4.

1 cadena de valor Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales
actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van
aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de ellas.
Segn esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite identificar
mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales
deventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.

Segn esta herramienta tambin, todas las empresas cuentan con una cadena de valor
conformada por estas actividades que van desde el diseo del producto y la obtencin de
insumos hasta la distribucin del producto y los servicios de post venta.
Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las
actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte:

Actividades primarias o de lnea

Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y
comercializacin del producto:

Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin,

almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto.

Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el

producto final.

Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento

del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor.

Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer,

promocionar y vender el producto.

Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios complementarios

al producto tales como la instalacin, reparacin y mantenimiento del mismo.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn directamente
relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de apoyo a
las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,

tales como la planeacin, las finanzas y la contabilidad.

Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda,

contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.

Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y

desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar a las dems actividades.

Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

4.2parametros de desempeo de la operacin Un elemento fundamental dentro de

la gestin de proveedores de la empresa es la evaluacin del desempeo del
proveedor, en la cual se define si se estn cumpliendo o no los acuerdos
contractuales y si se est cumpliendo con los parmetros de desempeo esperados
para el xito de las operaciones de la compaa. Adicionalmente, como resultado de
la evaluacin, se pueden definir planes de mejoramiento y estrategias de
negociacin con los proveedores, lo cual se orienta a garantizar el xito de la
operacin de toda la cadena de abastecimiento. Este artculo presenta un modelo
para la evaluacin del desempeo de los proveedores, utilizando como herramienta
base, el proceso analtico jerrquico (Analytic Hierarchy Process-AHP), que consiste
en la definicin de los criterios para la evaluacin de proveedores, la aplicacin del
Proceso Analtico Jerrquico (AHP) en el rbol de criterios, para definir los diferentes
pesos de los mismos, la definicin de escalas de calificacin para cada criterio y la
presentacin de los resultados del modelo. En este sentido, se utiliza el Proceso
Analtico Jerrquico (Analityc Hiearchy Process-AHP), una metodologa matemtica
diseada para resolver problemas de toma de decisin multicriterios que elimina la
subjetividad del proceso y provee resultados confiables para quien toma la decisin
(Saaty, 1994).
4.3 entregas en tiempo y cantidad : El tiempo de entrega es el retraso aplicable para el control

de inventario. Este retraso es generalmente la suma del retraso del suministro, es decir, el tiempo que le
lleva a un proveedor entregar las mercancas una vez que se realiza una orden, y el retraso de la
reordenacin, que es el tiempo que pasa hasta que se vuelve a presentar una oportunidad de realizar

una orden. Este tiempo de entrega generalmente se calcula en das.

Por Joanns Vermorel, ltima revisin: noviembre del 2014
El tiempo de entrega es el retraso aplicable para el control de inventario. Este retraso es generalmente la
suma del retraso del suministro, es decir, el tiempo que le lleva a un proveedor entregar las mercancas
una vez que se realiza una orden, y el retraso de la reordenacin, que es el tiempo que pasa hasta que
se vuelve a presentar una oportunidad de realizar una orden. Este tiempo de entrega generalmente se
calcula en das.
El tiempo de entrega tiene significados muy distintos segn la industria que se considere. En esta pgina,
observaremos el tiempo de entrega desde el punto de vista del control de inventario, es decir, como uno
de los factores claves a tener en cuenta para lograr optimizar el inventario. Esta perspectiva
generalmente resulta ser muy til para minoristas y mayoristas.

Retraso en el suministro
En la mayora de las actividades comerciales, el inventario no puede ser
reabastecido instantneamente por un proveedor. Por esta razn, para garantizar que la frecuencia de
faltas de existencias se mantenga lo suficientemente baja, es necesario que el planificador de demanda
anticipe la cantidad de inventario que se consumir entre el momento actual y el prximo
reabastecimiento, suponiendo que una orden se realice en modo inmediato. De hecho, mientras los
artculos se encuentran en trnsito, el inventario ir disminuyendo gradualmente.
Revisemos algunos ejemplos que son tpicos de la gestin de la cadena de suministro:

1 da de retraso de suministro para entregas al da siguiente en el caso de tiendas

reabastecidas por un depsito regional.

