Mdulo 4

Administracin de
la fuerza de
trabajo y calidad

Unidad 5: Administracin
de la Fuerza de Trabajo
Introduccin
La fuerza de trabajo est conformada por empleados especializados, semi
especializados, capacitados, oficinistas y administrativos y las actividades
que conlleva esta actividad incluye temas organizacionales, formacin de
equipos de trabajo, diseo de puestos, normas y medicin del trabajo.

Fundamentacin
Adquirir conocimientos sobre la Administracin del Trabajo en lo
referente a equipos, diseos de puestos, normas, mtodos de muestreo
La administracin de la fuerza de trabajo es un tema importante en las
organizaciones dedicadas a la produccin de bienes y servicios, ya que
ayuda a identificar algunos de los problemas que se presentan en toda
empresa.
Hoy ms que nunca, contar con una estrategia para administrar a la
fuerza laboral es crtico. Con tantas iniciativas para que el departamento
de Recursos Humanos sea un rea tctica, es bsico asegurar a las
organizaciones que la gestin de los recursos es ptima y crecer al
mismo ritmo de la empresa.
Administrar la fuerza del trabajo implica generar actividades enfocadas a
aumentar y mantener niveles de competitividad y productividad
satisfactorios de acuerdo con los objetivos del negocio y el sustento de las
prioridades competitivas por medio de la planificacin, diseo, desarrollo
e implementacin de la fuerza del trabajo en la organizacin

5.1 Reestructuracin Organizacional

La estructura organizacional puede convertirse en un facilitador o un
inhibidor del logro de los objetivos de la compaa. El clima de
negocios dicta muchos cambios en la estructura organizacional.
Las organizaciones deben adaptar sus estructuras de acuerdo con las
necesidades que los mercados van requiriendo y a su evolucin a travs
del tiempo
Donna Summers (2006 p.134) en su libro Administracin de la Calidad
escribe:
En las organizaciones eficientes, el inters se centra en los procesos
clave que proporcionan a sus clientes un producto o servicio. Una
organizacin puede considerarse un amplio conglomerado de
actividades. Aun cuando cualquiera de estas actividades (ya sea de
forma individual o en grupo) se est desempeando en un nivel de
operacin de clase mundial, si el resto se estn llevando a cabo por
debajo de lo ptimo, la organizacin como un todo resultar
ineficiente. Por ejemplo, si una organizacin fabrica los hornos de
microondas de ms calidad en el mercado pero enfrenta
dificultades para comercializarlos, el resultado final para la totalidad
de la organizacin es un desempeo inferior al ptimo. Algunas
empresas enfocan muy bien sus actividades menores, pero olvidan
los aspectos de mayor envergadura; en otras palabras, es preciso
que todas las funciones trabajen de manera conjunta para brindarse
apoyo entre s. Es necesario analizar la organizacin desde todas las
perspectivas, desde la manufactura, el marketing y la tecnologa de
la informacin, hasta la investigacin y el desarrollo. En una
organizacin eficiente, todas estas funciones deben trabajar bien en
conjunto, y su principal inters debe centrarse en aquellos
elementos de la empresa que hacen la mayor contribucin a su
xito, sin importar cmo se mida este.
Las organizaciones eficientes profesan la filosofa basada en el cliente, la
cual incluye prestar atencin a los factores organizacionales y
estratgicos, adems de los relacionados con el entorno y con la fuerza
laboral.
Todas las compaas tienen su propia estructura organizacional,
conformada por polticas, procedimientos y procesos. La integracin de
estos componentes da por resultado estrategias de negocio, mediciones
del desempeo organizacional y mtodos para la resolucin de
problemas, todos ellos especficos para la empresa. Al desarrollar planes
estratgicos para trazar el futuro de la organizacin, sus lderes tomarn

en cuenta factores estratgicos como el mercado, sus lneas de producto

presentes y futuras, la tecnologa existente y la de nuevo cuo, sus
clientes actuales y potenciales, y sus relaciones con los proveedores.
Los soportes de la estructura organizacional se encuentran en la cultura y
el compromiso de sus empleados. Las organizaciones son tan fuertes
como la gente que trabaja en ellas. De qu tan bien motivado est el
personal dependern las relaciones internas entre este y los lderes de la
empresa. La apertura de lneas de comunicacin, as como el tipo de
educacin y capacitacin que se ofrezca a los empleados, son factores
que tendrn impacto sobre la eficiencia de la organizacin.

5.2 Equipos de trabajo

Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos,
llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de
trabajo habitual.
Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas
requiere talentos prcticamente imposibles de encontrar en un solo
individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con
menos niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre
las personas, que solo puede lograrse con una actitud cooperativa y
no individualista.
La necesidad de trabajar en equipo lleg de la mano de propuestas
como Calidad Total, sistemas integrados de gestin, reingenieras y
procesos de cambio, programas de integracin regional, y otras que
requieren la participacin e interrelacin de diversos sectores
funcionales de las empresas.
(Extrado de
http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml ltima
visita 12/05/2014)
En los equipos de trabajo, se elaboran reglas de comportamiento
(establecidas por sus miembros) que se deben respetar. Estas reglas
proporcionan a cada individuo una base para predecir el
comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada.
Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los
dems.

La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como

unidad organizada, as como las funciones de los miembros
individuales.

La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la

solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus
componentes. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el
grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.
El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona
sino para todo el equipo involucrado. Proporciona ms satisfaccin
y se traduce en sociabilidad, enseando respeto por otras ideas y
fomentando la ayuda.
Extrado de http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo ltima
visita 12/05/2014
Con respecto a la formacin de equipos la Organizacin Mundial de la
Salud (Ginebra 2007), ha escrito:
Un equipo es un ente vivo y dinmico. Puede avanzar desde una
fase temprana a una fase de maduracin con independencia de la
naturaleza del equipo o de la tarea que deba realizar. El modelo de
Tuckman propone las siguientes fases tpicas en la preparacin de
un equipo:
1) Formacin: Este es el periodo inicial de orientacin. El equipo no
est seguro de cul es su tarea y los miembros no se conocen bien
entre ellos, ni estn familiarizados todava con el lder del equipo y
la forma de funcionar de los dems. Esta fase finaliza cuando los
miembros empiezan a pensar en s mismos como parte del grupo.
2) Conflictividad: Se trata de un periodo de ordenacin en que cada
miembro empieza a encontrar su lugar como miembro del equipo.
Los miembros se sienten ms cmodos expresando su opinin. Se
sienten ms seguros para desafiar la autoridad y recomendaciones
del lder del equipo. Algunos miembros pueden volverse
insatisfechos y desafiar, no solo lo que debe hacer el equipo y cmo
lo est haciendo, sino tambin el papel del lder y el estilo de
liderazgo. Ahora aparecen los conflictos dentro del grupo.
3) Normalizacin: Los miembros del equipo empiezan a utilizar su
experiencia anterior para resolver los problemas y tirar juntos como
un grupo cohesionado. Este proceso debe resultar en que el equipo
crea procedimientos para gestionar los conflictos y decisiones y
mtodos para lograr los proyectos del equipo.

