Livre Blanc-La qualité-selon-ISO9001-2015-2

24/06/2015
La qualit avec lISO 9001 :

2015 et plus encore
Ou la qualit dans un systme de management intgrant qualit,
sant & scurit, environnement, dveloppement durable,
responsabilit socitale.
Entreprises et autres organisations.
Isabelle Gapillout
La qualit avec lISO 9001 : 2015 et plus encore
Ou
La qualit dans un systme de management intgrant - qualit, sant & scurit, environnement,
dveloppement durable, responsabilit socitale - entreprises et autres organisations
Fruit de plusieurs annes dexprience de lauteur au sein de divers organismes, cet ouvrage est destin aux professionnels et tudiants dsirant
mettre en place ou amliorer un systme de management de la qualit de type ISO 9001 : 2015 pouvant intgrer dautres systmes de management
comme celui de la sant & scurit, celui de lenvironnement, mais aussi le dveloppement durable et la responsabilit socitale, quels que soient
le secteur dactivit et la taille de lorganisme considr.
Ce livre, avec plus de 50 tableaux et une dizaine de figures, permet une mise en pratique aise des principales exigences du nouveau rfrentiel
ISO 9001 : 2015. Chacun pourra trouver, dans cet ouvrage, des mthodes ou des outils utiles divers systmes de management et traitant de
gouvernance, de gestion des risques, de gestion des activits oprationnelles, de gestion documentaire, de matrise de la performance et du
systme de management de la qualit.
Chaque fois que possible, des pistes ont t donnes pour construire un systme de management intgrant la qualit avec la sant & scurit,
lenvironnement, le dveloppement durable et la responsabilit sociale et socitale.
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www.vyatiosys.fr
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La qualit avec lISO 9001 : 2015 et plus encore-
TABLE DES MATIRES

TABLE DES MATIRES ......................................................................................... 2
TABLE DES ILLUSTRATIONS FIGURES ................................................................... 6
TABLE DES ILLUSTRATIONS TABLEAUX ............................................................... 7
LA QUALIT ET LA NORME ISO 9001 ................................................................. 10
QUEST-CE QUE LISO 9001 ? ........................................................................... 12
QUELQUES CHIFFRES EN FAVEUR DE LISO 9001 ............................................ 12
CETTE FAMILLE DE NORMES POUR QUOI FAIRE ? ................................................. 12
LA NORME ISO 9001 VERSION 2015 .................................................................... 13
NOTIONS TRANSVERSALES AUX NORMES DE MANAGEMENT .......................... 15
LA METHODE PLAN DO CHECK ACT.................................................................... 15
LA NOTION DE PROCESSUS .................................................................................. 15
COMMENT IDENTIFIER LES PROCESSUS, COMMENT LES DECRIRE ? ....................... 16
Les diffrents processus ............................................................................... 16
Comment dcrire un processus transversal ................................................. 17
Cartographie des processus de lorganisation ............................................ 19
La finalit dun processus............................................................................ 22
Lobjectif dun processus............................................................................. 22
Les activits du processus, qui fait quoi , comment ? ........................ 22
Les super-processus ............................................................................... 23
Donnes de sortie, donnes dentre dun processus .................................. 23
FORMALISATION DES INTERACTIONS, DES INTERFACES ENTRE PROCESSUS ............ 23
UTILISER UN PLAN DACTION .............................................................................. 24
LA NOTION DE CONFORMITE ............................................................................... 26
1 : LA GOUVERNANCE....................................................................................... 27
TABLIR LA LISTE DES PARTIES INTERESSEES PERTINENTES POUR LORGANISME .... 28
DETERMINER LE CONTEXTE OU LENVIRONNEMENT DE LORGANISME .................. 32
DETERMINER LA VISION, LA MISSION ET LORIENTATION STRATEGIQUE DE
LORGANISME ..................................................................................................... 35
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DETERMINATION DES RISQUES ET OPPORTUNITES STRATEGIQUES PERTINENTS ...... 39

SUJETS DE COMMUNICATION ET DE SENSIBILISATION OBLIGES POUR LA
DIRECTION ......................................................................................................... 41
LA REVUE DE DIRECTION .................................................................................... 44
LA ZONE DAPPLICATION DU SYSTEME DE MANAGEMENT ET LES EXCLUSIONS
POSSIBLES .......................................................................................................... 46
TABLIR LA POLITIQUE QUALITE ......................................................................... 47
POUR ACTUALISER UN SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE VERSION 2008 EN
PLACE ................................................................................................................ 48
2 : LES PROCESSUS METIER DE LORGANISME ...................................................49
LES EXIGENCES IMPACTANT LES PRODUITS ET SERVICES DUNE ORGANISATION ..... 49
LE PROCESSUS DE CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT .......................................... 53
PROCESSUS DE PRODUCTION ET DE PRESTATION DE SERVICE ET ACTIVITES APRES
LIVRAISON .......................................................................................................... 57
LES INSTRUMENTS DE MESURE ............................................................................ 60
LES NON-CONFORMITES DES PRODUITS ET SERVICES ............................................ 62
PLACE ................................................................................................................ 64
Veille rglementaire .................................................................................... 64
Processus de conception et dveloppement ................................................. 64
Processus de production, de prestation de service et activits aprs livraison
..................................................................................................................... 64
Non-conformits produits ............................................................................ 64
3 : LES CLIENTS ..................................................................................................65
LA COMMUNICATION AVEC LE CLIENT.................................................................. 65
PLACE ................................................................................................................ 67
4 : LES RESSOURCES, CONNAISSANCES ET COMPTENCES .................................68
DETERMINER LES RESSOURCES NECESSAIRES A LORGANISATION .......................... 69
PERMETTRE LADEQUATION CONSTANTE DES BESOINS EN RESSOURCES AVEC LES
RESSOURCES REELLEMENT DISPONIBLES.............................................................. 72
DETERMINATION DE LEFFICACITE DES ACTIONS PERMETTANT DACQUERIR LES
CONNAISSANCES ................................................................................................. 74
LE SAVOIR-FAIRE INDISSOCIABLE DU POUVOIR-FAIRE ET DU VOULOIR-FAIRE ........ 75

PLACE ................................................................................................................ 76
5 : RISQUES ET OPPORTUNITS ........................................................................ 77
IDENTIFICATION DES RISQUES ET OPPORTUNITES QUALITE AU NIVEAU DES
PROCESSUS ........................................................................................................ 78
HIERARCHISATION DES RISQUES ET OPPORTUNITES ............................................. 81
SITUATIONS DURGENCE ..................................................................................... 85
PLACE ................................................................................................................ 86
6 : EXTERNALISATION DE PROCESSUS, DE FONCTIONS, DE MISSIONS ET
DQUIPEMENTS .............................................................................................. 87
DETERMINATION DES ACTIVITES, PROCESSUS, METHODES, EQUIPEMENTS A
EXTERNALISER .................................................................................................... 87
DETERMINATION DES EXIGENCES, BESOINS ET ATTENTES DE LORGANISME VIS-A-VIS
DES PRESTATAIRES EXTERNES .............................................................................. 88
SASSURER DE LADEQUATION DES EXIGENCES AVEC LA MISSION, LACTIVITE OU LE
PROCESSUS A EXTERNALISER ............................................................................... 90
CHOIX DES PRESTATAIRES EXTERNES SELON LES EXIGENCES ................................ 90
COMMUNICATION DES EXIGENCES VERS LES PRESTATAIRES EXTERNES .................. 94
VALUATION, VERIFICATION DE LATTEINTE DES EXIGENCES ET DES PERFORMANCES
PREALABLEMENT DEFINIES ET COMMUNIQUEES ................................................... 95
PLACE ................................................................................................................ 95
7 : PERFORMANCE ET AMLIORATION ............................................................. 96
REVOIR LES INFORMATIONS DOCUMENTEES DE MANIERE PERIODIQUE : UNE VOIE
IMPORTANTE POUR SAMELIORER ........................................................................ 97
LAMELIORATION DE LA PERFORMANCE AU NIVEAU DES PROCESSUS : LA REVUE DE
PROCESSUS (ANNEXE 2) ...................................................................................... 97
PRENDRE EN COMPTE ET UTILISER LES DONNEES DE LANALYSE ET DE
LEVALUATION POUR SAMELIORER ET ACCROITRE LA PERFORMANCE A TOUS LES
NIVEAUX (GOUVERNANCE, SYSTEME, PROCESSUS) .............................................. 102
UN TRAVAIL AU NIVEAU DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE, POUR UNE
AMELIORATION GLOBALE DES PERFORMANCES : LA REVUE DE DIRECTION .......... 112
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PLACE .............................................................................................................. 112
8. LE SYSTME DE MANAGEMENT DE LA QUALIT (SMQ)................................113
LES NON-CONFORMITES, RECLAMATIONS, PLAINTES ET AUTRES
DYSFONCTIONNEMENTS DU SYSTEME DE MANAGEMENT ...................................... 113
LES MODIFICATIONS DU SYSTEME DE MANAGEMENT OU DE LUN DE SES ELEMENTS
........................................................................................................................ 116
AUDIT DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE, AUDIT DUN PROCESSUS,
AUDIT DOCUMENTAIRE ..................................................................................... 118
PLANIFICATION DES MOMENTS IMPORTANTS DUN SYSTEME DE MANAGEMENT SUR
LANNEE........................................................................................................... 120
PLACE .............................................................................................................. 122
9. LES INFORMATIONS DOCUMENTES DORIGINE INTERNE OU EXTERNE ......123
LES INFORMATIONS DOCUMENTEES EXIGEES PAR LA NORME ISO 9001 : 2015 .... 123
LES INFORMATIONS DOCUMENTEES JUGEES NECESSAIRES PAR LORGANISME...... 128
MAITRISE DES INFORMATIONS DOCUMENTEES EXIGEES OU NON PAR LA NORME ISO
9001 : 2015 ..................................................................................................... 130
PLACE .............................................................................................................. 132
CONCLUSIONS .................................................................................................134
BIBLIOGRAPHIE ...............................................................................................135
ANNEXE 1 : VALUATION DUNE COMMUNICATION .......................................136
ANNEXE 2 : REVUE DE PROCESSUS ..................................................................137
ANNEXE 3 : PLAN DAUDIT ..............................................................................140
ANNEXE 4 : COMPTE RENDU DAUDIT .............................................................141
ANNEXE 5 : LES GRANDES TAPES DUNE RSOLUTION DE PROBLMES ..........144
TABLE DES ILLUSTRATIONS FIGURES
Figure 1: volution de la notion de qualit ainsi que des rfrentiels normatifs associs
depuis les annes 1960. ............................................................................................. 11
Figure 2:Mthode de cration et de dtermination des activits dun processus transversal et
dcloisonnant lorganisation. .............................................................................. 18
Figure 3:Un exemple de cartographie des processus. .......................................................... 20
Figure 4:Un exemple de fiche de description et de matrise dun processus. ...................... 21
Figure 5:Exemple de schma de recherche de parties intresses relatives aux produits et
services et la satisfaction client. ............................................................................. 29
Figure 6: Exemple dchelle de dtermination de la pertinence du dialogue avec les parties
intresses. ................................................................................................................ 31
Figure 7: Mthode danalyse de lexistant, confront aux besoins de lorganisme pour
latteinte de la vision. ................................................................................................ 36
Figure 8: Le triptyque SVP pour la russite dun projet, dune mission, dune tche. ........ 76
Figure 9: Dtermination de lefficacit perue lors de lintervention dun prestataire externe.
.................................................................................................................................. 93
Figure 10: Illustration des mthodes "5M ou 8M" combines la mthode des "5 pourquoi".
................................................................................................................................ 101
Figure 11: Un exemple danalyse selon la mthode Pareto (tableau de donnes et
graphique). .............................................................................................................. 105
Figure 12: Causes et consquences dun dysfonctionnement illustres sous forme dun
papillon. .................................................................................................................. 115
Figure 13: Trois bonnes raisons (ROE) pour crer ou conserver une information
documente. ............................................................................................................ 129
Figure 14: Dtermination des grandes tapes dune rsolution de problme ..................... 144
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TABLE DES ILLUSTRATIONS

TABLEAUX
Tableau 1:Matriser les activits dun processus. .................................................. 23
Tableau 2: Exemple dun tableau de quelques interactions entre processus. ........ 25
Tableau 3:Un exemple de plan daction. ............................................................... 26
Tableau 4: Grille pour la dtermination du contexte interne de lorganisme, avec
identification des parties intresses concernes. ........................................ 30
Tableau 5:Grille permettant la clarifier le contexte interne de lorganisme par
rapport chaque partie intresse identifie laide du Tableau 4. ............ 33
Tableau 6:Grille pour la dtermination du contexte externe de lorganisme, avec
identification des parties intresses concernes. ........................................ 34
Tableau 7: Exemple dune dclinaison de lorientation stratgique de lorganisme
en objectifs processus. ................................................................................. 37
Tableau 8: Grille danalyse des risques et opportunits au niveau stratgique (voir
chapitre 5, pour plus de dtails). .................................................................. 40
Tableau 9:Les thmes obligs de communication et de sensibilisation ISO 9001 :
2015. ............................................................................................................ 42
Tableau 10:Plan de communication et de sensibilisation pour la direction (ISO
9001 : 2015)................................................................................................. 43
Tableau 11:Donnes d'entre et donnes de sortie d'une revue de direction,
intgrant les exigences ISO 9001 : 2015. ................................................... 45
Tableau 12: Exemple dun tableau de suivi de la conformit vis--vis des
exigences lgales et rglementaires. ............................................................ 51
Tableau 13: Tableau rcapitulatif de correspondance entre les exigences, les
risques et opportunits et les critres utiliser pour les activits
oprationnelles et pour lacceptation des produits et services, avec des
exemples dapplication. ............................................................................... 52
Tableau 14: Tableau rcapitulatif des exigences, mthodes et outils permettant de
planifier le processus conception & dveloppement, intgrant les exigences
ISO 9001 : 2015........................................................................................... 54
mettre en uvre le processus conception & dveloppement. ...................... 55
vrifier et valider lors du processus conception & dveloppement. ............ 56
Tableau 17: Exemple dactivits, de documents fournir, de surveillance
effectuer pour la matrise du processus de production et prestation de service
(en jaune les exigences, selon ISO 9001 : 2015). ........................................ 58
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Tableau 18: Exemple de calendrier de suivi des vrifications des instruments de

mesure.......................................................................................................... 61
Tableau 19:Exemple dune fiche de non-conformit produits et services
renseigner et intgrant les exigences ISO 9001 : 2015. ............................... 63
Tableau 20: Quelques exemples de communication avec les clients le long de la
chane de conception, fourniture, livraison et activits aprs livraison du
produit et service. ........................................................................................ 66
Tableau 21: Dtermination des ressources ncessaires aux processus pour assurer
leur conformit ainsi que leur surveillance et leur mesure. ......................... 71
Tableau 22: Exemple dun tableau des comptences et de disponibilit du
personnel...................................................................................................... 73
Tableau 23: Exemple de dtermination de lefficacit des actions dacquisition de
connaissances, de comptences et de savoirs. ............................................. 75
Tableau 24: Tableau de dterminations des forces, faiblesses, opportunits et
menaces pour chaque processus en fonction des enjeux et exigences lis au
processus...................................................................................................... 80
Tableau 25: Grille danalyse des risques R et opportunits O au niveau des
processus (seuil des risques ou opportunits significatifs fix pour C2
suprieur ou gal 64)................................................................................. 82
Tableau 26: Grille de cotation de la dure (D) ncessaire la gestion de
lvnement si les risques ou les opportunits se produisent au sein dun
systme qualit. ........................................................................................... 83
Tableau 27: Grille de cotation de loccurrence des risques et des opportunits pour
un systme qualit. ...................................................................................... 83
Tableau 28: Grille de cotation de la gravit des risques et opportunits dans un
systme qualit. ........................................................................................... 83
Tableau 29: valuation du niveau de matrise du risque ou de lopportunit par
lorganisation, lentit concerne. ................................................................ 84
Tableau 30: Tableau rcapitulatif des situations durgence et de leur mode de
gestion. ........................................................................................................ 85
Tableau 31: Liste des activits, processus, missions, quipements, fonctions
externaliser. ................................................................................................. 88
Tableau 32:Dtermination des exigences concernant les activits, processus,
mthodes, quipements externaliss et valuation de ces exigences. .......... 89
Tableau 33: Grille dvaluation dun prestataire externe sur son contexte interne.
..................................................................................................................... 91
Tableau 34:Grille permettant lvaluation dun prestataire externe sur son contexte
externe. ........................................................................................................ 92
Tableau 35: Critres prendre en compte pour mesurer le type, ltendue et le

niveau de matrise exercer sur le prestataire externe................................. 94
Tableau 36 : Les diffrentes tapes dune mesure ou dune surveillance de la
performance. ................................................................................................ 96
Tableau 37: Exemple de Critres et Mthodes pour lamlioration et la
performance au niveau des processus. ......................................................... 98
Tableau 38:Exemple dapplication de la mthode des 8M daprs la mthode des
5M dIshikawa. .......................................................................................... 100
Tableau 39: Exemple de mthodes pouvant tre appliques pour rpondre aux
exigences danalyse et dvaluation de lISO 9001 : 2015. ....................... 103
Tableau 40: Grille dautovaluation de processus ou dun systme de management
entier (y compris les interfaces entre processus) daprs FD X50-176). ... 106
Tableau 41: Grille dautovaluation du processus les ressources matrielles et
techniques et du processus transmission des savoirs (daprs FD X50176)............................................................................................................ 107
Tableau 42: Grille dautovaluation du processus indicateurs, mthode de suivi
et de surveillance et du processus informations documentes (daprs
FD X50-176). ............................................................................................ 108
Tableau 43: Grille dautovaluation du processus risques et opportunits et du
processus amlioration (daprs FD X50-176). ................................... 109
Tableau 44: Grille dautovaluation du processus diffusion de linformation et
du processus ressources humaines (daprs FD X50-176 et daprs AC
X50-178). .................................................................................................. 110
Tableau 45: Grille dautovaluation du processus grer les runions et du
processus analyse des rsultats cls obtenus) (daprs FD X50-176). .... 111
Tableau 46: Exemple de tableau rcapitulatif de gestion des dysfonctionnements,
non-conformits, rclamations, plaintes. ................................................... 115
Tableau 47: Les diffrentes tapes de la gestion des modifications dun systme de
management de la qualit. ......................................................................... 117
Tableau 48: Les diffrentes tapes considrer pour laudit dun systme de
management. .............................................................................................. 119
Tableau 49: Programme daudit dune organisation possdant plusieurs sites. .. 120
Tableau 50: Les moments importants dun systme de management de la qualit
sur lanne. ................................................................................................ 121
Tableau 51: Liste des informations documentes demandes par ISO 9001 : 2015,
concernant quelques points de gouvernance. ............................................. 124
Tableau 52: Liste des informations documentes demandes par ISO 9001 : 2015
sur le fonctionnement des processus, les talonnages et la gestion de la
traabilit. .................................................................................................. 125
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pour le processus conception et dveloppement, modification des produits et
services et conformit des produits et services. ......................................... 126
concernant les exigences aprs livraison, les audits et les produits ou
services non conformes. ............................................................................ 127
Tableau 55: Un exemple de tableau relatif une gestion documentaire, avec un
document externe, nomm ext 0001. ......................................................... 132
: ce symbole signale un point important prendre en compte

au niveau du systme de management de la qualit version 2015.
noter : ce symbole retrouv au fil des pages signale un

point particulier utile la construction dun systme intgr
(qualit, scurit, environnement, dveloppement durable,
responsabilit sociale des entreprises et des organisations).
Chaque fin de chapitre, 1 9, comporte des mthodes et outils pour

actualiser un systme de management de la qualit version 2008 en
place.
Les termes organisation ou organisme sont pris au sens large,

pour nommer entreprises, associations, organisations non
gouvernementales, organismes publics de toutes tailles et de tous
secteurs y compris de lconomie sociale et solidaire.
Le terme cosystme renvoie toutes les entits individuelles ou non,
autres organisations qui gravitent autour dune organisation
considre. Les parties intresses, encore appeles parties
prenantes dune organisation, constituent son cosystme.
Le texte, les figures et les tableaux de ce livre ont t raliss en

tenant compte des exigences de la norme ISO 9001 : 2015 et vont
parfois au-del.
Vyatiosys
LA QUALIT ET LA NORME ISO 9001

Depuis les annes 1960, la qualit dans les entreprises na
cess dvoluer, emportant avec elle la ncessaire volution des
rfrentiels et en tout premier lieu le rfrentiel ISO 9001. La Figure
1 illustre lvolution de la qualit.
Dans les annes 1960, ce sont les entreprises lies lindustrie
qui sintressent la qualit et au contrle qualit des produits.
Ainsi, la pratique de la qualit se borne raliser les contrles sur
le ou les produits finis. Ctait au client de dmontrer lventuelle
non-qualit du produit achet.
Dans les annes 1980, le contrle qualit devient de
lassurance qualit. La notion de qualit ne considre plus seulement
le produit mais tout le processus et la chane de fabrication qui
doivent assurer la conformit du produit. Des mesures et des
preuves de la qualit du produit sont recueillies sur la chane de
production. Cest lentreprise de dmontrer la qualit du produit
son client.
Dbut les annes 2000, lassurance qualit qui se pratiquait
uniquement sur la chane de production est dornavant manage,
gre, amliore sous forme dun systme de management. Le
Vyatiosys
produit mais aussi les services conus et fournis par lorganisme sont
mis sous la responsabilit du systme de management. Lorganisme
doit assurer la conformit des produits et services mais aussi
satisfaire le client et en apporter la preuve.
En 2015, le systme de management stend non plus
seulement aux clients, mais toutes les parties intresses
pertinentes de lorganisme, qui forment lcosystme de
lorganisation. On gre, modifie, amliore le systme de management
de la qualit plac sous la responsabilit de la direction, laide des
risques et opportunits identifis et jugs pertinents pour
lorganisme en tenant compte du contexte, des enjeux et de toutes les
parties intresses pertinentes pour lorganisme.
En 2020, la qualit intgrera-t-elle linternet des objets
connects et des produits et services associs, crant ainsi un
systme de management des objets connects et interconnects ?
Ces objets, envoyant des informations sur leur tat de fonctionnement,
sur leur faon dtre utiliss par les humains ou par dautres objets
intelligents avec lesquels ils sont connects, ne nous obligeront-ils pas
alors manager encore plus subtilement la qualit de ces systmes
intelligents?
Mais revenons la version 2015 de lISO 9001.
10
11
Management de la qualit des systmes

produits et services connects et
interconnects .
Ecosystme de
lorganisme
2020
Management de la qualit des
produits et services intelligents par
les risques et opportunits, contexte
et enjeux de lorganisme.
Organisme
2015
Processus
Management de la qualit
des produits et services.
Produits et services
intelligents connects
une base de donnes et
interconnects entre eux
Produits et
services
intelligents
2000
Produits et
services
Assurance qualit des

produits
1980
Produit
Contrle qualit
des produits
Produits
1960
Figure 1: volution de la notion de qualit ainsi que des rfrentiels normatifs associs depuis les annes 1960.
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Quest-ce que lISO 9001 ?
LISO 9001 est un rfrentiel international qui prend en

compte toutes les activits dune organisation, quel que soit son
secteur (industrie, service, formation, enseignement ). Ce
rfrentiel se focalise sur la satisfaction des clients et la conformit
des produits et services vis--vis des exigences internes et externes
de lorganisation.
Le rfrentiel ISO 9001 est le rfrentiel le plus connu et le
plus utilis travers le monde. Cest le rfrentiel de base de toute
organisation optimise.
Le rfrentiel ISO 9001 est publi depuis 1987. Il y a plus de
1 million dorganismes certifis ISO 9001 travers le monde et
presque la moiti se situe en Europe (source www.iso.org).
En 2013, la France se classe au 9e rang mondial pour le nombre de
certificats ISO 9001 avec 29 598 certificats obtenus (source
www.iso.org).
Quelques chiffres en faveur de lISO 9001
Savez-vous que les entreprises certifies ISO 9001 avec des

dirigeants convaincus par la dmarche et rellement impliqus
amliorent de 12% la mise sur le march de nouveaux produits ou
de produits amliors ?
Savez-vous que les cots de non-qualit reprsentent environ
10% du chiffre daffaires dune entreprise (Source Insee) ?
La norme ISO 9001 fait partie dune famille de normes qui
comprend lISO 9001, lISO 9000, lISO 9004. Ces rfrentiels
permettent aux entreprises de toutes tailles et de tous secteurs de
formaliser leur systme de management de la qualit.
Vyatiosys
12
Cette famille de normes pour quoi faire ?
LISO 9000 permet dentrer dans la philosophie et le

vocabulaire des normes du systme de management de la qualit ;
cest un rfrentiel normatif qui nous aide comprendre ce quest
un systme de management de la qualit, ses principes et son
vocabulaire.
La version lISO 9000 : 2015 sadapte au langage commun et
permet de comprendre ce quest un systme de management de la
qualit, ses fondements et ses avantages cls.
LISO 9001 permet de mettre en pratique les connaissances
acquises avec lISO 9000, en nous apportant des lignes directrices,
autrement dit des exigences.
Comme lISO 9001 porte dans son texte les exigences dun systme
de management de la qualit, cest travers cette norme que se
dfinit la conformit de lorganisation.
La version ISO 9001 : 2015 adopte une vision de la qualit
pragmatique, dynamique, avec le langage et les proccupations
des organismes daujourdhui et une meilleure prise en compte des
risques et opportunits, du contexte et des enjeux et souvre aux
diverses parties intresses pertinentes pour lorganisme.
LISO 9004 est beaucoup moins connue que la norme ISO
9001. Dailleurs, elle nest actuellement pas soumise rvision. Cette
norme a pourtant un certain intrt. Elle permet des organisations
dont le systme de management est dj bien ancr et performant,
daller vers lexcellence. Il est galement vrai que de nombreuses
entreprises dsireuses de se porter vers lexcellence prfrent utiliser
le modle EFQM.
En conclusion sur cette famille de normes :

ISO 9000: je comprends,
ISO 9001 : japplique,
ISO 9004 : je vais vers lexcellence.
La norme ISO 9001 version 2015
La version 2015 de la norme ISO 9001 sarticule autour de

neuf grands thmes transversaux dont on retrouve des points
dapplication, autrement dit des exigences satisfaire tout au long de
la norme. Ces neuf points constituent les chapitres de ce livre,
savoir :
1. La gouvernance. Nous traiterons dans ce chapitre des
orientations stratgiques, de la politique qualit, des objectifs
qualit et des responsabilits incombant la direction.
2. Le mtier. Nous traiterons des produits et services, de leur
cration la gestion quotidienne des exigences qui leurs
incombent, exigences lgales et rglementaires, exigences
contractuelles, exigences internes, exigences ISO 9001 : 2015.
3. Les clients, parties intresses indispensables tous les
organismes. Ils peuvent tre nomms usagers , patients ,
utilisateurs . Avec le dveloppement des rseaux sociaux,
de la co-innovation, de la co-fabrication et co-valuation des
produits et services, ils acquirent une place de plus en plus
importante au sein mme de la chane de valeur de
lorganisation. changer avec eux est devenu primordial.
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4. Les ressources, connaissances et comptences. Nous

traiterons de lidentification du besoin, la mise disposition
ainsi qu la ncessit de leur adquation constante la
mission. Ce sont des gages de russite de tout systme de
management.
5. Les risques et opportunits. Ces points nouveaux seront
traits en dtail, de la dtermination de leur impact potentiel
ou rel, leur prise en compte au quotidien. Nous vous
confierons notre mthode didentification et danalyse.
6. Lexternalisation de processus, dactivit ou de fonction.
Lexternalisation prend une place de plus en plus importante
dans nos organisations. La version 2015 de lISO 9001 a
renforc ses exigences. Nous traiterons dans ce chapitre de la
dtermination des exigences de lorganisation envers les
prestataires externes, de la dfinition du niveau de matrise
exercer sur ces prestataires externes et de leur valuation.
7. Les notions de performance et damlioration font
galement lobjet dun chapitre. Dterminer la performance de
lorganisation, dterminer le niveau datteinte des objectifs,
est une manire de se mettre en route pour lamlioration.
Dans ce chapitre, nous verrons comment la version 2015 nous
propose dagir pour initier, mettre en uvre et mesurer la
performance et galement ce quimplique lamlioration du
8. Le Systme de Management de la Qualit (SMQ). Nous
traiterons de la cration dun systme de management, de sa
mise en uvre, de sa rvision, de la gestion des modifications
et de son valuation.
9. Les informations documentes. Nous traiterons ici du
systme documentaire et des informations crites internes ou
externes qui permettent de faire fonctionner efficacement le
systme de management, puis den apporter la preuve.
13
Ces neuf thmes de la norme ISO 9001 : 2015 proposent un

regard 360 de lcosystme de toute organisation. Cela implique,
certes, de se conformer aux exigences de cette norme, mais cela peut
tre dune utilit absolue dans notre monde hyper connect, aidant
lorganisation se prmunir des alas lis une non-satisfaction
clients ou autres parties intresses, une incomprhension
fournisseurs, une conformit produits et services discute ou non
reconnue, tout ceci pouvant survenir tout moment dans nimporte
quelle organisation.
travers ce livre, nous verrons apparatre les principaux
changements que cette nouvelle version de lISO 9001 apporte.
Concernant les neuf thmes prcdemment cits, un rle plus
soutenu est attribu la direction, quant lefficacit du systme
de management de la qualit.
De mme, les exigences lies lidentification et la gestion des
risques et opportunits apparaissent beaucoup plus clairement dans
cette version 2015 de lISO 9001, qui par cette recherche obligatoire
des risques et opportunits, apporte un peu plus de proactivit la
gestion quotidienne du systme de management et se rend, ainsi, plus
proche du mode actuel du management des entits.
Lexternalisation qui apparat sous forme dune note dans la version
2008, devient dans la version 2015 un vrai sujet dont on montre la
ncessit de management au sein du systme de management de la
qualit (SMQ). Lexternalisation, gagnant du terrain au sein des
entits, il devient ncessaire de mieux intgrer ces exigences au sein
des systmes de management de la qualit.
De mme, lentreprise et plus largement lorganisation, lheure de la
responsabilit socitale, communique avec nombres de partenaires
et nombres de parties intresses et non plus seulement avec le client.
La norme qualit ISO 9001 version 2015 ne se contente pas, comme
en 2008, de la seule communication avec les clients et les
Vyatiosys
fournisseurs, mais demande, pour certains points, certaines exigences,

une vision plus large, celles des parties intresses.
Lesprit de la norme reste quant lui inchang dans cette version
lISO 9001 : 2015, il est toujours question de satisfaire le client par
la conformit des produits et services fournis. Cest lessence
mme de lISO 9001 et de tout systme qualit.
Dans chacun des chapitres, ds que cela sera possible et
pertinent, nous largirons le systme qualit un systme intgr,
qualit, sant & scurit, environnement, dveloppement durable,
responsabilit socitale.
Chaque chapitre peut tre lu de faon indpendante. Pour
commencer, revenons sur des notions transversales quil est
intressant de connatre lorsquon dsire mettre en place un systme
de management selon les normes ISO (organisation internationale de
normalisation).
14
NOTIONS TRANSVERSALES AUX

