NUEVAS TENDENCIAS EN CONTABILIDAD DE GESTIN EN CENTROS SANITARIOS: EL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Oriol Amat Salas
Universitat Pompeu Fabra
Jordi de Falguera
Universitat Pompeu Fabra
Resumen
Los centros sanitarios, estn inmersos en un entorno de complejidad creciente por la imperiosa necesidad
de mejora continua en eficacia, eficiencia y economa. Este marco exige innovaciones en todos los
mbitos de la gestin. Entre estos mbitos destaca el de la contabilidad de gestin.
El concepto de cuadro de mando, como instrumento de informacin y control de la gestin empresarial,
existe desde hace dcadas y su uso est bastante extendido en muchas organizaciones y tambin en los
centros sanitarios. Sin embargo, los cuadros de mando tradicionales adolecen de integracin, ya que los
diversos indicadores no suelen estar relacionados entre s. La mayora de cuadros de mando
convencionales estn compuestos por una serie de indicadores en los que no estn claras las relaciones
que mantienen entre ellos. Adems, normalmente se echa de menos un enfoque integrador que aporte una
visin de la organizacin como conjunto.
En este trabajo se describen las caractersticas principales del cuadro de mando integral y sus aportaciones
para los centros sanitarios. A continuacin, se exponen ejemplos basados en la implantacin del cuadro de
mando integral en varios centros sanitarios. Finalmente, se analiza el impacto favorable que esta
herramienta ha producido en diversos hospitales.

Palabras clave: indicadores, centros sanitarios, contabilidad de gestin, cuadro de mando integral

1. Introduccin
Los centros sanitarios estn inmersos en un entorno de complejidad creciente por la imperiosa necesidad
de mejora continua en eficacia, eficiencia y economa. Nunca haba sido tan imprescindible conseguir
hacer ms con mayores tensiones en relacin con los recursos. Este marco exige innovaciones en todos
los mbitos de la administracin (Tonge y Callaghan, 1997). Entre estos mbitos destaca el de la
contabilidad de gestin. Desde hace unos pocos aos, suena con insistencia creciente una nueva
herramienta que puede revolucionar el control de la gestin de las organizaciones. Se trata del
denominado Cuadro de Mando Integral (del ingls, Balanced Scorecard), en adelante CMI, del que
aparecen las primeras formulaciones a principios de los noventa (Kaplan y Norton, 1992) y del que ms
recientemente se ha expuesto el modelo completo con diversas aplicaciones a organizaciones privadas y
pblicas de diversos sectores de la economa, incluyendo los centros sanitarios (Kaplan y Norton, 1997).
El concepto de cuadro de mando, como instrumento de informacin y control de la gestin empresarial,
existe desde hace dcadas (Lauzel y Cibert, 1967) y su uso est bastante extendido en muchas
organizaciones, como demuestran estudios empricos realizados para obtener evidencia de las prcticas
empresariales en materia de contabilidad de gestin (AECA, 1994). En el caso de los centros sanitarios, la
prctica totalidad de ellos dispone de sistemas de indicadores. Segn Falguera (2002), 30 de los 31
hospitales que respondieron el cuestionario enviado a 99 centros sanitarios catalanes, han manifestado
que disponen de sistemas de indicadores y cuadros de mando para analizar la gestin. Sin embargo, los
cuadros de mando tradicionales adolecen de integracin, ya que los diversos indicadores no suelen estar
relacionados entre s. La mayora de cuadros de mando convencionales estn integrados por una serie de
indicadores en los que no estn claras las relaciones que mantienen entre ellos. Adems, normalmente se
echa de menos un enfoque integrador que aporte una visin de la empresa como conjunto. Esto reduce
enormemente su potencial desde el punto de vista de la informacin y el control de la gestin.
De todas formas, la intencin de que un cuadro de mando adopte una perspectiva integradora existe desde
hace bastantes aos. Como muestra puede mencionarse el excelente e innovador libro sobre esta materia
escrito hace ms de dos dcadas por el ingeniero Francisco Blanco (Blanco, 1976). Sin embargo, a pesar
de su vocacin de instrumento integrador y de su clara utilidad, este tipo de propuesta sigue adoleciendo,
como las propuestas anteriores, de un modelo de relaciones entre los diversos indicadores que permitan
identificar las causas y los efectos que afectan a las factores-clave de xito de una organizacin.
Dados estos precedentes, uno puede preguntarse hasta qu punto la propuesta de Kaplan y Norton no es
ms de lo mismo. Como se intentar mostrar a lo largo de este trabajo, el CMI constituye un enfoque
realmente innovador que puede enriquecer el control de la gestin de cualquier tipo de organizacin, ya
sea pblica o privada, y tambin de los centros sanitarios. Los principales objetivos de este trabajo son, en
primer lugar, apuntar algunas de las caractersticas principales del CMI y sus aportaciones. En segundo
lugar, se exponen ejemplos de aplicacin prctica basados en la implantacin del CMI en diversos
centros. Finalmente, se analiza el impacto favorable que esta herramienta ha producido en diversos
hospitales.

