, doctrinal y tericamente, en los Estados Unidos. Estos princi
pios fundadores estn lejos de ser despreciables para el asunto que aqu nos
atae, puesto que el gerente es de hecho cJ beredero (al igual que los tratados y las teoras de la administracin) de todo Jo que anim (y justific en
su actuar) al "capitali!.mo industrial" angloamericano de los siglos XVIU y
XIX. Para resumirlo en unas cuantac; palabras, digamos que se trata de una
hbil mezcla, y muy oportuna, de elementos del puritanismo calvinista, de
la "mano invisible" smithiana, del darwinismo y del spencerismo. La adopcin del Prayer Book como base dogmtica del anglicanismo ser, ya se
sabe, ms adelante el nudo calvinista para la futura tica protestante que
tratar Weber ( 1964). El amalgama de la vocacin, la predestinacin y el
xito individual, nos muestra seales concretas de su xito-eleccin-predestinacin, por el hecho de tener xito en su "vocacin sobre la tierra"
(Braudel. 1980, 1985; Weber, 1964). Este es el nacimiento del individualismo como "'valor", cuando hasta entonces era considerado casi un pecado, e
incluso a veces un pecado (Lo que s es cierto - o casi- para el confusionismo, al igual que, de manera ms o menos clara, para el luteranismo y el
catolicismo). Ahora bien, este individualismo no slo ya no es un defecto
ni un pecado, sino que va a ser justificado, reforzado e incluso glorificado,
mediante la sedimentacin ideolgica sucesiva de elementos especficos
escogidos de Cal vino, Smith, Darwin y Spencer. El primero de estos autores (sobre todo en su versin puritana "exportada'' a los Estados Unidos)
aporta el elemento de la eleccin divina que se revela en el xito (enrique
cerse); el segundo, la mano invisible como absolucin casi divina de todas
las injusticias, las desigualdades, las miserias e inequidades; el tercero. la
idea bien seductora de la "seleccin natural" como complemento de la "eleccin" hecha por Dios: y por ltimo, el cuarto, la conviccin de contribuir
(cuando uno es elegido y seleccionado) al desarrollo de las sociedades ms
evolucionadas.
Aqu ya hay elementos para producir una inflacin megalmana de
muchos egos y para alimentar todas las montaas de teoras hagiogrficas y
glorificadoras del liderazgo y del espritu empresarial". Una buena parte,

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77

11. El fantasma de la omnipotencia y el mito fundamental

del gerente: obstculos estructurales para la personificacin
del empleado y la asociacin cooperativa

-'

MAR AKTOUF

.......

o tal vez la totalidad, deJa literatura adminis trativa tradicional no es ms

que un verdadero culto al "individuo excepcional", al ..hroe" {etimolgicamente emr-dios), al ''creador'', al ''hacedor" de organi1.acrones de todo
upo {hoy convertrdo en esLrella por todos los medios de comunrcacin,
despu:o. de las facultades de administracin). Esta literatura permite tambin dar un fundamento, duradero y profundo, a la idea que la humanidad
c:o.ta dotada de algunos individuos excepcionales que llevan e n s {de mane
ra casr rnnata) el fenmeno empresarial", es declf el pnvilegro de ser, de
encamar mediante un "don", en mkrocosmos, el conJunto de atnbutos que
forman una organizacrn y hacen que sta funcione. Atributo~ que se cxte
riori.am y se materializan mediante la "creacin", luego el "lanzamie nto" y
despus la "administracin" de la empresa o empresas. En esto consiste el
''mrto gerencial fundamental " del que habla Sievers (1986), mJtO que convierte rll geren te en un demiurgo creador- organizador (un dios) que puede
Y sabe administrar solo. Esta heroificacin - deificacin del gerente est
lejos de ser una figura de estilo y menos an una exageracin. Los invito a
pensar por un momento en la frmula - lan codiciada en la mentalidad
empresarial - del "hombre que se hace a s mismo"! ,Qu podra ser m as
dcificante, de hecho, que su "auto-creacin", sumada a la "creacin" de
una e m presa, de e mpleos y de riqueza? Es casi de masiado para ser verdad,
Y al respecto les invito a la lectura de un artculo publicado en el peridico
The Wa/1 Srreer Joumal (semaJla del 22 de marzo de 1993) c uyo contenido
fue retomado por le Courrier lntemational (25 de marzo de 1993, p. 2637) e n el que se plantea nada me nos que revivir a Henry V en la persona
d e l:tccoca, el director de la C brysler; a Agamenon en James Duth
director de Beatrice Food; a Carl Von Clausewitz en M ichaeJ Quinian:
en la direccin de McDonald's; Cordelia, la hija (herona) del Rey Lear
en la figura de Chjristie Hefner, a la cabeza de Playboy; a U lises en
Kenncth Olsen, d e Digital Equipment. Estos paraJe los tan incongruente~ Y tan reveladores - proviene n del Hartwick College, donde se ha propuesto tratarlos en forma de estudio de casos (con conferencias y animadores patentados) en las universidades y en las empresas del territorio norteamcr!cano! El artculo revela tambin que univers idades como !Jarvard y
Stanl ord contemplan hacer Jo mis mo, al incluir a " los clsicos en los cu rsos
de adm inistracin" (y esperemos - aunque yo no me opondra, s ino todo lo
contrario, a la lec tura de ' Jos clsicos" e n las facultades de administracin
- que se haga de manera diferente al modelo adoptado en Hartwick). Todo
esto es, como convendr el lector, muy significativo para cJ contenido del

78

LA ADMINISTRACIN DI LA f:.XCELENCII\ . IJL I..A OI:.JFICAON OU. UIRIGENrf ...

