BSC Calzados Karenliz

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN
FACULTAD DE PRODUCCION Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL
DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BALANCED SCORECARD DE LA
EMPRESA DE CALZADOS KARENLIZ
Karen
liz
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
INTEGRANTES
ARAPA NINA, JIMMY

CATUMA MORANTE, ALVARO
LAYME QUENAYA, ALEXANDER
LLERENA DIAZ, KAREN LIZETH
MEJIA HERRERA, JONATHAN
AREQUIPA
RODRIGUEZ, EVER
PERU
2014-B
DOCENTE:
HORACIO BARREDA
1 Contenido
CAPITULO 1: GENERALIDADES.................................................................7
1.1
Nombre del proyecto...............................................................................8
1.2
Justificacin del proyecto.......................................................................8
1.3
Objetivo del estudio.................................................................................8
1.3.1 Objetivo general del estudio...............................................................8
1.3.2 Objetivo especfico del estudio...........................................................8
CAPITULO 2: DESCRIPCION DE LA EMPRESA.............................................9
2.1
Datos generales de la empresa...........................................................10
2.2
Actividad..................................................................................................10
2.3
Constitucin y Localizacion..................................................................10
2.4
Evolucin histrica de la empresa.......................................................10
2.5
Estructura Orgnica:..............................................................................10
2.6
Recursos.................................................................................................. 11
2.6.1 Recursos Humanos.................................................................................11

2.6.2 Maquinarias-Equipos/Utensilios...........................................................11
2.7
Descripcin de proceso productivo.....................................................13
CAPITULO 3: PERFIL DEL NEGOCIO.........................................................15

3.1
Productos................................................................................................. 16
3.2
Clientes.................................................................................................... 17
3.3
Competidores.......................................................................................... 18
CAPITULO 4: PLANEACION ESTRATEGICA................................................19

4.1
TIPO DE INDUSTRIA:..............................................................................20
4.2
CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA:.......................................................20
4.2.1 La industria del calzado en el mbito internacional:...............................20
4.2.2 La industria del calzado en el mbito nacional:......................................20
4.2.3 Ciclo de vida del producto:....................................................................22
4.3
MISIN DE LA EMPRESA:.......................................................................24
4.4
VISIN DE LA EMPRESA:.......................................................................24
4.5
ANLISIS INTERNO-EXTERNO.....................................................................24
4.5.1 Anlisis de la situacin externa (EFE).....................................................24
4.5.2 Anlisis de la situacin interna (EFI).......................................................31
4.5
MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN
(PEYEA).............................................................................................................. 36
4.5.2 INTERPRETACIN:...................................................................................38
4.6
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVA (MPC):............................................41
4.6.1 Jerarquizacin de factores crticos para el xito.....................................41
PONDERACION DEL PESO CALIFICADO..........................................................42
30
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO...................................................................43

4.6.2 Anlisis de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC):...................................43
4.7
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA........................................................44
4.7.1 Anlisis De La Matriz De La Gran Estrategia:..........................................47
4.8
ANALISIS CAMPO FUERZA Y FACTORES DETERMINANTES................48
4.8.1 DEFINIR EL PROBLEMA: INFORMALIDAD EN LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL............................................................................................. 48
4.8.2 IDENTIFICACIN Y ENUMERACIN DE LAS FUERZAS (+ Y -)............48
4.8.2.1 FUERZAS IMULSADORAS:..................................................................48
4.8.2.2 FUERZAS RESTRICTIVAS.....................................................................49
4.8.3 ANLISIS DEL CAMPO DE FUERZA.......................................................49
4.8.4 PREPARACION DE UN PLAN DE ACCION...............................................50
4.9
MAPA ESTRATGICO...............................................................................50
CAPITULO 5: DESARROLLO DEL BALANCED SCORECARD..........................53

6.1
Objetivos:................................................................................................54
6.1.1 Objetivo General:....................................................................................54
6.1.2 Objetivo Especficos:...............................................................................54
6.2
Justificacin del Estudio:.......................................................................54
CAPITULO 6:.........................................................................................55
GESTION DE RIESGOS............................................................................55
6.2
Objetivos:................................................................................................56
6.1.1 Objetivo General:....................................................................................56
6.2.2 Objetivo Especficos:...............................................................................56
6.3
Justificacin del Estudio:.......................................................................56
6.4
Gestin de riesgos.................................................................................56
6.5
Plan de Medidas Preventivas y Precautorias.....................................57
6.4.1 Desorganizacin de la Gerencia........................................................57
6.4.2 Dependencia a un solo proveedor....................................................58
6.4.3 Nuevos Competidores........................................................................58
6.4.4 Aumento de precios y/o insumos y materia prima........................58
6.6
Costo / beneficio.....................................................................................59
CAPITULO 7:.........................................................................................60
TEST DE ROBUSTEZ...............................................................................60
8.1
OPORTUNIDAD........................................................................................60
8.2
VALIDEZ................................................................................................... 61
8.3
FACTIBILIDAD.......................................................................................... 61
8.4
COHERENCIA........................................................................................... 62
8.5
VULNERABILIDAD...................................................................................63
8.6
FLEXIBILIDAD.......................................................................................... 63
30
8.7
RENTABILIDAD........................................................................................63
CAPITULO 9: SISTEMA DE INTELIGENCIA.................................................65

9.1
SISTEMA DE INTELIGENCIA...................................................................65
9.1.1 ENTORNO:................................................................................................66
9.1.2 PROBLEMTICA.......................................................................................66
9.1.3 VIGILANCIA COMPETITIVA.....................................................................67
9.1.4 VIGILANCIA TECNOLOGICA....................................................................68
9.1.5 VIGILANCIA DEL ENTORNO....................................................................68
9.1.6 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN....................................................69
9.1.7 DIFUSIN Y PROTECCIN DE LA INFORMACIN................................69
9.1.8 ACTUALIZACIN DE INFORMACIN......................................................70
9.2
Conclusiones...........................................................................................70
9.3
Recomendaciones...................................................................................71
30
CAPITULO 1:
GENERALIDADES
1.1Nombre del proyecto

Balanced Scorecard para la empresa de calzados Karenliz
1.2Justificacin del proyecto
30
Planificacin Estratgica es una herramienta adecuada para que una

empresa pueda cumplir su misin y alcanzar el futuro deseado, por lo
que se ha visto necesario el desarrollo del siguiente trabajo para
analizar y desarrollar nuevas formas de administrar estratgicamente la
empresa de calzados KARENLIZ y a su vez poner en prctica todo lo
aprendido en el curso de Administracin Estratgica .
1.3Objetivo del estudio
1.3.1 Objetivo general del estudio
Elaborar un Balanced Scorecard para la empresa de calzados
Karenliz.
1.3.2 Objetivo especfico del estudio
Hacer un diagnostico integral de la empresa Karenliz.

Elaborar el mapa estratgico.
Elaborar la matriz de planificacin en la que se especifiquen
indicadores, inductores e iniciativas y de esta forma llevar a
cabo el presente plan estratgico.

Elaborar un software que permita el control de objetivos, durante
el desarrollo del plan, mediante indicadores de control en tiempo
real.
30
CAPITULO 2:
DESCRIPCION DE
LA EMPRESA
2.1Datos generales de la empresa

Propietaria: Seora Margot Diaz Nina
RUC: 10460977474
Tipo de empresa: Fabricacion de calzados
2.2Actividad
Empresa dedicada a la fabricacin de calzado sport para damas; en
variedad de materiales y de alta calidad, los materiales utilizados son
30
seleccionados de entre los mejores, para brindar calidad, comodidad y

elegancia.
2.3Constitucin y Localizacion
La empresa de calzados KARENLIZ, cuenta con siete aos de antigedad.
Su actividad es la fabricacin de zapatillas para damas.
Se encuentra ubicada en Paucarpata en la Urb. 15 de Agosto.
Las zapatillas que fabrica las reparte en distintos centros comerciales de
la ciudad de Arequipa.
2.4Evolucin histrica de la empresa