2. Concepto y caractersticas del Cuadro de Mando Integral

El CMI mejora substancialmente el clsico cuadro de mando, ya que es algo ms que un conjunto de
indicadores deslavazados que informan de la marcha de algunos aspectos de la empresa. De hecho, y
como se comprobar ms adelante, el CMI est compuesto por indicadores que pretenden informar de
todos los factores clave de xito de una organizacin. Adems, en el CMI los indicadores han de estar
integrados entre s a travs de relaciones causa-efecto. Para ello, el proceso de formulacin y revisin de
la estrategia debe estar ntimamente relacionado con el proceso de diseo y seguimiento del CMI (ver
figura 1). Durante la formulacin de la estrategia debe definirse la misin (objetivos generales que la
organizacin desea alcanzar, tanto a corto como a largo plazo) y los planes de accin que permitirn
alcanzar dichos objetivos (Constantinides y Shank, 1994). Existe un elevado grado de escepticismo en
muchos gestores de organizaciones pblicas sobre la posibilidad y oportunidad de formular este tipo de
propuestas en el sector pblico (Tonge, 1996), a pesar de que son muy comunes en pases tales como los
pases nrdicos, el Reino Unido, Estados Unidos o Canad, por ejemplo.
Sin duda alguna, definir la misin puede aportar ventajas importantes para cualquier tipo de organizacin
(Coates, 1997):
-

Unanimidad en el propsito.

Coherencia en la utilizacin de recursos.

Clima de la organizacin y motivacin del personal.

Visin a largo plazo.

Orientacin a las necesidades de los usuarios-clientes.

Los criterios a incluir en la misin suelen ser bsicamente los siguientes:

-

Productos y servicios ofrecidos.

Definicin de mercados y usuarios-clientes.

Tecnologa.

Crecimiento.

Filosofa de la organizacin.

Responsabilidad social e imagen pblica.

Como ejemplo de misin puede citarse la del Duke Childrens Hospital (Kaplan y Norton, 2000, pg.
169):
Proporcionar a los pacientes y a las familias... la mejor y ms compasiva atencin posible, as como
alcanzar la excelencia en la comunicacin.
De acuerdo con AECA (1997) la estrategia puede definirse como el proceso por el cual una organizacin
busca obtener una posicin competitiva ventajosa de larga duracin. La estrategia sirve para formular los

objetivos de la organizacin y los planes de accin para alcanzarlos. Por ejemplo, en el Hospital de
Zumrraga, los objetivos estratgicos que emanan del Plan Estratgico son el servicio al cliente, la
implicacin del personal, la calidad total, el desarrollo empresarial y el desarrollo tecnolgico.
Durante la realizacin del plan estratgico se identifican, con la participacin de los principales
directivos, los factores-clave de xito que son los elementos que la organizacin es capaz de controlar y
en los que sta debe sobresalir para alcanzar los objetivos estratgicos. Como ejemplos de factores-clave
de xito podran citarse la capacidad de conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad para prestar
servicios de calidad, la capacidad para reducir los tiempos de espera o la capacidad para aprender.
A continuacin, se definen los indicadores (monetarios y no monetarios) que pueden informar de la
evolucin de los citados factores-clave. Estos indicadores integran el CMI. Una vez definido el CMI se
deberan fijar objetivos para cada indicador, sobre la base de la estrategia formulada.
Este proceso no tiene un final claramente definido ya que a medida que se obtiene informacin sobre las
desviaciones entre los objetivos presupuestados y la realidad de cada indicador se pueden poner en
marcha acciones correctivas que pueden afectar a cualquiera de las etapas descritas en la figura 1.
Entre las caractersticas ms significativas del CMI cabe destacar las siguientes:
-

Intenta adoptar una perspectiva global ya que equilibra los objetivos a corto plazo con los objetivos a
largo plazo, los indicadores monetarios con los no monetarios y los datos previsionales con los datos
histricos. Esta combinacin contribuye a que el control de gestin adquiera una dimensin
estratgica (Smith, 1990).