presente trabajo sobre la profunda y tenaz. "deificacin-hemificacin" de

Jos dirigentes, sobre todo en el contexto de los Jugares donde nace y se
expande la administracin, es decir en los Estados Unidos. Como ya 0
vimos, el caldo de cul tivo estara conformado por el amalgama que va desde Cal vino a Spencer, pasando por Smrth y Darwin, aunque existen ot1 os
fundamentos para dicha deificacin, de lo-; cuales nos limitaremos a enumerar lo ese ncal, aunque se corra el nc~go de simplificar la teora o de
hacer un salto epistemolgicamente JUMII cado.
En primer lugar, no me parece totalmente incongruente establece r un
paralelo entre el cuerpo polftico mortal del rey ingls y la identificacin
encamacin del d irigente (sobre todo del propietario) en "su" organi/acin, siendo sta una inmanencia inmortal ya que transciende a sus miembros. (Por dems, todos los libros de administntcin retoman con ahnco Ja
famosa frmul a de Fayol e n la que el dirigente sera el "cerebro" del "organismo social" que es la empresa, mientraf. que los empleados seran los
"miembros", los "rganos"). De esta forma, (Sievers, 1986) los gerentes se
confieren transcendencia e inmortalidad mediante su identificacin con la
organizacin y la instancia que posee el saber y el poder de administrarla,
puesto que "organizacin" e " instancia omnrpotente de gestin" transcienden ambas a la simple condicin del humano mortal que corresponde al
que "es obj eto de administracin". La construccin fan tasmtica de la omnipotencia y de la inmortalidad se encuentra en eJ carcter tanto inmortal
como demirgico de la mseparable dualidad "organizacin-gestin''. Pero
como se sabe, no existe una ide ntificacin sin una proyeccin; el dirigente
no puede "ser la organizacin" y el "gerente que gerencia" si no existen
otros a los que se les niegue de entrada estas posibilidades. Se trata por
supuesto de los subalternos y, en panrc ular, de Jos empleados. reducidos para dejarse organizar y dirigir - al estado de objetos pasivos, dciles e
intercambiables. Esto llega hasta el punto de convertirlos en vacos culturales ambulantes, desprovistos de valores (buenos) y de c reencias (buenas),
puesto que, en la administracin de la excelencia, se repite ad nauseam que
e l dirige nte lder est all para, entre otras tareas principales, construir, cambiar; remodelar, inculcar mitos, smbolos, c reenci as, valores y cul turas, y
adems, por supuesto, organ izar y administrar (Deal y Kcnnedy, 1982; Peters y Watc rman, 1983, Schcin, 985).
Todo ocurre entonces de esta manera: a la omnipotencia-inmortalidad
(participac in fantasmtica del Ser absoluto) deJ jefe, debe corresponder
una cosificac in necesaria, un vaco existe ncial, un "no-ser-no persona"

79

MAR At<10U~

LA At>MINISlRAO'- 01 LA 1-.xn.u,NCIA : m . LA ot.tFJCACtN OEL DJRtaEN-!U...

por el lado del empleado. Este lmo abdica ante el tiempo y la uuli.cac1n de ste (por lo tanto a cualquier 'modalidad de ser" con relac1n a la
organizacin) y Jos deja en la-. manos del que organiza y dirige. Esto e~
entregar su propia libenad, su libre albedro de sujeto y, por extensin, su
destino a una fom1a de ser genrica propta del hombre: al trabajo, como
acto creador y auto-creador entre todos, puesto que es el modelador de su
entorno y de c;u yo. Con esto el fantasma de la omnipotcncta dcmirg1ca }'
aUiodclficantc del dingeme se vuelve ms grande puesto que se le confiere
(despus de todo lo que le agrega Calvmo, Smith y Darw1n mtcrpuestos),
mediante la administracin de la excelencia, un papel mucho ms grandioso, el del creador de lo "sagado" en la empresa. el hacedor de los
m1tos, los smbolos, las creencias, Jos valores, las culturas, los credos, etc.
Pero anal icemos los fenmenos que ioterv1enen a todo lo largo de este
proceso en la persona del dirigente. La identificacin con la organiLacn
se hace forzosamente sobre un modelo (atrevmonos a decirlo sin hacer
mnguna alu:-.in obligatoria a una escuela" o discrepancia psicoanalttca
en particular) en el que el objeto organizacin se fastasma como "objeto
bueno", u objeto que. en la medida de lo posible, es s istemticamente
gratificante. De lo comrario, de qu sirve ser el jefe? Grallficarse por
intermediO de una organiz<1cin es generar y mantener toda una gama de
hechos, gestos y signos concretos que garantizan una co~ificacin. una v1da
"teal" para el fantasma de la omnipotencia y la inmortalidad, es decir, todo
lo que hace que uno sea concretamente el que "planifica, organiza, decide,
controla" La organizacin, desde el punto de vista de su Jefe. no podra
componarse como objeto frustrante o desilusionador (incluso aunque se
tratara de una :-.ubdi visin de la organizacin, es decir, de una sucursal, un
depanamcnto o un servicio). Vemos aqu, sin dificultad, cmo se van perfilando peligrosac; e inquietantes situaciones en el funciOnamiento de dicho
proceso: enfrentamientos, degeneracin, reacciones, transfiguraciones de
lo real, censuras y autocensuras, bsqueda sistemtica de chivos expiatorios, cte. E.l "Jefe" tolera cada vez menos, en la medida en que se van consolidando sus fantasmas, y que "su'' organizacin se comporta de manera
dife rente a "sus vis iones" y a sus deseos; por Jo tanto ser necesario elimmar todo Jo rtw rnNil' rnmr:1r!2dc o decep:::lon<.lilo v ; u~..iu::.u, uemro de
poco, todo lo que no glorifique a la direccin. Ya conocemo~ cmo funCIOna el mecanismo: refuerzo de la megalomana de Jos dirigentes hasta el
delirio y la locura colectiva, hasta la autodestruccn meticulosa. Los ejemplos al respecto abundan y van desde los Napoleon y los l litler, hasta los

