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ELABOR:

L.A. Edgar Dagoberto Aldana Ochoa


C.P. Mara Angelina Martnez Grageola
L.C. Marcelina Torres Sols
M.C.A. Mara Jos Lpez Murillo
M.F. Eduardo Hernndez Alcal

ACTUALIZ (2012):
L.C. Marcelina Torres Sols
M.F. Eduardo Hernndez Alcal
M.C.A. Mara Jos Lpez Murillo

NDICE
PRESENTACIN........................................................................................................................7
OBJETO DE ESTUDIO1.- GENERALIDADES DEL PRESUPUESTO..................................9
OBJETIVO ESPECFICO:......................................................................................................9
ETIMOLOGA DEL PRESUPUESTO.................................................................................10
CONCEPTO DE PRESUPUESTO........................................................................................10
REQUISITOS PARA UN BUEN PRESUPUESTO..............................................................12
CARACTERSTICAS Y CLASIFICACIN DEL PRESUPUESTO...................................12
1.- DE FORMULACIN..................................................................................................12
2.- DE PRESENTACIN..................................................................................................12
3.-DE APLICACIN.........................................................................................................12
CLASIFICACIN DEL PRESUPUESTO............................................................................13
POR EL TIPO DE EMPRESA..............................................................................................13
POR SU CONTENIDO.........................................................................................................14
POR SU FORMA..................................................................................................................14
SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN...............................................................................15
A CORTO PLAZO:...........................................................................................................15
A LARGO PLAZO:...........................................................................................................15
POR LA TCNICA DE VALUACIN.................................................................................15
ESTIMADOS:...................................................................................................................15
ESTNDAR......................................................................................................................15
POR SU REFLEJO EN LOS ESTADOS FINANCIEROS...................................................16
POR LA FINALIDAD QUE PRETENDE............................................................................16
DE PROMOCIN:............................................................................................................16
DE APLICACIN:............................................................................................................16
DE FUSIN:.....................................................................................................................16
POR REAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD:...................................................16
POR PROGRAMAS:.........................................................................................................16
BASE CERO:....................................................................................................................16
PUNTO DE EQUILIBRIO....................................................................................................17
IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y SU RELACIN CON LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL....................................................................................................................18
2

EVOLUCIN TERICA DEL PRESUPUESTO MAESTRO.........................................19


EL PROCESO PRESUPUESTARIO.....................................................................................24
ETAPAS:............................................................................................................................25
PRINCIPALES ELEMENTOS DE UN PRESUPUESTO....................................................27
OBJETIVOS, IMPORTANCIA, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PRESUPUESTO..28
OBJETIVOS:.....................................................................................................................28
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS...................................................................29
VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS....................................................29
DESVENTAJAS................................................................................................................30
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS......................................................................30
CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA PRESUPUESTARIO.........................................31
MARCO DE REFERENCIA DEL PRESUPUESTO............................................................31
OBJETO DE ESTUDIO 2.- PROCESO DEL CONTROL PRESUPUESTAL.........................33
OBJETIVOS ESPECFICOS................................................................................................33
INTRODUCCIN.................................................................................................................33
RESPONSABILIDAD, PREPARACIN, MANEJO Y ADMINISTRACIN....................33
1.- DURACIN.....................................................................................................................35
2.-MECANICA......................................................................................................................35
3.-FASES...............................................................................................................................35
A.

PREVISIN............................................................................................................35

B.

PLANEACIN.......................................................................................................36

C.

FORMULACIN....................................................................................................36

D.

APROBACIN.......................................................................................................36

E.

EJECUCIN Y COORDINACIN.-.....................................................................36

F.

CONTROL.-............................................................................................................36

G.

EVALUACIN.-.....................................................................................................36

4.- MANUAL.........................................................................................................................36
PRINCIPALES CAUSAS DE INEFICIENCIA DEL CONTROL PRESUPUESTAL.........37
APLICACIN DEL CAMINO CRTICO EN LA TCNICA PRESUPUESTAL...............38
OBJETO DE ESTUDIO 3.-PRESUPUESTO POR REAS Y NIVELES DE
RESPONSABILIDAD..............................................................................................................40
OBJETIVOS ESPECFICOS................................................................................................40
ANTECEDENTES................................................................................................................40
3

INTRODUCCIN.................................................................................................................41
DEFINICIN........................................................................................................................41
CARACTERSTICAS...........................................................................................................42
CLASIFICACIN.................................................................................................................43
FINALIDAD..........................................................................................................................43
OBJETIVOS GENERALES DEL PRESUPUESTO POR REAS Y NIVELES DE
RESPONSABILIDAD..........................................................................................................43
OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO (SE IMPLANTA PARA CONTROLAR).....44
EFICIENCIA Y EFICACIA..............................................................................................44
REQUISITOS........................................................................................................................46
A).-ORGANIZACIONALES................................................................................................46
DIVISIN FUNCIONAL................................................................................................46
AUTORIDAD....................................................................................................................46
RESPONSABILIDAD .....................................................................................................46
RESPONSABILIDAD POR COSTOS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES .....47
COSTOS CONTROLABLES:..........................................................................................47
COSTOS NO CONTROLABLES:....................................................................................47
RESPONSABILIDAD POR NIVELES ESTRUCTURALES..........................................47
RESPONSABILIDAD POR REA..................................................................................47
B) OPERACIONALES.........................................................................................................48
MECNICA DE ELABORACIN......................................................................................48
CARACTERISTICAS:......................................................................................................48
DIFERENCIAS.................................................................................................................48
EJECUCIN......................................................................................................................50
CONCLUSIN......................................................................................................................50
OBJETO DE ESTUDIO 4.- PRESUPUESTO PBLICO........................................................52
OBJETIVOS ESPECFICOS................................................................................................52
LA ORGANIZACIN DE LA ADMINISTRACIN PBLICA........................................52
LA CENTRALIZACIN ADMINISTRATIVA....................................................................53
LA DESCONCENTRACIN ADMINISTRATIVA.............................................................55
LA DESCENTRALIZACIN ADMINISTRATIVA............................................................56
FIDEICOMISOS PBLICOS...............................................................................................58
FONDOS PBLICOS...........................................................................................................58
4

PRESUPUESTO PBLICO......................................................................................................58
GENERALIDADES..............................................................................................................58
PROCESO PRESUPUESTARIO..........................................................................................59
PROCESO PRESUPUESTARIO EN MXICO...................................................................61
SISTEMA PRESUPUESTARIO EN MXICO CUADRO 1...........................................63
LA APROBACIN DEL PRESUPUESTO..........................................................................64
MARCO JURDICO DEL PROCESO PRESUPUESTARIO EN MXICO........................65
ESTRUCTURA DEL GASTO PBLICO EN MXICO.....................................................65
CLASIFICACIONES DE GASTO EN EL PRESUPUESTO PBLICO EN MXICO......66
CLASIFICACIN DEL GASTO PBLICO CUADRO 2...............................................67
PRESUPUESTO POR PROGRAMAS.................................................................................67
QU ES?..............................................................................................................................67
OBJETIVOS..........................................................................................................................68
ESTRUCTURA PROGRAMTICA....................................................................................68
ELEMENTOS DE UN PROGRAMA...................................................................................69
CARACTERSTICAS...........................................................................................................69
CICLO PROGRAMTICO..............................................................................................70
PROGRAMACIN...............................................................................................................70
FORMULACIN..............................................................................................................71
ASIGNACIN DE RECURSOS..........................................................................................71
APROBACIN.....................................................................................................................72
EJECUCIN..........................................................................................................................72
EVALUACIN......................................................................................................................73
ETAPAS.............................................................................................................................73
CLASIFICACIONES DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMAS....................................73
POR OBJETO DEL GASTO:............................................................................................73
ADMINISTRATIVA..........................................................................................................74
CLASIFICACION DE LOS PROGRAMAS........................................................................75
GENERALES:...................................................................................................................75
PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS POR SUS CARACTERISTICAS...........................75
VENTAJAS.......................................................................................................................76
DESVENTAJAS................................................................................................................76
CONCLUSIN......................................................................................................................76
5

OBJETO DE ESTUDIO 5. PRESUPUESTO DE EFECTIVO.................................................79


OBJETIVOS ESPECFICOS:...............................................................................................79
PRESUPUESTO DE EFECTIVO.........................................................................................79
OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO..........................................................80
ESTRATEGIAS DE EFECTIVO..........................................................................................80
1. POR QU TENER EFECTIVO?.................................................................................81
2.

SALDO QUE DEBE MANTENERSE...................................................................81

3.

EVALUACIN DEL MANEJO DE EFECTIVO...................................................82

4.
AMPLITUD DEL PERIODO QUE DEBE INCLUIR EL PRESUPUESTO DE
EFECTIVO........................................................................................................................82
LA ESCASEZ DE FLUJO DE EFECTIVO Y SU EFECTO EN EL PRESUPUESTO DE
EFECTIVO........................................................................................................................83
EL PROGRAMA DE INCREMENTO DE FLUJO DE EFECTIVO (PIFE) COMO
ESTRATEGIA PARA ENFRENTAR LA ESCASEZ DE LIQUIDEZ..............................84
MTODOS PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO DE EFECTIVO..............................87
MTODO DE ENTRADAS Y SALIDAS DE EFECTIVO..............................................88
MTODO DEL BALANCE PROYECTADO..................................................................93
MTODO DEL ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO.....................................95
OBJETO DE ESTUDIO 6.- PRESUPUESTO MAESTRO......................................................98
OBJETIVOS ESPECFICOS:...............................................................................................98
PRESUPUESTO MAESTRO....................................................................................................98
PRESUPUESTO DE VENTAS...........................................................................................100
PRESUPUESTO DE PRODUCCIN.................................................................................101
PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES DIRECTOS.....................................103
PRESUPUESTO DEL COSTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA.............................105
PRESUPUESTO DE COSTOS DE GASTOS INDIRECTOS DE PRODUCCIN..........107
PRESUPUESTO DE COSTOS DE PRODUCTOS VENDIDOS.......................................108
PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS Y ADMINISTRATIVOS............................110
ESTADO DE INGRESOS PRESUPUESTADO (ESTADO DE RESULTADOS).............112
PRESUPUESTOS DE CAJA (PRESUPUESTO FINANCIERO)......................................113
PRESUPUESTO DE EFECTIVO...................................................................................113
PRESUPUESTO DE GASTOS DE CAPITAL (PRESUPUESTO DE INVERSIONES O
ADICIONES DE NO CIRCULANTES).........................................................................113
ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA PRESUPUESTADO......................................115
6

EJEMPLO........................................................................................................................117
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.....................................................................................119

PRESENTACIN

El presente trabajo es una recopilacin de informacin de varios autores, con la finalidad de


que sirva al estudiante como una gua para el desarrollo de los contenidos temticos de su
programa de estudio de la unidad de aprendizaje Presupuestos.
Se reitera que slo es una base o gua para el alumno; ya que este material no lo exenta de
consultar la bibliografa recomendada y otras fuentes confiables que l considere conveniente
para la construccin de sus conocimientos.
Esperamos sea de mucha utilidad tanto para el estudiante como para el facilitador.

OBJETO
DE
PRESUPUESTO

ESTUDIO1.-

GENERALIDADES

DEL

OBJETIVO ESPECFICO:
El alumno conocer los orgenes, evolucin, concepto, objetivos, requisitos, caractersticas,
clasificacin, ventajas y desventajas de los presupuestos. Esta informacin le servir para
comprender los temas posteriores.
ORIGEN Y EVOLUCIN DEL PRESUPUESTO
9

POCA
(AO)
FINES
DEL
SIGLO XVIII
1820
1821
Despus de la
primera Guerra
Mundial

LUGAR

ACONTECIMIENTO

Inglaterra

El ministro de finanzas realiza la apertura de el


presupuesto, en el que basa sus planes, los gastos
posibles y su control

Francia
y
otros pases
Europeos
EE.UU.
Toda
industria

De 1912 a 1925

EE.UU.

1930

Ginebra
Suiza

1931

Mxico

1946

EE.UU.

Posguerra de la
segunda
Guerra
Mundial

EE.UU.

1961

EE.UU.

1964

EE.UU.

1965

EE.UU.

1970

EE.UU.

la

Adoptan un procedimiento de presupuesto para la base


gubernamental.
Implantan un presupuesto rudimentario en el gobierno.
Se aprecia la conveniencia del control de los gastos por
medio del presupuesto.
Es la etapa en que se inicia la evolucin y madurez del
presupuesto, ya que la iniciativa privada comienza a
observar que puede utilizarlos para controlar mejor sus
gastos.
Se lleva a efecto el primer Simposium Internacional del
Control Presupuestal.
Empresas de origen norteamericano, establecieron la
Tcnica Presupuestal.
El departamento de Marina, para 1948, presento el
presupuesto por programas y actividades.
La administracin por reas de Responsabilidad dio
ligar a la Contabilidad y presupuesto del mismo nombre
y finalidad.
El departamento de Defensa, elabor un sistema de
planeacin por programas y presupuestos.
El departamento de Agricultura, intenta el presupuesto
Base Cero, siendo un fracaso.
El Presidente introdujo oficialmente a su gobierno el
sistema de planeacin por Programas y Presupuestos,
crendose as el Departamento del Presupuesto.
La Texas Instruments por medio de Meter A. Pyhr hace
otra versin del presupuesto Base Cero, instrumentado
por medio de paquetes de decisin, que fue aplicado en
el estado de Georgia.

ETIMOLOGA DEL PRESUPUESTO


La palabra Presupuesto se compone de dos races latinas:
10

PRE: Que significa de, delante de, y:

LATN
Faci
Fictus
Factum

SUPONER
SUPUESTO
HECHO

ESPAOL
Hacer
Hecho, formado

De tal manera que Presupuesto significa ANTES DE LO HECHO

CONCEPTO DE PRESUPUESTO
PLAN INTEGRADOR Y COORDINADOR QUE SE EXPRESA EN TRMINOS
FINANCIEROS RESPECTO A LAS OPERACIONES Y RECURSOS QUE FORMAN
PARTE DE UNA ENTIDAD ECONMICA PARA UN PERIODO DETERMINADO, CON
EL FIN DE LOGRAR LOS OBJETIVOS FIJADOS POR LA ALTA GERENCIA.
1.-PREVISIN

Tener con anticipacin lo necesario para su elaboracin.


6.-CONTROL

2.-PLANEACIN

Planificacin
Comparacin en tiempo de lo presupuestado
versus lounificada
realizado.y sistematizada de las posibles accione

Entidad adecuada, precisa y funcional.


Ayuda en el cumplimiento de polticas y toma de decisiones

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LOS OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO


5.-DIRECCIN

Compaginacin estrecha y 3.-ORGANIZACIN


coordinada para el cumplimiento de objetivos.

11
4.-COORDINACIN

REQUISITOS PARA UN BUEN PRESUPUESTO


CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
EXPOSICIN DEL PLAN O POLTICA
COORDINACIN PARA LA EJECUCIN DEL PLAN O
POLTICA
FIJACIN DEL PERIODO PRESUPUESTAL
DIRECCIN Y VIGILANCIA
RESPALDO DIRECTIVO

CARACTERSTICAS Y CLASIFICACIN DEL PRESUPUESTO


1.- DE FORMULACIN
ADAPTACIN A LA EMPRESA: La formulacin de un presupuesto debe ir en
funcin directa con las caractersticas de la empresa.
PLANEACIN, COORDINACIN Y CONTROL DE FUNCIONES: Un
presupuesto debe partir de un plan preconcebido, por otro lado, dicha planeacin eficaz
si no se llevara a cabo. Para lograrlo, se debe coordinar y controlar todas las funciones
que conducen a alcanzar dicho objetivo.
2.- DE PRESENTACIN
DE ACUERDO CON LAS NORMAS CONTABLES ECONMICAS: Los
presupuestos si se utilizan como herramientas de la Administracin, tienen como
requisitos de presentacin indispensable el ir de acuerdo con las normas contables y
econmicas y de acuerdo con la estructura contable.