Los indicadores se construyen con la participacin de los directivos, en primera instancia, y despus
del mximo nmero posible de colaboradores, a partir de la estrategia de la organizacin. Por tanto,
el proceso de formulacin del CMI es eminentemente participativo. No se debe olvidar que es normal
que las herramientas de control de gestin despierten muchos recelos en todas las capas de la
organizacin. Por ello, el proceso participativo puede aumentar la probabilidad de que el CMI sea
aceptado cuando entre en funcionamiento.

Los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una
organizacin: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados econmico-financieros,
perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados. La segunda perspectiva suele
orientarse ms al corto plazo, mientras que las otras tres tienen, en general, un horizonte ms a largo
plazo. La relevancia de estas perspectivas depende lgicamente del tipo de organizacin, ya que no
es lo mismo una empresa lucrativa que un organismo pblico o que una organizacin no
gubernamental. En el caso de los centros sanitarios pblicos, las cuatro perspectivas anteriores
podran ser adaptadas para dar ms relevancia a la perspectiva de los usuarios y menos peso a la
perspectiva de los resultados econmico-financieros. Esta ltima perspectiva, en lugar de constituir el
fin ltimo de la organizacin es ms bien una restriccin que hay que optimizar, para evitar
problemas de colapso por desequilibrios presupuestarios.

A modo de sntesis genrica, el CMI se basa en la hiptesis de que si se acta sobre la perspectiva de
los empleados, stos sern el motor de la mejora de los procesos. Esta mejora redundar en un mejor
equilibrio presupuestario, lo que ha de repercutir en unos usuarios ms satisfechos (ver figura 2).

Formulacin de la estrategia:
- Misin (objetivos generales a conseguir).
- Planes de accin para alcanzar los objetivos

Identificacin de factores-clave de xito de la

organizacin
Seleccin de indicadores
Formulacin del Cuadro de Mando Integral

Determinacin de objetivos para los indicadores y de la

poltica de incentivos en funcin del nivel de
consecucin de dichos objetivos

Comparacin entre presupuesto y realidad de cada

indicador y toma de decisiones en base a las
desviaciones

Figura 1. Relacin entre el proceso de formulacin y revisin de la estrategia y el proceso de diseo

y seguimiento del CMI.

Satisfaccin usuarios y sociedad

Resultados econmico-financieros

Mejora de procesos

Mejora en los empleados

Figura 2. Las cuatro perspectivas del CMI en un centro sanitario

En el caso de un centro sanitario privado y con nimo de lucro, podra darse ms importancia a los
resultados econmico-financieros que podran constituir el vrtice de las diferentes perspectivas.
Para cada perspectiva no slo se han de identificar los factores-clave de xito, y los indicadores
correspondientes, sino tambin las relaciones causa-efecto entre los distintos factores-clave de xito que
explican cmo conseguir mejores resultados. Por tanto, no se trata de ubicar indicadores de cualquier
manera, sino que se pretende que todos los indicadores estn relacionados entre s. De esta forma, no slo
se obtiene informacin sobre lo qu est pasando sino tambin del porqu de lo que est sucediendo. En
definitiva, se pretende que el mapa de indicadores interrelacionados ponga de manifiesto el modelo de
organizacin que sigue la institucin.
3. Aportaciones del Cuadro de Mando Integral
Entre las principales aportaciones del CMI, cabe destacar las siguientes:
a) El CMI traduce la estrategia y los objetivos de una organizacin en un conjunto de factores clave de
xito e indicadores que informan de la consecucin de los objetivos y de las causas que provocan los
resultados obtenidos.
b)Tambin es muy til para comunicar la misin a toda la organizacin. Es decir, ayuda a pasar de las
grandes declaraciones de intenciones al trabajo diario de cualquiera de los colaboradores de una
organizacin. Muchas veces los empleados, aunque conozcan la misin de la organizacin, no saben
cmo aplicarla a su trabajo diario (Newing, 1994). Por tanto, hay que comunicarla a toda la organizacin
y para alcanzar este objetivo el CMI puede ser de gran ayuda. De acuerdo con Kershaw (2001), el CMI es
un medio para vincular los objetivos estratgicos con las actividades del da a da de cada empleado. Es
necesario comunicar y convencer de la estrategia definida. Para conseguirlo el CMI utiliza tres elementos:
-

comunicacin de abajo-arriba y de arriba-abajo,

fijacin de objetivos y,

vinculacin de los objetivos con los incentivos.

