c J.-D.

Kant 2015
UPMC - LI 352 IIEE - Cours 4 -

Universit Pierre et Marie Curie

Licence Informatique 2014-2015
Cours LI 352 - Industrie Informatique et son Environnement conomique
Responsable : Jean-Daniel Kant (Jean-Daniel.Kant@lip6.fr)

COURS 4 : THEORIE DE LENTREPRISE 1

INTRODUCTION, SCP, MANAGEMENT
1

Introduction

1.1

Quest-ce quune entreprise ?

Dfinition INSEE :
Lentreprise est la plus petite combinaison dunits lgales qui constitue une unit
organisationnelle de production de biens et de services jouissant dune certaine autonomie de dcision, notamment pour laffectation de ses ressources courantes.
On peut classer les entreprises selon plusieurs critres : taille, secteur dactivit ou par type
comme ci-dessous :
Les tablissements commerciaux ou industriels
Les entreprises publiques, gres par ltat,
Les administrations centrales correspondant chacun des ministres et leurs subdivisions
Les collectivits territoriales, rgions, dpartements, communes, et les Com, Dom, Rom,
(communes, dpartements et rgions doutre-mer) ;
Les socits civiles immobilires et les coproprits ;
Les ordres professionnels et les Socits civiles professionnelles,
Les socits coopratives, dans lesquelles les associs dirigent (salaris, consommateurs,
habitants, bnficiaires du service...)
Les associations but non lucratif, entreprises prives dont les bnfices doivent tre
intgralement rinvestis,
Les socits mutuelles (but non lucratif, les adhrents sont associs au capital et aux
dcisions)

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1.2

Lentreprise et son environnement

Lentreprise nest pas isole, elle interagit avec de nombreux marchs avec lesquels elle change
et dont elle est dpendante, comme sur la Figure ci-dessous.

Figure 1 Lentreprise et son environnement. In Management et conomie des entreprises, G.

Bressy et C. Konkuyt, Sirey, 2008, p.3.

1.3

Cots et revenus

Lntreprise des cots (facteurs de production : travail, matires, nergie,... ; immobilier ;

financiers ; etc.) et des revenus. Elle doit tre rentable pour pouvoir assurer sa prennit, y
compris si sa finalit nest pas lucrative. La figure ci-dessous explicite les revenus et cots, en
donnant la rpartition de la valeur ajoute :

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Figure 2 Rpartition de la valeur ajoute. In op. cit., p.5.

1.4

Objectifs de lentreprise

Du point de vue conomique, lentreprise est une organisation qui transforme des facteurs
de production (i.e. des ressources comme le travail humain, les machines,...) en production
(de biens ou de services, vendus sur le march). La diffrence entre les recettes et les dpenses
(lies notamment au processus de production et de commercialisation) est gale au profit, que
lentreprise cherche maximiser quand elle est but lucratif.
Pour y parvenir, lentreprise doit tre gre de faon efficiente, et tous les salaris (dirigeants
et employs) doivent avoir pour objectif dy parvenir. Par efficience, les conomistes entendent
que laffectation des ressources est parmi les meilleures possibles, quil nexiste pas a priori une
affectation plus avantageuse. Cela se rapproche du clbre optimum de Pareto, qui caractrise
une affectation pour laquelle il nest pas possible damliorer la situation dun individu sans
dtriorer celle des autres individus 1 . Ltude des conditions dobtention de cette efficience est
au coeur des proccupations de lconomie industrielle, qui tudie la structure des entreprises
et des marchs, ainsi que leurs interactions.
Il existe des entreprises but non lucratif, comme les services publics (cole, sant,...) ou des
1. Cf. eg. Dictionnaire dAnalyse Economique de Bernard Guerrien, 3e`me dition, La Dcouverte.

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associations. En gnral, elles sont finances par des donations et ne paient pas dimpts.
Par ailleurs, les employs peuvent avoir dautres objectifs que de maximiser le profit : augmenter leur pouvoir, leur satisfaction personnelle (avoir un beau bureau, une belle voiture de
fonction), ne pas trop travailler parce que peu motiv, etc. Pour la suite, nous nous concentrerons cependant sur la recherche de la plus grande efficience.

1.5

Structure, conduite et performance : le modle SCP

Le paradigme SCP a t dvelopp au sein de luniversit de Harvard par Edward. S. Mason

partir de 1939, puis poursuivi par ses collgues et tudiants dont Joe S. Bain (Industrial Organization, Wiley, 1959). Cest une approche descriptive du fonctionnement de lentreprise, qui stipule
que la performance dune industrie (i.e. sa capacit satisfaire les consommateurs) dpend de
la conduite (i.e. comportement) des entreprises, laquelle est dtermine par la structure du
march, cest--dire lensemble des facteurs qui concourent sa comptitivit.
La Figure 3 illustre ce modle.
La structure du march et les conditions de loffre et la demande influeront la conduite de
lentreprise et sa performance. Par exemple une entreprise en situation de monopole fixera un
prix plus lev si la demande est inlastique que si la demande est lastique.
Le paradigme SCP est un cadre explicatif large, qui nous servira de grille danalyse des
entreprises, des marchs et de leurs relations.