Hoover y Geenen u otros Ford 1 y Howart.l Hughe.s (Kctz de Vries y Mtller,

1985; Miller, 1992; Mitroff y Paucpant, 1990). Morgan ( 1989) plantea. tambin en este sentido, profundas razones para el enceguecimiento de los consrructores de automvtles norteamencanos ante la "amenua" japonesa, durante tantos aos: su" "organuaciones" no podan dejar de ser gratificantes,
ponindolas antt: la evidencia maceptable de que producan carros que es
taban cada vez ms del>actualizados y eran menos aceptados p<.lr el pblico.
Si agregamos a este cuadro la "analidad" incontestable (Morgan. 1989,
eh V) que acompaa al modo de ser or~ani7.acional (y forzosamente, a la
personalidad de la mayora de lo~ que se convierten en dirigentes), llegamos a descubrir un<~ dunens16n suplementaria (escondida) de la naturalet.a
del trabajo de la mayora de los gerentes organizacionales, que es curiosa y
preocupante. Ellos tienen que concretar, en lo cotidiano. una relacin con
los dems que est fundamentada casi exclusivamente en el modo de dar,
recibir, corttar, controlar, clasificar, v1gilar. ordenar, domtnar, estandarizar,
archivar, conservar (Cuando se revisan los sntomas del carcter anal obsc
sivo descritos, en espec.al, por Abraham [1970], es sorprende ver la proximidad, o tal vel. la concordancia total - de dichos sntomas, con lo que
mucho-. manuales de administracin plantean como rasgos de la personalidad del lder). Desde la autosuficiencia, la obsesin por el orden y el tiempo, las cifras, el control, Jo escrito, la previsibilidad, la dominacin, hasta el
autoritarismo, pasando por la posesividad compulsiva. estos aspectos incluyen casi todo! Pero, i.qu hay de extraordinario en todo e.<;to, cuando se
sabe que uno de los padres fundadores de la administracin del que hcmo<.
hablado, F. Taylor, era un buen caso de neurosis anal obsesiva? (Kakar,
1970). Todo esto seria en cierta medida d ivertido, si no se tratara de mecanismos que ocasionan sufrimientos, daos considerables y la destruccin
de organizaciones completas (y a menudo de todo un sector indu.stnal. de
una regin completa, de una economa, de una comumdad). (Pauchan y
Mitroff, 1992). En mis investigaciones de campo, tuve la oportunidad de
encontrar y "observar" un patrn que estaba convencido y aftrmaba - cuando, en realidad, no suceda nada - que cada maana dedicaba uoa o dos
horas a visitar "sus" talleres para rlnrP- ruPnr~ di!! ni~o del:! ge:1te", p:u-~
"enterarse de Jos problemas de cada uno", pero nadie, ninguno de sus colaboradores inmediatos, desde su secretaria, pasando por los jefes de los talleres, se haba atrevido a hacerle comprender que lo que suceda, de manera excepcional, no era una regla puesto que l no escuchaba ni se encontraba, de hecho, con casi nadie! Como muchos me lo confesaron: "No se le

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MARAKTOUF

LA ADMINISTRACIN OE LA EXCELENCIA: DE LA DEIFICACIN DEL OIRIGF.NTE ...

poda contradecir". Pero el hecho es que este jefe crea conocer a s us cm-

sino que son tratados, ms que a manera de reyes, con "saJarios" que, en los
E~tados Unidos, lleg~ a l os 80 millopcs de dlares y osci lan entre lo 50
mJilones para los pres1dentes generales de las empresas ms "prestigiosas"
[Le Monde , mayo 7 de1991 ]). Por supuesto que si a cualquier representante
del establishment (establecimiento) norteamericano se le pregunta sobre
este aspecto, re~ponder de manera invariable que estos "grandes lderes"
son "talentos", "genios", "estrellas" o "nmeros uno", a quienes es conveniente dar una remuneracin a la aJlura de lo que son (aunque, de manera
tmida algunos medios norteamericanos comienzan a preocuparse por esto,
como es el caso, por ejemplo, del articulo titulado "Pago a ejecutivos: compensaciones de altos directivos, algo fuera de control", publicado en Business Week, marzo 30 de J992, p. 52-58).
Entre ms se eleve al dirigente por las nubes- simblica y materialmente- ms se relega al empleado al plano de ''insumo''. de "factor de
produccin",_es decir a la condicin de objeto que se puede tallar a gusto
propio (la n ica forma para que un presidente general se gane, en perodo
de recesin crnica, un salario de 80 millones es a cond icin de que cada
ao contribuya a engrosar las fiJas de los desempleado con un nmero cada
vez mayor). H e ah una bella contradiccin que la administracin de la
excelencia busca- en vano - resolver desde hace ms de una dcada mediante una pirueta pseudo humanista (Aktouf, 1992) que hace del trabajador, por un lado, el objeto necesario para hacer valer al lder campen,
hroe, leyend a viviente, y por el otro e l cmplice comprometido y entusia<;ta de la empresa de Ja "excelencia", en la que ~e le pide constantemente que
haga pmeba de "buena" aculturacin a los valores de los que slo pueden
ser "fijos" (inmortales) porque l, el trabajador, es " variable" (mortal). Este "insumo" (este "recurso humano", como tanto se le llama) no
puede en ningn caso ser admitido al Olimpo de los inmortales, puesto que
sus atributos y existencia se basan e n el estatus de costo variable e intercambiable de dicho recurso humano. No slo es un simple y vulgar mortal,
casi infrahumano (puesto que est despojado de visin, de concepcin , de
reflexin, de ideas. de saber, de decisin, de (buena) cultura, de (buenos)
valores, de credo) sino que adems, es una no-persona, una no-existencia,
desde el p unto de vista administrativo, puesto que como "costo-recurso"
es fo rzosamen te "obj eto d e gestin ", heteronomo y pasivo, o tal vez inerte. Incluso e.<; el que, en estos tiempos de crisis econmica, se encuentra
ms neurlgico que todos los dem s objetos de gestin: el gerente ser considerado ms "heroico" entre ms " racionalice", "reduzca los gastos", "des-

pl~ados, sus talleres y sus mquinas. Es fcil imaginar las consecuencias

Ufl! '