c) Tambin sirve para que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la propia
organizacin. En este sentido, el CMI ayuda a alinear los objetivos de cada empleado con los de la
organizacin. Esta aportacin va ligada al establecimiento de una poltica de incentivos que sea coherente
con los objetivos y la cultura de la organizacin, as como con el perfil de los empleados.
d) El CMI tambin es algo ms que un sistema de informacin y control, ya que adems es un sistema de
comunicacin, de motivacin y de formacin. Para ilustrarlo, se podra hacer un smil entre el cuadro de
mando clsico y el CMI. El primero sera como el tablero de control de un piloto de avin. En cambio, el
CMI sera como un simulador de vuelo. El tablero de control sirve para aportar informacin y controlar la
marcha del avin. En cambio, el simulador ayuda a desarrollar muchas ms funciones (identificar las
relaciones causa-efecto entre los diferentes indicadores, aprendizaje sobre el funcionamiento del avin,
etc.).

e) La relacin con el proceso de planificacin se presenta asimismo como un elemento fundamental en

relacin con el control de gestin (Smith, 1997). En este sentido, el uso del CMI obliga a integrar el
proceso de planificacin, e inclusive de presupuestacin, con la estrategia planificada.
f) Al identificar los factores-clave de xito de la organizacin, el CMI puede ser de gran ayuda para
favorecer la reingeniera y la mejora continuas. En este sentido, el control de las relaciones entre los
indicadores que miden los factores-clave de xito permite identificar oportunidades de mejora.
g) El CMI contribuye a la revisin permanente de la estrategia. Las estrategias que eran vlidas cuando
fueron diseadas pueden perder su valor ya que la realidad cambia. No es suficiente con revisar los
presupuestos, dado que stos slo dan informacin sobre una parte de la realidad y no proporcionan
aprendizaje estratgico. Una estrategia intenta intervenir en el conjunto de relaciones de causa-efecto
entre los factores-clave e indicadores de una empresa y a travs del aprendizaje estratgico se puede
conseguir lo siguiente:
-

recoger el feedback,

revisar las hiptesis bsicas de la estrategia,

hacer los ajustes necesarios y ,

redefinir la estrategia.

En definitiva, tal y como se desprende de las aportaciones anteriores, el CMI adems de informar,
contribuye a formular la estrategia, comunicarla, alinear objetivos de organizacin y empleados, motivar
y formar a todos los colaboradores, mejorar continuamente y redisear la estrategia.
4. Algunas aplicaciones del CMI en centros sanitarios
Para clarificar lo expuesto, seguidamente se acompaan ejemplos basados en la implantacin del CMI en
diversos centros sanitarios. En estos ejemplos se pueden comprobar las caractersticas siguientes:
-

Se vinculan factores-clave de xito de las cuatro perspectivas: usuarios, finanzas, procesos internos y
empleados (Montague y Fairweather, 2001).

Los factores-clave de xito estn relacionados entre s a travs de relaciones causa-efecto. Ya que,
por ejemplo:
-

Si los empleados estn motivados y formados, los procesos internos funcionarn mejor. De
hecho, la formacin y la motivacin son la base del rediseo de procesos (Champy y Hammer,
1993). En algunos hospitales, la perspectiva de los empleados ha sido sustituida por la de
aprendizaje y crecimiento o bien investigacin, educacin y enseanza.

Si los procesos internos funcionan mejor, los plazos de espera se reducen y la calidad del
servicio es excelente se conseguir mayor financiacin por parte de otras instituciones, lo que
redundar en mejores edificios, instalaciones y equipos mdicos.

Simultneamente, si se optimizan las perspectivas anteriores, los usuarios estarn ms

satisfechos, tanto con los servicios asistenciales como con la alimentacin y el alojamiento, y
mejorar la calidad de vida de la poblacin (Lin, 2002).