NORMES DE MANAGEMENT
Quelques notions utiles connatre pour mieux comprendre le
fonctionnement intime des normes de management dont fait partie
la norme ISO 9001: 2015.
La mthode Plan Do Check Act
Toutes les normes, permettant de construire un systme de

management, fonctionnent sous le mode du Plan Do Check Act
(PDCA) invent par Walter A. Shewhart (1891-1967) et popularis
par W. Edwards Deming (1900-1993).
Plan indique ltape de planification, cest--dire
lidentification des ressources ncessaires au projet,
lactivit.
Do , indique ltape de mise en uvre de ce qui a t
planifi.
Check , indique ltape de vrification de ce qui a t mis
en uvre par rapport ce qui a t planifi.
Act indique ltape de raction, de validation,
davancement ou de correction faisant suite la vrification.
Cette tape demande une rflexion, une valuation, une
formalisation de ce qui a t entrepris, une capitalisation de
lexprience avant de se lancer dans un nouveau Plan Do
Check Act .
Traditionnellement, lon reprsente la mthode Plan Do Check
Act, sous forme dune roue qui grimpe sur une pente, une cale
contenant les expriences capitalises et formalises empche la
roue de dgringoler la pente et de perdre tous les acquis.
Vyatiosys
La mthode Plan Do Check Act permet de progresser et de faire

progresser les organisations sur la route de lamlioration continue,
surtout si lon noublie pas de capitaliser lexprience acquise en
partageant, par exemple, sur les points positifs et surtout sur les
points ngatifs. Nous apprenons certes de nos expriences russies,
mais galement de nos checs. Savoir comprendre lchec dun projet,
dune nouvelle activit permet tout autant de progresser et
daccumuler des expriences . positives.
Chaque projet, chaque mission, chaque processus et chaque
activit doivent tre grs selon cette mthode Plan Do Check Act.
Comme toutes les normes de management sont construites travers
cette mthode, avoir lesprit ces quatre tapes pour chaque activit
et les mettre en uvre dans son travail permet de faire de la qualit
selon lISO 9001 : 2015 la manire dune vidence.
La notion de processus
Dcrire les processus de lorganisation nest pas une

obligation de la norme ISO 9001 : 2015. Chaque entit est donc libre
de travailler sans sappuyer sur les processus pour construire le
Pourtant, il est bien plus facile de manager une entreprise ou une
organisation lorsquelle est dcrite sous forme de processus et cela pas
seulement pour le qualiticien, mais aussi pour dautres fonctions,
comme par exemple en comptabilit o le dcoupage de
lorganisation en processus permet de raliser une comptabilit
analytique plus aboutie.
Lapproche processus, cest--dire, voir et rflchir son
entreprise en fonction des processus qui la composent, permet de
simplifier et de faciliter lanalyse des forces et faiblesses, des
15
opportunits et menaces lies lentreprise. Lapproche processus est

un outil de management de lorganisation.
Pourquoi ? Tout simplement par la dfinition mme dun processus.
En effet, formaliser un processus, cest :
dcrire les activits, produits et services pour chaque type
de clients, en partant de leurs attentes et besoins et allant
jusqu la confirmation de leur satisfaction sur les produits et
services rendus.
attribuer des ressources chaque processus pour son
fonctionnement optimal.
positionner des indicateurs adquats ou autres mthodes de
surveillance ou de performance pour suivre la bonne marche
du processus et donc de lorganisation tout entire.
De plus, cette formalisation des activits de lentreprise en processus
permet de mettre en vidence les espaces o existent des cots de
non-qualit. Lentreprise peut alors plus rapidement y remdier.
En conclusion, lapproche processus permet de rflchir en amont
tout ce qui est ncessaire un ensemble dactivits pour que
lentreprise, lorganisation apporte le meilleur elle-mme, ses
clients et toutes ses autres parties intresses. Cest dj un facteur
cl de succs.
Lorsque les processus sont identifis et appliqus, leur
matrise en est facilite. Ainsi, gnralement, les dysfonctionnements
apparaissant au sein du processus sont rapidement identifis, mis sous
surveillance, ou traits.
Par contre, lorsque des dysfonctionnements apparaissent
linterface entre deux processus, il nest pas toujours ais de les
traiter de manire efficace et pertinente du fait de cet interfaage entre
Vyatiosys
des processus pouvant avoir des attentes, des demandes ou des

objectifs diffrents.
Un contrat dinterface entre les processus permet de clarifier
les attentes des acteurs de chaque processus en interface. Ces
descriptions dtailles de lattendu et des exigences peuvent porter,
par exemple, sur des donnes dentre en provenance dun processus
en amont, ou sur des livrables utiliss par un processus en interface,
etc
Le contrat dinterface permet aux acteurs des processus concerns
de dfinir, formaliser et revoir priodiquement les attentes et
exigences de chacun, ce qui apporte une certaine fluidit et srnit
lorganisation utilisant lapproche processus.
Comment identifier les processus, comment les dcrire ?
Les diffrents processus
Dans toutes les organisations, on classe les processus en trois

catgories : les processus mtier, les processus support, les processus
de management.
Les processus mtiers. Ce sont les processus directement
relis la mission et aux produits de lorganisation. Toutes les
organisations fonctionnent donc sous forme de processus, cest--dire
sous forme dactivits successives ou concomitantes qui mnent la
production, la fabrication et la commercialisation des produits ou
services, sans oublier le recyclage des produits.
Lon peut, pour mettre jour ces processus mtiers, partir des produits
et services conus, produits, fabriqus, livrs ou simplement vendus
aux clients et remonter toutes les activits jusqu la commande
client ou la premire interaction avec un prospect, pas encore
client.
16
Exemple pour une entreprise qui fabrique et vend du petit quipement

Les processus mtiers
Rparer ou recycler, vendre, emballer, assembler, fabriquer les
diffrents composants
Les processus support
Grer les ressources humaines
Acheter les matires premires
Rechercher et dvelopper de nouveaux quipements (processus
ralis en externe)
Matriser le systme dinformation des produits connects
Matriser le systme dinformation de lorganisation..
Processus de management
Piloter lorganisation en respectant qualit, environnement, sant,
scurit, responsabilit socitale et sociale .
Les processus support, sont les processus qui fournissent les

ressources (techniques, matrielles, humaines) ncessaires la
ralisation des produits et services.
Vyatiosys
Les processus de management sont le ou les processus de pilotage

de lorganisation.
Comment dcrire un processus transversal
Dans bien des organisations, les processus dcrits sont la

copie conforme des dpartements ou services qui existent dj.
Lon inclut alors dans le processus les actions ralises par le service
ou le dpartement. Et lon obtient une vision en silos de
lorganisation, do un raisonnement en silos et en solo , une
recherche damlioration galement en silos et en solo, etc.
Un processus est tout sauf cela. Un processus doit tre vu comme
dcloisonnant lorganisation et son action, sa gestion, sa matrise,
son amlioration, son optimisation sont transversales comme le
montre la Figure 2.
Afin dviter, leffet silos , nous proposons de dcrire toutes les
activits des services ou dpartements et de regrouper ensuite de
manire logique les activits qui se suivent et de crer ainsi un
processus comme indiqu en Figure 2, pour le processus vendre
dune entreprise.
Et ainsi de suite pour tous les processus.
17
18
Dpartement
Marketing
Dpartement
Planification
Dpartement
Production
Dpartement
Expdition
Rechercher des
prospects
Prparer le plan
moyen terme
Approvisionner
Qualifier les
fournisseurs
transport
Visiter les
prospects
Etablir le
budget
Produire
Ngocier le
contrat
fournisseurs
Ngocier
contrats
Planifier les
capacits
Ordonnancer
Grer les
commandes
Etablir plan
Etablir
le plan
directeur de la
production
Effectuer la
maintenance
Assurer la veille
concurrentielle
Assurer la
qualit de la
production
Grer les
stocks entresortie
Ordonnancer
la livraison
Processus
vendre
Contrler la
qualit de la
livraison
Figure 2:Mthode de cration et de dtermination des activits dun processus transversal et dcloisonnant lorganisation.
Vyatiosys
Cartographie des processus de lorganisation
19
Une fois que les processus ont t mis jour, ils sont illustrs
sous forme dune cartographie des processus Figure 3.
Gnralement, lon regroupe les processus en fonction de leurs
typologies, management, mtier, ou support.
Une cartographie des processus permet aussi de mieux communiquer
en interne et en externe sur le mode de fonctionnement de
lorganisation.
Il est noter quun processus externalis fait partie part
entire du systme de management de la qualit de lorganisme qui
externalise les activits du processus. Lorganisation doit donc en
avoir une matrise (voir ce sujet le chapitre 6 sur les processus
externaliss).
ce titre le processus externalis Rechercher et dvelopper de
nouveaux quipements de lorganisation prise comme exemple doit
tre inscrit dans la cartographie de cette entreprise.
Vyatiosys
20
Figure 3:Un exemple de cartographie des processus.
Pour dcrire plus en dtail chaque processus, lon peut utiliser le modle rcapitulatif prsent en Figure 4.
Vyatiosys
21
Figure 4:Un exemple de fiche de description et de matrise dun processus.

Vyatiosys
Il est ncessaire de dcrire plus en dtail chaque processus,

cest--dire indiquer sa finalit, son ou ses objectifs, ses clients, ses
donnes dentre, ses donnes de sortie, ses ressources, les mthodes
de surveillance et dvaluation, en utilisant par exemple le modle
rcapitulatif Figure 4.
La finalit dun processus

Concernant la finalit du processus, cest la raison dtre du
processus. Elle doit tre porteuse de sens, pour tous, dans
lorganisation et bien souvent la finalit est indique dans le nom du
processus, par exemple Fabriquer les diffrents composants .
Lobjectif dun processus

Lobjectif du processus dcoule de lobjectif stratgique, par
exemple pour le processus qui a pour finalit ou mission de
Fabriquer les diffrents composants , lobjectif du processus
pourra tre : Fabriquer en rduisant sur lanne 2015 de 5% les dchets
en matires premires et en conomisant 2% dnergie. Le Tableau 7
prsente des exemples dobjectifs stratgiques dclins en objectifs
processus.
Vyatiosys
Les activits du processus, qui fait quoi ,

comment ?
Les activits du processus sont dtermines selon la mthode
prcdemment vue en Figure 2. Pour illustrer cette Figure 2, les
activits du processus vendre regroupe les activits, dans le cas de
lorganisation prsente:
Grer les commandes ; Planifier les capacits ; Etablir un plan
directeur de la production ; Grer les stocks ; Ordonnancer la
livraison ; Contrler la qualit de la livraison .
Ces activits places dans lordre de ralisation constituent la
squence du processus.
Lorsque les activits ont t identifies, il est ncessaire de
dterminer pour chaque processus, qui ralise lactivit, comment
cela est ralis, quelle est la mthode dvaluation de la qualit, quels
sont les indicateurs de surveillance du bon droulement laide par
exemple dun tableau comme celui prsent Tableau 1 et selon les
critres que suggre la Figure 4.
22
Activits du Processus vendre

Activits
Qui Comment
(mthode)
Grer
les
commandes
Planifier
les
capacits
tablir un plan
directeur
Grer les stocks
Ordonnancer
la
livraison
Contrler la qualit
de la livraison
Donnes de sortie, donnes dentre dun processus

Ressources valuation
.
Tableau 1:Matriser les activits dun processus.
Les super-processus
Dans certaines organisations, afin dviter trop dinterfaces
entre les processus et les pilotes, les processus mtiers sont regroups
au sein de un ou de deux super processus , chacun bien sr est
pilot par une seule personne qui a les comptences et le pouvoir
dagir sur son processus et en assurer la matrise.
Les donnes de sortie dun processus dpendent de la finalit

du processus considr. Par exemple pour le processus Fabriquer les
diffrents composants , les donnes de sortie vont tre, en autres :
les composants fabriqus et les donnes sur le suivi qualit et
environnement de la fabrication.
Si lon na pas opt pour un super processus , les
composants fabriqus par le processus Fabriquer les diffrents
composants font partie des donnes dentre du
processus Assembler . Lon dit que les donnes de sortie dun
processus sont souvent les donnes dentre dun ou dautres
processus.
Lon voit ici que considrer lorganisation sous forme de
processus, permet de donner du sens au travail, chacun ayant mieux
conscience de ce quil apporte lensemble de lorganisation.
Concernant les autres points de description dun processus
indiqu en Figure 4, ils seront comments au cours des diffrents
chapitres de ce livre.
Formalisation des interactions, des interfaces entre processus
: Un pilote de processus est une personne qui a lautorit et le

pouvoir pour apporter, ds que ncessaire, les ressources techniques,
humaines, financires ncessaires au bon fonctionnement du
processus.
Vyatiosys
Si nous continuons dcrire le processus Fabriquer les

diffrents composants , nous considrons que ce processus est en
interface, Figure 3 :
en amont avec le processus support Rechercher et
dvelopper de nouveaux quipements , Acheter les
matires premires et le processus mtier Recycler .
23
en aval avec le processus mtier Assembler .

et en interaction ou en interface avec les processus support
Grer les ressources humaines et le processus de
management Piloter lorganisation en respectant qualit,
environnement, sant, scurit, responsabilit sociale et
socitale .
Certains processus fournissent dautres des donnes
numriques, des informations documentes, des matriaux, des
produits et des services. On dit que ces processus sont en interaction

ou en interface les uns avec les autres.
La norme ISO 9001 : 2015 nous demande de formaliser ces
interactions, afin de mieux les identifier et de mieux les grer. Cela
peut tre ralis laide dun tableau double entre, comportant de
part et dautre les processus identifis et dindiquer lintersection
entre le processus (A) qui fournit des donnes de sortie et le
processus (B) qui reoit ces donnes en entre ce que donne (A)
(B). Un exemple de quelques interactions entre processus est prsent
laide du Tableau 2.
Utiliser un plan daction
Le plan daction lui seul est un exemple dapplication de la

mthode Plan, Do, Check, Act. Il permet, en effet de projeter ce
qui doit tre ralis, ainsi que les ressources. Il permet galement
de contrler lavancement des actions et de les valuer, si cela est
ncessaire.
Vyatiosys
Le plan daction est galement un outil de communication

permettant de communiquer sur ltat davancement dun projet et des
diverses actions qui le composent, tout au long du droulement de ce
projet. En voici un exemple Tableau 3.
24
Piloter lorganisation en Fabriquer

respectant
qualit,
environnement,
sant,
scurit, responsabilit sociale
et socitale
Piloter lorganisation --------en respectant qualit,

environnement, sant,
scurit,
responsabilit sociale
et socitale
Fabriquer
Objectifs, Ressources..
Emballer .
Etc.
-----------
-Produits fabriqus,
-Fiche de suivi fabrication..
-Recommandations demballage
Emballer
-Traabilit du produit.
Objectifs,
Ressources..
-Fiche technique sur la fabrication du
Vendre
produit
-Preuve portant sur la traabilit des
produits
Tableau 2: Exemple dun tableau de quelques interactions entre processus.
------------
Vyatiosys
Assembler
Rsultats et Donnes sur :

-le suivi des objectifs,
-le suivi lors de la fabrication,
Besoins en ressources..
Assembler
-----------
25
raliser
Provenance Qui le Pour

(RD,
RP, ralise quand
NC, etc. )*
la RD
P.M.
03/12/20XX
Revoir
politique
qualit
Dfinir
les RP
ressources
pour
les
activits du
processus 3
P.M
Avec
quelles
ressources
DG
09/05/20XX
Taux
valuation
davancement des actions
0%
75%
Tableau 3:Un exemple de plan daction.
noter : un seul plan daction permet de tout matriser en qualit, scurit, environnement, responsabilit sociale et socitale. Grce
la colonne provenance *, il est possible de filtrer les actions en fonction de chaque thme.
Laction raliser peut provenir :
- dune revue de direction qualit (RDQ), dune revue de direction scurit (RDS), ou dune revue environnement (RDE),
- dune revue de processus (RP), dans ce cas indiquer quel processus est concern,
- dune non-conformit grer (NC),
- dune rclamation dun client ou dune autre partie intresse (RC).
La notion de conformit
Lorsque le rfrentiel ISO 9001 parle de conformit et

demande dtre conforme, cela signifie tre conforme vis--vis des
exigences de la norme qui sert de rfrentiel et par extension cela
signifie aussi tre conforme aux autres exigences internes, celles que
lorganisme se donne en interne pour son fonctionnement, par
exemple, lors de lcriture dune instruction de travail.
Vyatiosys
tre conforme, indique aussi tre conforme aux exigences indiques

dans les contrats pris avec les clients et autres parties intresses ,
ainsi quaux exigences lgales et rglementaires auxquelles
lorganisation doit se conformer.
Une non-conformit sera donc une non-prise en compte, ou
une prise en compte partielle dune exigence par rapport un
rfrentiel. On parle alors dcart.
26
1 : LA GOUVERNANCE
Une gouvernance forte et implique est ncessaire tous les
systmes de management, pour quils sorganisent harmonieusement
au sein de lorganisation, fonctionnent de manire optimale, restent
pertinents et appropris et soient entirement accepts par tous.
Ainsi, pour quun systme qualit trouve un sens aux yeux de
lensemble du personnel, il est dabord ncessaire que la direction
montre tout moment opportun son fort investissement dans cette
vision de lorganisation, en communicant et en simpliquant
galement par exemple dans lidentification des enjeux
stratgiques ou encore celle des risques et opportunits de lentit
et plus quotidiennement lors de lcriture de la politique qualit.
En effet, par sa connaissance du contexte et de lorientation
stratgique de lorganisme, la direction est un maillon essentiel dans
llaboration et le maintien jour dun systme de management de
la qualit.
Une dmarche qualit ncessite toujours une remise en question, un
projet pour lamlioration. Donc, lquipe dirigeante doit rellement
porter ce projet et le faire vivre au quotidien. Elle peut se faire
accompagner par un expert consultant qui saura faire en sorte que la
dmarche qualit, porte par la direction, soit un succs pour
lorganisation.
Lorsquune organisation dsire engager une dmarche ISO
9001, elle doit raliser cette dmarche comme un projet dentreprise,
qui va demander de lattention, un peu de temps et surtout de
lengagement. Ainsi, communiquer ses intentions ds que possible
au personnel permet de susciter ladhsion et de prvenir les ventuels
Vyatiosys
rejets. Cette premire communication montre un fonctionnement

qualit en planifiant, cest--dire en prvoyant :
une dtermination des grandes tapes de la dmarche,
une dtermination des chances lies aux tapes
prcdentes,
et lattribution de certaines responsabilits, par exemple
pour lencadrement des tapes prcdemment cites.
La direction clarifie dans cette communication :
les objectifs quelle poursuit travers cette dmarche. Estce une certification qualit? Est-ce une gestion de la
qualit diffrente ?
elle clarifie galement les risques, les opportunits et les
impacts de ce changement dorganisation.
La ralisation de cette premire communication avantprojet mne une valuation (voir un exemple en Annexe 1).
Lanalyse des rsultats de lvaluation chaud de la
communication fournit des indications sur le travail restant
accomplir pour susciter ladhsion et la comprhension du personnel.
Ainsi, ds le dbut de la dmarche, le nouveau fonctionnement
plan, do, check, act est en place.
Pour satisfaire aux exigences de la norme ISO 9001 : 2015 le
projet doit inclure les points cits ci-dessous, cest--dire :
tablir la liste des parties intresses,
dterminer le contexte ou lenvironnement de lorganisme,
dterminer la vision, la mission et lorientation stratgique
ainsi que les risques et opportunits de lorganisme.
Ces points entrent prcisment dans le domaine de responsabilit de
la direction.
27
tablir la liste des parties intresses pertinentes pour lorganisme
28
LISO 9001 sintresse la conformit des produits et

services, aux exigences des parties intresses internes et externes et
leur satisfaction. Faire la liste des parties intresses pertinentes pour
lorganisme, cest donc rechercher les parties, organisations,
groupes ou individus, qui participent cette conformit des produits
et services ainsi qu leur satisfaction, ou qui ont des intrts sur
cette conformit et sur la satisfaction des parties.
noter : la dtermination des parties intresses pertinentes
ralise dans le cadre du management de la qualit et de lISO 9001 :
2015 peut trs bien sinsrer dans une dmarche plus globale de
responsabilit socitale des entreprises (RSE) ou des organisations
(RSO).
Vyatiosys
29
Conformit des
produits et services
aux exigences
Achats matires
premires et autres
Fabrication,
assemblage
Surveillance,
essais, audit
Marketing,
communication,
publicit
Consommation
Dmantlement,
recyclage
Rparation,
rutilisation
Fournisseurs
Employs
Cabinets
spcialiss, CCI
Marketeurs,
publicistes, mdias
Distributeurs,
grossistes,
commerciaux
Association de
l'conomie sociale
et solidaire
Rparateurs
Concurrents
Sous-traitants,
externalisation
Organisme de
certification, de
mtrologie
Clients
intermdiaires,
clients finaux
Clients finaux
Distributeurs
Clients finaux
Association de
consommateurs, de
riverains
Associations
consommateurs
Financeurs
actionnaires ...
Figure 5:Exemple de schma de recherche de parties intresses relatives aux produits et services et la satisfaction client.
Vyatiosys
Loutil de dtermination des parties intresses relatives aux produits et services Figure 5 peut tre utilis avec la grille Tableau 4 ci-dessous
ou seront qualifies, par rapport leur pertinence, les parties intresses identifies prcdemment.
Pour dterminer le niveau de pertinence, se rfrer la Figure 6.
Domaine o volue la partie intresse
Identification de la
partie intresse
Risque encouru ou
apport dopportunit par
cette partie intresse
Niveau de pertinence de la
partie intresse
(chelle de 1 3)
Fournisseurs
Concurrents
Financeurs, actionnaires
Employs, clients internes
Sous-traitant, autres externalisations
Chambre de commerce et dindustrie,
Cabinets spcialiss
Organisme
de
certification,
de
mtrologie
Marketeurs, Publicistes, Mdias
Clients intermdiaires clients finaux
Association de consommateurs, de
riverains
Distributeurs, grossistes, commerciaux
Clients
finaux,
Associations
de
consommateurs
Association de lconomie sociale et
solidaire
Distributeurs
Rparateurs
Clients finaux Ect.
Tableau 4: Grille pour la dtermination du contexte interne de lorganisme, avec identification des parties intresses concernes.
Vyatiosys
30
Le niveau de pertinence de la partie intresse peut tre dtermin

selon une chelle allant de 1 3 et qui peut sapprcier en fonction
des risques et opportunits encourus par lorganisation si elle
nentre pas dans le dialogue avec cette partie intresse.
Si lorganisme nentreprend pas un dialogue avec cette partie
intresse :
1 : Les risques de non-respect des exigences clients ou exigences
lgales et rglementaires et lapport dopportunits sont faibles pour
lorganisation. La pertinence du dialogue avec cette partie intresse
est donc juge faible.
2 : Les risques encourus et/ou lapport dopportunits se situent au
niveau oprationnel, ou managrial et ils peuvent toucher par
exemple la satisfaction du client sur au moins un produit, ou la
qualit du produit, ou faire encourir un risque portant sur la partie
lgale et rglementaire du produit ou service. Linnovation, les
produits et services peuvent tre affects. La pertinence du
dialogue avec cette partie intresse est donc juge forte.
3 : Les risques encourus et/ou lapport dopportunits sont
stratgiques pour lorganisation et se situent au niveau de la
rputation, de limage ou de la stabilit financire de lorganisme.
La pertinence du dialogue avec cette partie intresse est donc juge
trs forte.
Figure 6: Exemple dchelle de dtermination de la pertinence du dialogue avec
les parties intresses.
Vyatiosys
Il nous a sembl judicieux de noter diffrentes phases de

conception des produits et services des groupes de parties intresses
portant un nom identique, par exemple les clients finaux. En effet, en
fonction du stade et de la phase de leur interaction avec
lorganisme et le produit, leurs attentes et exigences ne seront pas
les mmes, par exemple, lors dun achat seffectuant en premire
main , ou aprs que le produit ait t rpar et revendu. La pertinence
de dialogue avec les clients finaux peut donc tre diffrente, suivant
la phase dinteraction quils ont avec lorganisme.
noter : pour un systme de management de la qualit, les
risques et les opportunits encourus se situent au niveau de
la fourniture de produits et services conformes aux exigences des
clients et aux exigences lgales et rglementaires.
Pour un systme de management de lenvironnement, les risques et
opportunits se situent au niveau de la performance
environnementale.
Pour un systme de management de la sant & scurit, les risques
et opportunits se situent au niveau de la prservation de la sant &
scurit du personnel.
Pour un systme couvrant la responsabilit socitale des
entreprises (RSE) ou des organisations (RSO), les risques et
opportunits se portent sur les 3 piliers : lenvironnemental,
lconomique et le social et le socital.
Un mme outil didentification des parties intresses pertinentes peut
donc tre utile diffrents systmes et participer lintgration des
diffrents systmes en un seul !
31
Dterminer le contexte ou lenvironnement de lorganisme
Dterminer le contexte de lorganisme, cest fixer par lcrit

ce qui entoure un instant t lorganisme. Nous pouvons
diffrentier le contexte interne du contexte externe. Comme lISO
9001 a pour premier but dassurer la conformit des produits et
services aux clients et leur satisfaction en se conformant aux
exigences internes, lgales et rglementaires, notre dtermination du
contexte de lorganisme se focalisera en premier lieu sur ces thmes.
32
Ce travail permet daider lcriture de lorientation stratgique

et identifier les enjeux internes et externes pertinents et donc les
risques et opportunits pertinents pour lorganisme dans loptique
de rpondre aux exigences de lISO 9001 : 2015.
Ce travail est raliser si possible en groupe, permettant ainsi
chacun dapporter sa vision par rapport sa fonction et lvolution
de celle-ci dans lorganisation.
Le contexte interne correspond la situation naturelle,

sociale, culturelle dans lequel lorganisme volue. Ce contexte est li
lhistorique de lentreprise, ses valeurs, sa culture. On peut
utiliser le Tableau 5 pour dterminer les parties intresses lies ce
contexte interne, puis dterminer la pertinence du dialogue, grce
lchelle de dtermination de la pertinence prsente en Figure 6.
Le contexte externe correspond aux partenaires,
concurrents et la situation par rapport ce contexte. Le contexte
externe comprend aussi les lois et rglements locaux, nationaux, ou
internationaux qui rgissent le ou les mtiers de lorganisme. Le
Tableau 6 permet de dfinir les parties intresses lies au contexte
externe de lorganisation, puis de dterminer la pertinence
dentreprendre un dialogue avec ces parties intresses values grce
lchelle de dtermination de la pertinence prsente en Figure 6.
On peut ainsi sur le contexte conomique, social, socital,

politique, national, international, lgal et rglementaire, rechercher,
dcrypter les points positifs et les points risques pour
lorganisme, comme les points non pertinents linstant t, ou encore
les points qui risquent de devenir risque ou dimportance pour
lorganisme dans 2 5 ans.
Vyatiosys
33
Contexte
interne
Nom de la
Partie
intresse
concerne
Ce qui est
favorable
Ce qui est
dfavorable
Ce qui doit voluer
Niveau de pertinence du
dialogue avec la partie
intresse (Figure 6)
Situation
concernant
limplantation locale.
Situation par rapport aux
produits et services fournis.
Situation
concernant
les
employs
(formation,
qualification, climat social).
Situation lie aux valeurs et
la culture interne.
Situation conomique.
Situation financire.
Situation
concernant
fonctionnement,
lorganisation interne.
Situation
concernant
technologies
et
infrastructures.
etc.
le
les
les
Tableau 5:Grille permettant la clarifier le contexte interne de lorganisme par rapport chaque partie intresse identifie laide du Tableau 4.
Vyatiosys
34
Contexte
externe
Nom de la
Partie
intresse
concerne
Ce qui est
favorable
Ce qui est
dfavorable
Ce qui doit voluer
Niveau de pertinence de
dialogue avec la partie
intresse (Figure 6)
Situation concernant les

clients, leurs comportements,
leur satisfaction.
Situation lie la concurrence,
au march.
Situation
concernant
la
lgislation, aux
lois et
rglements.
Situation
lie
aux
fournisseurs,
leur
comportement,
les
interactions avec eux.
Situation lie aux autres
parties
intresses
pertinentes.
Tableau 6:Grille pour la dtermination du contexte externe de lorganisme, avec identification des parties intresses concernes.
Vyatiosys
Dterminer la vision, la mission et lorientation stratgique de

lorganisme
Mme si la dtermination de la vision, de la mission ne sont

pas au programme de lISO 9001 : 2015 sous ces termes, il nous
semble important, pour donner du sens la dmarche qualit que
la direction soumette son personnel et lensemble des parties
intresses la vision et la mission de lorganisme, voire mme les
valeurs quelle porte.
De plus, dterminer la vision aide dcliner lorientation
stratgique, qui, elle, est une exigence de la norme ISO 9001 : 2015.
Quant la mission de lorganisation, elle peut tre dcline en buts
c'est--dire en finalits pour lorganisme. Et dterminer le but, la
finalit de lorganisme est une exigence de lISO 9001 : 2015.
Exemples :
tre, dans 5 ans, le n1 de la vente de produits mnagers
de haute qualit dans la rgion de
Aller vers un haut niveau de performance des produits et
services, en 5 ans
Lorientation stratgique est donne par cette seule phrase, do vont
dcouler les axes stratgiques. Ainsi, dterminer les axes stratgiques,
cest rpondre la question : que faut-il faire dsormais pour tre dans
5 ans, le n1 de la vente de produits mnagers de haute qualit
dans la rgion de
La vision de lorganisme est une notion impliquante portant

sur lavenir. Cette notion permet de fdrer toute lorientation
stratgique. En dautres termes, les diffrents axes stratgiques, qui
composent lorientation stratgique, doivent tous tre des
dclinaisons de la vision de lorganisme.
Pour rpondre, il est ncessaire davoir fait une analyse du point de

dpart, linstant prsent. Nous avons cet objectif stratgique, cette
vision, mais do partons-nous ?
Quelle est notre mission, notre finalit actuelle ?
Quavons-nous comme atouts, comme points faibles,
comme amliorations prvoir pour parvenir notre
vision ?
Quavons-nous comme ressources ?
: La vision est une projection de lentreprise sur lavenir, rsum

en une phrase. Cest pourquoi la phrase de vision commence souvent
par le verbe tre ou aller vers .
La Figure 7 prsente les points essentiels dont il est ncessaire de

tenir compte, autant au niveau actuel de lorganisation, sa mission
actuelle, quau niveau futur vis, la vision.
Vyatiosys
35
Atouts
(points forts)
actuels
-
Mission
actuelle
Ressources
actuelles
(comptences,
financires,
techniques,
technologique)
-
Atouts
(points forts)
acqurir ou
sauvegarder
-
Points faibles
actuels
-
Amlioration
en cours
actuellement
-
Aller vers
Points faibles
viter (risques
pour le projet)
-
36
Vision :
dans 5ans,
tre ...
Opportunits
lies
au projet
Ressources
(part de march
dvelopper ou
acquises, % de
amliorer
clients en plus...)
-
Figure 7: Mthode danalyse de lexistant, confront aux besoins de lorganisme pour latteinte de la vision.
Lorientation stratgique doit dabord tre pense,

construite. La direction joue ici un rle moteur pour cette
description. Elle en assurera ensuite le partage avec les fonctions et
parties intresses pertinentes de lorganisme, surtout si ceux-ci
ont pris une part active dans llaboration de certaines notions. La
direction doit galement, selon la norme ISO 9001 :2015 sassurer de
la comprhension de la communication effectue, par exemple en
rpondant au fil de leau aux questions et interrogations que se pose
le personnel.
Vyatiosys
Description de la vision : Aller vers un haut niveau de performance pour nos produits et services, en 5 ans
Axes (objectifs) stratgiques
Nature
Processus
Objectif(s) assign(s)
Responsable chance Mthode dvaluation des
(Q, ou S,
ou
aux processus
rsultats
ou E, ou
activits
concerns
RSE)
Axe 1: Respecter et devancer la
rglementation lie aux produits
et services.
Qualit
Processus
R&D
Rechercher xx % lments
pouvant amliorer la
performance des produits.
M. Y.
Septembre
2015
Axe 2 : Intgrer la co-innovation

des produits avec les
fournisseurs, sous-traitants,
consommateurs.
Axe 3 : Dtecter risques et
opportunits.
Qualit
Processus
Marketing,
R&D
Identifier xx solutions par

an pouvant conduire
innovations.
M. O.
Septembre
2015
Qualit
Processus
mtier
M. P.
Septembre
2015
Axe 4 : Impliquer tous les

collaborateurs, rviser les
objectifs annuellement.
Qualit
Processus
piloter le
SMQ
1-Traiter x% des actions

correctives par mois.
2- et en convertir xx% en
dveloppement.
Raliser xx informations
aux collaborateurs sur les
nouveaux objectifs.
M E.
Septembre
2015
Axe 5 : Diminuer les impacts

environnementaux des produits
et sites (eau, nergie, dchets,
transport).
Environne
ment
1-Ne pas dpasser xx litres

deau par unit produite.
2-Transporter par voie
fluviale X% de production
annuelle.
M. S
Septembre
2015
Indicateur
-nombre dinnovations
rglementaires ralises
par trimestre.
Indicateur
-nombre de solutions
identifies et pouvant conduire
innovation par trimestre.
Audits (prvu le ).
Indicateurs
-nombre dinformations
ralises sur les nouveaux
objectifs.
Indicateurs
1-nombre de litres deau
consomms par unit produite
et par mois.
2-pourcentage de la production
trimestrielle transporte par
voie fluviale.
Tableau 7: Exemple dune dclinaison de lorientation stratgique de lorganisme en objectifs processus.
Vyatiosys
37
Comme cela a t ralis au niveau du Tableau 7, les objectifs

qualit choisis sont mesurables, quantifiables. Ils doivent galement
tre pertinents pour la conformit des produits et services et
l'amlioration de la satisfaction des clients. Les objectifs qualit
stratgiques sont dclins au niveau des processus et des fonctions,
Tableau 7.
Les objectifs qualit stratgiques comme ceux dfinis par
dclinaison au niveau des processus et fonctions doivent tre revus
en particulier lorsquil y a des modifications des exigences
applicables, c'est--dire des exigences lgales, rglementaires, ou
internes lorganisme, les exigences contractuelles ; ce qui est naturel,
car ces objectifs stratgiques sont en grande partie construits,
dtermins partir des exigences applicables, ainsi que du contexte
de lorganisme, de ses enjeux externes et internes.
Le Tableau 7 permet de couvrir en quelques colonnes plusieurs

exigences de lISO 9001 : 2015 cest--dire :
dterminer lorientation stratgique au niveau de
lorganisme,
dterminer les objectifs processus lis cette orientation
stratgique,
ainsi que les responsabilits et autorits permettant
latteinte des objectifs,
et les chances.
noter : cette stratgie plutt oriente ISO 9001, qualit
des produits & services et satisfaction client, lon peut adjoindre des
axes environnementaux (exemple cas axe n5 du Tableau 7), des axes
sant & scurit au travail, des axes de responsabilit socitale des
entreprises et des organisations. Ainsi, peu peu, lon faonne un
systme intgr.
Vyatiosys
Aprs avoir t mise en uvre, lorientation stratgique doit

tre value par la direction. Cette valuation peut par exemple tre
ralise lors dune revue de direction, o lon se pose les questions :
Avons-nous ralis les objectifs comme pralablement dcrits et
planifis ? Si ce nest pas le cas, quels ont t les facteurs empchant
latteinte des objectifs ?
Avons-nous ralis les objectifs tels que dcrits avec les ressources
dcrites? Si ce nest pas le cas, quels ont t les facteurs empchant ?
Lon peut utiliser la mthode des 5 ou 8 M pour identifier les causes
de non-atteinte des objectifs (voir chapitre 7, Figure 10).
Enfin, lorientation stratgique doit tre revue. Cette rvision
est ralise la suite de lvaluation. Lon se pose alors les questions :
Quest-ce qui a fonctionn ? Quest-ce qui na pas fonctionn ? Fautil mettre en place de nouveaux axes stratgiques, assigner de
nouveaux objectifs aux processus ? Faire intervenir dautres
personnes, dautres processus ? Trouver des mthodes dvaluation
plus performantes ?
La rvision lance un nouveau cycle de planification,
communication, mise en uvre, valuation, rvision, toujours la
lumire des expriences acquises.
: pour rpondre aux exigences de lISO 9001 : 2015, la direction
doit conserver les tableaux et grilles lui ayant permis de construire
lorientation stratgique, ainsi que les communications effectues sur
cette stratgie, les rsultats de lvaluation et de la rvision.
38
Dtermination des risques et opportunits stratgiques pertinents
Les risques et opportunits stratgiques pertinents pour la

norme ISO 9001 : 2015 sont ceux impactant lorganisme dans sa
mission :
de fournir aux clients des produits et services conformes aux
exigences clients, exigences internes, exigences contractuelles,
exigences lgales et rglementaires.
et de satisfaire les clients et autres parties intresses
pertinentes.
Au niveau de la direction identifier ces risques et opportunits,
cest se poser la question : quest-ce qui ferait dans le contexte
interne et externe actuel,
que notre organisme ne puisse pas fournir des produits et
services conformes aux exigences ?
que notre organisme ne puisse pas satisfaire ses clients et
autres parties intresses ?
39
Les risques et opportunits stratgiques internes et externes

tant identifis (voir Tableau 4, Tableau 5 et Tableau 6), il convient
de les qualifier selon par exemple :
le nombre de jours ou dure (D) ncessaire la gestion
de lvnement, sil se produit,
la possibilit du risque de devenir rel, on parle
doccurrence (O),
et la gravit (G) de lvnement.
Ce travail peut tre ralis suivant la mthode prsente
Tableau 8, ainsi quau chapitre 5, Tableau 25.
Une partie, sinon toute, la rponse se trouve dans les tableaux

construits prcdemment (Tableau 4, Tableau 5 et Tableau 6) avec
pour ces deux derniers, les risques situs plutt dans la colonne
intitule ce qui est dfavorable et les opportunits situes dans les
colonnes ce qui est dfavorable et ce qui est favorable .
En effet, un risque premire vue ngatif pour lorganisme peut se
transformer en relle opportunit damlioration, si ce risque est
identifi et gr comme une relle opportunit, un challenge, pour
lorganisme.
Vyatiosys
40
risques (R)
opportunits (Op)
R/Op
Intitul
Grille danalyse des risques et opportunits au niveau stratgique