;r;;.

desagradables que puede ocasionar tal conviccin cuando llega el momento de tomar decisiones, de "adm.injstrar", de arbitrar. en resumidas palabras, de interpretar en uno u otro sentido lo que sucede en el campo de la
produccin.
E l panorama termina siendo, convengamos en eso, un panorama sombro e inquJet.anle: fantasmagora demirgica, omnipotencia e inmortalidad, un estatus de dirigente segn e l pnncipio del placer y de la organizacin como objeto gratificante, aoalidad obsesiva, choques y readades transfiguradas, racionalizaciones colectivas autorcforzadas (el famoso "groupihink" sobre el que insiste tanto Janis, 1972). Pero desafortunadamente.
convengamos tambin que esto corresponde aJ precio que se ha tenido que
pagar por haber dejado que se expandiera este "universo de organizaciones'', que lleg a convertirse en el Occidente industriaJizado. Estas organizaciones de Occidente, verdaderos terrenos de poderes absolutos, crearon
unos semidioses a los que todo nuestro 'sistema" (exceptuando taJ vez a
los Escandinavos y a los Alemanes) contribuye a glorificar y deificar todava
ms. El resultado es que llegamos literalmente a lo opuesto de la dulce
armona que los promulgadores de la empresa de "la excelencia" proclaman y desean con frenes. N uestras organizaciones son ms que nunca universos divergentes y polarizados en los que los empleados son, por un lado,
objeto de un discurso adulador e hipcrita (el "precioso capital humano fuente de la calidad total") y por el otro, tratados como fuente de la regulacin
..... indermida de los niveles de ganancias (o de dficits) a corto plazo.
En oaas palabras, los "empleados embajadores", as llamados apasionadamente por Peters y Waterman (1983), no slo estn, diez aos ms
tarde, lejos de ser tratados como "min istros plenipotenciarios", sino que
adems son utilizados, ms que nunca, como "carne de ganancias"; casi en
toos los paises avanzado, el PIB per cpita, la productividad y la produccin aumentan (gracias a las nuevas tecnologas) mientras que el desempleo y la pobreza golpean ms a los trabajadores y los empleados medios.
E l empleado costo variable (cuya utilizacin varia de acuerdo a las cantidades producidas y los resultados fi nru1cieros) es siempre la condicin necesaria para mantener a los dirigentes como "cos tos fijos" (quienes, no
solamente no son considerados dentro de los gastos de produccin, como el
caso de los empleados llamados "mano de obra directa" - lo cual tiene l a
ventaja de poder mantener sus posiciones y privilegios a como d lugar -

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MAR AKTOUF

LA ADMINISTRACIN DE LA E>..CI:LENCIA: r>E LA DEIFICACIN DLL DIRIGENTE ...

pida'', "tome decisiones difciles" 'haga producir" siempre ms "con menos recursos". Recursos que al mismo Liempo, en la administracin de la
excelencia, estn convidados a "participar", a contribuir a la innovacin, a
la "calidad lotal", a movilizarse en el marco de los derroteros trazados, la<>
estrategias, la visin-misin. la cultura y valores definidos totalmente por
fuera de los recursos, por los lderes genios todo poderosos. Esta es una
situacin, desde el punto de vista existencial, mucho ms insoportable que
la del empleado, reserva de energa muda del taylorismo con el que se contentaban. hasta entonces, de hacer obedecer, puesto que Jo que ahora se le
pide al empleado es que repita, que "j uegue'' a una adhesin y participe
haciendo como el loro, aprendiendo a decir "lo que los jefes quieren escuchar", sabiendo que con cualquier cosa que se haga o se diga, "todo se
decide desde arriba" ... (Linhart, 1991, Ak.LOuf, 1991 a y 1992). Sabiendo
que la condicin de sujeto, de humano como persona, pasa p or la instancia del yo, en la que debe decir y decirse como " locutor libre", no es difcil
constatar la despersonificacin flagrante de que es vctima el empleado.
De hecho, hasta ahora, la tradicin industrial no le ha reservado ms que la
obligacin de callarse y de obedecer (en la produccin taylor-fordista) o de
jugar a ser el tonto que consiente una seudo-participacin en Jaque slo se
le invita a participar en el detalle ms nfimo (segn Margan (1989), el
87% de los empleados de base de sectores completos de la industria y de
los servicios tratan con mayor complejidad e l hecho de desplazarse del domicilio al trabajo que el hecho mismo de hacer el trabajo). De ahora en
adelante, con los adeptos de la cultura empresarial, compaeros obligados
de la excelencia, el empleado debe sencillamente creer que repetir las "formas de hablar" que se producen por fuera y por encima de l constituyen su
propio discurso. No se trata slo de una alienacin. sino de la obligacin
de jugar a creer que u no ignora que est siendo alienado! (Un autor
como R.O. Laing [1970], entre otros, mostr de manera clara los daos
psquicos causados por las situaciones de colusin y de "doble limitacin"
en Jas que se invita a "jugar a no ver que se est jugando el juego"). Es,
mejor dicho, a un juego de locos a Jo que invita la administracin de la
excelencia, ya que la deificacin y omnipotencia de los dirigentes hroes
r~quiere, para s u prop1a conservac1n, mantener en estado d e d ependencia e infantilizacin a los ejrcitos de "impotentes", no-individuos, que
remiten, debido a su misma impotencia, todos los problemas, decisiones y
asuntos difciles (estratgicos, crticos, neurlgicos) hacia "arriba". Solo de
esta forma, los miembros de este nivel "superior" pueden servirse de la