1 semana de retraso de suministro para mayoristas que ordenan a un productor

local.

3 meses de retraso de suministro para un fabricante que produce en Asia y tiene un

depsito en Europa o en Amrica del Norte.

Retraso de reorden
Un error frecuente que se encuentra en el clculo del tiempo de entrega es la omisin del retraso de la
reorden. De hecho, si el proveedor tarda tres das en entregar un envo, pero la reordenacin al mismo
proveedor solo se realiza una vez por semana, el inventario ordenado el lunes 1 de un determinado mes
no se supone que dure hasta el jueves 4 (tres das despus), sino hasta el jueves 11 (10 das despus: 7
das de retraso de la reorden + 3 das de retraso del suministro), ya que no se realizar otra reorden
entre el martes 2 y el domingo 7.
En el sector alimentario minorista, es frecuente observar que algunos proveedores solo aceptan rdenes
determinados das de la semana. En estos casos, se debe tener en cuenta que el retraso de la reorden

variar de acuerdo con el da en que se realice la reorden. Por ejemplo, si un proveedor acepta
reordenes solo los lunes y los mircoles, el retraso de la reorden realizada un lunes es de 2 das,
mientras que el retraso de la reorden realizada un mircoles es de 5 das.

Suma del retraso del suministro ms el retraso

de la reorden
El tiempo de entrega es la suma del retraso del suministro ms el retraso de la reorden. El tiempo de
entrega es la duracin aplicable para calcular la demanda de tiempo de entrega, las existencias de
seguridad o el punto de reorden a travs de un pronstico cuantlico directo.
Cuanto mayor es el tiempo de entrega, mayor es el nivel total de inventario. De hecho, el inventario
total incluye tanto las existencias disponibles como aquellas pedidas. Tiempos de entrega ms
prolongados tambin aumentan la dependencia que cualquier empresa que hace los pedidos tiene de
pronsticos precisos. De hecho, cuando se encuentra disponible la entrega al da siguiente, una orden
errnea (demasiado grande o demasiado pequea) puede corregirse con 2 o 3 das aplicando medidas
correctivas. En el caso de envos de ultramar, las rdenes incorrectas pueden penalizar a la compaa
por 6 meses o ms.

Tiempo de entrega variable

El modelo de existencias de seguridad clsico supone que el tiempo de entrega es una constante que se
pondera en el clculo del punto de reorden ptimo. En la prctica, sin embargo, cuando se mide,
generalmente resulta variable.
Sin embargo, existe un concepto errado sobre cunto afectan las variaciones del tiempo de entrega en,
digamos, el clculo de las existencias de seguridad. Las nicas variaciones que interesan son las
variaciones inesperadas. Si el tiempo de entrega vara de un modo perfectamente predecible por
ejemplo, el proveedor entrega en dos das laborables en lugar de dos das calendario, esta variacin
en s misma no afecta en modo alguno los clculos del control de inventario. Todos los clculos de la
demanda de tiempo de entrega, de las existencias de seguridad y de los puntos de reorden deberan
aprovechar los tiempos de entrega correctos, que cambian con el tiempo.
Las nicas variaciones de tiempo de entrega que deben tenerse en cuenta, en lo que respecta al control
de inventario, son las variaciones inesperadas, generalmente causadas por un aumento en el retraso del
suministro debido a un desabastecimiento sufrido por el proveedor mismo.

