Inventarios - Reingenieria y Clima Laboral - Monografia

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO
VILLARREAL
ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST
GRADO
MAESTRA EN ADMINISTRACIN
CURSO: GERENCIA DE OPERACIONES
CONTROL DE INVENTARIOS,
REINGENIERA
Y CLIMA LABORAL
INTEGRANTES:
CATEDRTICO:
BARRERA CHAUPIS, PATRICIA

CHVEZ VARGAS, VCTOR
HUAROTO CSPEDES, JESSICA
PALZA BEJARANO, GERARDO
PAREDES HUAMANCUSI, REYNA
QUEPUY FALEN, ULISES
DR. LUIS MANRIQUE SUAREZ
LIMA PER
2014
Maestra en Administracin
Curso: Gerencia de Operaciones
Tema: CONTROL DE INVENTARIOS, REINGENIERA
Y CLIMA LABORAL
NDICE
1
CONTROL DE INVENTARIOS.......................................................................4
1.1
INTRODUCCIN..................................................................................................... 4
1.2
DEFINICIN DE INVENTARIOS................................................................................5
1.3
PROPSITOS DEL INVENTARIO..............................................................................5
1.4
LA ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO..................................................................5
1.5
ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS EN TODA LA ORGANIZACIN.........................6
1.6
EL INVENTARIO Y LAS CADENAS DE SUMINISTRO..................................................6
1.7
PRESIONES PARA LOS INVENTARIOS PEQUEOS...................................................7
1.8
PRESIONES SOBRE INVENTARIOS GRANDES..........................................................9
1.9
TIPOS DE INVENTARIO......................................................................................... 11
1.9.1 INVENTARIO DE CICLO.....................................................................................11
1.9.2 INVENTARIO DE SEGURIDAD............................................................................12
1.9.3 INVENTARIO DE PREVISIN.............................................................................13
1.9.4 INVENTARIO EN TRNSITO...............................................................................13
REINGENIERA........................................................................................15
2.1
INTRODUCCIN................................................................................................... 15
2.2
DEFINICIN......................................................................................................... 17
2.3
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA........................................................................19
2.4
CARACTERSTICAS DE LA REINGENIERA.............................................................20
2.5
ETAPAS DE LA REINGENIERA..............................................................................22
2.6
QUINES ESTN A CARGO DEL PROCESO DE REINGENIERA?............................24
2.7
CUNDO APLICAR REINGENIERA?.....................................................................24
2.8
INSTRUMENTOS Y TCNICAS...............................................................................27
2.8.1 VISUALIZACIN DE PROCESOS:.......................................................................27
2.8.2 INVESTIGACIN OPERATIVA:............................................................................27
2.8.3 GESTIN DEL CAMBIO:....................................................................................27
2.8.4 BENCHMARKING:............................................................................................. 28
2.8.5 INFOTECNOLOGA:........................................................................................... 28
2.9
FACTORES NECESARIOS PARA UNA REINGENIERA..............................................30
2.10 METODOLOGA RPIDA DE REINGENIERA...........................................................31
2.11 MTODOS PRINCIPALES PARA EL REDISEO........................................................33
2.11.1 REDISEO SISTEMTICODE PROCESOS EXISTENTES:..................................33
2.11.2 HOJA EN BLANCO: CMO DISEAR UN PROCESO........................................33
2.12 VENTAJAS DE LA REINGENIERA...........................................................................34
2.13 LO QUE NO ES REINGENIERA..............................................................................35
CLIMA LABORAL.....................................................................................36
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
INTRODUCCIN................................................................................................... 36
DEFINICIN DE CLIMA LABORAL..........................................................................37
IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.......................................................37
FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................38
CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL...............................................40
COMPONENTES FUNDAMENTALES DEL CLIMA LABORAL......................................41
CLIMA LABORAL: EL ESTADO DE NIMO DE LA ORGANIZACIN..........................41
EFECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL..............................................................44
TCNICAS DINMICAS DE EVALUACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL................44
Grupo Autor:
Patricia BARRERA, Arturo CHVEZ, Jessica HUAROTO, Gerardo PALZA, Reyna PAREDES, Ulises
QUEPUY
Y CLIMA LABORAL
3.9.1 SOCIOGRAMA.................................................................................................. 44
3.9.2 SOCIODRAMA.................................................................................................. 49
3.9.3 FOCUS GROUP................................................................................................. 51
3.9.4 EL FODA.......................................................................................................... 53
3.9.5 LA VENTANA DE JO HARI..................................................................................55
3.9.6 TCNICAS DE DINMICA GRUPAL: APLICACIONES PRCTICAS.........................56
3.10 TIPS DE UN BUEN CLIMA LABORAL......................................................................60
3.11 CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................................61
3.12 MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL..........................................................61
4
CONCLUSIONES......................................................................................63
GLOSARIO.............................................................................................. 64
Grupo Autor:
QUEPUY
Y CLIMA LABORAL
1
1.1
CONTROL DE INVENTARIOS
INTRODUCCIN
Saber que hay en el almacn, que cantidad y donde se guardo es crucial para la
administracin efectiva del inventario. Sin informacin precisa de este, las
compaas suelen cometer errores importantes ordenando demasiado, muy poco
o enviando productos al lugar equivocado. Las compaas pueden tener grandes
inventarios y todava tener faltantes de productos porque tienen demasiado de
algunos productos e insuficientes de otros.
Saber cunto resurtir los artculos en inventario y cuanto ordenar cada vez es
crucial cuando se maneja una inversin tan grande en inventario. La aplicacin
de tecnologa tambin es importante, como utilizar la identificacin por
frecuencia de radio (RFID) para rastrear los envos de inventario y los niveles en
las tiendas y almacenes en toda la cadena de suministro. Un lector porttil de
RFID pudo haber encontrado el fijador de cabello perdido en unos cuantos
minutos.
Grupo Autor:
QUEPUY
Y CLIMA LABORAL
1.2
DEFINICIN DE INVENTARIOS
Un inventario constituye la cantidad de existencias de un bien o recurso

cualquiera usad o en una organizacin. Un sistema de inventarios es el conjunto
de polticas, controles que regulan los niveles del inventario y determinan qu
niveles debemos mantener, cundo debamos reabastecer existencias, cul debe
ser el volumen de los pedidos.
Por lo general, el inventario pera
la produccin se refiere a los bienes que
contribuyen al producto que fabrica la empresa o que forman parte de l. El

inventario para la produccin normalmente se divide en materias primas,
productos terminados, componentes, abastos y materiales en proceso. Para el
caso de los servicios, el inventario generalmente se refiere a los bienes tangibles
que sern vendidos a los abastos necesarios para brindar el servicio.
El objeto bsico del anlisis de inventarios para conocer las existencias
necesarias para la produccin y los servicios es especificar (1) cundo se deben
ordenar los artculos y (2) cul debe ser el volumen de la orden. Muchas
empresas tienden a establecer relaciones a ms largo plazo con los proveedores
para cubrir sus necesidades tal vez durante todo un ao. Lo anterior cambia el
cundo y el cunto ordenar al cundo y cunto nos deben entregar.
1.3
PROPSITOS DEL INVENTARIO
Todas las empresas (incluso Las operaciones mediante el sistema JIT) mantienen
un cierto volumen de inventario por los motivos siguientes:
Conservar la independencia de las operaciones. El suministro de

materiales en un centro de trabajo le permiten tener flexibilidad en sus
operaciones. Por ejemplo, puesto que cada nueva preparacin para la
manufactura implica costos, el inventario permite a la gerencia reducir el
nmero de meces que se tiene que hacer esta preparacin.
Grupo Autor:
QUEPUY
Y CLIMA LABORAL
1.4
LA ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO
Saber que hay en el almacn, que cantidad y donde se guardo es crucial para la
administracin efectiva del inventario. Sin informacin precisa de este, las
compaas suelen cometer errores importantes ordenando demasiado, muy poco
o enviando productos al lugar equivocado. Las compaas pueden tener grandes
inventarios y todava tener faltantes de productos porque tienen demasiado de
algunos productos e insuficientes de otros. Walmart, una compaa de $405 mil
millones con inventarios en exceso por $33 mil millones, sin duda est consciente
de los beneficios potenciales de mejorar el manejo del inventario, por lo que todo
el tiempo experimenta tres maneras de reducir la inversin en este.
Saber cunto resurtir los artculos en inventario y cuanto ordenar cada vez es
crucial cuando se maneja una inversin tan grande en inventario. La aplicacin
de tecnologa tambin es importante, como utilizar la identificacin por
frecuencia de radio (RFID) para rastrear los envos de inventario y los niveles en
las tiendas y almacenes en toda la cadena de suministro. Un lector porttil de
RFID pudo haber encontrado el fijador de cabello perdido en unos cuantos
minutos.
1.5
ADMINISTRACIN
DE
INVENTARIOS
EN
TODA
LA
ORGANIZACIN
Los inventarios son importantes para todo tipo de organizaciones, sus empleados
y su cadena de suministro. Los inventarios afectan profundamente las
operaciones
diarias
porque
deben
contarse,
pagarse,
utilizarse
en
las
operaciones, usarse para satisfacer al cliente y administrarse. Los inventarios

requieren una inversin de fondos, igual que la compra de una nueva mquina. El
dinero invertido en inventarios no est disponible para invertirlo en otras cosas;
as, representan un consumo de los flujos de efectivo de una organizacin. De
cualquier forma, las compaas se dan cuenta de que la disponibilidad de los
productos es clave para el punto de venta en muchos mercados.
Entonces, es el inventario un beneficio o una pesadilla? Sin duda, demasiado
inventario reduce la rentabilidad y muy poco inventario creafaltantes en la
cadena de suministros y al final daa la confianza del cliente. Por lo tanto, la
administracin de inventarios implica un equilibrio de costos. Descubriremos
Grupo Autor:
QUEPUY
Y CLIMA LABORAL
como pueden las compaas manejar sus inventarios con efectividad en toda la
organizacin.
1.6
EL INVENTARIO Y LAS CADENAS DE SUMINISTRO
El valor de administrar el inventario se vuelve evidente cuando se reconoce la

complejidad
de
la cadena
de
suministro.
El desempeo de
numerosos
proveedores determina el flujo hacia adentro de los materiales y servicios de una

empresa. El desempeo de una empresa determina el flujo hacia afuera de los
servicios o productos a la siguiente etapa de la cadena de suministro. Sin
embargo, el flujo de materiales determina los niveles de inventarios. Inventario
es una provisin de materiales utilizados para satisfacer la demanda del cliente o
para apoyar la produccin de bienes y servicios.
La figura 9.1 muestra la manera en que los inventarios se crean en un nodo de
una cadena de suministro presentando una analoga con un tanque de agua. El
flujo de agua que llega al tanque eleva el nivel del agua. El flujo de agua hacia
adentro representa la entrada de materiales, como acero, partes, suministros de
oficina o un producto terminado. El nivel del agua representa la cantidad de
inventario que se tiene en una planta, instalacin de servicio, almacn o tienda.
El flujo hacia afuera del tanque baja el nivel del agua en ejemplo. El flujo de agua
hacia afuera representa la demanda de los materiales en inventario, como
ordenes de clientes para una bicicleta Huffy o los requerimientos de suministros
para un servicio como jabn, comida o mobiliario. La tasa del flujo de salida
tambin refleja la capacidad de la empresa para igualar la demanda de servicios
o productos. Otro flujo posible hacia afuera es el de desperdicio, que tambin
baja el nivel del inventario utilizable. Juntas, la diferencia entre la tasa de flujo de
entrada y la tasa de flujo de salida determinan el nivel del inventario. Los
inventarios suben cuando entra ms material del que sale; bajan cuando sale
ms material del que entra. La figura 9.1 tambin muestra con claridad por que
las empresas utilizan Six sigma o administracin total de calidad (TQM) para
reducir los materiales defectuosos: cuanto ms grande sea el flujo de
desperdicio, mayor ser el flujo de entrada de materiales requerido para un nivel
determinado de produccin.
Grupo Autor:
QUEPUY
Y CLIMA LABORAL
Una pregunta fundamental en la cadena de suministro es cuanto inventario tener.

La respuesta incluye el equilibrio entre las ventajas y desventajas de mantener el
inventario. Dependiendo de la situacin, las presiones de tener inventarios
pequeos pueden exceder o no las presiones de tener inventarios grandes.
1.7
PRESIONES PARA LOS INVENTARIOS PEQUEOS
El trabajo de un administrador de inventarios es equilibrar las ventajas y

desventajas de ambos tipos de inventario, pequeo y grandes, para encontrar un
punto adecuado entre los dos niveles.
La razn principal para mantener inventarios pequeos es que el inventario
representa una inversin monetaria temporal. Como tal, la empresa incurre en un
costo de oportunidad, que llamamos el costo de capital, que surge del dinero
comprometido en inventario que podra haberse utilizado para otros propsitos.
El costo de mantener el inventario (o costo de mantener) es la suma del costo de
capital ms los costos variables de tener artculos disponibles, como costos de
almacn y manejo, impuestos, seguros y costos de mermas. Cuando estos
componentes cambian con los niveles de inventario, tambin lo hacen el costo de
mantener.
Las compaas suele establecer el costo de mantener un artculo por periodo
como un porcentaje de su valor. El costo anual de mantener una unidad en
inventario normalmente va de 15 a 35% de su valor. Suponga que el costo de
mantener una empresa es 20% de la ventas, el costo promedio de mantener
inventario es 4% [0.20(0.20)] del total de ventas. Este costo es considerable en
trminos de mrgenes de ganancias brutas, que con frecuencia son menos de
10%. Entonces, los componentes del costo de mantener crean presin para que
los inventarios sean pequeos.
Costo de capital: El costo de capital es el costo de oportunidad de invertir en un
activo respecto del retorno esperado sobre activos de riesgo similar. El inventario
es un activo; en consecuencia, debemos utilizar una medida de costo que refleje
de manera adecuada el enfoque de la empresa para los activos financieros. La
mayor parte de las empresas utilizan el promedio ponderado del costo de capital
(PPCC), que es el retorno requerido promedio sobre las acciones y la tasa de
interesa sobre su deuda, ponderado por la proporcin de capital neto y deuda en
su portafolio. El costo de capital, en general, es la componente ms grande del
Grupo Autor:
QUEPUY
Y CLIMA LABORAL
costo de mantener, tan alto como 15% del valor del inventario, dependiendo del
portafolio de capitalizacin particular de la empresa. Es tpico que las empresas
actualicen el PPCC cada ao porque se usa para tomar decisiones financieras.
Costos de almacn y manejo: Los inventarios necesitan espacio y deben
moverse dentro y fuera del almacn. Se incurrira en costos de almacenar y
manejar cuando una empresa renta espacio a largo o corto plazo. Se incurre en
un costo de mantener inventario cuando una empresa utiliza espacio de almacn
de manera productiva en alguna otra forma.
Impuestos, seguros y mermas: Se pagan ms impuestos si los inventarios al
final del ao son altos y el costo de asegurar los inventarios tambin aumenta.
Las mermas toman tres formas. La primera es el hurto o robo de inventario por
los clientes o empleados, es un porcentaje significativo de las ventas para
algunos negocios. La segunda forma de merma, llamada obsolescencia, ocurre
cuando elinventario no puede venderse por su valor completo debido a cambios
de modelo, modificaciones de ingeniera o demanda inesperadamente baja. La
obsolescencia es un gasto grande en la industria de vente de ropa. Con
frecuencia deben ofrecerse descuentos drsticos en la ropa de temporada al final
de la misma. Por ltimo, el deterioro a travs de la descomposicin fsica o el
dao debido a manejo pesado o excesivo da como resultado la prdida del valor.
Los alimentos y las bebidas, por ejemplo, pierden valor e incluso tienen que
descartarse cuando agotan su vida en anaqueles. Cuando la tasa de deterioro es
alta, tener grandes inventarios suele ser un error.
1.8
PRESIONES SOBRE INVENTARIOS GRANDES
Dado el costo de mantener inventario, Por qu nos eliminarlos por completo?