Entre los factores-clave de xito propuestos se incluyen algunos que estn relacionados con los
principales objetivos de la unidad, como la satisfaccin de los usuarios, por ejemplo, y otros que
alcanzan a los niveles ms elementales de la organizacin, como por ejemplo la motivacin de los
empleados.

En el caso del St. Elsewhere Hospital1 los principales factores-clave de xito son los siguientes (ver figura
3).
Perspectiva

Factor clave de xito

Usuarios-Sociedad

Satisfaccin de los usuarios

Fidelidad de los usuarios

Econmico-financiera

Obtencin de recursos para mejora de las instalaciones

Resultado econmico

Procesos internos

Tasa de reingresos
Listas de espera

Recursos humanos

Satisfaccin de los empleados

Horas de formacin de los empleados

Figura 3. Principales factores clave de xito del St. Elsewhere Hospital

Un CMI debe ser claro y sencillo -pensando en el usuario- y debe utilizar un nmero limitado de
indicadores

-slo los ms adecuados (Carenys y Falguera, 1997). Se recomienda unos 20 a 25

indicadores para que no haya un exceso de datos y dificulte la utilizacin y comprensin del CMI. Para
ello, los indicadores han de seleccionarse intentando que tengan una serie de caractersticas (AECA,
1998): ser adecuados al objeto de medicin, que los objetivos no den lugar a interpretaciones
heterogneas, que tengan un coste de obtencin aceptable, que sean estratgicos y que sean sensibles
identificando variaciones pequeas.
Los indicadores que pueden utilizarse para informar de cada perspectiva pueden ser de tipo cualitativo
(encuestas al personal o a usuarios, por ejemplo) y de tipo cuantitativo. Estos ltimos pueden ser
monetarios (como el dinero invertido en formacin o los relacionados con costes de calidad para la
mejora de los procesos, por ejemplo) o no monetarios (como el nmero de sugerencias por empleado o el
porcentaje de procesos rediseados o el nmero de das que dura el proceso de prestacin de un
determinado servicio (Waldron y Galloway, 1988)., por ejemplo).
Para el caso del Hudson River Psichiatric Center de Nueva York (Dunham, 2001) los indicadores para
cada perspectiva son los siguientes (vase figura 4).

Se trata de un hospital general catlico con 450 camas que atiende a una poblacin de
300.000 personas en USA.
8

Perspectiva

Factores-clave de xito

Usuarios-Sociedad

Satisfaccin

Indicadores

de

usuarios

de Encuestas

de

usuarios

de Encuestas

hospitalizacin
Satisfaccin
ambulatorios
Satisfacin de familiares

Encuestas

Satisfaccin del personal con las Encuestas

instalaciones
Perspectiva

Factores-clave de xito

Indicadores

Econmico-financiera

Control de costes por estancia

Costes por estancia

Control de costes por servicio

Costes por servicio

Finalizacin de edificios nuevos

de

finalizacin

de

edificios

nuevos
Perspectiva

Factores-clave de xito

Indicadores

Procesos internos

Aumentar ocupacin

Indice de ocupacin

Calidad de servicio en servicios de % de realizacin en relacin a

hospitalizacin

estndares (tasas de infecciones,

reingresos,...)

Revisiones de la pertinencia clnica % de realizacin en relacin a

en los registros de pacientes de estndares
servicios de hospitalizacin
Calidad de servicio en asistencia % de realizacin en relacin a
ambulatoria

estndares

Reduccin de tiempo de listas de Das de espera

espera

Perspectiva

Reduccin de estancia media

Das estancia

Internos que hacen formacin

% de internos que hacen formacin

Reduccin de accidentes

Nmero de accidentes

Factores-clave de xito

Indicadores

Innovacin y aprendizaje Desarrollo

de

competencias

y Nmero de horas de formacin

habilidades estratgicas
Formacin en nuevas tecnologas

% de empleados formados en nuevas

tecnologas

Mejoras percibidas por usuarios en Encuestas

asistencia hospitalaria y ambulatoria
Figura 4. Perspectivas, factores-clave de xito e indicadores del Hudson River Psychiatric Center
9