Medicin del retraso del suministro

Debido a que el retraso de la reorden generalmente se ve impulsado por la misma empresa que realiza la
reorden, existe una incertidumbre mnima o incluso nula sobre este valor. Sin embargo, se esperan
variaciones para el retraso del suministro. Por lo tanto, generalmente es importante hacer un seguimiento

del retraso del suministro para cada orden y entrega. Esto permite, en primer lugar, tener vigilado el
rendimiento del proveedor; y, en segundo lugar, ajustar los niveles de inventario.
La solucin de Lokad: Hemos visto que muchas actividades comerciales no hacen corresponder
adecuadamente sus rdenes con sus entregas. Como resultado, en el caso de los artculos que se
ordenan todos los das o con una frecuencia similar, cuando se reciben los artculos, no es claro si los
que se reciben hoy son los que han sido ordenados el da anterior, o si es una entrega tarda de una
reorden anterior. Hacer corresponder de modo preciso las reordenes con las entregas es la clave para
medir el retraso del suministro y, como consecuencia, el tiempo de entrega, para poder crear un registro
de rendimiento del proveedor consecuente.

4.4 Desempeo de calidad: Evaluacin de Desempeo

del Proveedor

Cmo ABB evala el desempeo?

Nuestros proveedores son una extensin valorada e integral de nuestra empresa. El desempeo general de la
cadena de suministro de ABB impacta directamente en nuestra habilidad de satisfacer los requisitos del
cliente. ABB tiene la obligacin de mejorar el desempeo de sus proveedores, a travs de un proceso
estandarizado denominado Calificacin del Desempeo del Proveedor. El proceso consiste en la
administracin de datos que permiten medir regularmente su desempeo y para retroalimentar al proveedor.
Esta retroalimentacin permite una comunicacin fluida, la mejora continua del proceso y el desarrollo del
proveedor.
Adems, este proceso focaliza a ABB y a nuestros proveedores en los asuntos crticos del negocio, que deben
ser dirigidos para mejorar la satisfaccin de los requisitos de cliente.
Indicadores de Desempeo

El Grado del Desempeo del Proveedor ser medido contra estandares deseados. Hay dos indicadores claves
(KPIs):

Entrega a Tiempo

Calidad del Producto o Servicio

Entrega a Tiempo (On delivery time, ODT)

Este reporte se basar en la siguiente informacin:

Fecha de envio v/s la fecha requerida en la Orden de Compra.

Fecha de recibida la documentacin del suministro v/s fecha de recepcin del suministro.

Envos

% de todo lo recibido, completo y a tiempo, basado en

el Icoterms acordado

Calidad del Suministro Comprado (Product Quality, PQ)

La combinacin de cualquiera de los mtodos siguientes ser usado para controlar la calidad del producto
dependiendo del tipo de negocio:

Un reporte de no conformidad recibido del usuario

Informe de discrepancia en la inspeccin, producto de artculos o cantidades equivocadas, embalaje

daado, documentacin incompleta, etc.

Envio rechazado.

Retroalimentacin del usuario durante la inspeccin del suministro o el registro de evidencias de

calidad del producto inferior a la solicitada..

Calidad de Servicio de Atencin al Cliente (Customer Service, CS)

La calidad del servicio de atencin al cliente ser monitoreada basada en la retroalimentacin de los ususarios
y de las experiencias obtenidas durante las inspecciones. Los factores a considerar son:

Conformidad con los trminos de contrato y sus condiciones

Disposicin del proveedor de entregar un buen servicio

Efectividad de los servicios de post venta

Instruccin o entrenamiento proporcionado con el producto o equipo.

Apoyo profesional en asuntos tcnicos

Eficiencia administrativa en el manejo de la orden de compra y la facturacin correspondiente.

Habilidad de incorporar cambios en las entregas del servicio solicitado por ABB.