12

3.-DE APLICACIN
ELASTICIDAD Y CRITERIO: Las constantes fluctuaciones del mercado y la fuerte
presin que actualmente se ven sometidas las empresas, obligan a los dirigentes de las
entidades a efectuar cambios considerables en sus planes

CLASIFICACIN DEL PRESUPUESTO


Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin se expone
una clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

1.- TIPO DE
EMPRESA

8.- POR SU
TRABAJO

7.- POR LA
FINALIDAD QUE
PRETENDE

2.- POR
SUCONTENIDO

3.- POR SU
FORMA

CLASIFICACIN

6.- POR SU
REFLEJO EN
LOS EDOS.
FINANCIEROS

4.- POR SU
DURACIN

5.-POR LA
TCNICA DE
VALUACIN

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin se expone
una clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

13

POR EL TIPO DE EMPRESA


Pblicas: Son aquellas que realizan los gobiernos, estados o empresas descentralizadas por
citar algunos casos, para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.
Privadas: Son los Presupuestos que utilizan las entidades particulares como instrumento de
administracin.

POR SU CONTENIDO
Principales: estos presupuestos son una especie de resumen en el que se presentan los
elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa.
Auxiliares: Son aquellos que se muestran en forma analtica las operaciones estimadas por
cada uno de los departamentos que integran la organizacin de la empresa.

POR SU FORMA
Rgidos, estticos, fijos o asignados.
Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten los
ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control
anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o
jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al
presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico.
Flexibles o Variables
Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse
a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y
gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia
aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin,
administrativos y ventas.
El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin, brindando informacin
proyectada para distintos volmenes de las variables crticas, especialmente las que
constituyen una restriccin o factor condicionante.
Su utilidad es que evita la rigidez del presupuesto maestro esttico que supone un nivel fijo
de trabajo, transformndolo en un instrumento dinmico con varios niveles de operacin para
conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad, como
14

consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se
confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mnimo y otro ms
elevado, dado por el nivel mximo de actividad de la empresa.
Se elabora en forma tabulada, representando cada columna los grados probables de actividad.
Su clave es la diferenciacin del comportamiento de costos o gastos frente a variaciones en las
cantidades producidas o vendidas, identificando los componentes fijos o variables de cada
partida.

SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN


La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de operaciones
que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a ms
tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. As pues, puede haber presupuestos:
A CORTO PLAZO: Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operacin y
estos suelen abarcar un ao o menos.
A LARGO PLAZO: En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las
grandes empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupustales estn bajo las normas
constitucionales de cada pas. Los lineamientos generales suelen sustentarse en
consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha
contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, etc.
Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de inversin en
actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada, integracin de intereses
accionarios y expansin de los mercados. Tambin ocurre cuando se utiliza el mtodo uno +
cuatro es decir se planifica el primer ao y se les va sumando los restantes.
Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener de antemano
una perspectiva de los planes del negocio para un perodo suficientemente largo, y no se
concibe sta sin la formulacin de presupuestos para perodos cortos, con programas
detallados para el periodo inmediato siguiente.

POR LA TCNICA DE VALUACIN


ESTIMADOS: Se formulan sobre bases empricas; sus cifras numricas, por ser estimadas en
experiencias pasadas, representan tan solo la probabilidad mas o menos razonable de que
efectivamente suceda lo que se ha planeado.
15

ESTNDAR: Son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas o casi cientficas,
eliminan un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a
diferencias de las anteriores, representan los resultados que se deben obtener.

POR SU REFLEJO EN LOS ESTADOS FINANCIEROS


DE POSICIN FINANCIERA: Este tipo de presupuesto muestra la posicin esttica que
tendra la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por
medio de lo que se conoce como posicin financiera (balance general) presupuestada.
DE RESULTADOS: Muestran las posibles utilidades a obtener en un futuro determinado.

POR LA FINALIDAD QUE PRETENDE


DE PROMOCIN: Se presenta en forma de proyecto financiero y de expansin; para su
elaboracin es necesario estimar los ingresos y egresos que hayan de efectuarse en el periodo
presupuestal.
DE APLICACIN: Normalmente se elaboran para solicitud de crditos. Constituyen
pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con que cuenta o habr de contar la
empresa.
DE FUSIN: Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de
resultar de una conjuncin de entidades.
POR REAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD: Cuando se desea cuantificar la
responsabilidad de los encargados de las reas y niveles de los que se compone la empresa.
POR PROGRAMAS: Este tipo de presupuesto es preparado normalmente por dependencias
gubernamentales, descentralizadas. Sus cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos
que persigue.
BASE CERO: Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas. Es
til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, exigencias de actualizacin. Resulta
ser muy costoso y con informacin extempornea.

16

PRESUPUESTO PBLICO Y PRIVADO

PRESUPUESTOS
PBLICOS
(Lo realizan los gobiernos)
Base Gastos
Estiman
Gastos
necesarios
indispensables.
Determinan la forma de cubrirlos
Finalidad:
Satisfacer las necesidades pblicas
para
lograr
la
estabilidad
econmica.

PRIVADOS
(Lo realizan las empresas particulares)
Base Ingresos
Estiman sus Ingresos.
Predeterminan su distribucin y
aplicacin.
Finalidad:
Obtencin de Utilidades
Servir al Pas.

PUNTO DE EQUILIBRIO
Segn Vquiro (2009),

Para poder

comprender mucho mejor el concepto de PUNTO DE

EQUILIBRIO, se deben identificar los diferentes costos y gastos que intervienen en el proceso
productivo. Para operar adecuadamente el punto de equilibrio es necesario comenzar por
conocer que el costo se relaciona con el volumen de produccin y que el gasto guarda una
estrecha relacin con las ventas. Tantos costos como gastos pueden ser fijos o variables.
De tal manera que con lo antes expuesto, se conoce al vrtice en el que se juntan las ventas y
los gastos totales y representan el momento en el que no existen utilidades ni perdidas para
una entidad, es decir, los ingresos son iguales a los gastos.

17

El anlisis del punto de equilibrio estudia entonces la relacin que existe entre costos y gastos
fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales. Se entiende
por punto de equilibrio aquel nivel de produccin y ventas que una empresa o negocio alcanza
para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras palabras, a este
nivel de produccin y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales
a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. Tambin el punto de equilibrio se
considera como una herramienta til para determinar el apalancamiento operativo que puede
tener una empresa en un momento determinado.

IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y SU RELACIN CON LA


ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La presupuestacin implica la necesidad de una etapa previa de previsin y planificacin, en el
sentido de decidir por adelantado lo que ha de hacerse, lo que equivale a proyectar un curso de
actuacin como consecuencia

de reconocer la necesidad del desarrollo anticipado de la

gestin de la Empresa, tanto en el aspecto econmico operativo real como en el financiero.


De esta forma la accin o gestin empresarial puede quedar encuadrada entre el Presupuesto,
la Decisin y el Control, ya que la aceptacin de las pautas de conductas previamente
establecidas constituye la nica norma para evaluar, premiar o rectificar la ejecucin realizada.
En Cuba desde hace varios aos se vienen perfeccionando los mtodos y estilos en la
Planificacin, evolucionando bsicamente de una planificacin balancista a una Financiera la
cual

destaca el carcter integrador de toda actividad de la empresa y que es

internacionalmente conocida como Planificacin Presupuestaria, que

ha condicionado la

aparicin del Plan de negocio, de las entidades todo ello adecundolo a nuestra realidad y
nuestra economa socialista.
Acorde con ese cambio de mtodo y estilo de administrar en la mayora de las organizaciones
empresariales y presupuestadas cubanas se est implementando el proceso de planeacin
estratgica, pero sucede que en ocasiones se trazan estrategias que no estn acorde con los
recursos disponibles( humanos, econmicos y financieros), ni con los posibles a obtener en el
futuro mediato e inmediato, situacin que le imprime al proceso un carcter voluntarista y
este provoque efectos indeseables tales como: 1) incumplimiento de la mayora de los
18

objetivos previstos; 2) los miembros de la organizacin implicados en los objetivos sienten


gran presin de trabajo y terminen priorizando sus objetivos individuales; etc. Todo lo cual va
en detrimento de los propsitos de la organizacin como un todo, por eso es imprescindible
abordar este problema social, que tiene un carcter objetivo y es de inters de la sociedad.

EVOLUCIN TERICA DEL PRESUPUESTO MAESTRO.


Los aspectos que expondremos a continuacin ayudaran a comprender las ventajas de los
presupuestos, pues los mismos permitirn tomar decisiones encaminadas al logro de los
objetivos, que es muy distinto a simplemente ir resolviendo los problemas conforme se van
presentando.
Un presupuesto es un plan de operaciones y recursos de una empresa, que se formula para
lograr en un cierto perodo los objetivos propuestos y se expresa en trminos monetarios.
Siendo la expresin cuantitativa de los objetivos de la administracin y es un medio de control
de la misma en la obtencin de esos objetivos, que no es ms que la administracin cientfica
de un negocio, por tanto todo el proceso hay que verlo en tres aspectos fundamentales:
Planeacin: A corto o largo plazo.
Coordinacin: La actividad de cada departamento de forma equivalente.
Control: Como la accin de la vigilancia de las desviaciones.
La etapa de planeacin incluya como elementos importantes las interrogantes relacionadas a
continuacin que deben formularse como son:
Qu hacer? El cual hace que se definan los objetivos.
Con qu hacerlo? Planteando los recursos.
Cmo hacerlo? Cmo debe organizarse el proceso.
La nica forma de conseguir la coherencia de todas las actividades consiste en el
establecimiento de unos objetivos alcanzables y factibles, tambin coherentes entre s, que
sirvan de gua de todas las decisiones y actuaciones que se lleven a cabo en la empresa, que
19

sern, sin duda, aceptadas por los dirigentes y dirigidos en la medida que la participacin en
la negociacin presupuestaria descienda a los niveles ms bajos de la organizacin, ya que con
ello se demuestra la congruencia de las metas de las personas y de la empresa.
En relacin con los recursos, se inicia con la asignacin de valores monetarios a los programas
operativos seleccionados, para lo cual se imputarn las unidades fsicas definidas en los
programas dentro del plan y se valorarn teniendo en cuenta la tendencia de los costos y
precios para el perodo considerado.
El mismo se debe organizar y bsicamente supone la preparacin de informes peridicos
comparando lo real con lo presupuestado y la utilizacin de la auditoria de los procesos
administrativos del sistema presupuestario.
La mayora de los autores plantean que para

confeccionar el presupuesto hay que tener

presente los siguientes elementos:


PLAN: Significa que el presupuesto expresa lo que la administracin, tratar de utilizar de tal
forma que la empresa logre un cambio ascendente en un determinado periodo.
INTEGRADOR: ndice que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Es un
plan visto como un todo, pero tambin est dirigido a cada una de las reas de tal forma que
contribuya al logro del objetivo global.
COORDINADOR: Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa
deben ser preparados conjuntamente y en armona. Si estos planes no son coordinados, el
presupuesto maestro carecer de integracin.
TCNICO FINANCIERO: Indica la importancia de que el presupuesto sea representado en
unidades monetarias.
OPERACIONES: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinacin
de los ingresos que se obtendran, as como los gastos que se van a producir. Esta informacin
debe elaborarse de la manera ms detallada posible.
RECURSO: No es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro, la empresa tambin
debe planear las relaciones para determinar su plan de operaciones.
Resumiendo, se debe plantear que:
20

En primer lugar que un presupuesto debe ser objeto de adaptacin constante, que sirva para
evaluar la eficiencia del personal de la empresa y por ltimo debe proporcionar pautas sobre
posibles deficiencias de la misma, sealando que los objetivos que se persiguen con la
presupuestacin son en primer lugar la coordinacin del futuro, para que los planes trazados
permitan la obtencin de la utilidad ms alta, de acuerdo con las condiciones que se presentan.
En segundo lugar la coordinacin de todas las actividades para obtener ese plan.
En tercer lugar asegurar la liquidez financiera de la empresa.
En cuarto lugar establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo de acuerdo
a lo establecido y determinar la direccin con relacin a los objetivos establecidos.
Cada uno de los autores analizan e interrelacionan el proceso y definen lo que constituye el
presupuesto maestro, por ejemplo:
Polimeni, Ralph Es el resumen de los objetivos de todas las funciones de una organizacin
que incluye ventas, produccin y finanzas. 1
Morton, Backer Un esquema de presupuesto o planeamiento que da nfasis al factor nico de
la utilidad, ms bien que a los factores individuales de ventas, gastos y costos2
Como se puede observar en estas dos definiciones slo hacen referencia al cumplimiento del
objetivo

y la utilidad en sus variadas actividades, que aunque las de ventas son bastante

abarcadoras no lo es todo, el caso del costo y gasto sin hacer diferenciacin de uno u otro. Lo
definido en el caso del primero que toca lo referente a las finanzas es ms correcto.
Bartizal, John R. Un presupuesto es un pronstico en detalle de los resultados de un
programa de operaciones reconocido oficialmente basado en la ms alta y razonable
probabilidad de eficiencia operativa. Es una cuestin de poltica administrativa, pero un
pronstico no puede considerarse como un presupuesto a no ser que este trate de las
correcciones que resulten en la prevencin de despilfarros y costos excesivos. 3
1 Polimeni, Ralph S. Contabilidad de Costos 3 era Edicin 1993. Mxico.
2 Mortn Backer, PH.D. Contabilidad de Costos un Enfoque Administrativo y de Gerencia. 1997.
3 Bartizal, John R. Presupuesto, Principios y procedimientos. La Habana 1950.
21

Se considera positivo en su definicin lo referente a ser un programa de operaciones y que


estos se logren con eficiencia, aunque no se detalla si estas son del orden productivo, ni su
relacin con los aspectos financieros.
Neuner, Es un estimado cuidadosamente preparado de las condiciones futuras de los
negocios. Ese estimado en una entidad de negocio tiene que incluir los ingresos, los costos
probables y los gastos. Teniendo por finalidad auxiliar a la administracin y direccin en la
coordinacin de sus funciones de venta, de produccin y administracin 4
Aqu se puede observar que toma como punto de referencia los resultados que se deben
alcanzar en el negocio siendo una estimacin, pero muy bien preparada a su vez delimitando
tanto la obtencin de ingresos como los costos que los mismos originan.
Horngren, El presupuesto integral es la expresin del plan maestro financiero y de operacin
de la administracin, esto es, el compendio formalizado de los objetivos de la entidad y de los
medio con que cuenta para lograrlo. Cuando son administrados conscientemente, los mismos
impulsan a la administracin a la planeacin, proporcionan expectativas definidas que son el
marco de referencia para juzgar el desempeo subsiguiente y por ltimo promueve la
comunicacin y la coordinacin entre varios segmentos del negocio.5
Tiene varios elementos que lo hace coincidentes con la definicin anterior cuando se seala los
medios para alcanzarlo pero a su vez se considera mucho ms completo, pues su estimacin
es tanto de operaciones como financiero y en el mismo se cumplimentan los objetivos de la
entidad

y los medios con que se cuenta para

alcanzarlos. Se observa que plantea la

comunicacin en funcin de alcanzar los mismos y por tanto se establece el proceso de


involucrar a todos en el desempeo de la organizacin y por ultimo la relacin con los
segmentos del negocio.
StonerLos presupuestos son estados de recursos financieros que se reservan para
determinadas actividades en un perodo especfico de tiempo. Son ante todo medios de

4 Neuner, John J. Contabilidad de Costos. La Habana 1977.


5 Horngren, Charles. Contabilidad de Costos. La Habana 1991.
22

controlar las actividades de una organizacin y constituyen componentes muy importantes de


los programas y proyectos 6
Con la definicin anterior el mismo tiene como elemento comn los resultados financieros que
se establecen para las diferentes actividades de las organizaciones, aunque, aqu se deja
sentado en el tiempo lo que destaca un periodo dado. A pesar de que no delimita que reas u
actividades comprende se puede entender que al sealar programas o proyectos, estn dentro
de los mismos los resultados o unidades del negocio.
Mallo, Carlos El presupuesto es un medio de accin que permite dar forma explcita a
decisiones y planes en trminos econmicos7
El autor seala que el presupuesto constituye un plan de accin y sirve como herramienta en la
toma de decisiones econmicas de las organizaciones no obstante no se tiene en cuenta como
llegar a cumplimentarlos.
De un modo ms genrico, puede considerarse que la elaboracin presupuestaria estimula a
pensar por adelantado, lo cual es bsico para la vida de la empresa, fomenta el equilibrio de las
actividades, detecta que alternativas no deben realizarse, descubre a priori posibles
desequilibrios, facilita el uso de estndares que simplifican datos, reducen las necesidades de
informacin, simplifica la comunicacin de los procesos administrativos, puesto que el control
est basado en sistemas con metodologa y procedimientos documentados.
En resumen el presupuesto debe considerarse tanto un medio de proceso, como un sistema, as
como una herramienta de gestin de la direccin. La evolucin y desarrollo de la Teora de
Sistemas, aplicados al mundo de la empresa, ha permitido considerarla

como un sistema

nico o sistema total, que se encuentra formado, a su vez por otros sistemas, es decir permite
aplicar un criterio de < recursividad > con el cual a medida que se desciende de nivel < mayor
grado de recursin >, el contenido y mbito de los sistemas es menor. Segn Morin8

6 Stoner, J. Administracin. La Habana: Edicin del Ministerio de Educacin Superior, s.p.i,s.t.


7 Mallo, Carlos Contabilidad de Costos

y de Gestin. La Habana Edicin del Ministerio de Educacin Superior.1981.