El CMI del Hospital Montefiori de la Facultad de Medicina Albert Einstein de Nueva York tiene
indicadores similares a los anteriores y aade algunos como quejas, felicitaciones de usuarios, duracin
media de los equipos mdicos y ocupacin de las camas (Kaplan y Norton, 2000).
En el Hospital de Zumrraga, tambin se usan indicadores que van en la misma lnea. Otros indicadores a
destacar seran el de facturacin a a terceros (perspectiva financiera), el de nmero de complicaciones
(procesos) y el de opinin del usuario acerca de si volvera al centro si pudiera elegir (usuarios).
Es importante que los indicadores sean calculados de forma objetiva y auditable. De esta forma se evitan
manipulaciones interesadas. Para ello, se necesita redactar y aprobar un manual en el que estn definidos
todos los indicadores, las frmulas de clculo, los responsables de suministrar los datos y los responsables
de calcularlos.
Una vez definidos los indicadores, se debern formular objetivos concretos para cada uno de ellos y
proponer una poltica de incentivos ligada a la consecucin de los mismos, tema que se trata en el
epgrafe siguiente. Sin duda, para que el CMI constituya un instrumento de motivacin, ha de ir
acompaado de una poltica de incentivos en relacin con los objetivos marcados para los indicadores
seleccionados.
El ejemplo desarrollado sirve para el control de la gestin global del hospital. Un proceso parecido es el
que podra seguirse con el resto de centros de responsabilidad (centros no asistenciales y centros
asistenciales). De hecho, los cuadros de mando a nivel de los diferentes centros asistenciales y no
asistenciales se consolidaran para elaborar los cuadros de mando integrales de los niveles siguientes del
centro sanitario y, finalmente, stos se consolidaran en el cuadro de mando integral del conjunto del
centro sanitario. Estas relaciones se acompaan en la figura 5.
Patronato o Consejo de administracin

Director general

Director mdico

Servicio 1 Servicio 2 ... Servicio n

Director de administracin

Otros directores

Seccin 1 Seccin 2 ... Seccin n

Figura 5. Consolidacin de los CMI en los distintos niveles del centro sanitario

10

5. La problemtica de los incentivos: el caso de los centros sanitarios pblicos

La cultura predominante en el sector pblico de la mayora de pases es poco propensa a la evaluacin y
al reconocimiento del trabajo bien hecho, por lo que la puesta en prctica de una poltica de incentivos
cuenta con serias dificultades. Sin duda, la cultura del funcionariado, la rigidez de los mecanismos de
retribucin y las dificultades presupuestarias no ayudan en este sentido. Sin embargo, sin una poltica de
incentivos es difcil que la implantacin de un CMI contribuya a que la organizacin ponga en marcha
una dinmica de mejora continua y alcance sus objetivos. Por ello, y a pesar de las limitaciones
anteriores, en la Administracin Pblica se hace imprescindible introducir algn tipo de incentivo
(Garca, 1996).
Algunas alternativas que tienen un impacto reducido en el presupuesto podran ser:
-Incentivos no monetarios:
No hay que minusvalorar el efecto que tiene el agradecimiento y/o la felicitacin por el trabajo bien hecho
de un trabajador o de un grupo de trabajadores. A parte de este tipo de incentivo, en algunas
organizaciones se estn haciendo pruebas con el llamado salario virtual que consiste en permitir que los
trabajadores que ms han contribuido a la consecucin de objetivos se beneficien de unos das adicionales
de vacaciones en momentos del ao en el que la menor actividad hace que no sea necesario sustituirlos
por otros trabajadores. De esta forma, el incentivo es compatible con el problema de la restriccin
presupuestaria. Otro incentivo similar es el denominado salario emocional que se refiere al impacto
positivo que puede tener en el empleado el trabajar en un ambiente agradable y sin tensiones.
-Incentivos monetarios:
Normalmente, los incentivos monetarios suelen repercutir en la economa particular de los mejores
colaboradores. Sin embargo, en el caso de que el presupuesto de la institucin permita el reparto de
incentivos econmicos adicionales, suele haber poco inters por parte de los sindicatos en la puesta en
marcha de incentivos que premian el mejor desempeo de una parte del personal. Este desinters puede
provocar situaciones conflictivas
Dadas las dificultades reseadas en dar incentivos monetarios directamente a los trabajadores, en algunas
organizaciones se han puesto en marcha mecanismos de reparto que pueden beneficiar a los
departamentos ms eficientes en detrimento de los departamentos que menos contribuyen a los objetivos
de la organizacin.
Como ejemplo, en este caso correspondiente a una universidad pblica2, el reparto del presupuesto de
gastos entre los departamentos y facultades intenta ir en esa direccin.
Hasta la puesta en marcha del nuevo sistema de reparto, los criterios que contaban era el nmero de
alumnos y de profesores que tena cada facultad y cada departamento. El nuevo sistema de reparto intenta
premiar a las facultades y departamentos que ms han contribuido en el periodo precedente a los objetivos