Veamos brevemente las presiones relacionadas con mantener
grandes
inventarios.
Servicio al cliente: Crear un inventario puede acelerar y mejorar la entrega a
tiempo de los bienes de una empresa. Los niveles altos de inventario reducen el
potencial de faltantes y ordenes atrasadas, que son una preocupacin importante
para la venta al mayoreo y menudeo. Un faltante es una orden que no se logra
Grupo Autor:
QUEPUY
Y CLIMA LABORAL
satisfacer, con el resultado de una venta perdida. Una orden atrasada es una
orden de un cliente que no se pudo satisfacer cuando se prometi o se pidi,
pero se satisface ms tarde. Los clientes no quieren esperar para que sus
rdenes lleguen atrasadas Muchos de ellos se irn a otra parte. Algunas veces,
los clientes reciben descuentos por el inconveniente de esperar.
Costo de ordenar:Cada vez que una empresa coloca una orden, incurre en un
costo de ordenar o un costo de preparar una orden de compra para un proveedor
o una orden de produccin para un fabricante. Para el mismo artculo, el costo de
ordenar es el mismo, sin importar el tamao de la orden. El agente de compras
debe dedicar tiempo a decidir cunto ordenar y, quiz, seleccionar a un
proveedor y negociar los trminos. Tambin se dedica tiempo al llenado de
documentos, seguimiento y recepcin de los artculos. En el caso de un orden de
produccin para un artculo fabricado, con frecuencia la orden debe ir
acompaada de un plano o modelo y sus instrucciones. Sin embargo, el Internet
simplifica el proceso de ordenar y reducir los costos de colocar las rdenes.
Costo de preparacin: El costo involucrado en hacer cambios en una maquina
o lugar de trabajo para producir un artculo diferente es el costo de preparacin.
Incluye mano de obra y tiempo para hacer el cambio, limpiar y algunas veces
nuevas herramientas o equipo. Los costos de desperdicio o re trabajo tambin
son altos al iniciar la corrida de produccin. El costo de preparacin tambin es
independiente del tamao de la orden, lo cual crea presin para hacer u ordenar
un suministro grande de artculos y tenerlos en inventario en lugar de ordenar
lotes ms pequeos.
Utilizacin de mano de obra y equipo. Al crear ms inventario, la
administracin puede incrementar la productividad de la fuerza de trabajo y la
utilizacin de la instalacin de tres maneras. Primero, colocar ordenes de
produccin ms grandes, menos frecuentes, reduce el nmero de preparaciones
improductivas, que no agregan valor a un producto o servicio. Segundo,
mantener inventario reduce la probabilidad de una reprogramacin costosa de
las rdenes de produccin porque los componentes necesarios para hacer el
producto no estn en el inventario. Tercero, acumular inventarios mejora la
utilizacin de los recursos al estabilizar la tasa de salida cuando la demanda es
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QUEPUY
10
Y CLIMA LABORAL
cclica o estacional. La empresa utiliza la acumulacin de inventarios durante los

periodos holgados para manejar la demanda adicional en las temporadas pico.
Este enfoque minimiza la necesidad de turnos adicionales, contratacin,
despidos, tiempo extra y equipo adicional.
Costo de transporte. Algunas veces, el costo de transporte de salida se puede

reducir aumentando los niveles de inventario. Tener inventario permite hacer
envos de camiones ms llenos y minimizar la necesidad de acelerar los envos
por modos de transporte ms costosos. Los costos de transporte de entrada
tambin se reduciran creando ms inventario. Algunas veces, se ordenan varios
artculos al mismo proveedor. Colocar estas rdenes al mismo tiempo aumentara
los inventarios porque algunos artculos se ordenan antes de que en realidad se
necesiten; de cualquier modo, puede generar tarifas de descuento, con lo que
disminuyen los costos de transporte y materias primas.
Pago a los proveedores. Una empresa menudo puede reducir los pagos a los
proveedores si logra tolerar niveles de inventario altos. Suponga que una
empresa sabe que un proveedor clave est por incrementar sus precios. En este
caso, podra ser menor costoso para la empresa ordenar una cantidad ms
grande que la usual retrasando el aumento de precios aun cuando el
inventario aumente temporalmente. Una empresa puede tambin aprovechar los
descuentos por cantidad de esta manera. Un descuento por cantidad, mediante
el cual el precio unitario baja cuando la orden es suficientemente grande, es un
incentivo para ordenar cantidad grandes.
El suplemento C, Modelos especiales de inventarios, muestra como determinar
las cantidades por ordenar en esta situacin.
Grupo Autor:
QUEPUY
11
Y CLIMA LABORAL
1.9
TIPOS DE INVENTARIO
Los inventarios se clasifican en tres categoras agregadas que son tiles para
fines contables.
Materias primas (MP) son los inventarios necesarios para la produccin de
bienes o servicios.
Se considera la entrada para los procesos de transformacin de la empresa.
Trabajo en proceso (WIP) consiste en artculos como componentes o
ensambles necesarios para elaborar un producto final en la manufactura. El WIP
tambin se presenta en algunas operaciones de servicio, como talleres de
reparacin, restaurantes, centros de procesos de verificacin y servicios de
entrega de paquetera. Productos terminados (PT) en las plantas de
manufactura, almacenes y tiendas son los artculos vendidos a los clientes de la
empresa. Los productos terminados de una empresa pueden ser las materias
primas para otra.
La figura 9.2 muestra cmo se mantienen las inventarios en diferentes
formas y distintos puntos de abastecimiento. En este ejemplo, tanto el proveedor
como el fabricante tienen materias primas, que son los bienes terminados del
proveedor. Las materias primas en la planta pasan por uno o ms procesos que
las transforman en diferentes niveles de inventario WIP o de trabajo en marcha.
El proceso final de este inventario lleva un inventario de productos terminados.
Los bienes terminados se pueden mantener en la planta, el centro de distribucin
(que puede ser un almacn propiedad del fabricante o el vendedor) y en las
tiendas.
Otras perspectivas del inventario es clasificarlo por la forma en que se cre. En
este contexto, el inventario toma cuatro formas: 1.ciclo, 2.seguridad, 3.prevision
y 4.trnsito. No se pueden identificar fsicamente; esto es, un administrador de
inventarios no logra ver una pila de cosas e identificar cules son del inventario
de ciclo y cules del inventario de seguridad. Sin embargo, conceptualmente,
cada uno de los cuatro tipos surge de una manera completamente diferente. Una
vez que comprenda estas diferencias, usted podr prescribir varias maneras de
reducir el inventario, lo cual se estudiara en la siguiente seccin.
Grupo Autor:
QUEPUY
12
Y CLIMA LABORAL
1.9.1
INVENTARIO DE CICLO
La parte del inventario total que vara directamente con el tamao del lote
se llama inventario de ciclo. Determinar con qu frecuencia ordenar y que
cantidad se llama fijar el tamao del lote. Se aplican dos principios.
El tamao del lote Q, vara directamente con el tiempo transcurrido (o

ciclo) entre rdenes. Si se ordena un lote cada cinco semanas, el tamao
del lote debe ser igual a la demanda de las cinco semanas.

Cuanto ms tiempo pasa entre rdenes para un artculo dado, mayor
debe ser el inventario de ciclo.
Al principio del intervalo, el inventario de ciclo tiene su nivel mximo, o Q. Al

final del intervalo justo antes de que llegue un nuevo lote, el inventario de
ciclo baja al mnimo, o 0. El inventario de ciclo promedio es el promedio de
estos dos extremos:
Inventario de ciclo promedio
Q0 Q
2
2
Esta frmula es exacta solo cuando la tasa de demanda es constante y

uniforme; pero proporciona una estimacin razonablemente buena aun
cuando las tasas de demanda no sean constantes. Otros factores diferentes
a la tasa de demanda (como perdidas por desperdicio) tambin pueden
ocasionar errores en la estimacin cuando se usa esta sencilla formula.
1.9.2
INVENTARIO DE SEGURIDAD
Para evitar problemas con el servicio al cliente y los costos ocultos de la

falta de disponibilidad de componentes, las compaas mantienen un
inventario de seguridad. El inventario de seguridad es un registro excedente
que protege contra las incertidumbres en la demanda, el tiempo de entrega
y los cambios de suministros. Los inventarios de seguridad son deseables
cuando los proveedores fallan en la entrega de la cantidad deseada en la
fecha especificada o artculos de calidad aceptable o cuando los artculos
Grupo Autor:
QUEPUY
13
Y CLIMA LABORAL
fabricados requieren cantidades significativas de desperdicio o retrabajo.

Los inventarios de seguridad aseguran de que no se interrumpan las
operaciones cuando ocurren estos problemas, permitiendo que continen
las operaciones subsecuentes.
Para crear un inventario de seguridad, una empresa coloca una orden de
entrega antes de que se necesite el artculo. Entonces, la orden de
reabastecimiento llega antes de tiempo y proporciona un amortiguador
contra la incertidumbre. Por ejemplo, suponga que el tiempo de entrega
promedio de un proveedor es tres semanas, pero una empresa ordena cinco
semanas antes solo para estar segura. Esta poltica crea un inventario de
seguridad igual al suministro para dos semanas.
1.9.3
INVENTARIO DE PREVISIN.
El inventario utilizado para absorber tasas disparejas de demanda o entrega,

que con frecuencia enfrenten las empresas, se conocen como inventario de
previsin. Los patrones de demandas estacionales y predecibles se prestan
para el uso de inventario de previsin. La demanda dispareja puede motivar
a un fabricante a apilar inventario de previsin durante los periodos de
demanda baja para que los niveles de produccin no tengan que aumentar
mucho cuando la demanda tiene un pico. El inventario de previsin tambin
ayuda cuando los proveedores estn amenazados con una huelga o tiene
limitaciones de capacidad severas.
1.9.4
INVENTARIO EN TRNSITO.
El inventario que se crea cuando se ha emitido una orden para un artculo,

pero no se ha recibido, se conoce como inventario en trnsito. Esta forma
de inventario existe porque la empresa debe comprometerse con suficiente
inventario (disponible ms en trnsito) para cubrir el tiempo de entrega de
una orden. Los tiempos de entrega largos o las demandas ms altas por
semana crean ms inventario de trnsito. Como tal, el inventario promedio
en trnsito entre dos puntos de almacenaje se puede medir como la
demanda promedio durante el tiempo de entrega, D V que es la demanda
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QUEPUY
14
Y CLIMA LABORAL
promedio del artculo por periodo (d) multiplicada por el nmero de periodos
en el tiempo de entrega del artculo (L) para mover entre los dos puntos de
almacenaje, es decir:
La ecuacin supone que tanto d como L son constantes y que L no es

afectada por la orden o el tamao del lote. Q. Cambiar el tamao del lote de
un artculo no afecta directamente el nivel promedio del inventario en
trnsito. No obstante, el tamao del lote afectara directamente el inventario
Inventario en trnsito = DL =
en trnsito, si se relaciona con el tiempo de entrega. En ese caso, el
dL
inventario en trnsito cambia dependiendo de la relacin L a Q. El ejemplo
9.1 muestra como sucede esto.
Grupo Autor:
QUEPUY
15
Y CLIMA LABORAL
2
2.1
REINGENIERA
INTRODUCCIN
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que

va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue
estasrespuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a
unainterrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos
hacerlasmejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el
proceso oactividad en s) a una interrogante que se plante originalmente
(Cmo hacer lascosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de
lareingeniera y cmo esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo
denuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa
y elramo del marketing.
La Reingeniera es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio
drstico de un proceso, es comenzar de nuevo desde cero, es un cambio de
todo o nada. Pero no solo esto, la reingeniera tambin significa el abandonode
viejos procedimientos, y la bsqueda de trabajo que agregue valor al
consumidor, as como organizar laempresa alrededor de los procesos.
La reingeniera de un proceso cuenta con la dificultad de que el proceso que se
quiere cambiar ya existe, y estehecho complica su propia transformacin
porque se inclina a basarse en gran medida al proceso inicial. Para quela
reingeniera funcione debe empezar sin ningn preconcepto, sin dar nada por
sentado, debe determinarprimero lo que una empresa debe hacer y despus
como hacerlo. La reingeniera debe olvidarse por completo delo que es el
proceso actual y concentrarse en cmo debe ser, es decir, reinventar como
podemos hacer de nuevonuestro trabajo. El rediseo radical implica ir a la raz
de las cosas. Por tanto, tambin es un aliciente para elpersonal, por el aspecto
creativo e innovador que introduce en las tareas de un profesional dedicado al
diseo deprocesos.
Grupo Autor:
QUEPUY
16
Y CLIMA LABORAL
La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business ProcessReeingeniering), puede

considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestin. De
hecho, se trata de una de las ms recientes puesto que aparece a finales de la
dcada de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James
Champy. La BPR no es, ni mucho menos, la nica de estas herramientasde
gestin que goza de importancia y aplicacin prctica, sino que existen otras
decierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management),
o lo quees lo mismo, Gestin de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que
hay bastantes msmecanismos de ayuda a la gestin cristalizados en
doctrinas de diversas caractersticas ymbitos de aplicacin.
La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe
entendersecomo una reaccin al cambio de las realidades empresariales.
Pretende aportarsoluciones que permitan combatir: los retos que imponen los
clientes, las barreras quesupone la competencia y sobre todo los riesgos que
implica el cambio profundo y fugazde la realidad empresarial.
Grupo Autor:
QUEPUY
17
Y CLIMA LABORAL
2.2
DEFINICIN
Para poder llegar a una definicin vlida de Reingeniera de Procesos

debemospartir de una situacin previa en la cual nos hacemos una pregunta:
Si tuviramos quevolver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo
que ya s y la tecnologadisponible, cmo sera mi nueva empresa?. A pesar
de que existe un consensogeneralizado acerca de que la BPR pasa
necesariamente por un rediseo radical de losprocesos de la empresa para
alcanzar mejoras drsticas en la gestin, existen muydiversas definiciones de
entre las cuales destacamos:
Anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre
organizaciones (T. H. Davenport)
Reconsideracin,
reestructuracin
racionalizacin
de
las
estructuras de negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de

sistemas y relaciones externas, a travs de los cuales creamos y
distribuimos valor (R. Talwar)
De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de
sustrminos con la definicin de los padres del concepto de Reingeniera de
Procesos,Hammer y Champy:
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.
Profundizando
en
esta
definicin
observamos
que
contiene
cuatro
conceptosclaves:
A. FUNDAMENTAL: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera en
un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su
empresa y su funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta
manera?, No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al
empresario a cuestionar los supuestos ms bsicos sobre los que se asienta
Grupo Autor:
QUEPUY
18
Y CLIMA LABORAL
su
negocio.
Se
preestablecidas,
lleva
que
cabo
hasta
el
una
revisin
momento
de
eran
todas
las
normas
incuestionables.
La
Reingeniera inicialmente determina qu es lo que debe hacer la empresa

y, posteriormente, cmo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da
cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en
el cmo hacer las cosas, sin considerar en ningn momento la posibilidad
de dejar lo que se est haciendo y empezar a realizar actividades
completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa debe
ser y no en lo que es.
B. RADICAL: El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido
de la palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de
hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya est instalado,
sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas
las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras
absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de
reinvencin completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o
modificarlo ligeramente.
C. ESPECTACULAR: Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras
que implica la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no
marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificacin
leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el
rendimiento. Una compaa analizando sus resultados habituales puede
llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniera de
Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la
calidad del 10%, reduccin de los costes del 15%, aumentos de la cuota de
mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la
compaa. En este tipo de situaciones bastara con aplicar otras medidas
como:
programas
de
incentivos
para
los
empleados,
sistemas
de
incrementos de mejora de la calidad.

D. PROCESOS: El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer y
Champy es procesos. Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante
de la definicin y, por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de los
encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparicin del
Grupo Autor:
QUEPUY
19
Y CLIMA LABORAL
concepto de Reingeniera de Procesos, la cultura y los modos de la mayor

parte de las empresas, especialmente a medida que el tamao de la
compaa
aumentaba,
estaba
centrada
en
tareas,
oficios,
cargos,
responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.

Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o ms
insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica
que dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas. Dichas tareas
individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas
tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Por tanto
las compaas deben mentalizarse de que la importancia de las tareas,
objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra
condicionada por la visin de conjunto que implica el proceso.
Otra definicin equivalente de proceso de negocio es la del profesor
Michael Kutschker, una ordenacin especfica de actividades, a lo largo del
tiempo y el espacio, con un principio y un fin y con unas entradas y
salidas.
2.3
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA
The Boston ConsultingGroup, gracias a sus aos de experiencia en laconsultora

relacionada con la Reingeniera, estima en doce los principios clave en losque se
basa la BPR:
a) Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que
debe liderar el programa.
b) La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
c) El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.
d) Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando
aquellos que necesitan cambios.
e) Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que
hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la
nueva organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.
f) La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin
son un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta
qu punto se estn cumpliendo los objetivos.
Grupo Autor:
QUEPUY
20
Y CLIMA LABORAL
g) Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son

necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino
que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y
se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.
h) Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada
negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para
distintos negocios.
i) Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del
grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un
buen indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en determinadas
ocasiones no es el ms adecuado.
j) Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la
resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos
retrasos en el programa.
k) La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar una
nica vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar como un
proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.
l) La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos
los niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa,
comunidad, sistema poltico, etc.).
2.4
CARACTERSTICAS DE LA REINGENIERA
A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunir

paraalcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al
cliente, podemosdeterminar unas caractersticas comunes en dichos procesos:
A. Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un
equipo y como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al
eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse
errores. El enfoque hacia los procesos caracterstico de la BPR implica,
como ya hemos visto anteriormente, una prdida de entidad de las tareas.
Los procesos ganan peso especfico en detrimento de las tareas
individuales.
Grupo Autor:
QUEPUY
21
Y CLIMA LABORAL
B. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los

propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las
responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida
contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe.
Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo,
la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptacin. Los
beneficios derivados son la reduccin de los plazos y de los costes, al
comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.
C. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el
protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa, una
vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden
en que se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguido
tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar
es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reduccin posible en los plazos.
D. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello
se pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin
de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea
concuerda plenamente con uno de los principios de la BPR, segn The
Boston ConsultingGroup: el de ofrecer un producto de valor real para el
cliente.
Actualmente, los gustos, las necesidades y las caractersticas de los
clientes son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un
mercado global en el que las diferencias culturales son factores esenciales
que se deben tener en cuenta. La personalizacin del producto, a travs
del lanzamiento al mercado de varias versiones del mismo, contribuye a
diferenciarse de los competidores y, por supuesto,
a cubrir ms
satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va

destinada cada una de las versiones de dicho producto.
E. Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer
un plan de evaluacin y control que contemple solamente los controles
que tienen sentido econmico. Actuando de esta manera se agiliza y
flexibiliza la estructura organizativa.
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22
Y CLIMA LABORAL
F. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la

funcin de ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un trato
ms eficiente.
G. Operaciones
hbridas:
las
operaciones
en
todo
proceso
de
Reingeniera de Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden

considerar centralizadas y descentralizadas simultneamente ya que se
pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las dos
opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado de
autonoma sin perder las ventajas que aporta la coordinacin entre las
mismas (economas de escala, por ejemplo). Esto es posible gracias a la
infotecnologa, uno de los instrumentos habilitadores fundamentales de la
BPR como veremos en el siguiente epgrafe.
Grupo Autor:
QUEPUY
23
Y CLIMA LABORAL
2.5
ETAPAS DE LA REINGENIERA
Las etapas por las que evoluciona la metodologa de reingenieraestn

desglosadas siguiendo un circuitoprogresivo, tal y como muestra la figura, a
medida del cual la organizacin avanza para completar un conjuntode buenas
prcticas en lo que se refiere a la mentalizacin y organizacin empresarial,
preparada a evolucionarcon los cambios que ella misma promueve de manera
programtica.
Etapas de la Reingeniera
A. ARRANQUE DE LA IMPLANTACIN
Solo desde el convencimiento, el conocimiento exhaustivo y la aceptacin
de las implicaciones que tiene para laorganizacin, pueden dar comienzo
los planes de implantacin que supongan el rediseo fundamental de
losprocesos susceptibles de ser cambiados. La reingeniera supondr para
las organizaciones grandes y profundoscambios en la estructura y en el
personal de la compaa. Suele convenir analizar la repercusin del cambio
ycomo est preparada, o las necesidades de preparar a la organizacin
para que el personal se sienta cmodo enlas nuevas funciones que le
asigne la reingeniera. Para ello, se deben iniciar conversaciones, Estudiar
el estadoactual de la organizacin con respecto a la reingeniera y Plantear
un plan-calendario de actuaciones.
B. EL FACTOR HUMANO DEL CAMBIO
La preparacin del personal a afrontar los cambios de manera optimista es
decisivo para avanzar siguiendo lametodologa propuesta, siendo habitual
que esta sea la etapa sobre la que recaen los riesgos ms determinantes,
ypropulsores del fracaso de la implantacin de cualquier proyecto de
reingeniera, y mucho ms de sumetodologa. Dentro de esta etapa se
tiene que Formalizar un equipo de trabajo, Comunicar e involucrar a toda
Grupo Autor:
QUEPUY
24
Y CLIMA LABORAL
25
laorganizacin, Formar al personal en las tareas de Reingeniera y Preparar

a los empleados y a la estructuraorganizativa en los cambios que se van a
producir.
C. ANLISIS DE LOS PROCESOS
En esta fase se da comienzo y se realizan los preparativos que permiten
contemplar el estado de los procesos.Para ello se describen y desarrollan
los
planes
de
actuacin
en
cuanto
los
anlisis
cualitativos
cuantitativosdel estado actual su evolucin y su relevancia en la

organizacin. Adems se desarrolla la metodologa donde sedescribe las
pautas de evaluacin y supervisin de los procesos los diferentes estadios
por los que pasa unproceso desde su implantacin y cuando es necesario
su relevo. La metodologa incorpora las tcnicas yherramientas y la
descripcin de las reas involucradas y los recursos y como se realiza la
incorporacin
de
estosen
la
implantacin
de
un
cambio
radical.
Lgicamente estas circunstancias tratadas en la metodologa deben

irevolucionando de la misma manera en que lo hacen los procesos. Las
etapas para el Anlisis de los procesos son:Establecer prioridades de los
procesos a cambiar, Analizar los procesos de la organizacin, Orientar a
laorganizacin en la formulacin de tareas por procesos y Desarrollar una
metodologa con objeto de implantar los conceptos de Reingeniera.
D. IMPLANTACIN DEL CAMBIO / INNOVACIN
En esta fase se entra de lleno en la parte ms operativa del cambio se
evalan los procesos de la organizacin y se realizan los preparativos
necesarios para desarrollar el cambio. Por ello es en este apartado donde
prestamos especial atencin en el trabajo, debido a que es la esencia de
este, aunque sin las otras etapas no podra desarrollarse sta. La
implantacin del cambio-innovacin se realiza de la siguiente manera:
Innovar e indagar como los avances tecnolgicos puedencontribuir a la
revisin radical, Disear un plan de implantacin e Incorporar mtodos y
herramientas adecuadas para el apoyo en la implantacin.
E. SUPERVISIN Y EVALUACIN DE LA IMPLANTACIN
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QUEPUY
Y CLIMA LABORAL
Se estructura en establecer sistemas de evaluacin y seguimiento, ser

consciente de que el cambio es dinmico y Comentar y trasmitir los logros
alcanzados y la necesidad de continuar.
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26
Y CLIMA LABORAL
2.6
QUINES ESTN A CARGO DEL PROCESO DE REINGENIERA?
El papel de la Gerencia al iniciar una Reingeniera es bsico. Para la realizar la

reingeniera la gerencia debe:
-
Persuadir al personal para aceptar el cambio.

Educar desde el principio del proceso.
Dar mensajes claros.
Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.
El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente

al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente
dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la
posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa. En general, los
participantes de la reingeniera son:
LIDER: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniera.
DUEO DEL PROCESO: Un gerente que es responsable de un proceso
especifico y del esfuerzo de reingeniera especificado en l.

EQUIPO DE REINGENIERA: Un equipo de individuos dedicados a
redisear un proceso especifico, que diagnostican el proceso y supervisan
su reingeniera y su ejecucin.
COMITE DIRECTIVO: Un cuerpo formulador de polticas, compuesto de la
alta administracin, que desarrollan la estrategia global de la organizacin
y supervisan su proceso.
ZAR DE REINGENIERA: Un individuo responsable de desarrollar tcnicas
e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos
proyectos de reingeniera de la compaa.
2.7
CUNDO APLICAR REINGENIERA?
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.

Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.
Grupo Autor:
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27
Y CLIMA LABORAL
SEGN HAMMER Y CHAMPY, EXISTEN TRES TIPOS DE COMPAA QUE

EMPRENDEN LA BPR:
En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de

subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la
continuidad de la actividad econmica. Estas compaas recurren a la
Reingeniera porque no tienen ms remedio que hacerlo. Debido a que se
necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado
por la competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo que, si esta
no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve.
CASO PRCTICO: El problema de la Ford Motor

Dentro del primer grupo dela clasificacin de Hammer y Champy de las
empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que
hace veinteaos atraves una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su
actividad. Este caso prctico nos sirve para ilustrar cmo la Reingeniera se aplic
en dicha empresa, analizando uno de los mbitos sobre la que esta actu.
A comienzos de la dcada de los ochenta, Ford se encontraba en una situacin en
la cual vea como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna
de la compaa. Para intentar reducir dichos costes, se estudi el departamento
de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por ms de 500
personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograran reducir el
personal en al menos un 20%, segn sus previsiones iniciales.
Como hemos sealado, est reduccin de los costes no puede considerarse
Reingeniera, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los
directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que suficiente hasta que
visitaron
Mazda,
compaa
japonesa
cuyo
25%
haba
sido
adquirido
recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como

Mazda atenda sus cuentas por pagar a travs de slo cinco empleados.
Evidentemente estos directivos haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda
era mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a
quinientos deba residir en algn otro factor aparte del tamao.
Grupo Autor:
QUEPUY
28
Y CLIMA LABORAL
Una vez acometida la reingeniera Ford redefini el proceso cuentas por pagar,
que pas a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de compra de
una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por
tanto, abastecimiento incluye la funcin de cuentas por pagar pero tambin
comprende compras y recibos.
El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentacin
generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en
cada orden de compra, eliminando algunos trmites intiles. Este proceso de
Reingeniera acab con reglas muy rgidas que se haban observado siempre.
A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos.
Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pas de pagar al recibir la factura a
pagar cuando se reciba la mercanca. Para llevar a cabo todo este proceso Ford
tuvo que desplegar un potente plan de reconversin e introduccin de equipos
informticos.
Gracias a este despliegue tecnolgico, que actu como instrumento habilitador,
la BPR se implant con xito.
Adaptado de Hammer y Champy, 1994, p.41
En segundo lugar, aparecen las empresas que todava no estn en

dificultades, pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a
posibles crisis, de forma que se detectan con anticipacin la aparicin de
problemas.
Por ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR
lo constituyen aquellas que se encuentran en ptimas condiciones. No
presentan dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es
contradictorio con el hecho de que su administracin tenga aspiraciones y
capacidad para llegar todava ms alto.
Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal,

aunquepuede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya
quecualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen
Grupo Autor:
QUEPUY
29
Y CLIMA LABORAL
que elfuturo es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de
oportunidad ensus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.
CUNDO NO APLICAR REINGENIERA?
Cuando el beneficio no justifica el costo.