G
C1
M Commentaire
C2=
Actions
S chance
=DOG
sur le niveau de C1/M
U
matrise
Mthode
valuation
actions
Resp.
des
Et
Rsultat
dvaluation
R
Protestations 4
violentes
clients
sur
des rseaux
sociaux
32
256
Pas
de 256
prsence
/aucune veille/
effectue sur
les rseaux
Former I.O O
la veille et
la gestion
de crise
23/06/xx
valuation sur le P.M.

terrain , lors
dentranement
gestion crise ;
I.O. form
80%
R
Perte march
20%
Tableau 8: Grille danalyse des risques et opportunits au niveau stratgique (voir chapitre 5, pour plus de dtails).
Vyatiosys
Sujets de communication et de sensibilisation obligs pour la

direction
41
Selon lISO 9001 : 2015, la direction doit tablir et mettre

en uvre diverses communications . Nous les regrouperons au sein
dun plan communication qualit.
noter : le plan communication qualit, peut galement
intgrer lenvironnement, la sant & scurit du personnel, la
responsabilit sociale de lentreprise ou de lorganisation dans le cas
dun systme de management intgr.
Les thmes obligs de communication et de sensibilisation,

selon les exigences de lISO 9001 : 2015 sont dcrits dans le Tableau
9. Rien nempche la direction de prvoir des thmes
supplmentaires de communication, par exemple lis la sant &
scurit du personnel, lenvironnement, la responsabilit socitale
et sociale de lorganisme.
Vyatiosys
N Thmes ISO 9001 : 2015

1
Communication sur les responsabilits et autorits qui
planifient, mettent en uvre, conduisent, modifient et
revoient le systme de management de la qualit
(SMQ).
Exemple de mthode adapte cette communication

Information documente envoye aux personnes concernes ou
affich :
-fiche de poste, ou de mission pour une communication
personnelle avec la personne concerne,
-organigramme (nom, fonction et missions de chaque personne)
pour une utilisation collective.
-Communication orale de la part du dirigeant sur ces thmes
(garder des preuves de cette communication).
-Rvision de la cohrence, de ladquation, de lactualit de ces
thmes en revue de direction.
-Communication orale de la part du dirigeant dcline tout le
long de la chane managriale, chaque fois que ncessaire.
-La direction montre lexemple notamment en abordant
rgulirement ces thmes et leur constante adquation en revue
de direction.
Orientation stratgique, objectifs qualit et leur

dclinaison au sein des processus.
Importance dun systme efficace, cest--dire qui

ralise tous les niveaux ce qui a t planifi, dans les
dlais et si possible avec les ressources planifies (on
parle alors defficience).
Communiquer sur limportance dun systme :
Qui permet lamlioration,
Qui dtecte les risques et opportunits,
Qui traite sans dlai les rclamations et autres nonconformits,
Qui rend compte de latteinte des performances et des
besoins damlioration et dinnovation,
Qui soit conforme aux exigences clients, ISO 9001,
lgales et rglementaires.
Communication qui encourage lamlioration continue -Communication dcline tout le long de la chane managriale,
et la rende relle.
chaque fois que ncessaire.
Communication qui encourage lorientation client et la -Thmes abords rgulirement en revue de direction.
rende relle.
4
5
Tableau 9:Les thmes obligs de communication et de sensibilisation ISO 9001 : 2015.
Vyatiosys
42
La forme prvue de la communication peut varier : cela peut tre

un document crit remis lors dune runion spcifique, ou envoy
avec la fiche de paie, ou un document laiss sur un intranet, ou un film
visionn lors des sminaires.
Le Tableau 10 prsente un exemple de critres renseigner
pour tablir un plan de communication efficace et rpondant aux
exigences de la norme ISO 9001 : 2015. Lon voit quil est en effet
ncessaire de dterminer lobjectif de la communication, c'est--dire
le pourquoi de cette communication, puis qui va raliser la
communication, destination de qui, sous quelle forme, avec quelle
valuation et quelle date .
La direction conserve le plan de communication, Tableau 10, ainsi

que les feuilles dmargement si cest une runion en prsentiel,
comme preuve de la tenue de la communication et conservera une
copie du mail denvoi avec si possible les groupes destinataires, pour
prouver lenvoi de la communication, ainsi que les rsultats de
lvaluation des communications et si ncessaire, les actions
menes suite ces valuations.
Les rsultats de lvaluation seront analyss et permettront
lamlioration des communications et sensibilisations suivantes, pour
un nouveau cycle Plan, Do, Check, Act..
Dcrire la mthode dvaluation de lefficacit de laction de

communication est une obligation de la mthode Plan, Do, Check,
Act. Et, cela peut se faire laide dun questionnaire, dun indicateur
que lon indiquera avec le rsultat souhait. Lvaluation peut
galement se drouler sous forme dentretien aprs la
communication
Plan de communication et de sensibilisation de lorganisme
Thme Objectif
aborder
Qui ralise
Pour qui
Forme prvue
Mthode dvaluation
Date prvue
Rsultat valuation
Tableau 10:Plan de communication et de sensibilisation pour la direction (ISO 9001 : 2015).
Vyatiosys
43
44
La revue de direction
Cest une runion, au moins annuelle, qui se pilote selon la

mthode Plan, Do, Check, Act. Sa tenue doit tre planifie, les
rsultats de chaque revue de direction doivent tre compars ceux
attendus. Lobjectif tant lamlioration, faire en sorte que les
rsultats et les actions de la prcdente revue, soient pris en compte
pour la nouvelle revue.
Cette runion est importante pour le systme de management,
elle permet la direction de se tenir informe de ltat davancement
des performances globales du systme de management de la qualit
(SMQ). Cest par exemple en revue de direction que la direction
sassure que:
les communications effectues ont t comprises et
efficaces daprs lanalyse des rsultats des valuations portant sur
les communications effectues,
Le Tableau 11 fait un rcapitulatif des donnes se procurer avant la

revue de direction et prsente les donnes de sortie produites par les
personnes prsentes cette runion.
En sortie de revue de direction, lon doit avoir pris des dcisions
et planifi des actions (Tableau 11) en prcisant au minimum QUI
effectue et POUR QUAND (plan daction Tableau 3). Ce sont les
principales donnes de sortie dune revue de direction.
les exigences client ont t satisfaites par exemple par la

rsolution des rclamations et les non-conformits reues sur les
produits ou lors des enqutes de satisfaction,
les exigences lgales et rglementaires ont t satisfaites.
Cela peut tre prouv par un audit des exigences lgales et
rglementaires et par la rsolution des non-conformits lies ces
exigences.
les risques et opportunits sont grs. Cela se ralise par
exemple en mettant des indicateurs de suivi des actions de matrise
des risques et opportunits et en permettant laudit interne sur ces
thmes.
Vyatiosys
Lordre du jour dune revue de direction : donnes se procurer pour raliser une
nouvelle revue de direction (donnes dentre)
En sortie de revue de direction (donnes de

sortie) :
Indiquer ici :
Ltat davancement des actions dtermines lors de la prcdente revue de direction
(pourcentage dactions ralises et efficaces par rapport aux actions raliser)
Indiquer ici :
Les modifications ayant eu lieu au niveau des enjeux externes et internes pertinents pour le systme de
management de la qualit et lorientation stratgique de lorganisation
(on peut utiliser le Tableau 4, Tableau 5 et le Tableau 6)
Indiquer ici : Les dcisions et actions prises concernant

ltat davancement des actions prcdentes. Si
ncessaire renseigner un plan daction, Tableau 3.
Indiquer ici : Les dcisions et actions prises
concernant les ventuels changements apporter au
systme de management de la qualit, y compris les
besoins en ressources. Si ncessaire renseigner le plan
daction, Tableau 3.
Indiquer ici :
Les dcisions et actions prises concernant les
opportunits d'amlioration continue.
Si ncessaire renseigner le plan daction, Tableau 3.
Indiquer ici : Les nouvelles opportunits relles ou potentielles d'amlioration continue en provenance
des processus, des clients ou autres parties intresses pertinentes, ainsi que des dysfonctionnements.
(Voir par exemple celles dtermines laide du Tableau 4, Tableau 5, du Tableau 6 et du Tableau 24, ou
lors de la revue de processus Annexe 2, lors des audits et comptes rendus daudit, Annexe 4, ou lors des
rencontres clients, fournisseurs, prestataires externes.)
Indiquer ici : Les performances (plus simplement les rsultats des valuations, mesures ou
surveillance) Tableau 36, Tableau 37, Tableau 39, pratiques depuis la prcdente revue de direction
cest--dire et de faon obligatoire, le rsultat des indicateurs et leurs volutions sur plusieurs mois
concernant :
-Les non-conformits et ltat davancement des actions correctives,
-Les audits internes ou externes, lauto-valuation des processus, lvaluation des prestataires externes, le
niveau de satisfaction des clients et autres parties pertinentes et autres questions relatives aux parties
intresses pertinentes,
-Les autres rsultats de la surveillance et de la mesure sur les produits et services, les activits et les
processus,
-Le niveau de performance des processus, et le niveau de conformit des produits et services aux exigences.
-Ladquation des ressources, humaines, matrielles, techniques, ou dinfrastructure.
Indiquer ici :
Lefficacit des actions mises en uvre concernant les risques et opportunits.
(Voir les rsultats de lvaluation des risques et opportunits identifis et grs (Tableau 25 et Tableau 8))
Indiquer ici : Les autres sujets pouvant tre choisis par lorganisation par exemple :
Faut-il revoir les objectifs stratgiques qualit? Faut-il revoir les orientations stratgiques qualit? Faut-il
revoir la politique qualit ? Faut-il revoir le domaine dapplication du systme de management de la qualit?
Faut-il ajouter/liminer un processus au systme de management et en dterminer les risques et opportunits?
Indiquer ici :
Les dcisions et actions prises concernant les
performances des valuations.
Si ncessaire renseigner le plan daction, Tableau 3.

concernant les risques et opportunits et lefficacit
des actions mises en uvre. Si ncessaire renseigner le
plan daction, Tableau 3.
concernant les autres sujets.
Si ncessaire renseigner le plan daction, Tableau 3,
pour chaque sujet.
Tableau 11:Donnes d'entre et donnes de sortie d'une revue de direction, intgrant les exigences ISO 9001 : 2015.
Vyatiosys
45
Lors de la revue de direction, selon les rsultats prsents, le ou les

dirigeants peuvent percevoir :
La ncessit de revoir la politique qualit de lorganisation
et le domaine dapplication du systme de management de la
qualit et inscrire dans le compte-rendu la planification de
cette rvision,
La non-ncessit de cette rvision, du fait de leur caractre
toujours actuel et pertinent. Dans ce cas, lindiquer aussi,
comme dcision, dans le compte-rendu de revue de direction.
: les thmes de conclusion dune revue de direction doivent
correspondre ceux prvus en donnes dentre.
Comme le prsente le Tableau 11, le compte rendu de la revue de
direction peut comporter deux colonnes, lune comme lindique le
Tableau 11, faisant le rcapitulatif des sujets aborder et exigs par
le rfrentiel et lautre donnant les dcisions et actions prises au
niveau de la revue de direction sur ces sujets, les lments de sortie
de la revue de direction tant, comme lindique le rfrentiel :
les opportunits damlioration
et les ventuels changements apporter au systme.
A ce compte rendu, lon annexe un plan dactions, Tableau 3, portant
sur les dcisions et actions prises au cours de la runion et lon annexe
galement toutes les informations documentes venant appuyer les
thmes abords.
En fin de revue de direction, la vue des donnes et des faits
portant sur le systme de management de la qualit (SMQ), la
direction statue sur trois questions :
Vyatiosys
Le SMQ est-il efficace ? Cest--dire produit-il les rsultats

attendus et planifis ? Les objectifs pris initialement ont-ils t
raliss ?
Le SMQ est-il appropri ? Est-ce bien le SMQ, tel quil est
organis, qui nous permet de nous amliorer et de satisfaire
nos clients ?
Le SMQ est-il adapt ? Est-il adapt nos besoins, nos
exigences, aux exigences des parties intresses pertinentes,
aux exigences lgales et rglementaires, aux exigences
contractuelles ?
Une rponse non un de ses thmes, efficace, appropri, adapt,
doit conduire lorganisme sinterroger sur lamlioration ou les
amliorations raliser pour que le systme de management de la
qualit (SMQ) soit efficace, appropri et adapt. Ces amliorations
doivent tre suivies laide dun plan daction, comportant
chances, responsables et mthode dvaluation de latteinte de
lobjectif (Tableau 3).
La zone dapplication du systme de management et les exclusions
possibles
Identifier les processus ou activits, produits et services

prendre en compte dans un systme de management de la qualit
(SMQ) cest dterminer la zone dapplication du SMQ.
A notre avis, il est plus judicieux dinsrer dans le systme
de management de la qualit SMQ toutes les activits, ainsi que tous
les produits et services fournis par lorganisme, que dexclure
certaines activits, certains produits ou services. Car, comme de
nombreuses interactions existent entre les activits et processus dune
organisation, si certains fonctionnent sous limpulsion et les exigences
46
dun systme de management de la qualit et dautres non, cela peut

contribuer causer des obstacles au fonctionnement du SMQ, voire
lorganisme entier. De plus, il est ncessaire de justifier lors dun
audit externe de certification, pourquoi cette activit ou ces processus
ont t exclus du systme de management de la qualit et prouver que
cela nengendre pas de dommage, ni aucun risque quant satisfaire
le client et fournir des produits et services conformes aux exigences
y compris celles des parties intresses.
Bien sr, si vous navez aucune activit externalise (ce qui
est de plus en plus rare), ou si vous navez aucune tape de
conception et dveloppement de vos produits et services, vous
pouvez ne pas tenir compte des paragraphes de la norme qui traitent
de ces thmes. Mais voil bien les seules exclusions que vous pouvez
faire et en les justifiant.
Lors dune premire certification, le domaine dapplication
du SMQ peut ne considrer quune seule usine, un seul lieu
gographique de lorganisme, si celui-ci est un organisme multi sites.
Cette situation gnralement volue assez rapidement vers une
certification de tous les sites de lorganisme. Chacun parle ainsi le
mme langage et est soumis aux mmes exigences.
Le domaine dapplication et ses ventuelles exclusions et
justifications doivent tre dcrits dans un document conserv
disposition du personnel et des auditeurs externes de certification.
Cest une information documente obligatoire selon les exigences
de lISO 9001 : 2015, Tableau 51. Ce document doit donc tre tenu
jour par lorganisme.
Vyatiosys
tablir la politique qualit
crire la politique qualit, ou la revoir, cest intgrer dans un

document gnralement de 1 page, les engagements et les exigences
que lorganisme souhaite suivre travers son systme de management
de la qualit. Cest aussi traduire en quelques phrases les objectifs
poursuivis en interne ou en externe et sa vision.
Il doit y avoir un lien vident entre ce qui est traduit dans la
politique qualit, lorientation stratgique et les objectifs stratgiques
de lorganisme. La politique qualit doit donc tenir compte du
contexte de lorganisme et des risques et opportunits qui sont les
siens.
Cest un document qui permet la communication des engagements
et cest aussi un document fdrateur, au sein de lorganisme,
communiquer et afficher sans modration. Il est mieux quil soit
dat et sign par le dirigeant, ou lquipe dirigeante, qui montre par l
leur engagement personnel dans la dmarche qualit.
Une politique qualit bien crite permet de donner du sens et une
cohrence au systme de management de la qualit (SMQ).
: lISO 9001 rend obligatoire, dans lcriture de la politique
qualit, la description succincte des engagements de lorganisme
dans lamlioration continue et dans le suivi des exigences qui lui
sont
applicables
(internes,
lgales
et
rglementaires,
contractuelles), ainsi que la mthode ou un cadre, c'est--dire une
instance, un lieu, choisi par lorganisme pour revoir les objectifs
qualit. Ce qui peut se raliser par exemple, lors des revues de
direction.
47
Dans ce cas, lors de la revue de direction, le ou les dirigeants

peuvent revoir la ncessit de rcriture, damlioration, ou
dadquation de la politique ou du domaine dapplication du
systme de management de la qualit (SMQ), ainsi que des objectifs
qualit et inscrire dans le compte rendu, la planification de ces
rvisions si certaines sont ncessaires, ou la non-ncessit de leur
rvision, du fait de leur caractre toujours actuel, si cela est le cas.
Selon les exigences de lISO 9001 : 2015, la politique qualit
doit se trouver sous forme crite, disposition du personnel et des
ventuelles parties intresses. Cest une information documente
conserver et tenir jour, Tableau 51, et qui doit tre comprise par
tout le personnel. La direction doit donc sassurer que la politique
qualit est comprise et applique et doit communiquer sur son contenu
en interne.
Vyatiosys
48
Pour actualiser un systme de management de la qualit version
2008 en place
Un organisme certifi ISO 9001 : 2008, pour se conformer la version

2015 devra :
Identifier ses parties intresses pertinentes (Figure 5) et
(Tableau 4),
Dterminer son contexte et les enjeux externes et internes
(Tableau 5) et (Tableau 6),
Etablir lorientation stratgique de lorganisme avec les
objectifs processus qui en dcoule (Tableau 7),
Rechercher les risques et opportunits (Tableau 8) et (Tableau
25),
Revoir sa politique qualit, pour mieux prendre en compte le
contexte, les risques et opportunits et lorientation stratgique de
lorganisme,
Etablir un plan de communication incluant les nouvelles
exigences de communication pour la direction (Tableau 9) et
(Tableau 10),
Faire voluer la revue de direction pour intgrer les nouvelles
exigences (Tableau 11).
2 : LES PROCESSUS METIER DE

LORGANISME
travers ce chapitre, nous allons explorer les processus
cur de mtier de lorganisation comme les processus de
conception, production, vente, ou livraison des produits et services de
lorganisme, ainsi que les processus daprs-vente.
Certes tous les organismes ne conoivent pas leurs produits et
services, dans ce cas, cette partie de la norme ISO 9001 : 2015 peut
tre exclue du domaine dapplication du systme de management de
la qualit, moins que cette activit de conception, recherche et
dveloppement soit externalise, dans ce cas, lorganisation ne peut
exclure cette activit de son systme de management.
Dans ce chapitre, nous verrons galement, les nouveauts de
la norme ISO 9001 : 2015 concernant les non-conformits des
produits et services. Mais commenons par rappeler le rle primordial
du suivi des exigences concernant ces produits et services.
Les exigences impactant les produits et services dune

organisation
travers lISO 9001, une organisation sassure de la

conformit de ses produits et services face aux exigences clients et
autres parties intresses et face aux exigences lgales et
contractuelles.
Il est donc impratif davoir une check-list de toutes ces exigences,
afin de les revoir intervalle planifi de temps planifi et de les mettre
jour si ncessaire, mais aussi pour sassurer que lorganisme est
toujours en conformit avec ces exigences.
Vyatiosys
Concernant les exigences clients, lexigence implicite minimale est

que les produits ou services puissent tre conus, fabriqus, livrs et
utiliss, consomms .en toute scurit pour lusage prvu et
ventuellement tre rpar, recycl et rutilis.
Dans cette prcdente phrase, tous les mots sont prendre avec
attention. Lorganisme doit dterminer le ou les usages prvus et
pourquoi pas aussi les autres usages que pourraient faire les clients
de manire occasionnelle, ou mme accidentelle et associer la
scurit chacune de ces phases et chacun de ces usages prvus,
accidentels, ou autres.
Cette mthode, cette faon de voir les choses, permet de dtecter de
nombreuses exigences au niveau de lutilisation des produits et des
services, de leur scurit et de leurs performances.
Lorganisme peut aller encore plus loin en faisant intervenir
un panel de futurs utilisateurs et les questionner sur leurs besoins,
leurs attentes et mme aller jusqu les impliquer dans un travail
collaboratif de co-innovation, de co-fabrication, covaluationdes produits et services.
Lmergence de lre de la massification des donnes, en
provenance des rseaux sociaux, ou encore des objets connects, ce
que lon appelle lre du big data apportera de nombreuses
informations concernant ces exigences clients, peut-tre aussi au
dtriment dune partie de notre vie prive. Mais que ne ferait-on pas
pour avoir lobjet et le service qui correspondent toutes nos attentes !
Ainsi, certains grands groupes investissent dj dans le traitement
et lanalyse de ces mgadonnes.
49
Quant aux exigences contractuelles, celles qui animent les

contrats clients, elles sont gnralement bien connues de lorganisme.
En faire une check-list et penser en revoir priodiquement
latteinte avec nos clients lors des tapes importantes du contrat est
tout fait indiqu.
Au sujet des exigences lgales et rglementaires, il est
ncessaire de pratiquer une veille au moins tous les trimestres, en
allant par exemple sur les sites internet qui dlivrent ces textes de
loi et autres textes dexigences portant sur les produits et services de
lorganisation. Certaines organisations professionnelles ou les
maisons mres peuvent informer sur les nouvelles dispositions
professionnelles prendre en compte. Lorganisme peut galement
externaliser cette veille rglementaire un prestataire extrieur.
Le suivi de la conformit rglementaire peut seffectuer
laide du Tableau 12, avec dsignation claire de lexigence
satisfaire, de ltat de lorganisme face cette exigence et, le cas
chant, les actions mener pour se conformer aux exigences. Il est
particulirement indiqu de dsigner un pilote ou responsable
charg du suivi de laction et dindiquer une chance.
Concernant le Tableau 12, une slection O portant sur la colonne
conformits permet dobtenir tous les textes rglementaires sur
lesquels lorganisme est conforme ou sest mis en conformit.
De mme, une slection sur la non-conformit (N) indique
lorganisme les actions qui lui restent accomplir pour tre totalement
conforme aux textes rglementaires.
organisations. Ainsi ce construit un systme intgr, beaucoup plus

simple grer.
Le Tableau 12 est revoir et tenir jour autant que ncessaire et
au moins tous les 3 mois et doit tre conserv par lorganisme,
comme preuve de lidentification des exigences lgales et
rglementaires et autres exigences auxquelles lorganisme doit se
conformer. Cest une information documente obligatoire selon les
exigences de la norme ISO 9001 : 2015, Tableau 52.
Le tableau 12 des exigences sera utilis en particulier lors de la
conception et du dveloppement et ses rvisions seront
communiques en revue de direction, au moins concernant les
nouveaux textes rglementaires et cela dans le but de satisfaire aux
exigences de lISO 9001 : 2015 concernant le fait dinformer la
direction.
noter : le Tableau 12 permet le suivi des exigences lgales

et rglementaires. Il peut tre galement utilis pour des textes
rglementaires lis lenvironnement, la sant & scurit du
personnel, ou la responsabilit socitale des entreprises et des
Vyatiosys
50
Suivi de la conformit rglementaire

Date de rvision de la conformit rglementaire (au moins trimestrielle): 20 juin 20XX
Rfrence
Article Dtail de Conformit Action(s)
Pilote chance
texte
lexigence
oui,
non, engager pour
rglementaire
sans objet
tre conforme
Arrt du xx Art 1
Apporter les
N
Rechercher les M. N 20 avril
mai 20XX
lments
lments
20XX
defficacit
defficacit et
et
dinnocuit du
dinnocuit
produit
du produit
Dcret du xx Art 2
Le produit x
O
Ralis le xx M.N
31 aot
juillet 2007
doit
tre
aot 2007
2007
homologu
avant mise
en vente
51
Tableau 12: Exemple dun tableau de suivi de la conformit vis--vis des exigences lgales et rglementaires.
: le tableau des exigences lgales et rglementaires (Tableau 12),

avec les check-lists des exigences clients et des exigences
contractuelles et la liste des risques et opportunits lis aux produits
et services permettent de dfinir les critres dont doit tenir compte
lorganisme. Ce sont des critres dacceptation pour la conformit
des produits et services.
Il est recommand dintroduire, dans le Tableau 12, les rclamations
pertinentes des clients concernant la conformit rglementaire avec
les principales actions mener, un pilote et une chance.
Lorganisme montre quil est apte prendre en compte
toutes ces donnes clients.
Vyatiosys
Faire un rcapitulatif de correspondance (Tableau 13)

entre les exigences, les risques et opportunits des produits et services
et les critres utiliser pour les activits oprationnelles et ceux
utiliser pour lacceptation des produits et services, permet de clarifier
le contexte produits et services de lorganisme et montre laptitude
de lorganisme prendre en compte ses exigences, ses risques et les
opportunits sur les produits et services.
Date
de
20/05/20XX
rvision
: Rcapitulatif de correspondance entre les exigences, les risques et opportunits et les critres utiliser pour
les activits oprationnelles et pour lacceptation des produits et services.
Critres pour les activits oprationnelles.
Critres pour lacceptation des
Intitul
de
produits et services.
lexigence
Conformit (oui, non)
Conformit (oui, non)
raliser pour le :
raliser pour le
Responsable :
Responsable :
Exemple
:
Produits
sans
Rechercher,
identifier
des
composants
et
composs
dont
Produit sans risque de pollution au niveau de la
Besoin et attentes clients
risque
pour
les
caractristiques
ont
t
reconnues
comme
prservant
nappe phratique de la couche terrestre et de
(exigences).
lenvironnement.
(rencontre panel clients
du 05/04/20XX).
lenvironnement.
latmosphre terrestre.
Conformit : non
raliser pour le XXX ---Resp. J.D.
Conformit : oui
Rclamations pertinentes
des clients.
Exigences
lgales, Exemple : Apporter les Communiquer aux parties intresses sur linnocuit du Innocuit du produit et des substances colorantes
rglementaires (Ralis lments defficacit et produit et de ses composants sur la sant humaine et sur qui le composent pour la sant humaine.
dinnocuit du produit. lenvironnement.
partir du Tableau 12).
Conformit : oui.
Exemple : Le produit x
doit tre homologu
avant mise en vente.
Conformit : oui.
Raliser un dossier homologation.

Conformit : non
raliser pour le XXX. ----Resp. J.D.
Exigences contractuelles.
Risques et opportunits lis
aux produits et services.
Tableau 13: Tableau rcapitulatif de correspondance entre les exigences, les risques et opportunits et les critres utiliser pour les activits oprationnelles et pour
lacceptation des produits et services, avec des exemples dapplication.
Vyatiosys
52
Le processus de conception et dveloppement
53
Lorsque lorganisme conoit lui-mme ses produits et

services, il doit mettre en uvre un processus, cest--dire des
activits et un fonctionnement adquat, bas sur le mode Plan, Do,
Check, Act, c'est--dire avec des ressources, des responsabilits, des
chances, des vrifications, des vrificateurs, des validations et des
valideurs.
Parfois, lors de la conception et du dveloppement,
lorganisme utilise des matriaux, des logiciels, des plans, des
locaux, des documents ou informations crites (etc.) appartenant
un ou des clients, prestataires. Cest ce que lISO 9001 : 2015
appelle la proprit du client ou des prestataires externes. Nous
pouvons tendre cette notion la proprit des parties intresses de
lorganisme. Selon, lISO 9001, cette proprit client doit tre
identifie et prserve de tous dommages et de toutes pertes.
Cependant si un dommage se produit sur cette proprit client ,
lorganisme doit prvenir le client, propritaire et entamer les actions
correctives comme il convient.
Selon lISO 9001 : 2015, le processus de conception et
dveloppement doit satisfaire des exigences prcises, tant il est
important pour la prennit et le dveloppement commercial dun
organisme.
Les Tableaux 14, Tableau 15 et Tableau 16 font le rcapitulatif de
ces exigences, des actions raliser, ainsi que des ressources prendre
en compte, pour les diffrentes tapes Plan, Do, Check, Act du
processus.
Vyatiosys
Planification (Plan): Etape 1 de la conception et dveloppement du produit xxx ou du service xxx.

Dates prvisionnelles de Date prvisionnelle de dbut et de fin de ralisation de chaque tape Plan-Do-Check-Act :
ralisation de chaque tape
Plan-Do-Check-Act :
Responsable :
Activits raliser :
Indiquer ici les activits planifier pour le processus conception et dveloppement . Exemple :
Description des ressources, des chances, des responsabilits, des livrables, permettant de raliser la
La Planification (Plan) :
conception et le dveloppement du produit ou service et dfinir les rsultats attendus, les caractristiques
des produits et services, ainsi que des tapes de vrification et de validation . des produits et services.
Ressources
Indiquer ici les ressources ncessaires, en prenant en compte :
Mthode dvaluation
latteinte des rsultats
Rsultat(s) atteindre
la nature, la dure et la complexit des activits de conception,

les besoins en ressources internes et externes,
les exigences clients, lgales et rglementaires, contractuelles applicables aux produits et services
concevoir et lorganisme,
Les normes, les rgles internes, les rgles de lart suivies par lorganisme,
Les informations documentes de lorganisme et ncessaires la conception et dveloppement,
Les risques et opportunits lis aux produits et services concevoir,
les dfaillances ventuelles du produit et service,
les personnes, groupes, ou processus impliqus et leurs interactions ventuelles, afin dviter les conflits
dintrts,
les caractristiques attendues des produits et services rendues compatibles avec les exigences des activits
de fourniture, de livraison, de prestation de service et des activits aprs livraison,
la dtermination du niveau de matrise attendu sur les activits de conception et dveloppement par les
clients et autres parties intresses pertinentes de lorganisme.
de Indiquer ici les mthodes dvaluation, de vrification et de validation qui seront choisies, pour sassurer
que les actions menes et les livrables de la conception et dveloppement seront conformes aux diverses
exigences.
Ressources (voir Tableau 21)

humaines
techniques,
technologiques
matrielles (matires,
matriaux)
lies
lenvironnement
physique
dinfrastructure
financires.
Indiquer ici les rsultats ventuellement atteindre.
Tableau 14: Tableau rcapitulatif des exigences, mthodes et outils permettant de planifier le processus conception & dveloppement, intgrant les exigences
ISO 9001 : 2015.
Vyatiosys
54
Mise en uvre (Do) Etape 2 de la conception et dveloppement du produit xxx ou du service xxx.
Date
de
ralisation (dbut/fin) :
Responsable :
Activits ralises :
Indiquer ici ce qui est ralis :
Raliser ce qui a t Exemple : Concevoir ou revoir la conception du produit et service ou dune partie dun composant du produit
planifi (Tableau 14) : ou service, comme cela a t planifi (Tableau 14).
Ressources
Les ressources utilises : Indiquer ici le nom de ces personnes ressources :

Comptences des personnes ressources : ces personnes ont les comptences pour concevoir, revoir, amliorer
le produit ou le service, selon :
les exigences fonctionnelles et de performances
les autres rsultats et critres dacceptation attendus (Tableau 13),
les risques et opportunits lis au produit et service concevoir, y compris les consquences
dventuelles dfaillances du produit ou service (Tableau 13).
Toutes ces donnes sur le produit ou le service concevoir sont claires et non ambigus. Elles sont fournies
au(x) concepteur(s) dveloppeur(s).
Evaluation des rsultats et Pratiquer une vrification, voir Tableau 16, des rsultats, des livrables issus du processus de conception et
livrables
dveloppement comme planifi, Tableau 14.
Pratiquer une validation, voir Tableau 16, des rsultats et livrables issus du processus de conception et
dveloppement comme planifi, Tableau 14.
Tableau 15: Tableau rcapitulatif des exigences, mthodes et outils permettant de mettre en uvre le processus conception & dveloppement.
Vyatiosys
55
Vrification (Check) sur ltape de mise en uvre : Etape 3 de la conception et dveloppement du produit xxx ou du service xxx
Date butoir :
Responsable :
Activits raliser :
Indiquer ici les activits de vrification ralises sur les livrables de la conception et dveloppement.
La vrification comme Exemples : vrifier la non-innocuit du produit, vrifier ses performances fonctionnelles, organoleptiques
planifi (Tableau 13) de Remarque : Lampleur de ltape de vrification et la sophistication des mthodes utilises sont
ce qui a t ralis proportionnes aux risques et opportunits lis aux produits et services concevoir.
(Tableau 15) :
Ressources
Indiquer ici le nom de ces personnes ressources :

Comptences des personnes ressources : pouvoir comprendre et vrifier les rsultats et performances obtenus.
Validation (Act) de la ralisation : Etape 4 de la conception et dveloppement du produit xxx ou du service xxx
Date butoir :
Responsable :
Activits raliser
Indiquer ici les validations effectues sur les rsultats et les livrables de la conception et dveloppement.
La validation de ce qui Exemple : Validation des rsultats et des performances obtenus.
a t ralis et vrifi. Les comparer aux performances attendues et ragir, rajuster si les rsultats ou les performances ne sont pas
conformes ceux attendus et planifis.
Ressources :
Indiquer ici le nom de ces personnes ressources :
Comptences des personnes ressources : pouvoir valider les rsultats des mesures, les surveillances effectues
et les performances obtenues et les comparer ceux attendus.
Par-l, le valideur sassure galement que les produits ou services peuvent tre utiliss, consomms en
toute scurit pour lusage prvu.
Le vrificateur et le valideur doivent tre des personnes diffrentes du concepteur .
Tableau 16: Tableau rcapitulatif des exigences, mthodes et outils permettant de vrifier et valider lors du processus conception & dveloppement.
Vyatiosys
56
En sortie de cette tape de conception et dveloppement, les

produits ou services conus doivent avoir les caractristiques
fonctionnelles, de performance, de scurit, ainsi que les critres
dacceptation tels quannoncs ds ltape de planification de la
conception et dveloppement et rpondre aux exigences lgales et
rglementaires, clients, contractuelles, etc.
Ltape de conception et dveloppement est galement une
tape de vrification de la cohrence, de la faisabilit du produit et
service avec les caractristiques fonctionnelles, de performance, de
scurit et les critres dacceptation prvus et prdfinis, incluant,
bien sr, les exigences clients spcifies, exprimes, ou non.
Si lexprience de conception et dveloppement, montre que,
un ou des critres ne peuvent pas tre atteints, il est ncessaire de
faire les modifications adquates dans les caractristiques
concernes du produit et service et de conserver tous les documents,
contrles et essais permettant dtablir la cause des modifications
effectues, avec une liste des modifications correspondantes.
Il sera ncessaire de rechercher les consquences, risques et
opportunits nouvelles ventuellement apports par ces
modifications, de les quantifier afin dapporter la preuve que les
modifications nont pas dimpact ngatif sur les exigences
(chapitre 5, mthode dfinie du Tableau 24 au Tableau 29).
: les produits et services ne peuvent pas tre livrs aux clients

avant que toutes les vrifications et validations aient eu lieu, sauf en
cas dune demande client, ou dune personne ayant lautorit et les
comptences pour demander deffectuer cette livraison.
Processus de production et de prestation de service et activits

aprs livraison
Comme pour tout processus (Figure 4), lon doit dfinir pour
le processus de production et de prestation de service, les activits
lies ce processus, (voir en Figure 2), ainsi que les donnes
dentre permettant au processus de fonctionner, les donnes de
sortie et les documents lis la mesure, la surveillance et la
gestion quotidienne du processus.
Le Tableau 17 montre un rcapitulatif des exigences de la norme ISO
9001 : 2015 concernant spcifiquement le processus de production
et de prestation de service.
Dans le cas, ou des modifications doivent tre ralises sur

les processus et leur gestion Plan, Do, Check, Act et en particulier sur
le processus de conception et dveloppement, lISO 9001 : 2015
demande ce que ces modifications soient ralises de manire
pertinente et diligente .
Vyatiosys
57
58
Processus de production et de prestation de service.