Se trata de la Universidad Pompeu Fabra. Su cuadro de mando integral puede verse en

www.upf.es
11

de la organizacin. Para ello, en la frmula de reparto de los fondos se han seleccionado cinco
indicadores, que forman parte del CMI, que son los siguientes:
Fracaso escolar: porcentaje de estudiantes de primer curso que son expulsados de la carrera como
consecuencia de no haber superado el nmero mnimo de crditos necesarios.
Internacionalizacin: porcentaje de los graduados que han cursado parte de los estudios en
universidades extranjeras en el marco de programas de intercambio entre universidades.
Calidad de la docencia: resultados de las encuestas de satisfaccin cumplimentadas por los
estudiantes.
Insercin laboral: porcentaje de graduados que trabaja al finalizar los estudios.
Publicaciones del profesorado: nmero de artculos publicados por los profesores en revistas con
proceso de revisin annima .
En base a los indicadores anteriores, se puede elaborar una clasificacin de los distintos departamentos y
facultades. Esta clasificacin puede servir para primar a las unidades con mejores resultados en
detrimento de las unidades que obtengan unos resultados peores en estos indicadores.
En la universidad en la que se ha implantado este sistema, no se ha producido un gasto mayor, ya que el
importe total no vara, tan slo vara la parte que cada departamento y facultad obtiene del importe total.
Dado que el nuevo sistema de reparto poda generar resultados muy diferentes al sistema anterior, la
clasificacin segn los indicadores slo se utiliza para aumentar o disminuir la cantidad asignada dentro
de un rango de ms o menos el 10% en relacin al presupuesto real asignado el ao anterior. Por tanto, lo
que unas unidades reciben de ms se obtiene de las cantidades que otras unidades reciben de menos.
Con este tipo de incentivos se pretende que los directores de departamento, los decanos de las facultades
y los directores de centros de investigacin pongan en marcha mecanismos que permitan que los
profesores y personal de administracin y servicios se alineen ms con los objetivos de la organizacin.
El sistema expuesto tiene grandes ventajas, y seguramente puede generar inconvenientes a medida que el
paso del tiempo permita una valoracin exhaustiva. Sin embargo, lo que parece seguro es que sin un
sistema de incentivos un cuadro de mando tendr dificultades para que sea tomado en serio por los
colaboradores.
6. Consecuencias de la implantacin del CMI
Antes de finalizar, es oportuno hacer un breve balance de algunas implantaciones realizadas de CMI.
En primer lugar, hay que sealar que en algunos pases como Estados Unidos, Canad, Suecia y
Dinamarca, la implantacin de CMI en centros sanitarios est muy extendida. En el caso de Espaa,
tambin hay ejemplos de aplicacin tanto en el sector privado (Sanitas,...) como en el sector pblico
(Corporaci Parc Taul,...).
En el caso de los centros sanitarios pblicos es frecuente la problemtica comn a los organismos
pblicos de la inexistencia de objetivos de carcter econmico y la existencia de multitud de objetivos,
todos ellos mal definidos y mal comunicados a los miembros de la organizacin. Por otro lado, suele