8 Morin, El Mtodo. La Naturaleza. Ediciones Ctedra de Madrid, 1981. Pg. 216 y 217.
23

Partiendo de las decisiones de planificacin se plantea la programacin (tctica) como base de


la fijacin de los programas temporales para la accin. Este programa tiene su reflejo en un
presupuesto. Siendo el presupuesto global el que coordina los diferentes presupuestos de
ingresos y gastos, examinado su compatibilidad, dado el programa fijado.
Para la empresa el presupuesto de explotacin recoge la precisin de los ingresos y gastos de
la misma que afectan el ciclo de explotacin. Como base de la gestin previsional se suele
tener un presupuesto gua o estndar que sirva de marco de referencia a la gestin.
De ah que toda entidad deba establecer un plan, que no es ms que el resultado de la
preparacin de las decisiones, que es el reflejo bsicamente cuantitativo del proceso de
planificacin. El mismo constituye un esquema o mtodo de accin, siendo un conjunto de
decisiones, de etapas operativas irrevocables o no estructuradas y escalonadas en el tiempo
para cumplimentar una poltica.
Luego de analizar las definiciones sobre presupuesto expresadas por diferentes autores y
sealando los aspectos que se relacionan con las entidades en Cuba, en este trabajo se define
como sigue: Un presupuesto Maestro es la concrecin financiera de un programa organizado
de objetivos y de los medios para alcanzarlo,

es una previsin estratgica, tctica y

cuantitativa de los movimientos financieros de la empresa en un perodo determinado que


suelen agruparse en tres categoras: Inversin, Financiacin y Explotacin.
Aqu se define que las previsiones que se establezcan deben estar en el orden de un plan o
programa financiero y que su establecimiento no debe ser casual o a la zar, siendo ordenado
de forma estratgica por la organizacin como un compendio muy detallado, formalizado de
todos los objetivos que se deben alcanzar y la estrecha relacin entre las unidades de accin
estratgicas que posea la misma.
Se puede concluir que el presupuesto debe ser objeto de adaptacin constante, siendo un
medio de evaluacin, proporcionando las pautas de posibles deficiencias as como sealando
los objetivos que se persiguen con el mismo:
El presupuesto debe constituir un instrumento de apoyo a la actividad de planificacin,
contribuyendo a que la misma sea ms objetiva.
El establecimiento de la coordinacin de todas las actividades para lograr dicho plan.
Asegurar la liquidez financiera de la empresa.
Establecer un control para analizar su relacin con los objetivos establecidos.
24

EL PROCESO PRESUPUESTARIO
Lozano Irveste, (1983), comenta que el proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma
cuantitativa, a travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo,
mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo
plazo, puesto que sta condicionar los planes que permitirn la consecucin del fin ltimo al
que va orientado la gestin de la organizacin. De esta manera, puede ser fundamentada
mediante un enfoque administrativo y/o contable.
Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de toda la organizacin,
proporcionando las bases que permitirn evaluar la actuacin de los distintos segmentos, o
reas de actividad. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se
evala el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso
de ajuste que posibilite la fijacin de nuevos objetivos.
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar dos
que pueden tener la consideracin de "requisitos imprescindibles"; as, por un lado, es
necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente, a
travs de la que se vertebrar todo el proceso de asignacin y delimitacin de
responsabilidades. Un programa de presupuestacin ser ms eficaz en tanto en cuanto se
puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendr que
contar con una estructura organizativa perfectamente definida.
Solimando, (2008) seala que el proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara
mucho dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, sin embargo, con carcter
general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por etapas:
ETAPAS:
Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la
preparacin de los presupuestos: La direccin general, o la direccin estratgica, es la
responsable de transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para que
stas puedan disear sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las
directrices fijadas a cada rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la
25

planificacin estratgica y de las polticas generales de la empresa fijadas a largo


plazo.

Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas,


y ya aceptadas, cada responsable elaborar el presupuesto considerando las distintas
acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin
embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada rea de
actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones
que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan
a configurar dichos planes.

Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso que va de abajo hacia


arriba, en donde, a travs de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles
jerrquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los
niveles anteriores.

Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se comprueba la coherencia


de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las
modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas
reas.

Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin general, de


las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los
objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados
previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.

Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es


necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolucin de cada una de las
variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este
seguimiento permitir corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas
previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.
De acuerdo con diversos estudios realizados, las compaas que realizan y hacen uso de un
presupuesto, realizan cuatro actividades fundamentales:

26

Se
comp
rome
ten
con
el
presu
Conectanpuest
la planeacin
o con el
al cto. plazo
mediano y largo.
Adoptan procedimientos detallados y
comprensibles para realizar los
presupuestos.
Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones
correctivas.

PRINCIPALES ELEMENTOS DE UN PRESUPUESTO

27

28
OBJETIVOS:
presupuestal son las siguientes:
Para Solimando (2008), los objetivos, as como las ventajas y desventajas del control

OBJETIVOS, IMPORTANCIA,
PRESUPUESTO

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

DEL

un presupuesto siempre debera de estar en funcin de un periodo


determinado.

al igual que la estimacin de ingresos y gastos, se deberan planear los


recursos necesarios para realizar sus planes de operacin.

uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la


determinacin de los ingresos que se pretende obtener, as como los
gastos a realizar.

Indica la importancia de que el presupuesto sea representado en


terminos monetarios para que sea su medio de comunicacin.

Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa


debern ser preparados en conjunto y en armonia.

Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la


empresa, visto como un todo pero tambien dirigido a cada rea.

DENTRO DE UN
PERIODO

RECURSOS

OPERACIONES

TERMINOS
FINANCIEROS

COORDINADOR

INTEGRADOR

ES UN PLAN

Significa que el presupuesto expresa lo que la


Administracintratar de realizar.

Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe


desarrollar en un periodo determinado.

Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en


las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas
previstas.

Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa
en forma integral.

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de
la organizacin, adems de:

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos


lmites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y


direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin.

Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de
personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin
una vez que se hayan completado los planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades


totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los
varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado


nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior
anlisis.

29

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS


Cada miembro de la empresa pensar en la consecucin de metas especficas mediante
la ejecucin responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas.
La direccin de la firma realiza un estudio un estudio temprano de sus problemas y
crea entre sus miembros el hbito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de
tomar decisiones.
De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y evaluarlas se
concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.
Ayuda a la planeacin adecuada de los costos produccin.
Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos
de al empresa, dado el costo de los mismos.
Es el sistema ms adecuado para establecer costos promedios y permite su
comparacin con los costos reales, mide le eficiencia de la administracin en el anlisis
de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.
Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.

DESVENTAJAS
Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes los
determinaron.
Es slo una herramienta de la gerencia. Un plan presupuestario se disea para que
sirva de gua a la administracin y no para que la suplante.
30

Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrn


despus del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal
que participa en su ejecucin est plenamente convencido de las necesidades del
mismo.

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:

Estn basados en estimaciones.


Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.
Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su
importancia.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una herramienta
que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para entrar en
competencia con ella.
El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la
organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos
responsables de su realizacin, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus
actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo
que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las
metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a
las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.

31

CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA PRESUPUESTARIO

CARACTERISTICAS
Lograr
flexibilidad

Facilitar el
Cuantificar los
Facilitar la
control
objetivos
autoevaluacin
Administrativo

Presentar
indicadores

Inversiones en
activos

MARCO DE REFERENCIA DEL PRESUPUESTO


1.-PREMISAS BSICAS O VARIABLES MACROECONMICAS: Son una serie de
pautas econmicas, sociales, polticas y financieras que definen un escenario especfico a corto
plazo.
2.-PREMISAS ESPECFICAS O VARIABLES MICROECONMICAS: Analiza las
variables que se relacionan en forma especfica con el negocio o empresas que requieren una
estrategia determinada, de acuerdo con el medio competitivo en que se encuentra la empresa.

32

33

OBJETO DE ESTUDIO
PRESUPUESTAL

2.-

PROCESO

DEL

CONTROL

OBJETIVOS ESPECFICOS
El alumno comprender el aspecto terico del control presupuestal; su concepto, como se
integra, quien o quienes son los responsables de prepararlo, manejarlo y administrarlo; lo
que es el manual de presupuestos y adems se introducir en el conocimiento de la
interdependencia e interrelacin presupuestal.

INTRODUCCIN
En este captulo se trata el aspecto terico de la integracin del control presupuestal, as como
su estructuracin Administrativa, manual o instructivo, incluyendo un grfico-sinttico,
personas que intervienen, la interdependencia e interrelacin presupuestal, con pequeos
ejemplos.
El control presupuestal es un instrumento del que se valen las empresas para proyectar,
estimar, dirigir y controlar todas sus operaciones, lo anterior se logra a travs de la
comparacin sistemtica, del conjunto de previsiones establecidas para cada uno de sus
departamentos, con los datos histricos que refleja la Contabilidad durante un mismo periodo.
Cuando se habla de control presupuestal, se est indicando la coordinacin de las actividades
de los diversos departamentos de la organizacin por medio de la estructuracin de un plan,
cuyas partes forman un conjunto coherente e indivisible, en el que la omisin de cualquiera de
sus secciones afectara el logro de los objetivos deseados.
Se puede decir que Control Presupuestal tiene como reflejo el conjunto de presupuestos
parciales, correspondientes a cada una de las diferentes actividades de una entidad.

RESPONSABILIDAD, PREPARACIN, MANEJO Y ADMINISTRACIN


La responsabilidad de elaboracin del control presupuestal, se delega en una persona que
habr de fungir como Director del mismo. Este deber ser alguien que posea amplios
conocimientos y experiencia sobre la empresa y en este tipo de trabajos adems de estar
compenetrado con el sistema contable de la entidad, por lo que se busca que tenga como perfil
profesional un Licenciado en Contadura o en Administracin para ocupar el puesto como
contralor o director de finanzas.

34

Cabe aclarar, que aunque es en el director del presupuesto en quien recae la responsabilidad de
la elaboracin del mismo, para cumplir su cometido, necesita de la colaboracin de todo el
personal de la compaa, para lo cual es conveniente que os ejecutivos tengan bajo su cargo las
principales funciones como se sigue:
DIRECTOR O GERENTE GENERAL: Polticas generales, proyecciones a futuro.
DIRECTOR DE FINANZAS O CONTRALOR: Aspectos financieros y de control,
estadsticas, costos, impuestos, sistemas y procedimientos, proteccin a los derechos y
obligaciones, anlisis de operaciones futuras y presentes as como estudios econmicos.
GERENTE DE VENTAS Y MERCADOTECNIA: Ventas, publicidad, propaganda, expansin
o contraccin del mercado, colocacin de nuevos productos etc.
GERENTE DE PRODUCCIN O SUPERINTENDENTE: Control de almacn de
materiales, de produccin, mantenimiento.
Los cuatro forman el comit de presupuestos, quien adems puede incluir jefes de importancia
como el de Personal y el de Compras, en forma espordica o complementaria.
A los jefes de departamento se les exigir la obtencin de clculos peridicos en forma de
cedulas, de las operaciones y la responsabilidad necesaria, derivada de los planes previamente
aceptados.
El contralor tiene mltiples funciones, pero como director del presupuesto, las principales son:
A. Formular el presupuesto general, as como preparar estados proforma y
B.
C.
D.
E.
F.

presupuestados.
Analizar y estudiar las variaciones o desviaciones e investigar sus causas.
Coordinar y supervisar los presupuestos parciales.
Aprobar el diseo de las formas que se utilizaran.
Elaborar manuales o instructivos claros, precisos y suficientemente amplios.
Pulsar continuamente lo presupuestado con lo realizado as como realizar las

correcciones pertinentes y en tiempo.


G. Informar oportunamente a sus superiores y al comit de presupuestos.
H. Centrar sobre l las aclaraciones o soluciones importantes presupuestales.
Las funciones sobresalientes del comit son:
A. Examinar, aprobar y ajustar las estimaciones de gastos departamentales.
B. Aprobar o ajustar los presupuestos generales y parciales.
35

C. Presentar los presupuestos a autorizacin al gerente general y ste al consejo de


administracin.

1.- DURACIN
.Es importante precisar el periodo de duracin del presupuesto, regularmente los presupuestos
abarcan ms de uno o dos ejercicios sociales (12 o 24 meses) por la imposibilidad de prever
mas delante de estos lapsos; pero fraccionndolos en estimaciones mensuales, trimestrales o
semestrales. Tambin es importante y conveniente elaborar presupuestos a cinco y diez aos
que permitan formarse una idea general de las proyecciones y tendencias de la entidad.

2.-MECANICA
Una vez que se ha establecido el periodo presupuestario, la seleccin del personal que deber
de trabajar en la elaboracin del presupuesto y el estudio para su conexin con el sistema
contable, se puede comenzar con un boletn dirigido a todos los componentes de la
organizacin, en el que se comuniquen las perspectivas y los objetivos de la empresa,
conteniendo un mensaje optimista y atractivo sobre las ventajas que se derivaran para todos, lo
cual deber promover entusiasmo y buena voluntad en el personal, para la tarea que se inicia y
en la que cada uno tendr un papel importante que desempear.

3.-FASES
Todo estudio sistemtico requiere de un orden o encausamiento en su desarrollo, respecto al
control del Sistema Presupuestal. Las etapas son las siguientes:

PREVISIN

APROBACIN

EJECUCIN Y COORDINACIN
PLANEACIN
CONTROL

FORMULACIN

EVALUACIN

A. PREVISIN.- Apreciar y tener anticipadamente todo lo necesario para el


cumplimiento expedito de las Fases del control Presupuestal.
B. PLANEACIN.- Todo acto debe ser planeado y en el caso de los presupuestos con
mayor razn, toda vez que resulta ser inherente; uno de los primeros pasos ser el de
36

designar a las personas que se harn cargo del sistema presupuestario. Es aqu donde
comienza esta fase.
C. FORMULACIN.- Esta fase integra la elaboracin de los presupuestos parciales, que
se hacen en forma analtica de cada departamento del organismo, y la realizacin de los
presupuestos globales o sumarios previos, puesto que estn sujetos a ajustes; pero con
la visin completa, general del presupuesto.
D. APROBACIN.- Es la Direccin General o Gerencia de la entidad, despus del
comit, quien sanciona los presupuestos hasta el resultante del paso anterior;
simultneamente son verificados por los jefes de departamento y otros funcionarios
que se hagan responsables de llevarlos a cabo, despus de las discusiones y
modificaciones pertinentes.
E. EJECUCIN Y COORDINACIN.- El trabajo de llevar a efecto los presupuestos, es
de todo el personal, desde los obreros, bajo las ordenes de su jefe, hasta los
funcionarios de la ms alta jerarqua.. por tal motivo, es necesario formular manuales
especficos de labores coordinadas de procedimientos, y de mtodos, de la misma
forma como se hace para la instalacin de cualquier sistema administrativo.
F. CONTROL.- Corresponde a la serie de funciones encaminadas a la observancia y la
vigilancia del ejercicio del presupuesto. El objetivo de controlar el desarrollo del
presupuesto, es localizar actitudes perjudiciales en el momento en que aparecen, para
evitar que ocasionen momentos crticos o de mayor importancia negativa.
G. EVALUACIN.- Con base en los resultados obtenidos y sus costos, se hace la
evaluacin mediante la comparacin, el anlisis, la revisin y la interpretacin de ellos,
para formular un juicio y determinar si se esta procediendo correctamente o, de lo
contrario, tomar las decisiones necesarias.