Pilote, responsable du processus : Mme S
Processus cre le :
Processus mis jour le :
Outils, matires, mthodes,

documents ncessaires aux
processus pour fonctionner.
*donnes ou lments dentre
du processus raliser.
Liste des activits raliser pour le Outils, matires, mthodes, documents produits par
fonctionnement de la production et de la le fonctionnement du processus.
prestation de service, la livraison et les
*donnes ou lments de sortie du processus
activits aprs livraison.
concern.
Et Qui effectue.
Prendre en compte les risques et opportunits attribus aux produits et services pour dterminer
les activits aprs livraison.
1. Documents indiquant les
Production
caractristiques des produits et services
Fournir
pour :
Mettre
la production,
Emballer...
la prestation de service,
Prestation de service
la livraison,

et les activits aprs livraison.
La livraison
2. Documents indiquant les activits
domicile.
raliser.
Services aprs livraison
3. Rsultats obtenir pour les activits
Rparation .
pertinentes du processus.
Dfinir la ou les mthodes de Rsultats obtenir pour le processus.
surveillance du processus
(indicateurs, audit interne).
Tout ce qui amne la preuve que les activits ont t ralises

selon les exigences et les critres dacceptation des produits et
services.
(exemple : documents prouvant la traabilit, la surveillance et les
vrifications, la livraison ).
Rcapitulatif des risques et exigences lis au

processus.
(mthode voir chapitre 5)
Dfinir la ou les mthodes dobtention et - Enqutes tlphoniques.

dutilisation de lavis, de lopinion et de la - Rencontre avec les 20% de clients constituant les
satisfaction des clients pour ce processus.
80% du chiffre daffaires
Tableau 17: Exemple dactivits, de documents fournir, de surveillance effectuer pour la matrise du processus de production et prestation de service (en jaune
les exigences, selon ISO 9001 : 2015).
Vyatiosys
Les lments inscrits en donne dentre, en jaune sur le

Tableau 17 sont fournir obligatoirement dans le cadre de lISO
9001 : 2015.
Bien sr, lon doit sassurer de la comptence des personnes
impliques dans ce processus comme dans tous les processus, pour
les actions quelles ont mener et lon utilise la mthode Plan, Do,
Check, Act pour faire fonctionner, grer et matriser le processus.
Lorganisme dtermine les tapes lies la surveillance de
ses processus et activits afin de vrifier la validit des rsultats et
latteinte des exigences. Ainsi lorganisme dtermine ce quil doit
surveiller et les mthodes de surveillance, en tenant compte des
risques et exigences. Cela signifie que lorganisme a identifi, au
pralable, les risques et exigences au niveau de ses processus et au
sein mme des activits des processus. Voir chapitre 1 (Tableau 4,
Tableau 5 et Tableau 6) et chapitre 5 (du Tableau 24 au Tableau 29).
Lensemble des mesures lies aux risques, opportunits,
ventuelles dfaillances et exigences concernant la planification, les
surveillances et vrifications sont ce que lon appelle les conditions
matrises pour une activit, un processus ; lorganisme devra
assurer la livraison des produits et services dans des conditions et des
ressources planifies, avec les mthodes quil dfinit.
: selon la dure de vie du produit, lutilisation prvue et la nature
du produit et service, les activits aprs livraison vont tre
diffrentes. Les questions se poser sont : y aura-t-il possibilit de
rparer le produit ? O et comment ? De le recycler ? Quelle est la
filire de recyclage ?
Vyatiosys
Lorganisme doit dterminer toutes les activits possibles du

produit et service aprs livraison, en tenant compte du produit et
service, mais aussi du contexte rglementaire et des attentes et
exigences, lopinion et lavis des clients et autres parties
intresses.
Si cela est ncessaire pour prouver la conformit des
produits et services vis--vis des exigences de surveillance et de
mesure le long de la chane de production et de prestation de service,
ou si la traabilit est une exigence pour lorganisme, il est ncessaire
selon lISO 9001 didentifier de manire unique et en utilisant des
moyens appropris les lments de sortie des processus soumis ces
exigences.
Lorganisme conserve la preuve de lidentification approprie des
lments de sortie des processus soumis ces exigences.
Il arrive que dans le processus de production et de prestation
de service et de livraison que lorganisme utilise, l encore, des
matriaux, des plans et autres documents dont le client ou d'autres
parties intresses sont propritaires. Cest ce que lISO 9001 : 2015
nomme la proprit du client ou des prestataires externes .
Lorganisme doit lidentifier et la protger contre tous dommages. Si
des dommages arrivent, lorganisme doit en avertir le client et prendre
toutes les actions correctives ncessaires.
Comme pour tous les processus, dans le cas, o des
modifications doivent tre ralises, lISO 9001 : 2015 demande
ce que ces modifications soient ralises de manire pertinente et
diligente et que les consquences des modifications soient
analyses, en particulier, il est ncessaire de rechercher si cela
nintroduit pas de nouveaux risques et opportunits, non encore
identifies et quil faudra grer (voir ce sujet le chapitre 5, la
mthode explicite du Tableau 24 au Tableau 29).
59
60
Les instruments de mesure
Si des instruments de mesure sont utiliss, ils doivent tre

identifis sans ambigut et leur talonnage doit faire lobjet dun
suivi, si celui-ci nest pas ralis systmatiquement avant utilisation.
Lon peut par exemple utiliser un document comme celui prsent en
Tableau 18 pour preuve du suivi de vrification du bon
fonctionnement ou de ltalonnage. Ce document Tableau 18 peut
tre affich ou tre dpos proximit des instruments de mesure
vrifier.
Ltalonnage doit tre ralis laide dtalons de mesure,
reli des talons de mesure internationaux. Il est souvent
ncessaire, pour prouver la conformit des rsultats de faire raliser
les talonnages des instruments de mesure par un laboratoire externe
agr, par exemple dans le cas dune balance de prcision, ou dun
pont-bascule. Chaque instrument possde alors une fiche de vie
o sont rpertoris toutes les rparations ralises et les
talonnages effectus et effectuer.
La ou les personnes dsignes pour effectuer ces vrifications ou ses

talonnages, surtout si ces actions ont un impact sur la conformit
des produits et services, doivent tre comptentes et formes.
Lorganisme doit pouvoir le prouver et en conserver la preuve, do
la ncessit parfois de faire raliser les talonnages par un organisme
agr.
Les vrifications et les talonnages sont planifier , cela

signifie que lon doit fournir les ressources ncessaires leur
ralisation (ressources de temps, ressources humaines comptentes,
ressources financires, ressources techniques ).
Vyatiosys
Calendrier de suivi des vrifications des instruments de mesure

Appareil et son Frquence N de la semaine de lanne 20XX
identifiant
pH-mtre de la 1 fois par 1 5 9 1 1 2 2 2 3 3 4 4 5 54
tour de lavage, semaine
P P
3 7 1 5 9 3 8 2 6 0
N 0032
. .
Y Y
2 6 1 1 1 2 2 3 3 3 4 4 5
P P 0 4 8 2 6 0 4 9 3 7 1
. .
Y Y
3 7 1 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5
P P 1 5 9 3 7 1 6 0 4 8 2
. .
Y Y
4 8 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5
P
2 6 0 4 8 2 7 1 5 9 3
.
Y
Ralis par : P.Y,
Supplant : G.S
Commentaires
ventuels
en
notant le n de la
semaine:
La personne qui vrifie ltalonnage coche le numro de la semaine concerne et appose sa

signature.
Semaine 6 : tampon ph 7 et ph 4 renouveler : raliser le 04/02/20XX par P.Y.
Tableau 18: Exemple de calendrier de suivi des vrifications des instruments de mesure.
Vyatiosys
61
Lorganisme doit viter les ventuels drglages, dommages

et dtriorations sur ses instruments de mesure en prenant des
dispositions adaptes, par exemple disposer les instruments de mesure
dans un lieu ddi o seuls les utilisateurs sont admis, ou encore
sensibiliser le personnel sur lutilit de prserver les instruments de
mesure dans de bonnes conditions de fonctionnement et dans un bon
tat de propret et dusage.
Lorsquune vrification dun instrument prouve quil est
dfectueux, par les mesures quil donne, lorganisme doit pouvoir
dterminer si les mesures effectues antrieurement sont fiables
ou non, surtout si ces mesures sont en relation avec la conformit du
produit. Lorganisme doit donc pouvoir retrouver toutes les mesures
ralises et les produits concerns par ses donnes ventuellement
errones et fournies par cet instrument devenu dfectueux.
Lorganisme doit donc conserver toutes les mesures effectues afin de
pouvoir dterminer avec certitude quels sont les produits lis aux
mesures dfectueuses.
Sil savre que certains produits sont concerns et sont
impacts par les mesures dfectueuses, lorganisme doit agir selon le
risque client et la gravit de cette dcouverte : si le risque est avr
pour le consommateur, lorganisme peut annuler la livraison des
produits concerns ou rappeler les produits concerns, si ceux-ci ont
t livrs. Dans tous les cas, lorganisme mne les actions correctives
ncessaires et proportionnes la gravit.
noter : le calendrier de suivi, Tableau 18, peut tre utilis
avec les instruments de mesure lis la performance
environnementale (ISO 14001), ou encore avec les instruments de
mesure lis au systme de management de la sant & scurit
(OHSAS 18001, future ISO 45001). On forme ainsi un systme
qualit, sant & scurit et environnement intgr, plus simple grer.
Vyatiosys
62
Les non-conformits des produits et services
Une non-conformit produit ou service est une exigence non

satisfaite. Que cette exigence soit de nature interne (c'est--dire que
lorganisme sapplique lui-mme), ou que cette exigence soit une
exigence client, contractuelle ou lgale et rglementaire, dans tous les
cas, le produit ou service non conforme, manifeste un cart ce quil
devrait tre.
Lorganisme doit identifier les produits et services non
conformes, le plus tt possible dans la chane de fabrication ou de
prestation, afin de limiter les risques clients graves, ou important
financirement ou pouvant nuire limage et la rputation de
lorganisme.
De mme pour pallier aux mmes risques que ceux noncs cidessus, lorganisme doit prendre des mesures pour viter que les
produits et services dfectueux ne soient utiliss, par exemple en
isolant les produits dfectueux ou en inscrivant clairement sur ceuxci leur non-conformit, ou leur tat de hors service.
Dans tous les cas, les mesures prises dpendent de la gravit de la nonconformit.
Le Tableau 19 prsente une fiche de non-conformit
mentionnant en jaune les exigences de la norme ISO 9001 : 2015.
Non-conformit N
Intitul de la non-conformit et sa
description
Identification des produits ou services non
conformes (n de lot)
Causes de la non-conformit
63
Date :
Impact ou Consquences de la nonconformit sur la conformit des produits

et services
Action immdiate apporter aux produits et Corriger
Isoler
services
Prvoir une suspension
Confiner
Prvoir un retour
Autre ; Prciser : ______________________
Autorisation, drogation, acceptation de fourniture ou dutilisation en ltat

obtenue le (Date) : ..
de la part de (Prnom, Nom, Socit) : ..
Parties intresses concernes
Informer le client : ncessaire non ncessaire

Autres parties informer :
Coordonnes du client ou autres parties informer :
Conformit aux exigences
Aprs correction faite, le processus, le produit ou service sont conformes

oui
non
Le jj/mm/20XX
Nom du Responsable de la vrification

Tableau 19:Exemple dune fiche de non-conformit produits et services renseigner et intgrant les exigences ISO 9001 : 2015.
Vyatiosys

2008 en place
Veille rglementaire
Si lorganisme est dj certifi ISO 9001 : 2008, il pratique dj une

veille sur les exigences clients, contractuelles, lgales et
rglementaires. Donc, rien de nouveau, si ce nest de sassurer que
cette veille est rgulirement actualise et que lidentification de la
conformit et des actions raliser pour atteindre cette conformit
sont rgulirement tenues jour.
Processus de conception et dveloppement
Un organisme dj certifi ISO 9001 : 2008 et qui conoit ou

dveloppe ses produits et services, ou une partie de ceux-ci, a dj
dvelopp un processus de conception et dveloppement. Cet
organisme doit dsormais prendre en compte de nouvelles donnes
dentre du processus de conception et dveloppement, qui
nexistaient pas dans la version 2008 de lISO 9001, comme :
les risques et opportunits lis au produit et service
concevoir,
et les dfaillances ventuelles du produit et service.
Vyatiosys
Processus de production, de prestation de service et activits

aprs livraison
Un organisme dj certifi ISO 9001 : 2008 a dj dvelopp ce

processus. Il suffira dintroduire et de tenir compte des risques et
opportunits lis aux activits de ces processus, si ce nest pas dj
fait.
Non-conformits produits
La nouvelle version de lISO apporte une simplification dans le

traitement des non-conformits produits et services, en dsignant
distinctement les actions raliser (voir Tableau 19). Toutefois, des
nouvelles notions sont dsormais prendre en compte, comme
limpact de non-conformit sur les exigences des produits et
services, qui taient jusque-l prise en compte, mais de manire plus
informelle, pour rsoudre la non-conformit. Le Tableau 19 donne un
exemple de fiche de non-conformits produits et services selon lISO
9001 : 2015.
64
3 : LES CLIENTS
Nous avons dj parl longuement dans les chapitres
prcdents des parties intresses. Et, nous avons vu comment les
parties intresses stratgiques peuvent t identifies, qualifies
quant leur pertinence pour lorganisme et lintrt dentamer un
dialogue avec ses parties intresses (Figure 5 ; Tableau 4, Tableau
5, Tableau 6). Nous ne reviendrons pas ici sur ces points.
Ce chapitre sintresse plus spcifiquement la
communication avec les parties intresses que constituent les
clients au sujet des produits et services fournis, des contrats et
avenants, ainsi que sur leur perception, avis et opinions des produits
et services mis leur disposition.
Nous entendons ici par clients , les personnes ou groupes
de personnes qui utilisent les produits ou services ou qui achtent, qui
financent ces produits et services.
La communication avec le client seffectue en fonction de

ltat dinteraction avec le client. Un plan de communication doit
dterminer (comme dans le Tableau 10):
ce qui va tre communiqu, cest--dire le sujet de
communication,
comment sera effectue cette communication,
quel type de clients est destine la communication,
Qui ralise la communication,
Quelles sont les autres ressources attribues (humaine,
financire, technique, logicielle..) cette communication,
La date ou les dates prvues de la communication,
Comment sera value la communication.
Pour valuer la ncessit de communiquer avec le client, lon
peut suivre la chane de conception, fabrication, livraison et activits
aprs livraison du produit et service comme montr dans le Tableau
20 dans la colonne phase du produit ou service .
La communication avec le client
La communication avec le client va porter, en premier lieu, sur

le quotidien quil partage avec lorganisme.
Selon lISO 9001, lorganisation doit dterminer des mthodes, des
moyens, des ressources, pour communiquer avec le client. LISO
9001 parle de processus . Cest--dire une suite dactivits,
impliquant des ressources, une gestion, une amlioration, selon un
mode Plan, Do, Check, Act.
Vyatiosys
65
Phase du produit et/ou

du service
But de la communication avec le client
Exemple de mthodes
-Groupes de rflexion en prsentiel, ou travers les

Avant la cration, la -Demander/connatre les attentes du client, son besoin, ses exigences.
rseaux sociaux.
conception des produits et
-Enqutes
des services nouveaux.
Lors de la conception et -Travail collaboratif, co-innovation, co-fabrication, co-valuation de -Groupes de crativit ou de travail en commun en
prsentiel, ou travers les rseaux sociaux
dveloppement des produits produits et services comparables ou associs
-Groupe de testeurs du produit ou service
et services.
Lors de la vente des produits

et services.
Aprs la vente des produits

et services.
-Informer sur les modalits de gestion de la proprit client ou du

prestataire externe.
-Informer sur les ventuels dgts ou dommages ou pertes subis par cette
proprit du client ou du prestataire externe .
-Informer sur les produits et services et les ventuelles activits et services
aprs-vente (rparation, recyclage, vente de produits recycls).
-Communiquer sur les ventuelles exigences spcifiques concernant les
actions durgences prvoir lors par exemple dun mauvais usage dun
produit.
-Confirmer les exigences client si elles ne sont pas fournies sous forme
crite (cest--dire documentes).
-Informer sur le traitement des consultations, des contrats, des commandes
et de leurs avenants.
-Informer sur le renouvellement des contrats, des commandes en tenant
compte des nouvelles exigences par rapport au contrat ou la commande
prcdente.
-Grer les rclamations clients.
-Grer les non-conformits produits et services.
-Informer sur les services aprs-vente.
-Diriger le client vers un rparateur, vers une filire de recyclage.
-Connatre lavis, lopinion du client sur le produit et le service et sur
lorganisme et lorganisation.
-Estimer la confiance du client pour lorganisation.
-Communication personnelle lors dune rencontre ou

virtuellement par internet
-Informer les clients sur les rsultats denqutes clients, dopinions, davis
clients et sur les axes clients sur lesquels lorganisme dsire samliorer.
- Communication personnelle avec le client par internet,

tlphone, courrier ou lors dune rencontre
-Communication personnelle lors dune rencontre ou

virtuellement par internet, courrier
-Communication personnelle avec le client par internet,

tlphone, ou lors dune rencontre
-Communication personnelle avec le client par internet,

tlphone, ou lors dune rencontre
-Lors dune rencontre ou virtuellement par internet
-Enqutes, rencontres clients
Tableau 20: Quelques exemples de communication avec les clients le long de la chane de conception, fourniture, livraison et activits aprs livraison du produit et
service.
Vyatiosys
66
67
2008 en place
Quelques changements sont apports sur le thme de la

communication client dans lISO 9001 : 2015, Tableau 20. Lon parle
non seulement de connatre le niveau de satisfaction client, mais aussi
de connatre lavis et lopinion du client sur les produits et services
et sur lorganisation elle-mme, cest dire lentit, lentreprise,
lassociation.
LISO 9001 : 2015 introduit la notion dexigences spcifiques
concernant les actions durgence, sur lequel il convient si ncessaire
de communiquer avec le client.
LISO 9001 : 2015 demande galement de prendre en compte
un ventuel travail collaboratif avec le client. Le Tableau 20
prsente quelques situations de communication en fonction de la
phase dinteraction de lorganisme avec le client.
Vyatiosys
4 : LES RESSOURCES,
CONNAISSANCES ET COMPTENCES
La gestion des connaissances contenue dans la norme ISO
9001 : 2015 rpond aux besoins de lentreprise, de lorganisation
daujourdhui, qui, pour perdurer, doit apprendre, progresser et
innover.
Faire face la concurrence, faire face aux nouveaux besoins des
clients, tout cela passe par une coute attentive des partenaires, des
parties prenantes et de la socit en gnral.
Bien sr, les moyens dentreprendre cette coute attentive
que lon peut galement appeler intelligence conomique vont tre
variables selon la taille et les ressources de lorganisation. Mais
lentreprise daujourdhui ne peut plus, quelle que soit sa taille, passer
outre cette recherche de donnes et de connaissances.
Pour une PME, cela peut consister se tenir informe de lactualit et
des vnements de la profession et rechercher comment ces donnes
peuvent lui tre utiles.
Pour une entreprise de plus grande taille, cela peut tre ralis par un
porte la connaissance des meilleures pratiques en interne ou
provenant des meilleures entreprises des autres secteurs dactivit. On
parle de benchmarking.
Apprendre est la cl de la russite, cest ce que le projet de la
future norme ISO 9001 : 2015 nous propose.
Les clients et autres parties prenantes sont au cur des
dmarches qualit, scurit, environnement, responsabilit
Vyatiosys
socitale des entreprises ou des organisations et chaque membre de

lentreprise a une place prpondrante dans ces dmarches. En effet,
le personnel, tous les niveaux est apprhend comme un client
interne du systme, comme dailleurs les dirigeants et les
actionnaires.
Cest dire si les notions de gestion des comptences et des
connaissances sont importantes lorsquon construit, amliore ou
pilote un systme de management. Ce sont pour et par les hommes
et les femmes de lentreprise que se construit une telle dmarche.
Une dmarche qualit demande ce que les comptences et
connaissances du personnel soient identifies, dtermines et par l
mme reconnues et gres. Gnralement, cela seffectue travers
la mise en place et le suivi dun processus support spcifique.
La sensibilisation et la communication sont des moments

forts dchange dans lentreprise sur la dmarche qualit, ses
objectifs, ses actions ; cela contribue aussi reconnatre les efforts
fournis et ceux restant encore fournir tout en plaant les hommes et
les femmes de lentreprise au cur de la dmarche.
Enfin, une dmarche qualit, scurit, environnement,

responsabilit socitale des entreprises ou des organisations,
permet de fdrer lquipe autour dun projet humain pour
lentreprise.
Quel employ ne se sent pas impliqu pour sa propre scurit, pour
lenvironnement ou pour la qualit des produits quil fabrique ?
68
Dans de nombreuses entreprises, ces dmarches, bien menes,

apportent aussi cette notion de fiert et de sens retrouvs pour le
travail.
Dterminer les ressources ncessaires lorganisation
Dans le terme ressources , nous considrons :

les ressources humaines (les connaissances et
comptences),
les ressources financires,
les ressources technologiques (machines,
outils, mthodes de travail, brevet),
les ressources de type matire (matires
premires, nergie (gaz, eau lectricit, fuel,
carburant..)),
les matriaux composant un produit,
lenvironnement
physique
optimum
ncessaire au bon droulement des activits du
processus (temprature de travail, degrs
dhygromtrie, pH, sonorit ).
linfrastructure souhaite ou ncessaire au
droulement optimum du processus (btiment,
locaux, systme dinformation).
Selon lISO 9001, nous devons identifier les ressources
fournir chaque processus pour lui permettre de rpondre aux
exigences de conformit des produits et services, ainsi qu la
satisfaction du client et des parties intresses. De plus, certains
processus nont que des clients internes lorganisation.
Vyatiosys
Bien que lISO 9001 : 2015 ne le prconise pas, nous sommes

convaincus des bienfaits des 3R (rduire, rparer, rutiliser) qui nous
font entrer dans lre de lconomie circulaire et incitent
dvelopper notre crativit pour amliorer les produits, matriaux,
emballage.. et donc pour innover.
R : rduire les dchets de matire, par exemple lors du processus de
fabrication,
rduire les consommations dnergie,
rduire les emballages,
rduire les distances de transport, ou optimiser les
distances.
R : rutiliser ou recycler
Penser au tri des dchets de process, demballage, de
papier, de consommables de bureau qui pourront
ainsi tre recycls ou rutiliss.
R : rparer
Quelques questions se poser pour envisager cette option :
Le produit fabriqu pourra-t-il tre rpar aisment ?
O ? Comment ?
Faut-il mettre en place des structures adquates ou
utiliser des partenaires dj prsents sur le march,
comme ceux de lconomie sociale et solidaire ?
Le Tableau 21 prsente une mthode pour identifier les ressources

dun processus au niveau de chacune de ses activits.
69
Concernant lISO 9001 : 2015, les questions se poser pour

dterminer les ressources ncessaires sont :
Quelles ressources sont ncessaires pour chaque activit,
en tenant compte des risques et opportunits du processus :
pour assurer la conformit vis--vis
des
exigences rglementaires, internes, exigences
clients ou contractuelles,
et la satisfaction des clients du processus en
tenant compte des risques et opportunits lies au
processus ?
indiquant son tat (D), (A), (R) et mener les actions ncessaires
lorsque cela est ncessaire.
On notera, sur le Tableau 21 :
Disponible par la lettre (D),
acqurir par la lettre (A),
renforcer par la lettre (R).
Cela signifie quil est ncessaire davoir dfini les activits lies ce
processus (voir Figure 2), ainsi que les risques et opportunits lis
au processus (voir la mthode explicite du Tableau 24 au Tableau
29) avant de pouvoir conclure sur les besoins en ressources du
processus en question.
Les activits de mesure et de surveillance du processus ncessaires
pour assurer des rsultats valables et fiables sont rechercher :
pour chaque type de ressources (voir (1) sur le Tableau
21),
et pour chaque type dactivit (voir (2) sur le Tableau
21).
Selon, lISO 9001 : 2015, lon doit prendre en compte la
disponibilit des ressources lors de la planification des ressources
et lors des modifications de cette planification.
Lon peut raliser cette exigence de lISO 9001 : 2015, pour chaque
ressource et activit de mesure et de surveillance identifies, en
Vyatiosys
70
Ressources
(D) : Disponible,
(A) : acqurir,
(R) : renforcer.
71
Processus : indiquer lintitul du processus .

Processus Vendre .
Date de ralisation :
Date de rvision :
Risques dtects sur le processus :

(Voir du Tableau 24 au Tableau 29)
Opportunits dtectes sur le processus :

(Voir du Tableau 24 au Tableau 29)
Quelles ressources sont ncessaires :

pour assurer la conformit vis--vis des exigences rglementaires, internes,
exigences clients ou contractuelles,
et la satisfaction des clients du processus en tenant compte des risques et
opportunits lies au processus ?
Activit 1
Grer les commandes
Humaines.
Technologiques (outils, mthodes, procdures,
machines, logiciel, brevet..).
Matires (matires premires
de fabrication du produit, les nergies utilises
pour la fabrication du produit (gaz, eau lectricit,
fuel, carburant).
Matriaux (composant le ou les produits du
processus).
Environnement physique
(temprature, degrs dhygromtrie, pH,).
Infrastructure
(btiment,
systme
dinformation).
Financires.
1 machiniste (D) temps plein

1 capteur laser (A)
(2) Activits de mesure et de surveillance du

processus ncessaires pour assurer des rsultats
valables et fiables.
Suivi traabilit des produits

lors de la fabrication
..
Activit 2
Planifier les capacits
(1) Activits de mesure et de

surveillance
du
processus
ncessaires pour assurer des
rsultats valables et fiables.
Activit 3
Indicateurs
de
consommations.
suivi
Composants du produit xx ayant

reu lagrment ..
..
..
..
Tableau 21: Dtermination des ressources ncessaires aux processus pour assurer leur conformit ainsi que leur surveillance et leur mesure.
Vyatiosys
des
La dtermination des ressources ncessaires lorganisation

Tableau 21 est particulirement pertinente raliser lors de la
cration dune nouvelle activit, dun nouveau processus, ou lors
de leur modification, ou de leur amlioration continue.
Les ressources identifies, dtermines comme tant ncessaires
au processus (Tableau 21), doivent tre fournies, ou rendues
disponibles comme planifi.
Linfrastructure et lenvironnement ncessaires au processus
(Tableau 21) pour le droulement de ses activits doivent tre
galement fournis, entretenus et maintenus.
Cela signifie que lorganisme doit dfinir un cadre pour que
les besoins en ressources, leur pertinence, leur adquation
soient revus.
: sassurer que les processus disposent des ressources qui leurs
sont ncessaires et sassurer de la connaissance des capacits et
des limites des ressources existantes, seffectue lors dune revue
de processus (voir Annexe 2), runissant le pilote du processus
concern et si possible les pilotes des processus amont et aval, les
conclusions de cette analyse pouvant tre prsentes en revue de
direction.
Concernant les ressources humaines des tableaux de
comptences et de disponibilit peuvent tre mis jour autant que
ncessaire (Tableau 22).
Pour le matriel, les engins, lon renseigne des rcapitulatifs de
suivi et dentretien.
72
Permettre ladquation constante des besoins en ressources avec
les ressources rellement disponibles
Concernant les ressources humaines, lon peut utiliser un

tableau rcapitulatif des comptences de chacun, ou des comptences
acqurir en fonction des activits ralises, ou raliser. Le Tableau
22 est gnralement tenu jour par atelier, ou par site oprationnel.
: le Tableau 22 permet doptimiser les absences et supplances du
personnel. Pour une mme activit, il est ncessaire davoir au moins
une personne dont lactivit concerne fait partie de la mission
habituelle et une autre personne supplante, qui a les connaissances
et comptences pour effectuer la tche ou la mission et qui soit
disponible.
Sinon, il est ncessaire dentreprendre une formation pour disposer
dune supplance forme, comptente et disponible.
: le Tableau 22 doit tre constamment accessible toutes les
personnes impliques, il permet deffectuer la phase de planification
des ressources selon la mthode Plan, Do, Check, Act. Il permet aussi
de prendre en compte la disponibilit des ressources, comme le
demande lISO 9001, avec la colonne qui indique les ventuelles
absences.
noter : le livret de suivi et dentretien du matriel et des

engins, si on lui ajoute le bilan des consommations, peut permettre
dinitier un systme de management de lenvironnement ou de
responsabilit socitale des entreprises et des organisations.
Vyatiosys
Tableau des comptences du site dOgena