4) Actuacin: En esta fase, el equipo ha conseguido armona, ha

definido sus tareas, ha trabajado sus relaciones y empieza a
producir resultados. El liderazgo lo aportan los miembros del equipo
ms aptos para la tarea que se tiene entre manos. Los miembros
han aprendido cmo trabajar juntos, gestionar conflictos y aportar
sus recursos para conseguir el propsito del equipo.
5) Disolucin o reorientacin: Cuando el equipo concluye el
proyecto.
En la conformacin de equipos de trabajo existen tres enfoques que
se utilizan ms a menudo:
Equipos para la resolucin de problemas
Son pequeos grupos de supervisores y empleados que se
renen para identificar, analizar y resolver problemas de
produccin y calidad. Esta filosofa est sustentada en que las
personas que estn en contacto con la produccin son las ms
indicadas e idneas para encarar la resolucin del problema.
Equipos con propsito especial
Se trata de una derivacin de la anterior y se ocupan de
cuestiones de mxima importancia para los empleados, para la
organizacin o para ambas y por lo general estn conformados
por personal de un solo departamento
Equipos auto dirigidos
Un equipo de trabajo auto dirigido es un nmero pequeo de
personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias
complementarias y que, comprometidos con un propsito comn,
se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de
alcanzarlas tambin compartida, asegurando resultados oportunos,
previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen
mutuamente responsables.
Esta singular forma de trabajar produciendo resultados de manera
interdependiente, es lo que hace posible que el desempeo del
equipo, sea cualitativamente superior a la suma de los aportes y
tareas individuales que realizan sus miembros. As, el desempeo
del equipo tambin es superior, porque superiores son los valores
de sus integrantes.

Organizaciones Verticales y Horizontales

De acuerdo con lo manifestado por E. Strong en la pgina 152 de su libro
Administracin y Conduccin de Empresas, (1973) para que un negocio
funcione eficientemente, es necesario que las relaciones entre
departamentos e individuos estn establecidas sobre fundamentos
slidos a fin que la autoridad y el estado de cada uno se hallen
claramente delimitados. Solo as podr desenvolverse debidamente el
proceso de toma de decisiones. Esto no significa ignorar el hecho de que
un sistema informal de relaciones existir de todos modos
independientemente de lo que se haya volcado en el organigrama; sin
embargo la organizacin formal es el principal dispositivo que ha de
permitir a un grupo a unirse para para cumplir un fin especfico, como
produccin, ventas, etc.
El organigrama sirve para indicar grficamente los principales niveles de
autoridad (alta gerencia, gerencia media, gerencia de supervisin) y la
autoridad relativa en cada nivel Sirve asimismo, para indicar los diversos
grupos o departamentos funcionales que se han creado para cumplir los
objetivos del negocio, y los lmites impuestos al control o supervisin de
cada supervisor o gerente.
A continuacin se comentan algunos tipos de organigramas (Extrado de
http://organigramaempresa.galeon.com ltima visita 12/05/2014):

Organigramas Generales: Muestran la organizacin completa,

dando a primera vista un panorama de todas las relaciones entre las
divisiones y Departamentos o entre los cargos, segn su naturaleza. Por
ejemplo el organigrama de un Plantel.

Organigramas Suplementarios: Estos se emplean para mostrar

una parte de la estructura organizativa en forma ms detallada. Por
ejemplo: el organigrama de una divisin, de un departamento o de una
unidad en particular.

Organigramas Analticos: Son muy especficos, suministran

informacin detallada, llegando a complementarse con datos anexos y
smbolos convencionales referidos a datos circunstanciales.

Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la

estructura jerrquica, desde arriba hacia abajo. Son los ms utilizados.

Organigramas Horizontales:
organizativa de izquierda a derecha.

Representan

la

estructura

Organigramas Circulares: Representan los niveles jerrquicos

mediante crculos concntricos desde dentro o fuera y orden de
importancia.

La bibliografa utilizada hace nfasis en las estructuras horizontales en los

cuales la jerarqua, y las fronteras entre departamentos o funciones se
suprimen y la organizacin es gobernada por equipos multidisciplinarios y
propone siete elementos claves para la misma y que pueden observarse
ms abajo (Krajewski-Ritzman, 2000 Pg. 171)
Las estructuras horizontales exitosas le permiten a cada individuo del
sistema tener y asegurar una perspectiva nica y al hacerlo, agregar y
darle forma a la empresa en la que trabaja. Eliminar la naturaleza
jerrquica de la organizacin vertical pone menos nfasis en el valor del
poder y resalta el valor de la colaboracin, que equilibra o "aplana" el
poder dentro entre estas estructuras. (Krajewski-Ritzman, 2000 Pg. 171)
Los siete elementos claves de una estructura horizontal: (KrajewskiRitzman, 2000 Pg. 171 y 172)
1) La organizacin se constituye en torno al proceso
2) La jerarqua es plan
3) Un equipo administra la organizacin
4) Desempeo orientado al cliente
5) La gerencia premia el desempeo del equipo
6) Los equipos se mantienen en contacto con proveedores y clientes
7) Se imparten programas de capacitacin para todos los empleados

5.3 Diseo del puesto de trabajo

Un puesto de trabajo puede ser definido como el conjunto de
funciones secuenciales de tareas asignadas a un trabajador, en razn
de ello condicionan la competitividad y la productividad de una
organizacin, consecuentemente su estudio y diseo se transforman
en un objetivo fundamental de toda organizacin.
Los puestos crean relaciones entre los individuos y la organizacin, por
lo que los expertos en personal deben centrarse en obtener y
mantener una fuerza de trabajo eficiente, y poseer una comprensin
profunda de los diseos de puestos.
El diseo del puesto amerita el estudio y comprensin de mecanismos
organizativos relacionados con la eficiencia y la conducta los que son,
considerados por el diseador para crear ocupaciones que sean
productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el
diseo, se presentan fenmenos como rotacin del personal,

ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones

del diseo de puestos repercuten en toda la organizacin.
La definicin de un puesto de trabajo se relaciona de manera directa
con la capacidad de produccin de cada empresa, por lo tanto, es la
tarea primordial a realizar y al respecto Krajewski-Ritzman (2000,
pgina 174) asientan que un buen puesto de trabajo:

Mejora la eficiencia mediante el anlisis de los elementos de

trabajo incluidos en el puesto.