organizacin como pumo de apoyo para mantenerse en estado permanente

de hroes super ocupados, llenos de trabajo, es decir. en una palabra, en
estado de no lucidez! Basta con leer descripcin de Mintzgerg (1984) ele
estas "personas fuera de lo comn", que se precipitan de un problema a
o1ro, de un rol a otro. de una decisin a otra, que van de reun in en reunin,
para darse cuenta que los gerentes de los que se habla aqu se encuentran en
estado permanente de "agitacin browniana", de no lucidez, de no echar
para atrs en ningn caso (ver M ilroff y Paucham, 11990], en donde, al
igual que lo que digo aqu, el "busyness" ha reemplazado al "business").
Utilizo a sabiendas los trminos "no lucidez" puesto que, por un lado, la
palabra acuada por la lengua inglesa, "workabolism", expresa de manera
muy pertinente que se trata de un proceso cercano al producido por el uso
de una droga (y por lo tanto la evasiva de s mismo que representan todas
tao; drogas). Por otro lado, es muy conveniente observar cmo se materiali zan (se "cosifica", dira Sievers) mediante el apilamiento de carpetas, clasi ficadores acuinulados, maletines repletos, telfonos ocupados, reuniones
multiplicadas, los signos concretos de su omnipotencia, de su estatus de
''hroe" y de demiurgo. Todo esto, convengamos en ello, ayuda de manera
singular a negar o a sublimar su angustia existencial.
Este es el crculo vicioso destructor : el gerente de la excelencia slo
puede llegar a ser una suprapersona (hroe, semidis, inmortal) cuando Jos
dems miembros de la organizacin, en particular los empleados de base,
son no-personas. Al ig11al que la vctima hace existir al victimario, el colonizado aJ colonizador, la no-persona hace a la supraperson~ El discurso
de la excelencia pretende, por supuesto, hacer de todos unas suprapersonas.
Con el pretexto de aplicar Jos principios que se derivan de este discurso, he
visto a gerentes, discpulos de Peters y de Waterman, tratar de convencer a
una recepcionista de que "ella es el miembro ms importante de toda la
empresa puesto que ella es el primer contacto con el cliente" . Este es un
discurso que no parece preocuparse por la alarmante inocencia que manifiesta, ni por las contradicciones que todos los hechos conc retos implican
para sus calmantes afirmaciones (diferencias monstruosas de salarios y de
privi legios, despidos masivos, trabajo precario, compresiones de todo gnero). Pero el efeclo ms daino de este crculo vicioso es que, para poder
hacer frente a su propia angustia existencial, el empleado de base, que no se
libra de ninguna manera de la absurda ontologa del destino humano, no
tiene otra alternativa que. por decirlo de alguna manera. con tribuir a su
propia cosificacin comp ortndose y hacindose tratar como objeto.

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1i

MAR AKTOUF

LA ADMINISTRACIN IJE I .A EXCH. INCIA : Uh l.A l">UFICACIN DEL DIRIGENTE ..

Es la nica salida a su angustia puesto que la otra salida, la de ser admi tido
al Olimpo de los andaviduos.le est estructuralmente (en el sentido explicado antes) prohibada. De esta forma, un "objeto" no se fonnula la pregunta
del sentido de su destino o del sentido de su muerte; una no-persona no
tiene que vivir las a ngustias de las preguntas metafsicas de una persona; el refugao en la condicin de objeto, en estas circunstancaa\ es una tabla
dcsalvacan. f:.sto me contestaron muchos obreros como respuesta a la pregunta de sa queran ser ascendidos para convertirse en jefes. "No, porque
queremos do amar de noche"; no, porque "no queremos vivar con los nervios
de punta todo eltaempo''; no, porque "nos negamos a hacer el trabajo l\Ucio,
por los grandes jefes". E:-to tambin le comunicaron a Daniclle Linhaat
( 1991) c uando algunos, dentro de un contexto de administracin por equipos, le confesaron. " Nosotros estarnos aqu para trabajar y no para administrar. Ellos son los que administran" (p.l74).
En c uanto a la participacin-movilizacin, las respuestas tpicas sorprenden por la claridad: "a los que les pagan por eso se las arreglan con los
problemas de la e mpresa"; "a mi que me dejen en paz, mi trabajo, las
cinco. y hasta luego!": "De todas formas, hacen como si no escucharan";
"todo est previsto con antelacin"; "los verdaderos responsables son inaccc~ ibles ... entonces, que no nos pidan nada" (Aktouf, 1986 y 1990). Tales
proposicaones provenientes de los obreros abundan en los trabajos de autores que han "visatado" el terreno industrial, desde Simonc Wei l ( 1964) a
Robert Lanhart (1978), hasta Beynon (1973) y Terkel (1976) o mcluso D.
Lmhart ( 199 1) y M. Sprouse {1992). Pero. para mi, todos expresan un sufnmaemo fundamemal: no bay lugar, en la gran mayora de casos, e n la
base de la pirmide orgaoizaciooal, para personas que sean traudas y
admitidas a actuar como personas. Para colmo, se aprovecha de esto
para reforzar la idea de que una parte de la humanidad (los empleados de la
base) "no est hecha para el re1o" o "no le gusta participar" (Laurin, 1973).
Tambin ha habido, y a(an hay, una corriente (la de Simon 1973 a y b) que
aboga por la "actualizacin" de la persona del trabajador "fuera de la cm
presa", puesto que lo que la empresa necesita "es su parte productiva". El
hombre (no-hroc-dcmirgico) busca por fuera de las organizaciones, huir
cada vez ms a su despcrsonlficacin, para intentar, cueste lo que cueste,
reconstituirse "en otra parte"; Mintzberg da testimonio de esto, de manera
sorprende nte, en uno de s us ltimos libros (1989).