4.- MANUAL
El manual de Control Presupuestal tiene mucha similitud con los manuales o instructivos
Administrativos organizativos o de contabilidad, cuya finalidad es presentar en forma escrita
las polticas, las operaciones entre otras diversas actividades de la empresa, as como definir
responsabilidades y limites de autoridad de las personas que intervendrn en dicho Control.
Para poder lograr esto, es necesario que exista uniformidad, con el objeto de coordinar las
actividades de las personas encargadas de la preparacin y ejecucin de los presupuestos.

Dicho manual debe contener en forma detallada:


37

a) Las bases, propsitos y funcionamiento del sistema de presupuestos, as como la


b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)

responsabilidad asignada a cada jefe de departamento.


El periodo que abarcar el presupuesto.
La organizacin necesaria para su administracin.
Los procedimientos.
El instructivo para el manejo de las formas.
Graficas adecuadas a cada nivel.
Obligaciones del director del presupuesto.
Procedimientos a seguir para la elaboracin y revisin de las estimaciones.
Procedimientos a seguir para la aprobacin.
Obligaciones de todos y cada uno.

La elaboracin de un manual ofrece numerosas ventajas, ya que por medio de es se entera el


personal de los propsitos y los resultados que se espera obtener, define las autoridades y
funciones, delimita responsabilidades de las personas que formularan y ejecutaran los
presupuestos, se logra uniformidad en el manejo del mismo adems de facilitar su supervisin.
Se debe destacar que el buen funcionamiento as como la existencia de un presupuesto se debe
a que exista un manual de por medio.

PRINCIPALES CAUSAS
PRESUPUESTAL

DE

INEFICIENCIA

DEL

CONTROL

La tcnica presupuestal es magnfica, se puede decir que indispensable en la Empresa y la


tcnica en s no trae consigo los errores, sino mas bien la indebida aplicacin de la misma, que
da lugar a que malamente se le culpe, cuestin injusta ya que entre las principales causas de
fracaso o ineficiencia del Sistema Presupuestario destacan las siguientes causas:
1) Desconocimiento de la Entidad
2) Desconocimiento de los planes y polticas
3) Inadecuada administracin, direccin y vigilancia
4) Poca flexibilidad
5) Instalacin rpida
6) Se esperaba demasiado del sistema o resultados inmediatos
7) Inadecuado sistema de costos y contabilidad
8) Falta de anlisis de los resultados
9) Mala organizacin y coordinacin general
10) Inadecuada estadstica de operaciones
11) Entre otros

38

APLICACIN
DEL
PRESUPUESTAL

CAMINO

CRTICO

EN

LA

TCNICA

El presupuesto es una tcnica de previsin, planeacin, organizacin, coordinacin,


integracin, direccin y control; considerada como adecuada en su aplicacin a las entidades
econmicas o no, pero si se auxilia desde sus primicias por el mtodo del Camino Critico
(mtodo optimo para la planeacin de actividades), indudablemente que los frutos sern muy
superiores ya que el Presupuesto, en ltima instancia, es un objetivo a lograr, o susceptible de
lograr, que releja de hecho un plan de accin a seguir en cada rea, o sea, el camino a recorrer
para alcanzar esas metas, mediante una serie de actividades, por lo que es perfectamente
optimizante la aplicacin del camino critico o dicho en otra forma: la planeacin de lo que se
va a planear.
Resulta obvio que para que funcione adecuadamente el presupuesto, debe obtenerse con
suficiente tiempo, estar basado en estadsticas recientes, con posibilidades de realizacin etc.;
todo ello crea problemas por limitacin de tiempo, por lo que es conveniente, procurar
recursos que logren reducir el periodo de su preparacin y el de su ejercicio, perfectamente
sopesados o controlados, aspectos que se solucionaron por medio del camino critico,
considerando las enormes ventajas de programacin que aporta, sobre todo en las actividades
simultaneas, y a la precisin en la convergencia de ellas, mediante el establecimiento de
tiempos para cada actividad, desde su inicio, holgura y terminacin, o sea, actividades por
efectuar considerando retrasos y sus repercusiones sobre ellas.

39

OBJETO DE ESTUDIO 3.-PRESUPUESTO POR REAS Y


NIVELES DE RESPONSABILIDAD
OBJETIVOS ESPECFICOS
El alumno conocer esta modalidad de presupuesto, analizar las diferencias entre un
presupuesto tradicional y un presupuesto por reas y niveles.
Encontrar la utilidad de este tipo de presupuestos y aplicar los conocimientos tericos
adquiridos en una investigacin de campo.

ANTECEDENTES
Administracin por reas de responsabilidad
Se deriv de la necesidad de conocer y responsabilizar al personal respecto a sus niveles y
reas, y de que tenga mayor conciencia de lo que debe desarrollar
Administracin por objetivos

40

Se basa en la participacin directa de los funcionarios para fijar las metas del puesto, sin
romper el principio de que la persona se debe adaptar al puesto y no el puesto a la persona.
Esta participacin motiva al personal
Contabilidad por reas de responsabilidad
Se deriva de la Administracin por reas de responsabilidad. A diferencia de la contabilidad
tradicional cambia el sentido de la informacin, buscando identificar los ingresos y los costos
con los niveles y las reas funcionales en que se divide una entidad, para medir la actuacin de
los funcionarios responsables de dichas divisiones. Para estar en posibilidad de implantar este
tipo de contabilidades es necesario que la empresa cuente con objetivos institucionales,
organizacionales, departamentales, a corto y largo plazos, asimismo con estudios de las
necesidades funcionales de la entidad y contar con la definicin de jerarquas y
responsabilidades.

INTRODUCCIN.
Dicho anteriormente lo que es la contabilidad por reas de responsabilidad, con referencia a
los presupuestos.
Esta contabilidad no solo es por reas si no por niveles. Para enfocar los pronsticos a los
niveles y reas de responsabilidad, es necesario contar con que en la entidad tenga el sistema
de contabilidad por reas de responsabilidad. Esto garantiza que:
A. Se han determinado los objetivos institucionales, organizacionales, departamentales, a
corto y largo plazo que se persiguen.
B. Se ha hecho un estudio de las necesidades funcionales de la entidad.
C. Se han fijado jerarquas.
D. Se han designado responsabilidades.
E. Se han definido obligaciones.

41

El control es un objetivo de los presupuestos, y en este tipo de presupuesto, para


fundamentarlo, es necesario:
I.

Exponer la naturaleza de las operaciones a ejecutar.

II.

Marcar las condiciones de trabajo.

III.

Esto quiere decir que se debe precisar: Funciones, Autoridad, y Responsabilidad

Qu es un presupuesto por niveles y reas de responsabilidad?


Es una medida de eficiencia, y una pauta de autocontrol, una gua de accin para quien asume
la responsabilidad de una funcin dentro de una organizacin.

DEFINICIN
Es una tcnica de planeacin, direccin y control, respecto a la predeterminacin de cifras
financieras, condiciones de operacin y de resultados, encaminada a cuantificar la
responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en que se divide la entidad.
Expresa el costo pronosticado de las funciones del empleado o funcionario, as como expresa
los mritos o la desviacin en la contribucin para aumentar los ingresos, reducir los costos,
aumentar la eficiencia y alcanzar los objetivos institucionales, departamentales y especficos.

CARACTERSTICAS
Motiva, al permitir que los empleados participen en la fijacin de los objetivos del
presupuesto y de su rea e involucra al personal a participar activamente en la
reduccin de costos y el incremento de la productividad con la finalidad de lograr
mayores

ingresos

para

la

organizacin

menos

anomalas

funcionales

organizacionales y alcanzar los objetivos del propio presupuesto.


Ejerce control positivo y permite la comunicacin con y entre los empleados.
Identifica los ingresos y las erogaciones con las personas que los realizan, dando lugar

al reconocimiento personal.
Se elaboran los presupuestos con ayuda de las personas que los ejecutan.
Hace jueces de sus propias decisiones a quienes las toman
Retroalimenta e informa acerca de la actuacin de los encargados del rea
Consolida la estructura organizacional, delimitando autoridad y responsabilidad

42

Los objetivos son susceptibles de cuantificacin, en trminos de: Moneda, tiempo,


unidades de produccin, mrgenes de contribucin, estadstica e ndices de
crecimiento.

CLASIFICACIN.
Presupuesto
Presupuesto

Segn
Segn el
el campo
campo
de
aplicabilidad
de aplicabilidad
en la
la empresa
empresa
en

Por
Por reas
reas yy
niveles
niveles de
de
responsabilidad
responsabilidad

Rgidos
Rgidos

Segn
Segn el
el sector
sector
en
que
se
en que se
utilicen
utilicen

Segn
periodo
Segn periodo
que
que cubran
cubran

Segn
su
Segn su
flexibilidad
flexibilidad

Variables
Variables

A
corto plazo
A corto
plazo

A
largo plazo
A largo
plazo

Publico
Publico

Privado
Privado

FINALIDAD.
La clasificacin, anterior, se debe a que tiene un objetivo especfico, que es el de ejercer
control sobre los costos, las operaciones, y la eficiencia imputable a los funcionarios, en
trminos individuales.

OBJETIVOS GENERALES DEL PRESUPUESTO POR REAS Y NIVELES


DE RESPONSABILIDAD
Pronosticar cifras, condiciones de operacin y resultados, en trminos de
responsabilidad
Medir y promover la eficiencia.
Motivar al personal al mejor desempeo.
Hacer
ver
meritos
y
Ayudar a los interesados, a lograr sus objetivos (empresas y empleados).

fallas.
43

Coordinar funciones, niveles y reas


Controlar los ingresos y los costos.
Apoyar y dar elementos suficientes a la direccin, en la toma de decisiones, adems de
la previsin, la planeacin, la organizacin, la coordinacin y la integracin, la
direccin, y el control para el presupuesto tradicional .

OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO (SE IMPLANTA PARA CONTROLAR).


A los individuos responsables de reas y segn su nivel.
Los costos, las operaciones, la eficiencia que generan y desempean los individuos
responsables; ya que su actividad los determina.
Los objetivos institucionales as, no sern manipulados por alcanzar los personales.
La coordinacin e interpretacin de las actividades de los responsables de los niveles y
las reas.
Los dficit para que sean mnimos, o no existan.
Los problemas que puedan surgir en las funciones, previndolos y minimizndolos, as
como a sus efectos.
Que el capital de trabajo sea el adecuado.
Que el rendimiento sea el mejor.
Que la productividad sea la optima.
Que haya informacin veraz, suficiente, y a tiempo, para la toma de decisiones.
Y salvaguardar las inversiones.

44

EFICIENCIA Y EFICACIA.

45

REQUISITOS.
A).-ORGANIZACIONALES.
DIVISIN FUNCIONAL.
En los objetivos se menciona que el presupuesto por niveles y reas de responsabilidad, no
organiza ala entidad, es requisito para su implantacin el que este organizada.
La divisin funcional(organizacional);deber seccionar en tantas partes el presupuesto, como
responsables en funcin hayan con autoridad precisa e individual de los interesados en el
control y el cumplimiento del presupuesto .
La divisin en que opera este presuesto,debera agrupar las actividades en areas y niveles de
responsabilidad,delineando la autoridad y estableciando las relaciones de trabajo que ayuden a
lograr los objetivos institucionales.

46

El presupuesto es claramente normado por los principios de administracion: que son la


divicion del trabajo y unidad de mando. La entidad se ha dividido en funciones especificas,
agrupadas en areas y niveles de responsabilidades .
AUTORIDAD
Para desempear una funcion, formalmente, se necesita autoridad.
Por lo tanto, a los encargados de las actividades se les debe delegar autoridad suficiente para
actuar, ademas de la que se tendran que ganar ellos, pues no basta con delegar para que se
ejerza.
La autoridad debe delegarse hasta la toma de decisiones, en las funciones que se desempean,
para no abrumar ala alta gerencia, con detalles y para que se capaciten en este sentido, a los
encargos de una area de responsabilidad .
RESPONSABILIDAD .
Es responsabilidad de todas las reas, alcanzar los objetivos institucionales las discrepancias
entre lo presupuestado y lo realizado.
La responsabilidad debe de estar perfectamente definida, para que los funcionarios conozcan
ante quien son responsables y quienes lo son ante ellos, en trminos de responsabilidad se
debern estudiar los ingresos y los costos, por los cuales debe de responder alguien.

RESPONSABILIDAD
CONTROLABLES .

POR

COSTOS

CONTROLABLES

NO

COSTOS CONTROLABLES:
Aquellos sobre los cuales una persona, a determinado nivel, tiene autoridad para
realizarlos o no.

Por ejemplo, los sueldos de los directores de ventas en las diferentes zonas son
controlables para el director general de ventas; el sueldo de la secretaria, para su jefe
inmediato, etc.

COSTOS NO CONTROLABLES:
En algunas ocasiones no se tiene autoridad sobre los costos en que se incurre, tal es el
caso de la depreciacin del equipo para el supervisor, ya que el costo por depreciacin
fue una decisin tomada por la alto gerencial.

47

RESPONSABILIDAD POR NIVELES ESTRUCTURALES.

Ger
ent
e
ge
ner
Gerentes
al

funcionales
Jefes de
departamentos
Supervisores

RESPONSABILIDAD POR REA.


Es un enfoque en el cual se analiza y cuantifica la responsabilidad (obligacin de una
persona de desempear lo mejor posible las funciones que se le asignen), identificando
la actuacin con los resultados obtenidos.
Posibilita que las operaciones se registren y se informe por niveles de responsabilidad
dentro de la organizacin.

B) OPERACIONALES.
Los presupuestos por reas y niveles de responsabilidad deben operar dentro de un mecanismo
contable, para que sean fcilmente comprobables, con el fin de cortejarlos con lo operado;
entonces para esto es indispensable:
Que en la entidad funcione el sistema de la contabilidad por reas de responsabilidad.
Dar a entender el plan presupuestal
48

Que exista un manual instructivo del control presupuestal


Que se tenga una metodologa de informacin, para realizar estadsticas.
Que haya flexibilidad en la formulacin y la ejecucin de los presupuestos por reas y
niveles de responsabilidad.

MECNICA DE ELABORACIN.
CARACTERISTICAS:
Esta lleva la misma secuencia que la del presupuesto tradicional.
El que se opte por uno o por otro no significa que la informacin no se pueda amenizar
de tal manera que sea comprobable rea con rea y nivel con nivel.
DIFERENCIAS:
El fin que pretende su informacin.
En la manera de realizarse
Los ingresos y costos se suscriben en el nivel de responsabilidad (para medir la
eficiencia y meritos del funcionario) .

Para ilustrar la integracin se sealan los siguientes pasos:


1. Se har un organigrama donde se codifiquen las reas y niveles de responsabilidad que
han de presupuestarse.

1 nivel

2nivel

3 nivel

3 nivel

2nivel

3 nivel

3nivel

2nivel

3nivel

3nivel

49

Se disearan los documentos necesarios.


A. Catlogo de subcuentas por rea y niveles de responsabilidad.
B. Formatos de informes; responsabilidad que se van a presupuestar, ya sean ingresos o de
costo.
C. Formatos por reas y niveles de responsabilidad, para conciliarlos con los
tradicionales.
D. Una gua o manual de elaboracin de los presupuestos por reas y niveles de
responsabilidad.
Caracteristicas:
Este debe ser analizado y hecho, por los encargados de rea y por la contralora
Es sancionado por el comit de presupuestos
En su diseo de responsabilidad se debe eliminar tecnicismos innecesarios, lenguaje
sencillo y contener informacin comparable por niveles y reas.
Con la ayuda del manual, los responsables de las reas funcionales, departamentales, y de
trabajo, formularan su propio presupuesto, el cual deber perseguir los objetivos divisionales.
Despus de su revisin, correccin, y aprobacin, volvern a cada rea y nivel, para iniciar el
control presupuestal, al inicio del periodo presupuestario.
EJECUCIN.
Ya iniciado el periodo presupuestal, los lineamientos que se pueden seguir son:
Usar un registro auxiliar de gastos, por niveles y reas esto a cargo de un responsable.
Predeterminar semanal, mensual, o anualmente, el importe de los ingresos o costos, por
el encargado del rea o nivel, y por lo tanto del presupuesto, junto con el contralor.
Al finalizar el periodo presupuestal se elaboraran los informes por el costo de
produccin y costo de produccin de lo vendido, el de resultados y si es posible la
posicin financiera por reas y niveles de responsabilidad.9
9 El presupuesto.- Cristbal del Ro Gonzlez.- editorial Ecasa.2000

50

CONCLUSIN.
El presupuesto por niveles y reas de responsabilidad es una buena herramienta para tener un
control de cada uno de los niveles jerrquicos dentro de una organizacin con el fin de
optimizar los recursos y saber mas acerca de los egresos que tiene dicha organizacin por
cada nivel o departamento que la integra y tener una idea mas clara de las operaciones que
desempea el talento humano en la misma.