Cuando el lder no est comprometido o est por retirarse.
2.8
INSTRUMENTOS Y TCNICAS
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos
que
sabensobrecmoorganizar
manejar
los
negocios:
deben
abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que

actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las
nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Como ya se pudo comprobar a partir de la definicin de la Reingeniera de
Procesos de Negocios (BPR), el objetivo fundamental de todo programa de
Reingeniera es la mejora radical (se trata de reinventar y no de mejorar
parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo, hasta el momento no
hemos hablado de los instrumentos y tcnicas que se emplean para lograr tales
objetivos. Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales
vamos a resaltar los siguientes:
2.8.1
VISUALIZACIN DE PROCESOS:
Herramienta defendida por Barret que considera que la clave del xito se
encuentra en el desarrollo de una correcta visin del proceso. Se trata de
realizar un diseo concienzudo de todos y cada uno de los componentes del
proceso objetivo. Se prevn las tareas elementales de cada proceso, los
costes que este engendra, as como los plazos de cada fase.
2.8.2
INVESTIGACIN OPERATIVA:
La investigacin operativa (IO) es una metodologa que proporciona las

bases empricas para la toma de decisiones, adems de ayudar a mejorar la
entrega de servicios. Usada con xito en distintas disciplinas sociales, fue en
1974, gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los
Grupo Autor:
QUEPUY
30
Y CLIMA LABORAL
Estados Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los

pases en vas de desarrollo. La IO utiliza tcnicas sistemticas de
investigacin en cinco pasos bsicos:identificacin del problema, seleccin
de la estrategia de solucin, prueba dela estrategia y evaluacin, difusin
de los resultados y, finalmente, lautilizacin de los resultados.
2.8.3
GESTIN DEL CAMBIO:
Para llevar a cabo un programa de Reingeniera de Procesos, es muy

importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la gestin del
cambio organizativo. Un cambio tan drstico como el que propone la
Reingeniera puede provocar ansiedad y resultar traumtico para los
empleados de la compaa, ya que, de repente, van a escuchar cmo los
directivos les dicen que el modo en el que hacan las cosas hasta el
momento ya no sirve y hay que aprender mecanismos completamente
nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la BPR es un proceso que compete
a todos los empleados de la compaa en la mayor parte de las ocasiones, la
gestin del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptacin, etc. se
convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar que la BPR
fracase por la resistencia que el factor humano presenta.
2.8.4
BENCHMARKING:
Esta tcnica consiste en el intento de superar a los competidores tomando

como referencia a los lderes del sector. Se trata de analizar los puntos
fuertes y dbiles de los productos lderes en el mercado, con el fin de
obtener la mayor informacin posible de los procesos operativos en las
organizaciones responsables de dichos productos. Esta tcnica se emplea
habitualmente para encontrar nichos de mercado en los que an tengan
sitio nuestros productos. No obstante, tambin se puede aplicar a la BPR a
la hora de estudiar las soluciones adoptadas por la competencia.
2.8.5
INFOTECNOLOGA:
Segn Hammer, esta es la herramienta bsica de la Reingeniera de

Procesos y juega un papel relevante.
Grupo Autor:
QUEPUY
31
Y CLIMA LABORAL
De entre todas estas herramientas, destacaremos la ltima de ellas, la

infotecnologa, ya que se trata de la ms importante de todas. La mayor parte de
las acciones de Reingeniera se han fundamentado en la tecnologa, dejando en
un segundo plano al resto de los mecanismos aqu mencionados.
CASO PRCTICO: La BPR en Dell

Probablemente, el ejemplo de esta compaa fabricante de ordenadores sea uno
de los ms estudiados y empleados en las principales escuelas de Marketing, en
lo que a aplicacin del cambio y de la Reingeniera de Procesos se refiere.
Veamos las razones.
En su momento, esta compaa tuvo que plantearse si lo que estaba haciendo
era realmente lo que deba hacer. Un anlisis de los competidores (IBM, Toshiba,
Compaq o HP) delataba que la cuota de mercado de estos creca en detrimento
de la de Dell a finales de los aos ochenta. La solucin pasaba por emprender la
BPR.
Dell orient todos sus esfuerzos de Reingeniera hacia una de las claves
principales de la misma: la aportacin de servicio y productos de mayor calidad a
sus clientes. En la relacin directa con sus consumidores, Dell logr desarrollar
una estrategia enfocada a dar a cada cliente una respuesta personalizada a sus
necesidades.
Esta estrategia de venta directa se redefine cada da, por pases, por segmentos
de mercado, por tipo de productoLos clientes pueden conseguir exactamente lo
que quieren, definir las caractersticas de sus ordenadores y servidores, pagando
solamente por lo que necesitan. Empleando la infotecnologa, Dell ha hecho de
Internet un punto de venta bsico en su nuevo sistema de negocio. La BPR dio
como resultado la redireccin de los productos destinados tradicionalmente a
otros canales de distribucin hacia el comercio electrnico.
Para ello se cuida con mucho detalle la presentacin, la navegacin y la
estructura de su Web, de forma que Internet se ha convertido en el sistema por
excelencia de venta de Dell, a la vez que constituye el mecanismo principal de
soporte al cliente para resolver sus problemas. Desde su sitio Web, el cliente
Grupo Autor:
QUEPUY
32
Y CLIMA LABORAL
33
puede encontrar lo que quiere rpidamente. Al disponer de una navegacin fcil

y simple, puede analizar va Internet las configuraciones de los equipos, resolver
on line la mayor parte de los problemas que le puedan surgir, interactuar con
tcnicos de Dell, o con otros clientes, bajar archivos y actualizar el software,
consultar artculos u otros documentos, etc.
Dentro de la poltica de BPR de Dell, y recordando que en Reingeniera de
Procesos el cambio debe ser continuo, en el ao 1996 se decidi preguntar
directamente a los consumidores qu era lo que ms necesitaban. A esta
pregunta, la respuesta fue: apoyo tcnico, simple y rpido. Dell se puso manos
a la obra, construy este servicio de apoyo a travs de Internet, y hoy en da
constituye una de las claves de su rpido crecimiento. La innovacin a travs de
Internet, fue por tanto la principal herramienta tecnolgica empleada para llevar
a cabo la BPR. Se experimenta con nuevas formas de llegar al cliente para darle
lo
que
exactamente
quiere,
aportando
rapidez,
oferta
personalizada
comodidad. El servicio no acaba una vez vendido el producto. El soporte de las

relaciones de Dell con el cliente es lo primero, de all la importancia que brinda
en cada momento un sistema de contacto permanente con el consumidor como
es el de la Web corporativa.
En lo que respecta a otros objetivos de la Reingeniera de Procesos, como puede
ser la reduccin de costes, Dell ha eliminado intermediarios y revendedores de
sus productos, lo que permite reducir agresivamente los costes, generar unos
mrgenes ms atractivos y, por tanto, ofrecer unos precios ms seductores que
los de la competencia.
Otro de los resultados de la aplicacin de la BPR fue la integracin en su propia
empresa de los clientes y los proveedores, lo que permite una gestin gil y
flexible de sus cadenas de suministros, con lo que logra entregar sus productos
a medida, de forma fiable y en muy poco tiempo.
A travs de una integracin total de los sistemas informticos conecta las
necesidades de los clientes con los proveedores de los componentes, el
ensamblado del producto, los mecanismos de entrega rpida, el seguimiento de
su pedido y los servicios de apoyo. Todo ello, entrelazado para alcanzar los
niveles ms altos de rentabilidad y satisfaccin al cliente.
Grupo Autor:
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Y CLIMA LABORAL
Tambin es destacable la eliminacin de stocks, como consecuencia de la BPR. Al

haber integrado sus sistemas con los de los proveedores, el cliente est haciendo
directamente los pedidos de sus componentes a los proveedores, con lo que se
elimina el coste econmico de disponer de importantes stocks, as como el riesgo
de obsolescencia en un sector tan dinmico como el de la venta de material
informtico. Esto permite a Dell modificar su inventario cada diez das de media.
De esta forma, cuando Intel saca un nuevo procesador Pentium, Dell no necesita
eliminar modelos antiguos.
2.9
FACTORES NECESARIOS PARA UNA REINGENIERA
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben
abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que
actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las
nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son:
-
Orientacin hacia el proceso.

Ambicin.
Rompimiento de reglas.
Creatividad en el uso de la tecnologa.
Asimismo, las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un
nuevo diseo a sus procesos de operacin:
a) Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer
prioridades y metas.
b) Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los
procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
c) Entender y medir los procesos actuales.
d) Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
e) Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se
comienzade nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere
organizar eltrabajo en el presente dadaslasdemandas de los mercados y el poder
de latecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis en que no debe importar
cmo seha hecho el negocio en el pasado.
Grupo Autor:
QUEPUY
34
Y CLIMA LABORAL
Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como
lassiguientes: Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer
mejor? OCmo hacerlo a un costo ms bajo? En cambio la reingeniera debe
cuestionarseporqu se hace lo que se est haciendo? Para poder contestar esto se
debe tenerclaro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el
cliente, estopuede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es
decir, quenunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda
interna de laorganizacin de la empresa.
2.10
La
METODOLOGA RPIDA DE REINGENIERA
metodologa
rpida
reingeniera
administrativasactualmente familiares,
se
compone
de
varias
como: lluvia de ideas,
tcnicas
anlisis de
procesos, medidas dedesempeo, identificacin de oportunidades, etc. La

metodologa se basa en 5etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos
efectuando cambios radicalesen los procesos estratgicos de valor agregado. La
metodologa
se
dise
para
quela
utilicen
equipos
de
reingeniera
en
organizaciones de negocios sin tener quebasarse de expertos de fuera.
Grupo Autor:
QUEPUY
35
Y CLIMA LABORAL
ETAPA 1. PREPARACIN
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera
y losvnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la
organizacin.
ETAPA 2. IDENTIFICACIN
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al
cliente,identificar procesos especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito,
recursos, etc.Adems requiere un conocimiento profundo de toda la
empresa y sus procesos.
ETAPA 3. VISIN
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de
producirun
avance
decisivoenrendimiento.Lavisindelnuevoprocesodebesercomprensible para
todo el personal, describir las caractersticas primarias delproceso, debe
ser motivadora e inspiradora.
ETAPA 4. SOLUCIN
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo culturalorganizacional dela empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando
lasdimensiones tcnicas del nuevo proceso.
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
tcnico,pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser
congruentes.
ETAPA 5. TRANSFORMACIN
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando
el diseode la etapa 4.
Grupo Autor:
QUEPUY
36
Y CLIMA LABORAL
2.11
MTODOS PRINCIPALES PARA EL REDISEO
2.11.1
REDISEO
SISTEMTICODE
PROCESOS
EXISTENTES:
Para aplicar este enfoque debemos identificar y entender los procesos
existentes y revisarlos en forma sistemtica, para cambiar aquello
que no est funcionando dentro de los procesos actuales de la
empresa; logrando as, los resultados deseados.
-
Puede usar referenciamiento (benchmarking)

Corto plazo.
Ms incremental.
Reglas a aplicar (ESIA)
(REINGENIERIA: Peppard y Rowland -1995)
ELIMINE
INTEGRE
- Sobreproduccin
- Puestos de trabajo
- Tiempos de espera
- Equipos
- transporte
- Clientes
- proceso
- Proveedores
- Inventarios
- Defectos/fallas
- Duplicacin
- Reformateado
- Inspeccin
- Conciliacin
SIMPLIFIQUE
AUTOMATICE
- Formas
- Sucio
- Procedimientos
- Difcil
- Comunicacin
- Peligroso
- Tecnologa
- Aburrido
- reas con problema
- Captura de datos
- Flujos
- Transferencia de datos
- Procesos
- Anlisis de datos
2.11.2
HOJA EN BLANCO: CMO DISEAR UN PROCESO
Este enfoque consiste en repensar o reinventar la forma como se

produce un producto o se presta un servicio diseando nuevos
procesos partiendo de cero.
- Ms radical.
- Ms resistido.
Grupo Autor:
QUEPUY
37
Y CLIMA LABORAL
Hoja en Blanco: cmo disear un proceso

Responder las siguientes preguntas
Cules son las necesidades que queremos
satisfacer y para quin?
Por qu se adapta? Contribuye a la estrategia
de la organizacin?
Dnde es el mejor lugar para prestar el
servicio?
Cul es el mejor momento para hacerlo?
Cmo lo hacemos? Qu procesos, con quines,
con qu tecnologa.
Cmo definira a un competidor?
Cmo se vera el proceso ideal? Y la
organizacin?
ETAPAS
2.12
Entender los procesos existentes

Verificar las especificaciones
Disear el proceso
Ratificacin
VENTAJAS DE LA REINGENIERA
Segn Omachumo, las Ventajas de la reingeniera son:

a. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.
b. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder
a la satisfaccin del cliente.
c. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
d. Renovacindelaorganizacin.
Aumentaparticipacinenelmercado,
rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.

e. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
f. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.
g. Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y
autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y
del mayor involucramiento entre la administracin y la fuerza de trabajo.
Grupo Autor:
QUEPUY
38
Y CLIMA LABORAL
2.13
LO QUE NO ES REINGENIERA
El hecho de que en la Reingeniera de Procesos acte de manera muy activa

elcomponente tecnolgico no significa que la BPR sea un modo de automatizar
laempresa. La Reingeniera no es igual que la automatizacin, ya que esta ltima,
enpalabras de Hammer, no es ms que ofrecer maneras ms eficientes de hacer
lo que nose debe hacer. El concepto radical de transformacin de procesos choca
claramente conla automatizacin de los mismos.
No se trata de mejorar lo deficiente se trata dereinventarlo de forma que comience
a ser eficiente desde su concepcin.
Tampoco se debe confundir la BPR con lo que se denomina Reingeniera
deSoftware, que no es ms que la reconstruccin de sistemas obsoletos de
informacincon tecnologa ms moderna. No se trata de reestructurarse o
reducirse, algo queconsiste en hacer menos empleando menos, sino de reinventar,
algo mucho ms difcilque consiste en hacer ms empleando menos.
Otro error es confundir Reingeniera con reorganizacin. La reorganizacin deuna
empresa suele desembocar en el aplanamiento de sus estructuras jerrquicas,
algoque s se puede producir mediante BPR. Sin embargo, recordemos que la BPR
no secentra en la estructura organizacional sino que lo hace en la estructura de sus
procesos.
No vale para nada imponer una nueva organizacin jerrquica con menos niveles y
mseficiente, si los procesos viejos se mantienen, permaneciendo con ellos la
ineficiencia enel ciclo productivo. Al centrarse en los procesos, la BPR obtiene otra
ventaja: laeliminacin de gran parte de los trmites burocrticos. Para ello, se
redisean losprocesos de forma que no estn fragmentados, puesto que la
burocracia se ha convertidoen el remedio que permite mantener cierto orden
teniendo procesos fragmentados. Es eneste momento cuando la compaa puede
prescindir de su burocracia.
2.14
Grupo Autor:
QUEPUY
39
Y CLIMA LABORAL
3
3.1
CLIMA LABORAL
INTRODUCCIN
En la misma medida en que se puede analizar y describir una organizacin en lo

que concierne a sus propiedades, a su estructura y a sus procesos, tambin es
posible identificar las diferentes dimensiones de la percepcin del medio
ambiente laboral en el que se encuentra el colaborador individual e investigar su
influencia sobre la experiencia y las conductas individuales.
La percepcin por parte de la organizacin y del medio ambiente laboral,
representa el sistema de filtracin o de estructuracin perceptiva. En virtud de
esta percepcin, tal persona efecta una descripcin de la multiplicidad de los
estmulos que actan sobre l en el mundo del trabajo y que representan su
situacin laboral, y este medio ambiente, se denomina clima de la organizacin o
de la empresa para un individuo.
Las percepciones individuales del clima de la organizacin consisten aqu en una
interaccin (y combinacin) de caractersticas objetivas y hechos que integran el
devenir de la organizacin, por una parte, y caractersticas individuales y
personales del individuo que percibe por otra.
Grupo Autor:
QUEPUY
40
Y CLIMA LABORAL
3.2
DEFINICIN DE CLIMA LABORAL
Es el nombre dado por diversos autores; al ambiente generado por las emociones
de los miembros de un grupo u organizacin, el cual est relacionado con la
motivacin de los empleados. Se refiere tanto a la parte fsica como emocional.
El concepto se asimila al de dinmica de grupo al analizar las fuerzas internas
que inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el socilogo
Kurt Lewin quien desarroll un anlisis del campo de fuerzas, como modelo con el
cual describa cualquier nivel presente de rendimiento.
3.3
IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
En la perspectiva global, el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias
de los miembros, quienes debido a su naturaleza se transforman en elementos
del clima, proporciona retroalimentacin de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales y, permitiendo introducir cambios planificados
en las actitudes y conductas de los miembros, as como en la estructura
organizacional o en uno o ms de los subsistemas que lo componen.
Es importante, que la gerencia acte proactivamente a fin de analizar y
diagnosticar el clima organizacional, puesto que podr:
a) Evaluar las fuentes del conflicto, de estrs o de insatisfaccin que
contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.
b) Iniciar y sostener un cambio que indique a la gerencia los elementos
especficos sobre los cuales intervenir.
c) Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que
pudieran surgir.
d) Reevaluar el fortalecimiento, desarrollo de la cultura corporativa y el DO.
De esta forma, el gerente puede ejercer un control sobre la determinacin del
clima, de manera tal que administre su organizacin lo ms eficazmente posible.
Un buen o mal dima organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a
Grupo Autor:
QUEPUY
41
Y CLIMA LABORAL
nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de
la organizacin.
Entre las consecuencias positivas, nombraremos las siguientes: logro, afiliacin,
poder,
productividad,
baja
rotacin,
satisfaccin,
adaptacin,
innovacin,
creatividad y proactividad. Respecto de las consecuencias negativas, entre otras,

sealamos
las
creatividad
siguientes:
innovacin,
inadaptacin,
baja
alta
rotacin,
productividad,
ausentismo,
indisciplina,
falta
poca
de
responsabilidad; reactividad, auto conflicto, huelgas, sabotajes, parasitismo,

conformismo, disonancias y/o frustraciones, etc.
3.4
FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Es posible identificar los cuatro factores principales que influyen sobre la

percepcin individual del clima y que podran tambin explicar la naturaleza de
los microclimas, stos son:
Los parmetros ligados al contexto, a la tecnologa y a la estructura misma
del sistema organizacional.

La posicin jerrquica que el individuo ocupa dentro de la organizacin as
como el salario que percibe.

Los factores personales tales como la personalidad, las actividades y el
nivel de satisfaccin.
La percepcin que tienen los subordinados, los colegas y los superiores, as
como la comunidad respecto del clima organizacional.
El clima laboral, revela la personalidad intrnseca de la institucin la que reposa

sobre una adecuada cultura corporativa nutrida de valores, actitudes, creencias y
condicionamiento de sus miembros como un todo holstico, los que por su
naturaleza constituyen el elemento principal del clima. Es el significado de una
configuracin particular de las variables situacionales, constituyndose en el
factor determinante e indirecto del comportamiento en el sentido de que acta
sobre las actitudes, expectativas y estados de emocin determinantes del
comportamiento.
Rodrguez, M. Daro (1999) considera: el clima organizacional, en consecuencia,
se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organizacin
respecto al trabajo, el ambiente fsico que en este se da, las relaciones
Grupo Autor:
QUEPUY
42
Y CLIMA LABORAL
interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones

formales que afectan dicho trabajo.
Es la percepcin directa o indirecta que tienen los agentes que conforman la
institucin, respecto al conjunto de propiedades del entorno laboral traducidos en
determinados comportamientos que tienen consecuencias sobre la organizacin,
en cuanto que condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento
profesional. El clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensin de
las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los
individuos de la organizacin, su aproximacin a estas variables es a travs de
las percepciones que los individuos tienen de ellas; tales como:
a) Variables del ambiente fsico: espacio fsico, condiciones de ruido,
calor, contaminacin, instalaciones, mquinas, materiales, medios, etc.
b) Variables estructurales: tamao de la organizacin, estructura formal
estilo de direccin, etc.
c) Variables del ambiente social: compaerismo, conflicto interpersonal, o
entre departamentos, comunicaciones etc.
d) Variables personales: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas,
etc.
e) Variables
propias
del
comportamiento
organizacional:
productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral, estrs, etc.
Todas estas variables configuran el clima de una organizacin, a travs de la

percepcin que de ellas tienen los miembros de la misma.
Al respecto, Medina Revilla considera que el clima institucional es: El ecosistema
resultante de la multitud de interacciones que se generan simultneamente y/o
sucesivamente entre el conjunto de agentes de la institucin tanto en el nivel
interpersonal, micro grupal o macro grupal. Como podemos apreciar, se trata de
un ambiente organizacional tpicamente social pues su naturaleza intrnseca no
es otra que el conjunto de interacciones que se establecen y desarrollan entre
sus integrantes.
El clima organizacional define la calidad de vida laboral entre ello la urgente y
seria necesidad del compromiso de todos los agentes internos y externos que
conforman la organizacin. Significa apuntar hacia una visin sostenida y
Grupo Autor:
QUEPUY
43
Y CLIMA LABORAL
44
conjunta de la calidad y el mejoramiento productivo laboral, y eso solo se logra a

travs del fortalecimiento de la cultura corporativa que hace fuerte a los hombres
y a sus instituciones. Apuntar a esa visin, significa fomentar un clima laboral
positivo, por ende, lograr una mejor calidad de vida laboral.
3.5
CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional se caracteriza por:

a) Las variables que definen el clima son aspectos que guardan relacin con
el ambiente laboral.
b) La institucin puede contar con una cierta estabilidad en el clima con
cambios relativamente graduales, pero esa estabilidad puede sufrir
perturbaciones de importancia derivada de decisiones que afectan en
forma relevante al devenir organizacional.
c) El clima tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los
miembros de la institucin, pudiendo hacerse extremadamente difcil la
conduccin organizacional y las coordinaciones laborales.
d) El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificacin de
los miembros de la organizacin con sta.
e) El clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes de
los
miembros
de
la
organizacin
y,
su
vez,
afecta
dichos
comportamientos y actitudes.
f) El clima organizacional es afectado por diferentes variables estructurales,
tales como el estilo de direccin, polticas y planes de gestin, sistema de
contratacin y despido, etc. Estas variables, a su vez, pueden ser tambin
afectadas por el clima.
g) El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicadores de un mal
clima laboral. As mismo, la incapacidad e inoperancia para cohesionar,
dirigir y conducir, la complacencia y la falta de control, as como las
tardanzas e inasistencia, el abandono personal, la desmotivacin, la falta
de respeto a las normas y al buen trato interpersonal, la falta de
creatividad
innovacin,
la
falta
de
preparacin,
planificacin
estructuracin dinmica de las actividades, el conflicto, el auto conflicto,

etc.
h) Existe directa relacin entre el buen o mal clima organizacional y la buena
o mala calidad de vida laboral.
Grupo Autor:
QUEPUY
Y CLIMA LABORAL
i) El cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero se requiere

de cambios en ms de una variable para que el cambio sea duradero y que
se logre que el clima se estabilice en una nueva configuracin. Dicho
cambio slo podr lograrlo los verdaderos agentes educativos no
contaminados con el estatus de mediocridad e incertidumbre de un
sistema estacionario.
3.6
COMPONENTES FUNDAMENTALES DEL CLIMA LABORAL
El clima laboral u organizacional es un fenmeno complejo, dinmico y

multidimensional que presenta las siguientes variables:
Diseo y estructura organizacional: el tamao de la
organizacin
conjuntamente con su organigrama y la cantidad de niveles jerrquicos;

los puestos de trabajo, su divisin, cooperacin y especializacin de las
funciones y tareas; la delegacin, descentralizacin y centralizacin de la
autoridad y la toma de decisiones.

El medio ambiente y el entorno en general cuyas incidencias son
percibidas por el trabajador ya sea de forma directa o indirecta, posee
tambin
repercusin
en
el
comportamiento
laboral
siendo
una
caracterstica importante, por su variedad con relacin a las distintas
organizaciones.
Los recursos humanos y su gestin estn estrechamente relacionados con
los distintos procesos de las organizaciones, que son percibidos y
caracterizan el clima, entre ellos tenemos; la comunicacin, su direccin y
sentido, y si la misma es simtrica o complementaria; los conflictos
aparecidos, su gestin y solucin; la posicin relativa de los puestos de
trabajo y su consecuente (o no) aplicacin del sistema salarial y de
Incentivos.
La situacin sicolgica de cada trabajador, grupo u organizacin en
general y otros aspectos como los valores, normas y las actitudes, vistos a
travs de las percepciones caracterizan el clima organizacional.

Los microclimas o sea, como fenmeno para toda la organizacin en
ocasiones puede presentarse con un carcter particular de una unidad.
adscrita a la organizacin, o tambin un departamento o divisin, esto se
conoce como microclima, o sea, que lo percibido por trabajadores de una
unidad puede ser distinto a lo que perciban otras personas de reas
Grupo Autor:
QUEPUY
45
Y CLIMA LABORAL
distintas de una misma organizacin. Por lo que el clima puede

manifestarse o identificarse en los niveles: grupal, departamental o
divisional, en unidades, en toda la organizacin.
3.7
CLIMA LABORAL: EL ESTADO DE NIMO DE LA ORGANIZACIN
Cundo me preguntan qu es clima laboral?, la mejor metfora que consigo

para explicarlo es relacionarlo con el sentimiento o estado de nimo; esta es una
buena manera de describirlo porque as como no podemos decretar la felicidad
de las personas que nos rodean, tampoco podemos decretar o simplemente bajar
la lnea de que nuestros colaboradores (a partir de determinado momento) estn
felices, motivados al logro y comprometidos con la organizacin, porque el Clima
Laboral es producto de las percepciones y estas percepciones estn matizadas
por las actividades, interacciones y experiencias de cada uno de los miembros.
Si entendemos que la organizacin son las personas que estn en ella, se nos
empieza a poner interesante el tema, pues cada persona constituye un micro
mundo, que forma el gran todo que es la empresa.
El Clima, junto con las estructuras, las caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen forman un sistema interdependiente altamente
dinmico que tiene un impacto directo en los resultados de la organizacin.
El clima Organizacional determina la forma en que un individuo percibe su
trabajo, su desempeo, productividad y satisfaccin, ms modelos de estudio de
clima de las organizaciones nos plantean que existe una relacin entre clima
organizacional y productividad de la organizacin.
Investigaciones mostradas en el libro de Daniel Goleman El Lder Resonante crea
ms, sealan: el Impacto del clima emocional sobre el rendimiento es de un 20%
a un 30%; es por ello que las empresas clase mundial, buscan constantemente.
Identificar oportunidades de mejoras y puntos fuertes, besndose en este tipo de
estudios para cerrar las brechas de satisfaccin entre la organizacin y su gente.
Siempre recuerdo que uno de mis mejores clientes, estaba preocupado por el mal
clima que tena en su empresa, el cual ya tena un impacto negativo en la
rentabilidad del negocio, las personas mostraban una apata y conformismo
generalizado, por lo que decidi decretar una serie de acciones que (bajo sus
Grupo Autor:
QUEPUY
46
Y CLIMA LABORAL
propias percepciones de las necesidades) eran las ms adecuadas para hacer