Evaluacin de los Indicadores

El Desempeo de los proveedores ser evaluado como una combinacin de los indicadores de desempeo,
clasificndose como Excelente, Suficiente e Insuficiente. La tabla siguiente ilustra los grados de evaluacin:
Grado

Excelente

Suficiente

Insuficiente

OTD

Al menos 80%

Al menos 80%

< 80%

PQ

0 rechazo

Mx 1 lote
rechazado por
trimestre

Mas de 1 lote
rechazado por
trimestre

CS

Al menos 70%

Al menos 60%

< 60%

La calificacin del grado de desempeo del proveedor se utilizara como base para futuras decisiones de
asignacin del suministro, como tambin para asignacin de premios y reconocimiento anual.

4.5 programa de ahorro

4.6 descuentos a largo plazo: Declaracin del Proveedor a

largo plazo

La Declaracin del proveedor a largo plazo (Long Term Suppliers Declaration) es un documento emitido por el
vendedor (en papel membrete de la empresa), que sirve para que el cliente pueda reexportar posteriormente la
mercanca, acogindose a preferencias arancelarias en base a algn acuerdo comercial.

Este documento se emite una sola vez por producto, del que se supone el vendedor es proveedor habitual, de este
modo no es necesario solicitar una documentacin nueva cada vez que se venda al mismo cliente.

4.7 parametros comerciales: Fotos

4.8 falta

4.9 kaizen Definicin de Kaizen

KAI significa cambio
ZEN significa bueno.
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se compone
de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso de produccin y
buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios.
Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de
produccin con simples modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y al
hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la
empresa. Es por esto que es importante que los estndares nuevos creados por mejoras o
modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad
de la empresa.
4.11 Los proveedores con que cuente una empresa determinarn en gran medida el xito de
sta. Contar con buenos proveedores no slo significa contar con insumos de calidad (y, por
tanto, poder ofrecer productos de calidad), sino que tambin significa poder mantener bajos
costos, o la seguridad de saber que podemos abastecernos de productos cada vez que lo
requiramos.

1. Bsqueda de proveedores
El proceso de la bsqueda y seleccin de proveedores empieza con la bsqueda de los
proveedores que ofrezcan los insumos, productos o servicios que vamos a requerir.
Para la bsqueda de proveedores podemos acudir a diversas fuentes, algunas de stas son:

Conocidos: personas que nos puedan recomendar proveedores, ya sea porque los
conocen al estar o haber estado en negocios similares al nuestro, o por cualquier
otra razn.

Trabajadores de la empresa: trabajadores que probablemente conozcan

proveedores con los que hayan trabajado anteriormente en sus antiguos empleos.

Competencia: empresas competidoras a las cuales podemos investigar para

saber cules son sus proveedores.

Diarios, revistas y publicaciones especializadas: medios en donde varias

empresas proveedoras suelen publicar sus anuncios.

Internet: buscadores, anuncios clasificados, directorios, foros, cmaras de

comercio, asociaciones empresariales, etc.

Pginas amarillas.

Ferias o exposiciones especializadas.

Al realizar la bsqueda de proveedores, podemos hacer una preseleccin en donde

descartemos los proveedores que no cumplan con requisitos bsicos tales como la calidad en
el producto, o que sobrepasen el mximo precio que estamos dispuestos a pagar, de modo
que podamos elaborar una lista de proveedores que no sea tan extensa.

2. Determinar criterios de seleccin

En este paso, procedemos a determinar los criterios de seleccin que vamos a tener en
cuenta al momento de evaluar los posibles proveedores y luego seleccionar al indicado.
Algunos de los principales criterios de seleccin que podemos tomar en cuenta son:

Precio: el precio de sus productos, los gastos que podran adicionarse a ste, los
descuentos que nos podran otorgar.

Calidad: la calidad de los insumos, productos o servicios que ofrece.

Plazo del pago: las condiciones de pago que nos brindan, si nos piden pagar al
contado, o nos dan facilidades para pagar al crdito.

Plazos de entrega: el tiempo que transcurre desde que hacemos el pedido

hasta que nos lo entregan.

Garantas: las garantas que otorga y el periodo de duracin de stas.

Reputacin: el prestigio y las buenas referencias que tiene.