Optimiza la productividad al considerarse factores tcnicos y

humanos.

Eleva la calidad del producto o servicio.

Acrecienta la satisfaccin del trabajador.

Especializacin de puesto de trabajo

Un alto grado de especializacin abarca una estrecha gama de tareas,
alto grado de repeticin y posiblemente, gran eficiencia y alta calidad .
La especializacin del puesto de trabajo hace referencia a la divisin
del trabajo, de forma que un individuo aprende a dominar por
completo una parte del proceso productivo.
La divisin del trabajo favorece los aumentos de productividad basados
en la repeticin y desemboca en ventajas tales como:

Facilitar la normalizacin del trabajo.

Permitir mayor uniformidad y eficiencia.

Facilitar el aprendizaje al dividir el trabajo en un nmero muy

pequeo de tareas.

Permitir que los individuos se ajusten a las tareas en funcin de

sus condiciones fsicas, sus destrezas, sus habilidades o sus
conocimiento

Disminuir los costos laborales.

(Extrado de
http://descuadrando.com/Especializaci%C3%B3n_del_puesto_de_trab
ajo ltima visita 12/05/2014)
No obstante, la especializacin tambin trae como consecuencia

algunas desventajas.

Problemas de comunicacin:
Los individuos realizan pocas tareas diferentes y sin control sobre
las mismas. Esto provoca que los trabajadores se aslen en su
propio trabajo, desempeando de forma eficiente sus tareas sin
preocuparse de lo que ocurre ms all de puesto. Esto inhibe
cualquier tipo de comunicacin que puede ser necesaria ante
cualquier acontecimiento imprevisto y puede perpetuar fallos o
errores que de otra forma hubieran sido fcilmente evitables.

Problemas de coordinacin:
Cuando los puestos estn muy especializados, el control sobre los
trabajos y su coordinacin se realizan fundamentalmente
mediante la normalizacin y, en menor medida, mediante la
supervisin directa. Esto implica que cualquier acontecimiento
que no est previsto no se podr afrontar al no estar especificado
su tratamiento en ningn puesto de trabajo.

Crea problemas de equilibrio en la organizacin cuando el

volumen de actividad no es tan grande como para que existan
tantos puestos especializados.

Alienacin del trabajo.

Una excesiva especializacin crea problemas, sobre todo en el
ncleo de operaciones, emocionales del trabajador hacia el
trabajo y afecta a su motivacin para hacerlo bien. Los puestos
muy especializados despojan al trabajo de todo componente
intelectual e incluso del sentido del trabajo en s mismo,
provocando que los individuos realicen las tareas como una
mquina.

(Extrado de
http://descuadrando.com/Especializaci%C3%B3n_del_puesto_de_trab
ajo ltima visita 12/05/2014)

Opciones alternativas en lugar de la especializacin

Los efectos negativos y desventajas derivados de la especializacin
pueden ser mitigados por medio de tres alternativas: (Krajewski-Ritzman,
2000 Pg. 176)

1. Ampliacin del puesto de trabajo

En la ampliacin horizontal del puesto, el trabajador realiza
mltiples tareas pasando de una a otra continuamente. El
sistema de fabricacin Justo a Tiempo (JAT o JIT) se apoya en el
diseo de puestos de trabajo polivalentes (ampliados
horizontalmente) como uno de los pilares para conseguir una
adecuacin de produccin a la demanda efectiva.
2. Rotacin de puestos de trabajo
Como su nombre lo sugiere es el intercambio de los
trabajadores entre sus puestos con lo que ampla la variedad de
tareas que realizan, es decir, lo que se busca es favorecer una
cierta diversidad de tareas, actividades y entornos, para salir de
la rutina cotidiana.
Sus principales objetivos son:
ampliar de la capacidad del trabajador individual,
aumentar el conocimiento sobre las diversas fases del proceso de trabajo
e incluso llegar a un conocimiento general y completo del ciclo de trabajo,
aumentar la elasticidad de la programacin y disminuir el peso derivado
de la monotona y repetitividad del trabajo fragmentario,
incrementar la flexibilidad del sistema productivo
3. Enriquecimiento del puesto de trabajo
Es uno de los mtodos ms complejos ya que implica una
ampliacin vertical del puesto que es cuando el trabajador
puede controlar y decidir sobre numerosos aspectos
relacionados con las tareas que tiene que realizar, pero que se
traduce en alta satisfaccin e involucramiento del personal.

5.4 Normas de trabajo

En este punto se examina la medicin de los volmenes producidos en un
tiempo determinado, es decir lo que se conoce como tasa de produccin y de
la cual ya nos ocupamos al analizar el diseo de las distribuciones por
productos, balance de la lnea de produccin, en el mdulo 3.
De acuerdo con lo asentado Krajewski-Ritzman (2000), la norma de trabajo es
el tiempo que requiere un trabajador para realizar una tarea, con un mtodo
dado y con niveles normales de esfuerzo y habilidad.