12

haber una falta de consenso a la hora de definir las medidas adecuadas para cada objetivo (Garca, 1996,
pg.55). Si a ello se le aaden las presiones polticas, las rigideces de la estructura de personal y de la
gestin financiera (AECA, 1998), se hace mucho ms imprescindible que en un centro sanitario privado
la existencia de premisas como las siguientes:
-Implicacin institucional y personal en el proyecto de las personas que ocupan los puestos mximos a
nivel poltico y tcnico.
-Liderazgo por parte del responsable de la puesta en marcha y seguimiento del proyecto.
-Comunicacin a todos los niveles de los datos que se generen, en la medida que no exista
confidencialidad en los mismos.
-Comparacin con datos de centros sanitarios entidades similares, para identificar mejoras potenciales.
-Amplia difusin de los logros que se alcancen como consecuencia de la implantacin del CMI.
Los centros sanitarios que han implantado CMI suelen manifestar que la contribucin de la herramienta
est generando resultados positivos tangibles. Por ejemplo, en el Hudson River Psychiatric Center se
produjeron mejoras medias del 10% en el conjunto de los indicadores del CMI a los seis meses de la
puesta en marcha y la mejora continua no dejo de avanzar en los aos posteriores (Wolfersteig y Dunham,
2002). Estos mismos autores sealan que uno de los inconvenientes que suelen tener las implantaciones
iniciales de CMI es el exceso de indicadores, sobretodo en lo referente a la satisfaccin de los usuarios.
Tambin sealan que algunos indicadores se calculan poco frecuentemente. Pero independientemente de
los resultados favorables en los indicadores, las experiencias contrastadas indican que el CMI contribuye
enormemente a integrar y dar coherencia a la toma de decisiones (Gordon, Chapman y Marafioti, 2002).
Otra experiencia prctica ilustrativa es la del Duke Childrens Hospital de la Universidad de Duke en
Durham Carolina del Norte (Kaplan y Norton, 2000). En los dos aos anteriores a la implantacin del
CMI, el hospital generaba grandes prdidas, la estancia media no dejaba de aumentar y el personal estaba
muy descontento. De acuerdo con Meliones (1999), este hospital tena diversas cuestiones candentes:
-No haba un proyecto comn para el personal mdico, la direccin y el personal administrativo.
-La comunicacin y la coordinacin con el personal mdico era muy deficiente.
-el hospital tena grandes dificultades para conseguir coherencia en aspectos como la calidad asistencial,
la satisfaccin de los usuarios y del personal, la formacin y los objetivos financieros.

Dos aos despus de la puesta en marcha del proyecto CMI se produjeron mejoras muy significativas (ver
figura 6).

13

% mejora

Antes

Despus

Satisfaccin de familiares

4,3

4,7

+11%

Usuarios que recomendaran el hospital

4,3

4,7

+11%

Usuarios que se sienten bien informados

47%

94%

100%

50

+10

14.889

11.146

Perspectiva de usuarios

Perspectiva financiera
Beneficio de explotacin (millones dlares)
Coste por caso (dlares)

-25%

Perspectiva de procesos
Estancia media

8 das

6 das

-25%

Tasa reingresos UCI

11%

4%

-63%

Figura 6. Mejoras producidas tras la implantacin del CMI en el Duke Childrens Hospital
(Kaplan y Norton, 2000, pg. 29))
De los datos de la figura 6 se desprende que el impacto del CMI produjo en el hospital estudiado unas
mejoras muy improtantes. Adems, como resaltan los gestores del hospital, estas mejoras fueron
acompaadas de un incremento de la satisfaccin del personal y de la calidad asistencial (Meliones,
1999).
7. Conclusiones
De lo expuesto se deduce que el CMI pretende ir ms all del clsico cuadro de mando, ya que es algo
ms que un conjunto de indicadores que informan de la marcha de los aspectos ms relevantes de la
organizacin. El CMI pretende traducir la estrategia y la misin en un conjunto de indicadores que
informan de la consecucin de los objetivos. Adems, y esta es una de las principales contribuciones de
este instrumento, se pretende identificar las relaciones causa-efecto que provocan los resultados
obtenidos. Por tanto, se trata de obtener informacin relevante sobre los principales factores que pueden
llevar a la consecucin de los objetivos de la organizacin. Tambin es muy til para comunicar la
estrategia a toda la organizacin y para que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la
propia institucin. Otras aportaciones del CMI que se han resaltado tienen que ver con su potencial como
instrumento de formacin, de gestin participativa, de motivacin e incentivo de los empleados, de
mejora continua y de revisin de la estrategia. Con todo ello, se puede contribuir a mejorar la eficacia, la
eficiencia y la calidad de los centros sanitarios. Las contribuciones positivas que el CMI ha generado en

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los hospitales que lo han implantado permiten apuntar que todo centro sanitario que quiera mejorar
debera considerar la posibilidad de utilizar esta herramienta.
Finalmente, no hay que olvidar que la puesta en marcha del CMI, puede encontrarse con trabas
importantes, como ocurre con cualquier medida que favorezca el cambio y la mejora continua de la
organizacin.

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