51

52

OBJETO DE ESTUDIO 4.- PRESUPUESTO PBLICO.


OBJETIVOS ESPECFICOS
En este objeto de estudio el alumno profundizara en la teora de los presupuestos pblicos,
conociendo de manera previa quienes conforman el sector pblico o gubernamental, para
poder comprender as quienes son los organismos que emplean este tipo de presupuestos.
Luego conocer las generalidades del presupuesto pblico.
Y por ltimo se centrara en la teora del presupuesto por programas, ya que es un tipo de
presupuestos aplicado principalmente el sector pblico y culminar el estudio de este tema
con la aplicacin sus conocimientos adquiridos en una investigacin de campo.

LA ORGANIZACIN DE LA ADMINISTRACIN PBLICA.


La administracin pblica es la principal actividad que corresponde desarrollar al Poder
Ejecutivo para la prestacin de los servicios pblicos.
El Poder Ejecutivo, queda depositado como hemos mencionado, generalmente en una persona.
Aun cuando debemos advertir que no siempre se ha dado el caso de que los Estados dispongan
de un Poder Ejecutivo unipersonal, por ejemplo, posteriormente a la poca de terror, en
Francia, se conformo como depositario de la labor ejecutiva a un directorio, es decir, a un
rgano colegiado, formado por tres personas, una de ellas, Napolen Bonaparte, con el
propsito de gobernar Francia.
Dada la dificultad que resulta de coordinar a los rganos colegiados, generalmente en los
Estados de la contemporaneidad se ha decidido por disponer como titular del Poder Ejecutivo
a una persona fsica; de tal manera que el titular de la administracin es un ente unilateral.
En nuestro pas, en el mbito federal existe, de conformidad a lo que previene el artculo 80 de
la Constitucin, un Supremo Poder Ejecutivo de la Unin, mismo que se deposita en un slo
individuo al que se le denomina como Presidente de los Estados Unidos Mexicanos.
El presidente de la repblica para auxiliarse en el desarrollo de la actividad administrativa del
Estado, cuenta con una serie de entidades administrativas que le prestan auxilio y que, por
razn de jerarqua, dependen de l, bien sea de manera directa o indirecta.
53

El artculo 90 de la Carta Magna dispone que la Administracin Pblica Federal ser


Centralizada y Paraestatal conforme a la Ley Orgnica que expida el Congreso. En esa Ley
Orgnica se distribuyen los negocios del orden administrativo de la Federacin que estn a
cargo de las Secretaras de Estado y Departamentos administrativos y defina las bases
generales de la creacin de las entidades Paraestatales y la intervencin del Ejecutivo Federal
en su operacin.
As pues, en el sistema jurdico positivo mexicano, es la Ley Orgnica de la Administracin
Pblica Federal, la obra legislativa que consagra las bases para la organizacin de la
Administracin Pblica Federal Centralizada y Paraestatal.
Sin embargo, la doctrina reconoce que las dependencias que auxilian al Poder Ejecutivo para
el desempeo de la actividad administrativa y la prestacin del servicio pblico se organizan
de cuatro formas diversas: la centralizacin, la desconcentracin, la descentralizacin; las
empresas de participacin estatal y hasta hace poco an, se contaban los departamentos
administrativos.

LA CENTRALIZACIN ADMINISTRATIVA.
La centralizacin administrativa es la forma fundamental en la cual se encuentran organizadas
las entidades pblicas de carcter administrativo.
La principal cualidad de la centralizacin de administrativa, es que las entidades centralizadas
se encuentran relacionadas entre s por un vnculo jerrquico constante.
En la cspide de la administracin pblica centralizada se encuentra el Presidente de la
Repblica y subordinados a l se localizan todos aquellos rganos pblicos inferiores.
Las ordenes y la toma de decisiones de la administracin pblica centralizada descienden
invariablemente del rgano mayor al inferior, de tal manera que todas las entidades
administrativas guardan un orden y obedecen a los imperativos que emite la cspide de la
organizacin central.
Todo ente inferior se encuentra supeditado al superior; y cada rgano administrativo tiene su
propia competencia.
La competencia administrativa es al rgano administrativo lo mismo que la capacidad es a las
personas fsicas y jurdicas del derecho civil.
54

Sin embargo, mientras la capacidad jurdica es una cualidad intrnseca de las personas y que
slo termina con la muerte, la competencia administrativa no es una prerrogativa natural y
propia de la autoridad administrativa.
La competencia consiste en una serie de facultades y obligaciones jurdicas que la legislacin
atribuye a los rganos de la administracin para que hagan, no hagan o se abstengan.
La competencia as determinada por la ley fija las circunstancias en las que el rgano tiene la
obligacin de actuar o abstenerse en cierta materia o rea de la administracin, as como
determina el grado de actuacin y la superficie territorial en la que habr de circunscribirse la
actuacin del rgano.
La diferencia entre la capacidad y la competencia se manifiesta en que la capacidad es regla,
puesto que los particulares pueden hacer todo lo que desee, en tanto no haya una norma que lo
prohba; y en el Derecho Pblico, la competencia es la excepcin, ya que esta no se presume,
sino que es menester que el orden jurdico la atribuya expresamente a los rganos
administrativos. Es decir, los particulares pueden hacer todo lo que no est prohibido y las
autoridades slo pueden hacer lo que la ley les autoriza.10
Las entidades que forman parte de la Administracin Pblica Central o Centralizada reciben la
denominacin de rganos administrativos.
Los rganos administrativos que forman parte de la Administracin Pblica Federal son las
Secretaras de Estado; los Departamentos Administrativos y la Consejera Jurdica.
Actualmente la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal dispone, en su artculo 27,
que para el despacho de los asuntos del orden administrativo, el Poder Ejecutivo cuenta con
las siguientes dependencias Administrativas11:

Secretara de Gobernacin.
Secretara de Relaciones Exteriores.
Secretara de la Defensa Nacional.
Secretara de Marina.
Secretara de Seguridad Pblica.
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico.

10 (Elementos de Derecho Administrativo. Luis Humberto Delgadillo Gutirrez, Editorial Limusa, 2000, 2a.
Edicin; p.- 102.)

11 http://www.presidencia.gob.mx/gobierno/estructura-del-gobierno-federal/
55

Secretara de Desarrollo Social.


Secretara de Medio Ambiente y Recursos Naturales.
Secretara de Energa.
Secretara de Economa.
Secretara de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin.
Secretara de Comunicaciones y Transportes.
Secretara de Contralora y Desarrollo Administrativo.
Secretaria de Educacin Pblica.
Secretaria de Salud.
Secretara del Trabajo y Previsin Social.
Secretaria de la Reforma Agraria.
Secretaria de Turismo.
Procuradura General de la Repblica.
Consejera del Ejecutivo Federal.

LA DESCONCENTRACIN ADMINISTRATIVA.
Desde la dcada de 1971 a 1980 el incremento poblacional y la necesidad de prestar a los
ciudadanos de una manera ms pronta y los servicios pblicos, provoc que la Administracin
Pblica buscara nuevas formas de organizacin que permitieran una mayor rapidez en la toma
de decisiones. De esta manera se comenz a promover en el pas el establecimiento de un
sistema administrativo simplificado.
La simplificacin administrativa implic tanto la agilizacin de los trmites administrativos,
limitando la cantidad de requisitos para su realizacin y en al mbito orgnico signific la
adopcin del modelo administrativo desconcentrado.
La centralizacin administrativa, dado su carcter jerarquizado y rgido impide que se puedan
tomar decisiones expeditas, pues muchas ocasiones para que se pueda emitir un acto
administrativo se requiere que los tramites asciendan desde los rganos inferiores al superior y
luego vuelvan al inferior, con el consecutivo consumo de tiempo. La desconcentracin surge
como un medio para facilitar el dinamismo de la actividad de determinados rganos de la
administracin.
Las entidades desconcentradas de los rganos pblicos centralizados reciben el nombre de
organismos del sector.
Los organismos desconcentrados dependen en todo momento del rgano administrativo al que
se encuentran subordinados, sin embargo, el organismo no guarda una relacin de

56

subordinacin jerrquica respecto a los otros rganos que forman parte de la administracin
pblica central.
Los organismos desconcentrados dependen directamente del titular de la entidad central de
cuya estructura forman parte.
La desconcentracin es un acto de legislacin por medio del cual se transfieren ciertas
facultades de un rgano central a los organismos que forman parte de su propia estructura con
la finalidad de que la actividad que realiza la administracin se haga de un modo pronto y
expedito.
El organismo desconcentrado tiene cierta autonoma a la que se le llama tcnica, que significa
el otorgamiento de facultades de decisin limitadas y cierta autonoma financiera
presupuestaria. (Manuel Espinoza Barragn, Lineamientos de Derecho Pblico Mexicano,
Crdenas, Editor y Distribuidor, Tijuana, Baja California, 1a. Edicin, 1986, p.- 141)
No obstante el otorgamiento que la Ley hace de dicha autonoma tcnica y presupuestaria, el
organismo carece de capacidad jurdica. El organismo administrativo adems carece de
patrimonio propio, por lo que no formula su propio presupuesto, sino que este le es
determinado y asignado por el titular de la entidad central de la que depende.
Respecto a las facultades administrativas que son otorgadas al organismo administrativo, estas
pueden ser, en todo momento, desempeadas directamente por el rgano central del cul
depende, por lo que no existe una verdadera transferencia de facultades al rgano
desconcentrado.
El artculo 17 de la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal regula la creacin de
los rganos desconcentrados que les estn jerrquicamente subordinados y tienen las
facultades especficas para resolver sobre la materia y dentro del mbito territorial que se
determine en cada caso por cada una de las leyes aplicables a cada rgano central.
Entre algunos casos de rganos desconcentrados encontramos: al Sistema de Administracin
Tributaria, a las delegaciones de cobro, a los hospitales regionales del sistema de salud, cada
una de las escuelas del sistema educativo nacional, el Instituto Politcnico Nacional, la
Procuradura Federal del Trabajo entre otros.

LA DESCENTRALIZACIN ADMINISTRATIVA.
57

Los organismos descentralizados se encuentran regulados por la Ley Orgnica de la


Administracin Pblica Federal como por la Ley Federal de Entidades Paraestatales. De
conformidad al tercer prrafo del artculo primero de la Ley Orgnica en cita son los
organismos descentralizados, las empresas de participacin estatal, las instituciones nacionales
de crdito, las organizaciones auxiliares nacionales de crdito, las instituciones nacionales de
seguros y fianzas y los fideicomisos, las entidades que componen la administracin pblica
paraestatal.
Los organismo descentralizados son entidades creadas por la ley del Congreso de la Unin o
por decreto del Ejecutivo Federal; su principal distincin con los organismos desconcentrados
es que tienen personalidad jurdica y patrimonio propios, cualquiera que sea la estructura legal
que adopten. El objeto que puede ocupar a un organismo descentralizado es aquel que de
origen corresponde realizar al Estado; la Ley de las Entidades Paraestatales reconoce tres
posibles objetos que puede tener las personas jurdicas que se constituyan como organismos
descentralizados; entre los que se encuentran la realizacin de actividades correspondientes a
las reas estratgicas o prioritarias; la prestacin de un servicio pblico o social; o en su caso,
la obtencin o aplicacin de recursos para fines de asistencia o seguridad social.
Para la realizacin de su objeto, el organismo descentralizado cuenta tanto con autonoma
tcnica como con autonoma patrimonial para tomar las decisiones perentorias.

Los organismos descentralizados tienen un rgimen jurdico especial, es decir, el Congreso de


la Unin crea una norma o serie de normas aplicables de manera exclusiva a dichos entes,
estas leyes le otorgan personalidad jurdica y en consecuencia se vuelve responsable de las
decisiones que asuma para la realizacin de su objeto.
No obstante su autonoma, las entidades descentralizadas se encuentran sometidas a las
actividades de control y vigilancia de la Administracin Pblica Central.
Entre los organismos descentralizados podemos mencionar a la Compaa Federal de
Electricidad, a Petrleos Mexicanos; a la Universidad Nacional Autnoma de Mxico; al
Instituto Mexicano del Seguro Social y al Banco de Mxico.

58

FIDEICOMISOS PBLICOS
Entidad de la Administracin Pblica Paraestatal creada para un fin lcito y determinado, a
efecto de fomentar el desarrollo econmico y social a travs del manejo de ciertos recursos
que son aportados por el Gobierno Federal y administrados por una institucin fiduciaria.
La estructura del fideicomiso pblico est formada por tres elementos: los fideicomisarios o
beneficiarios; el fideicomitente, atribucin que corresponde nicamente a la Secretara de
Hacienda y Crdito Pblico; y la Fiduciaria, que puede ser cualquier institucin o sociedad
nacional de crdito.
Existen tambin fideicomisos pblicos sin estructura orgnica anloga a una institucin; se
constituyen por el Gobierno Federal a travs de las dependencias y entidades, por conducto de
la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico con el propsito de administrar recursos pblicos
fideicomisitos destinados al apoyo de programas y proyectos especficos.

FONDOS PBLICOS
Son fondos pblicos todos los recursos financieros de carcter tributario y no tributario que
se generan, obtienen u originan en la produccin o prestacin de bienes y servicios que las
unidades ejecutoras o entidades realizan, con arreglo a Ley12.