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Figure 3 Structure, conduite et performance (daprs Economie industrielle de Dennis W.

Carlton, Jeffrey M. Perloff, Fabrice Mazerolle (Traduction), De Boeck, 1998, p.3

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Cots de transaction

Les cots de transaction sont des dpenses lies aux changes effectus par les agents
conomiques entre eux, qui sajoutent aux prix des biens eux-mmes, comme les cots dapprovisionnement ou les cots de rdaction et ngociation de contrat, les cots de recours au march.
Selon leur importance, la SCP peut varier notablement dune industrie lautre 2 .
Les entreprises cherchent rduire les cots et raliser les diffrentes tapes de la production
si cela revient moins cher que de les externaliser. On parle alors dintgration verticale. Cependant, de plus en plus de services font lobjet dune externalisation, comme linformatique, le
nettoyage, lentretien, par exemple. En gnral des secteurs sensibles ou difficilement valuables
de lextrieur comme la recherche et dveloppement, le marketing ou la stratgie sont rarement
externaliss.
Examinons quelques facteurs qui influent les cots de transaction et la performance :
Comportements opportunistes On appelle comportement opportuniste celui qui
consiste, lors dune ngociation, tirer parti de circonstances favorables pour exploiter le partenaire. Quand un contrat est complexe, une des clauses peut se retourner contre une des parties,
lautre ayant alors eu un comportement opportuniste. Pour les viter, il existe quelques principes
comme ne pas dpendre dun seul fournisseur ou dun seul acheteur, se prmunir par contrat
contre des hausses de matires premires, contrler lvolution des cots dans le temps pendant
la dure du contrat, etc.
Produits spcialiss Un produit trs spcialis risque dentraner une plus grande
dpendance entre le donneur dordre et le fournisseur : lacheteur risque de ne trouver quun seul
fournisseur potentiel sur le march, et rciproquement le fournisseur de navoir quun seul client.
Les deux entreprises sont alors tributaires de leurs fluctuations rciproques, ce qui peut tre
risqu et favoriser les comportements opportunistes. Cest pourquoi, dans ce cas, les entreprises
prfrent souvent acheter le matriel de production et/ou le produire en interne.
March fluctuant Plus lavenir est incertain, plus les termes dun contrat sont difficiles
tablir. Contrairement ce que prtend lanalyse noclassique, les dirigeants ont eux aussi
une rationalit limite, et ne sont donc pas capables de prvoir toutes les consquences et toutes
les ventualits. Le rsultat de la rationalit limite de lacheteur et du vendeur se retrouvera
dans les parties du contrat calculant les volutions des prix et des cots (indexs) en fonction
dventuelles fluctuations. En cas de fluctuation importante, ventuellement dfavorable une
des parties, un processus de rengociation devra tre mis en place, pouvant tre coteux. Cest
pourquoi il est conseill, si lon naime pas les risques, de veiller ce que lvolution des cots
figure dans le contrat, et de sassurer de la vraisemblance des formules de calcul (ex : rvision du
loyer dans un bail de location).
Cots de contrle Il arrive que lallocation interne des ressources soit plus coteuse que
le recours un prestataire extrieur. Cela est d notamment au ncessaire contrle de lefficacit
dun employ et sa motivation. Un artisan se doit dtre productif car sa productivit a un impact
direct sur ses profits, ce qui est moins le cas dun ouvrier sur une chane de 50 personnes. Les cots
2. Les cots de transaction furent dcrits en premier par Coase (1937). Leur analyse ft dveloppe ensuite
au sein du no-institutionnalisme ou thorie des organisations, notamment par Oliver Williamson (Markets and
Hierarchies, Free Press, 1975 ; The Economic Institutions of Capitalism, Free Press, 1985).