La empresa Karenliz inicio sus actividades como la empresa Sharols, la
cual elaboraba zapatos para nios, siendo sus puntos de venta en
Arequipa y la ciudad de Cusco, sus dueos eran El seor Wilbert y la
seora Margot, pasado 1 ao decidieron dividir la empresa quedando la
seora Margot Diaz con el mercado de Arequipa creando asi la empresa
Karenliz.
2.5Estructura Orgnica:
GERENCIA
ASESOR
CONTABLE
PRODUCCIN
VENTAS
RRHH
Organigrama propuesto, Elaborado por el grupo
2.6Recursos
2.6.1 Recursos Humanos
La empresa cuenta con 9 trabajadores fijos. El potencial humano es
fundamental en una empresa de produccin de calzado, y se
encuentran distribuidos de la siguiente manera:
30
PUESTOS
NRO DE OCUPANTES
Administrador
1
Contador
1
Cortador
1
Aparador
3
Armador
2
Rematador
1
TOTAL
9
Recursos humanos segn puesto de trabajo
2.6.2 Maquinarias-Equipos/Utensilios
A continuacin se mostrara en la siguiente tabla las maquinas-equipos y

utensilios bsicos de la empresa:
CANTID
AD
1 Desbastadora
1
2 Aparadora
2
3 Picadora
2
4 Ribeteadora
1
5 Repujadora
1
6 Compresora
1
7 Pegadora
2
8 Esmeril
2
9 Punteadora
1
Total
13
CANTID
UTENSILIOS
AD
1 Cuchilla
3
2 Brocha
8
3 Alicate
2
4 Martillo
3
5 Hormas
20 doc.
Maquinarias-Equipos/Utensilios
MAQUINARIAS
30
2.7Descripcin de proceso productivo

DIAGRAMAS DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP)
EMPRESA: Clazados Karenliz
PGINA: 1/2
DEPARTAMENTO: Produccin
MTODO DE TRABAJO:
PRODUCTO: Zapatilla para dama
ELABORADO POR: Grupo
UNIDAD DE ANALISIS: 1 par
APROBADO POR:
Plantilla
(blancotex)
ACTUAL
CUERO
(3.45m2) De rea
12
Emplantillar
Cortar
Retazos de cuero
Desbastar
Pintar
Aparar
Ribetear
6
7
Picar
Residuos de cuero
Sellar
30
DIAGRAMAS DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP)

EMPRESA: Calzados Karenliz
PGINA: 2/2
DEPARTAMENTO: Produccin
MTODO DE TRABAJO:
ACTUAL
PRODUCTO: Zapatilla para dama
ELABORADO POR: GRUPO
UNIDAD DE ANALISIS: 1 par
APROBADO POR:
SIMB.
RESUMEN
CANT
.
Operacione
s
13
Almacenes
Armar
Marcar
10
Esmerilar
11
Pegar
12
Acabar
13
Etiquetar y
embolsar
Almacn de productos
Terminados
Diagrama de Operaciones del Proceso
30
CAPITULO 3:
PERFIL DEL
NEGOCIO
3.1
Productos
30
La empresa de calzados karenliz cuenta actualmente con 4 modelos de

zapatillas para damas, los cuales son:
Botines lona
mujer
Bocacines
lona mujer
Zapatillas
malla
Botines
cuero
sintetico
Como se puede observan en el grafico anterior el producto que tiene mayor

acogida por el publico son los botines de lona mujersiendo su porcentaje de
aceptacin de 52%, es asi que se debe de sacar variedad de modelos para
este producto en diversos colores apra poder cumplir con las exigencias de
los consumidores.
3.2
Clientes
La empresa de calzados Karenliz reparte sus productos a comerciantes de

distintos centros comerciales de Arequipa, las ventas de los productos se
realiza por docenas y segn el pedido que haga el cliente, dentro de sus
principales clientes se tiene:
30
Con el grafico se puede observar que nuestros principales clientes son los
que se encuentran en el centro comercial del hueco ubicado en la calle San
juan de Dios y tambin el la Feria del Altiplano, donde se tiene mayor
afluencia de consumidores, se observa que un menor porcentaje se tiene en
el local del terminal terrestre ya que aqu la venta se realiza una vez a la
semana y se vende directamente al cliente, es decir por unidad; se sugiere
buscar nuevos clientes a lugares que aun no considera como puede ser los
centros comerciales del Avelino.
3.3
Competidores
En la actualidad hay un numero muy elevado de fabricantes de calzados,

perto dentro de los competidores directos de calzados Karenliz que se
encargan de elaborar los mismos productos se considero a los siguientes:
30
En el grafico se puede apreciar que calzados KArenliz tiene una

participacin del 13% en el mercado, siendo este un valor considerable;
su competidor que tiene mas presencia en el mercado es Coste que
abarca el 41% del mercado, se sugiere desarrollar una estrategia para
poder abarcar un mayor tamao de mercado.
30
CAPITULO 4:
PLANEACION
ESTRATEGICA
4.1
TIPO DE INDUSTRIA:
INDUSTRIA DE CALZADO KARENLIZ, es una industria del tipo
fragmentada, debido a la alta competitividad que en su mayora son
competidores
informales,
posee
altos
costos
de
transporte
almacenamiento, existe un nmero elevado de consumidores, los

clientes y/o proveedores tienen un alto nivel de negociacin.
Para este tipo de empresa se sugiere:
30
- Fidelizacin de los clientes

- Reducir los costos
unitarios
4.2
CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA:
4.2.1 La industria del calzado en el mbito internacional:
La industria del calzado en el sector internacional, es un tipo de

industria antigua y de varios siglos de ser registrada. El inicio de la
automatizacin y el avance tecnolgico permiti que esta industria
crezca de manera sorprendente. La cultura as como el aumento de la
poblacin fue uno de los mayores retos que tuvo que confrontar este
tipo de industria. En los aos 70 y 80 con las nuevas tecnologas de
produccin,
la
industria
del
calzado
creci
de
una
manera
sorprendente. Los clientes vean el calzado como una pieza del

vestido que las diferencia en clase y en cultura con respecto a
otras. En los aos 90 las principales empresas de calzado se
posicionaron en el mundo, siendo sus marcas fciles de identificar por
el cliente. Tanto el calzado en el mbito internacional est ligado al
cuero, plsticos y otros insumos y materias primas, siendo el primero
unos de los materiales ms apreciados por su resistencia y su buen
aspecto. De esta manera las empresas pequeas compiten en
segmentos pequeos (nichos de mercado) para poder conseguir
nuevos clientes.
4.2.2 La industria del calzado en el mbito nacional:
En el Per el 95% por ciento de las empresas productoras de calzado
son microempresas. En los aos 90 la industria de calzado entro en
crecimiento y la produccin nacional con respecto al sector calzado
era sumamente el triple de lo que es actualmente (Fuentes INEI).
En los aos 95 al 97 los ndices del INEI con base a 1994, llegaron a
un valor entre 116.9 y 133.7. Posteriormente estos ndices han estado
disminuyendo por la recesin existente en el Per y la intensa
competencia de productos importados con menor precio. En el Per
30
se producen diferentes clases de calzado, que estn principalmente

orientados a la produccin de zapatillas y calzado de vestir y escolar.
En el calzado de vestir principalmente esta los calzados de goma,
calzado de cuero, plstico y otros
En los ltimos aos el ndice de produccin de calzado se ha estado
recuperando luego de las cadas de produccin entre los aos 1998 y
2003 y la crisis econmica mundial en los aos 2009 2011. Entre los
aos 2011 y 2013 se ve un aumento en esta actividad, sin embargo
no consigue alcanzar los ndices existentes en los aos 90.
El sector calzado en la industria y en el ciclo de vida se encuentra

ubicado en la etapa de madurez. Siendo su crecimiento bajo y
dependiente de las circunstancias del exterior
30
4.2.3 Ciclo de vida del producto:

Ahora especificaremos la etapa en la que se encuentra el principal
producto que produce y comercializa la empresa el cual es el calzado
tipo deportivo para mujeres.
30
Usuario ventas
Crece rapidamente
Costos
Disminuyen en gran escala debido a la utilizacin de la
capacidad instalada, efectos de escala y de experiencia
competidores
el numero de participantes crece constantemnte, puede
ser que el mas innovador venda.
Objetivo de comercializacin
Se avanza en la participacin de mercado al centrarse
en nuevos clientes y crear una imagen de marca
distintiva
Producto
Aumento de variedades y de caractersticas,
manteniendo siempre la buena calidad y confiabilidad
de los productos.
Precios
Cayendo lentamente, restricciones de oferta pueden
hacer que los precios permanezcan altos
Promocin
Publicidad en mercado masivo, mayor enfoque sobre
la marca
Lugar
Canales masivos, grandes cadenas de negocio
Flujo de fondos
Punto de equilibrio
Rentabilidad
Rentable
Riesgo
Bajo riesgo del lado de la demanda, pero hay riesgos
en el flujo de fondo
30
El producto que ofrece Industrias de Calzado KAREN LIZ tiene gran acogida
por el pblico, sus ventas y participacin en el mercado y los beneficios
vienen creciendo constantemente. En esta etapa se observa que la industria
KAREN LIZ est creciendo, ya que ltimamente se increment el nmero de
pedidos, pues hay una tendencia sostenida en crecimiento de ventas,
aumento de la cartera de clientes, por lo que se est analizando un posible
aumento de la capacidad de planta.
La estrategia que se debe de seguir es contar con buenos precios y hacer
que los clientes se fifelicen con nuestra marca.
4.3
MISIN DE LA EMPRESA:
Brindar calzados para damas
4.4
VISIN DE LA EMPRESA:
Estar con un 15% de participacin en el mercado para el ao 2017
4.5
ANLISIS INTERNO-EXTERNO
4.5.1 Anlisis de la situacin externa (EFE)
Es muy importante conocer nuestro entorno, en el actuamos,