Cration le :
Rvision du:
M : activit habituelle.
S : supplant (S1 : supplant n1 .).
F : formation ncessaire et gnralement dj planifie.
Mission
Absences
Conduire les Prendre les Grer les non- Superviser les Communication
(jj/mm/aa)
engins
de mesures de conformits des chantiers
qualit, scurit,
Nom
chantier
pH
produits
environnement
T.O
Chaque
M
S
F
mercredi
P.Y
S
M
F
T.Y.
M
I.M
Du 07/05/15
S
M
M
M
au 17/05/15
R.T
F
S
73
Mise jour des

informations
documentes
S1
S2
M
Tableau 22: Exemple dun tableau des comptences et de disponibilit du personnel.
LISO 9001 sintresse plus particulirement aux comptences

des personnes qui effectuent un travail qui a une incidence directe sur
les performances qualit de lorganisme. Les performances qualit
sont dcrites par chaque organisation et dcoulent des axes
stratgiques qualit de lorganisation. Mais dune manire gnrale,
les personnes qui ont une incidence directe sur les performances
qualit de lorganisme travaillent plus particulirement au contact
des produits et services, leur conception, leur laboration, leur
livraison, les activits aprs livraison, linformation sur les produits et
services, les diagnostics produits services et auditsproches ou non
des clients ou autres parties intresses.
Ce sont les comptences de toutes ces personnes, travers les
diffrents processus, que lISO 9001 : 2015 demande de dterminer
Vyatiosys
et den permettre ladquation constante la mission, mme et

surtout si, cette mission volue. Ces personnes doivent tre
comptentes. Des preuves doivent exister au sein de lorganisation,
sous forme gnralement de curriculum vitae, copie de diplme(s),
dattestation(s) de formation professionnelle, de stage
Faut-il rappeler que, le personnel ayant un travail pouvant
avoir un impact sur la conformit des produits et services, doit tre
particulirement sensibilis quant aux implications de leur travail sur
la conformit des produits et services et sur la satisfaction des clients ?
Dans le cas dun besoin de connaissances et de comptences
supplmentaires et nouvelles, lorganisation fait le point sur ses
comptences actuelles et sur celles qui lui seraient ncessaires. Lon
peut ensuite plus facilement dterminer comment avoir recours ces
comptences nouvelles ou supplmentaires.
Selon sa culture, son histoire et sa vision, lorganisation peut

par exemple avoir recours :
des formations en interne ou auprs dun organisme,
des comptences externes,
des transferts de comptences,
des embauches de personnes dont les comptences et
connaissances sont reconnues,
lachat d'entits possdant les comptences
convoites
noter : le tableau des comptences et de disponibilit du

personnel (Tableau 22) peut tre utilis dans le cadre de tout systme
de management, quil soit de la qualit, de la sant & scurit, de
lenvironnement, ou de la responsabilit socitale des entreprises et
des organisations.
Dtermination de lefficacit des actions permettant dacqurir les
connaissances
Lacquisition de comptence se gre comme toute action dun

systme de management, cest dire par la mthode du Plan, Do,
Check, Act. Il est ncessaire dvaluer lefficacit des actions
permettant d'acqurir ces comptences. Cela signifie donc que lon
doit valuer lefficacit des actions de formation, des actions de
tutorat, des actions de transfert de comptences, des actions
dachats dentits.
quil est ncessaire davoir indiqu les besoins, les attentes, en

dautres termes les exigences pour savoir si laction de formation,
de tutorat a t efficace ou pas.
Les besoins et attentes, les exigences en terme de connaissances et de
comptences sont dfinir par rapport aux savoirs et aux capacits
et comptences acqurir. En dautres termes, la personne forme,
ou embauche sera capable de raliser telle chose ou saura
telle chose, ou comprendra telle autre chose.
Le raisonnement est semblable concernant lachat dentits. Laction
dachat dentit sera efficace si cet achat permet lorganisme
dtre dornavant capable de .
La mthode dvaluation est pralablement dfinir. Lvaluation
peut seffectuer lissue de la formation ou du tutorat ou en situation
de travail, par une personne comptente pour valuer. Les
comptences dvaluation de la personne doivent tre reconnues.
Un exemple de dtermination de lefficacit des actions dacquisition
des comptences est donn au niveau du Tableau 23.
Rechercher le niveau defficacit, cest rechercher ce qui a t fait,

ce qui a t ralis par rapport ce qui avait t prvu. Cela signifie
Vyatiosys
74
Processus
ou activit
Besoins, attentes, exigences

concernant les connaissances,
comptences,
savoir-faire,
savoir-tre ..
(Commencer par : tre capable
de)
Processus
commercial,
activit
grer les
contrats
tre capable de ngocier des

contrats
dans
en
environnement multiculturel
tre capable de raliser des
avenants aux contrats en
Thalandais.
Mthode dvaluation
Rsultat
de laction dapport de lvaluation
connaissances,
de
comptences, de savoirs
faire..
(Comment sera-t-on srs que la
personne est capable de aprs
la formation ?)
Evaluation effectuer
lissue de la formation par un
quiz
Evaluation effectuer en
situation de travail, ralis en
binme
de Laction
dapport
de
connaissances est-elle juge
efficace ?
(La personne forme
capable de ?)
est-elle
Indiquer pourquoi.
Note obtenue au Oui, valuation russie.

quiz : 9/10
Les avenants ont t Oui, travail de mise en
raliss
en situation russi.
Thalandais
en
prenant en compte
toutes les parties
Tableau 23: Exemple de dtermination de lefficacit des actions dacquisition de connaissances, de comptences et de savoirs.
Le savoir-faire indissociable du pouvoir-faire et du vouloir-faire
Pour clore ce chapitre sur les ressources et en particulier sur le

thme des ressources humaines, il est ncessaire de rappeler que
raliser une tche demande bien sr des comptences, c'est--dire le
savoir-faire. Il est bien sr indispensable de possder un savoir
thorique, technique ou dexprience pour la mission o la tche
demande, mais cela nest pas ncessairement motivant de raliser
une tche sur un savoir, si derrire il ny a pas ces petits plus que
sont le vouloir faire et le pouvoir faire, Figure 8.
Vyatiosys
Le vouloir faire, c'est--dire le dsir, lenvie, lenthousiasme

faire. Cest un moteur important de motivation et dexigences sur
soi-mme. Sans lui, rien ou si peu se ralise.
Le pouvoir-faire, cest avoir le temps de faire, avoir les
ressources techniques, logistiques, financires, les moyens humains
pour faire et mener bien la tche, la mission ou le projet. Sans les
ressources indispensables une mission, un projet, ceux-ci sont
ajourns, ou mis de ct, oublis.
Lorsque le savoir-faire et le vouloir faire sont prsents et que
seul manque le pouvoir-faire, cela peut tre une source de
dmotivation importante, de frustration et de sentiment de non-prise
en compte des comptences au sein de lorganisation.
75
Peut-tre oublie-t-on encore trop souvent dans certaines

organisations, le triptyque SVP de la russite : savoir, pouvoir,
vouloir, reprsent en Figure 8.
76
2008 en place
Rien de trs nouveau dans ce chapitre concernant les

organisations dj certifies en ISO 9001:2008, si ce nest
dintroduire de faon plus significative encore lapproche risques
et opportunits en ce qui concerne lidentification, le suivi et
lamlioration des ressources des processus, ainsi que la notion de
disponibilit de ces ressources. Ces points sont retrouvs dans les
tableaux proposs dans ce chapitre (Tableau 21 et Tableau 22).
Savoir-faire
SVP : trois
composantes
pour la russite
dune mission,
dun projet
Pouvoir-faire
Vouloir-faire
Figure 8: Le triptyque SVP pour la russite dun projet, dune mission, dune tche.
Vyatiosys
5 : RISQUES ET OPPORTUNITS
Entreprendre une nouvelle mission, un nouveau projet, cest
prendre des risques et souvrir de nouvelles opportunits. Mieux
vaut donc anticiper les risques et grer les opportunits que de sy
laisser prendre.
La notion de risque est vaste. Un fin stratge les aura identifis avant
dlaborer sa stratgie, un bon manager saura les grer au quotidien.
On peut les classer en 3 grandes catgories. On trouve :
les risques stratgiques qui touchent la prennit mme de
lentreprise,
les risques managriaux qui concernent lorganisation de
lentreprise,
et des risques plus oprationnels, qui concernent plus
particulirement certaines activits, certaines tches.
LISO 9001 : 2015 ne se substitue pas aux normes comme
lISO 31000 qui est la norme de rfrence pour construire une
dmarche didentification et de matrise des risques. L'ISO 9001:
2015 demande que ces notions de risques et opportunits soient prises
en compte au niveau des processus, de leur matrise ainsi quau niveau
du systme de management dans son ensemble.
Dans lISO 9001:2008, il nest pas expressment crit que les
risques doivent tre identifis et grs. Par contre, il est crit que les
processus, ou plus simplement les activits, doivent tre surveills,
analyss. Cela introduit bien cette notion didentification et de
matrise des risques au niveau des processus. Cette notion sera
dailleurs conforte dans lISO 9001 : 2015.
Vyatiosys
Les risques dfinis tant relis aux processus, il vaut mieux

tre clair et prcis dans lidentification des processus cls de
lentreprise.
Mais, le fait que les risques soient relis aux processus permet que les
3 grandes catgories de risques -risques stratgiques, managriaux et
oprationnels- de lorganisation soient mises jour aisment.
Pour mmoire, nous rappelons que lISO 14001 se focalise,
sur les risques environnementaux, en parlant daspects
environnementaux pour les produits et services de lentreprise
pouvant avoir des interactions avec lenvironnement et lOHSAS
18001 (probablement nomm ISO 45001 dans quelques mois) se
focalise sur les risques et dangers professionnels.
Les rfrentiels dveloppement durable , responsabilit
socitale comme lISO 26000, ou encore le rfrentiel plan vert
ou le rfrentiel EFQM, avec leur vision tripartite, conomique,
sociale et environnementale, permettent une gestion globale des
risques selon ces trois axes. Les trois grandes catgories de risques
prcdemment cits -risques stratgiques, managriaux,
oprationnels- pouvant tre dfinies sur chaque axe.
Donc avec lISO 9001 : 2015, de quels risques parlons-nous ?
Des risques professionnels ? Des risques environnementaux ? Des
risques oprationnels ? Des risques financiers ? Ou des risques
stratgiques pour une organisation? La rponse pourrait tre : un peu
tout cela. Les risques tant matriss au niveau des processus et des
activits, cest dire inclus, grs, amliors au sein du systme de
management de la qualit, la thmatique de ces risques concerne donc
prioritairement la non-atteinte des objectifs des processus et de
chacune de leurs activits concernant la conformit des produits et
77
services et la satisfaction des clients. Bien sr, pour une recherche

des risques sur dautres thmatiques, comme lenvironnement, ou la
sant & scurit..., nous consulterons les normes en rapport avec ces
thmes.
Comme toute action dun systme de management, la gestion des
risques et opportunits, seffectuera selon une dmarche de type Plan,
Do, Check, Act, avec une :
dtermination du primtre d'identification du risque (Quels
processus ? Quelles activits ?)
recherche et identification des risques,
une analyse et un classement, en terme de dure, occurrence,
gravit, afin d'avoir la connaissance des risques significatifs
pour le primtre tudi,
ncessit de statuer sur la faon dont chaque risque significatif
va tre trait - traitement en interne (procdure, formation,
modification de l'organisation...), transfert du risque en
prenant par exemple une assuranceou la non prise en
compte consciente du risque-.
78
Identification des risques et opportunits qualit au niveau des
processus
Les risques et opportunits qualit, cest--dire intressant

la norme ISO 9001 : 2015, sont ceux qui peuvent survenir au niveau
de tous les processus et les impacter dans leur finalit, au niveau de
leurs objectifs et de leurs activits (voir comment on caractrise un
processus, Figure 2 et Figure 4).
Rechercher les risques et opportunit processus, peut seffectuer
de diffrentes faons :
soit on prend le processus dans son ensemble et on interroge
sa finalit, ses objectifs, ses livrables (avec une analyse des
forces, faiblesses, opportunits et menaces),
soit on dcompose le processus et on linterroge au niveau
mme de ses activits.
Les deux approches doivent conduire une dtermination identique
des risques et opportunits. Croiser les deux mthodes, bien que cela
demande un peu plus de temps, permet de sassurer daucun oubli.
rvision priode dfinie des risques, des actions mises en

place et de leur efficacit, sans oublier de s'interroger sur la
possible apparition de nouveaux risques.
Vyatiosys
Au niveau dun processus identifier les risques et opportunits, cest

se poser la question : quest ce qui pourrait gner, impacter,
latteinte de lobjectif du processus, de ses livrables et de chacune
de ses activits ?
Ainsi tout naturellement, les risques internes et externes sont

identifis et classs par rapport leur enjeu - conomique,
environnemental, de responsabilit par rapport aux parties intresses
et des pratiques sociales et socitales -.
Ce travail didentification des risques est plus productif lorsquil est
ralis au sein dun groupe de rflexion.
Cette question est tudier sous diffrents angles :

- celui de la politique conomique de lorganisation puis du pays
(pratique conomique, politique dachat..)
- celui de lenvironnement vu en interne puis en externe de
lorganisation et concernant les matires premires, leau, lnergie,
les missions, les dchets et leur gestion, les transports des personnes
et les transports des produits et services
- celui de la responsabilit de lorganisme vis--vis des parties
intresses du processus en interne puis lextrieur de lorganisme,
concernant la sant et la scurit, la conformit des produits et services
par rapport ltiquetage, les fournisseurs du processus, les
communauts locales, les donnes portant sur la vie prive des clients
internes ou externes et en rapport avec le processus.
- celui des pratiques sociales et socitales lintrieur de
lorganisation et lextrieur chez les fournisseurs, sous-traitants,
prestataires externes...et concernant lemploi, la formation, les
relations individuelles
Vyatiosys
Le Tableau 24 classe :
en force, ce qui est un atout ( un plus ) pour
lorganisation et qui se situe en interne,
et en faiblesse , ce qui est un moins pour lorganisation
et qui se droule en interne.
Ce qui se droule en externe Tableau 24 et qui est :
un plus pour lorganisation est appel opportunit ,
et ce qui se droule toujours en externe et qui est un moins
pour lorganisation est appel menace .
Les risques se situent dans les colonnes intitules faiblesses et

menaces du Tableau 24.
Les opportunits ont ici clairement un sens positif, dont les processus
et le systme de management doivent cependant tenir compte pour
amliorer et dvelopper lorganisation.
79
Quest-ce qui pourrait gner, impacter, latteinte de lobjectif du processus, de ses livrables, ou de chacune de ses
activits ?
Classement de ce qui a t identifi
En termes de : Au sujet de :
En interne
En externe
Force
Faiblesse
Opportunit
Menace
(les plus )
(les moins ) (les plus )
(les moins)
performance
politique
march
conomique
achats ...
environnement matires premires

eau
nergie
Emissions (dans lair, leau, le sol et le
sous-sol)
dchets
transports
responsabilit sant et scurit,
vis--vis
des conformit produits et services
(tiquetage)
parties
fournisseurs du processus
intresses
communauts locales impactes
vie prive des clients et du personnel
et leurs donnes personnelles
emploi
pratiques
formation
sociales
relations individuelles
droits de lhomme, de la femme et de
lenfant
Tableau 24: Tableau de dterminations des forces, faiblesses, opportunits et menaces pour chaque processus en fonction des enjeux et exigences lis au processus.
Vyatiosys
80
Hirarchisation des risques et opportunits
Les risques (R) et opportunits (Op) internes et externes

tant identifis, il convient de les qualifier.
Nous avons choisi de les qualifier selon le sigle DOG :
le nombre de jours ou dure (D) ncessaire la gestion de
lvnement, sil se produit,
la possibilit au risque de devenir rel. On parle
doccurrence (O),
et selon la gravit (G) de lvnement.
Pour cela les cotations obtenues partir des tableaux (Tableau 26,
Tableau 27, Tableau 28) seront reportes dans le Tableau 25.
Le niveau de matrise (M) du risque correspond aux moyens
humains, organisationnels et techniques que lorganisation a dores
et dj mis en place en interne pour grer le risque. Le niveau de
matrise svalue laide du Tableau 29 :
C1 correspond la criticit brute du risque. C1 est le
rsultat du produit D*O*G. (Tableau 25).
C2 correspond la criticit du risque aprs avoir tenu compte
du niveau de matrise (M) dtermin selon le Tableau 29 et
dj mis en place au sein de lorganisme. C2 est une sorte de
criticit rsiduelle du risque.
Cest cette criticit C2 qui dtermine si un risque est
significatif ou non pour lorganisation. Cette criticit C2
correspond dans notre exemple au ratio entre la criticit C1 et
le niveau de matrise M, soit C2= C1/M.
Si la criticit C2 dpasse un certain seuil, par exemple 64 dans le
cas prsent, il est ncessaire de mettre en place des actions, avec
une chance, une mthode dvaluation des actions raliser et un
Vyatiosys
responsable qui assure le suivi de laction, comme lindique le

Tableau 25.
: Le seuil de criticit prendre en compte est dfinir par
lorganisme selon son avancement dans la gestion des risques, selon
sa culture, selon son apptence aux risques. Dans un premier temps,
lorganisme peut se concentrer sur une vingtaine dactions mettre en
place. Le seuil pris en considration sera donc celui qui permet de
prendre en compte cette vingtaine dactions. Puis, au fil du temps et
des rvisions de la grille danalyse des risques, lorganisation
pourra diminuer ce seuil de prise en compte afin de prendre en
compte dautres risques.
: Certains risques dont les consquences peuvent tre trs graves,
trs impactantes pour lorganisation, sont bien sr qualifis de risques
significatifs. Certains risques significatifs demandent une gestion
sous forme de situation durgence. Ces risques particuliers sont
identifis dans le Tableau 25, sous la dnomination (SU) avec un O
(oui). Nous conseillons dtablir minima une information
documente disponible et jour, permettant au personnel concern
de grer parfaitement la situation. Mieux : le personnel peut tre
entran la gestion de cette situation durgence. Dans ce cas, il est
ncessaire de planifier ces sances dentranement la gestion des
situations durgence et den conserver une analyse des rsultats,
ainsi que des actions mener pour optimiser la gestion du risque. Le
Tableau 30 permet de complter les informations et la gestion des
situations durgence.
noter : la mthode utilise ici pour hirarchiser les risques
qualit dune organisation peut tre utilise pour hirarchiser les
risques environnementaux, sant & scurit, responsabilit socitale
des entreprises et des organisations
81
Cette grille danalyse des risques est revoir au moins une fois par
an, par exemple lors de la revue de chaque processus. Les rsultats
seront transmis la direction, par exemple lors dune revue de
direction.
risques (R)
opportunits (Op)
82
Grille danalyse des risques R et opportunits O au niveau des processus
R,
Op
Intitul
C1
=DOG
M Commentaire C2=
sur le niveau C1/M
de matrise
Actions
S
U
Echances
Mthode valuation des Resp.

actions
Et Rsultat dvaluation
Non-conformit
lot 3409
16
128
Introduire
en
R&D la veille
rglementaire
20/04/xx
Audit veille
P.Y
Former I.O la
veille
et
gestion de crise
23/06/xx
Veille ralise sur 100%

rglementation
Evaluation lors de la
formation et en situation de
travail
P.M.
Protestations
clients sur les
rseaux sociaux
32
256
Non prise en
compte nouvelle
rglementation
64
Pas de prsence
/aucune veille/
effectue sur les
rseaux
256
I.O form 80%
Retard
paiement
clients
de
des
128
Existence dune
procdure,
connue, teste
42
Op
Etudes
supplmentaires
imposes par la
rglementation
16
256
Aucune
prparation de
lentreprise la
prise en compte
des
tudes
supplmentaires
256
Sans
objet
(C2=42, C2 est
infrieure
au
seuil de prise en
compte de 64)
Planifier la prise
en compte des
tudes
supplmentaires
et
leurs
consquences
20/04/xx
Taux davancement par

rapport objectif
Nombre de part de march
gagn
P.Y.
Taux avancement : 75%

Part de march : 5%
Tableau 25: Grille danalyse des risques R et opportunits O au niveau des processus (seuil des risques ou opportunits significatifs fix pour C2 suprieur ou gal 64).
Vyatiosys
Le nombre de jours ou dure (D) ncessaire pour grer

lvnement si le risque se produit ou si lopportunit est mise en
uvre par lorganisation est dtermin laide du Tableau 26.
Cotation du nombre de jours ou dure (D) ncessaire
1
1 2 jours par an.
2
3 10 jours par an.
4
11 100 jours par an.
8
101 200 jours par an.
16 Suprieur 200 jours par an.
Tableau 26: Grille de cotation de la dure (D) ncessaire la gestion de
lvnement si les risques ou les opportunits se produisent au sein dun systme
qualit.
Loccurrence (O), cest dire la vraisemblance du risque ou

de lopportunit et leur possibilit de devenir rel est dtermine
laide du Tableau 27.
Cotation de loccurrence (O) des risques et opportunits
1
Occurrence faible
Faible chance que le risque ou lopportunit se manifestent.
2
Occurrence moyenne
Le risque ou lopportunit sont vraisemblables, ils peuvent
se manifester.
4
Occurrence forte
Le risque ou lopportunit ont toutes les chances de se
manifester. La vraisemblance est trs forte.
Tableau 27: Grille de cotation de loccurrence des risques et des opportunits
pour un systme qualit.
La gravit, cest limpact rel ou suppos du risque ou de

lopportunit. Le Tableau 28 permet de dterminer cette gravit.
: La gravit du risque est dterminer en prenant en compte
lvnement sil se produit. Pour une opportunit, la gravit se
Vyatiosys
dtermine dans le cas o lorganisation ne ralise rien pour saisir et

mettre en uvre cette opportunit.
Cotation de la gravit (G) des risques et opportunits
1 Pas dimpact, ou impact trs faible
Les clients internes et externes au processus restent satisfaits.
Les exigences internes, contractuelles, lgales et
rglementaires, clients et autres parties intresses sont non
impactes.
4 Impact faible
Des clients internes lorganisation sont non satisfaits des
produits et services du processus,
Des exigences internes produits et services sont impactes,
mais cela est sans consquence pour les clients externes.
16 Impact important
Des clients externes lorganisation sont non satisfaits et
mettent plaintes et rclamations sur les produits et services
fournis par le processus, ou lorganisation tout entire.
Des exigences produits et services, contractuelles, lgales et
rglementaires, clients et autres parties intresses sont
impactes.
32 Impact majeur
La confiance client et la rputation de lorganisation sont en
jeu.
Le cot financier est lev pour le processus.
Risque grave sur la prennit de lorganisation.
Tableau 28: Grille de cotation de la gravit des risques et opportunits dans un
systme qualit.
Lon peut galement introduire un critre de cot en euros

pour dterminer les 4 niveaux de gravit. Mais, dans bien des cas, il
est assez difficile de statuer sur le cot rel dun risque, de plus, ces
cots dpendent troitement du domaine dactivit de lorganisation.
83
Le niveau de matrise (M) correspond la faon dont les

vnements, risques ou opportunits peuvent tre grs et aux
mthodes dj disponibles au sein de lorganisation.
M
Niveau de
matrise
Sur le plan humain
Sur le plan
organisationnel
Sur le plan
technique
Aucune
Personnel et
intervenants non
forms.
Pas dinformation
documente disponible
Moyens techniques
inexistants.
Insuffisante
Personnel et
intervenants forms
Non valus.
Informations
documentes
incompltes ou non
efficaces
Moyens techniques
existants, mais
renforcer Moyens
techniques non
conformes.
Suffisante
Personnel et
intervenants forms
et responsabiliss
Informations
documentes, efficaces
et rgulirement
testes.
Infrastructures ou
quipements adapts
et conformes.
Efficacit vrifie
des formations.
Tableau 29: valuation du niveau de matrise du risque ou de lopportunit par lorganisation, lentit concerne.
Vyatiosys
84
Situations durgence
85
Les situations durgence, indiques SU dans le Tableau 25,

peuvent tre dcrites dans le dtail des actions mener et des
personnes prvenir dans un tableau ddi comme le montre le
Tableau 30, auquel sera annex le Tableau 25.
Q/S/E/RSE
Intitul
Action mener
Prvenir en interne
Protestations
virulentes de
clients sur
les rseaux
sociaux
1.
2.
3.
4.
1. J.K. au n 09 ..
2.H.J. au n 06.,
Prvenir en externe
Situation
soumise
entranement
Sans objet pour cette Oui, effectue le xx/xx/xx
situation
(frquence : 1 par an)
Tableau 30: Tableau rcapitulatif des situations durgence et de leur mode de gestion.
Le Tableau 30 est revoir au moins une fois par an, surtout si lon
indique des numros de tlphone permettant de joindre, au plus vite,
les personnes intresses.
Ce tableau est communiquer aux personnes concernes par la
gestion des situations durgence dcrite ici.
noter : la mthode utilise ici pour les situations durgence
lies la qualit peut tre utilise pour les situations durgence
lies lenvironnement, la sant & scurit et la responsabilit
socitale des entreprises et des organisations
Vyatiosys

2008 en place
86
En matire de gestion des risques, tout est faire, moins que. En

effet, lISO 9001 : 2015 se caractrise, entre autres, par une prise en
compte beaucoup plus claire des risques et opportunits que la
version 2008. Et, certaines organisations ont commenc grer les
risques qualit, linstar des risques environnementaux, sant &
scurit et dautres pas. Donc selon le degr davancement de votre
organisation, en matire didentification, de hirarchisation et de
gestion des risques, le travail raliser pour se mettre en conformit
par rapport aux exigences de lISO 9001 : 2015 est plus ou moins
grand.
Vyatiosys
6 : EXTERNALISATION DE
PROCESSUS, DE FONCTIONS, DE
MISSIONS ET DQUIPEMENTS
Externaliser un processus, une activit, une fonction est
devenu chose courante au sein de nos organisations. Le travail ou la
mission sont alors raliss par un ou des prestataires externes et, selon
lISO 9001 : 2015, lorganisme doit conserver une matrise des
activits externalises.
Lexternalisation prise en compte prioritairement par lISO
9001 est celle qui peut impacter la conformit aux besoins et
attentes des clients internes ou externes lorganisme, ainsi que les
autres parties intresses. Des activits comme la conception et le
dveloppement des produits et services, leur livraison, les activits
aprs livraison, si elles sont externalises doivent tre matrises par
lorganisme.
On parle dexternalisation :
ds quun produit ou service fourni par un prestataire externe
est intgr dans les produits et services de lorganisme,
ou lorsquune ou des activits dun processus, dun organisme
sont fournies directement ou non par un prestataire externe
un client.
Le niveau de matrise exercer par lorganisme dpend de
limpact de lactivit, ou des produits et services fournis par le
prestataire externe sur le maintien de la conformit des produits et
services de lorganisme vis--vis des exigences clients,
contractuelles, lgales et rglementaires.
Vyatiosys
: lorganisme ne peut pas exclure les activits, processus,

fonctions, missions externaliss de son systme de management de la
qualit. Lorganisme doit garder une matrise des activits et
processus externaliss.
Dtermination des activits, processus, mthodes, quipements
externaliser
La ncessit dexternaliser une activit, un processus, une

mthode, un quipement peut simposer pour diverses raisons :
un recentrage sur certaines activits cls pour
lorganisation,
une diminution des cots,
un manque de comptences et connaissances
ncessaires lactivit,
une ncessit dontologique, par exemple lors dun
audit, car on ne peut auditer son propre travail,
un accroissement rapide de la demande concernant les
produits et services
Quelle que soit la raison de lexternalisation, lorganisation doit
clairement identifier ses besoins, attentes et exigences vis--vis de
ces activits, processus, mthodes, quipements externaliser, afin
que le travail effectu par le prestataire externe corresponde au mieux
aux attentes de lorganisme et viter des insatisfactions ou des
rclamations de la part des clients, des usagers, des consommateurs.
Identifier les besoins et attentes, les exigences de lorganisation vis-vis des activits externalises, cest, dans un premier temps,
rechercher et faire une liste des activits qui ncessitent dtre
effectues lextrieur.
87
88
Activits, processus, mission, quipement

externaliser
Mise en place Ralisation
Audit
chafaudage
et gestion de financier de
(montage,
la paye
lentit Z
dmontage)
Tableau 31: Liste des activits, processus, missions, quipements, fonctions
externaliser.
Dtermination des exigences, besoins et attentes de lorganisme

vis--vis des prestataires externes
Afin de dterminer les exigences, besoins et attentes de

lorganisme vis--vis des prestataires externes, pour chacune des
activits, processus, missions, quipements, fonctions externaliser
et dont on vient den faire la liste selon le Tableau 31, lon fait
correspondre les thmes clarifier selon les exigences de lISO 9001
: 2015 et indiqus dans le Tableau 32. Ce qui revient renseigner le
Tableau 32 pour chaque activit ou processus, ou fonction, ou
quipement externaliser.
Vyatiosys
Thmes clarifier, selon lISO 9001 : 2015

Besoins, attentes, exigences lgales, rglementaires,
contractuelles concernant les produits et services fournir,
les activits et processus raliser.
Besoins, attentes, exigences concernant la fourniture des
produits et services, les mthodes, processus ou
quipements.
Besoins, attentes, exigences concernant les comptences et
les qualifications requises du personnel concern par
lexternalisation.
Besoins, attentes, exigences concernant les interactions
avec le systme de management de la qualit de lorganisme
qui externalise.
Besoins, attentes, exigences concernant la matrise et la
surveillance des performances du prestataire externe.
Besoins, attentes, exigences concernant les vrifications
que lorganisme ou son client dsire raliser dans les
locaux du prestataire externe.
Impact de lexternalisation (dtermin en potentiel et en rel
avec le Tableau 33 et le Tableau 34).
Efficacit perue du prestataire externe (dtermin en
potentiel et en rel avec Figure 9).
Ressources pour lvaluation de la prestation (ressources
humaines, financires, techniques) : Voir Tableau 21.
Moment de lvaluation.
Activits, processus, mission, quipement externaliser

Montage ; dmontage chafaudage
1.Analyse des risques.
2. Analyse des besoins et contraintes du site ..
3. chafaudage conforme aux normes en vigueur .
Date prvue pour le montage 15 mai 20xx.
Date prvue fin des travaux 6 juin 20xx.
Dmontage chafaudage ralis pour le 15 juin 20xx ; Lieu : Site Ogena.
Rception de lchafaudage avant utilisation
1. Montage, dmontage, modifications sensibles seulement sous la
direction de personnes comptentes ; 2. Lensemble des oprateurs
ont les comptences et le savoir-faire lis la matrise des risques
chafaudage .
1. Afficher les conditions dutilisation de lchafaudage et dinterdiction
aux personnes non autorises.2. Lentreprise dOgena ne porte aucune
modification sur lchafaudage depuis la rception
1. Ponctualit par rapport aux engagements de date montage, dmontage
(pnalits par jour de retard..) ; 2. Respect de lensemble des autres
engagements contractuels, 3. Comptences et expriences pralables.
valuation des besoins et

attentes (1)
Point 1 3 : OK
Le montage a t ralis le 15 mai

20xx,
Le dmontage ralis avec retard,
le 20 juin 20xx.
Point 1 et 2 OK.
Point 1 et 2 OK.
1. Date de dmontage non suivie.