10

Estas normas son utilizadas para: (Krajewski-Ritzman.2000. pg. 177)

Determinar precios y costos

Motivar a los trabajadores
Comparar procesos
Disear programas de trabajo
Planificar la capacidad
Evaluar desempeos

5.5 Mtodos para la medicin del

Trabajo
La medicin del trabajo consiste en la determinacin del tiempo estndar
que puede ser definido como el tiempo necesario para completar una
operacin, cuando esta se ejecuta en funcin de un mtodo especificado
y a un cierto ritmo de trabajo que se asume como desempeo razonable
de un trabajador normal (R.Solana, 1999 Pg. 149)
Consecuente con la anterior definicin, es un proceso de crear normas
basadas en opiniones de observadores capacitados.
Los mtodos que se analizan son:
1) El mtodo del estudio de tiempos
2) El enfoque a base de datos estndares
3) El enfoque a base de datos predeterminados
4) El mtodo de muestreo del trabajo

El mtodo del estudio de tiempos

El estudio de tiempos se realiza al observar y cronometrar un nmero
suficientemente grande de ciclos tanto del tiempo de proceso como
del tiempo manual de una operacin para calcular el promedio
correcto, estimando el ritmo del operador y ajustndolo en funcin si
el ritmo del operador ha sido ms rpido o ms lento de lo normal.
El mtodo propuesto en la bibliografa de cuatro (4) pasos: (KrajewskiRitzman, 2000 Pg. 179 y 180)

11

Seleccin de los elementos de trabajo

Cronometraje de los elementos
Determinacin del tamao de la muestra
Establecimiento de la norma

El enfoque a base de datos estndares

Estos pueden ser determinados con base en experiencias anteriores, es
decir, los tiempos que se insumieron para ejecutar la tarea la ltima
vez que se realiz.
Estos estndares tienen la ventaja de ser econmicos y fciles de
obtener, sin embargo son bastantes subjetivos e imprecisos por lo que
se prefiere la utilizacin de los otros mtodos.

El enfoque a base de datos predeterminados

Por este procedimiento se determinan los tiempos descomponiendo las
operaciones en micro movimientos cuya duracin se encuentra en tablas.
La base de todo sistema de tiempos predeterminados es el hecho de que
las variaciones del tiempo necesario para realizar un mismo movimiento
son netamente pequeas para diferentes obreros que hayan recibido un
entrenamiento adecuado. Como consecuencia, entre movimientos y
tiempo pueden ser establecidas relaciones matemticas sometidas a
lmites estadsticos previsibles.
Los primeros sistemas de tiempos predeterminados fueron ideados
durante la dcada 1930-1940, siendo los siguientes los ms conocidos y
difundidos:
MTM (Methods Time Measurement)
MOST (Mejora de los MTM)
MTA (Motion Time Analysys)
WORK FACTOR SYSTEM
MTS: Empleado por la General Electric es
BASIC MOTION TIME STUDY
Este tipo de sistemas permite, frente al cronometraje clsico, una

12

valoracin de tiempos de operacin a priori, es decir, sin necesidad de

ver fsicamente la operacin en el taller. Adems es una herramienta
de mejora de los puestos de trabajo, ya que analiza el mtodo antes de
medirlo.

5.6 Mtodos de muestreo de

Trabajo
El muestreo del trabajo es una tcnica usada para investigar las
proporciones del tiempo total dedicadas a las diversas actividades que
constituyen una tarea o una situacin de trabajo. (Krajewski-Ritzman,
2000 Pg. 186)
Los resultados son efectivos para determinar: la utilizacin de mquinas y
personal, los suplementos aplicables a la tarea y los estndares de
produccin.
El mtodo de muestreo del trabajo tiene varias ventajas en comparacin
con el procedimiento convencional de estudio de tiempos:

No requiere la observacin continua del analista durante largos

periodos de tiempo.

Los tiempos de trabajo de oficina disminuyen.

El total de horas-trabajo dedicadas por el analista, en general, son

menores.

El operario no est sujeto a largos periodos cronometrados.

Un solo analista puede estudiar con facilidad las operaciones de

un grupo de trabajo

El muestreo de trabajo se basa en las probabilidades, es decir, en el grado

de posibilidad de que se produzca un acontecimiento con lo cual el
estudio debe realizarse en un perodo de tiempo que sea representativo.
Por ejemplo si el trabajo se efecta una vez por semana se prolongar por
un largo perodo de tiempo, pero si la tarea se repite durante toda la
semana y en todo ao, el estudio podr durar solo algunas semanas.
Dicho de otra forma, si se hace una muestra suficientemente grande de
observaciones, determinando su tamao en funcin del grado de
precisin requerido, el resultado obtenido ser representativo de la
realidad del trabajo.

13

5.7 Consideraciones administrativas

en la medicin del trabajo
En funcin de lo visto hasta el presente, podemos inferir que las tcnicas
de medicin del trabajo deben ser cuidadosamente analizadas de modo
de asegurarse que se utilicen congruentemente con las prioridades
competitivas.
Tradicionalmente, las tcnicas han sido consideradas regresivas y
generadoras de relaciones laborales dbiles por lo que resulta
complicado establecer un adecuado equilibrio entre controlar las
operaciones e involucrar al empleado.
Los cambios tecnolgicos y los automatismos constituyen razones
adicionales a la hora de evaluar la conveniencia y las tcnicas a utilizar
para encarar los estudios del trabajo.

14

Unidad 6: Calidad
Introduccin
La calidad es una herramienta bsica para una propiedad inherente de
cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de
su misma especie. (Diccionario de la Real Academia de la Lengua
Espaola)
Administracin de la calidad se refiere a polticas, mtodos y
procedimientos sistemticos que se usan para garantizar que los bienes y
servicios se producen con los niveles de calidad apropiados para
satisfacer las necesidades de los clientes (Collier y Evans 2009 Pg. 631)

Fundamentacin
Adquirir conocimientos referentes a la gestin de la calidad y la
importancia de la misma en los mercados actuales.
Donna Summers (2006), en el prefacio de su libro Administracin de la
Calidad, escribe:
La administracin de la calidad ha dejado de ser un asunto
meramente tcnico. Ahora abarca la comprensin de los principios
que permiten a los lderes de una organizacin hacerla ms
eficiente. La administracin de la calidad ha ido ms all del nfasis
tradicional, y ha adquirido un enfoque en la calidad de la
administracin, operacin e integracin de las reas de servicio al
cliente, marketing, produccin, entrega, informacin y finanzas en
toda la cadena de valor de la calidad de una organizacin, con un
impacto favorable en la eficiencia organizacional en su conjunto. La
calidad de la administracin tambin se enfoca en dar a los
empleados la oportunidad de sentir entusiasmo por sus actividades,
propiciar el empowerment y poner nfasis en el desarrollo de la
calidad del trabajo individual de todo el personal.