felices a su personal.
Hacer planes sin el diagnstico adecuado es como iniciar un tratamiento mdico
sin contar con los exmenes de laboratorio.
Como esta persona era un adulto contemporneo (37 aos), con una familia
joven que demandaba atencin y tiempo de calidad, decidi que la gente para
ser feliz necesitaba que la organizacin le proveyera tiempo y actividades que le
permitieran compartir ms con sus respectivas familias, as que por la va del
decreto baj la lnea de apoyar econmicamente a los padres que tenan hijos en
escuelas privadas a travs de un sistema de becas, evaluar la construccin de
una guardera Infantil cercana al trabajo, otorgar permisos especiales para las
madres que estaban amamantando, conseguir descuentos extras en tiendas
infantiles, cancelar el comit de gerentes de los viernes en la tarde, para que
todos pudieran irse temprano a casa, dej de llamar a la gente los fines de
semana y una gran lista de etc., el resultado la gente continuaba muy
desmotivada, dos de sus ms brillantes colaboradores renunciaron, el resto
estaba contundido y mi cliente simplemente frustrado. En ese momento me
consult y recomend hacer un estudio de clima organizacional.
A partir del estudio, descubrimos que el 84% de su poblacin era jvenes
solteros, cuyas expectativas no eran precisamente llegar temprano a casa para
compartir con la familia. Queran apoyo, pero no para la escuela de los hijos que
an no tenan, sino para cubrir sus propios estudios universitarios y otras cosas
ms adecuadas para este target de colaboradores, tales como financiamiento de
vehculos, descuentos en viajes, libreras especializadas, computadoras y otros
aparatos electrnicos, entre otros.
El gran aprendizaje fue: Hacer planes sin el diagnstico adecuado es como iniciar
un tratamiento mdico sin contar con los exmenes de laboratorio, tal vez
acertemos y resolvamos el problema, pero existe el gran riesgo de invertir una
gran cantidad de tiempo y recursos sin lograr ningn resultado, Incluso, los
efectos de este tratamiento no acorde a la necesidad pueden llegar a ser
contraproducentes. Por el contrario, un diagnstico adecuado de clima laboral
permite no slo contar con la fotografa o temperatura del estado de nimo de la
Grupo Autor:
QUEPUY
47
Y CLIMA LABORAL
empresa, adems proporciona el conocimiento (este es su mayor aporte) acerca

de qu factores lo estn afectando y a los diversos tipos de empleados, de forma
tal que se puedan establecer planes de accin concretos, sostenidos y de
verdadero impacto para el mejoramiento del clima.
Al conocer con certidumbre los aspectos que se deben mejorar en el corto y
mediano plazo, las fortalezas con que cuentan sus equipos naturales de trabajo
as como tambin las reas de oportunidad que se le presentan la organizacin,
sus lderes y sus empleados puede emprender acciones concretas orientadas a
mejorar su clima organizacional.
Los lderes juegan un papel clave en el xito del negocio, debido a que no slo
son responsables de marcar el rumbo, sino tambin de la rentabilidad y de
asegurar las condiciones para un buen clima en la empresa. Muchas veces a
pesar de que la organizacin ofrece excelentes beneficios tanto en lo econmico,
como en lo social, la gente acaba desvinculndose por una mala relacin con sus
lderes. Estudios demuestran que la gente tiende a comprometerse ms con los
lderes que con la empresa; es por ello que uno de las principales dimensiones
evaluadas en un estudio de clima organizacional, debe ser el liderazgo.
3.8
EFECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente a la

existencia de
cierto tipo de
interacciones entre
los miembros de
una
organizacin. Parece afectar al grado de seguridad o inseguridad para expresar

los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto
en la comunicacin entre los miembros de la organizacin.
El anlisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la
organizacin, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:
Ambiente fsico: comprende el espacio fsico, las instalaciones, los

equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de
contaminacin, entre otros.
Caractersticas estructurales: como el tamao de la organizacin, su

estructura formal, el estilo de direccin, etctera.
Ambiente social: que abarca aspectos como el compaerismo, los

conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicacin y otros.
Grupo Autor:
QUEPUY
48
Y CLIMA LABORAL
Caractersticas personales: como las aptitudes y las actitudes, las

motivaciones, las expectativas, etctera.
Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la

productividad, el ausentismo, la rotacin, la satisfaccin laboral, el nivel de
tensin, entre otros.
3.9
TCNICAS
DINMICAS
DE
EVALUACIN
DEL
CLIMA
ORGANIZACIONAL.
Entre las tcnicas elementales que ms se aplican en el trabajo dinmico y
participativo con los empleados en la organizacin tenemos:
3.9.1
SOCIOGRAMA.
Es una tcnica sociomtrica descrita por Jacobo Moreno que permite

representar grficamente y estudiar las relaciones interpersonales, niveles
de preferencia y rechazos existentes entre un grupo de trabajadores, se
puede establecer, adems, el nivel de liderazgo potencial existente, etc.
Cumple dos funciones esenciales: una descriptiva (estructura de las
interrelaciones afectivas), y la explicativa (funcionamiento del grupo,
preferencias y valores, efectos de los factores exgenos al grupo).
Normalmente se utiliza a travs de dinmicas grupales o encuestas
annimas, sobre esta base se evalan los resultados, y se determinan las
acciones de mejora. Constituye un medio, un instrumento de observacin y
contextualizacin que se utiliza para ilustrar la participacin y la dinmica
de un grupo con una empresa determinada. El Sociograma ofrece
informacin que se debe utilizar para la orientacin individual de los
trabajadores al interior de la organizacin. Determina la sociometra de un
espacio social. Fundamentalmente tiene por objetivos, definir el grado de
cohesin, niveles de aceptacin y rechazo, identificar lderes, detectar a los
individuos satlites, grados de aceptacin, integracin e influencia de
otros miembros que se integran al grupo, etc.
Normalmente se utiliza a travs de dinmicas grupales o encuestas
annimas, sobre esta base se evalan los resultados, y se determinan las
Grupo Autor:
QUEPUY
49
Y CLIMA LABORAL
acciones de mejora. Constituye un medio, un instrumento de observacin y

contextualizacin que se utiliza para ilustrar la participacin y la dinmica
de
un
grupo
en
una
empresa
determinada.
El
Sociograma
ofrece
informacin que se debe utilizar para la orientacin individual de los

trabajadores al interior de la organizacin.
Es un instrumento de gran utilidad, sirve para radiografiar detectar
problemas de ndole socio laboral dentro del grupo al interior de la
organizacin; si se detecta un individuo solitario, aislado y con problemas
para
insertarse
en
el
mismo,
dicho
comportamiento
implicara
probablemente un bajo rendimiento ene1 desempeo y baja productividad

debido a la falta de adecuada transferencia de informacin.
Cabe mencionar que el sociograma expresa cmo es en un momento dado
la estructura de un grupo, pero no nos explica por qu y cmo es. Entre las
limitaciones que esta tcnica presenta, claramente se indican dos: a)
expresa cuantitativamente las preferencias y rechazos, pero no explica los
motivos de tales actitudes y, b) su aplicacin se da solamente entre
personas que se conocen.
LA TCNICA CONSISTE EN:
a.
Formulacin de preguntas. Como primer paso se elaboran

preguntas
que
son
aplicadas
travs
de
una
encuesta
los
participantes. El conductor solicitar a los participantes que escriban en

una hoja la fecha, nombre completo de cada uno, y que contesten luego
la pregunta que se les har, escribiendo el nombre completo del
compaero ola compaera que elijan. Las preguntas pueden ser de
diversos tipos dependiendo de la clase de grupo con el que estemos
interactuando.
El conductor debe dar todas las explicaciones para que las personas que
participan del sociograma sepan de qu se trata, las preguntas deben
ser muy claras y muy simples. Adems debe indicarse que las respuestas
son confidenciales y que slo las conocer el coordinador. Se debe
indicar que las personas a quienes elijan deben ser las de su mayor
preferencia. Vase a continuacin el modelo para el sociograma:
Grupo Autor:
QUEPUY
50
Y CLIMA LABORAL
b.
Elaboracin de la Tabla Sociomtrica. Una vez realizada la

encuesta se procede a la tabulacin de las respuestas, para esto se
confecciona un tabla sociomtrica, la cual consiste en una tabla de doble
entrada en la cual se colocan los nombres de las personas que participan
del Sociograma, se va llenando la tabla con las elecciones que cada
participante ha realizado. Al final de la tabla se coloca el nmero de
veces que cada participante ha sido elegido en primer lugar y la suma
total de elecciones que ha tenido, as se procede con las dems
elecciones.
c.
Confeccin del sociograma. Para la confeccin del Sociograma se

deben tener en cuenta las siguientes figuras representativas.
Formas de uniones ms usadas en el sociograma:
Grupo Autor:
QUEPUY
51
Y CLIMA LABORAL
a.
Estrellas o lderes. Miembros elegidos por muchos.
b.
Olvidados, rechazados, aislados. Los no elegidos.
c.
Compaeros. Tienen un nmero medio de elecciones.
d.
Claque. Pequeo grupo o subgrupo
e.
Pares o Islas. Dos personas se eligen recprocamente y no son

elegidos por los dems miembros.
d.
Anlisis e interpretacin. El objeto inmediato del sociograma

consiste en facilitar la visin global de la estructura del grupo, ya la vez
sealar la posicin relativa de cada uno de sus miembros. Un buen
anlisis del mismo, permitir, obtener informacin objetiva y extraer
valiosas conclusiones. El anlisis o lectura, del sociograma comprende
una visin global del grupo y los subgrupos, y una valoracin de la
posicin de cada individuo.
Anlisis
La visin global del grupo muestra una buena integracin general, con
elecciones distribuidas en varios sentidos. Se advierten dos subgrupos
diferenciados por gnero: uno femenino, centrado en ADA (elegida por 6
nias y 1 varn), y otro masculino, centrado en JONATHAN (elegido por 5
varones).
Se hallan formas tpicas de subgrupos, tales como: Pares (Antonio y
Jonathan; Flor y Ana); Tringulos (Sony, Dorimar y Alex); Cadenas (Antonio,
Roco, Deymar, flor y Ana).
Posicin relativa de los miembros: Las estrellas son ADA (7 elecciones), y
JONATHAN (Selecciones).
Marginales: Diego y Walter, que no son elegidos pero eligen; Alex con una
sola eleccin, pero de tipo 1, de Dorimar; a la cual l responde con tipo 3.
Cabe destacar la situacin de Paola, que no elige a nadie ni es elegida.
Podra ser un caso de rechazo.
Interpretacin.
1. Como podemos apreciar, el sociograma, para los efectos de esta
actividad, nos permite considerar que el grupo se muestra compacto,
Grupo Autor:
QUEPUY
52
Y CLIMA LABORAL
y no muy diversificado (muchos lderes), pese a que se aprecian dos

miembros marginados (no son elegidos pero si eligen) y uno de ellos
es rechazado (que no elige ni es elegida). Lo que amerita un trabajo
estratgico de afinamiento por parte del gua o conductor, antes de
iniciar la actividad para articular dinmica y funcionalmente al grupo.
2. De
acuerdo
preferencialmente
los
hallazgos
se
deben
encontrados
mantener
en
grupos
el
sociograma,
de
estudios
bsicamente liderados por Ada y Jonathan, con sus respectivos

electores. Ambos deben saber por qu se les est considerando para
liderar esos grupos. Asimismo, el gua o conductor debe buscar las
estrategias de comunicacin y coordinacin ms adecuada entre
ambos lderes.
3. Cuando se programen actividades en la que deban participar todos
los miembros que conforman el rea (total de miembros), el
conductor tendr que definir estratgicamente las coordinaciones, as
como las funciones, responsabilidades y delimitacin de actividades y
unidades operativas por y para cada uno de los lderes y miembros.
Evitar consideraciones y/o preferencias. Ignorar uno de los liderazgos
podra ser inconveniente.
4. Programar dinmicas interactivas y entrevistas personalizadas a
efecto de conocer las razones sociosicogenizantes que lleva a los
individuos y/o al grupo a marginar y/o rechazar a alguno de sus
miembros. Conocer el comportamiento y las emociones de estos
ltimos,
es
imperativo
analizar
sus
actitudes,
motivaciones,
disonancias, inhibiciones, frustraciones y dems conflictos que

pudieran no estar resueltos y que entorpecen su comportamiento
individual y grupal, facilitando las polticas de accin correctiva para
el mejoramiento.
5. El coordinador o gua, debe tener muy en claro que el liderazgo que
ejercen estos educandos est relacionada exclusivamente para este
tipo de actividad encuestada. Designarles para que lideren otros tipos
de actividades podra ser inconveniente.
Grupo Autor:
QUEPUY
53
Y CLIMA LABORAL
3.9.2
SOCIODRAMA
Es una dramatizacin relativamente espontnea, con relacin a algn

problema
cuestin
significativa,
contraposiciones,
actuaciones
contradictorias, materia o conflicto laboral para luego suscitar la discusin y

profundizacin del tema con un pblico involucrado. Puede usarse slo la
mmica o, tambin, puede haber algn pequeo libreto modificable en la
actuacin misma; no es necesario un vestuario pero puede disponerse de l
para que la actuacin tenga ms realismo, en cuanto que se basa en
situaciones o hechos de la vida real. Pueden ser tambin representaciones
teatrales breves con temticas pertinentes a los participantes en una charla,
conferencia u otra actividad y que tiene como objetivo demostrarles
situaciones donde ellos se podran ver involucrados: riesgos laborales,
problemas
sanitarios,
conflictos
familiares,
vecinales,
contenidos
educacionales, etc.
El sociodrama es una tcnica dinmica e interactiva, alegre y til para
empezar a estudiar un tema, como diagnstico, o para ver qu conocemos
de un tema. Tambin es til para finalizar el estudio de un tema como
conclusin o sntesis de l. Concede mayor importancia a las relaciones
sociales o interpersonales que se representen: para ello es importante
identificar y definir el problema o situacin a representar. La actuacin es
breve, dura entre 5 y 10 minutos. Despus de la representacin se efecta
un foro, con el propsito de realizar una amplia discusin sobre el asunto
que se ha mostrado en pblico (dems empleados).
Objetivo:
Proveer elementos para analizar cualquier tema, basado n situaciones o

hechos de la vida real.
Identificar y conocer las causas y efectos de hechos o situaciones de la

vida cotidiana.
Pasos o etapas:
i.
Temtica: Se debe tener muy claro cul es el tema que se va

a presentar, y porqu se va a hacer en ese momento.
Grupo Autor:
QUEPUY
54
Y CLIMA LABORAL
ii.
Lluvia de ideas: Las personas que van a llevar a cabo la

representacin deben dialogar previamente sobre lo que se conoce del
tema: Cmo lo vivimos?, Cmo lo entendemos?
iii.
Guin argumento: Con la informacin recogida en la lluvia