PRESUPUESTO PBLICO
GENERALIDADES
El presupuesto de un gobierno, lejos de ser un proceso aislado, est ligado al orden social y
econmico de un pas, y forma parte de su desarrollo poltico-administrativo. A su vez, el
presupuesto plasma los postulados, metas y prioridades de un sistema administrativo, en un
periodo determinado, y los expresa en cifras y montos, tanto de los objetivos buscados como
de los recursos financieros necesarios para lograrlos. Al ser una estimacin de los resultados

12 Artculo 10 de la Ley General del Sistema Nacional de Tesorera

59

previstos por planes y polticas, el presupuesto se convierte en el instrumento de poltica


econmica que mejor revela a la agenda sociopoltica del gobierno.13

El presupuesto de egresos de la federacin es un documento de suma importancia y parte


integral de la poltica econmica de un pas. De la misma forma en que un individuo cuida su
situacin econmica y por lo general realiza gastos en funcin de sus ingresos, para que el
aparato gubernamental tenga un ptimo funcionamiento es necesario que, como parte de su
poltica econmica, cuente con un presupuesto coherente, en el que el gasto pblico mantenga
lo ms posible, un equilibrio entre sus ingresos y sus egresos. De esto depender el que tenga
un equilibrio en la economa del pas lo cual a su vez, permitir establecer y continuar con los
distintos esfuerzos planteados para lograr el crecimiento deseado.14

PROCESO PRESUPUESTARIO15
El proceso presupuestario puede dividirse en cuatro fases: la preparacin, por parte del poder
ejecutivo, la revisin/aprobacin por parte del poder legislativo, la ejecucin y la auditora o
evaluacin. Este proceso no es lineal en realidad, sino que los ciclos se enciman unos con
otros en los sistemas presupuestales anuales, pues, al tiempo que se prepara el presupuesto, se
ejecuta el del ao anterior, y se prepara tambin la cuenta pblica para su revisin legislativa.
El ciclo presupuestario permite un seguimiento fijo y regular de las polticas y los programas,
ya que por lo regular los ciclos presupuestales se basan en calendarios de aos fiscales. En
Mxico opera el ciclo de presupuesto anual. En otros pases, existen experiencias de
presupuestos bianuales. Resulta complicado el presupuesto bianual por el esfuerzo de
pronstico que se tiene que hacer, en el que se incurre en un mayor riesgo de equivocarse (por
lo que generalmente incluye mayores partidas para las emergencias). Pero puede tener sus
13
http://www.presupuestoygastopublico.org/documentos/presupuesto/ADMONMANUAL.pdf
14 http://www.presupuestoygastopublico.org/documentos/presupuesto/Manual_Juridico.pdf
15
http://www.presupuestoygastopublico.org/documentos/presupuesto/ADMONMANUAL.pdf
60

ventajas: en dos aos, se reducen los costos de la preparacin presupuestal, as como los
gastos, se ofrece mayor oportunidad para la planeacin de mediano plazo, un mayor plazo para
la deliberacin legislativa, la evaluacin de programas y la supervisin. Por su parte, el
presupuesto anual ofrece la ventaja de una mayor precisin en las estimaciones, reduce la
discrecionalidad del ejecutivo (pues el legislativo puede verificar cada ao el desempeo), y se
eliminan sesiones especiales as como constantes ajustes (esto se exacerbara en un contexto
macroeconmico inestable).
Algunos autores han sostenido que predomina el presupuesto anual porque de esta forma las
agencias gubernamentales tienen mayor facilidad para responder a los ajustes de la poltica del
ejecutivo, y ms oportunidades de solicitar ms fondos pblicos.
Hay otra caracterstica que vale la pena mencionar aqu: el papel del conflicto en la
presupuestacin. El conflicto es endmico en el presupuesto: los recursos nunca son
suficientes para el conjunto de las demandas, lo cual genera competencia por esa escasez.
Y los principales actores del presupuesto pueden mostrar diferencias en aspectos clave: sobre
quin recaer el mayor peso fiscal, qu programas sern expandidos y recortados, de qu
tamao ser el dficit fiscal, etc.
El conflicto en torno al presupuesto tiene su lado positivo: permite que se genere atencin en
torno al proceso, lo cual incita a participar a diversos sectores sociales. Esto favorece un mejor
escrutinio.
La competencia por los recursos pblicos se da entre regiones, clases sociales, grupos de
inters y burocracias. La competencia se expresa:
1. Entre proyectos y programas gubernamentales
2. Entre estrategias para el suministro o prestacin de servicios
3. Entre los actores del presupuesto, por la asignacin de recursos
Tensin entre el poder ejecutivo y el legislativo
Entre los distintos comits del Congreso
Entre la oficina central del presupuesto y las agencias y departamentos
Entre las agencias burocrticas
61

Entre las comunidades y representantes sociales y las oficinas pblicas


Todo proceso presupuestal debe anticipar recursos, canales e instituciones que permitan la
resolucin de esos conflictos.

PROCESO PRESUPUESTARIO EN MXICO


Toda accin del gobierno federal en Mxico est sustentada en planes y programas
especficos. Todo recurso pblico debe estar tambin respaldado por un programa que presenta
el respaldo legal para su ejercicio. La planeacin, como marco de las acciones
gubernamentales, est fundamentada legalmente en la Constitucin y la Ley de Planeacin.
De ah deriva el Plan Nacional de Desarrollo, documento sexenal preparado por el ejecutivo
para normar obligatoriamente sus programas institucionales, sectoriales y especiales, y para
orientar la coordinacin de sus tareas con los otros poderes y los rdenes estatales y
municipales.
Los programas que se derivan del Plan Nacional de Desarrollo tienen una vigencia que no
excede la del propio Plan. En ellos se especifican los objetivos, prioridades y polticas de cada
sector administrativo. Contienen estimaciones de recursos y determinan responsables de su
ejecucin. Estos programas dan lugar a otros en los que se definen las acciones a realizar en el
corto plazo, y que son la base para integrar los anteproyectos de presupuesto anual de las
dependencias y entidades.
La programacin del gasto pblico federal se concreta en el anteproyecto de presupuesto
elaborado de acuerdo con la Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Pblico Federal, con el
reglamento de dicha ley y con los lineamientos especficos que emite la Secretara de
Hacienda, como el manual para el Ejercicio del Gasto del Gobierno Federal.
La Secretara de Hacienda se encarga, adems, de sancionar los anteproyectos individuales de
presupuesto operativo anual de las dependencias y las erogaciones globales previstas por los
poderes Legislativo y Judicial, en el proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federacin.
Las dependencias y entidades deben contar con rganos encargados de planear, programar,
presupuestar, controlar y evaluar sus propias actividades. En cualquier caso, los ejecutores de

62

los recursos pblicos estn obligados a proporcionar a la SHCP y a la Contralora la


informacin que se les solicite.
El proceso de presupuestacin es el siguiente (cuadro 1):
De febrero a agosto, el gobierno elabora la estructura programtica;
De junio a agosto lleva a cabo la preparacin preliminar del presupuesto;
De julio a agosto se determinan las referencias de gasto preliminares;
Entre agosto y octubre se determinan los techos financieros para el gasto de cada programa,
proyecto, entidad o dependencia;
De septiembre a octubre se formula e integra el proyecto de PEF, para presentarlo el 15 de
noviembre.

63

SISTEMA
PRESUPUESTARIO EN MXICO CUADRO 1
-3
5
O
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64

/* Cuando se presenta cambio de administracin federal las fechas del perodo de discusin y
aprobacin del presupuesto de egresos cambia del 15 de diciembre al 31 de diciembre.
/** Formalmente dentro del ciclo presupuestario se encuentra establecida la etapa de
evaluacin del presupuesto, sin embargo sta no se realiza dentro del proceso presupuestario
en Mxico. De tal manera que, podemos hablar de una etapa conjunta de control/auditora
donde lo ms cercano a la evaluacin es la revisin de la cuenta de la hacienda pblica federal.
Entre julio y agosto, las diversas agencias gubernamentales proponen a la Secretara de
Hacienda un presupuesto para cubrir las necesidades de financiamiento para sus diversos
programas. Ocurre entonces la negociacin dentro de los aparatos burocrticos, en donde cada
grupo, sector, comunidad o regin ligada a algn programa o partida presupuestal, hace su
presin para lograr atencin a travs de los recursos pblicos. Para orientar normativamente a
esas solicitudes, la SHCP ofrece una serie de documentos gua a las agencias gubernamentales,
como los lineamientos de la Nueva Estructura Programtica, el manual para la elaboracin de
los programas operativos anuales, el manual para el ejercicio del gasto del gobierno federal,
etc. Son documentos que ofrecen un soporte tcnico a las diversas solicitudes de recursos.
Un instrumento fundamental para el control del presupuesto, es el diseo de los techos
financieros. Una vez que la SHCP tiene una idea sobre cul ser su capacidad de
financiamiento, y con el objetivo de mantener equilibrio en las finanzas pblicas, establece
techos financieros, en donde en pocas palabras informa a las agencias el lmite de gasto que
tienen. Esta es una funcin central de la SHCP que elimina el riesgo de tener dficits.
LA APROBACIN DEL PRESUPUESTO
El 15 de noviembre inicia la etapa de aprobacin del presupuesto. El ejecutivo tiene tres
funciones relativas al presupuesto: iniciativa, ejercicio y control. A travs del secretario de
Hacienda, se presenta y se explican la iniciativa de Ley de Ingresos y el proyecto de
Presupuesto de Egresos de la Federacin. Por su parte, ambas cmaras deben discutir y
aprobar la Ley de Ingresos, mientras que solamente la Cmara de Diputados discute y aprueba
65

el PEF (despus de la Ley de Ingresos). Posteriormente, es facultad de la Cmara de


Diputados supervisar que se cumpla la ejecucin del presupuesto en los trminos acordados.

MARCO JURDICO DEL PROCESO PRESUPUESTARIO EN MXICO


Las etapas del proceso presupuestario, anteriormente descritas, subyacen en varias leyes
federales que norman los procedimientos, los calendarios y las autoridades responsables de
llevar a cabo las tareas de formulacin, aprobacin, ejecucin y control del presupuesto
federal.

ESTRUCTURA DEL GASTO PBLICO EN MXICO16


Las clasificaciones administrativa, econmica y funcional son utilizadas por el gobierno
federal, para sistematizar la orientacin de los recursos y contabilizar los gastos segn los
objetivos propuestos.
A su vez, las clasificaciones pueden utilizarse como herramienta de anlisis de la estructura
del gasto pblico, pues: 1) A travs de stas se descompone, se fragmenta, se ordena en partes
el gasto de acuerdo a diversos criterios que facilitan su estudio de una manera particularizada.
Los grandes agregados de gasto son demasiado complejos y dicen poco sobre los impactos de
la distribucin de recursos en la sociedad; 2) se usan criterios especficos de anlisis, como
quin es responsable del gasto, cmo se gasta, cunto es para el funcionamiento del gobierno,
cunto se transfiere a la sociedad, qu se busca y a travs de qu programas. El uso de estos
criterios especficos y su complementariedad facilita el anlisis y evaluacin de los impactos
del gasto 3) Asimismo, se puede facilitar el estudio de la evolucin del gasto desde diversas
perspectivas que proporcionan informacin para el anlisis global de los programas y de las
polticas pblicas a travs de una categorizacin ordenada de la distribucin del gasto.

16
http://www.presupuestoygastopublico.org/documentos/presupuesto/ADMONMANUAL.pdf
66

De tal manera que, las clasificaciones presupuestarias deben perseguir cuatro finalidades
bsicas17:
1. Facilitar el anlisis de los efectos econmicos del gobierno, el impacto del ingreso y el gasto
pblico a travs de las cuentas presupuestarias.
2. Permitir la preparacin de programas, una vez que se conoce la composicin de los gastos.
Deben mostrar las decisiones programadas y los cambios recomendados de ao en ao, as
como las diversas fuentes de financiamiento fiscal.
3. Facilitar la ejecucin del presupuesto. Los administradores de programas deben conocer la
suma de recursos de que dispondrn y las responsabilidades que le corresponden.
4. Facilitar la contabilidad fiscal, para poder llevar con claridad el registro completo de las
operaciones fiscales y para establecer las responsabilidades de los funcionarios en la
administracin de los recursos pblicos.
CLASIFICACIONES DE GASTO EN EL PRESUPUESTO PBLICO EN MXICO
La estructura del gasto pblico en Mxico puede analizarse a travs de tres dimensiones o
clasificaciones: la administrativa, la econmica y la funcional. Cada una contempla criterios
de distribucin de gasto distintos y responde a diferentes objetivos, destacando un aspecto
concreto del presupuesto.

La Clasificacin Administrativa define al ejecutor o administrador directo de los


recursos pblicos y los organiza a travs de ramos presupuestales. Esta clasificacin es
ideal para identificar a todos los ejecutores de gasto, y facilita la ubicacin de los
responsables del gasto pblico, ya que nos muestra cunto se asigna a las diferentes

instituciones, organismos y empresas que forman parte del aparato estatal.


La Clasificacin Econmica identifica los rubros de gasto donde se ejercen los
recursos pblicos, es decir define en qu gastan los ejecutores directos.
Econmicamente los recursos se dividen en gasto de capital y gasto corriente. A partir
de esta clasificacin puede observarse cuanto se gasta en la operacin del gobierno a
travs del pago de salarios y la adquisicin de materiales y suministros para el

17 Rodrguez Aznar, Jos Vicente. Elementos de economa presupuestaria. Ministerio de Hacienda, Direccin

67

funcionamiento de todas las dependencias gubernamentales, y qu tanto se transfiere a

la sociedad a travs de obras pblicas y proyectos de inversin18.


La Clasificacin Funcional define los objetivos por los que se gastan los recursos, es
decir integra las funciones, programas, actividades y proyectos en donde se aplica el
gasto. Esta clasificacin es fundamental, pues indica las funciones prioritarias del
gobierno, los impactos que busca generar a travs de los diversos programas orientados
hacia reas estratgicas como el desarrollo social, la seguridad pblica, la defensa
nacional y las actividades productivas.19

El siguiente esquema (cuadro 2) ilustra las orientaciones, los criterios de distribucin y los
objetivos a los que responden cada una de las clasificaciones.

CLASIFICACIN DEL GASTO PBLICO CUADRO 220

18 Para una revisin ms completa de la importancia de la clasificacin econmica ver:


GuerreroJuan Pablo, Yailn Valds. Manual sobre la clasificacin econmica del
presupuesto en Mxico, CIDE,
Mxico, 2000

19 Guerrero, Juan Pablo, Mariana Lpez. Manual sobre la Clasificacin Funcional del
Presupuesto enMxico, CIDE, Mxico, 2000.

20
http://www.presupuestoygastopublico.org/documentos/presupuesto/ADMONMANUAL.pdf
68

C la s if ic a c i n d e G a s t o P b lic o
A d m in is t r a t iv a
( E je c u t o r e s d e G a s t o )

E c o n m ic a
(R u b ro s d e G a s to )

F u n c io n a l
( O b je t iv o s d e G a s t o )

Q u i n g a s t a lo s r e c u r s o s ?

E n q u s e g a s t a n lo s r e c u r s o s ?

P a r a q u s e g a s t a n lo s r e c u r s o s ?

R a m o s:
O r g a n is m o s c e n t r a liz a d o s y A u t n o m o s
G e n e r a le s
P a r a e s t a t a le s

G a s t o C o r r ie n te
G a s t o d e C a p it a l

G e s t i n g u b e r n a m e n t a l
D e s a r r o llo S o c ia l
A c t iv id a d e s P r o d u c t iv a s

PRESUPUESTO POR PROGRAMAS21


QU ES?

Es un sistema en que se presta particular atencin a las cosas que un gobierno realiza,

ms bien que a las cosas que adquiere.


Es un conjunto de tcnicas y procedimientos que sistemticamente ordenados en forma
de programas y proyectos, muestran las tareas a efectuar, sealando objetivos
especficos y sus costos de ejecucin, adems de racionalizar el gasto pblico,
mejorando la seleccin de las actividades gubernamentales.

OBJETIVOS.

Tener en los campos del proceso administrativo todo estructurado jerrquicamente por
funciones, programas de operacin y de inversin.

21 Burbano Ruiz Jorge y Ortiz Gmez Alberto, Presupuestos, enfoque moderno de planeacin y control de
recursos", ED. Mc Graw Hill.

69

Permitir un mayor control interno para evaluar y conocer la eficiencia de cada una de
las partes, por lo que sus objetivos son especficos, de gran profundidad y anlisis para
racionalizar el gasto, de acuerdo con la eficiencia.

Dar ms atencin a lo que se realiza, que a lo que se adquiere.

ESTRUCTURA PROGRAMTICA.

Constituye la columna vertebral del presupuesto, en ella se conjugan los programas y


subprogramas. La poltica presupuestal determina la oportunidad y la prioridad de los
programas, y la tcnica, la posibilidad y garanta de su cumplimiento.

Un presupuesto por programas y actividades est formado por un conjunto de


categoras o niveles programticos, en virtud de los cuales se clasifican los fondos.

CATEGORAS
O
NIVELES

FUNCIN

PROGRAMA

SUB.-PROGRAMA

ACTIVIDAD

La parte del
esfuerzo total
que se encamina a
lograr
los propsitos
generales
de la institucin..

Comprende el conjunto
de actividades
relativamente
homogneas
encaminadas a
cumplir
con los propsitos
de la empresa

Desagregacin de
un programa
complejo
con el propsito de
mostrar la
naturaleza
diversa de las
metas y costos

Es una divisin
ms reducida de
cada una de las
acciones
que se deben llevar
a cabo para el logro
de los objetivos

70

ELEMENTOS DE UN PROGRAMA.

Objetivo.- Es la expresin cualitativa, pero susceptible de ser cuantificada, de los fines


que se pretenden alcanzar. Los objetivos deben ser claros, realistas, razonables y
lgicos.

Meta.- Es la expresin cuantitativa del objetivo que se persigue.

Recursos.- Son los insumos, tanto financieros como materiales y humanos que harn
posible la realizacin de las actividades que permitan alcanzar objetivos y metas.

Unidad Ejecutora.- Es la unidad o unidades responsables de la obtencin de los


objetivos y metas fijados en el programa y la administracin de los recursos asignados.

CARACTERSTICAS.

El diseo de programas para cada funcin, definiendo objetivos y metas.

La determinacin de recursos financieros asignados para cada programa, y

El establecimiento de unidades de medida que permitan evaluar los resultados.