de l vienen las oportunidades que nos ayudaran en el
crecimiento, como tambin estn las amenazas que pueden
afectar el desarrollo del mismo.
Entonces lo que se realizar es ver cmo va el mercado, el
nivel de desarrollo que ha alcanzado y como se proyecta en
estos tiempos de crecimiento econmico en nuestro pas, es
decir ver el entorno y as poder orientar nuestras estrategias
de una mejor manera.
1
2
3
4
5
OPORTUNIDADES
Permanente avance tecnolgico en la industria
Nuevas fuentes de financiamiento para la MYPE
Aprovechamiento de las tendencias de la moda.
Crecimiento rpido del mercado regional
Disposicin a pagar un precio ms alto por la calidad
AMENAZAS
30
Intenso incremento potencial de empresas del mismo rubro

1
(formal e informal).
Mayor presencia y marketing de empresas competidoras
actuales
Incremento de comercializacin de calzado de menor precio
(sinttico, lona, etc.).

Alto ingreso de productos por contrabando
Imitacin de modelos por parte de la competencia.
5
6
Entrada de nuevos competidores a nuestro segmento.

Fuente: La empresa - Elaboracin propia
Factores externos claves:

OPORTUNIDADES
O1
O2
O3
O4
O5
OPORTUNIDADES
Permanente avance tecnolgico en la industria.
Nuevas fuentes de financiamiento para la MYPE.
Crecimiento rpido del mercado regional.
Disposicin a pagar un precio ms alto por la calidad.
FUENTE: la empresa - Elaboracin Propia

O1 Permanente avance tecnolgico en la industria.
Industrias
KARENLIZ tiene como una de sus principales
preocupaciones el contar con maquinaria moderna que haga

ms eficiente el proceso de produccin, con el objetivo de
aumentar
la
lnea
de
productos
disminuir
costos,
aumentando la calidad.
O2 Nuevas fuentes de financiamiento para la MYPE
Existen leyes que dan ventajas a las pequeas y medianas
empresas para que as puedan competir con empresas ms
grandes debido a que en el Per el mayor porcentaje de las
empresas son de este tipo y se pueda tener acceso a diferentes
30
formas de apoyo y tenga as la capacidad de afrontar y crecer a

largo plazo.
O3 Aprovechamiento de las tendencias de la moda.
El constante cambio en cuanto a los gustos de las personas nos
favorece y es ah donde el cambio en cuanto a la moda surge,
nuevas presentacin de productos con valor aumentado son
sacados
al
mercado
justamente
para
aprovechar
estos
cambios.
O4 Crecimiento rpido del mercado regional.
El crecimiento rpido y aumento de demanda en la regin sur,
permitir a KARENLIZ poder expandirse y crecer sus segmentos
de mercado. Esto especialmente en el sector industrial, la cual
en la regin de Arequipa est creciendo, siendo este ltimo
sector uno de los segmentos objetivos de KARENLIZ
O5 Disposicin a pagar un precio ms alto por la calidad.
El cliente tiene una mejor imagen de los productos nacionales,
esto se ve reflejado en una mayor disponibilidad de comprar un
producto de calidad como el calzado de Industrias KARENLIZ
Cuando se aumenta el ingreso per cpita, las personas
aumentan su capacidad adquisitiva y as como la probabilidad
de compra del producto.
AMENAZAS
AMENAZAS
Intenso incremento potencial de empresas del mismo
1
A
rubro (formal e informal).

Mayor presencia y marketing de empresas
2
A
competidoras actuales
Incremento de comercializacin de calzado de menor
3
A
precio (sinttico, lona, etc.).

Alto ingreso de productos por contrabando.
4
A
Imitacin de modelos por parte de la competencia.
5
A
Entrada de nuevos competidores a nuestro segmento.
30
6
FUENTE:la empresa - ELABORACIN PROPIA
A1: Intenso incremento potencial de empresas del
mismo rubro (formal e informal).
Pese a que KARENLIZ es una empresa que tiene una capacidad
de Produccin amplia comparado con pequeas empresas,
tiene la preocupacin que se incremente el nmero de
competidores ya que con eso el precio de sus productos
tendrn que descender para continuar vendiendo el mismo
nmero que todos los meses as tambin se tendra que reducir
la calidad.
A2 Mayor presencia y marketing de empresas

La intensa competencia de publicidad que se da en el mercado
arequipeo en cuanto a nuestro rubro es sumamente fuerte, ya
que
dichas
campaas
de
promocin
son
fuertes
en
comparacin a la nuestra que es sumamente dbil
A3 Incremento de comercializacin de calzado de menor

precio (sinttico, lona, etc.).
En el sector calzado el precio es un factor muy importante en el
consumidor al momento de la decisin de compra. Los calzados
de menor calidad como calzados sintticos y de lona, siguen
vendindose en la regin Sur, lo que puede crear disminucin
de ventas en la empresa KARENLIZ que no comercializa este
tipo de calzado.
A4: Alto ingreso de productos por contrabando.
Es una actividad informal que constituye un problema muy
antiguo para el Per. El ingreso de mercaderas, en este caso
de calzado sin pagar los derechos de aduana a que estn
sometidos legalmente, sobre todo por la parte de Desaguadero,
30
siguiendo una ruta hacia las dems ciudades del Per;

constituye una amenaza para Industrias KARENLIZ
A5 Imitacin de modelos por parte de la competencia.
Industrias KARENLIZ tiene una muy buena respuesta a la
competencia
ya
que
busca
crear
nuevos
modelos
frecuentemente lanzndolos al mercado primero que sus

competidores, asegurndose el derecho de exclusividad con
sus proveedores en algunos casos acerca de su materia prima
mediante una firma ,para contrarrestar de alguna manera a la
competencia que busca constantemente imitar sus modelos.
Industrias KARENLIZ tiene la poltica de contratar personas con
experiencia y de confianza, para evitar el problema del
espionaje.
A6
Entrada
de
nuevos
competidores
nuestro
segmento.
La constante amenaza de entrada de nuevos competidores es
fuerte ya que es un segmento altamente atrayente y que en
nuestra ciudad no est siendo totalmente abarcada.
ANLISIS POR PARES:
Se realiza el siguiente anlisis para disminuir el subjetivismo para
determinar el peso de los factores
ANLISIS POR PARES DE LOS FACTORES EXTERNOS CLAVES

OPORTUNIDADES
OO O O O
OPORTUNIDADES
1 2 3 4 5
Permanente avance tecnolgico
en la industria.
Nuevas fuentes de
1
O
financiamiento para la MYPE.
TOTAL
PE
SO
PESO
AJUSTAD
O
0 0 1 0
0.1
0.05
1 0 0
0.2
0.1
30
Aprovechamiento de las
tendencias de la moda.
Crecimiento rpido del mercado
3
O
regional.
Disposicin a pagar un precio
4
O
ms alto por la calidad.
1 0
1 0
0.2
0.1
0.2
0.1
0.3
0.15
10
0.5
0 1 0
1 1 1 0
FUENTE la empresa - Elaboracin Propia

ANLISIS POR PARES DE LOS FACTORES EXTERNOS CLAVES AMENAZAS
AA A A A A
AMENAZAS
12 3 4 5 6
Intenso incremento potencial de
empresas del mismo rubro formales.

Mayor presencia y marketing de
1
A
empresas competidoras actuales

Incremento de comercializacin de
2
A
calzado de menor precio (sinttico,
lona, etc.).
Alto ingreso de productos por
contrabando.
Imitacin de modelos por parte de la
4
A
competencia.
Entrada de nuevos competidores a
5
A
nuestro segmento empresas
informales.
TO
TA PESO AJUST
L
1 0 0 1 1
0 1 1 0
1 1 1
1 1
11
10 0
00 0 0
01 0 0 0
PESO
ADO
0.2
0.13
3333
0.33
3333
0.1
0.07
0.17
0.2
0.06
6667
0.06
6667
15
0.1
0.03
0.03
0.5
FUENTE: la emresa - Elaboracin Propia
CRITERIO PARA LA EVALUACIN DE LOS FACTORES:

Para la evaluacin de los factores externos se tom en cuenta el
siguiente criterio para la evaluacin de la matriz EFE.
Oportunidades:
1
Dbilmente
aprovechable
Medianamente
aprovechable
Aprovechable
Alta
aprovechable
30
Amenazas:
1
Alto impacto
negativo
Medianamente
Impacto
Poco
impacto
negativo
impacto
negativo
parcial
negativo
EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS:

PESO
OPORTUNIDADES
CALIFIC
VAL
ACION
OR
0.05
0.1
0.1
0.4
0.1
0.1
4
3
0.4
0.3
0.15
0.6
0.1
0.3
0.07
0.17
0.1
0.03
0.03
AJUSTAD
O
Permanente avance tecnolgico en la industria.