2. Points 2 et 3 OK
Sans objet pour ce prestataire externe.

Impact potentiel : voir les Tableaux 33 et 34 renseigns.
Potentiellement : niveau 2 selon la Figure 9.
Impact rel :
Cas de plaintes entreprises en coactivits.
Rellement : niveau 2 selon la
Figure 9.
Ralis
conformment
aux
prvisions.
Un suivi mensuel de la prestation et de lavancement des actions

externalises selon les prvisions en termes de dlais, cot, qualit, sera
effectu par P.L. au cours dune runion de 1 heure qui se droulera
Ogena, le premier mercredi de chaque mois.
Rsultats attendus : 90% de satisfaction des clients internes sur les
Ralis : 75% de satisfaction des
Autres Rsultats attendus de la prestation.
dlais et la remise en tat de propret aprs la prestation.
clients ;
Vrificateur / date de vrification.
G.H et P.L le 23 avril 20xx
G.H Le 20 juin 20XX
Tableau 32:Dtermination des exigences concernant les activits, processus, mthodes, quipements externaliss et valuation de ces exigences.
Vyatiosys
89
Sassurer de ladquation des exigences avec la mission, lactivit

ou le processus externaliser
Cette liste des besoins, attentes et exigences de lorganisme,

Tableau 32, est utilise pour slectionner le prestataire externe,
ainsi que lors de lcriture du contrat entre les parties, lors des
runions valuant lavancement des activits et en fin de mission
dexternalisation lors de lvaluation.
Il est donc important que les attentes, les besoins, les exigences
indiqus correspondent rellement aux besoins et attentes de
lorganisme, ainsi quaux exigences de la rglementation en vigueur,
aux exigences clients et autres parties intresses.
Il est ncessaire de sassurer de ladquation des attentes,
besoins et exigences de lorganisme avec les exigences concernant les
produits, activits, services externaliss ainsi quavec la
rglementation et pouvoir prouver que ces actions de vrification de
ladquation ont t vrifies, avant communication aux clients des
exigences, besoins et attentes. Cest pourquoi nous avons introduit
une ligne en fin de Tableau 32 pour que le ou les vrificateurs
apposent leur visa ainsi que la date de leur vrification.
Le ou les vrificateurs doivent avoir les comptences et les
connaissances ncessaires pour assurer ce travail et pouvoir le
prouver.
Vyatiosys
Choix des prestataires externes selon les exigences
Lorganisme recherche et slectionne un ou des prestataires

externes en fonction des attentes, besoins et exigences pralablement
dtermins, mais aussi en fonction de limpact potentiel du travail
fourni par le prestataire sur la conformit vis--vis des exigences de
lorganisme.
En dautres termes, si le travail demand a de nombreuses
incidences et/ou des impacts potentiels dimportance sur la
conformit vis--vis des exigences et que lefficacit perue du
prestataire reste dmontrer, lorganisme doit tre trs exigeant
concernant la slection du prestataire ainsi que sur la matrise
exercer sur cette externalisation.
LISO 9001 : 2015 demande de prendre en compte limpact potentiel
des activits, processus, missions, fonctions sur le maintien de la
conformit de lorganisme : cet impact doit donc tre mesur et
analys.
Cest, en fait dterminer le niveau de risque couru par lorganisme
faire intervenir le prestataire externe. Lon peut utiliser les Tableaux
33 et 34 et les critres du contexte interne et externe de lorganisme
qui externalise pour dterminer le niveau de risque ou limpact
potentiel du prestataire externe sur lorganisme qui le fait
intervenir.
Les impacts potentiels seront indiqus dans le Tableau 32.
90
Contexte
Interne
Ce qui est
favorable
Ce qui est
dfavorable
Ce qui doit
voluer
Niveau defficacit perue

concernant le prestataire externe
(Figure 9)
Nom et coordonnes du
prestataire externe valu :
Situation par rapport son
implantation locale.
Situation par rapport aux produits
et services fournis.
employs
(formation,
qualification, climat social).
Situation par rapport aux valeurs
et la culture interne.
Situation conomique.
Situation financire.
Situation par rapport son
fonctionnement,
son
organisation interne.
technologies et infrastructures.
Tableau 33: Grille dvaluation dun prestataire externe sur son contexte interne.
Vyatiosys
91
Contexte
Externe
Ce qui est
favorable
Ce qui est
dfavorable
Ce qui doit
voluer
Niveau defficacit perue

concernant le prestataire externe
(Figure 9)
Nom et coordonnes du
prestataire externe valu :
Situation par rapport aux clients,
leurs comportements, leur
satisfaction.
Situation par rapport la
concurrence, au march.
Situation par rapport la
lgislation,
aux
lois
et
rglements.
fournisseurs,
leur
comportement, les interactions
avec eux.
Situation par rapport aux autres
parties intresses pertinentes et
autres prestataires externes.
...
Tableau 34:Grille permettant lvaluation dun prestataire externe sur son contexte externe.
Limpact rel du prestataire externe sur lorganisation sera

galement indiqu dans le Tableau 32, lors de lvaluation et pourra
ainsi servir de rfrence lors dune prochaine externalisation pratique
avec ce mme prestataire externe.
Nous vous proposons la mthode dvaluation des prestataires

externes du Tableau 33 et Tableau 34 et une dtermination de
lefficacit perue en potentiel, avant la prestation, puis en rel, la
suite de la prestation externe, laide de la Figure 9. Les rsultats
sont indiqus dans le Tableau 32.
LISO 9001 : 2015 demande de prendre en compte lefficacit

perue de la matrise exerce par le prestataire externe sur la
prestation raliser : lefficacit perue doit donc tre mesure et
analyse.
Vyatiosys
92
Dtermination du niveau defficacit perue sur la prestation raliser ou dj ralise par le prestataire externe
1 : Les risques pris, faire intervenir ce prestataire externe, pour notre organisation, notre entreprise sont importants et peuvent impacter
gravement notre organisation. Les exigences lgales et rglementaires ainsi que contractuelles (dlais, cot, qualit), peuvent ne pas tre
respectes par ce prestataire externe. Lefficacit perue pour ce prestataire externe est donc juge faible. Cest pourquoi nous ne faisons pas
appel ce prestataire, ou nous effectuons une matrise renforce sur les prestations effectues par ce prestataire.
2 : Les risques pris, faire intervenir ce prestataire externe, pour notre organisation, notre entreprise sont moyennent importants, mais ils
nimpacteront pas gravement notre organisation. Les exigences lgales et rglementaires ainsi que contractuelles (dlais, cot, qualit) seront,
priori, respectes par ce prestataire externe. Lefficacit perue pour ce prestataire externe est donc juge dans la moyenne. Afin de prvenir
tout risque, nous effectuerons une matrise sur les prestations effectues par ce prestataire.
3. Les risques pris, faire intervenir ce prestataire externe, pour notre organisation, notre entreprise sont faibles, ou mme inexistants. Les
exigences lgales et rglementaires ainsi que contractuelles (dlais, cot, qualit) seront respectes par ce prestataire externe. Lefficacit perue
pour ce prestataire externe est donc juge forte. La matrise exerce par notre organisme sur le prestataire externe sera minimale. Nous sommes en
totale confiance avec ce prestataire externe.
Figure 9: Dtermination de lefficacit perue lors de lintervention dun prestataire externe.
Pour conclure le Tableau 35, fait un rcapitulatif des situations

dans lesquelles lorganisation qui externalise peut se trouver. Ainsi si
lorganisation qui externalise dtecte un impact possiblement
ngatif, ou une efficacit du prestataire perue avant
externalisation comme moyenne voire faible.
- Soit lorganisation qui externalise exercera une matrise forte
sur le prestataire externe, par exemple avec des points
davancement resserrs dans le temps et exigeants sur les
missions raliser.
- Soit lorganisation qui externalise rduira sa prestation externe
des activits sans impact ngatif pour son organisation,
- Ou lorganisation qui externalise choisira un autre prestataire
externe.
Vyatiosys
93
Degrs dimpact potentiel des

processus, produits et services
externaliss :
Efficacit perue de la matrise
exerce par le prestataire externe :
Pratiquer une externalisation restreinte au

strict ncessaire,
Exercer une matrise forte sur le prestataire
externe,
ou sur les lments fournis par
lexternalisation.
Pratiquer une externalisation tendue ou

Exercer une faible matrise sur le prestataire
ou sur les lments fournis par
lexternalisation.
Si :
Si :
Faire intervenir ce prestataire externe est

considr comme pouvant tre ngatif sur
lorganisme qui externalise.
La matrise du prestataire externe sur ses
prestations est perue comme moyenne,
voire faible
Faire intervenir ce prestataire externe na pas

dimpact ngatif pour lorganisme qui
externalise.
La matrise du prestataire externe sur ses
prestations est perue comme forte, voire
excellente.
Tableau 35: Critres prendre en compte pour mesurer le type, ltendue et le niveau de matrise exercer sur le prestataire externe.
Communication des exigences vers les prestataires externes
Les attentes, besoins et exigences de lorganisme aprs avoir

t vrifis doivent tre communiqus aux prestataires externes, avant
le droulement de la prestation. Lon peut par exemple fournir le
Tableau 32 renseign.
Les mthodes dployes par lorganisme pour la vrification
et lvaluation du prestataire externe sont galement
communiquer au prestataire externe avant le droulement de la
prestation. Nous pouvons ce titre montrer les Tableau 32 34 au
prestataire externe concern et la Figure 9 qui explique le niveau
defficacit indiqu dans le Tableau 32.
Vyatiosys
LISO 9001 : 2015 demande ce que ces mthodes de

vrification et dvaluation du prestataire externe portent sur les
exigences considrer, le niveau de performance atteindre, les
mthodes dvaluation, les temps et moyens et les autres ressources
accordes aux vrifications, aux valuations et qui seront inscrites et
indiques au niveau du Tableau 32 et prsentes au niveau dun
contrat avec le prestataire externe.
Lorganisme doit pouvoir prouver que la communication
des exigences a t ralise auprs du prestataire externe, par
exemple grce lapposition du visa du prestataire sur un contrat
dat et qui reprend les exigences de lorganisme pour la prestation
concerne.
94
valuation, vrification de latteinte des exigences et des

performances pralablement dfinies et communiques
Lorganisme doit sassurer que les processus externaliss sont

matriss. Pour cela, il doit pratiquer une ou des vrifications et une
ou des valuations du prestataire externe selon le niveau de matrise
quil souhaite exercer. Dans tous les cas, lvaluation porte :
sur le niveau datteinte des exigences communiques au
prestataire, c'est--dire le niveau de conformit vis--vis des
exigences communiques, voir Tableau 32,
sur les rsultats obtenus, cest--dire les performances, du
prestataire au cours de sa prestation et en fin de prestation par
comparaison ceux pralablement dfinis par exemple au
niveau du contrat (voir Tableau 32).
Le Tableau 32 montre un exemple dvaluation des exigences,
besoins et attentes (colonne 1) au cours de la prestation et/ou en fin de
prestation. Cest lorganisme dterminer la mthode dvaluation
de ses prestataires externes.
95
2008 en place
Lexternalisation dactivit, de processus, de missions, de

fonctions tait dj envisage et prsente dans la version 2008 de
lISO 9001. Lorganisme doit donc continuer ou renforcer sa matrise
sur ses prestations externes et en apporter la preuve.
LISO 9001 : 2015 va toutefois plus loin dans les exigences
didentification, de gestion, de matrise et de vrification des
performances des prestataires externes.
Nous conseillons donc vivement de revoir tous ces points
la lumire des nouvelles exigences indiques dans ce chapitre (voir
Tableau 32), en particulier lors du renouvellement des contrats, des
avenants ou de la recherche de nouveaux prestataires externes.
: valuer les rsultats diffrents moments au cours de la

ralisation de la prestation :
permet lorganisme comme au prestataire de pouvoir ragir
de manire agile et de mettre en uvre des actions
correctrices et correctives, si les rsultats ne sont pas
conformes ceux attendus.
permet de minimiser les risques de fourniture aux clients
dactivits, de processus, de produits et services non
conformes.
Vyatiosys
7 : PERFORMANCE ET AMLIORATION
96
La mthode Plan, Do, Check, Act applique la mesure de

la performance
Plan
Un organisme performant est un organisme qui samliore
et qui progresse sans cesse. Un systme de management de la qualit
(SMQ) propose cette recherche de performance et damlioration
aux niveaux :
des informations documentes qui traduisent lapplication et
limplication de lorganisme pour le systme de management
concern par ces informations documentes.
de chaque processus, des produits et services et autres
livrables fournis par les processus impliqus dans le systme
et du systme de management entier situ au niveau de
lorganisme.
Pour mesurer la performance, cest--dire latteinte des objectifs, on
utilise la mthode Plan, Do, Check, Act comme le montre le Tableau
36.
Do
Check
Act
-Choisir lactivit ou le processus mesurer ou surveiller.

-Dfinir les ressources pour la mesure ou la surveillance, ainsi
que la mthode de surveillance, ou de collecte des donnes
(qui, pendant combien de temps, avec quoi),.
-Dfinir comment on analysera les donnes obtenues ainsi
que la mthode dvaluation et les critres retenus pour
valuer (exemples : lactivit mesure ou surveille sera son
optimum si on obtient xx ; les rsultats non acceptables sont
compris entre xxxx). Eventuellement, fixer un ou des objectifs
atteindre (par exemple 90% de clients satisfaits sur le premier
trimestre 20xxx).
-Raliser les mesures, la collecte des donnes, ou la
surveillance suivant le prvisionnel.
-Analyser et traiter les rsultats obtenus.
-Comparer les rsultats obtenus par rapport ceux attendus.
-Sil y a cart entre le prvisionnel et le ralis, apporter les
correctifs et mener les actions ncessaires pour que les
rsultats soient conformes ceux attendus.
-ventuellement, effectuer une communication sur les rsultats
obtenus et les actions correctives entreprendre.
-Relancer un nouveau cycle Plan, Do, Check, Act en tenant
compte des rsultats et des ventuels nouveaux objectifs de
mesure, des nouvelles conditions, du contexte et des enjeux de
lorganisation.
Tableau 36 : Les diffrentes tapes dune mesure ou dune surveillance de la

performance.
Vyatiosys
La Performance, une affaire defficacit ou defficience ?

Lefficacit cest le ratio entre les rsultats obtenus et les rsultats
attendus initialement.
Lefficience cest le ratio entre les rsultats obtenus et les
ressources qui ont t ncessaires pour atteindre le rsultat.
Reste savoir, sil vaut mis tre efficace quefficient ou le
contraire. Tout dpendra de lorganisation, de son contexte, de ses
enjeux, de lactivit ou du processus.
Revoir les informations documentes de manire priodique : une

voie importante pour samliorer
Les informations documentes doivent tre tenues jour en

permanence, non seulement pour tre en conformit avec les
nouvelles exigences internes et externes, mais, aussi, pour permettre
didentifier rapidement les nouveaux risques et opportunits et davoir
le temps de lanalyse et de la gestion de ces nouveaux risques ou
opportunits ; ce qui peut savrer fort utile et apporter de
nouvelles opportunits de dveloppement au niveau des processus
ou de lorganisme tout entier.
Lorganisme sil dsire se faire certifier doit pouvoir prouver

la rvision de manire priodique et planifie de toutes les
informations documentes qui lui sont utiles pour la gestion de son
systme de management. Lon peut par exemple utiliser la mthode
prsente Tableau 55. Lon peut galement utiliser un logiciel ddi
la matrise de la gestion documentaire.
Lamlioration de la performance au niveau des processus : la

revue de processus (Annexe 2)
Le processus, ensemble dactivits, est une entit cohrente au

sein du systme de management de la qualit. Le processus se gre
selon la mthode Plan, Do, Check, Act, pour tout ce qui le concerne,
y compris pour les critres, mthodes et moyens de mesures pour
lamlioration et la performance, comme le montre le Tableau 37.
Assurer une veille sur la pertinence et ladquation de

lorganisme concernant ses enjeux externes et internes, ainsi que
sur les informations concernant les besoins, attentes et exigences
des parties intresses pertinentes, est une vidence pour les
organisations qui souhaitent saisir les opportunits de dveloppement,
de prise de march, damlioration de toutes sortes et cela concoure
bien entendu adapter lorientation stratgique de lorganisme aux
enjeux nouveaux.
Vyatiosys
97
Exemple de Critres et Mthodes

Moyens de mesure et indicateurs pour lamlioration et la performance au niveau des processus.
Dterminer les
Rechercher les opportunits damlioration prsentes dans les non-conformits, dfaillances, rclamations dtectes.
opportunits
exemple 1: la perte dun important march peut provenir dun manque de reconnaissance des comptences et des expriences au sein de
damlioration
lorganisation. Lopportunit pour lorganisation pourra tre de revoir sa mthode de communication sur son savoir-faire et son exprience.
(Plan)
exemple 2: un nombre important de pices non conformes provient dune faiblesse dun composant. Une investigation mene pour modifier ce
composant peut conduire des innovations non encore imagines par lentreprise.
Identifier les tapes ou les activits cls des opportunits damlioration ainsi que les tapes ou activits risque et prvoir la mise en place
des moyens humains, techniques ou organisationnels pour palier au risque et ses consquences. (voir chapitre 5)
Prvoir les mthodes de surveillance, de mesure et dvaluation, ainsi que les indicateurs, les contrles ou vrifications et leurs modalits de
ralisation aux tapes cls ou risque du processus.
: Les objectifs damlioration prennent en compte la qualit, la conformit des produits et services et la satisfaction des clients internes ou externes.
Matriser (Do)
Raliser ce qui a t planifi, comme cela a t planifi et selon les moyens et ressources planifis.
Surveiller,
Effectuer une surveillance, une veille sur les produits et services aux tapes cls du processus (chantillonnage) comme cela a t planifi.
Mesurer,
Evaluer les performances en matire de qualit et les ventuelles dfaillances laide dindicateurs comme :
Evaluer
nombre de pices non conformes par type de produits et les causes des non-conformits,
(Check)
nombre de retours, davoirs clients, de rclamations clients par type de produits et les causes des retours, avoirs et rclamations,
nombre de marchs perdus et la cause de la perte.
: chaque indicateur doit apporter une vraie valeur ajoute au processus, lorganisation. Un suivi de dix indicateurs par processus est un maximum.
Multiplier les indicateurs ne sert rien et peut mme tre contre-productif et dcourager les suivis, les mesures et les analyses.
Ragir
et Analyser les carts des mesures et les surveillances effectues.
Modifier
Lidentification des causes de dfaillance permet une raction approprie face la dfaillance ou lcart.
(Act)
Pour trouver la cause dune dfaillance, on peut utiliser la mthode des 5 pourquoi, ou utiliser la mthode des 5M ou 8M ou combiner les deux
(Tableau 38 et Figure 10).
Prendre en considration la dfaillance ou lcart, si cela est pertinent, opportun, ou si la dfaillance est rcurrente.
: les corrections et actions correctives suite aux dfaillances, carts, non-conformits, rclamations, plaintes.. doivent tre ralises rapidement.
Revoir
le Revoir, rvaluer priodiquement le processus :
processus, le
Au niveau de ses objectifs en tenant compte des objectifs stratgiques et de lanalyse des indicateurs du processus, des points forts et points faibles
modifier
du processus (non-conformits., rclamations..),
les risques et opportunits et ltat davancement de leur gestion,
les ressources alloues au processus,
revoir la pertinence des mthodes de surveillance sur le processus,
revoir la pertinence, ladquation des informations documentes du processus,
proposer un plan daction rcapitulatif avec chances et responsable(s), voir Tableau 3.
Relancer un nouveau cycle Plan, Do, Check, Act en tenant compte des rsultats obtenus et des ventuels changements apparus.
Tableau 37: Exemple de Critres et Mthodes pour lamlioration et la performance au niveau des processus.
Vyatiosys
98
: pour la recherche des causes dune dfaillance ou des

causes dun objectif non atteint on peut utiliser la mthode des
5 pourquoi.
Cette mthode trs simple mettre en uvre consiste se
poser la question, lors dun premier pourquoi : pourquoi cette
situation existe-t-elle, puis sur la rponse donne, on se repose la
question : pourquoi. On fait cela au moins 3 fois et jusqu 5 fois,
ou plus si des rponses sont trouves. Cette mthode permet
darriver aux causes racines des situations.
On peut utiliser la mthode des 8M dcrites ci-dessous, ou
combiner la mthode des pourquoi avec la mthode des 8M ,
(Figure 10).
Ces mthodes sont galement utiles pour rechercher comment
agir face une opportunit ou face un risque (Tableau 38).
99
La mthode des 5M, appele aussi mthode des causes effet,

ou encore mthode en arte de poisson , a t propose par Kaoru
Ishikawa (1915-1989). Cette mthode demande ce que lon regarde
la situation lucider, c'est--dire un objectif, une performance non
atteints ou une dfaillance, une opportunit, sous langle, des Moyens,
de la Main duvre, des Mthodes, des Matires et du Milieu.
Pour une analyse 8M, on rajoute la liste prcdente, les
Mesures, la Maintenance et le Management.
Vyatiosys
Les 8M
Les thmes correspondants et qui potentiellement ont permis Situation : Perte de 50% des plants sous serre N7 la
nuit du 12 au 13 avril 20XX
la situation de se produire
Moyens
Les ressources financires, techniques, matrielles, logicielles
Main
duvre
Les ressources humaines, le personnel, l'encadrement
Mthodes
Les informations documentes, procdures, instructions, brevets, savoir-faire
Tout ce qui concerne les matires dont est fabriqu, emball, conditionn, le
produit.
Ce sont les matires premires, mais aussi les matires comme, lnergie, leau, le
carburant, les composs chimiques, composs biodgradables, composs
innovants, matires allergnes
Cest lenvironnement du lieu o se situe la situation analyser.
Milieu
Pour un process : cest la temprature, lhumidit, le pH, la sonorit
Pour lentreprise : cela peut tre son environnement, les abords de lentreprise,
le tissu local, les riverains
Tout ce qui concerne les donnes effectues par les instruments de mesure, ainsi
Mesures
que le relev de ces mesures pour en faire des donnes exploitables et le traitement
et lanalyse de ces donnes ;
On peut introduire ici tout ce qui concerne les mgadonnes, le big data, cest-dire les donnes obtenues travers les rseaux sociaux ou les objets connects.
Maintenance Tout ce qui concerne lentretien ralis ou raliser autour du produit ou du
service.
Management Tout ce qui concerne le management, sa composition, sa nature, sa faon dtre,
son savoir, son rel pouvoiret par extension : le passage des consignes, des
objectifs et autres informations en provenance de la direction ou de lencadrement
intermdiaire vers les personnes qui conoivent, dveloppent, amliorent, revoient
les produits ou services.
Tableau 38:Exemple dapplication de la mthode des 8M daprs la mthode des 5M dIshikawa.
Matires
Vyatiosys
Question se poser : quest-ce qui dans les techniques, le

matriel, le logiciel a favoris la situation ?
Exemple de rponse : Lalerte baisse de temprature anormale
sous serre na pas t entendue la nuit du 12 ou na pas
fonctionn.
Question se poser : quest-ce qui, au niveau des humains, a
favoris la situation ?
Question se poser : quest-ce qui dans les informations
documentes, les instructions a favoris la situation ?
Question se poser : quest-ce qui dans les matires qui
composent le produit, ou qui sont en contact avec le produit a
favoris la situation ?
Question se poser : quest-ce qui propos de lenvironnement
a favoris la situation ?
Question se poser : quest-ce qui dans la prise des mesures, leur

captation , leur traitement, leur analyse a favoris la
situation ?
Question se poser : quest-ce qui dans la maintenance ralise

sur le produit a favoris la situation ?
Question se poser : quest-ce qui dans la faon dtre des
cadres a favoris la situation ?
100
101
Conditions
climatiques B
B
Information
documente B
Non connue C
Gel C
Maintenance
A
Management A
Introuvable C
Matires A
Mthodes
A
Milieu A
Moyens A
Main duvre A
Mesures
A
Objectif non
atteint
Dfaillance
Opportunit
Perte de 50% des plants

sous serre n7 le 12 avril
Pourquoi y a-t-il eu perte de 50% des plants ?
Technicien en
charge des
appareils de
mesure, nouvel
arrivant C
Appareil de
mesures
automatiques en
panne le
lendemain C
Parce quil a gel sous la serre.
Pourquoi a-t-il gel sous la serre ?
A : familles de causes
B : sous-familles de causes (ventuellement)
C : causes
Parce que le contrle automatique de temprature

na pas fonctionn.
Pourquoi le contrle automatique de temprature

Parce que je ne savais pas quil fallait
vrifier les contrleurs automatiques de
temprature.
Pourquoi on ne savait pas quil fallait vrifier les

contrleurs automatiques de tempratures au
printemps ?
Je ne sais pas.
na pas fonctionn sous la serre N7 le 12 avril

20XX ?
Parce que il tait sans doute dfaillant ; il a t

retrouv en panne le lendemain matin.
Pourquoi cette dfaillance du contrleur
automatique na pas t vue et rpare
immdiatement sachant que nous sommes au
printemps ?
Il existe pourtant une information documente ce sujet. Nous allons rflchir ensemble
comment faire mieux passer les consignes aux nouveaux arrivants.
Figure 10: Illustration des mthodes "5M ou 8M" combines la mthode des "5 pourquoi".
Vyatiosys
102
Toutes les recherches des causes de dysfonctionnement

permettent lamlioration des processus et donc lamlioration de
lorganisation dans son ensemble.
Amliorer le processus peut se formaliser lors dune revue de
processus o tout ce qui concerne le processus est revu et amlior si
ncessaire. Voir en Annexe 2, un document de revue de processus et
ses critres. Une revue de processus seffectue au moins
annuellement.
noter : lon peut revoir chaque processus sous langle

qualit, mais aussi environnement, sant & scurit et responsabilit
socitale des entreprises ou des organisations, si lon a intgr ces
thmes au niveau mme des processus, par exemple, par
lintermdiaire dindicateurs spcifiques chaque thme.
Vyatiosys
Prendre en compte et utiliser les donnes de lanalyse et de

lvaluation pour samliorer et accrotre la performance tous les
niveaux (gouvernance, systme, processus)
Traiter et analyser linformation pertinente, traiter et analyser

les donnes sont des actions primordiales pour les organisations qui
cherchent samliorer et augmenter leur performance. Ces
donnes pertinentes peuvent provenir de la surveillance ou de la
mesure.
Sappuyer sur les donnes en provenance de toute part est la nouvelle
cl pour gagner en performance.
Comment une organisation ne peut-elle pas se soucier de
linformation et des donnes quelle contribue vhiculer sur les
rseaux sociaux ou que lui apporte lutilisation des objets connects
quelle utilise, produit ou commercialise ?
Comme les versions antrieures, lISO 9001 : 2015 demande de
sappuyer sur les faits concrets, c'est--dire sur lanalyse et
lvaluation des donnes pour en tirer des axes damlioration et des
opportunits de dveloppement pour lorganisme.
Le Tableau 39 prsente quelques mthodes permettant de rpondre
aux exigences danalyse et dvaluation de lISO 9001 : 2015.
Exigences ISO 9001 : 2015

Exemples de mthode
Dmontrer la conformit vis--vis des Conformit vis--vis des exigences lgales et rglementaires :
Pratiquer une veille rglementaire approprie aux produits et services de lorganisme (Tableau 12),
exigences des produits et services.
Evaluer la conformit des produits et services de lorganisme par rapport cette veille (Tableau 12)
Conformit vis--vis des exigences contractuelles internes, clients et autres parties intresses pertinentes :
Faire une liste de ces exigences (Tableau 13),
Evaluer la conformit des produits et services de lorganisme par rapport cette liste (Tableau 13).
Evaluer et accrotre la satisfaction des Raliser des diagnostics satisfaction client (entretiens face face de groupes ou en individuel, entretiens
tlphoniques, enqutes, consultation des listes de rclamations et plaintes, liste des retours clients, liste des
clients.
avoirs par type de produits et services et leurs causes)
Si ncessaire, mettre en place des actions en interne pour amener une rponse aux insatisfactions et
consolider les points forts.
Raliser des diagnostics conformit et efficacit du systme de management de la qualit ( laide des
Assurer la conformit et l'efficacit du
revues de processus, des revues de direction, des audits internes, des audits tierce partie).
systme de management de la qualit
Si ncessaire, mener des actions en rponse aux critres dfaillants afin de permettre dassurer la conformit
(SMQ).
et lefficacit du systme de management de la qualit.
Dmontrer que la planification est mise Dmontrer que la planification est mise en uvre avec succs, cest montrer que les ressources, les objectifs,
les analyses, les valuations et autres activits ont t ralises comme cela a t planifi en respectant les
en uvre avec succs
cots, les dlais, les exigences internes et externes lorganisme, les exigences contractualises... Cest
pourquoi, dans la plupart des tableaux proposs dans cet ouvrage, il est demand dindiquer ce qui a t
planifi et ce qui a t rellement effectu . La concordance des deux montre que la planification et
mise en uvre avec succs.
Raliser des diagnostics conformit et efficacit des processus laide des revues de processus (Annexe
Evaluer les performances des processus.
2), des revues de direction (Tableau 11), des audits internes et tierce partie (Tableau 48 et Annexe 3), des
enqutes clients du processus (Annexe 1).
Si ncessaire, mener des actions en rponse aux critres dfaillants afin de permettre dassurer la conformit
et lefficacit du systme de management de la qualit.
Evaluer
les
performances
des Raliser des diagnostics atteintes des performances pour les prestataires externes (si possible lors de
la slection des prestataires externes, puis lors des runions contractuelles prvues cet effet lors du
prestataires externes.
droulement de la mission, ainsi quen fin de mission) (Tableau 32).
Si ncessaire, mener des actions ou proposer aux prestataires des actions en rponse aux critres dfaillants et
aux objectifs non atteints.
Les analyses des rclamations clients, des plaintes, des non-conformits, des retours, des avoirs, des enqutes
Dterminer la ncessit ou les
clients, des enqutes fournisseurs, des audits internes, tierce partie, des audits fournisseurs, lanalyse de la
opportunits d'amlioration du systme
concurrence, la recherche des nouvelles mthodes de management, de commercialisation, lidentification des
nouveaux produits et services qui apparaissent dans dautres secteurs sont des mthodes permettant de
dtecter la ncessit ou les opportunits damlioration (Tableau 37).
Tableau 39: Exemple de mthodes pouvant tre appliques pour rpondre aux exigences danalyse et dvaluation de lISO 9001 : 2015.
Vyatiosys
103
104
: dfinir les actions prioritaires : Focus sur la mthode

Pareto, sociologue et conomiste italien, Vilfredo Pareto (18481923).
Cette mthode reprise et tendue la qualit par Joseph Juran
(1904-2008), lun des initiateurs des dmarches qualit, permet de
dfinir les dysfonctionnements prioritaires examiner et traiter.
Cette mthode se base sur le fait que 20% des causes gnrent
80% des dysfonctionnements.
Lon peut tendre la mthode la gestion client (80% du chiffre
daffaires est ralis par 20% des clients, ou encore 20% des
produits reprsentent 80% du chiffre daffaires), ainsi quaux
services (80% des plaintes ou rclamations manent de 20% des
clients) etc.
Mthode :
1. Raliser un relev des observations sur une
feuille de relevs.
2. Dfinir les catgories des observations
(appels dfauts dans le cas tudi, Figure 11).
3. Raliser un tableau puis un graphique selon la
Figure 11, en alignant, comme prsent, les
pourcentages de faon dcroissante.
4. Analyser et en tirer les actions prioritaires.
Dans le cas prsent, nous focaliserons nos
efforts prioritairement sur les dfauts n7
(rayures) et n5 (diamtre non conforme).
5. Et toujours rechercher des opportunits de
dveloppement au niveau mme des
dysfonctionnements.
Vyatiosys
Attention tout de mme, cette mthode renseigne sur les actions

raliser en priorit, mais nindique pas quil faille ngliger les
zones non prises en compte particulirement celles proches des
80% (sur le graphique Figure 11, le dfaut n2, perage non
conforme peut constituer une zone risque ).
N Groupe de dfauts des pices

7
5
2
Rayures
Diamtre non conforme
Perage non conforme
Qualit matriaux non
9 conforme
10 Vis non conforme
8 Finition non conforme
3 Rugosit non conforme
Produits de service non
4 conforme
8 Marquage non conforme
1 Revtement non conforme
Nombre
Pourcentage Cumul
d'apparitions
4
19,05%
19,05%
4
19,05%
38,10%
3
14,29%
52,38%
2
2
2
1
9,52%
9,52%
9,52%
4,76%
61,90%
71,43%
80,95%
85,71%
1
1
1
4,76%
4,76%
4,76%
90,48%
95,24%
100,00%
105
21
Diagramme de Pareto ( pices du 14 mai 20XX)
4,5
100,00%
80,00%
3
60,00%
2,5
2
40,00%
1,5
1
20,00%
Frquence (%)
Nombre d'apparitions --
4
3,5
Dfauts
Cumul
Pour valuer un processus ou un systme de management, lon

peut utiliser une mthode dauto-valuation formalise par
exemple travers lISO 9004, ou mieux encore utiliser le
rfrentiel EFQM. Plus simplement, lon peut dfinir le niveau
de maturit dun processus ou dun systme entier en utilisant des
grilles dauto-valuation telles que celles prsentes au niveau
des Tableaux 40 45. Pour le thme choisi, lauto-valuation du
processus seffectue la lecture de la description de chaque
niveau, soit : approche informelle, corrective, matrise, optimise
ou dexcellence. Le niveau le plus proche de la ralit est choisi.
0,5
0,00%
7 5 2 9 10 8 3 4 8 1
N Dfauts
Vyatiosys
Figure 11: Un exemple danalyse selon la mthode Pareto