Catalogo e instructivo que contenga:

Las polticas generales y especficas del gasto

La definicin de las partidas del gasto segn su objeto

El tipo de ejercicio e instructivo para su aplicacin

Las categoras y tabuladores de sueldos del personal

La tarifa de viticos

Los programas y subprogramas en orden de ramos.

CICLO PROGRAMTICO.
Es un proceso continuo, dinmico y flexible a travs del cual se programa, ejecuta,
evala y reformula las actividades del sector pblico o empresa privada, en sus
dimensiones fsicas y financieras.

71

PROGRAMACIN.

Es la metodologa que establece previamente lo que se va a hacer, como se va a hacer y


con qu recursos. Comprende la formulacin, la asignacin de recursos y la
aprobacin; abarca desde la determinacin de las polticas presupuestales hasta la
presentacin del presupuesto.

Polticas
Polticas
Recepcin
Recepcin
De
De
Anteproyectos
Anteproyectos

Catlogos
Catlogos

FORMULACIN.
Consiste en contar con los elementosFormulacin
necesarios de decisin para una adecuada asignacin de
Formulacin

recursos, que permitan el ptimo apoyo a los programas de trabajo.


Asesoras
Asesoras

Entrega
de
Entrega de
Materiales
Materiales

Capacitacin
Capacitacin

Formatos
Formatos
e
e
Instructivos
Instructivos

72

ASIGNACIN DE RECURSOS.

Es el importe autorizado en programas, grupos y partidas destinado a sufragar las


erogaciones de la organizacin para el desarrollo de sus actividades.

Comprende el anlisis, discusin y ajuste de los anteproyectos considerando las


interrelaciones entre los aspectos cuantitativos con los cualitativos.

Instructivo
Instructivo
De
De
anlisis
anlisis
Coordinacin
Coordinacin
Con
Con
El dep.sis
dep.sis
El

Discusin
y
Discusin y
ajuste
ajuste

Asignacin
De
recursos
Modelos
Modelos
De
De
asignacin
asignacin

Informes
Informes
especiales
especiales

Informes
Informes
auxiliares
auxiliares

73

APROBACIN.

Es el acto de aprobar los documentos presupuestales para su pago, cuando stos renen
los requisitos establecidos.

Integracin
Integracin
Del
Del
Documento
Documento

Difusin
Difusin

Aprobacin
Aprobacin

Presentacin
Presentacin
a
a la
la
Autoridad
Autoridad

Edicin
Edicin

EJECUCIN.

Comprende una serie de decisiones y operaciones financieras que permiten concretar


anualmente los objetivos y metas determinados para el Sector Pblico en los planes de
mediano y corto plazo y fundamentalmente en el presupuesto financiero.

Consiste en la movilizacin de los recursos humanos, materiales y financieros


mediante la utilizacin de una serie de tcnicas, procedimientos administrativos
contables, de productividad, de control, de manejo financiero, etc.

74

EVALUACIN.

Esta fase integra el proceso de medicin de eficiencia y eficacia. Consiste en verificar


y valorar las acciones emprendidas con el objeto de apreciar el cumplimiento
cuantitativo y cualitativo de los propsitos y polticas fijados previamente y, al mismo
tiempo, determinar las acciones correctivas que sean necesarias a fin de ajustar la
ejecucin a las previsiones originales

ETAPAS.
Medicin de resultados obtenidos y efectos producidos, para lo cual se debe usar
indicadores y unidades de medida significativos de volumen de trabajo, de producto
final y de realizacin.

Comparacin de los resultados y efectos con los objetivos y metas programadas, en


base a ndices o coeficientes de medicin del trabajo, de rendimiento, de
productividad, de costo beneficio, de estndar, etc.

Anlisis de las variaciones observadas y determinacin de sus causas, as como las


definiciones en el uso de los recursos.

Definicin y tipificacin de medidas correctivas que deben adoptarse.

Comunicacin y aplicacin de las medidas correctivas

Realimentacin del proceso presupuestario.

CLASIFICACIONES DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMAS


POR OBJETO DEL GASTO:
Los gastos se ordenan segn la naturaleza de los bienes y servicios a adquirir,
desglosndolos de lo ms general a lo particular

Informa sobre qu es lo que el sector pblico compra, pero no dice nada sobre
qu hace con los fondos asignados

El nfasis est en el control y asignacin de responsabilidades financieras, no


en la evaluacin de los resultados de la gestin administrativa.

ADMINISTRATIVA
Es el ordenamiento de los gastos , en funcin de los sujetos que efectan las
transacciones (en este caso, las entidades del sector pblico) Ejemplo:
75

Gobierno federal

Poder Ejecutivo

Poder Legislativo

Poder Judicial

Gobiernos estatales

Gobiernos municipales.

Funcional

Es el agrupamiento de las transacciones financieras segn los propsitos a que se


destinan, independientemente de cul sea la institucin u organismo que tenga a su
cargo las funciones sealadas.

Complementarias

Programas y grupos de gasto

Programas y naturaleza del gasto

Programas y funcin

Programas y tipo de ejercicio

Ramos y grupos de gasto

Ramos y naturaleza del gasto

Objetivo del gasto y funcin

Dependencia y grupos de gasto

Dependencia y partida

Partida y funcin

CLASIFICACION DE LOS PROGRAMAS

76

GENERALES: Dentro de los proyectos, tanto las obras como el trabajo, sirven de anlisis,
control y evaluacin por parte de las entidades controladoras y ejecutoras, y comprende tanto a
los programas de operacin como de inversin. y se clasifican as:

Bsicos: Su objetivo principal es la atencin directa de las necesidades de la


comunidad. ej. Dar educacin primaria.

Apoyo directo: Sirven de base para que se concreten los programas bsicos tanto del
ejercicio en curso como los ejercicios posteriores. ej. La construccin de escuelas.

Apoyo indirecto general: Comprende todas las actividades que acompaa una
secretara en funcin de los programas finales, que son de su competencia y que deba
de desarrollar. Ej. La planificacin escolar.

Apoyo indirecto definido: Estos tipos de programas dan el respaldo a los programas
bsicos del gobierno.

PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS POR SUS CARACTERISTICAS

Simples estructuralmente: No son parte de un subprograma y pasan directamente a


las actividades o los proyectos.

Complejos estructuralmente: Pasan a los subprogramas y de ah a las actividades o


proyectos.

Simples institucionales: Son ejecutados por un slo organismo, de acuerdo a su


estructura.

Nacionales: Abarcan todo el pas o en una gran proporcin.

Regionales: Integran slo una o tres regiones.

Funcionamiento: Su objetivo es la produccin de bienes o la prestacin de servicios,


mediante el empleo de la capacidad instalada.

Transferencia de capital: Son intermediarios para el traslado de recursos financieros


hacia las personas o entidades que los van a consumir.

Financieros: Generan una transaccin bilateral y no producen bienes o servicios.

Temporales: Es una ejecucin transitoria durante algunos periodos.


77

Permanentes: Se ejecutan todo el tiempo.

VENTAJAS.
a) Existe una mejor planeacin del trabajo, ya que se hacen estimaciones sobre la actividad de
cada programa.
b) Se acumula informacin para hacer revisiones constantes.
c) Por medio de los ndices de rendimiento, se facilitan las decisiones tendientes a disminuir
los costos.
d) Es ms fcil detectar las funciones que se duplican en cuanto a que todos los programas se
encuentran debidamente controlados.
e) Su estructura, es ms comprensible para el pblico en general y hasta para la misma
persona que lo elabora.
DESVENTAJAS.
a) Debido a que la medicin de resultados est basada en aquellas actividades
gubernamentales que pueden catalogarse como cosas hechas, puede prestarse a confusiones
por parte del programador del presupuesto, bien porque las metas que elija no sean
representativas, o porque las cosas realizadas no sean aplicables a algn programa.
b) Ocasiona que se pueda pensar que todas las actividades estatales sean medibles, an cuando
muchas de ellas sean realmente inmateriales, haciendo que pueda drsele demasiado inters a
algo que no lo tiene, o por el contrario, despreocuparse de las actividades de vital
importancia.22

CONCLUSIN.

El presupuesto por programas, es un nuevo concepto de aplicacin de la tcnica


presupuestal y aunque los resultados obtenidos con su implantacin, son ms objetivos
en los organismos gubernamentales, empresas descentralizadas, entidades estatales,
etc. no deja de estar dentro de las entidades privadas.

Por lo que su uso no est limitado, ya que se puede adoptar a cualquier tipo de negocio.

22 Burbano Ruiz Jorge y Ortiz Gmez Alberto, Presupuestos, enfoque moderno de planeacin y control de
recursos", ED. Mc Graw Hill.

78

Un presupuesto que utiliza el gobierno, se maneja de la siguiente manera: primero


plantean cuales son las necesidades o gastos que va a haber en un periodo o tiempo
determinado y despus investigan como pueden solventar sus gastos y de hecho un
presupuesto es eso, ahora, solamente que mediante nmeros o cifras se va a guiar al
dirigente de un ente, entendindose como ente en este caso a una empresa ya sea
pblica o privada.

79

OBJETO DE ESTUDIO 5. PRESUPUESTO DE EFECTIVO


OBJETIVOS ESPECFICOS:
En esta unidad el alumno aprender la metodologa y aplicacin de un presupuesto de
efectivo.
Al terminar este objeto de estudio comprender la importancia que se tiene en una empresa el
saber elaborar un presupuesto de efectivo.

PRESUPUESTO DE EFECTIVO.
El presupuesto de efectivo es multifactico: tiene mucho que ofrecer a la administracin de
una empresa para el desarrollo de la tarea de coordinacin y conduccin hacia la posicin en
que logre alcanzar su mximo valor. Este presupuesto lo desarrolla normalmente el tesorero de
la empresa, quien depende del director de finanzas y tiene a su cargo la administracin de la
liquidez de la compaa.
El presupuesto de efectivo se podra definir como un pronstico de las entradas y salidas de
efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros, y en consecuencia, obliga a planear
la inversin de los sobrantes y la recuperacin obtencin de los faltantes.
80

Para una empresa es vital tener informacin oportuna acerca del comportamiento de sus flujos
de efectivo, ya que te permite una administracin ptima de su liquidez y evitar problemas
serios por falta de ella. La insolvencia podra ocasionar la quiebra y la intervencin de los
acreedores, sobre todo en una poca en la que el recurso ms escaso y caro es el efectivo.
Es ms fcil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de rentabilidad. Lo
que demuestra la importancia de una buena administracin de la liquidez. Por ende, es
necesario conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se logra por medio del
presupuesto de efectivo.
La liquidez de una organizacin es igual a su capacidad para convertir un activo en efectivo,
en general contar con los medios adecuados de pago y cumplir oportunamente con los
compromisos contrados en el corto plazo. La liquidez de una empresa est en funcin de dos
dimensiones:

El tiempo necesario para convertir el activo en efectivo.


El grado de seguridad asociado con el precio al cual se realizar el activo.

El efecto del manejo y la administracin de los flujos de efectivo ha sido tan grande que los
informes o estados financieros se han convertido en una moda. Por ello, el estado de situacin
financiera era el ms cotizado para los usuarios de la contabilidad en la dcada de los
cincuenta.
En la dcada de los sesenta, el estado de situacin financiera pas a segundo plano y fue el
estado de resultados el que concentr la atencin de los usuarios. En cambio, en las dcadas
siguientes fue el estado de flujo de efectivo el que unific los intereses de los administradores
de las organizaciones. Sobre todo actualmente ha cobrado auge la relevancia de este tipo de
indicador para la supervivencia de las empresas.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO.


Los objetivos del presupuesto de efectivo son:
1. Diagnosticar cul ser el comportamiento del flujo de efectivo a travs del periodo o
periodos del que se trate.
2. Detectar en qu periodos habr faltantes y sobrantes de efectivo y a cunto ascendern.
3. Determinar si las polticas de cobro y de pago son las ptimas, efectuando una revisin
que libere recursos que se canalizarn para financiar los faltantes detectados.
81

4. Determinar si es ptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de detectar si


existe sobre o subinversin.
5. Fijar polticas de dividendos en la empresa.
6. Determinar si los proyectos de inversin son rentables.

ESTRATEGIAS DE EFECTIVO.
Se recuerda que el efectivo que se desea mantener constituye una cantidad de recursos cuyo
costo de oportunidad debe ser justificado. Por ejemplo, se puede tener buena liquidez con una
gran cantidad de efectivo en el banco, que no genera altas tasas de intereses; en cambio, si
estuviera invertido en Cetes u otros ttulos generaran intereses anuales atractivos. Tambin
hoy existe la opcin de la cuenta maestra que genera un inters atractivo y que a la vez permite
una gran liquidez. Por eso es necesario determinar cul debe ser la cantidad que se mantenga
en efectivo y realizar peridicamente una evaluacin del manejo del mismo. Se analizarn
diferentes aspectos del efectivo para evitar as la sobreinversin y faltantes.
1. POR QU TENER EFECTIVO?
Varios autores coinciden en que los principales motivos que obligan a mantener efectivo son:
Transacciones. Generalmente no coinciden las entradas con las salidas. Por lo que se requiere
mantener cierta cantidad de efectivo.
Imprevistos. En algunas ocasiones se presentas situaciones imprevistas, lo que obliga a
realizar determinados desembolsos, como la indemnizacin de un ejecutivo que se separa de la
empresa.
Especulacin. Siempre habr ciertas circunstancias que ofrezcan a la empresa buenas
oportunidades de invertir sus utilidades, como la compra de cierta materia prima cuya escasez
es previsible.
El motivo principal que obliga a mantener efectivo son las transacciones, actividad central de
toda organizacin. Los otros dos casos son actividades espordicas. El presupuesto de efectivo
se encarga de mostrar el desequilibrio entre las salidas y las entradas de efectivo por las
transacciones realizadas.
2. SALDO QUE DEBE MANTENERSE.
82

Uno de los problemas que enfrenta el ejecutivo financiero es el del monto que debe invertir en
cada uno de los activos de la empresa, el efectivo no est fuera de esta regla y por ello se han
desarrollado varios modelos para calcular cunto monto efectivo debe mantenerse:

Conservar determinado nmero de das de gasto desembolsables que podran ocurrir.


Algunas empresas pueden considerar que es vital mantener ocho o treinta das, lo cual

depende de la seguridad que se tenga sobre las entradas de efectivo esperadas.


Efectuar un anlisis de regresin tomando como variables las ventas y el efectivo,
donde ste es la variable dependiente y las ventas la independiente, que afectara a la

cantidad que se mantendr.


Determinar una relacin adecuada de efectivo respecto a ventas, es decir, fijar cierto

nmero de das venta por mantener en efectivo.


Lo ideal es construir un modelo matemtico que integre el binomio costo beneficio. Es
preciso considerar lo que cuesta mantener el efectivo y adems lo que cuesta carecer de
l para cubrir los compromisos, o sea el costo faltante y el costo sobrante, y con base
en ello determinar la cantidad ptima que hay que mantener.

3. EVALUACIN DEL MANEJO DE EFECTIVO.


Uno de los problemas del ejecutivo financiero es saber cunto debe invertir en cada activo,
problema que no termina cuando se decide dnde invertir, sino que debe realizarse un
seguimiento, para garantizar que la inversin produce los beneficios que se esperaban. De no
ser as, deben tomarse las acciones correctivas necesarias para lograr el objetivo deseado. A
continuacin se mencionan algunas de las herramientas que permiten evaluar si la inversin en
efectivo es adecuada.
Analizar la antigedad de los saldos de proveedores: una gran proporcin de saldos vencidos
indica una mala administracin del efectivo.
El costo de los prstamos que se han solicitado en situaciones de presin, provocados por una
mala planeacin del costo de mantener efectivo con el total de efectivo utilizado. El
incremento de esta relacin seala una mala administracin de efectivo.
4. AMPLITUD DEL PERIODO QUE DEBE INCLUIR EL PRESUPUESTO DE
EFECTIVO.