Nuevas fuentes de financiamiento para la
MYPE.
Crecimiento rpido del mercado regional.
Disposicin a pagar un precio ms alto por la
calidad.
AMENAZAS
Intenso incremento potencial de empresas del
mismo rubro formales.
Mayor presencia y marketing de empresas
Incremento de comercializacin de calzado de
menor precio (sinttico, lona, etc.).
Alto ingreso de productos por contrabando.
Imitacin de modelos por parte de la
competencia.
Entrada de nuevos competidores a nuestro
segmento empresas informales.
0.1
4
0.1
7
0.2
0.0
6
0.0
6
2.7
3

Evaluacin e interpretacin de la matriz EFE:
El mayor total ponderado es 0.4 y el menos posible es 0.1. El valor promedio
del total ponderado es 2,5. El total es 2,73 mayor a 2.5 significa que la
30
empresa tiene un entorno favorable, est aprovechando oportunidades

existentes y minimiza efectos negativos de amenazas externas.
30
4.5.2 Anlisis de la situacin interna (EFI)

Este
instrumento
resume
evala
las
fuerzas
debilidades
ms
importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece

una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas.
As analizaremos como se mueve la empresa por dentro, lo que la debilita,
lo que la fortalece, entre otras el cmo aprovechar nuestras ventajas
competitivas.
1.1.1.1.1.1.1.1
FACTORES INTERNOS CLAVES:
FORTALEZAS
FORTALEZAS
Buena relacin calidad-precio
1
F
Producto con material de alta calidad.
2
F
Diversidad de estilos y modelos
3
F
Produccin de calzados de seguridad
4
F
Ventas por pedido
5
FUENTE:la empresa - Elaboracin Propia
F1: Buena relacin calidad-precio
Considerada una fortaleza debido a que KARENLIS utiliza como
materia prima el cuero fabricado por nuestra regin el cual es
elaborado con alta calidad, a travs de la curtiembre Austral la
que cumple con normas de fabricacin y al considerar esta su
principal materia prima hace que el calzado que confecciona
KARENLIS sea de gran valor y justifique sus precios.
F2: Producto con material de alta calidad.
KARENLIS utiliza como materia prima el cuero fabricado por
nuestra regin el cual es considerado de alta calidad, ya que
cumple con normas de fabricacin y al ser esta su principal
materia prima hace que el calzado que confecciona KARENLIS
sea de gran valor.
30
F3: Diversidad de estilos y modelos

KARENLIS una empresa que posee un buen mercado en la
regin Sur, posee diversidad de estilos y modelos, lo cual le
crear una fortaleza contra sus competidores. Tiene modelos
tanto para clientes regulares, as como calzados para industria
(seguridad).
F4: Produccin de calzados de seguridad
A nivel regional es la nica empresa que ha empezado a
fabricar calzado de seguridad que cuenta con especificaciones
y materiales especiales, haciendo este producto una fortaleza
nica entre sus competidores.
F5: Ventas por pedido
KARENLIS tambin realiza ventas por pedido, para mayor
facilidad y comodidad de sus clientes, mediante un exhaustivo
control, con puntualidad y calidad de sus productos; se ha
convertido en una fortaleza para la empresa.
DEBILIDADES:
DEBILIDADES
D Bajo inters en la promocin y publicidad
1 de sus productos.
D Inexistencia de un programa de seguridad
2 (preventivo y predictivo)
No posee un sistema de informacin
D
integrado (registro de ventas, compras,
3
nivel de inventario, etc.)
D Carencia de un diseo, anlisis de puestos
4 y estructura salarial.
D
5 Proveedores de baja confiabilidad
D1: Bajo inters en la promocin y publicidad de sus
productos.
KARENLIS a pesar de ser una empresa que posee un mercado
en el sector Sur, no es muy percibida por mucho de sus clientes
potenciales. No realiza promociones ni tampoco publicidad a
30
una escala mayor, creando que la competencia sea una opcin

mejor y conocida.
D2:
Inexistencia
de
un
programa
de
seguridad
(preventivo y predictivo)
Al tener una administracin informal y donde los puestos no
tienen actividades designadas, la inexistencia de un programa
de seguridad no queda como prioridad de la empresa, pero es
necesario realizar por la falta de sealizacin y los posibles
accidentes que pueden ocurrir.
D3: No posee un sistema de informacin integrado
(registro compras y ventas, nivel de inventario, etc.)
KARENLIS no registra un nivel inicial ni final de sus productos lo
que lo que le impide llevar un control adecuado, lo que le
genera un aumento en costos por mantener dichas existencias
en almacn; se registran las compras y ventas mediante
formatos simples de Excel, sin un software que le permita tener
una mayor rapidez al minimizar tiempos y evitar algn error
que se pueda dar.
D4: Carencia de un diseo, anlisis de puestos y
estructura salarial
Esta debilidad muestra que en la empresa KARENLIS no posee
en realidad una estructura organizativa ni salarial buena. Los
salarios no se pagan correctamente y no existe funciones
especificadas para cada empleado
D5: Proveedores de baja confiabilidad
KARENLIS a pesar de su variedad de diseos y modelos, posee
proveedores que no se rigen a un buen sistema de calidad,
creando mayores costos en la empresa por fallas, desperdicios
que puede producir la materia prima.
30
ANLISIS POR PARES:

Se realiza el siguiente anlisis para disminuir el subjetivismo
para determinar el peso de los factores.
ANLISIS POR PARES DE LOS FACTORES INTERNOS CLAVES FORTALEZAS:
FORTALEZAS
F TOTA PES
1 1
0.4
0.2
0 1
0.2
0.1
0.2
0.1
0.1
0.05
0.1
0.05
10
0.50
1
Producto con material de alta F
calidad.
Diversidad de estilos y
2
F
modelos
Produccin de calzados de
3
F
seguridad
4
F
Ventas por pedido
0
0
1 0
PESO
AJUSTADO

ANLISIS POR PARES DE LOS FACTORES INTERNOS CLAVES DEBILIDADES
D D D D D
DEBILIDADES
1 2 3 4 5
Bajo inters en la promocin y publicidad
de sus productos.
Inexistencia de un programa de seguridad
1
D
(preventivo y predictivo)

Carencia de un diseo, anlisis de puestos
y estructura salarial.
Proveedores de baja confiabilidad
D
3
D
4
D
5
TO
TA
L
1 0 1 0
1 0 0
1 0
1 0
0 1 0
1 1 1 1
4
10
P
E
S
O
0.
2
0.
1
0.
2
0.
1
0.
4
1
PESO
AJUSTA
DO
0.1
0.05
0.1
0.05
0.2
0.5
30
EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS:

CRITERIO PARA LA EVALUACION DE LOS FACTORES
Para la evaluacin de los factores se tom en cuenta el siguiente
criterio para la evaluacin de la matriz EFI.
Fortalezas:
1
De bajo
Medianamente
nivel
favorable
favorable
Muy
favorable
Debilidades:
1
Pocas
probabilidad
Medianamente
Superable
Superable
Fcilmente
superable
de
superacin
PESO
FORTALEZAS
AJUSTAD
O

Producto con material de alta calidad.
Diversidad de estilos y modelos
Produccin de calzados de seguridad
Ventas por pedido
F1
F2
F3
F4
F5
DEBILIDADES
0.2
0.1
0.1
0.05
0.05
PESO
AJUSTAD
O
Bajo inters en la promocin y publicidad

de sus productos.
Inexistencia de un programa de
seguridad (preventivo y predictivo)
Carencia de un diseo, anlisis de
puestos y estructura salarial.
Proveedores de baja confiabilidad
CALIFICA
VAL
CION
OR
4
3
3
3
2
0.8
0.3
0.3
0.15
0.1
CALIFICA
VAL
CION
OR
D1
0.1
0.3
D2
0.05
0.1
D3
0.1
0.2
D4
0.05
0.1
D5
0.2
0.2
2.55