15

6.1 Calidad una filosofa de

administracin
Como se mencion en la fundamentacin, la administracin de la calidad
ha dejado de ser un asunto meramente tcnico. Ahora abarca la
comprensin de los principios que permiten a los lderes de una
organizacin hacerla ms eficiente. La administracin de la calidad ha ido
ms all del nfasis tradicional, y ha adquirido un enfoque en la calidad
de la administracin, operacin e integracin de las reas de servicio al
cliente, marketing, produccin, entrega, informacin y finanzas en toda la
cadena de valor de la calidad de una organizacin, con un impacto
favorable en la eficiencia organizacional en su conjunto. La calidad de la
administracin tambin se enfoca en dar a los empleados la oportunidad
de sentir entusiasmo por sus actividades, propiciar el empowerment y
poner nfasis en el desarrollo de la calidad del trabajo individual de todo
el personal.
En el mercado global y altamente competitivo de nuestros das, las
compaas que sobresalen son aquellas que tienen un inters continuo
por identificar cules son los factores ms importantes para sus clientes,
se enfocan en ellos y mejoran sus procesos para ofrecer el producto o
servicio con la ms alta calidad posible.
Esta ciertamente no es una tarea sencilla. Las empresas cuentan con una
diversidad de estrategias que pueden utilizar para mejorar su posicin en
el mercado: formacin de equipos, aseguramiento de la calidad, justo a
tiempo, administracin de la calidad total, Seis Sigma, manufactura
delgada, y varias ms.
Como piezas que ocupan una posicin errnea en un rompecabezas,
muchos de estos esfuerzos han fracasado en la creacin de una alineacin
general de todo el sistema organizacional que se enfoque en los factores
fundamentales para el xito de la organizacin. En lugar de ello, los
esfuerzos estn conformados por programas desarticulados que no
alcanzan todo su potencial, dando lugar a buenos resultados en algunas
reas y a desilusin en otras. Lo cierto es que se requiere una estrategia
que abarque a toda la organizacin para mejorar y perfeccionar el
proceso completo que se lleva a cabo para ofrecer un producto o servicio,
y permita a la empresa superar las expectativas de sus clientes una y otra
vez (Donna Summers. 2006).

16

Consecuentemente, las empresas deben ser capaces de interpretar tanto

las expectativas de los consumidores como las capacidades de operacin
para poder cumplir con las mismas.
Es muy difcil resumir en los lmites de este material, una explicacin
completa sobre un tema tan vasto y que ha alcanzado un desarrollo tan
poderoso en los ltimos aos, como es el tema de la calidad. Por ello, solo
desarrollar en forma abreviada y a simple ttulo introductorio, la
evolucin de la misma.

Evolucin de la calidad
Me limitar a la evolucin ocurrida durante el siglo pasado, en razn de
que, hasta esa poca, la calidad era un atributo de los productos de los
artesanos; en rigor, solo se hablaba de la buena o mala calidad de esos
productos artesanales.
La irrupcin de los procesos de fabricacin en serie, a comienzos del siglo
XX, obliga a una nueva metodologa que se aplica durante las primeras
dos o tres dcadas del siglo, y que consiste en realizar la inspeccin del
100% de los productos fabricados, antes de su despacho al mercado,
aceptando los de buena calidad y rechazando los de mala calidad.
Este tipo de inspeccin, realizada al final de la produccin, adoleca de
dos inconvenientes: por una parte resultaba muy oneroso por cuanto
implicaba, en definitiva, agregar un proceso ms a cada uno de los
productos fabricados, con los costos de tiempo y dinero que ello conlleva
y, por otra parte, detectaba los problemas cuando el producto ya estaba
terminado, lo que produca considerables prdidas dado que aquellos
productos que no podan ser reciclados o reparados se desechaban
ntegramente, debiendo distribuirse el costo de produccin de los
productos desechados entre los aceptados.
Desde 1920 en adelante, y con el fin de paliar el primero de esos
inconvenientes, comenzaron a realizarse experiencias de control de
calidad por muestreo de aceptacin.
Durante la Segunda Guerra Mundial se produjo el auge del control
estadstico de la calidad, especialmente en la inspeccin de la recepcin
de productos por parte de USA, que introdujo las normas militares para
realizar dichas recepciones en lugar de inspecciones del 100% de partidas.
Segua vigente, no obstante, el segundo de los inconvenientes sealados,
es decir, el costo que significa desechar un producto que ya ha sido
elaborado.

17

Es as como, a partir de la dcada de 1960, aparece en escena un nuevo

concepto: el de aseguramiento de la calidad. El mismo se basa en el
principio de que la calidad debe garantizarse a travs de la prevencin y
que ella que se logra con la aplicacin de principios de gestin que
abarcan desde la organizacin enfocada en la calidad hasta la
sistematizacin de todas las actividades y su documentacin para poder
llegar a los resultados deseados.
Los pioneros en este nuevo camino fueron la industria aeroespacial y la
nuclear, ambas con un fuerte enfoque en la seguridad. Tanto los
proyectos espaciales como los de construccin y operacin de centrales
nucleares de potencia, requieren de fuertes inversiones y deben
garantizar que una vez en funcionamiento no pongan en peligro la salud
de las personas que trabajan en las instalaciones o de las que viven en los
alrededores. La filosofa de las misiones Apolo se resuma en la frase
failure is not an option, es decir fallar no es una opcin. En el caso
nuclear, el desastre de Chernobyl, a mediados de los 80, es una buena
muestra de que en dicha industria la falla tampoco es una opcin.
Este reemplazo de la inspeccin de cada producto por la inspeccin por
sistemas de muestreo, no obstante, no es total. An hoy existe
determinado tipo de industrias que requieren, por razones de segundad o
por las posibilidades que brindan las nuevas tecnologas, una inspeccin
exhaustiva de cada pieza o producto fabricado. Por ejemplo, en la
industria aeronutica y aeroespacial, todas las aeronaves son sometidas a
rigurosos controles por razones de seguridad; en la industria tabacalera
se inspecciona la humedad del tabaco en forma constante a travs de
sensores instalados en la lnea de produccin.
La aparicin de la serie ISO 9000 puso de manifiesto la necesidad de
aplicar estos principios en la industria de bienes y servicios
convencionales, como facilitadora de los procesos de contratacin de
proveedores a nivel global, por empresas que requeran que aquellos
fueran confiables.
A partir de la dcada de 1990, se manifiesta con mucha fuerza un nuevo
fenmeno conocido como Calidad Total, llamada tambin Gerencia de
la Calidad Total o TQM (Total Quality Management). Este nuevo
fenmeno considera que la calidad no es solo un problema de los
procesos principales que conducen a la obtencin del producto o la
prestacin del servicio principal, sino que es algo que debe aplicarse a
todas las actividades de las organizaciones.
En resumen, el TQM es una prctica gerencial para el mejoramiento
continuo de los resultados en cada rea de actividad de la empresa y en
cada uno de los niveles funcionales, utilizando todos los recursos
disponibles y al menor costo. El proceso de mejoramiento se orienta