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de contrle peuvent devenir trs grands lorsque la taille de lentreprise augmente. En particulier,
plus il y a dinteractions entre les employs, plus il est ncessaire daffecter des ressources de
contrle (humaines, procdures,...) : si N est le nombre demploys, le nombre dinteractions
vaut au maximum N.(N 1)/2. Si N = 10, cela donne 45 interactions ; pour N = 100, il y en a
4950. Quand lchelle de lentreprise grandit, les difficults de contrler les interactions peuvent
lemporter sur les bnfices dune allocation interne des ressources. Pour pallier cela, on peut
aussi organiser lentreprise de faon moins centralise (Cf. Cours 5).
Ainsi, contrairement ce que prtend lapproche noclassique, lallocation sur le march ne se fait pas uniquement par les prix, mais plutt par le contrle interne et
lorganisation de lentreprise. Une entreprise spcialise dans un secteur (e.g. production de
voitures ou dordinateurs) naurait pas forcment intrt aller sur un mtier qui nest pas le
sien comme la vente ou la distribution, mais laisser plutt cela des entreprises spcialises qui
connaissent mieux ces mtiers et seront plus efficaces. Cest pourquoi les constructeurs automobiles ne vendent pas directement leurs voitures mais passent par des agents franchiss, de mme
que les constructeurs dordinateurs utilisent des distributeurs (souvent multimarques) ou des
franchiss (e.g. boutique monomarque) pour vendre leur produit. Si lon prend le cas de linformatique, la vente directe est rare sauf quelques assembleurs, comme Dell, qui utilisent internet
pour rduire les cots de vente et distribution, et font du sur mesure (production en flux quasi
tendu) pour rduire les stocks. Autre exception notable, Apple qui, avec lApple Store, propose
une boutique dachat direct en ligne et des magasins (rels). Un autre exemple dexternalisation pour rechercher des spcialistes sans doute plus performants quen interne, le recours des
socits externes dentretien (e.g. nettoyage), de maintenance (e.g. informatique, imprimante,
machines caf :),...), de scurit, etc.
Motivation des employs La motivation des employs est essentielle pour obtenir une
entreprise efficiente. Lutilisation bon escient dincitations peut augmenter la production et
rduire les cots de contrle. Parmi ces incitations, on peut citer laugmentation rgulire des
salaires, la rmunration la pice ou au pourcentage (plutt qu lheure). En gnral, les
employs pays la pice ou au poids travaillent plus vite que ceux pays lheure. Cependant,
si on souhaite un travail soign et/ou ne pas puiser ses employs, il faut revenir un salaire
horaire ou un mixte des deux. Parmi les autres types dincitations citons les primes, les concours
(e.g. du meilleur employ), la distribution dactions, etc.
De faon gnrale, lorsque la qualit des relations humaines et sociales dans lentreprise augmente, la productivit galement, mais aussi comme le montre notamment une tude
rcente de Thomas Philippon 3 , le taux demploi. Meilleure est la coopration entre managers et employs (i.e. logique gagnant/gagnant : lamlioration de la situation est
premiers entrane celles des seconds), plus grande est la satisfaction au travail et plus
lev est le taux demploi 4 . Et rciproquement, ce qui est hlas de cas de la France : en 1999,
elle est dernire sur un panel de 21 pays riches pour ces 3 facteurs (coopration, satisfaction, taux
demploi). Dans le monde, elle se classe 99 / 102 pour ce qui est de la relations dans le travail 5 .

3. Cf. Thomas Philippon, Le capitalisme dhritiers, Seuil, 2007.

4. Dfinition de lINSEE : Le taux demploi est la proportion de personnes disposant dun emploi parmi celles
en ge de travailler (15 64 ans). Le taux demploi reflte la capacit dune conomie utiliser ses ressources en
main-duvre.
5. Cf. Thomas Philippon, op. cit., p. 21.

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Le management (et sa qualit, notamment participative) est donc un facteur fondamental
la fois pour la vie au sein de lentreprise, la productivit, mais aussi au niveau macroconomique
pour les relations sociales et le chmage.

Le management

Le management (ou gestion mais cest un peu plus vague) est lensemble des techniques
dorganisation de ressources qui sont mises en uvre pour ladministration dune entit, dont lart
de diriger des hommes, afin dobtenir une performance satisfaisante. Dans un souci doptimisation,
il tend respecter les intrts et reprsentations des parties prenantes de lentreprise. Afin de
prendre en compte les diffrences de temps, de risque et dinformation sur les prises de dcision
de gestion, il est dusage de distinguer :
Le management stratgique qui concerne la gestion du march par la stratgie (cest aussi
une vision externe de la gestion) ;
Le management oprationnel qui concerne la gestion des processus propres lentreprise
(cest une vision plus interne centre sur lorganisation).
Le contrle de gestion tend faire le lien entre ces deux types de management du fait de
son positionnement au sein de lentit.
Pour Mintzberg 6 , toute activit humaine donne naissance deux besoins fondamentaux : la
division du travail entre diffrentes tches et la coordination de ces tches pour accomplir une
activit. Il distingue six mcanismes de coordination :
1. Lajustement mutuel : La ralisation du travail par le biais dune communication informelle
(par exemple deux ouvriers qui communiquent voix oral).
2. La supervision directe : La coordination du travail par lintermdiaire dune seule personne,
qui donne les ordres et instructions plusieurs autres personnes travaillant en relation.
3. La standardisation des procds de travail : Elle ralise la coordination en spcifiant les
procds de travail. Ces standards sont habituellement au niveau de la technostructure.
4. La standardisation des rsultats : Elle ralise la coordination du travail en spcifiant
les rsultats des diffrents types de travail. Les standards sont eux aussi tabli par la
technostructure.
5. La standardisation des qualifications et du savoir : Elle effectue la coordination des diffrents types de travail par le biais dune formation spcifique de celui qui excute le
travail.
6. La standardisation des normes : Une standardisation travers laquelle les normes dictent
le travail dans sa globalit.