Evaluacin e interpretacin de la matriz EFI:
30
El mayor total ponderado es 4.0 y el menos posible es 1.0. El valor promedio

del total ponderado es 2,5. El total obtenido es 2.55 mayor a 2.5 significa
que la empresa tiene una regular situacin interna.
4.5
MATRIZ
DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA
ACCIN (PEYEA)
4.5.1 Anlisis de la Matriz PEYEA
Se elabora la Matriz Peyea con la finalidad de medir los

aspectos internos y externos de la empresa de INDUSTRIA DE
CALZADO KAREN LIZ.
Para esto se tomar en cuanto al aspecto interno de la
empresa con las fortalezas referidas a la Fuerza Financiera de la
empresa y en cuanto a su debilidad se trabajar con las
ventajas competitivas, del mismo modo se tomar en cuenta
para el anlisis externo respecto a las oportunidades con la
estabilidad del ambiente, y en cuanto a las amenazas, se tiene
la fuerza de la industria como factor necesario para analizar
esto
Esta matriz toma en cuenta 4 factores a evaluar en dos
dimensiones como son:
Fuerza financiera
Dimensin interna
Ventaja competitiva
Estabilidad del entorno
Dimensin externa
Fuerza de la industria
1. Factor : Fuerza Financiera (FF)
30
Fuente y Elaboracin: Propia
2. Factor: Ventaja Competitiva (VC)
1. Factor : Estabilidad del Ambiente (EA)
Factor: Fuerza de la Industria (FI)
30
CUADRO N 5.10
PROMEDIO DE FACTORES
PROMED
IO
FACTORES
FUERZA FINANCIERA (FF)
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

(EA)
-4
PUNTO EJE Y
-1
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
-2.16
3
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
.83
PUNTO EJE X
1.67
4.5.2 INTERPRETACIN:
Como podemos observar al analizar el eje Y donde se

interrelaciona Fuerza Financiera con Estabilidad del Ambiente
vemos que la suma vectorial es de - 1.00 lo que indica que
nuestra fuerzas internas en el aspecto sobre todo econmico
sta por encima de las del ambiente y que gracias a esto es que
la
empresa
INDUSTRIA
DE
CALZADO
KAREN
LIZ
puede
aprovecharlas en su favor ya sea comprando maquinaria, dando

una mejor capacitacin y motivacin a sus empleados, etc.
Analizando
ahora
el
eje
donde
se
interrelaciona
Ventajas
Competitivas con Fuerza de la Industria vemos tambin que
30
INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ presenta Ventajas que bien si las

est aprovechando frente a la Industria pero que podra ser mejor
aprovechando en presentar nuevos modelos al mercado ya que stas
al estar en el eje positivo indican que son mayores o mejores que las
que hay en la Industria
MATRIZ PEYEA
Fuerza
financiera
AGRESIVO
Competitiva
CONSERVADOR
Penetracin del mercado
Competitividad
de
precios:
Calidad del producto:
Posicionamiento
Ventaja
competitiva
Fuerza de la
industria
Innovacin tecnologa:.
COMPETITIVA
DEFENSIVA
Estabilidad del
ambiente
30
5.1.1 Resultados:
Al analizar cada variable de los 4 factores obtenemos
valores cuyos promedios nos dan el grafico mostrado
arriba que es la Matriz PEYEA.
El vector direccional resultante que parte del origen se
ubica en el cuadrante COMPETITIVO, esto quiere decir que
la empresa INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ se
encuentra en magnfica posicin para usar sus fuerzas
internas
as,
superar
debilidades,
aprovechando
oportunidades y enfrentando amenazas.

Por lo tanto y de acuerdo al grfico, las estrategias ms
adecuadas para INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ y
que van de acuerdo a los objetivos planteados, sern:
Penetracin
en
el
mercado:
Acrecentando la
participacin en el mercado local en un 5% en el lapso de dos aos,

aprovechando la apertura de nuevos centros comerciales que se
construirn en nuestra ciudad, para lo cual se aplicar publicidad,
promociones, etc
Competitividad de precios:
INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ
adopte las siguientes
estrategias: Explorar nuevos mercados con la finalidad de captar

ms clientes, de esta forma sus costos de fabricacin disminuyen.

INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ puede mejorar los procesos
de fabricacin modernos, lo cual le permite entregar un producto
de calidad indiscutible a sus clientes. Mejorar en este aspecto
plantendose la siguiente estrategia: Incorporar en sus calzados
materiales que aumenten su calidad.
Posicionamiento:
30
INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ
el hecho de que sus
productos son de excelente calidad, puede Innovar en los diseos

de sus calzados para poder lograr un posicionamiento
Canales de distribucin:
En cuanto a este factor es notorio que INDUSTRIA DE CALZADO
KAREN LIZ
presenta deficiencias respecto a sus competidores,
por ello podra plantearse la siguiente estrategia para mejorar en

este aspecto: Desarrollar nuevas relaciones con diversos canales a
nivel nacional
Innovacin tecnologa:.
Ante esto INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ podra plantearse la
siguiente estrategia para mejorar en este aspecto: Innovar
gradualmente su tecnologa de fabricacin.
4.6
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVA (MPC):
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores

de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en
relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los
factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las
calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en
una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e
incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Factores crticos
Nme
ro
Factores
Competitividad de
precios
Calidad del producto
2
Participacin en el
3
mercado
Canales de distribucin
4
Innovacin tecnolgica
5
Fuente: Elaboracin propia
1
30
4.6.1 Jerarquizacin de factores crticos para el xito

N
A
1
2
3
4
FACTORES
Competitividad de
precios
PUNTAJE
2
PESO
0.2

Participacin en el
mercado
canales de
distribucin
0.2
0.1
0.2
0,3
3
TOTAL
1
continuacin, realizamos una comparacin por pares para conocer la
5
importancia relativa de estos.
Matriz de comparacin por pares

N
1
2
3
4
5
FACTORES
Competitividad de
1
precios
0
Participacin en el
1
0
mercado
Canales de distribucin
0
1
1
0
Fuente: Elaboracin
PUNTAJ
E
0
-
2
3
1
1
propia
ASIGNACION DEL PESO

PONDERACION DEL PESO CALIFICADO
DESCRIPCI
PUNTAJE
ON
1
MALA
2
DEFICIENTE
3
BUENA
4
EXCELENTE
30
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

FACTORES
CRITICOS PARA EL
XITO
1
2
3
4
5
Competitividad de
precios
Calidad
del
producto
Participacin en el
mercado
Canales
de
distribucin
Innovacin
tecnolgica
PESO
CALZADO KAREN
LIZ
PESO
PESO
CALIF
POND.
CALZADO ATLAS
S.A
PESO
PESO
CALIF
POND.
CALZADOS
SANDDER
PESO
PESO
CALIF
POND.
0.2
0.4
0.6
0.4
0.2
0.6
0.6
0.8
0.1
0.3
0.3
0.4
0.2
0.6
0.8
0.8
0.3
0.9
0.9
1.2
TOTAL
2.8
3.2
3.6
4.6.2 Anlisis de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC):

Para dicho anlisis se tomarn cada uno de los factores:
Competitividad de precios:
Tomando en cuenta la puntuacin que obtuvo CALZADOS ATLAS es
necesario que CALZADOS KAREN LIZ adopte las siguientes
estrategias: Explorar nuevos mercados con la finalidad de captar
ms clientes, de esta forma sus costos de fabricacin disminuyen.

En cuanto a este factores evidentes que SANDDER posee
productos de mayor calidad, eso se justifica en el hecho de que es
una empresa con historia y con procesos de fabricacin modernos,
lo cual le permite entregar un producto de calidad indiscutible a
sus clientes.
CALZADOS
KAREN
LIZ
puede
mejorar
en
este
aspecto
plantendose la siguiente estrategia: Incorporar en sus calzados

materiales que aumenten su calidad.
Participacin en el mercado:
30
En cuanto a este factor CALZADOS KAREN LIZ vemos que tiene

una buena participacin del mercado al igual que ATLAS debiendo
mencionar que este ltimo se dedica a la produccin de calzado
de damas y nios, en cambio CALZADOS KAREN LIZ solo a la
confeccin de calzado para mujeres.
CALZADOS
KAREN
LIZ
puede
mejorar
en
este
aspecto
plantendose la siguiente estrategia: Innovar en los diseos de

sus calzados
Canales de distribucin:
En cuanto a este factor es notorio que CALZADOS KAREN LIZ
presenta deficiencias respecto a sus competidores, por ello podra
plantearse la siguiente estrategia para mejorar en este aspecto:
Desarrollar nuevas relaciones con diversos canales a nivel
internacional.
Innovacin tecnologa:
En
cuanto
este
factor
vemos
que
SANDDER
lidera
las
calificaciones, ello descansa en el hecho de que por ser una marca