18

hacia la satisfaccin completa del consumidor. En este esquema se

considera al personal como el componente ms importante de la
organizacin.
Podemos apreciar entonces que, en lo referente al modo de control, el
manejo de la calidad fue evolucionando desde la mera inspeccin de
productos terminados, prctica totalmente reactiva (realizada cuando el
mal ya estaba hecho) hasta un concepto de gerenciamiento integral de las
organizaciones con nfasis en la prevencin y en la excelencia.

6.2 Definiciones de calidad centrada

en el cliente
No es sencillo establecer una definicin nica de calidad, en la medida en
que esta, aunque mensurable, tiene siempre ciertos matices subjetivos.
Por ello solo citar algunas definiciones de la calidad brindadas por
autores de reconocido prestigio en la materia, aclarando nicamente su
significado.
Segn Phil Crosby La calidad es cumplir con los requisitos. Por ejemplo,
el diseo y produccin de juguetes debe cumplir con los requisitos de
seguridad que garantizan que no pongan en peligro la salud de los nios
que jueguen con ellos. (Extrado de http://bit.ly/1mit8Ol ltima visita
12/05/2014)
Cuando el cliente es una empresa, suele establecer sus requisitos a travs
de especificaciones concretas o solicitando el cumplimiento de normas
tcnicas de calidad.
Podemos decir, entonces, que existen:

Requisitos legales y reglamentarios

Buenas prcticas o reglas del buen arte

Requisitos del cliente o destinatario, los que a su vez pueden estar

explcitamente expresados o solicitados, o son necesidades que
deben ser relevadas y traducidas al idioma tcnico (necesidades
implcitas).

Segn otro autor, J. M. Juran La Calidad es la Satisfaccin del Cliente,

entendindose por cliente a aquel a quien el producto o servicio impacta.
(Extrado de http://bit.ly/1mit8Ol ltima visita 12/05/2014)

19

Segn esta definicin, la buena calidad se manifiesta en la obtencin de

satisfaccin tanto del destinatario al cual se dirige el producto o servicio
como de aquellos que se vean afectados por uno u otro.
Tambin menciona (J.M.Juran) que La Calidad es Adecuacin al Uso,
evidenciando de este modo que no basta con cumplir normas y
especificaciones para considerar que algo est bien elaborado. La buena o
mala calidad de un producto se nota cuando ese producto se utiliza
realmente para aquello para lo que fue diseado; en el caso de un
servicio, cuando este se realiza satisfactoriamente.
Un tercer autor, que aporta un nuevo concepto y que estimo no puedo
dejar de mencionar es Noriaki Kano quien habla de tres dimensiones de
la calidad que apuntan a otros tantos tipos de requisitos:

La calidad entendida como cumplimiento de requisitos bsicos. El

cumplimiento de estos requisitos no produce satisfaccin, pero su
incumplimiento produce gran insatisfaccin. Por ejemplo: En un
restaurante: que den comida y que la misma no sea txica.

Calidad entendida como cumplimiento de expectativas. El

cumplimiento de estos requisitos agrega satisfaccin y su carencia
agrega insatisfaccin. Por ejemplo: En un restaurante: que den
comida sabrosa, a la temperatura adecuada, en poco tiempo y con
un servicio agradable.

Calidad entendida como satisfaccin de necesidades latentes,

tambin llamada calidad atractiva. Es aquella que produce deleite
en los clientes mediante la oferta de un nuevo producto o servicio,
o el agregado de atributos inesperados a los existentes. Por
ejemplo: En un restaurante: que le den a degustar a los clientes
algunas comidas poco conocidas del men, para que las pueda
pedir en otra oportunidad o que manden los mens por e-mail.

(Extrado de http://bit.ly/1mit8Ol ltima visita 12/05/2014)

Como vemos, la calidad ha evolucionado no solo en el modo de ser
controlada sino tambin en su definicin; desde una mera apreciacin
del cumplimiento de especificaciones y la aceptacin o rechazo de los
productos, se avanza hasta la exigencia de la excelencia tanto en la
calidad del producto final como en todos los servicios y actividades que
realiza una organizacin enfocada en la plena satisfaccin del cliente.
Ahora bien, en razn de la subjetividad mencionada, la bibliografa
hace referencia a las siguientes dimensiones que la calidad tiene para
los consumidores

20

Conformidad con las especificaciones

Valor

Conveniencia de uso

Soporte

Impresiones psicolgicas

Es importante que comprendas claramente sus alcances y significado

para que termines de familiarizarte con la importancia de calidad y
cmo impacta en cada uno de los consumidores.

6.3 Mejoramiento continuo

El proceso de mejora continua es una filosofa que busca
continuamente la mejora de las operaciones, de la capacidad y
resultados y debe ser el objetivo permanente de la organizacin.
Dicho en otras palabras, es una herramienta de mejora para cualquier
proceso o servicio, la cual permite un crecimiento y optimizacin de
factores importantes de la empresa que mejoran el rendimiento de
esta en forma significativa.
Este proceso se lleva adelante por medios de varios pasos:

Capacitar en SPC (Control estadstico de procesos)

Hacer del SPC un mtodo normal en las operaciones

Integracin de equipos de trabajo

Utilizacin de herramientas de resolucin de problemas

Desarrollar en los empleados sentido de pertenencia

Para la resolucin de problemas se utiliza la llamada Rueda de Deming

que consta de cuatro fases: (Krajewski-Ritzman, 2000)

21

Fuente: Elaboracin Propia

Planear

Identificacin del problema y planificacin.

Observaciones y anlisis.

Establecimiento de objetivos a alcanzar.