de ideas se elabora la historia o el argumento del sociodrama. Se
ordenan los hechos y las situaciones que se han planteado en la
conversacin previa y se distribuyen los personajes, los que son
necesarios para plantear el tema elegido y se decide enfticamente
cmo se va a cerrar la historia. Luego de estos tres pasos se realiza la
representacin propiamente y la posterior asamblea.
Posibilita acercarse y conocer la realidad de los participantes, en cierta
medida es proyectivo.
Ejemplo
Tema: Actitudes y comportamientos del jefe hacia los subordinados.
Dinamizan: Los subordinados, sin distingo de edad, gnero o nivel. Se
solicita a los participantes que indiquen cmo y de qu manera aprecian
esas actitudes, comportamientos, manifestaciones y reacciones del jefe. El
mismo participante u otro apoyarn con la argumentacin de esas
apreciaciones y de otras que pudieran aparecer durante la sesin
dinmica. Cada participante va exponiendo lo que cree que tiene que ver
con el tema. Y si para representar algn personaje fuera imprescindible
identificarlo con un vestuario especial, se necesitara dicho vestuario.
Preferentemente se deben usar tambin algunos materiales fciles de
encontrar, que ayuden a ser ms real la actuacin (escritorio, sillas,
sombreros, pauelos, una mesa, etc. Materiales de uso comn del accionar
del jefe). Moverse y hacer gestos. No dejar que las palabras sean lo nico
de la actuacin. Para que todos escuchen y entiendan, se debe hablar con
voz clara, fuerte y sin apuro: Se pueden hacer letreros grandes de papel o
tela para identificar lugares. Controle los tiempos, pues la dramatizacin
no debe ser muy larga.
Desventaja:
Grupo Autor:
QUEPUY
55
Y CLIMA LABORAL
Una de las desventajas a considerar es que no todas las personas quieren

hacer representaciones y se inhiben, adems si el debate posterior a la
representacin no se realiza en forma asesorada y pertinente puede
transformarse en una situacin conflictiva, pero de igual manera se puede
obtener informacin sobre: actitudes, prejuicios, relaciones interpersonales
y algunos mecanismos de defensa de los participantes.
3.9.3
FOCUS GROUP
El grupo focal, focusgroup en ingls, tambin conocida como sesiones de

grupo, es una de las formas de los estudios cualitativos en el que se rene a
un grupo de personas para indagar acerca de las opiniones, actitudes y
reacciones de un grupo frente a un producto, servicio, concepto, publicidad,
idea o empaque. El autor creativo del FC es el socilogo norteamericano U.
FC. Merton (1958). Considerada como una tcnica de sesin grupa), mtodo
exploratorio utilizada antes de disear una encuesta o de cuantificar un
mercado. Las preguntas son respondidas por la interaccin del grupo en una
dinmica donde los participantes se sienten cmodos y libres de hablar y
comentar sus opiniones.
En el mundo del marketing, las sesiones de grupo son una herramienta muy
importante para recibir retroalimentacin de diversos temas concernientes a
la mezcla de marketing, en particular se utiliza para detectar deseos y
necesidades en cuanto a empaque, nombres de marcas o test de conceptos.
Esta herramienta da informacin invaluable acerca del potencial de un
concepto y/o producto en el mercado. Sin embargo, las sesiones de grupo
tienen desventajas. El entrevistador tiene poco control sobre el grupo yen
ocasiones se pierde tiempo en asuntos de poca trascendencia, por otra
parte el anlisis es complejo ya que depende de los estilos de comunicacin
a la par con las reacciones no verbales de los participantes, por ello se
necesita personal muy entrenado para el manejo del grupo ye) anlisis de
los resultados.
Plan de accin: a) evaluacin de los resultados, b) diseo y elaboracin de
una encuesta, c) cuantificar el mercado, y d) adaptacin estratgica de sus
Grupo Autor:
QUEPUY
56
Y CLIMA LABORAL
comerciales, a las costumbres y culturas locales, proceso denominado de

afinamiento
De la conformacin del grupo:
Conformada por grupos de ID a 12 personas previamente seleccionadas.
Tienen ciertas caractersticas similares pero no deben conocerse
(tendrn el mismo perfil y el conocimiento del tema o uso del producto).
Se elabora una gua de discusin preestablecida y verificada con
anterioridad, con un promedio de 5 a 10 preguntas mximo.
Normalmente dura entre las 2 horas.
Discusin dinmica e interactuante, abierta, libre y participativa.
Antes que cuantitativa es cualitativa.
Se realiza en una atmsfera tranquila e informal (mesa circular y sillas,
etc.).
Debe haber una sala observacional, cmara de video o una video
grabadora.
Se focaliza sobre un tema en especfico.
Del moderador o conductor:
El moderador debe ser motivador y estar debidamente capacitado; es l

quien presenta y preguntas. Est atento no slo a las palabras sino al
gesto u otro tipo de manifestacin o reaccin.
Mostrar liderazgo, carisma, asertividad, presencia y personalidad.

El moderador no puede y no debe ser conocido de los participantes.
Debe apoyarse en un asistente. Preferentemente que trabaje en la
empresa.
El moderador inicia con preguntas generales terminando con las
especficas (debe memorizarlas y grabarlas).
Debe mostrar autoridad y controlar ante los eventos o personas.
Antes de iniciar la sesin, el moderador debe presentarse, indicar
claramente los objetivos, disposiciones y normas establecidas, etc.
El moderador recordar los nombres de los participantes para poder
llamarlos
por
su
primer
nombre
(puede
colocar
algn
tipo
de
identificacin en mesa o solapera).

Grupo Autor:
QUEPUY
57
Y CLIMA LABORAL
De la conduccin del grupo

Que solamente hable una persona a la vez.
No hable con las personas ubicadas a su lado.
Levante la mano para expresar su opinin o para hacer preguntas.
Todos deben participar; sus opiniones son valiosas.
No acte con timidez, pensando que acaso lo que vaya a decir no sea
bueno o valioso. Hable y exprese todo lo que se le ocurra.
Hable con voz alta y clara a fin de que todos le escuchen.
Procure no salir ni levantarse de la sala hasta que termine la sesin.
Utilice el primer nombre de los participantes, no los ttulos o grados
acadmicos.
Grupo Autor:
QUEPUY
58
Y CLIMA LABORAL
De la presentacin inicial:
Estamos aqu para platicar acerca de; por favor hablen, expresen sus ideas
y opiniones, aqu no hay preguntas o respuestas correctas o incorrectas,
aqu cualquier idea, opinin o sugerencias son bienvenidas, adems me
ayuda personalmente a entender este tema y poder escribir un reporte
mucho mejor. Tambin les pido que por favor no hablen con la persona del
lado. Si tienen preguntas o desean expresar su punto de vista en cierta
discusin, levanten su mano y les dar el derecho a la palabra. por favor, no
hable ms de uno a la vez; escuchen lo que est diciendo su compaero
para poder participar en la discusin.
3.9.4
EL FODA.
El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en ingls), es una tcnica de

planeacin estratgica que permite crear o reajustar a una estrategia, ya
sea de negocios, mercadotecnia, comunicacin, relaciones pblicas, etc.
Permitir conformar un cuadro de la situacin actual de una persona,
empresa u organizacin, de esta manera, se obtendr un diagnstico
preciso que permita tomar las decisiones acordes con los objetivos y
polticas institucionales. FODA es una sigla conformada por las primeras
letras de las palabras:
1. Fortalezas
2. Oportunidades
3. Debilidades
4. Amenazas
Examinacin de la matriz FODA herramienta fundamental
para el desarrollo personal e institucional
Fuerzas
Oportunidade
s
O
F
Estrategias: FO
Usar las fuerzas para
aprovechar las
oportunidades
Amenazas
Estrategias FA
Debilidades
D
Estrategias: DO
Superar las
debilidades
aprovechar las
oportunidades
Estrategias: DA
Grupo Autor:
QUEPUY
59
Y CLIMA LABORAL
Usar las fuerzas para

evitar lasamenazas.
Reducir las
debilidades y
evitar las amenazas
Para determinar las fortalezas y debilidades se debe tener conocimiento de

la empresa, de sus servicios y/o productos para poder determinarlas. Las
fortalezas son los diferenciadores con respecto a la competencia y deben
ser mantenidas. Las debilidades son lo que debes de mejorar para
convertirlo en fortaleza.
Las fortalezas se clasifican en:

Comunes: cuando es poseda por varias empresas o cuando varias estn
en capacidad de implementarla.
Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseda por un pequeo
nmero de competidores. Son las que generan ventajas competitivas y
desempeos superiores a las del promedio industrial. Son poco
susceptibles de copia o imitacin cuando se basan en estructuras
sociales complejas, o aquellas que no pueden ser comprendidas por la
competencia o cuando su desarrollo se da a travs de una coyuntura
nica que las dems no pueden seguir.
De imitacin: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas
distintivas de los dems.
Las debilidades se refieren bsicamente a desventajas competitivas, las
cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de
valor que los - competidores s implementan. Al realizar el anlisis externo
se debe considerar todos los elementos de IS cadena productiva, aspectos
demogrficos, culturales, polticos e institucionales. Se deben plantear
preguntas como:
En qu reas es difcil alcanzar altos desempeos y en cules se
podran generar altos desempeos?
Cules son las barreras que impiden que este producto alcance sus
metas de participacin en el mercado?
Grupo Autor:
QUEPUY
60
Y CLIMA LABORAL
El FODA es especialmente importante para el rea de marketing debido al

anlisis externo considera el mercado, su potencial y los aspectos sobre los
cuales se podra ejercer influencia con el fin de producir recompensas para
nuestras iniciativas.
Grupo Autor:
QUEPUY
61
Y CLIMA LABORAL
3.9.5
LA VENTANA DE JO HARI.
Modelo popular inventado por Joseph Luft y Harry lngham, utilizado por
especialistas en capacitacin para evaluar y clasificar los estilos de
comunicacin. La esencia del modelo est en que la comprensin mutua
mejora la precisin conceptual y la comunicacin. Es una matriz de
autoconocimiento y comunicacin. Clasifica la tendencia de un individuo
para facilitar o impedir la comunicacin interpersonal en dos dimensiones:
exposicin y retroalimentacin. Se define como exposicin al grado en que
un individuo divulga franca y abiertamente sus sentimientos, experiencias e
informacin al tratar de comunicarse. La retroalimentacin viene a ser la
forma en que un individuo hace surgir la exposicin de parte de otras
personas. Se estructura sobre la base de cuatro reas:
rea ABIERTA. Representa los sentimientos, experiencias e informacin
que la propia persona conoce y que los dems tambin conocen. Es el
sector
ms
apropiado
para
lograr
una
comunicacin
efectiva
interpersonal. El nivel de confianza optimiza la comunicacin y resulta

ms entendible y fidedigna. Esto hace que la persona y el grupo
evolucionen y mejoren la productividad.
rea OCULTA. Representa la informacin que la persona conoce pero
que no permite que los dems conozcan. Aqu se ubican aquellos casos
en la que de ser conocida la informacin por los dems, podra
potencialmente ser perjudicial para las relaciones interpersonales. Esta
informacin se mantiene deliberadamente oculta por temor al juicio. Si
esta
zona
crece,
se
expande
disminuye
el
rea
abierta,
la
comunicacin se dificulta.
rea CIEGA. Representa informacin que la persona desconoce pero
que los dems s conocen. Al iniciar la participacin en un grupo
trasmitimos informacin de manera inconsciente, estas son observadas
por los dems pudiendo hacer que las otras personas reaccionen sin,
entender
las
razones
del
comportamiento
transmitido
inconscientemente.
Grupo Autor:
QUEPUY
62
Y CLIMA LABORAL
rea DESCONOCIDA: Representa informacin que ni la propia persona

conoce, ni los que le rodean, viene a ser el rea no explorada, el
inconsciente de los miembros del grupo. Esta rea se relaciona con el
iceberg organizacional de Andrea Cunningham, se debe indagar mucho
ms
en
sta
rea,
ya
que
sucesos
inusitados
ocurren
por
el
desconocimiento de la misma.
Segn los creadores de la Ventana de Johari existen dos estrategias para
que la comunicacin interpersonal pueda mejorarse. Estas Estrategias son el
revelado y la retroalimentacin:
Revelado. Consiste en incrementar el rea abierta, reduciendo el rea
encubierta, para ello se propugna por comunicacin abierta, franca, libre
y honesta con las dems personas del grupo.
Retroalimentacin. Consiste en reducir el rea ciega para incrementar el
rea abierta.
El revelado y la retroalimentacin se pueden lograr si se aplican las tcnicas
de dinmica grupal en el grupo, haciendo de esta manera que las personas
se conozcan mucho ms.
3.9.6
TCNICAS
DE
DINMICA
GRUPAL:
APLICACIONES
PRCTICAS
Los orgenes de estas dinmicas se remontan al ao de 1946 con el trabajo
experimental realizado por Kurt Lewin (en ese entonces Director del
Research
Center
forGroup
Dynamics
de
MassachussetsInstitute
of
Tecnology, posteriormente Universidad de Michigan. Lewin muri en 1947),

surgida en una asamblea de dirigentes de la comunidad de Connecticut por
la comisin interracial. La asamblea tena como objetivo encontrar modos
ms efectivos de enseanza de habilidades individuales y colectivas
requeridas para una vida armoniosa y productiva en la sociedad moderna.
En parte debido al azar y en parte por la planeacin, los participantes
descubrieron el potencial de enfrenamiento de un grupo en el cual el
contexto en el que se da el aprendizaje es el mismo proceso porque los
miembros aprenden a trabajar juntos.
Grupo Autor:
QUEPUY
63
Y CLIMA LABORAL
A partir de 1947 las dinmicas de grupos se han extendido por todo el

mundo, sin duda alguna, se han ido optimizando con una serie de cambios,
la toma de conciencia de la importancia de stas como factor decisivo para
lo9rar un aprendizaje significativo. Este cambio se nutre de las nuevas
teoras del aprendizaje, tales como: Constructivismo, Aprendizaje acelerado,
Sper aprendizaje, Aprendizaje significativo, Programacin neurolingstica,
Ingeniera del pensamiento, Inteligencia y autocontrol emocional, etc.
La nueva pedagoga desarrolla importantes capacidades en el educando o
capacitando, tales como investigar, descubrir, experimentar,
razona;
comunicarse, expresarse, escuchar, etc. En suma, debe aprender a actuar

en el grupo. La educacin activa aumenta la capacidad de crtica, la
inventiva,
el
espritu
de
colaboracin,
la
toma
de
decisiones,
el
enfrentamiento ante nuevas situaciones. El alumno o capacitando debe

conocer la motivacin que lo impulsa a actuar, la finalidad de su actividad.
Son estructuras prcticas, esquemas de organizacin, normas tiles y
funciones para el manejo de grupos, son tambin procedimientos o medios
concretos para organizar y desarrollar las actividades del grupo que educan
para
la
conciencia,
ensea
pensar
activamente
escuchar
comprensivamente, desarrollan el sentido de cooperacin y fomentan el