A dnde nos llevar la administracin de la excelencia? Los daos y

los cosLos humanos que ha generado son bastante considerables (Sprouse,
1992: Aubert y de Gaulejac, 1992) y su fracaso como factor de re.conciliacin, participacin conjunta, complicidad entre dirigentes y dirigidos, entre
capital y trabajo es rotundo. Pero en lo-; medios administrativos se persiste,
se mantiene la cabeza debajo de la arena. <.Por qu? Cmo salir de esto? A
manera de conclusin qui~acra invitarlos a coos1derar algunas hiptesis.
apertUras e ilustraciones concreta.\ sobre "adminil>traciones diferentes.

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Conclusin: Finalidades negociadas, acciones liberadas y

resultados compartidos: la organizacin como un espacio de
existencia y de palabra
Es bastante significativo constatar, coloquio tras coloquio, que desde
el momento e n que se aborda la prl.!gunta del cambio de la empresa occidental desde un ngu lo un poco radical, se escuchan voces tanto perentorias como escpticas, que llaman a la utopa, al s ueo, al genocidio cu ltural
disimuladamente manejado por la invasin creciente del "modelo japons".
De hecho, hoy ms que nunca, le empresa y la administracin de la excelencia quieren revolucionar sin hace r la revolucin. Si no, qu significa
esta alucinante huida hacia lo ritual y lo samblico que, sin cesar, propone
la ideologa de la excelencia? No es otra cosa que el rechazo a ver el problema de la productivadad (nortearnen cana, en particular) como es realmente: una brecha matenal gagantesca, y que no para de agrandarse, entre
los dirigentes y los dirigados (por ejemplo, fuera del articulo publicado en
Business Week, citado antes, la revasta Fortune de diciembre 4 de 1989, se
refiere a esto como el "motivational gap" brecha motivacional-, mostrando cmo en los Estados Unidos, los angresos de los gerente~ aumentaron e n
un 200% aproximadamente. en los ltimos veinte aos, mientras que los de
los empleados slo aumentaron e ntre un 20% y un 50 %).
Cuando se sabe que e n los "modelos rivales" (rcnano,japons), se brinda
una capacitacin, fom1acin pcrmnnente, en la empresa, a todos los empleados y para ello se dedican en promed io 20 horas al ao (contra 2 en los
Estados U nidos); cuando se sabe que un preside nte general entre cuatro, en
Alemania, comenz su carre ra como obrero; cuando se sabe que eo Japn
no se bace ningn nombramiento por nepotismo (familiar o poltico); cuando se sabe que un obrero japons de 45 aos y padre de tres rujos puede
ganarse tres veces el salario de un joven ej ecutivo soltero (con la misma

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MARAKTOLI

LA ADMINISfRACIN DI LA EXCELENCIA: Of LA OEIFICACIN DEL DrRIGENTr: ...

especializacin en una de las grandes universidades), uno puede medir

fcilmente la verdadera naturaleza y amplitud de la brecha que separa las
administraciones de tipo norteamericano de las de tipo germano-japons.
Por qu seguir insistiendo sobre lo simblico culmral, en el apego quimrico a la organizacin mediante la bsqueda, tanto mgica como desencarnada, entre el yo y el ideal organizacional? (Pags y colaboradorc1.,
1979). Seamos claros, siempre se ha tratado de salvaguardar a cualquier precio el statu quo, es decir, cambiar las actitudes y los comportamentos de los empleados. sin cambiar nada del orden establecido, del
modo de produccin y sobre todo, de la redistribucin de las riquezas
producidas.
El empleado debe continuar siendo tratado como "insumo" y como
costo, con la nica diferenc1a de que con la excelencia se pone a "golpearse, a s mismo como herramienta de producdn y a auto reducirse como
costo financiero. La direccin de la excelencia se niega obstinadameme a
cambiar el costo por la inversin para todo lo relacionado con el empleado,
se niega a formarlo, capacitarlo, valorizarlo, bonificarlo, etc.. algo que es
completarneme diferente, por supuesto, a la lg1ca de la ganancia mxima
a corto plazo!
Se trata de una mano de obra cada vez ms angustiada, frustrada, sufrida, sub-capacitada y sometida a un doble disc urso pennanenle. Se trata de
Lodo, menos de una mano de obra cmplice, entusiasta y dispuesta a movili7..arse para 'sobrepasar'' los objetivos. Sabe que gracias a las nuevas tcnicas se produce siempre ms teniendo menos necesidad de ella (ver dossier
sobre la divisin del trabajo, Le Monde diplomatique, marzo 1993). Pero
donde el zapato aprieta, es que en la mano de obra reside la capacidad de
innovacin y perfeccionamiento permanente (el famoso "Kaizen"), base
indispensable para el mejoramiento de la relacin calidad precio y por Jo
tanto, para el xito y Ja supervivencia de toda empresa hoy en da. Tambin
se vuelve indispensable pensar realmente en convertir a cada empleado en
un cmplice, socio, responsable, comprometido e interesado. Pero para ello
se requieren unas condiciones que la admintstracin de la excelencia no
puede ver, puesto que son condiciones muy amenazadoras para el statu
quo: los dirigentes, cualquiera que sea el "alto" puesto que ocupen, deben
actuar como simples mortales e ntre los mortales. El poder absoluto del que
quieren conservar todos los atributos y los "oropeles" los sita en los mismos dilemas que Ricardo 11 oLear: si quieren lograr la adhesin de su
personal y la perennidad de las organizaciones, estan condenados a la trans-