Establecimiento de indicadores de control

Hacer

Preparacin exhaustiva y sistemtica de lo previsto.

Aplicacin controlada del plan.

Verificacin de la aplicacin.

Verificar

Verificacin de los resultados de las acciones realizadas.

Comparacin con los objetivos.

Actuar

Analizar los datos obtenidos.

Proponer alternativa de mejora.

22

Estandarizacin y consolidacin.

Preparacin de la siguiente etapa del plan.

6.4 Los costos de la mala calidad

La importancia del costo de calidad cada vez est tomando ms
importancia ya que la mala calidad cuesta dinero y afecta sin distinguir
si se trata de una empresa manufacturera o de servicios.
Son costos asociados con la obtencin, identificacin, reparacin y
prevencin de fallas o defectos y generalmente se los suele agrupar en
cuatro categoras:

Costos de prevencin: Asociados con las medidas de deteccin

temprana de los defectos.

Costos de evaluacin: asociado con la tasacin del nivel alcanzado

por el sistema en las operaciones, naturalmente si las medidas
preventivas mejoran la calidad, los costos de evaluacin
disminuyen.

Costos internos de una falla: son como resultado de los defectos

que se descubren durante la elaboracin de un producto o
servicio

(Prdidas de rendimiento y costos de reprocesos).

Costos externos de una falla: son los producidos cuando el

producto o el servicio ha sido entregado al cliente, entre los que
se pueden mencionar: costos de reponer los materiales o
elementos, costos por retirar productos del mercado, costos de
prdida del cliente, costo por ejecucin de garantas, publicidad
negativa, etc.

Es necesario entonces que los gerentes pongan nfasis en la

identificacin de todos los costos asociados con la funcin de la
calidad, para apoyar la toma de decisiones de la administracin y lograr
la reduccin de los mismos.

23

6.5 Mejoramiento de la calidad por

medio de la TQM
Ya has comprendido que el concepto de calidad total tiene como
centro la satisfaccin del cliente, siendo este el primer principio de la
misma, y que los dos complementarios los constituyen el
involucramiento del empleado y los procesos de mejora continua. No
obstante, es fundamental saber que la TQM se apoya en cuatro
conceptos adicionales:

Benchmarking
Consiste en un proceso sistemtico y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en
organizaciones.
Radica en tomar comparadores a aquellos productos, servicios y
procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien
las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de
transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.
Est compuesto por cuatro pasos o etapas:
1. Planificacin:

Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para

determinar a qu se le debe aplicar benchmarking es
identificar el producto o servicio sustantivo de la organizacin.

Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar

cosas comparables.

Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser

por fuentes internas como base de datos de bibliotecas,
revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por
fuentes externas como la asociaciones profesionales,
seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales
del sector, publicaciones funcionales del giro o peridicos
funcionales.

2. Anlisis

Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez

que tengamos los datos de las mejores prcticas, el siguiente
paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la
brecha comparativa.

24

Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas

las brechas ser necesaria la proyeccin de los niveles de
desempeo futuro.

3. Integracin

Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el

mtodo de comunicacin y organizar los hallazgos para su
mejor presentacin y comprensin.

Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas

actuales de nuestra organizacin para alinearlas con los
resultados encontrados en la bsqueda.

4. Accin

Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se

quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la
organizacin para la puesta en prctica.

Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas

dentro de la estructura funcional ya existente.

Diseo de productos y servicios

Donna Summers (2006, p. 65) en su libro Administracin de la Calidad
escribe:
Las organizaciones eficientes se comunican con sus clientes. A
las organizaciones eficientes les interesa comprender todos
los aspectos de la interaccin entre sus clientes y la compaa.
Saben que este proceso comienza cuando el cliente entra en
contacto por primera vez con la empresa, y contina hasta
que el producto ha sido consumido o el servicio se ha
prestado. Son conscientes de cul es el verdadero propsito
de su negocio, ya que se han planteado esta pregunta desde
el punto de vista del cliente. Sus clientes les han ayudado a
definir su negocio, incluyendo las principales fortalezas y
debilidades de este y qu necesitan hacer en el futuro para
mejorar. Las organizaciones eficientes ponen gran atencin a
la parte de la definicin de Feigenbaum en que se indica que
la calidad es un objetivo mvil, que puede ser subjetiva o
tcnicamente operativa, explcita o implcita, consciente o

25

apenas detectada. En su texto titulado Out of the Crisis, el

doctor Deming afirma que es importante medir las
expectativas del cliente mediante investigaciones a travs de
las cuales el fabricante es capaz de redisear su producto para
mejorar su calidad y uniformidad de manera que se adapte
mejor a los usuarios finales y tenga un precio que el cliente
pueda pagar. Es de vital importancia que las organizaciones
eficientes logren retroalimentacin del cliente, y esto solo se
logra escuchndolo.

Diseos de procesos
Congruente con lo precedentemente expresado, una organizacin que
busca la eficacia deber concentrar sus esfuerzos en el mejoramiento de
procesos internos y en los de negocios, en la bsqueda permanente de la
mayor competitividad posible.
El reto pasar, entonces, por la exploracin continua de sistemas
tendientes a la reduccin de la frecuencia de errores humanos e idear
formas para limitar las consecuencias cuando los errores ocurran.
Para que una organizacin sea eficiente debe investigar y analizar el
desempeo de los procesos con el fin de detectar las causas raz de los
problemas para poder tomar las acciones correctivas necesarias y
conducir sus procesos de negocios de manera eficaz, ya que de esta
manera conseguirn mejoras significativas en su desempeo general que
luego se reflejarn en su rendimiento financiero.
Resumiendo, podemos aseverar que el diseo de procesos es un factor de
influencia crtico en el resultado final del producto y/o servicio y una de
las claves para ello es la utilizacin de la ingeniera concurrente ya que
robustece las capacidades mejorando la calidad y disminuyendo los
tiempos de desarrollo.