6. A lire pour approfondir : H. Mintzberg, Le management, Voyage au centre des organisations. Editions
dorganisation. 2004.

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Mintzberg distingue six parties de base lorganisation :
1. Sommet stratgique : Cest lorgane de direction de lEntreprise
2. Ligne hirarchique : Cest une hirarchie dautorit compose de cadres oprationnels
chargs danimer des quipes de travail directement productives (coordination entre le
sommet et le centre oprationnel)
3. Centre oprationnel : Il constitue la base de toute organisation au sein de laquelle on
trouve ceux qui effectuent le travail directement productif.
4. La technostructure : Elle est compose danalyste et dexpert qui ralisent des activits
appeles indirectement productives, ce sont la plupart des cadres fonctionnels.
5. Fonction de support logistique : Elles fournissent diffrent services internes lorganisation
(dune cafeteria jusqu lentretien des locaux).
6. Idologie des organisations : Lidologie se fonde sur les traditions, normes, valeurs dominantes et les croyances de lorganisation.
Il existe quatre ides reues sur la profession de manager (Mintzberg, op. cit.) :
1. Le manager est un planificateur systmatique rflchi.
Les managers sont soumis un rythme implacable, et leurs activits sont caractrises par
la brivet, la varit et la discontinuit ; et presque exclusivement oriente vers laction
et trs peu vers la rflexion.
2. Le manager na pas de tches rptitives accomplir.
Il recouvre un certain nombre de tches rptitives comprenant aussi bien sa participation aux rites de lorganisation, des crmonies, des ngociations et linformation
informelle qui rattache ainsi lorganisation son environnement.
3. Le manager suprieur a besoin dinformations agrges, ce que seul un systme formalis
dinformations de gestion peut lui fournir.
Il favorise totalement les moyens de communication verbaux, cest dire le tlphone et
les runions.
4. Le management est, ou du moins, est rapidement devenu une science et une profession.
Les programmes des managers pour leur emploi du temps, pour leur accs linformation, pour prendre des dcisions, restent totalement "boucls" lintrieur de leur cerveau.
Comment peut-on en faire une science (exacte) ? Ils fonctionnent sur le jugement et lintuition, en plus dune certaine rationalit impose par les procds.
La profession de manager est trs complexe et trs difficile. Le manager est cras par le
fardeau de ses obligations et pourtant il ne peut pas facilement dlguer ses tches. Cest pourquoi
il devient rapidement surcharg de travail et quil est oblig daccomplir ses tches de faon
superficielle. La brivet, la fragmentation et la communication verbale caractrisent ainsi son
travail.

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Pour rsumer et ouvrir le dbat
Selon Mintzberg, en cherchant lefficience tout prix et court terme, les organisations
risquent de perdre lessentiel, savoir lengagement des individus. Le management professionnel
est une des causes de cette perte dengagement, alors que des mthodes simples, telles que lappel
lintuition, seraient garantes de lengagement.
De plus, il nexiste pas dapproche complte du phnomne des organisations sans une prise
en compte rigoureuse des procdures de Management.
On observe aujourdhui une augmentation de linsatisfaction au travail, du stress et des maladies psychosociales (absentisme, prsentisme, troubles musculo-squelettiques,...) qui entrane
des cots humains levs et des cots financiers levs galement 7 . Et cela peut mme conduite
au pire : les suicides au travail ( le cas France Tlcom : plan ACT, Renault...). Il faut se rappeler
des leons de Mintzberg et retrouver un management et une organisation plus humaine, qui tient
compte des limites de ltre humain et de son bien-tre.

7. Selon le Bureau International du Travail, les risques psycho-sociaux au travil cotent 3 4 points du PIB,
dont 10% dus au stress. Cela reprsente 8-10 Mds een France. Pour les entreprises US : cot = $ 150-300 Mds ;
GB = 11 Mds

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