internacional posee procesos de fabricacin a la vanguardia
respecto a la tecnologa.
Ante esto CALZADOS KAREN LIZ podra plantearse la siguiente
estrategia para mejorar en este aspecto:
Innovar gradualmente su tecnologa de fabricacin.
CONCLUSIN:
Al analizar la matriz de perfil competitivo (MPC) podemos
afirmar que la INDUSTRIA DE CALZADO KAREN LIZ posee
deficiencias que no le permiten crecer como empresa. Adems a
travs del anlisis de factores nos damos cuenta
que existen
puntos crticos que es urgente corregir: como la competitividad

de precios, ya que si no se mejoran pueden conllevar a una crisis
en la empresa posteriormente.
4.7
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
La matriz de la gran estrategia describe la situacin estratgica del

sector, en un escenario determinado por dos factores, en trminos de
30
crecimiento del mercado, rpido o lento y por otro lado en trminos

de su posicin competitiva del sector en dicho mercado, fuerte o
dbil.
Elaborada en base a datos del crecimiento actual del sector y el
ranking de empresas fabricantes de calzado en Arequipa.
CRECIMIENTO DEL MERCADO
FIGURA N 4.2
CRECIMIENTO POBLACIONAL
Fuente: INEI
La poblacin de Arequipa metropolitana en el ao 2014 segn la tasa de
crecimiento se aproxima a 909955 habitantes de acuerdo a la tasa de
crecimiento. Que resultara ser una oportunidad para mantener la
posicin en el mercado actual y futuro.
CUADRO 4.21: MGE
30
FUENTE: Elaboracin Propia

Cuadrante en el cual se ubica KARENLIZ:
FUENTE: Elaboracin Propia
30
4.7.1 Anlisis De La Matriz De La Gran Estrategia:
Implica la reestructuracin y reorganizacin de actividades internas

de tal forma que estimulen y recompensen los esfuerzos para lograr
los objetivos planteados.
La ejecucin de estrategias es sinnimo de cambio. La formulacin
exitosa de estrategias no es en forma alguna garanta de ejecucin
acertada de las mismas, estas requieren apoyo, disciplina, motivacin
y trabajo arduo por parte de empleados y gerentes. La diferencia
entre la planeacin y la GE radica en la ejecucin de estrategias. El
marco integrador de ejecucin de estrategias incorpora cambios
empresariales de rea funcional las variaciones claves de esta rea
incluyen la estructura organizativa con la estrategia, la vinculacin
del desempeo y la remuneracin con las estrategias, la creacin de
un ambiente organizativo conducente al cambio, la efectiva eleccin
de los mercados metas entre otros.
La posicin de la empresa KARENLIZ
es dbil, por tal motivo se
recomiendan las siguientes estrategias:
Desarrollo del mercado: Expandir la distribucin y venta a otras
ciudades del Per y no solo el sur del pas.

Desarrollo del producto: realizar nuevos modelos y acabados
acorde a la estacionalidad y motivos festivos

Integracin Horizontal: Implementacin de lugares de venta
estratgicos en ciudades importantes a nivel nacional e
internacional.
Vemos que en relacin al crecimiento del mercado, definimos que es

rpido; ya que como bien lo indica la matriz EFE, la empresa presenta
oportunidades de desarrollo.
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS INTENSIVAS:
Se implementar la penetracin en el mercado a fin de buscar
aumentar la Participacin en el mercado local, el desarrollo de nuevos
mercados dentro de nuevas reas geogrficas regionales, as como el
30
desarrollo de productos en dichos mercados, donde el potencial de

crecimiento es alto.
ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS DE INTEGRACION:

Se recomienda implementar la integracin hacia atrs, adelante y
horizontal, ya que el sector goza de un crecimiento econmico y se
ubica en un sector altamente competitivo. De esta forma lograremos
sinergias a los largo de la cadena de valor de la industria, as como
economas a escala a largo plazo.
4.8
ANALISIS CAMPO FUERZA Y FACTORES DETERMINANTES

El anlisis de los campos de fuerzas se basa en la idea de que
cualquier nivel determinado de productividad-rendimiento es el
resultado de un equilibrio entre fuerzas positivas (impulsoras) y
fuerzas negativas (restrictivas). Las primeras apoyan la actividad
productiva, en tanto que las segundas inhiben la misma.
4.8.1 DEFINIR EL PROBLEMA: INFORMALIDAD EN LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
FUERZAS A FAVOR
FUERZAS RESTRICTIVAS
4.8.2 IDENTIFICACIN Y ENUMERACIN DE LAS FUERZAS (+ Y -)
30
De acuerdo al anlisis de fortalezas y debilidades anterior, las

clasificamos en fuerzas impulsoras y en fuerzas restrictivas en orden
de importancia-impacto:
4.8.2.1 FUERZAS IMULSADORAS:
Precios competitivos
Variedad de diseos
Facilidad de
Financiamiento
Taller amplio
4.8.2.2 FUERZAS RESTRICTIVAS
30
Pocas maquinas
Bastante competencia
Inexistencia de contratos
Alta rotacin de personal
4.8.3 ANLISIS DEL CAMPO DE FUERZA
La longitud de la flecha ser proporcional a la magnitud de la fuerza,
la cual ser representada en nmeros.
30
4.8.4 PREPARACION DE UN PLAN DE ACCION
Mantener un personal
constante.
Financiar nuevas
maquinas.
Formar alianzas.
4.9
MAPA ESTRATGICO
Con el fin de elaborar el tablero de mando integral como sistema

integrado y balanceado de implementacin, gestin y monitoreo de la
estrategia de la organizacin, desarrollado a la medida de la misma
Tiene cuatro perspectivas:

Perspectiva financiera
Perspectiva Clientes.
Perspectiva Procesos internos
Perspectiva Desarrollo y Aprendizaje
30
CAPITULO 5:
DESARROLLO
DEL BALANCED
SCORECARD
6.1
.1.1
Objetivos:
Objetivo General:
El objetivo de esta evaluacin es proporcionar elementos estratgicos para

una toma de decisiones mediatas e inmediatas que prevengan o minimicen
los daos ocasionados por los riesgos potenciales y existentes.
30
6.1.2 Objetivo Especficos:

-
Minimizar los riesgos que generen prdidas en diferentes reas y/o

procesos que se realizan en la empresa
Determinar las medidas preventivas y precautorias ms adecuadas
segn el riesgo al cual est expuesta la empresa.
6.2Justificacin del Estudio:

El presente estudio se realiza para identificar los riesgos existentes y
determinar los riesgos potenciales, con la finalidad de prevenir los daos
que puede causar y en el caso de que no sea suficiente la prevencin,
minimizar el dao que pueda causar. Este estudio, tambin nos ayuda a
jerarquizar los riesgos en cuanto a dao y probabilidad de ocurrencia. La
gestin de riesgos es un estudio que permite a la empresa enfrentar sus
ms grandes amenazas que son los riesgos, y es necesaria para las
empresas.
30
CAPITULO 6:
GESTION DE RIESGOS
6.2
Objetivos:
.1.1 Objetivo General:

El objetivo de esta evaluacin es proporcionar elementos estratgicos para
una toma de decisiones mediatas e inmediatas que prevengan o minimicen
los daos ocasionados por los riesgos potenciales y existentes.
30
6.2.2 Objetivo Especficos:

-
Minimizar los riesgos que generen prdidas en diferentes reas y/o
procesos que se realizan en la empresa

Determinar las medidas preventivas y precautorias ms adecuadas
segn el riesgo al cual est expuesta la empresa.
6.3 Justificacin del Estudio:

El presente estudio se realiza para identificar los riesgos existentes y
determinar los riesgos potenciales, con la finalidad de prevenir los daos
que puede causar y en el caso de que no sea suficiente la prevencin,
minimizar el dao que pueda causar. Este estudio, tambin nos ayuda a
jerarquizar los riesgos en cuanto a dao y probabilidad de ocurrencia. La
gestin de riesgos es un estudio que permite a la empresa enfrentar sus
ms grandes amenazas que son los riesgos, y es necesaria para las
empresas.
6.4 Gestin de riesgos
6.3.1 Riesgos
Desorganizacin de la Gerencia
Dependencia a un solo proveedor
Nuevos competidores
Productos sustitutos
Suba de precios de insumos y materia prima
Falta de insumos y/o materia prima
Problemas con los proveedores
Conflictos sociales
6.3.2 Elaboracin de la matriz de riesgo
POSIBILIDAD
D
A
PROBABILIDAD
VEP
4
4
16
2
8
1
4
/
2
8
4
2
1
4
2
1
Calificacin:
30
Probabilidad
Dao(D)
(PR)
4 = Alto
4 = Grave
2 = Medio
2 = Regular
1 = Bajo
1 = Leve
Valor
Esperado
de
Prdida
(VEP)
Sper Crtico
Altamente Crtico
Moderadamente
16
8
4
Crtico
No Crtico
2-1
RIESGOS
EXISTENTES
VE
PR
1 Desorganizacin de la Gerencia
2 Dependencia a un solo proveedor
3 Nuevos competidores
4 Productos sustitutos
Aumento de precios de insumos y
5
materia prima
6 Falta de insumos y/o materia prima
7 Problemas con los proveedores
8 Conflictos sociales
2
4
2
4
4
16
2
1
1
4
2
2
8
2
2
POTENCIALES
6.5 Plan de Medidas Preventivas y Precautorias