Ms criterios de seleccin podemos encontrar en el artculo: criterios de seleccin de

proveedores.

3. Obtencin de informacin de los

proveedores
Una vez que hemos elaborado nuestra lista de proveedores, y determinado los criterios de
seleccin que vamos a utilizar, pasamos a recabar la informacin necesaria de cada proveedor,
que nos permita evaluarlos de acuerdo a los criterios establecidos.
Adems del medio a travs del cual llegamos a saber del proveedor, otras formas a travs de
las cuales podemos obtener informacin de los proveedores pueden ser:

solicitndoles informacin: ya sea pidindosela directamente, por ejemplo, a sus

vendedores, representantes, etc. (por ejemplo, podemos preguntarles sobre su
experiencia, sus trabajos realizados, sus principales clientes, etc.). O pidindosela a
travs de correo electrnico o una carta (por ejemplo, podemos pedirle informacin
sobre sus precios, las caractersticas de sus productos, facilidades de pago, pedirle
que nos enven catlogos, presupuestos, etc.).

visitndolos: para obtener la informacin de los posibles proveedores podemos

optar tambin por visitar sus empresas y observar, por ejemplo, el desempeo de
su personal, su organizacin, su atencin al cliente, su infraestructura, etc.

buscando referencias: tambin podemos buscar referencias, por ejemplo,

podemos averiguar quines son o han sido sus clientes, contactarlos y consultarles
por sus impresiones, opiniones o la satisfaccin que tienen con respecto al
proveedor.

visitando sus pginas web: una forma rpida y sencilla de obtener informacin
del potencial proveedor es visitando su pgina web, en donde adems de poder
obtener la informacin que ellos incluyan en ella, podemos analizar su pgina para
darnos una idea de la empresa, una pgina descuidada, es muy probable que
signifique un negocio descuidado.

realizando pruebas: otra forma de obtener informacin del potencial proveedor,

es ponerlo a prueba, por ejemplo, solicitndole una muestra, hacindole un pedido
y evaluar si cumplen con los plazos, contratarlos para la produccin de una
pequea cantidad de productos, etc.

4. Evaluacin de proveedores
Una vez que contamos con una lista de posibles proveedores y contamos con suficiente
informacin de cada uno de ellos, pasamos al anlisis o evaluacin de stos en base a los
criterios establecidos.
Para ello podemos elaborar un cuadro comparativo, en donde sealemos lo que ofrece cada
proveedor o la calificacin o apreciacin que le damos con respecto a cada criterio
determinado.
Un ejemplo podemos ver en el siguiente cuadro:

precio

calidad

pago

entrega

Proveedor A

US$60

buena

al contado

a 5 das

Proveedor B

US$50

regular

a 60 das

a 15 das

Proveedor C

US$55

muy buena

a 30 das

a 7 das

Y luego, una vez elaborado nuestro cuadro comparativo, pasamos a evaluar las ventajas y
desventajas de cada proveedor, teniendo en cuenta que algunos criterios, tales como el precio
y la calidad, podran tener un mayor valor que otros.

5. Seleccin de proveedores
Y, finalmente, una vez que hemos elaborado nuestro cuadro comparativo y hemos evaluado las
diferentes alternativas, pasamos a seleccin aqul proveedor que rena las caractersticas ms
convenientes para nosotros.
Como apunte final, debemos sealar que es recomendable contar siempre con ms de un
proveedor, an as no vayamos a usar a todos los proveedores que hayamos seleccionado,
siempre es recomendable tenerlos a la mano por si el proveedor habitual disminuya la calidad
de sus productos o no cumpla con los acuerdos establecidos (para ello, siempre debemos
evaluar permanentemente a nuestros proveedores), no se pueda dar abasto (por ejemplo, al

aumentar repentinamente la demanda), o no puedan cumplir con los plazos requeridos (por
ejemplo, en pocas de temporada alta).