(tableau de donnes et graphique).
Thmes ou
processus
valus
Degrs
dutilisation
de la mthode
Plan-DoCheck-Act
Description
du Processus
1
Approche
informelle
2
Approche
corrective
3
Approche matrise
4
Approche optimise
5
Approche dexcellence
Seul le Do
est ralis.
Lon effectue
les
missions
sans approche
mthodique
formalise.
Le Do est ralis
et
parfois
le
Check lorsquun
problme survient.
Lapproche
est
centre sur les
problmes et leur
correction.
2
Processus dcrit sur
le
plan
des
responsabilits et
des ressources.
Les tapes Plan-Do-Check

sont ralises.
Mais on ne se sert peu ou pas
des rsultats (Act) pour prvoir
un nouveau cycle Plan-DoCheck-Act.
La mthode Plan-Do-CheckAct est utilise dans son

ensemble.
Certains rsultats cls en
provenance de la veille et du
benchmark ne sont cependant
pas pris en compte pour planifier
les objectifs stratgiques.
4
Processus dcrit, appliqu,
amlior, matris et gr selon
la mthode Plan-Do-Check-Act.
Processus
identifiant
les
donnes en provenance des
clients
et
autres
parties
intresses, mais ne les utilisant
pas pour lamlioration des
produits et services.
4
Approche optimise
Le cycle Plan-Do-Check-Act est utilis

dans son ensemble.
Tous les rsultats cls de lorganisation
sont identifis, pris en compte et compars
aux meilleures pratiques dentreprises et
autres organisations travers le monde et
sont utiliss pour planifier de nouveaux
objectifs stratgiques et un nouveau cycle.
5
Processus dcrit, appliqu, amlior,
matris et gr selon la mthode Plan-DoCheck-Act.
Processus identifiant et utilisant les donnes
clients, la co-production, la coinnovation, la co-valuation avec les
clients et autres parties intresses internes
et externes travers le monde pour
amliorer, progresser et innover.
5
1
Processus non
dcrits,
non
formaliss.
3
Processus dcrit et appliqu sur
le plan des responsabilits des
ressources, des mthodes de
surveillance et dvaluation.
Mais
les
rsultats
des
valuations ne sont pas
analyss
dans
un
but
damlioration
de
lorganisation tout entire.
3
Approche matrise
1
2
Approche
Approche
informelle
corrective
Interface entre Les interfaces La
coordination Les interfaces entre processus, Il existe des contrats entre les Les interfaces entre processus, services,
processus,
entre services entre les interfaces services ou dpartements sont processus, les services, les dpartements sont manages par des
services
ou et
entre les services, identifies.
dpartements en interface. Ces contrats indiquant les besoins et
dpartement
dpartements
les dpartements et Il y a peu de dialogue sur les contrats dinterface attentes de chaque partie. Ces contrats sont
processus besoins et attentes mutuelles
identifient clairement les besoins revus au moins annuellement. Les parties
ne sont pas les
formalises.
sorganise lorsque des diverses parties en et attentes des diverses parties. en interface dun processus, service ou
Leur gestion des
interface.
La pertinence des besoins et dpartement participent rellement
seffectue de dysfonctionnements
attentes des parties ayant lvaluation ou lamlioration et la
apparaissent.
manire
contractualis est revue au moins modification du processus, du service, ou
informelle.
annuellement.
du dpartement considr.
Tableau 40: Grille dautovaluation de processus ou dun systme de management entier (y compris les interfaces entre processus) daprs FD X50-176).
Vyatiosys
106
Thmes ou
processus
valus
Ressources
matrielles,
techniques
Transmission
des
savoirs
(savoir-faire,
savoir-tre),
les
comptences
1
Approche
informelle
2
Approche corrective
3
Approche matrise
4
Approche optimise
5
Lattribution
des ressources
seffectue de
manire non
formalise et
de
manire
intuitive.
Lattribution des ressources

seffectue
lorsque
les
besoins apparaissent.
Lattribution des ressources est

gre selon la mthode PlanDo-Check-Act.
Les
rsultats
globaux
internes lorganisation sont
analyss pour la rattribution
des ressources.
Lattribution des ressources est gre

selon la mthode Plan-Do-Check-Act.
Lon sappuie sur les rsultats internes
lorganisation, mais aussi sur une veille
concurrentielle
portant
sur
les
meilleures pratiques travers le monde
pour lattribution des ressources.
1
La
transmission
des savoirs est
orale
et
informelle et
selon la bonne
volont
de
chacun.
La
connaissance
repose
sur
lindividu.
Lorsquil part,
tout part !
2
La transmission des savoirs
sorganise au niveau o
cela savre ncessaire
(dpart, changement de
poste, cong).
Lattribution
des
ressources
est
effectue de manire
planifie.
Lon ne se sert pas
suffisamment
de
lanalyse des rsultats
antrieurs
de
lorganisation pour la
rattribution
des
ressources.
3
La transmission des
savoirs est planifie. Il
existe un systme de
partage
des
connaissances.
4
La transmission des savoirs est
gre et matrise. Le systme
de partage des connaissances
est actualis et rgulirement
enrichi
du
retour
dexprience de chacun.
5
La transmission des savoirs est totalement
matrise. Le systme de partage des
connaissances est constamment enrichi
du retour dexprience de chacun. Les
connaissances sont partages en temps
rel, grce un systme informatique
convivial, possdant un systme dalerte.
Le knowledge management est mis en
uvre et entretenu avec succs et gnre
des actions innovantes.
Tableau 41: Grille dautovaluation du processus les ressources matrielles et techniques et du processus transmission des savoirs (daprs FD X50-176).
Vyatiosys
107
Thmes ou
processus
valus
Indicateurs,
mthode de
suivi,
de
mesure et de
surveillance.
1
Approche
informelle
2
Approche corrective
3
Approche matrise
Il ny a pas dindicateur de
suivi ni de surveillance.
On introduit une mthode
de
suivi
lorsquun
dysfonctionnement arrive.
On
utilise
des
indicateurs
et
des
mthodes pour suivre,
grer et surveiller les
activits.
Les rsultats obtenus ne
sont pas suffisamment
analyss ou ne sont pas
communiqus et ne
sont pas utiliss pour
lamlioration,
la
planification
des
nouvelles ressources et
des responsabilits.
3
Des
informations
documentes
sont
rdiges, disponibles,
jour et appliques.
Le
systme
dinformation nest pas
assez convivial.
On retrouve parfois
difficilement
les
informations utiles.
4
Approche optimise
5
Toutes les activits cls de lorganisme

disposent dindicateurs de surveillance et
de performance, permettant de connatre
en temps rel le niveau de performance
de lorganisation et de chaque processus
cl, service et dpartement.
Les rsultats obtenus sont compars aux
rsultats des meilleures organisations. Les
analyses qui en dcoulent sont utilises
pour dterminer les objectifs stratgiques
de lorganisation et les objectifs processus.
Des indicateurs prdictifs sont utiliss
sur les processus cls avec succs et
efficacit.
1
2
4
5
Informations
Les documents On formalise un document
Les informations documentes Les informations documentes font partie
documentes. crits
sont lorsquun
utiles sont jour, disponibles, intgrante des processus et sont gres par
personnels,
appliques et amliores lintermdiaire de workflow pour leur
dysfonctionnement
non changs survient ou lors des
rgulirement.
Leur cration, leur approbation, leur utilisation,
avec dautres, rclamations ou de plaintes
consultation est conviviale, leur amlioration et leur archivage. Des
sauf
ceux rcurrentes des clients et
aise, rapide. Le systme de droits daccs, dcriture, ou de
demands par autres parties intresses.
classement ou le systme consultation sont attribus en fonction des
une
autorit Les
informations
dinformation qui supporte ces responsabilits et des besoins.
externe.
documentes
existantes
informations documentes est Les informations documentes sont
sont parfois obsoltes, non
fournies l o elles sont utiles et utilises.
amlior rgulirement.
remises jour de manire
Des alertes signalent les nouveaux
rgulire et peuvent ne pas
documents. Chaque utilisateur peut
tre mises en uvre.
donner son avis sur les informations
documentes et contribue ainsi son
amlioration.
Tableau 42: Grille dautovaluation du processus indicateurs, mthode de suivi et de surveillance et du processus informations documentes (daprs FD X50176).
Vyatiosys
Aucun suivi
ralis laide
dindicateur.
Pas
de
mthode
dvaluation
des activits.
Toutes les activits cls de

lorganisme
disposent
dindicateurs de surveillance et
de performance. Les rsultats
obtenus sont identifis, traits,
analyss
et
permettent
lamlioration des activits de
lorganisme
dans
son
ensemble.
108
Thmes ou
processus
valus
Les risques et
opportunits.
1
Approche
informelle
2
Approche corrective
Pas danalyse
formelle des
risques et des
opportunits
de
lorganisation.
Lidentification
se
fait
de
manire
intuitive.
On recherche les risques et

opportunits
sur
une
activit lorsque cela savre
ncessaire, du fait dun
dysfonctionnement,
dun
imprvu, dune pression
externe...
3
Approche matrise
4
Approche optimise
5
Lanalyse des risques et Une analyse des risques et opportunits est

opportunits est ralise, mise ralise et mise jour rgulirement.
jour rgulirement.
Lorganisation est manage par les
Les risques et opportunits sont risques et opportunits stratgiques
valus quant leur pertinence pertinents au niveau de toutes ses
pour
le
processus
et activits, des produits et services, de la
lorganisation entire.
veille concurrentielle et du benchmark.
Les rsultats de lanalyse des Les rsultats de lanalyse des risques et
risques
et
opportunits opportunits stratgiques pertinents pour
pertinents ou stratgiques pour lorganisation sont compars aux
lorganisation sont pris en meilleures pratiques au niveau mondial et
compte
au
niveau
des permettent laction et linnovation.
processus et au niveau de
lorganisation tout entire. Ces
rsultats sont consults lors de
la redfinition des objectifs
stratgiques et de la politique
de lorganisme.
1
2
3
4
5
Amlioration. Pas
de Une activit est amliore Lamlioration
est Les amliorations identifies La direction motive, par des actions
mthode
lorsquelle devient obsolte, recherche et applique en interne sont values quant concrtes, lamlioration et la recherche
formalise de ou la suite de plaintes et de au
niveau
des leur efficacit, pertinence dactions damlioration permanente,
lamlioration
processus
et
des pour les processus, activits et pouvant aller jusqu linnovation. Le
rclamations.
ni
de
sa
activits, mais il ny a pour lorganisme tout entier.
personnel par ses actions de rflexion sur
gestion.
pas
dchange Les
amliorations ses missions ou ses actions de veille et de
dexprience entre les pertinentes, de nature benchmark, participe pleinement
processus, les activits modifier la stratgie de lamlioration des activits et processus,
ainsi
quavec
la lorganisation, sont consultes ainsi qu lamlioration et linnovation de
direction.
lors de la rvision des objectifs toute lorganisation.
stratgiques.
Tableau 43: Grille dautovaluation du processus risques et opportunits et du processus amlioration (daprs FD X50-176).
Vyatiosys
Lanalyse des risques et

opportunits
est
ralise, mise jour sur
les processus et sur
lorganisation dans son
ensemble.
Les rsultats danalyse
des risques sont utiliss
au
niveau
des
processus
ou
des
activits.
109
Processus
valus
Diffusion de
linformation.
1
Approche
informelle
Linformation
est diffuse de
manire
informelle, non
matrise.
2
Approche corrective
3
Approche matrise
4
Approche optimise
5
Au
quotidien,
linformation est diffuse
de manire informelle.
Linformation est diffuse
de manire formalise trs
ponctuellement et surtout
la suite dun besoin
imminent
ou
dun
incident...
Linformation est diffuse de

manire formalise et rpond aux
besoins des personnes.
Cette diffusion de linformation
est
essentiellement
soit
descendante, soit ascendante.
Il ny a pas de relle
communication.
Des canaux de communication

existent et permettent un
change entre tous.
Participer ces changes
demande de la part de chacun
daller
rechercher
les
informations communiques. Le
systme ne possde pas dalerte.
Les informations sont partages

en temps rel grce des
systmes
informatiques
conviviaux possdant des
systmes dalerte.
Ce systme dinformation peut
ventuellement se coupler avec
dautres systmes dchange de
savoirs.
3
4
5
Les modalits de dlgation et la Les
comptences
sont Les
ressources
humaines
polyvalence sont dfinies, systmatiquement dtermines intgrent des dispositifs visant
organises et formalises, tenues en fonction des besoins et lpanouissement et le bien jour et appliques. Les attentes des clients et autres tre du personnel ; chaque
comptences sont identifies sur parties intresses. On pratique personne a t forme aux outils
la base de la formation initiale la gestion prvisionnelle des de rsolution de problmes et
et
professionnelle,
de emplois et des comptences. Un aux techniques damlioration
lexprience et du savoir-faire et dispositif
dcoute
du des processus. Le systme de
sont rgulirement remises personnel
est
tabli. management
favorise
la
jour. Lefficacit des formations Lentreprise
value
la contribution et la crativit de
et
des
autres
dispositifs satisfaction et la motivation de chacun pour loptimisation et
(recrutement, compagnonnage..) son personnel, les rsultats sont linnovation.
permettant de satisfaire aux consults pour redfinir les
besoins de comptence est objectifs
prioritaires
du
mesure. Le personnel est processus
des
ressources
sensibilis sur lincidence de humaines. Une mthode de
son travail et sur limportance capitalisation de lexprience
satisfaire les clients et autres est dfinie et dploye.
parties intresses.
Tableau 44: Grille dautovaluation du processus diffusion de linformation et du processus ressources humaines (daprs FD X50-176 et daprs AC X50-178).
Ressources
Humaines.
Vyatiosys
1
Les responsabilits
de chacun sont
partiellement
dfinies
et
rarement
formalises. En cas
dabsence
dune
personne, on se
dbrouille .
Certains
dysfonctionnements
font apparatre de
graves problmes
de
comptence.
Chacun fait ce quil
a faire sans se
poser de question.
2
Les responsabilits de
chacun sont dfinies et
formalises, mais pas
ncessairement remises
jour de manire
rgulire.
En
cas
dabsence
dune
personne, des solutions
de remplacement sont
prvues dans lurgence.
Un plan de formation
est dfini et mis en
uvre chaque anne.
110
Thmes ou
processus
valus
Grer
les
runions (y
compris les
revues
de
direction, les
revues
de
processus, les
revues
davancement
de projet).
1
Approche
informelle
2
Approche corrective
3
Approche matrise
4
Approche optimise
5
Les runions sont

pour la plupart
informelles, sans
dfinition dordre
du jour prcis.
Les runions formelles

sont provoques par des
vnements internes ou
externes auxquels il faut
rpondre gnralement
dans lurgence.
Les runions formelles

sont
planifies
en
dfinissant lobjet de la
runion, lordre du jour,
un lieu et un horaire de
runion.
Les runions formelles sont

planifies.
Une mthode claire de gestion
des
runions,
dfinissant
lobjet de la runion, lordre du
jour, un lieu et un horaire
dentre et de fin obligatoire de
runion sont prdfinies pour
toutes runions.
Un compte-rendu est ralis
pendant ou quelques jours
aprs la runion.
Le personnel est form la gestion et la

tenue efficace et efficiente dune runion.
Une mthode claire de gestion des
runions est utilise prenant en compte les
attentes et besoins du personnel devant se
runir, ainsi que leurs contraintes
professionnelles et personnelles.
3
4
5
Lanalyse des rsultats Lanalyse des rsultats cls Lanalyse des rsultats cls pertinents et
cls
obtenus
est obtenus est planifie, ralise stratgiques est consulte pour redfinir la
planifie, ralise et et amliore, mais galement mission,
la
vision,
lorientation
amliore.
value, pour dterminer stratgique et les objectifs stratgiques
Lanalyse des rsultats lefficacit et lefficience de de lorganisme.
cls reste confine au lorganisation.
Lorganisme pratique la veille et le
niveau de leur collecte, Les rsultats pertinents et benchmark sur ses rsultats cls.
o ils sont traits et stratgiques sont consults
analyss et o ils lors de la redfinition de
participent
lorientation stratgique et des
lamlioration..
objectifs stratgiques.
Tableau 45: Grille dautovaluation du processus grer les runions et du processus analyse des rsultats cls obtenus) (daprs FD X50-176).
Analyse des
rsultats cls
obtenus.
Vyatiosys
1
Pas
danalyse
formalise
des
rsultats obtenus.
Seuls les rsultats
demands
ventuellement
par une autorit
extrieure
sont
recherchs.
En sortie de chaque runion dont les

horaires sont prdfinis, les livrables
prvus ou un plan daction (qui fait quoi,
comment, pour quand et si ncessaire
quand seffectuera la prochaine runion)
sont rdigs en commun et rpondent
lobjet de la runion.
2
On
recherche
les
rsultats cls analyser
lorsque des activits, un
service, ou un projet
dysfonctionnent.
111
Plus simplement encore, les revues de processus peuvent

tre utilises(Annexe 2) pour valuer les processus les uns par
rapport aux autres, en tenant compte, des indicateurs et de latteinte
ou non des objectifs du processus sur les indicateurs cls.
Ce travail synthtique permet de rendre rapidement compte de ltat
davancement dun processus, lors dune revue de direction.
Un travail au niveau du systme de management de la qualit,
pour une amlioration globale des performances : la revue de direction
Lon peut penser que lorsque tous les processus ont t revus,
lors dune revue de processus , lon a amlior le systme de
management dans son ensemble. Ce qui est vrai, seulement en partie.
En effet, on dsigne sous le terme systme de management de la
qualit lensemble des processus, leurs interactions les uns avec les
autres, mais aussi et surtout la politique, les objectifs, lattribution
de ressources, des rles et des responsabilits. Bref, ce qui est
gnralement attribu la direction.
Informer la direction sur le niveau de matrise des processus,
sur le niveau datteinte des objectifs, sur le niveau dutilisation des
ressources est primordial puisque ces informations en provenance des
processus doivent permettre la direction de prendre ses
dcisions, revoir et adapter si ncessaire les objectifs stratgiques, la
politique, les ressources.
La revue de direction, synthse de lensemble des revues de
processus et de lensemble des donnes pertinentes pour
lorganisation, permet la direction davoir une connaissance
globale du niveau d'atteinte des performances. Cette runion
permet la direction dapporter des modifications, des amliorations,
de revoir si ncessaire certains objectifs, ou la politique Cette
Vyatiosys
runion permet damliorer le fonctionnement du systme de

management et donc le fonctionnement de lorganisation. La revue
de direction est un moyen permettant de dterminer les
opportunits damlioration du systme de management (voir
chapitre 1, Tableau 11).
noter : lon peut pratiquer une revue de direction sous
langle qualit, mais aussi environnement, sant & scurit et
responsabilit socitale des entreprises ou des organisations. On
parle alors de systme intgr. Les systmes sont revus en mme
temps. Les donnes prsentes lors de cette revue de direction
proviennent de lanalyse et de lvaluation des systmes de
management intgr.

2008 en place
Rien de nouveau pour ce chapitre sur les performances et

lamlioration, si ce nest de prendre en compte les rsultats de
lanalyse des risques et des opportunits au niveau des processus
ainsi quau niveau du systme de management dans son ensemble et
daborder ces thmes et leur amlioration en revue de direction.
Il est donc ncessaire de rechercher les risques et opportunits au
niveau des processus (voir chapitre 5) puis dintgrer ces thmes la
revue de processus, dont un exemple est donn en Annexe 2.
112
8. LE SYSTME DE MANAGEMENT DE
LA QUALIT (SMQ)
Mettre en uvre les exigences ISO 9001 : 2015, cest
construire un systme de management de la qualit ; c'est donc mettre
en uvre et tenir jour une politique qualit, des objectifs qualit
en tenant compte du contexte de lorganisation, des enjeux, des
risques et des opportunits de lorganisme. Cest aussi prendre en
compte les processus ou activits, les informations documentes,
permettant le fonctionnement du systme ainsi cr, sans oublier les
interfaces et interactions, entre processus et entre fonctions.
Suivre les exigences dun systme de management, cest aussi
pouvoir prouver tout moment quun systme a t mis en place,
que ce systme est rellement appliqu, mis jour, diagnostiqu
et amlior autant que ncessaire et quil est conforme vis--vis des
exigences du rfrentiel du systme de management considr.
Un systme de management se conduit selon la mthode Plan, Do,
Check, Act.
Dans un systme de management, lhumain, c'est--dire le
personnel, les clients, les fournisseurs et autres parties intresses
ont un rle primordial dans la russite, la cohrence de lcosystme.
Cest pourquoi, il est indiqu de sensibiliser, de communiquer, de
former, dinformer autant que ncessaire.
Vyatiosys
113
Les non-conformits, rclamations,
dysfonctionnements du systme de management
plaintes
et
autres
Au chapitre 2, nous avons abord les non-conformits lies

aux produits et services. Nous revenons succinctement ici sur le thme
des
non-conformits,
rclamations,
plaintes
et
autres
dysfonctionnements pour rappeler quil est primordial de ragir
sans dlai et bien sr de manire approprie pour corriger le
dysfonctionnement et surtout en liminer les causes et savoir
galement faire face aux consquences.
Dans tous les dysfonctionnements, non-conformits, plaintes,
il y a un risque plus ou moins dimportance pour lorganisation. Ce
risque peut avoir des consquences financires ou provoquer chez le
client une perte de confiance, discrditer limage et la rputation de
lorganisation et aboutir la perte dun contrat et la perte de
clients
Il est primordial de traiter au plus vite chaque dysfonctionnement
selon sa juste valeur et selon les consquences possibles sur
lorganisation. De plus, dans chaque dysfonctionnement peut se
cacher une relle opportunit de dveloppement. Il est vraiment
malheureux que les dysfonctionnements soient encore trop souvent
vus et jugs comme une honte, dont on ose peine parler, alors quils
peuvent tre des sources damlioration, dinnovation et de
progrs pour lorganisation.
Pour traiter de manire approprie un dysfonctionnement, une

non-conformit, une rclamation, il est ncessaire den rechercher les
vritables causes : lon peut utiliser pour cela la mthode des 8M ou
celle des 5 pourquoi (Tableau 38 et Figure 10). Puis, partir des
causes identifies, lon recherche lexistence des dysfonctionnements
comparables rels ou potentiels au sein de lorganisation. On
recherche galement connatre ltendue possible de ces
dysfonctionnements, non-conformits, plaintes ou rclamations afin
de mettre en uvre les actions proportionnes aux consquences.
Ce qui demande souvent de modifier le fonctionnement dune activit,
dun processus ou de revoir une information documenteou pas, si
les dysfonctionnements, rclamations ou plaintes sont jugs non
pertinents, non recevables par lorganisme, preuves lappui.
Les
consquences
relles
et
potentielles
des
dysfonctionnements, non-conformits, rclamations doivent
galement tre recherches, afin de mettre en uvre un niveau
daction adquat. LAnnexe 5 prsente un schma rcapitulatif des
grandes tapes dune rsolution de problme. La Figure 12 prsente
une mthode de recherche des causes et consquences dun problme,
avec un renvoi la mthode des 5 pourquoi pour dfinir les causes
(Figure 10).
Lorsque les actions requises pour traiter le dysfonctionnement
ont t mises en place, il est ncessaire dvaluer lefficacit de ces
actions, Tableau 46. Tout simplement pour sassurer que lon a
ralis les actions vraiment ncessaires et que le dysfonctionnement
ne se produira pas de nouveau.
Vyatiosys
114
Pratiquement, il est parfois difficile de dfinir si une action

corrective a t efficace ou pas pour rgler un dysfonctionnement. Et
cest parfois, par le fait mme, que ce dysfonctionnement ne
ressurgisse pas que lon peut en dduire de l'efficacit des actions
correctives.
Le Tableau 46 montre un exemple de rcapitulatif de gestion des

dysfonctionnements, non-conformits, rclamations, plaintes
Dans la colonne tat , on peut indiquer le pourcentage des actions
menes pour corriger le dysfonctionnement ; 100% indiquant que
toutes les actions planifies ont t menes.
Dans la colonne Efficacit des actions , on indique le pourcentage
defficacit des actions pour corriger le dysfonctionnement ; 100%
indiquant que les actions menes ont totalement corrig le
dysfonctionnement.
115
Descriptif de la nonconformit, ou de la
rclamation
Les causes :
Rponses la question :
Pourquoi ? (3 5 fois)
Les Consquences : Rponses aux questions :

Pour quels risques en interne, en externe,
concernant lconomie, lenvironnement, la
responsabilit vis--vis des parties intresses,
les pratiques sociales et socitales
Figure 12: Causes et consquences dun dysfonctionnement illustres sous forme dun papillon.
Rfrence Descriptif
du Causes
Consquences Actions Pilote chance tat
ou N
dysfonctionnement identifies ventuelles
(risques)
Efficacit
des
actions
Tableau 46: Exemple de tableau rcapitulatif de gestion des dysfonctionnements, nonconformits, rclamations, plaintes.
Vyatiosys
116
Les modifications du systme de management ou de lun de ses

lments
Lorganisation volue, change, il est donc ncessaire de faire

voluer le systme de management en consquence, que ce soit au
niveau des activits, des processus, de la politique, des objectifs, des
informations documentes, des risques et opportunits, des
responsabilits, des exigences lgales et rglementaires et autres
exigences clients et parties intresses.
Au chapitre 9 seront vues les modifications concernant les
informations documentes. Nous nous intresserons ici aux
modifications dordre plus gnrales pour le systme.
Ces modifications sont systmatiquement grer selon le
mode Plan, Do, Check, Act. Le Tableau 47 montre un exemple
dactions raliser.
De plus, lorganisme doit pouvoir prouver que les
modifications sont gres et matrises selon le mode Plan, Do,
Check, Act. Ceci peut, par exemple, seffectuer par la tenue et la mise
jour dun plan daction faisant rfrence aux modifications
prvues et ralises ou encore raliser (voir un exemple de plan
daction, Tableau 3).
Vyatiosys
117
Plan, Do, Check, Act appliqu la gestion des modifications dun systme de management de la qualit intgrant les
exigences du rfrentiel ISO 9001 : 2015.
Plan
(planification)
Selon la liste des modifications effectuer, en prenant le systme dans sa globalit, dterminer :
Quelles modifications sont faire (quoi),
Les ressources humaines, les ressources en matriel, logiciel, technique, mthodes(comment, avec qui, avec
quoi),
Les rles et responsabilits (qui fait quoi),
Les chances (quand et pour quand),
Les objectifs (pourquoi et pourquoi faire et pour viter quel risque ),
Les consquences (avec quels risques sur le processus, les autres processus, sur les interfaces entre processus, les
informations documentes, sur les objectifs, la politique),
Et quels sont les changements induitsque les modifications effectuer impliquent,
Juger de la pertinence des modifications effectuer,
Si des risques sont identifis et que les modifications doivent cependant tre effectues, mettre en uvre des
actions pour rduire, limiter les effets ngatifs des modifications,
Dterminer comment se fera lvaluation des modifications du systme de management (quelle(s) mthode(s)
dvaluation et de surveillance (audits), quels indicateurs ?).
en
Mettre en uvre les modifications selon ce qui a t dcid et planifi.
Do (mise
uvre)
Check
(vrification)
Act (ragir, agir)
Vrifier que ce qui a t effectu correspond ce qui avait t dcid.

Sil y a eu cart par rapport ce qui avait t prvu, dterminer pourquoi et comment cela ne s'est pas droul comme
prvuet en garder la mmoire crite.
Sil ny a pas eu cart, grer au quotidien le systme modifi.
Tableau 47: Les diffrentes tapes de la gestion des modifications dun systme de management de la qualit.
Vyatiosys
Audit du systme de management de la qualit, audit dun

processus, audit documentaire
118
Laudit du systme de management de la qualit permet de

savoir sil reste conforme face aux exigences rglementaires,
aux exigences clients, aux exigences contractuelles, aux
exigences internes et aux exigences du rfrentiel sur lequel
laudit est pratiqu, en loccurrence lISO 9001 : 2015, pour cet
ouvrage.
Une organisation peut galement raliser des audits

fournisseurs ou prestataires externes, sur un ou des processus
dun systme de management dun fournisseur ou dun prestataire
externe, si bien sr cette option de surveillance des performances
a t retenue de manire contractuelle entre les parties.
Un audit qui se ralise sur le systme de management de

lorganisme, peut tre un audit interne, un audit blanc ou un audit
tierce partie.
Le Tableau 48 dfinit les tapes essentielles la matrise des

audits. Et, pour plus de dtails, le lecteur pourra se rfrer aux
exigences de lISO 19011 en vigueur.
Laudit interne permet de surveiller un ou des processus ou

tout le systme de management et didentifier des pistes
damlioration ou de performance sur un ou des processus ou sur
tout le systme. Plus gnralement, laudit interne permet de
vrifier si le systme est mis en uvre efficacement, sil est tenu
jour, tout en permettant de le faire savoir.
Laudit blanc vient gnralement en amont dune
demande de certification et se propose de regarder si toutes les
exigences du rfrentiel sont mises en uvre et appliques.
Laudit de certification vrifie que toutes les exigences du
rfrentiel de certification sont mises en uvre, tenues jour,
appliques et amliores.
Vyatiosys
noter : le Tableau 49, programme daudits permet de

planifier les audits qualit interne, blanc ou de certification,
mais aussi ceux concernant lenvironnement, la sant & scurit,
la responsabilit sociale et socitale. Un seul document pour grer
tous les audits, qui, de plus, peuvent tre raliss conjointement
dans le cas dun systme intgr.
La colonne Remarques ventuelles du Tableau 49 permet
dintgrer les points de priorisation des audits prsents au niveau
du Tableau 48 comme raliser les audits prioritairement sur les
processus risque, ou sur les processus o sont intervenus des
changements voir le Tableau 48.
Plan, Do, Check, Act appliqu la matrise des audits.

Plan
(planification)
Raliser un programme daudit Tableau 49 par exemple sur 3 ans (cycle dune certification), en posant comme principe que tout le systme
de management sera audit sur ces 3 ans. Pour ce programme daudit dont un exemple est prsent Tableau 49 :
Prioriser la ralisation des audits sur les processus risque, les processus cl pour lorganisme,
Prioriser la ralisation des audits sur les processus o sont intervenus des changements qui ont un impact important pour lorganisation,
Tenir galement compte des retours d'informations des clients pour prioriser les processus auditer,
Tenir compte des conclusions des audits prcdents pour prioriser les processus auditer,
Indiquer, pour chaque partie auditer, la frquence, la ou les mthodes suivies (audit documentaire, audit de site, audit dun seul
processus), les responsabilits (qui fait quoi),
Prvoir un pool dauditeurs internes forms, comptents et capables dauditer un ou plusieurs processus ou le systme de
management dans son ensemble.
Ce programme daudit doit tre mis en uvre et tenu jour.
Et dans les 3 ans, si cette frquence a t choisie, tous les processus doivent avoir t audits au moins une fois.
Puis pour chaque audit, tablir un plan daudit qui dfinit au minima (Annexe 3)
les critres d'audit (sur quoi va porter l'audit),
le primtre de chaque audit (le ou les processus ou entits audits, lieu de ralisation de l'audit..),
qui sera audit et dans quelle disposition dhoraire et de lieu (privilgier le lieu de travail habituel de laudit pour pratiquer laudit),
le ou les auditeurs internes en sassurant de leur objectivit et de leur impartialit par rapport aux processus auditer. On ne peut pas auditer
son propre travail. Ect
Pour plus de dtail, lon peut se rfrer la norme ISO 19011 en vigueur.
Raliser ou faire raliser laudit interne conformment au plan daudit (Annexe 3),
Do (mise en
Communiquer les rsultats de laudit la direction lors de la runion de clture,
uvre)
Rdiger, peu de temps aprs laudit, le compte rendu daudit (Annexe 4) qui sera communiqu qui de droit.
Vrifier latteinte des objectifs de laudit :
Check
Est-ce que laudit interne a port sur les processus prvus? Sinon pourquoi ?
(vrification,
Est-ce que le plan daudit a pu tre tenu ? Sinon pourquoi ?
analyse)
Est-ce que le ou les processus audits sont efficacement mis en uvre et tenus jour ? Ect
En fonction des rsultats de laudit, mettre en place les actions correctives (Tableau 46) et tablir, ou amliorer le plan daction qualit
Act (ragir, agir)
(Tableau 46) ou plan daction gnral (Tableau 3).
Tableau 48: Les diffrentes tapes considrer pour laudit dun systme de management.
Vyatiosys
119
Programme daudit pour les annes 2015 2017 pour lentreprise .

Date de cration : 03/11/2014
Anne prvisionnelle de
Date de rvision : 05/05/2015
Par M.K
ralisation de laudit
Lieu
Processus, Date du
Auditeurs) Remarques
Anne Anne Anne
process.. dernier
ventuelles
N
N+1
N+3
auditer *
audit
(2015)
effectu le
Ogena PR1,
20/03/2013 TR
Juin
PR5,PR7,
2016
PM1
Ogena PR6, PR4 20/01/2014 MO
Octobre
PM3,
2017
PM2
Lotra PR1,
20/03/2013 TR
Nouveau
Juin
PR2, PR3
manager et
2015
nouveau
process de
fabrication
120
Tableau 49: Programme daudit dune organisation possdant plusieurs sites (*indiquer la rfrence ou lintitul des processus, ou des process, ou des activits, ou
fonctions auditer).
Planification des moments

management sur lanne
importants
dun systme
de
Il est essentiel davoir une vision densemble des actions

raliser au niveau du systme de management de la qualit, qui doit,
ne loublions pas, tre gr sous un mode Plan, Do, Check, Act.
Le Tableau 50 fait un rcapitulatif des activits planifier sur
lanne. Les actions planifier doivent tenir compte des impratifs de
lorganisation, de son histoire, mais aussi des impratifs du systme
Vyatiosys
de management. Par exemple, il est prfrable davoir effectu les

revues de processus, la collecte et les traitements des donnes
clients, rclamations, plaintes avant deffectuer une revue de
direction. De mme, un audit de certification doit montrer au moins
une action complte du cycle Plan, Do, Check, Act. Laudit de
certification ne peut donc pas avoir lieu sil ny a pas eu daudit
interne ni de revue de direction au sein de lorganisme.
Actions
Qui
Ressources
Jan
Fv.
L.K
Logiciel TF
Budget de xxxx pour
rencontre face face
faire-
P.M
P.O
J.K
L.K.
Logiciel TF
Faire
Fait
D.F
T.P
Pilotes processus
Faire
Fait
Pilotes processus
Faire
Mars
Avril
Mai
Juin
Juil.
Aot
Sept
Oct.
Nov.
Dc
FaireFait
Rvision : 27/03/20xx
Enqutes, rencontres clients
et autres parties pertinentes.
Collecte des donnes clients
et celles en provenance des
indicateurs. Traitement et
analyse.
Revues de processus.
Analyse
risques
opportunits.
et
D.F
T.P
Revue de direction.
D.F
Modification, ajustement,
amlioration du systme
documentaire.
Audits internes.
Audits de certification,
Audits de suivi.
Communication
qualit,
scurit, environnement.
Faire-
Fait
Faire
Faire
Fait
Faire
Pilotes processus
Et direction
Faire
L.K
J.K
ML
FH
ET
Socit
GY
Pilotes processus
D.G
Pilotes processus
Faire
Faire
Faire
Pilotes processus
Et direction
Faire
Faire
Faire
Tableau 50: Les moments importants dun systme de management de la qualit sur lanne.
Vyatiosys
121
122
2008 en place
Rien de bien nouveau quant la gestion et la matrise globale

du systme de management de la qualit, qui privilgie toujours la
mthode Plan Do, Check, Act, si ce nest de prendre en compte bien
sr, la notion de risques et opportunits ds la planification du
systme.
Vyatiosys
9. LES INFORMATIONS
DOCUMENTES DORIGINE INTERNE
OU EXTERNE
lheure de lentreprise 2.0, avons-nous le temps de tout
crire? Pourtant certains documents sont indispensables.
Un systme documentaire pertinent permet un fonctionnement
efficace du systme de management de la qualit et en apporte la
preuve. Une certaine formalisation est donc ncessaire.
Certaines informations documentes sont exiges par la
norme ISO 9001 : 2015. Ces informations documentes sont donc de
nature obligatoire pour toute organisation qui dsire suivre les
exigences ISO 9001. Et, dautres informations documentes non
exiges sont tout de mme ncessaires un fonctionnement
optimal de lorganisation. Alors, comment sy retrouver ?
Voyons en dtail comment construire ou amliorer un systme
documentaire pertinent, efficace et utile.
Vyatiosys
123
Les informations documentes exiges par la norme ISO 9001 :

2015
Les informations documentes prsentes dans les Tableaux

51, 52, 53, 54 sont demandes par lISO 9001 : 2015. Elles sont
conserver par lorganisme, tenir jour et revoir notamment
quant leur pertinence, leur adquation et leur ventuelle
obsolescence et cela au moins une fois par an.
La matrise des informations documentes se ralise
travers un tableau de gestion documentaire. Le Tableau 55 fait un
rcapitulatif des informations documentes revoir et revues ,
ainsi que la date prvue de la rvision et la date relle de cette
rvision.
Informations documentes exiges par ISO 9001 : 2015

concernant
Exemple de document
ou
Mthode(s)
Dtermination du contexte et des enjeux externes et
internes.
Identification des parties intresses pertinentes.
NChapitre, NTableau
Les enjeux externes et internes de lorganisme.
Les parties intresses pertinentes.
Les exigences des parties intresses pertinentes, dont les

clients.
Tableau de correspondance entre les exigences, les risques

et opportunits et la conformit du processus et de
lorganisation par rapport ces exigences.
Tableau 13.
Dtermination du domaine dapplication du systme de

management et de ses ventuelles exclusions.
Voir chapitre 1 ;
Le domaine dapplication du systme de management de la

qualit
et
les justifications dans le cas o des exigences de lISO 9001
ne peuvent pas sappliquer.
La politique qualit.
Dtermination de la politique qualit.
Voir chapitre 1.
Les objectifs qualit.
Tableau 7.
Adquation des ressources pour la surveillance et la mesure.
Preuve des comptences des personnes.
Rsultats des valuations, de la surveillance des

performances et des rvaluations des prestataires externes.
Dtermination des objectifs qualit stratgiques et leur

dclinaison.
Tableaux de planification des tches de surveillance et de
mesure.
Curriculum Vitae, Copie Diplmes obtenus, Attestations de
formation
Exigences et valuation des exigences concernant les
prestataires externes.
10 Conclusions de la revue de direction;
Raliser un compte-rendu suivant la mthode indique

(les conclusions rpondant aux donnes d'entre, la nature
chapitre 1, Tableau 11.
des non-conformits, ainsi qu la nature des risques et
Et plan daction relatif aux revues de direction.
opportunits et au contexte de lorganisme).
Tableau 51: Liste des informations documentes demandes par ISO 9001 : 2015, concernant quelques points de gouvernance.
Vyatiosys
Tableau 5 et Tableau 6.
Figure 5 et Tableau 4 et
Tableau 5, Tableau 6 et
Figure 6.
Tableau 21 et Tableau 22.
Tableau 32 prsent avec les

Tableaux 33 et 34 et la Figure
9.
Tableau 11.
Tableau 3.
124
125
concernant
Exemple de document
ou
Mthode(s)
NChapitre, NTableau
Suite B
11 Fonctionnement des processus (informations documentes
juste ncessaires).
et
Preuves indiquant que les processus ont t raliss comme
planifi et dmontrant ainsi la conformit des produits et
services.
12 Les rfrences utilises pour l'talonnage ou la vrification

13
lorsque des talons internationaux ou nationaux n'existent pas.