6.4.1 Desorganizacin de la Gerencia
Medidas Preventivas (Evitar)
Buscar el trabajo en equipo e interactuacin con el personal y cumplir

con los objetivos de la empresa.
Medidas Precautorias (Minimizar)
Establecer manual de funciones y manual de procedimientos para un

adecuado desenvolvimiento del personal.
30
Realizar estudios constantes sobre la situacin del entorno de la

empresa.
6.4.2 Dependencia a un solo proveedor

Buscar nuevos proveedores que cumplan con las especificaciones en

cuanto a calidad de la materia prima que se requiere en la empresa.
Establecer un contrato que garantice el cumplimiento del tiempo de

entrega de la materia prima dentro de los plazos especificados.
Realizar estudios constantes sobre la situacin del entorno del

proveedor.
6.4.3 Nuevos Competidores

Realizar estudios sobre la situacin actual del mercado, en cuanto a la

participacin de los competidores, para identificar el segmento de
mercado en el cual se debe promocionar.
Incrementar nuestra participacin en el mercado.
Incrementar la calidad de nuestros productos, para atraer nuevos

clientes; ya sean consumidores de la competencia.
6.4.4 Aumento de precios y/o insumos y materia prima

Contar con un fondo de reserva para cubrir el incremento de precios.
Realizar un ligero incremento de precios de nuestros productos para

contrarrestar el incremento de los precios de los insumos y materia
prima.
Quitar ciertas promociones y combos.
Asignar el incremento de insumos del producto principal a productos

secundarios
6.6 Costo / beneficio
30
MEDIDA
COSTO
PREVENTI
PRECAUTOR
1.- Desorganizacin de la gerencia

2.Dependencia
de
un
solo
VAS
400
300
IAS
200
150
proveedor
3.- Nuevos competidores
4.- Aumento de precios y/o insumos
800
250
250
0
y materia prima
Costo de implementar las medidas:
Primer Ao de Inversin: S/. 2350.00
30
CAPITULO 7:
TEST DE ROBUSTEZ
8.1OPORTUNIDAD
EL
PLAN
REPRESENTA
REALMENTE
UNA
VENTAJA
COMPETITIVA SUSTENTABLE EN EL TIEMPO?

El plan s representa una ventaja competitiva, tomando en cuenta los
siguientes puntos:
- Se conseguir nueva tecnologa y se mejoraran los procesos para
-
lograr una mejor utilizacin, disminuyendo los costos

Se contara con una importante disminucin de los costos de
produccin, lo que permitir disminuir los precios y poder competir
eficazmente con la competencia.

Se conseguir nuevos canales de distribucin y una relacin eficaz
con los distribuidores
8.2VALIDEZ
LAS HIPTESIS SOBRE LAS QUE EST CONSTRUIDO EL PLAN
SON REALISTAS?
30
Es en este punto de validacin, en el que se debe de evaluar si todos los

planes que se han planteado son reales y si la informacin con la que se
ha venido trabajando ha sido confiable y de calidad.
Podemos decir que las hiptesis sobre las que est construido el plan son
realistas porque se ha realizado un estudio de diagnstico tanto interno
como externo de la empresa, lo cual se ha visto plasmado en el anlisis
FODA, el cual fue realizado en base a fuentes de confianza.
8.3FACTIBILIDAD
TENEMOS LOS RECURSOS FINANCIEROS, HUMANOS, TIEMPO, EL
KNOW HOW Y LA VOLUNTAD DE XITO NECESARIO?
La empresa cuenta con los recursos financieros necesarias para
realizar la implementacin del plan propuesto

En cuanto a los recursos humanos, CALZADOS KARENLIZ cuenta con
personal adecuada para poder llevar a cabo este plan.

Existe la voluntad de xito, tanto en la parte superior de la empresa
como en la parte operativa, la organizacin en su plenitud, tiene
todas las ganas de lograr desarrollar con xito el plan establecido.
8.4COHERENCIA
LOS ELEMENTOS DEL PLAN, SON COHERENTES ENTRE SI
DESDE EL PUNTO DE VISTA INTERNO Y LA RELACIN CON LAS
CARACTERSTICAS DEL ENTORNO?
Las perspectivas que tomaremos en cuenta son las que hemos
planteado en nuestro mapa estratgico es decir:
PERSPECTIVA DESARROLLO Y APRENDIZAJE
Mejorar clima laboral

Mejorar las competencias del personal
30
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Incrementar la Productividad
Adquirir tecnologa nueva
Mejorar la relacin con los proveedores
PERSPECTIVA CLIENTES
Captar nuevos clientes

Ampliar canales de distribucin
Extender la lnea de productos
PERSPECTIVA FINANCIERA
Incrementar las utilidades

Incrementar ingresos
Disminuir costos
Los objetivos planteados en cada una de las perspectivas anteriores
son
coherentes entre s,
ya que todos estos objetivos tienen una
misma direccin, es decir, buscan alcanzar un mismo fin y para esto

se complementan entre ellos para lograrlo.
8.5VULNERABILIDAD
CUALES
SON
LOS
RIESGOS
FACTORES
DETERMINAR EL XITO O FRACASO?

El presente BSC, plantea objetivos y metas
QUE
VAN
que podrn ser
alcanzadas siempre y cuando las estimaciones y pronsticos en los

cuales se basa y fundamenta no varen demasiado, as como la
informacin recolectada sea correcta. Se espera no tener cambios
drsticos en el entorno.
8.6FLEXIBILIDAD
EN QUE MEDIDA ESTAMOS ATRAPADOS POR NUESTRAS
DECISIONES?
El presente Balanced ScoreCard es un cuadro de mando y nos sirve
para ver como se encuentra la empresa y que estrategias podemos
realizar. Sin embargo muchas de las iniciativas son flexibles lo cual
30
permitir adaptarse a los cambios que se tiene a lo largo de todo el

proceso.
8.7RENTABILIDAD
CUL ES EL ATRACTIVO FINANCIERO REAL DEL PLAN?
Para conocer el verdadero beneficio que genera el invertir en el
presente BSC se realiz un anlisis costo beneficio, se trabaj con los
ingresos y costos anuales esperados para el 2014, en base a estos se
calcul la utilidad que se alcanzaran con la implantacin del BSC y
los costos de implementacin del Balance scorecard.
Premisas:
Ventas Netas
17971
2
Costo Directos e
indirectos
14976
0
Utilidad bruta
29952
Gastos de operacin
Gastos de
administracin
800
240
Gastos de ventas
Utilidad de la
operacin
28912
Intereses y gastos de
financiamiento
Impuesto a la renta
Utilidad Neta
28912
Utilidad
28912
Se desea incrementa
3%
29779.3
Costo de BSC
2500
30
C/B
0.76
B/C
1.23
CAPITULO 9:
SISTEMA DE
INTELIGENCIA
30
9.1
SISTEMA DE INTELIGENCIA
9.1.1 ENTORNO:
La empresa KARENLIZ. es una empresa que se dedica a la fabricacin de

calzado femenino en general.
9.1.2 PROBLEMTICA
Los actuales escenarios altamente competitivos en que se desenvuelven las

organizaciones han motivado que se haya que establecer nuevas reglas de
monitoreo de la informacin y anticipacin de acciones.
30
Estos estudios y herramientas han adquirido una creciente importancia en

todo el proceso de toma de decisiones dentro de las entidades, resultando
un factor fundamental de ayuda a la gerencia de las organizaciones. Y La
empresa no est alejada de esta realidad.
Es por esto que se implanta un sistema de inteligencia de la empresa. Este
sistema se entiende como un conjunto de procesos interrelacionados y
organizados para hacer una vigilancia estratgica. Organizando esta
estrategia en cuatro ejes:
VIGILANCIA
VIGILANCIA
VIGILANCIA
VIGILANCIA
COMPETITIVA (para competidores actuales y potenciales)

COMERCIAL (clientes, mercados, proveedores)
TECNOLOGICA (tecnologas disponibles y/o emergentes)
DEL ENTORNO (reglamentaciones)
INFORMACIN DE LOS CLIENTES Y PROVEEDORES