parencia, al ejemplo, a la interpelacin, a la equidad, a la tica, al sentido

del bien comn, aJa posibilidad de !~amar constan temen le su conciencia.
Esto representa un cambio radical, peor an, una revolucin, puesto que lo
ms difcil del cambio se opera a nivel de la transformacin de estatus e
identidad, es decir a nivel del trato del empleado como persona y ya no
como objeto. Para eUo existen varias vias y el primer paso es aceptar bajarse, simblica materialmente, del pedestal de suprapersona en el que se
encuentra dingiendo a los dems. El segundo es establecer una relacin
con Jos verdaderos atributos que lanutologa atribuye al hroe: rransgreclir,
para el bien de sus semejantes y corriendo el riesgo de perder la vida, los
tabes que los simples mortales no pueden transgredir: aceptar con una
mente totalmente lcida, la idea de su muene y hacer demostraciones concretas de esto mediante actos efectivamente heroicos; por ltimo al igual
que Jpiter disfrazado de Anfitrin, darse cuenta de que para merecer el
amor y el apego de los humanos (como Ale mena) es necesario resignarse a
endosar la condicin mortal. Pero la administracin de la excelencia invita
a los dirigentes a una form a de herosmo muy distinta, y tal vez opuesta,
centrada e n el individualismo, el culto, heredado de las amalgamas Calvino-Darwm que ya hemos VISto. Ms que nunca. la empresa debe ser una
aventura colectiva y comn, en Ja que los jefes tengan tantos, o tal vez
ms, deberes como derechos, y en particular el de ser Jos garantes de la
justicia, de la equidad y de la seguridad, en un entorno en el que el lugar de
cada quien est "garantizado" con y ya no "contra" el del otro. Dicho de
otra forma, se trata de pasar de un universo organizacional en el que predominan la analidad obsesiva, el egosmo, el elitismo, el fantasma de la omnipotencia demirgica, el orden y el control , a uno muy distinto en el que
dominan la oralidad (los crculos de calidad no son ms que espacios de
palabra multiplicados), el inters por el otro, Ja reciprocidad y simetrla en
las relaciones, la interpelacin de todo tipo, la "bulla", el respeto de cada
uno como persona. Creo que as se pueden resumir los fundamentos comunes de los sistemas de administracin que mejor funcionan (renano,
japons, escandinavo, quebequs, con empresas como Cascades, Desjar<lins y muchas otras): el respeto y la satisfaccin del empleado y del cliente
en primer lugar, los dividendos de l accionista vienen despus. Serrara
de un giro completo de perspectiva y de lgica al que estamos invitados, y
el resultado es implacable: un empleado y un cliente seguro, satisfecho, y
respetado son las mejores garantas de satisfaccin de Jos accionistas y de
la longevidad de la empresa.

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89

MAKAKTOUF

La administracin de la excelenc ia tiene todo el inters en dejar de

clwertir en "vedettes'' a los superhombres dirigentes, para poder propiciar
una a p ropiacin colectiva de las organizaciones, mediante una gran reparticin en la que todos tendran acceso a los atributos relacionados con el
estatus de sujeto que puede actuar, pensar, decirse, reflexionar, decidir, administrar, gerenciar, ejercer su libre albedro y utilizar su palabra. Todo esto
no puede darse en medio de una monstruosa convivencia entre superhombres e infra-humanos. La tarea ms urgente es des-deificar al tl.irigente y re-person_ificar al empleado, dentro de un ambiente en el que se
negocien, se comprendan y se acepten las finalidades y las estrategias, basndose e n una accin cotidiana liberada, descentralizada y auto-organizada. La reparticin equilibrada, abierta y transparente de los actos administrativos y de los resultados del esfuerzo comn, es una condicin indiscutible.
Los famosos "propiedad-obligacin" y co-admjnistracin del "modelo
renano" y Jos "Wa, Riogi, I-Ama" del "modelo japons" no son ms que,
en el fondo, formas de yugular las tentaciones de adoptar comportamientos
demirgicos y omnipotentes, haciendo de la empresa un lugar de solidaridad, de "condicin humana" compartida, de autoridad aceptada, sometida
a la interpelacin, benvola y conferida, encargada sobre todo de velar por
el respeto de la eq uidad tanto materia l como existe ncial. Creo firmemente que esto tambin explica, completamente, o en gran parte, el xito y Ja
originalidad de las formas adminisLratjvas que se gestaron en Qubec, en
donde muchas empresas (grandes como Cascarles con un total de 8000
empleados y 65 sedes en tres conti nentes; o no tan grandes, como una serie
...~de PYMES de regiones tpicas como la Beauce o Estrie, o en Brasil, como
el famoso caso de Semco en donde son Jos empleados quienes e ligen a sus
jefes) estn teniendo xito con u na administracin ms de convivencia, de
"reunin", con complicidad, reparticin y transparencia en torno a todo lo
que conforma la vida organiz.acional. Un cierto resurgimiento de los valores arisrotelo-thorrslas parece de hecho relegar a un segundo plano el individualismo y la omnipotencia mstica del "empresario". Se constata que
en los actos cotidianos (puertas abiertas, acceso a los altos d irigentes para
quien lo quiera y cuando lo quie ra, escuc ha sistemtica, cuestionamiento
y autocrticas de los 'jefes" en la medida de lo necesario, reparticin,
transparencia), la organizacin se convierte en un espacio d e cabida para
la palabra concedida a todos. Se convierte tambin en un lugar de apropiacin vivido y actuado sobre un modelo comunitario, donde todos y