intercambio de experiencias, estimulando la socializacin y la creatividad en
el complejo mundo del campo organizacional.
Considerando la importancia de las tcnicas de dinmica de grupos
constituyen herramientas fundamentales de la gerencia, en cuanto que son
la respuesta a la demanda para optimizar las relaciones interpersonales y
grupales en el mbito socio laboral. Creemos que las tcnicas de dinmica
grupal, dada su importancia, mereci habrsele considerado en todo un
captulo aparte en el presente texto. Sin embargo, pretendemos alcanzarles
un sustantivo marco referencial al respecto. Por lo tanto, en primer lugar nos
referiremos al conductor quien para ponerlas en prctica, deber considerar
las siguientes recomendaciones: a) constituya parte de las actividades
organizacionales; b) identifique, diagnostique y priorice la problemtica, y c)
que el conductor tenga el conocimiento, la disponibilidad, la habilidad y la
actitud asertividad para otorgar seriedad y confianza en la conduccin.
Grupo Autor:
QUEPUY
64
Y CLIMA LABORAL
Evite seleccionar una tcnica para realizar una dinmica que usted no la
conoce muy bien, o no tenga claro el procedimiento y el proceso que
demanda, o no se sienta seguro, cmodo y sobre todo no tenga identificado
el objetivo o el resultado a dnde quiere llegar. Si el conductor no encuentra
ninguna tcnica dinmica que satisfaga sus necesidades, entonces puede
optar por cualquiera de las dos alternativas siguientes: O modifica una
tcnica dinmica ya existente, o disea una nueva acorde con sus
necesidades, pues muchas de ellas estn diseadas de manera que la
modificacin
no
resulta
problema
alguno.
Respecto
de
esta
ltima
alternativa, son muchas las ventajas que tiene para una organizacin el
disear sus propias dinmicas, es cuestin de contar con el presupuesto,
conductores con talento, disear sus procedimientos, procesos, objetivos,
participantes, actividad y reserva ambientes, horarios, etc.
Seleccionar la dinmica grupal significa escogerlas cuidadosamente, el
conductor debe guardar un perfil de credibilidad, reserva y asertividad,
tomando en cuenta a la gente presente. Familiarizar a los participantes con
el uso de dinmicas grupales, empezando con las ms suaves, menos
activas, menos desconcertantes. El conductor debe guiar y participar
activamente impulsando y dando el ejemplo. Respetar a los que realmente
no quieran tomar parte. Ser sensible a la cultura, gnero y discapacidad,
particularmente en situaciones donde pueda no ser apropiado que hombres
y mujeres se toquen. Si la gente tiene discapacidades que les impida
participar, ofrecerles que jueguen un rol, incluirlos como observadores,
jueces o rbitros. Siempre que sea posible, intentar relacionar la dinmica
grupal con los objetivos que se pretenden.
Recordemos que todo grupo es ms que las personas que lo constituyen,
son las relaciones que aparecen al interior del mismo y que pueden darle
consistencia o fragilidad. Las caractersticas bsicas de todo grupo son:
a) Tienen metas comunes. Existe motivacin, son valoradas por todos
sus integrantes. En estrecha colaboracin dan cumplimiento a sus
objetivos en un plazo determinado.
Grupo Autor:
QUEPUY
65
Y CLIMA LABORAL
b) Interactan interdependientemente. Las metas se consiguen sobre

la base de la cohesin con cierto grado de significacin. La esencia del
grupo precisamente es la interdependencia de las personas y de los
objetivos que persiguen.
c) Energetizacin. La definicin de metas, la participacin activa y
motivada de sus integrantes fortalece la cohesin y potencia la energa
para el logro del objetivo, Debe mantener y fortalecer en el grupo la
energa disponible (+), pues la energa residual (-) es peligrosa, debilita y
fragiliza el funcionamiento del grupo, y por ende el alcance de las metas
constituye toda una incertidumbre.
Las tcnicas son maneras, procedimientos o medios sistematizados de
organizar
desarrollar
la
actividad
del
grupo,
sobre
la
base
de
conocimientos suministrados por la teora de la dinmica de grupos. Estas

tcnicas bien aplicadas y conducidas entre otros aspectos, posibilitan el
desarrollo del conocimiento de sus integrantes; una mayor comprensin de
las condiciones que facilitan o inhiben el buen funcionamiento del grupo;
desarrolla la capacidad de diagnstico respecto del comportamiento de cada
persona y ayuda al participante a ponerse en contacto con experiencias que
pueden potenciar cambios positivos en su comportamiento.
Como disciplina, estudian las fuerzas que afectan la conducta de los grupos,
comenzando por analizar la situacin grupal como un todo con forma propia,
de esta estructura es que surgen el conocimiento y la comprensin de cada
uno de los aspectos particulares de la vida en grupo y de quienes lo
conforman.
Cules son los propsitos de las tcnicas de dinmica grupal?
a) Apoyar a los gerentes, profesores, profesionales diversos, capacitadores
e instructores para que mejoren la calidad de sus procesos dirigidos a
logra un aprendizaje significativo en el mbito organizacional.
b) Provocar estados emocionales positivos y un dinamismo que ayuda a
desarrollar en el capacitando un estado fsico y mental adecuado para el
aprendizaje.
c) Propiciar en el personal el deseo de aprender por conviccin y no por
exigencia.
Grupo Autor:
QUEPUY
66
Y CLIMA LABORAL
d) Estimular
la
socializacin,
creatividad,
innovacin,
asertividad
67
interactuacin en grupo y en equipo.

e) Mejorar la conducta interna de la persona, es decir mejorar la capacidad
de escuchar, de ver para que mejore su actitud de decidir, de actuar, de
ayudar a los otros a decidir y actuar ms efectivamente.
Cmo elegirla tcnica adecuada?
El conductor fundamentalmente debe entender que el individuo es la unidad
significativa del material en bruto al que debe conducir, no dirigir. Por ello,
mnimamente debe tener en cuenta el conjunto de miembros participantes,
sus actitudes y motivaciones, sus intereses, sus fortalezas y debilidades,
estados emocionales, disonancias, bloqueos y frustraciones, etc. En tanto
que para elegir la tcnica ms adecuada se debe tener en cuenta Las
siguientes consideraciones:
a) Segn las necesidades y objetivos que se persigue.
b) Segn el tamao del grupo.
c) Segn la madurez y el entrenamiento del grupo.
d) Segn el ambiente fsico.
e) Segn las caractersticas de los miembros, y
f) Segn el conocimiento, entrenamiento y capacidad del conductor.
3.10
TIPS DE UN BUEN CLIMA LABORAL
Se debe de tener en cuenta que el clima y ambiente laboral de una

organizacin formada por seres humanos, es bastante subjetivo e influido
por mltiples variables, a continuacin se mencionar algunos factores para
un buen ambiente laboral:
Definir procesos y establecer responsabilidades pan cada persona que
intervenga en l.
Definir alcances de autoridad, es decir, conocer el organigrama de la
empresa para saber cmo est conformada la escala de autoridad.
Definir los sistemas de recompensas para conseguir que el personal
se motive y se comprometa con la empresa, se recomienda que los
jefes, reconozcan el trabajo bien hecho y lo hagan saber al resto del
equipo as como respaldar ante posibles fracasos. De esta forma, el
Grupo Autor:
QUEPUY
Y CLIMA LABORAL
personal se sentir ms respaldado y seguro en sus tareas, lo que

har que exista una mayor productividad. (por lo general, al
establecerlo, las sanciones se sobreentienden).
Establecer un sistema eficiente de comunicacin interna, ser claro en
lo que se solicita
Establecer procesos y procedimientos lo ms claros posibles incluso
para las personas que no intervengan en l.
Utilizar
el
capital
intelectual
del
personal,
es
decir,
escuche
sugerencias e implemente mejoras basadas en ellas.

Valorar y premiar las virtudes del personal.
Compartir con el personal los logros de la empresa.
Invertir en capacitacin ya que es importante mantenerse al da.
Procurar la mejora de las condiciones laborales.
Realizar mediciones peridicas del clima laboral.
Evitar emitir disposiciones o reglas en sentido negativo, como por
ejemplo NO se permitir el ingreso a personas sin uniforme.
Ser coherente con lo que se dice y se hace.
Realizar un diagnstico de los aspectos que deseas mejorar, para que
puedas hacer una medicin de resultados.
Alejar a la gente negativa, que siempre est quejndose o criticando.
Es muy agotador convivir con gente as.
Solucionar o afrontar los conflictos segn se vayan presentando:
evitar todos los que pueda, y sise ve involucrado en alguno trate de
solucionarlo lo antes posible para que no se generen rencores y las
consecuencias sean peores.
3.11
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura

corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones
utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la
entiende como el conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias,
y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al mbito
Grupo Autor:
QUEPUY
68
Y CLIMA LABORAL
69
restringido de una organizacin, institucin, administracin, corporacin,

empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica
al mbito extenso de una sociedad o una civilizacin).
Diferencia entre Cultura y Clima

Cultura
Ideologa, valores,
Clima
Respuesta a las
identidad, creencias.
caractersticas de la cultura,
traducida en
comportamientos.
3.12
MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Existen varios modelos, nosotros en este caso incluiremos una tabla en la

que se recogern dos polos opuestos: la cultura organizacional dbil, la cual
debe mejorar en aquellos puntos donde falla, y la fuerte, donde se considera
el punto ideal para una organizacin:
CARACTERST
C.O. DBIL
C.O. FUERTE
ICAS
AUTONOMIA
ESTRUCTURA
APOYO
Supervisin estrecha. Los
Supervisin general. Todos
trabajadores tienen poca liberta
tienen libertad para resolver
en su puesto
los problemas de su puesto
Puesto de trabajo estandarizado.
Puestos de trabajo flexibles.
Reglas y procedimientos
Reglas y procedimientos no
formalizados
formalizados
La direccin se centra en la
La direccin muestra gran
produccin y muestra escaso
inters y apoyo a la plantilla.
inters por su plantilla

Grupo Autor:
QUEPUY
Y CLIMA LABORAL
PREMIO
CONFLICTOS
70
Se aprecian y premia la
Las compensaciones y
fidelidad, el esfuerzo, la
ascensos que se otorgan al
cooperacin. Se desconocen los
personal estn basados en su
niveles productivos del personal
nivel de productividad.
La gerencia mantiene un nivel
La gerencia intencionalmente
mnimo de conflicto
aumenta la intensidad del
constructivo, debido a la
conflicto funcional o
presencia de conflictos
constructivo, lo suficiente
disfuncionales o destructivos
para que siga siendo viable,

autocrtico y creativo.
RIESGOS
No se estimula al trabajador a
Se alienta y utiliza el talento
ser innovador y creativo
creativo e innovador del

trabajador
Grupo Autor:
QUEPUY
Y CLIMA LABORAL
CONCLUSIONES
La gestin de inventarios es el balance de los costos y nivel de

servicio de la organizacin.
La segmentacin es clave para la gestin eficiente de inventarios en

una organizacin.
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio.

Ella dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado
actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas
hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar
moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja

competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran
creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor
parte del beneficio de estas organizaciones lle gar a los negocios sin
mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo
sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y
tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s
mismos para cambiar.
Grupo Autor:
QUEPUY
71
Y CLIMA LABORAL
GLOSARIO
1. Benchmarking: Herramienta empleada para introducir la Reingeniera de

Procesos consistente en analizar las caractersticas de los productos lderes
de cada sector para conseguir toda la informacin posible acerca de los
procesos operativos en las organizaciones responsables de dichos productos.
2. Investigacin operativa: Otra de las herramientas auxiliares en la
implantacin de la BPR. Proporciona las bases empricas para la toma de
decisiones, adems de ayudar a mejorar la entrega de servicios. Utiliza
tcnicas sistemticas de investigacin en cinco pasos bsicos: identificacin
del problema, seleccin de la estrategia de solucin, prueba de la estrategia
y evaluacin, difusin de los resultados y, finalmente, la utilizacin de los
resultados.
3. Kaizen: Trmino de origen japons que hace referencia a la mejora
incremental y continua. Se trata del objetivo de la mayora de los planes de
mejora de la calidad y reduccin de costes. No es el fin de la Reingeniera de
procesos, ya que no se persigue la mejora incremental usando los procesos
antiguos, sino la reinvencin radical de dichos procesos, sin dar nada por
sentado.
4. Nivel estratgico: Tambin conocido como gerencia de primer nivel. Es el
escaln ms elevado de la pirmide de toda organizacin. Se trata del
ncleo duro de la empresa compuesto por los directivos, encargados de
definir las lneas maestras de la estrategia de la compaa y que, en
definitiva, deciden qu es lo que debe hacer la empresa. Son los
responsables primeros de poner en funcionamiento la BPR y de lograr que
todos los empleados se impliquen en el proyecto.
5. Proceso: Segn Hammer y Champy es el conjunto de actividades que recibe
uno ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Dentro de cada
proceso confluyen una o varias tareas.. Las compaas que desean introducir
la Reingeniera deben mentalizarse de que la importancia de las tareas se
Grupo Autor:
QUEPUY
72
Y CLIMA LABORAL
73
encuentra condicionada por la visin de conjunto que implica el proceso.

Para Michael Kutschker, el proceso es una ordenacin especfica de
actividades, a lo largo del tiempo y el espacio, con un principio y un fin y con
unas entradas y salidas.
6. Reingeniera de Procesos (BPR): es la revisin fundamental y el
rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas
crticas
rendimiento,talescomocostos,calidad,servicio
contemporneas
y
rapidez.(Hammer
de
y
Champy). Otras definiciones vlidas son: anlisis y diseo de los flujos de

trabajo y procesos dentro y entre organizaciones o reconsideracin,
reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de negocio, procesos,
mtodos de trabajo, gestin de sistemas y relaciones externas, a travs de
los cuales creamos y distribuimos valor
Grupo Autor:
QUEPUY

Inventarios - Reingenieria y Clima Laboral - Monografia

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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO

BARRERA CHAUPIS, PATRICIA

DR. LUIS MANRIQUE SUAREZ

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la produccin se refiere a los bienes que

contribuyen al producto que fabrica la empresa o que forman parte de l. El

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Para poder llegar a una definicin vlida de Reingeniera de Procesos

estructuras de negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de

Reingeniera inicialmente determina qu es lo que debe hacer la empresa

incrementos de mejora de la calidad.

concepto de Reingeniera de Procesos, la cultura y los modos de la mayor

responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.

The Boston ConsultingGroup, gracias a sus aos de experiencia en laconsultora

g) Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son

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B. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los

satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va

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