Toutes les informations documentes prouvant la
traabilit, lorsque celle-ci est une exigence.
La preuve que la traabilit est assure jusqu' la personne

ayant autoris la libration des produits et services pour
leur livraison.
Fiche description du processus.

Cartographie indiquant o se situe chaque processus
dans lorganisation.
Tableau rcapitulatif sur la matrise des activits des
processus.
Plan daction relatif la matrise des activits des
processus.
Compte rendu de revue de processus.
Figure 4.
Figure 3.
Tableau de suivi de la conformit rglementaire

(activits, produits et services).
Tableau de correspondance entre les exigences, les
risques et opportunits et la conformit du processus et
de lorganisation.
Tableau 12.
Tableau 1.
Tableau 3.
Voir Chapitre 7 et Annexe 2.
Tableau 13.
Liste de rfrences utilises lors de l'talonnage ou de la

vrification lorsque des talons n'existent pas.
Fiches de suivi de la traabilit du produit ou du
service, pour tous les processus dont la traabilit est une
exigence.
et
toutes les mesures effectues sur le produit ou le
service, prcisant les rsultats des mesures.
Fiche de suivi de la traabilit du produit ou du service
(provenant par exemple dun logiciel mtier ).
Tableau 52: Liste des informations documentes demandes par ISO 9001 : 2015 sur le fonctionnement des processus, les talonnages et la gestion de la traabilit.
Vyatiosys
126
concernant
Exemple de document
ou
Mthode(s)
NChapitre, NTableau
Suite C
14 Processus conception et dveloppement :
1. Les informations documentes fournies par le processus de
conception et dveloppement.
2. Rsultats de la revue des exigences relatives aux produits et
services, comprenant les exigences nouvelles ou les exigences
modifies provenant ou issus du processus de conception et
dveloppement.
15 Processus conception et dveloppement :

Modifications de la conception et du dveloppement.
16 Lorsquil y a eu des modifications sur le produit ou le service,

conserver les rsultats de la revue de ces modifications et le
personnel autorisant ces modifications et toutes les actions
ncessaires.
Rcapitulatif des exigences.
Tableau 14, Tableau 15, Tableau

16.
Et autres documents, informations documents, labores

par le processus de conception et dveloppement.
risques et opportunits et la conformit du processus.
Compte-rendu des modifications.

Et
Rvision du Tableau 13 de correspondance entre les
exigences, les risques et opportunits et la conformit du
processus.
Tableau 13.
Tableau 13 montrant la prise en

compte des modifications.
Fiche de suivi de la traabilit du produit ou du service

(provenant par exemple dun logiciel mtier ).
Ou Compte-rendu portant sur ces modifications,

Et preuve de la prise en compte des modifications.
La
preuve
de
la
conformit
du
produit
ou
du
service
aux
Tableau 13.
17
risques et opportunits et la conformit du processus.
critres d'acceptation.
Et
Calendrier de vrification des instruments de mesure.
Tableau 18.
Tableau 53: Liste des informations documentes demandes par ISO 9001 : 2015 pour le processus conception et dveloppement, modification des produits et services et
conformit des produits et services.
Vyatiosys
127
concernant
Suite D
18 Satisfaire aux exigences aprs livraison des produits ou
Exemple de document
ou
Mthode(s)
NChapitre, NTableau
Rcapitulatif des exigences aprs livraison.
Tableau 17.
Calendrier de vrification des instruments de mesure.

Et/ou
Tous les rsultats et conclusions danalyse des
surveillances et mesures effectues sur le produit ou le
service.
Programme daudit sur plusieurs annes.
Tableau 18.
Plan daudit.
Annexe 3.
Compte-rendu daudit
(avec une feuille dmargement des personnes prsentes
la runion dentre et lors de la runion de clture de
laudit).
Fiche de non-conformit et dobtention de drogation.
Plan daction relatif aux non-conformits et leur
matrise.
Annexe 4.
services.
19 Rsultats des activits de surveillance et de mesure pour la

performance.
20 Preuve de la mise en uvre du programme d'audit et des
Mthode dfinie laide des

Tableaux 36 et 37.
Tableau 49.
rsultats d'audit.
21 Preuve de la nature des non-conformits et des actions

menes.
Rsultats des actions correctives.
Tableau 19.
Tableau 3.
Les informations documentes contenant les actions menes Fiche de non-conformit et dobtention de drogation.
Tableau 19.
sur les lments de sortie de processus, les produits ou
services non conformes, les drogations obtenues, la
personne ou l'autorit ayant pris la dcision sur la nonFiche suivie de traabilit (provenant par exemple dun
conformit.
logiciel mtier ).
Tableau 54: Liste des informations documentes demandes par ISO 9001 : 2015 concernant les exigences aprs livraison, les audits et les produits ou services non
conformes.
22
Vyatiosys
Afin de prouver la matrise de la gestion documentaire lors

de la cration et de la mise jour des documents, il est ncessaire
dindiquer la date de cration, la date de la rvision ainsi que le nom
ou les initiales des personnes ayant ralises ces tches de cration, de
rvision et approuv le document, c'est--dire vrifi et valid le
document, pour sa pertinence et son adquation lorganisme et vis-vis des exigences en cours.
: LISO 9001 est une norme qui sintresse aux produits
et services de lorganisation, ainsi quaux attentes, besoins et
exigences clients pour ensuite pouvoir les satisfaire. Dans un systme
de management de la qualit, de nombreuses informations
documentes de lorganisme sy rapportent. Ainsi, lorsque ces
produits et services de lorganisation, ces attentes, besoins et
exigences clients sont modifis, les informations documentes du
systme de management de la qualit doivent galement tre
modifies pour sadapter au nouveau contexte de lorganisme.
: Chaque cration ou modification dinformations
documentes doit tre communique au personnel concern.
Lorganisme doit pouvoir prouver que le personnel est tenu inform
des crations et modifications de la documentation et des informations
crites, par exemple par lenvoi dun mail aux personnes concernes,
ou par margement sur le document, ou travers une runion, avec
margement de prsence, traitant du sujet de cration ou de
modification et lexpliquant.
Une traabilit des modifications des documents est
instaurer. Elle peut tre assure par certains logiciels de gestion
documentaire.
Vyatiosys
: Il est opportun de faire clairement apparatre sur les

informations documentes les parties du document qui ont t
modifies, par exemple en les mettant en gras, ou en les surlignant,
ou en indiquant, sur le document, les paragraphes revus.
Les informations documentes juges ncessaires par lorganisme
Dcider dcrire ou de garder un document dans un systme

documentaire est lourd de consquences pour une organisation. Car,
un document crit, devra faire lobjet dune ou de plusieurs
rdactions, dune ou plusieurs validations, selon un parcours
interne convenir, dfinir et redfinir au gr des changements de
postes et autres dparts des humains en charge de ce document et cela
quel que soient le systme de gestion documentaire utilis.
Car, dcider dcrire un document signifie aussi que, une, ou
plusieurs personnes devront veiller ce que ce document ne devienne
pas obsolte et soit remis jour autant que ncessaire. Ce document
sera donc soumis priodiquement rdaction(s) et validation(s).
Autrement dit, dans lentreprise daujourdhui, ce document
doit tre vraiment utile, efficace, incontournable pour mriter toutes
ces attentions.
Donc avant dcrire un document ou de le conserver dans le
systme documentaire de lentreprise, mieux vaut prendre quelques
instants pour rechercher les risques qui pseront sur lorganisation
si ce document nest pas formalis.
La Figure 13 prsente les trois bonnes raisons considrer pour
savoir sil est ncessaire ou non dcrire une information documente.
128
Il suffit quune des trois raisons (risque, outil, exigence) soit

effective, pour que la cration ou la rvision et la conservation de
linformation documente soient ncessaires.
En effet, que risquons-nous si ce document nest pas formalis ou
conserv dans le systme documentaire de notre entreprise, de notre
organisation ?
Cas 1 : Document exigence : sil est clairement indiqu selon
un rglement, ou une norme qui sapplique notre entreprise
ou que nous nous appliquons volontairement, que le contenu du
document doit tre formalis : ce document doit tre rdig et
remis jour autant que ncessaire afin dviter une nonconformit rglementaire.
Cas 2 : - Si sur ce document ne porte sur aucune exigence lgale,
rglementaire, ou exigence interne, alors il est ncessaire de
rechercher si le contenu du document est essentiel pour notre
entreprise. Plusieurs cas possibles :
Cas 2.1. Document outil, gardien du savoir : Le
document porte sur un savoir-faire, une faon de faire que
nous ne matrisons pas encore ou que seulement quelques
personnes de lorganisation matrisent. Pourtant le contenu du
document est essentiel la bonne marche de notre entreprise :
nous devons effectivement rdiger le document afin dviter
une perte du savoir-faire, des comptences et des
connaissances, ce qui peut nuire gravement notre entreprise.
Cas 2.2 Document outil, usage de communication : Si
utiliser ce document nous facilite grandement la vie, ou celle
de nos parties intresses (clients, fournisseurs) et permet
une meilleure organisation de notre entreprise : alors nous
rdigeons ou conservons le document. Et ce document sera
remis jour autant que ncessaire.
Vyatiosys
Cas 3 : - Document rponse un risque interne ou externe

lorganisme . Dans ce cas, le document est indispensable.
Cas 4 : - Si labsence du document ne nous expose aucun
risque particulier et si le document ne nous apporte pas plus
de facilit, de commodit ou de fluidit pour accomplir nos
tches et missions : il nest donc pas utile dcrire ou de
garder ce document dans le systme documentaire de
lentreprise.
Exigences internes, ISO 9001, externes,
lgales et rglementaires clients, autres
parties intresses, contractuelles
Outil :
- en interne (gardien
du savoir-faire,
capitalisation
dexprience. ),
- en externe (outil de
communication)
Pourquoi
crer ou
conserver une
information
documente?
Risque conomique,
environnemental,
responsabilit sociale
et socitale
Figure 13: Trois bonnes raisons (ROE) pour crer ou conserver une
information documente.
129
Le systme documentaire de lentreprise daujourdhui doit

apporter une valeur ajoute et ne pas tre un fardeau pour
lorganisation.
Matrise des informations documentes exiges ou non par la
norme ISO 9001 : 2015
Toutes les organisations possdent des informations documentes.

Leur gestion et leur matrise sont dune priorit absolue. Elles se
ralisent en :
Recensant les documents existants et en renseignant par
exemple un tableau de la documentation existante (Tableau
55).
Identifiant les versions, mettant en place des rgles de
cration, de rvision et de gestion des documents. Cest
dire en identifiant Qui fait quoi ? Quand ? Avec qui ?
Comment ? Avec quel outil ? (Tableau 55).
Formalisant de manire crite les modes opratoires en
vigueur dans lorganisme, mais seulement ceux considrs
comme tant pertinents formaliser selon le triptyque
risques, outil, exigences (Figure 13).
Impliquant le personnel dans la cration et la rdaction
effectues par, ou avec les personnes possdant le savoir. Il est
toujours bon dintroduire dans le groupe de rdaction une
personne extrieure au processus et qui par son
questionnement pourra faire prendre conscience de certaines
habitudes aberrantes, peu utiles, voire risques.
Vyatiosys
130
Ces quatre phases de gestion des informations documentes

permettent darriver terme un systme documentaire utile,
efficace, pertinent et surtout adapt lorganisation.
Pour aller plus loin dans la gestion des informations documentes,

lISO 9001 : 2015 demande ce que :
Les informations documentes soient identifies (titre, date de
la cration, nom du rdacteur, nom du validateur ou
approbateur, numro de rfrence, numro de version, date de
la dernire rvision).
Le format soit indiqu (logiciel, langue).
Le support (papier ou lectronique) soit dfini et indiqu. Ces
informations documentes doivent tre disponibles prs des
personnes qui elles sont ncessaires. Parfois, il est donc
ncessaire de faire coexister diffrents supports, par exemple
une information imprime et une version lectronique. Dans
ce cas, veiller mettre jour simultanment tous les supports.
Les lieux o sont consultables les documents en vigueur
soient indiqus. Cette mesure permet dviter les ventuelles
utilisations de versions obsoltes.
Des mesures appropries daccs et de protection soient
prises concernant les informations confidentielles de
lorganisme.
Les informations documentes soient gardes lisibles et

accessibles sur les lieux o elles sont ncessaires,
Des mesures soient prises pour viter de confondre les
versions obsoltes des informations documentes avec les
versions en vigueur : Par exemple :
o retirer les versions obsoltes imprimes ou
lectroniques des lieux habituels de consultation.
o identifier clairement les versions obsoltes. Si
celles-ci doivent tre conserves, les archiver si cela
est ncessaire et pertinent ou les dtruire. Pour cela,
vrifier sil existe une dure lgale de conservation
des documents selon la lgislation du pays auquel
lorganisme est soumis.
o informer le personnel de la nouvelle version et des
changements et modifications que cela implique dans
leur travail et dans lorganisation.
Les documents externes pertinents soient introduits dans le
systme de management de la qualit. Ces documents sont des
informations documents ncessaire la planification et au
fonctionnement du systme de management, ou tout document
que lorganisme juge lui-mme ncessaire.
La mise jour, la pertinence et lventuelle obsolescence
des documents externes soient suivies.
du systme de management de la qualit. Dans le cas o dautres

informations documentes sont impactes, il est ncessaire de
raliser ces modifications dans les dlais pertinents et de rechercher
pour ces nouvelles modifications leurs impacts au niveau du systme
entier et de mener des actions appropries.
Les impacts des modifications documentes peuvent tre, par
exemple :
lobsolescence dautres informations documentes comme
des instructions et autres documents de travail,
ou la ncessit de modifier un ou des processus, leur
gestion, leurs activits, leur responsabilit
noter : le Tableau 55 prsente un exemple de document
permettant une gestion documentaire pour le systme de
management de la qualit, mais aussi celui de la sant & scurit,
de lenvironnement, de la responsabilit sociale et socitale Il
existe galement de trs bons logiciels ddis et pertinents
utiliser si lorganisme possde de trs nombreuses informations
documentes.
Lorsque des modifications au niveau des informations

documentes sont raliser, lorganisme les effectue dans des dlais
pertinents. Les modifications suivent le cycle Plan, Do, Check, Act
prcdemment dcrit. Les consquences des modifications sur les
informations documentes sont prendre en compte. En particulier,
lorsquon modifie un document, sassurer que les modifications sur ce
document nimpliquent pas de modifications sur dautres documents
Vyatiosys
131
132
Rfrence
du
document
Rdacteur
Libell
Diffusion
Support
Cration
Version
Modification
Prvue le
Ralis le
Dure archivage et
lieu
RT002
T.J.
Bureau R
&D
Electronique
10/02/13
P : 24/01/15
R : 02/01/15
3 ans, espace QSE et

RSE intranet ddi.
OP 008
P.G.
Tableau des
comptences
R&D
Politique QSE
Tous
Papier et site
web
09/12/08
P : 10/12/16
R : FAIRE
3 ans, espace QSE et

RSE intranet ddi.
Ext 001
M. Ryto,
entreprise
J.F.T
Papier
(version
imprime)
Tableau 55: Un exemple de tableau relatif une gestion documentaire, avec un document externe nomm ext 0001.

2008 en place
Pour un organisme certifi ISO 9001 : 2008, la gestion

documentaire fait dj partie intgrante de la culture de
lorganisme. LISO 9001 : 2015
dsigne informations
documentes ce qui tait appel documents et
enregistrements .
Certaines informations documentes telles que le manuel
qualit ne sont plus une obligation dans la version 2015.
Lorganisme dcide donc sil continue tenir jour ce document dans
le systme de management de la qualit en fonction de lutilit relle
de cette information documente.
En effet, pour certaines organisations, le manuel qualit est
devenu au fil du temps une plaquette commerciale et de
Vyatiosys
communication en direction des parties intresses ou des

informations crites destines aux nouveaux embauchs et parfois un
document ralis la seule finalit de lISO 9001 pour lobtention du
certificat.
Attention toutefois, la politique qualit et le domaine
dapplication, ainsi que les justifications, informations qui
constituaient en partie le manuel qualit sont toujours des
informations documentes obligatoires de lISO 9001 : 2015.
Lauditeur ne demandera plus le manuel qualit, mais la politique
qualit, le domaine dapplication et ses justifications dexclusion.
Dans les informations documentes obligatoires, la version
2015 demande plus nettement que la version 2008, un focus sur
les rsultats obtenus et les actions dcides. Certaines
informations documentes peuvent donc sallger en ne prsentant
que ces points de rsultats, les conclusions, les plans daction, les
objectifs, les nouvelles exigences.fruits des revues, des runions,
des communications. Ce sont, en effet, sur ces informations que
sappuie rellement la boucle damlioration continue.
133
La nouvelle version de lISO 9001 permet donc chaque

organisme de revoir tout son systme documentaire, de ladapter
pour en conserver le juste ncessaire.
Les Tableaux 51 54 prsentent les informations documentes
demandes pat lISO 9001 : 2015 ou indispensables au
fonctionnement harmonieux dun systme de management de la
qualit.
Vyatiosys
CONCLUSIONS
134
Nous esprons que ce livre vous aura aid et accompagn dans la mise
en uvre, la mise jour ou lamlioration de votre systme de
management de la qualit ISO 9001 : 2015 et que vous avez pris
plaisir le lire.
Nous avons voulu un livre facile consulter et destin tous types
dorganisation, quels que soient leur taille, leur domaine dactivit ou
leur tat davancement dans une dmarche qualit, intgre ou non.
Nous avons donc choisi des exemples pris dans tous les domaines
dactivits et des mthodes faciles mettre en uvre, quels que soient
les moyens et les ressources disponibles.
Souhaitons que nos objectifs soient atteints !
Vyatiosys
BIBLIOGRAPHIE
ISO 31000 : Management du risque Principes et lignes directrices.
ISO 9001 : Projet de norme, PR NF en ISO 9001, X50-131 PR Systme de management de la qualit Exigences.
ISO 14001 : Systmes de management environnemental Exigences

et lignes directrices pour son utilisation.
ISO 9000 : Systmes de management de la qualit - Principes

essentiels de vocabulaire.
OHSAS 18001 : (probablement nomm ISO 45001 dans quelques

mois) : Management de la sant et de la scurit au travail
Exigences.
ISO 9004 : Gestion des performances durables dun organisme Approche de management par la qualit.
ISO 26000 : Lignes directrices relatives la responsabilit socitale.
ISO 19011 : Lignes directrices pour laudit des systmes de

management.
EFQM : Le modle dexcellence EFQM.
FD X50-176 : Outils de management Management des processus.
AC X50 -178 : Management de la qualit Management des
processus Bonnes pratiques et retours dexprience.
Vyatiosys
Le rfrentiel plan vert des tablissements denseignement

suprieur : www.developpement-durable.gouv.fr.
www.insee.fr.
www.iso.org.
135
ANNEXE 1 : VALUATION DUNE COMMUNICATION

Exemple de questions poses lors dune valuation portant sur une communication ralise avant lengagement dune entreprise dans une dmarche
qualit.
Evaluation intervention sur la qualit le xx septembre 20xx
Pour que lamlioration continue soit effective, nous vous demandons vos impressions concernant la communication sur la prsentation propose ce jourMerci de cocher la case correspondant votre choix.
1.
Globalement, cette prsentation a t pour vous :
trs bnfique
Vos commentaires :
2.
bnfique
assez bnfique
trs dcevante
Linterlocuteur a rpondu vos interrogations et vos questions de manire :
trs satisfaisante
satisfaisante
assez satisfaisante
trs dcevante
Vos commentaires :
3. Vous avez compris le pourquoi et le comment de la dmarche de certification :
Oui trs clairement
oui, sans plus
non pas vraiment
pas du tout
Vos commentaires :
4. Que suggreriez-vous en priorit pour amliorer ce genre dvnement sur la qualit ?
Vyatiosys
136
137
ANNEXE 2 : REVUE DE PROCESSUS

Date de la revue :
Participants :
Oui
Le processus :
La fiche de description du processus doit-elle tre
modifie ?
Si oui, sur quel(s) point(s) :
Intitul du processus, sa mission, sa finalit
Son objectif
Ses activits
Son pilote
Ses indicateurs et autres mthodes de
surveillance
Ses interactions avec les autres processus
Autres (prciser quoi)
Non
Amlioration raliser :
Surveillance et performance du processus :

Libell des mthodes y compris
indicateurs pour la surveillance et
la performance
P*
S*
Objectif
anne N
Rsultat
anne N
Analyse du rsultat
anne N
Objectif **
anne N+1
P*: indicateur de performance : indicateur avec un objectif clair, chiffrable avec une cible atteindre, ou une
valeur numrique devant se situer dans un intervalle prdfini. Cet indicateur concerne gnralement les produits
et services sortants du processus ou ses activits cls.
S*: indicateur de surveillance : indicateur sans objectif datteinte prdfini. On suit lvolution des indications
quil donne pour en tirer des conclusions, aprs analyse.
**Selon le rsultat obtenu et son analyse par rapport lobjectif de lanne N, sera propos lobjectif pour
lanne N+1, pour chaque mthode et indicateur.
Analyse des dysfonctionnements identifis ou potentiels anne N :

Libell des non-conformits,
rclamations, plaintes
survenues sur le processus
Nombre
Niveau de
gravit
Cause
Niveau de
rsolution
Amlioration ralise
Auto-valuation du processus en interne (interne lorganisation) :

Les plus : Satisfactions, les forces
Les moins : Difficults,

faiblesses
Exemple : Matriel adapt.

Exemple : Comptence et
professionnalisme des prestataires
externes.
Exemple : Matriel sous employ.

Exemple : Partage dinformations
insuffisant.
Vyatiosys
Amlioration raliser pour grer les

moins Difficults et faiblesses
138
Auto-valuation du processus en externe (externe lorganisation) :

Les plus : Opportunits
Les moins : Menaces
Exemple : La filire est trs encadre

rglementairement.
Exemple : Les clients internalisent

les prestations de xx et deviennent
peu peu des concurrents sur ces
prestations.
Exemple : Une nouvelle
rglementation encore inconnue.
Exemple : Bonne offre de soustraitants (quantit).
Amlioration raliser pour grer les

moins Menaces
Adaptation des ressources :

(identifies laide du Tableau 21)
Ressources humaines :
Amlioration raliser pour mieux adapter

les ressources :
Exemple : Personnel comptent parfois en sous-effectif

Difficults : la saisonnalit
Exemple : Prvoir des saisonniers de XX XX
Ressources matrielles et techniques :

Exemple : Matriel adapt, mais pas totalement optimis
Infrastructures (btiments, logiciels..)

Exemple : site adapt
Les prestataires externes du processus y compris sous-traitants, fournisseurs :

Type prestataires
Niveau de satisfaction du personnel du
Amlioration raliser
externes
processus concernant le respect des
contrats
Exemple : comptents et disponibles
Exemple : sous-traitants
des prestations xx
Exemple : sous-traitants
des prestations ZZ
La concurrence sur les activits, produits et services du processus :

Ce que pratique la
Analyse de la situation
(impact positif et ngatif pour le processus et
concurrence
pour lentreprise ou pour lorganisation)
Amlioration apporter au
processus
Exemple : Lentreprise S,
concurrente sous-traite les
activits xx et Z
Veille technologique et rglementaire :

Nouvelle loi, nouvelles
Analyse de la situation
(impact positif et ngatif pour le processus et
rglementations
concernant les activits du pour lentreprise ou pour lorganisation)
processus
Vyatiosys
processus
139
Informations documentes lies au processus :

Liste des informations
adapte, suffisamment claire, accessible,
documentes lies au
diffuse et comprise ?
processus
Amlioration raliser
Analyse de la satisfaction client (interne et externe) :

Rsultat danalyse Date de
Impact ventuel pour
de la satisfaction
ralisation
le processus et pour
client
lentreprise ou lorganisation
processus
Conclusion de la revue de processus : plan daction damlioration du processus :

Actions
raliser
Pour quand
Avec qui, avec

quoi
Vyatiosys
Responsable
Date ralisation
Evaluation
lefficacit
de
ANNEXE 3 : PLAN DAUDIT
140
Entreprise:
Adresse:
Responsable :
Rfrentiel :
Langue de laudit:
Responsable daudit :
Autres membres de
lquipe daudit
Objectifs de laudit : Confirmer que le systme de management a t tabli et mis en uvre en conformit avec
les exigences du standard audit.
Jour 1 : Date daudit Le ..
Heure
Rf ISO
9001 : 2015
Lieu de laudit :
Auditeur(s)
Dpartements, Processus, Activits ou

Fonctions audits
En indiquant le ou les chapitres du rfrentiel qui
seront audits
9h009h15
9h159h45
16h3017h00
17h00
17h30
5.2, 5.1,
5.3,
R.T
(auditeur)
et
M.K
(responsable
audit)
Ouverture de laudit (tour de table, validation du

plan daudit, des horaires, du port des quipements
de protection individuelle, des rgles de scurit..)
Processus PM1 : Manager lorganisme et Piloter la
performance
Politique qualit, stratgie
Plan daction qualit de la direction et la
dclinaison aux diffrents sites
Programme de management de la qualit,
tat davancement
Responsabilits, autorits, organisation
Revue de Direction
Runion de prparation la runion de clture

Runion de clture de laudit (commentaire sur
laudit, synthse des non-conformits, points
sensibles, points forts. )
Vyatiosys
Fonction et
nom des
personnes
audites ou
prsentes
Tous
P.O
directeur
Auditeurs
seuls
Tous les
audits
ANNEXE 4 : COMPTE RENDU DAUDIT

Entreprise/Organisation :
Adresse:
Responsable :
Rfrentiel :
Langue de laudit :
Responsable daudit :
Autres membres de
lquipe daudit :
Personnes destinataires du compte rendu :

Date denvoi :
Date de laudit :
Objectifs de laudit :
Confirmer que le systme de management a t tabli et mis en uvre en conformit avec les exigences
du standard audit,
Confirmer que lorganisme a tabli et mis en place un systme de management efficace,
Confirmer que le systme permet datteindre les objectifs de lorganisme.
Domaine dapplication de laudit (processus, process et lieu concerns)
volutions constates au sein de lorganisation depuis le prcdent audit
Rcapitulatif :
Nombre de points forts :
Nombre de pistes de progrs :
Nombre de points sensibles :
dont nombre de points sensibles du

prcdent audit qui ont t
reconduits :
Nombre de non-conformits mineures :
dont nombre de non-conformits

mineures du prcdent audit qui ont
t reconduites :
Nombre de non-conformits majeures :
dont nombre de non-conformits

majeures du prcdent audit qui ont
t reconduites :
Vyatiosys
141
142
Rappel des non-conformits et observations identifies lors du prcdent audit en date

du ..
NON-CONFORMITS identifies lors du prcdent audit
NC
N1
Description de la non-conformit:
Paragraphe du rfrentiel :
Actions correctrices apportes :
Commentaires de lauditeur :
Leve, donc non reconduite:
tat de la non-conformit :
NC
N2
Non leve, donc reconduite :
Description de la non-conformit:
Actions correctrices apportes :
Leve, donc non reconduite:
tat de la non-conformit :
Non leve, donc reconduite :
POINTS SENSIBLES identifis lors du prcdent audit

PS.
N1
Description du point sensible :
Actions apportes :
Lev, donc non reconduit:
tat du point sensible :
Non lev, donc reconduit :
Vyatiosys
143
Audit du (date)
Synthse gnrale et opportunits damlioration :
Description des Points forts :
N1.
N2.
Description des Pistes de progrs :

N1.
N2.
Les Non-conformits Mineures :

NC
Description :
mineures
N1
Preuve :
Risque :
Les Non-conformits Majeures :

NC
Description :
majeures
N1
Preuve :
Risque :
Vyatiosys
Paragraphe du
rfrentiel
ANNEXE 5 : LES GRANDES TAPES DUNE

RSOLUTION DE PROBLMES
1. Choisir le problme prioritaire (par exemple avec la mthode de Pareto, Figure 11).
2. Rechercher les Causes du problme (par exemple avec la mthode des 8M ou des 5 Pourquoi propose
Tableau 38 et Figure 10).
3. Rpertorier les Solutions possibles (dcoulant de la mthode des 8M ou des 5 Pourquoi , Tableau 38 et
Figure 10).
4. Choisir la ou les meilleures solutions selon des critres de choix tels que la pertinence, le cot, la facilit de
mise en uvre, les risques et opportunits de mise en uvre
5. Dfinir la mthode dvaluation de lefficacit de la solution retenue. Une solution sera efficace ou
performante, si elle rsout le problme, ou le ramne dans une proportion de risque acceptable pour lorganisation.
6. Mettre en uvre, faire un Test de la solution retenue petite chelle (sur une entit, un service).
7. Mesurer lefficacit de la solution mise en uvre, en utilisant la mthode dfinie au 5.
8. Si la solution est efficace, performante, dployer la solution lorganisation entire.
9. Si la solution nest pas efficace, performante et que le problme se pose de nouveau, revenir au n2 ou au n1
si le problme est diffrent ou sil a t mal dfini.
chaque tape, formaliser et conserver les dcisions prises et les actions menes et mener, par
exemple sous forme de plan daction (Tableau 3).
1. Choix du
problme.
2.
Rechercher
les causes.
Dploiement
et analyse.
8.
Mthode
efficace :
dployer la
solution.
3.
Dterminer
les
solutions.
9. Solution
non efficace
4. Choix de
la solution.
7. Mesurer
lefficacit.
6. Faire un
test.
5.
Dterminer
la mthode
valuant
lefficacit.
Figure 14: Dtermination des grandes tapes dune rsolution de problme
Vyatiosys
La qualit avec lISO 9001 : 2015 et plus encore
144
Pour plus dinformations,

vous pouvez contacter :
Vyatiosys
Isabelle Gapillout
35, rue des Chantiers
78 000 Versailles
Isabelle.gapillout@vyatiosys.fr
www.vyatiosys.fr
145

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24/06/2015

La qualit avec lISO 9001 :

La qualit avec lISO 9001 : 2015 et plus encore

La qualit avec lISO 9001 : 2015 et plus encore-

TABLE DES MATIRES

DETERMINATION DES RISQUES ET OPPORTUNITES STRATEGIQUES PERTINENTS ...... 39

LE SAVOIR-FAIRE INDISSOCIABLE DU POUVOIR-FAIRE ET DU VOULOIR-FAIRE ........ 75

POUR ACTUALISER UN SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE VERSION 2008 EN

La qualit avec lISO 9001 : 2015 et plus encore-

TABLE DES ILLUSTRATIONS FIGURES

La qualit avec lISO 9001 : 2015 et plus encore-

TABLE DES ILLUSTRATIONS

Tableau 18: Exemple de calendrier de suivi des vrifications des instruments de

La qualit avec lISO 9001 : 2015 et plus encore-

Tableau 35: Critres prendre en compte pour mesurer le type, ltendue et le

La qualit avec lISO 9001 : 2015 et plus encore-

: ce symbole signale un point important prendre en compte

noter : ce symbole retrouv au fil des pages signale un

Chaque fin de chapitre, 1 9, comporte des mthodes et outils pour

Les termes organisation ou organisme sont pris au sens large,

Le texte, les figures et les tableaux de ce livre ont t raliss en

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LA QUALIT ET LA NORME ISO 9001

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Management de la qualit des systmes

Assurance qualit des

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Quest-ce que lISO 9001 ?

LISO 9001 est un rfrentiel international qui prend en

Savez-vous que les entreprises certifies ISO 9001 avec des

LISO 9000 permet dentrer dans la philosophie et le

En conclusion sur cette famille de normes :

La norme ISO 9001 version 2015

La version 2015 de la norme ISO 9001 sarticule autour de

4. Les ressources, connaissances et comptences. Nous

Ces neuf thmes de la norme ISO 9001 : 2015 proposent un

fournisseurs, mais demande, pour certains points, certaines exigences,

La qualit avec lISO 9001 : 2015 et plus encore-

NOTIONS TRANSVERSALES AUX

Toutes les normes, permettant de construire un systme de

La mthode Plan Do Check Act permet de progresser et de faire

Dcrire les processus de lorganisation nest pas une

opportunits et menaces lies lentreprise. Lapproche processus est

des processus pouvant avoir des attentes, des demandes ou des

Dans toutes les organisations, on classe les processus en trois

Exemple pour une entreprise qui fabrique et vend du petit quipement

Les processus support, sont les processus qui fournissent les

Les processus de management sont le ou les processus de pilotage

Comment dcrire un processus transversal

Dans bien des organisations, les processus dcrits sont la

La qualit avec lISO 9001 : 2015 et plus encore-

La qualit avec lISO 9001 : 2015 et plus encore-

Cartographie des processus de lorganisation

La qualit avec lISO 9001 : 2015 et plus encore-

Figure 3:Un exemple de cartographie des processus.

La qualit avec lISO 9001 : 2015 et plus encore-

Figure 4:Un exemple de fiche de description et de matrise dun processus.

La qualit avec lISO 9001 : 2015 et plus encore-

Il est ncessaire de dcrire plus en dtail chaque processus,

La finalit dun processus

Lobjectif dun processus

Les activits du processus, qui fait quoi ,

La qualit avec lISO 9001 : 2015 et plus encore-