Consideraciones sobre compras

Sin lugar a dudas toda empresa debe recurrir a proveedores externos
para llevar adelante su produccin ya que no produce todo lo que
utiliza; consecuentemente la calidad de los insumos debe ser acorde
con la calidad que la organizacin haya elegido para competir en el
mercado.
Dos son los elementos claves para controlar la calidad de los
proveedores:

26

Enfoque del comprador

costo y tiempo de entrega

nivel de calidad

bsqueda de fuentes de aprovisionamiento

Administracin de especificaciones

claras y realistas

capacidad de los procesos generadores

comunicacin amplia y abierta

6.6 Herramientas para mejorar la

calidad
Su propsito es organizar y presentar los datos para detectar las reas
cuya calidad y rendimiento debe mejorarse, la bibliografa menciona siete
(7) con su correspondiente explicacin por lo que solo ampliar algunas
de ellas:

Listas de verificacin

Histogramas y grficos de barra

Grficas de Pareto

Diagramas de dispersin

Diagramas causa-efecto

Grficas

Grficas de Control

27

Listas de verificacin
El primer paso para el anlisis de un problema de calidad suele ser la
construccin de una lista de verificacin como la que se muestra a
continuacin:
Tipo de defecto
Puntuacin
Tipeado
Ortografa
Demoras
Mrgenes

Ocurrencia
///// ///// ///// /////
///// ///// //
///// //
/////
/
Total

Cantidad
20
12
7
5
1
45

% del Total
44
27
16
11
2
100

Fuente: Elaboracin Propia

Histogramas y grficos de barra

El Histograma, es un grfico de barras que puede utilizarse para:

Comunicar informacin sobre las variaciones de un proceso

Tomar decisiones para encaminar las mejoras

Los pasos para la construccin de un histograma son:

1) Recolectar y tabular los datos
2) Calcular el rango y el ancho del intervalo
3) Trazar los ejes (horizontal y vertical)
4) Tabular los datos por intervalos
5) Ingresar los datos
6) Analizar el histograma

En un proceso ideal, la variacin de lo que se est midiendo, si se ve

minimizada se dice que el proceso est bajo control. Su HISTOGRAMA se
presenta con una distribucin normal y simtrica (forma de campana)

28

Fuente: Elaboracin Propia

El ancho de cada columna representa un intervalo o rango (por ejemplo: ejes

torneados cuyas tolerancias se encuentran entre + 0,01 mm. y 0,01 mm.
El alto de las columnas representan la cantidad de ejes en cada intervalo de
tolerancia.

Grficas de Pareto
La utilizacin ms general es para:

Determinar la frecuencia de diferentes problemas o causas y

definir el orden para su solucin.

Concentrarse en cuestiones vitales ordenndolas en trminos de

importancia.

Los pasos para su construccin pueden ser resumidos en:

1) Identificar las categoras de problemas o causas que deben ser
comparadas.
2) Seleccionar una unidad estndar de medida y el perodo a ser
analizado.
3) Recoger y resumir la informacin
4) Trazar los ejes horizontales y verticales y dibujar las barras.
5) Anlisis y planes de accin

Paso 1: Por ejemplo: Analizo las razones por las cuales el documento no
sali de acuerdo con la normativa vigente.

29

Paso 2: Cantidad de defectos por errores de diseo / Cantidad de metros

fuera de registro / excesos % en costos debido a incrementos en precios
de materiales / Cantidad de quejas por entregas tardas / Horas perdidas
por entregas tardas de los proveedores.
Perodo: Durante el primer trimestre / Mes anterior / etc.

Paso 3: Recoger y resumir la informacin, por ejemplo, construir una lista

de verificacin como la que se muestra en la herramienta
correspondiente.

Paso 4: Trazar los ejes horizontales y verticales y dibujar las barras.

100 %
40
80
60
20
20(44%)

40
12(27%)

Puntuacin

Tipeado

20
7(16%)

5(11%)

8(1%)

Ortografa

Demora

Mrgenes

Fuente: Elaboracin Propia

Paso 5: Fijar prioridades

Prioridades segn
Grfico de Pareto
1. Puntuacin (44 %)
2. Tipeado (27 %)
3. Ortografa (16 %)
4. Demora (11 %)
5. Mrgenes (1 %)

Prioridades segn
Cliente

Demora

Fuente: Elaboracin Propia

Fijada la prioridad, mediante otras herramientas, definiremos cul es la

causa y su solucin.

30

Es fundamental poder responder a las siguientes preguntas:

Cules son los cambios que debemos realizar?

Cunto nos costarn esos cambios?

Cunto nos costar no hacer esos cambios?

Diagramas causa-efecto
Su utilizacin ms general es para:

Categorizar las causas potenciales de un problema de manera

ordenada.

Analizar que est sucediendo con un proceso

Capacitar equipos y personas sobre nuevos procesos y

procedimientos corrientes

Los pasos para su ejecucin se pueden resumir en:

1) Aprestarse para la sesin de causa y efecto
2) Identificar el efecto
3) Identificar principales categoras de causas
4) Inferir por medio del brainstorming las causas potenciales del
problema
5) Examinar cada categora principal de causa y definir dentro de ella
las causas ms probables.
6) Llegar a un acuerdo sobre la(S) causa(s) ms probable(s)

El esquema tpico es el siguiente:

31

Fuente: Elaboracin Propia

Tambin se lo conoce como diagrama Espinas de Pescado.

Las principales categoras de causas y que se identifican en las espinas
mayores, pueden ser:

Mtodos, mquinas, materiales y mano de obra (MMMM)

Lugares (place), procedimientos, personas, polticas (PPPP)

Alrededores (surrounding), proveedores (suppliers), sistemas,

sectores (SSSS)

Grficas de Control
Su utilizacin ms general es para:

Interpretar informacin sobre un proceso creando una imagen de

los lmites posibles o aceptables para las variaciones del mismo.

Determinar con objetividad sin un proceso se encuentra

CONTROLADO o FUERA DE CONTROL

Los pasos para su construccin estn conformados de la siguiente

manera:
1) Determinar que se va a medir
2) Recoger los datos
3) Ingresar los datos al grfico
4) Calcular los lmites de control

32

Bibliografa Lectura 4
Donna, Summers (2006) Administracin de la Calidad. Editorial Prentice Hall
Hispanoamericana S.A. Mxico.
Collier David A., Evans James R. (2009) Administracin de Operaciones. Editorial
CENGAGE Learning Inc. Mxico
Organizacin Mundial de la Salud (2007) Creacin de equipos. Ginebra.
Disponible en
http://www.who.int/cancer/modules/Team%20Building%20Spanish.pdf Fecha
de la ltima visita 14/04/2014.

www.uesiglo21.edu.ar

33