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LA AoMl.'-IISTRACI~ DF. LA !i.XCELE.NCJA: DE LA DEIFlCAON DEL DIRIGENTE ...

cada uno son un simple y falible mortal, comenzando por el p residente

general propietario (Aktouf, 199 L b; Aktou[, Bdard y ChanlaL, 1992;
Semler, 1993).
Sin embargo, es conveniente darse cuenta de que no basta con "decretado" o "desearlo" para pasar del fantasma de la inmortalidad a la sabia
aceptacin de 1~ idea de la muerte, ni tampoco con comportarse de conformidad con Jo que incumbe a tal estatus. A mi manera de ver, sera necesario
actuar sobre dos terrenos al momento de hacer el movimiento para que
nuestros dirigentes, prisioneros de sus fantasmas, recuperen el estatus de
simples mmia\es: el terreno de la empresa en s y eJ de las facultades de
formacin de los futuros "jefes". A nivel de la empresa (y Ca."cades y otros
Tcmbec o Jobnsonville-Saussage pueden ser la prueba, ver Aktouf. 1992),
ningn "patrn tiene ya la opcin de no darse cuenta que sin Ja cooperacin y la ayuda voluntaria activa de cada persona, no puede hacer nada.
Eslo obliga a_adoptar actitudes y comportamientos ms humildes, ms re~
pctuosos con relacin al otro, con el fin de obtener la c~laborac~~. Esta
humildad, este respeto, pasa por hechos concretos, matenales, cottd1anos y
vividos. El dirigente acepta (como Bemard Lemaire de Cascadcs o Staycr
de Jonsonville-Saussage) y admite que no sabe tocio, que no puede hacer
todo y que e l ltimo de sus empleados tambin es u na persona apta para
pronunciarse sobre la administracin de la organizacin, au~que sea para
dar "su punto de vista" sobre lo que le hacen hacer. La renunc1a al fantasma
de la omnipotencia y de la inmortalidad no puede darse mediante un proceso lgico racional, sino mediante un doloroso trabaj o de "despojamiento"
de s mismo, de renuncia a privilegios, a signos relacionados con el estatus
y otros "oropeles" del cuerpo divino, al igual que los reyes de Shakespeare,
dramticamente llamados a su humanidad. Volver a ser mortal entre los
mortales, para nuestros jefes de las organizaciones, implica ante todo renunciar a cosas concretas y materiales; renunciar a las informaciones exclusivas, al secreto, a los privilegios exclusivos, al lujo injustificado, a los
~alarios escandalosos, a las primas indebidas, a las ventajas mltiples, al
monopolio de las decisiones. De esta forma es como los Ricardo II, l~s
Lear y los 1-lenry V logran soportar el insoportable d ilema de la "geme!Jd<td" de su cuerpo: el despojo, doloroso, ele los atributos externos vmcu lados al "cuerpo real" y la combinacin "readiness-ripeness" 1igada ~la ~ea
Jizacin de imprescriptibles deberes que acompaan a todo podC:r s1 qu1~re
mantene rse legtimo y no destructor. Esto significa un a garantta de~ b1en
comn y de la justicia, es decir, estar re vestido de una aparente, Y fugaz,

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MAR AKTOUF

trascendencia respecto a los mortales slo para estar a un mejor servicio'f)e estos mismos! El dilema de los reyes golpeados por el destino de

LA ADMINISTRACIN DE LA EXCELENCIA: DE LA DEIFICACIN DEL DIRIGENTE ...

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93

Shakespeare slo se logra superar a este precio: el doble cuerpo slo se

puede vivir humanamente cuando el cuerpo real se pone al servicio de la
juslicia y de la armona entre Jos mortales, a los que debe dar cuenta constantemente (Haro! y Curia Regis), an cotTiendo el riesgo de su propia
negacin.
Por otro lado, a nivel de las facultades de administracin, ya es hora de
que dejemos estos c ultos increbles y la glorificacin del dirigente, el empresario, el lder, etc., quien es presentado (en la tradicin anglo-americana
a la que hicimos referencia antes) como un individuo excepcional, muy
por encima del comn de los mortales. Eso vimos con el ejemplo de Hartwich (podramos agregar otras tantas universidades, prestigiosas o modestas) en donde, por sobredosis de "mtodo de estudio de casos", se hace que
cada da (durante dos aos en los programas de Master en Administracin
de Empresas), o tal vez varias veces al da, los futuros dirigentes se las den
de Agamenon, Cordelia, U1ises, Wellington, Napolen o Rockefeller. Si
los atributos, las cualidades, los dones, los derechos, etc. del dirigente son
presentados, ad nauseam, por el contrario, sus defectos, sus excentricidades y sus deberes sobre todo, lo son muy rara vez.
Slo de esta manera nuestras organizaciones pasarn, al igual que los
Estados, del "monarquismo" al "republicanismo"; igual que la ciudad, la
empresa debe convertirse, para sus miembros, en una "cosa pblica". Esta
es la caracterstica de los modelos que mejor funcionan hoy en da y en los
que reina, quirase o no, una forma u otra de "republicanismo": la colegia-tura y la concertacin multilateral se encuentran vigentes en ellos, bajo la
forma de "ringi", de "consejos de vigilancia" o de "comits de coadrninistracin" y de "codeter:mi.nacin". La supervivencia de nuestras empresas,
de nuestras economas y por lo tanto, de nuestro medio y nuestras sociedades depende de ello.

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MAR AKTOUf'

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