NECESIDADES
Orientar su mensaje comercial

Identificar nuevos clientes y mercados
TIPO DE INFORMACIN
Informacin actualizada de los clientes de KARENLIZ

Necesidades de los clientes de KARENLIZ
Pedidos a detalle de los clientes de KARENLIZ
Situacin financiera de los clientes de KARENLIZ
Variacin de crecimiento de los clientes potenciales KARENLIZ
Informacin actualizada de los proveedores de KARENLIZ
Situacin financiera de los proveedores
INFORMACIN QUE TENEMOS
Contactos personales mantenidos por el personal de la empresa

con los clientes y proveedores
Informes de visitas de clientes y proveedores
rdenes de pedidos a los clientes y proveedores
POSIBLES FUENTES DE INFORMACIN
Estudios de mercado
Bsquedas en internet
30
9.1.3 VIGILANCIA COMPETITIVA
INFORMACIN DE LOS COMPETIDORES

NECESIDADES
Identificar los competidores

Identificar la aparicin de nuevos competidores
Poner en marcha estrategias comerciales ms eficientes
TIPO DE INFORMACIN
Conocimiento de la estrategia de los competidores de KARENLIZ

Precios de los competidores
Nuevos productos de los competidores de KARENLIZ
Situacin financiera de los competidores de KARENLIZ
Clientes actuales de los competidores
Proceso y tecnologa utilizada por los competidores de KARENLIZ
Listado de empresas competidoras
Compra de los productos

Bsqueda en la prensa
Estudios de mercado
9.1.4 VIGILANCIA TECNOLOGICA
INFORMACIN DEL ENTORNO TECNOLGICO RELACIONADO A

KARENLIZ
NECESIDADES
Detectar nuevas tecnologas

Vigilar la innovacin en tecnologa de los competidores
Optimizar los recursos de I+D
TIPO DE INFORMACIN
Evolucin de tecnologa
Nuevas tecnologas del rubro calzados
Precios de la nueva tecnologa
Especificaciones de la nueva tecnologa
30
Listado de tecnologas que se emplea

Anlisis FODA de dichas tecnologas
Publicaciones e investigaciones cientficas

Internet
Proveedores de tecnologa del rubro
9.1.5 VIGILANCIA DEL ENTORNO
INFORMACIN DEL ENTORNO

NECESIDADES
Identificar las oportunidades y amenazas del entorno

Revisar la reglamentacin de nuestro entorno que est
relacionado a las MYPES
TIPO DE INFORMACIN
Legislacin y normativa de nuestro pas

Las variaciones del reglamento de la ley MYPE
Condiciones de financiamiento para las MYPES de parte de las
entidades financieras
Oportunidades de desarrollo
Documentacin comercial
Bsqueda en la prensa
9.1.6 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN
Contratar a un analista que llevara el tratamiento de la

informacin. Realizando las siguientes operaciones: clasificar,
validar, evaluar, analizar.
Cruzar la informacin recopilada.
Poner la informacin en su contexto.
Analizar a travs de los conocimientos y experiencia, el valor y
alcance de la informacin recopilada.

Interpretando la informacin.
Construyendo escenarios, proponiendo cambios y orientando la
estrategia de la empresa.
30
9.1.7 DIFUSIN Y PROTECCIN DE LA INFORMACIN

Plan de comunicacin
A QUIENES?
Gerente General
CMO?
- Correo electrnico
- Informe escrito
FRECUENCIA
Diariamente
Jefe de produccin
Correo electrnico
Semanalmente
Jefe de ventas
Correo electrnico
Semanalmente
Proteger la informacin
La informacin; es una fuente de riqueza tambin es utilizado por
los competidores.
Indispensable para reducir riesgos
9.1.8 ACTUALIZACIN DE INFORMACIN
Cundo actualizar?
Normalmente depender del momento en el que se produzcan los
cambios, tanto internos como externos, que ponen en cuestin las
estructuras o procesos de obtencin de informacin para la
decisin.
30
9.2
Conclusiones
El Balance Scorecard no depende del tipo de empresa, sino de los

problemas a los que se enfrenta.
El balance Scorecard es un modelo de planificacin y gestin que

permita alinear a la organizacin con su estrategia. Traduce la
estrategia en objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores
y ligados a unos planes de accin que permite alinear el
comportamiento de los miembros de la organizacin.
El Balance Score Card permite tener una mirada esquemtica y

grfica de los objetivos y su interrelacin, ayuda a valorar la
importancia de cada objetivo.
Es necesario complementar esta herramienta con otras como la

Gestin de Riesgos, adems es importante tener un sistema de
inteligencia que nos otorgue informacin que nos permita
anticiparnos a nuestros competidores, para poder tomar mejores
decisiones y realizar mejores estrategias.
9.3
Recomendaciones
Se recomienda a la empresa KARENLIZ utilizar el software de

Balance Score Card para poder posicionarse como una empresa
competitiva en el mercado de elaboracin y comercializacin de
pollos a la brasa y platos extras.
Es recomendable actualizar los indicadores si se observa que falta

tomar en cuenta otras variables no tomadas en cuenta o si se percibe
que la importancia de las variables actuales para la medicin del
avance del objetivo ha tomad un valor diferente.
30
Se recomienda considerar estrategias necesarias acordes a la

empresa para distintos escenarios para cumplir con los objetivos de
rentabilidad y posicionamiento.
30

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

FACULTAD DE PRODUCCION Y SERVICIOS

ARAPA NINA, JIMMY

Nombre del proyecto...............................................................................8

Justificacin del proyecto.......................................................................8

Datos generales de la empresa...........................................................10

Evolucin histrica de la empresa.......................................................10

2.6.1 Recursos Humanos.................................................................................11

Descripcin de proceso productivo.....................................................13

CAPITULO 3: PERFIL DEL NEGOCIO.........................................................15

CAPITULO 4: PLANEACION ESTRATEGICA................................................19

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO...................................................................43

ANALISIS CAMPO FUERZA Y FACTORES DETERMINANTES................48

4.8.1 DEFINIR EL PROBLEMA: INFORMALIDAD EN LA ESTRUCTURA

CAPITULO 5: DESARROLLO DEL BALANCED SCORECARD..........................53

Justificacin del Estudio:.......................................................................54

Justificacin del Estudio:.......................................................................56

CAPITULO 9: SISTEMA DE INTELIGENCIA.................................................65

1.1Nombre del proyecto

Planificacin Estratgica es una herramienta adecuada para que una

Hacer un diagnostico integral de la empresa Karenliz.

cabo el presente plan estratgico.

2.1Datos generales de la empresa

seleccionados de entre los mejores, para brindar calidad, comodidad y

2.4Evolucin histrica de la empresa

Organigrama propuesto, Elaborado por el grupo

A continuacin se mostrara en la siguiente tabla las maquinas-equipos y

2.7Descripcin de proceso productivo

PRODUCTO: Zapatilla para dama

ELABORADO POR: Grupo

UNIDAD DE ANALISIS: 1 par

DIAGRAMAS DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP)

PRODUCTO: Zapatilla para dama

ELABORADO POR: GRUPO

UNIDAD DE ANALISIS: 1 par

Diagrama de Operaciones del Proceso

La empresa de calzados karenliz cuenta actualmente con 4 modelos de

Como se puede observan en el grafico anterior el producto que tiene mayor

La empresa de calzados Karenliz reparte sus productos a comerciantes de

En la actualidad hay un numero muy elevado de fabricantes de calzados,

En el grafico se puede apreciar que calzados KArenliz tiene una

almacenamiento, existe un nmero elevado de consumidores, los

- Fidelizacin de los clientes

CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA:

4.2.1 La industria del calzado en el mbito internacional:

La industria del calzado en el sector internacional, es un tipo de

sorprendente. Los clientes vean el calzado como una pieza del

se producen diferentes clases de calzado, que estn principalmente

El sector calzado en la industria y en el ciclo de vida se encuentra

4.2.3 Ciclo de vida del producto:

4.5.1 Anlisis de la situacin externa (EFE)

Es muy importante conocer nuestro entorno, en el actuamos,

Intenso incremento potencial de empresas del mismo rubro

(sinttico, lona, etc.).

Imitacin de modelos por parte de la competencia.

Entrada de nuevos competidores a nuestro segmento.

Factores externos claves:

FUENTE: la empresa - Elaboracin Propia

KARENLIZ tiene como una de sus principales

preocupaciones el contar con maquinaria moderna que haga

formas de apoyo y tenga as la capacidad de afrontar y crecer a

rubro (formal e informal).

precio (sinttico, lona, etc.).