83

Existen varias circunstancias que determinan la amplitud de este periodo, que depender del
uso del presupuesto de efectivo. Por ejemplo, Qu sucedera si fuera por trimestre? Lo ms
probable es que si en el primer trimestre existiera sobrante, desaparecera la preocupacin por
el financiamiento y posiblemente en febrero ya habra faltante, lo que causara problemas a la
empresa, ya que se supona que ello no ocurrira durante el primer trimestre. El enfoque por
trimestre tiene la desventaja de encubrir algn problema que puede preverse durante este
periodo.
Si se llegara al extremo de hacerlo por semanas, puede caerse en serios problemas. Por
ejemplo, si no se logra algn cobro supuestamente seguro en determinada fecha se tendr que
acudir a las fuentes de financiamiento bajo presin, con lo que se obtendran fondos a un alto
costo. Lo ms comn en las empresas es elaborar el presupuesto sobre una base mensual. Sin
embargo, la base semanal no puede descartarse y depender de las circunstancias de cada
empresa.

LA ESCASEZ DE FLUJO DE EFECTIVO Y SU EFECTO EN EL PRESUPUESTO DE


EFECTIVO.
En la medida en que pases del Este dejaron el socialismo como solucin a sus problemas
econmicos, al igual que lo hizo china en aos recientes, la demanda de capitales para invertir
en dichas naciones con el fin de crear empresas y generar empleos ha sido y ser creciente,
esto coloca a Mxico y a otros pases latinoamericanos en desventaja para obtener dichos
capitales e impulsar el desarrollo que necesitan, lo cual ha propiciado el alto costo de los
mismos. Esta situacin no ser pasajera, por lo que se necesita administrar con mucha destreza
este recurso, que ser escaso y caro, ya que pasarn varios aos antes de que el costo del
dinero sea similar al de los pases industrializados.
El efectivo de ha convertido en una mercanca cara, cuya tasa y disponibilidad fluctan con
una rapidez que el administrador financiero desconoca. As pues, la actuacin estratgica y la
capacidad del empresario y los directores sern vitales para lograr una buena liquidez.
Dadas las perspectivas de una economa con un crecimiento estable, con escasez de capitales,
es necesario que las empresas resuelvan sus faltantes de flujo de efectivo, en primer lugar, a
travs del incremento del flujo de operacin. Esto de lograr en medida en que las empresas
obtengan un mximo de eficacia en sus operaciones; de lo contrario, sufrirn salidas
84

innecesarias de flujo de efectivo, agravando as el problema de liquidez. La solucin, en


primer lugar, es financiar el crecimiento normal de la empresa mediante el flujo de efectivo,
generado por la propia empresa. En segundo, obtener financiamiento a travs de moneda
nacional o bien en moneda extranjera, de acuerdo con la generacin de flujos del proyecto
para el cual se desea el financiamiento. En tercero, debe recurrirse a aportaciones adicionales
de capital.
Es recomendable que al llevar a cabo la elaboracin del presupuesto de efectivo y determinar
un faltante, no se acuda de forma instantnea al banco. Lo sano es analizar cada una de las
polticas de las diferentes partidas de capital de trabajo y determinar si es factible reducir el
periodo de cobro y el periodo de existencia de materias primas, as como considerar la
posibilidad de acortar el periodo de existencia de artculos terminados o ampliar el plazo de
pago a proveedores con el objeto de resolver los faltantes a travs de una reasignacin de flujo
de fondos. Desgraciadamente, en la cultura financiera de la mayora de las empresas
latinoamericanas la primera accin que se toma ante un faltante siempre es proceder a la
obtencin de un prstamo, olvidando que en muchas ocasiones la solucin existe dentro de la
entidad misma. Es necesario recordar que la liquidez de una empresa depende directamente de
una buena o mala administracin de su capital de trabajo. Lo ideal es usar lo menos que se
pueda de efectivo y recuperar lo ms pronto posible.

EL PROGRAMA DE INCREMENTO DE FLUJO DE EFECTIVO (PIFE) COMO


ESTRATEGIA PARA ENFRENTAR LA ESCASEZ DE LIQUIDEZ.
Una de las caractersticas de la dcada presente ser la escasez y alto costo del efectivo; en
esta circunstancia, la empresas tendrn la obligacin de generar internamente el mximo
posible de flujo de efectivo, sobre todo porque en la mayora de las organizaciones se percibe
una anticultura de efectivo, es decir, todos los ejecutivos, empleados y obreros piensan que el
flujo de efectivo depende del rea de finanzas. Las dems reas, segn esta concepcin, no
tienen ninguna incidencia sobre el flujo de efectivo. Eso es un grave error, porque una buena o
mala liquidez depende directamente de todas las reas de la empresa (ventas, produccin,
recursos humanos, abastecimiento, etc.). Por ejemplo, vender a plazos mayores de lo
presupuestado daa la liquidez; tener inventarios excedentes va en detrimento de la liquidez;
tener ms recursos de los necesario la perjudica, etc. La liquidez es fruto de toda la
organizacin. El gran reto de mejorar el flujo de efectivo a travs del Programa de Incremento
85

de Flujo de Efectivo (PIFE), que muchas empresas han puesto en prctica con mucho xito,
estriba en un anlisis crtico de las actividades de cada rea de la empresa: cmo se llevan a
cabo, cmo se podra mejorar el flujo de efectivo, quin ser el responsable de que esto se
cumpa y cada cundo de evaluarn los resultados obtenidos.
El Programa de Incremento de Flujo de Efectivo se puede definir como una tcnica que
permite detectar reas de oportunidad para mejorar el flujo de efectivo. Implica cambiar la
actitud de todos los que forman parte de la organizacin, desde el director hasta el personal de
intendencia; todos deben estar convencidos de que son responsables del manejo del flujo de
efectivo, puesto que en ltima instancia todas las actividades repercuten en l. Por ejemplo, un
obrero utiliza materias primas o energticos, que son efectivo; una secretaria usa papelera o
telfono, que tambin implican desembolso de efectivo; un ejecutivo administra recursos que
tambin repercuten en efectivo; sin embargo, tal parece que todos piensan que el flujo de
efectivo lo administra el tesorero, el contador o el director general, descuidando esta
corresponsabilidad.
Este programa debe ser participativo, de ninguna manera debe obligarse a las personas a
involucrarse, pero su colaboracin solo se logra a travs de la motivacin o tambin debe
pedirse a las personas que se comprometan con acciones concretas, porque se requiere que los
logros sean cuantificables.
Tambin es necesario que PIFE, incluya un plan de incentivos, de manera que el personal
perciba que ste es un programa de ganar-ganar, es decir, no solo la empresa se beneficia
sino tambin todos los que colaboran con ella, al lograr un mejor nivel de vida con respecto a
aquellos que colaboran en otras organizaciones donde no se hayan implementado dichos
programas.
La metodologa que se propone para implementar dicho programa sera la siguiente:
1. Crear conciencia de la importancia de una cultura de calidad (hacer las cosas bien a la
primera vez) para lograr competir y permanecer en el mercado.
2. Hacer consiente a todo el personal de la escasez de flujo de efectivo y, por ende, del
alto costo de financiamiento.
3. Formar grupos con actividades similares a travs de crculos de calidad o grupos sociotcnicos para detectar reas de oportunidad y mejorar el flujo de efectivo de acuerdo
con sus propias actividades.

86

4. Determinar los compromisos de cada rea, sealando el monto, el responsable y la


fecha ce evaluacin.
5. Evaluar los resultados y definir nuevos logros.

Este programa fundamental se centra en seis actividades que deben implementarse en cada una
de las reas o departamentos que integran la empresa. A continuacin se describe cada una y
algunas acciones prototipo que pueden aplicarse para incrementar el flujo de efectivo en la
empresa:
1. Reducir los egresos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Utilizar materiales iguales para la fabricacin de diversas lneas.


Negociar precios de compra ms favorables.
Aceptar slo buenos artculos y devolver con prontitud los defectuosos.
Eliminar lneas o productos sin potencial.
Reducir el nmero de modelos, tamaos y colores.
Mantener niveles ptimos de inventarios.

2. Retrasar los egresos:


a) Evitar compras prematuras.
b) Negociar programas de envo de los proveedores para que coincidan con el programa
de produccin.
c) Pedir al proveedor que almacene su mercanca lo ms cerca posible de la planta para
reducir el periodo de reorden y envo.
d) Obtener plazos ms amplios de los proveedores.
e) Pedir materiales en consignacin.
3. Aumentar los ingresos:
a)
b)
c)
d)
e)

Incrementar precios de venta, siempre y cuando no disminuyan los clientes.


Mejorar la calidad del producto.
Cargar intereses sobre la cartera vencida.
Mejorar la mezcla de lneas.
Incrementar la rotacin sacrificando margen.

4. Adelantar los ingresos:


a)
b)
c)
d)
e)

De preferencia, vender a contado.


Facturar de forma instantnea.
Negociar cobros progresivos en funcin del porcentaje de adelanto del trabajo.
Embarcar de acuerdo con los requisitos del cliente.
No dar oportunidad al cliente de reclamar embarques incorrectos o facturacin
incorrecta.
87

f) Pagar comisiones sobre lo cobrado, no sobre lo vendido.


g) Aplicar la ley de Pareto para cliente.
h) No surtir pedidos nuevos, si existen saldos pendientes.

5. Mantener los activos en movimiento:


a)
b)
c)
d)
e)

Acelerar el ciclo de capital de trabajo.


Almacenar los productos cerca de los clientes que compren grandes volmenes.
Agilizar el cobro de anticipo de clientes.
Tener en un solo almacn los productos con poco movimiento.
Eliminar a los clientes poco rentables, reacios a los cobros, etctera.

6. Liquidar los recursos inactivos:


a)
b)
c)
d)

Eliminar o reducir las lneas no rentables.


Liquidar inventarios obsoletos.
Controlar y liquidar la maquinaria que no se est utilizando.
Evaluar moldes y diseos para eliminar los innecesarios.

MTODOS PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO DE EFECTIVO.


En la actualidad, muchas empresas pueden llegar a mostrar utilidades y sin embargo no tener
efectivo para hacer frente a sus compromisos de operacin y financieros. La circunstancia
descrita sucede debido a que contablemente los ingresos se registran cuando se gana y los
gastos cuando se incurre en ellos. A este procedimiento el ms comn en las empresas se le
conoce como contabilidad de base acumulativa. Por otro lado, existe la base de efectivo, que
consiste en reconocer los ingresos y gastos en la fecha que generan entradas o salidas de
efectivo. Ambas son muy interesantes, pero el objetivo de cada una es muy diferente. El de la
base acumulativa es determinar la utilidad correcta y el de la base de efectivo es conocer el
comportamiento del flujo de efectivo. Al elaborar el presupuesto de efectivo es necesario
aplicar este ltimo. A continuacin se analizarn los tres mtodos ms utilizados para preparar
el presupuesto de efectivo.

88

MTODO DE ENTRADAS Y SALIDAS DE EFECTIVO.


Consiste en realizar una investigacin cuidadosa de las diferentes transacciones que
provocarn entradas y salidas de efectivo, y tratar de distinguir las que son normales de las que
no lo son. Esta divisin entre normales y excepcionales detecta si el incremento o desarrollo
de la liquidez de la empresa es financiado con recursos normales o extraordinarios. Por
ejemplo, una empresa encuentra que 60% de sus entradas de efectivo son excepcionales y 90%
de sus salidas son normales, las que son cubiertas, en parte, con las entradas excepcionales; en
este caso se podra afirmar a priori que ese crecimiento no es sano.
Por transacciones normales se entiende los flujos de entradas o salidas de efectivo,
generados por las actividades propias de la empresa de acuerdo con el giro en el cual est
trabajando y que son repetitivas.
Es necesario efectuar un anlisis de todos los clientes de la empresa y agruparlos de
acuerdo con las condiciones de crdito que hayan elegido para determinar cundo se llevarn a
cabo los cobros en funcin de las polticas de crdito. Es de gran importancia que dicho
estudio se efecte con la mayor precisin para evitar un pronstico de cobranza que provoque
errores.
Las ventas al contado y el cobro a clientes constituyen bsicamente las entradas de
efectivo normales.
Las entradas excepcionales estn integradas por intereses cobrados en las inversiones,
venta de activo no circulantes, obtencin de prstamos o nuevas aportaciones de los
accionistas, etctera.
Las entradas normales ms las excepcionales constituyen el total de entradas.
Las salidas normales estn integradas bsicamente por pago a proveedores, pago de
nmina y prestaciones, pago de impuestos y cualquier otro pago especfico que tenga relacin
con las operaciones de la empresa. Los proveedores debern ser analizados con la misma
metodologa de cobro que los clientes, de manera que efectuando un anlisis de las polticas de

89

los proveedores elegidos por la administracin para su pago se determinen los desempleos de
efectivo por realizar.
Las salidas excepcionales de efectivo estn integradas por partidas, como pago de
dividendos, adquisicin de activos no circulantes, pago de pasivos a corto y largo plazo,
etctera.
Una vez que se determina el total de salidas, se compara con el total de entradas, lo cual
arroja los saldos en caja.
La clasificacin de las entradas y las salidas en normales y excepcionales reside
fundamentalmente en la caracterstica de la repetitividad de dicha operacin. Apoyada en este
principio, cada empresa deber adoptar la clasificacin que considere adecuada para elaborar
su presupuesto de efectivo.
El siguiente esquema muestra la mecnica del mtodo para la elaboracin del
presupuesto de efectivo:

90

Presupuesto de efectivo

Enero
xx

Saldo inicial de efectivo


(+) Entradas normales:
Ventas al contado
Cobro a clientes

xx
xx

Otros
Total

xx

Febrero

Marzo

Etctera

xx

Entradas excepcionales
Obtencin de prstamo

xx

Nuevas aportaciones de xx
accionistas
Venta de maquina
xx
Total
Total de entradas

xx

Disponible
(-) Salidas normales:

xx

xx

Pago a proveedores
Nmina

xx
xx

Impuestos diversos
Gastos

xx
xx

Impuestos
renta
Total

sobre

la xx

Salidas excepcionales:
Pago de pasivo
xx
Compra de edificio
xx
Pago de dividendos
xx
Total
Total salidas
Flujo de efectivo antes del
saldo mnimo deseado
(-)Saldo que se desea mantener
Sobrante o faltante
Financiamiento
o
inversin
Saldo final en efectivo

xx

xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx

91

EJEMPLO
Del mtodo de entradas y salidas de efectivo
La empresa Karol, S A de CV, proporciona los siguientes datos informativos para elaborar el
presupuesto de efectivo:
1.- Las ventas presupuestadas para el 2013 son:
Ventas

Enero
$100,000

Febrero
$120,000

Marzo
$80,000

II Trim
$320,000

III Trim
$480,000

IV Trim
$400,000

80% de las ventas son a crdito y el 20% restante al contado. De las ventas a crdito, 70% se
cobra en el mes que corresponda y el saldo durante el siguiente; lo mismo ocurre para los
trimestres. Las cuentas por cobrar del mes de diciembre del 2012 ascienden a $18,000.
2.-Las compras presupuestadas para 2013 son:
Compras

Enero
$40,000

Febrero
$30,000

Marzo
$60,000

II Trim
$220,000

III Trim
$300,000

IV Trim
$250,000

Las compras de diciembre de 2012 ascendieron a $20,000; se paga a los proveedores durante
el siguiente mes de la compra. Lo mismo aplica para los trimestres; puesto que se pagaran en
el siguiente trimestre.
3.-En el mes de febrero se estima comprar maquinaria por $100,000; que se liquidar en el
mes correspondiente. En el segundo trimestre se comprar otra con valor de $200,000.
4.-Otros ingresos y otros gastos en efectivo son:
Otros
ingresos
Otros
gastos

Enero
$1,000

Febrero
$800

Marzo
$3,000

II Trim
$1,500

III Trim
$3,000

IV Trim
$1,000

$500

$300

$1,000

$1,000

$2,000

$1,000

II Trim
$30,000

III Trim
$32,000

IV Trim
$36,000

5.-La nomina que se liquidar en el 2013 ser:


Sueldos

Enero
$10,000

Febrero
$12,000

Marzo
$12,000

6.-Se pidi un prstamo hipotecario de $50,000, que ser otorgado en marzo de 2013.
7.-El ISR ser de $15,000, pagadero en marzo.
92

8.-Se planean nuevas aportaciones de los socios por $20,000 en el tercer trimestre.
9.-El saldo mnimo de efectivo por mantener ser de $5,000; al inicio haba $5,000 en
efectivo.
SE PIDE:
1) Elaborar cedulas de cobranzas de las ventas a crdito.
2) Cedulas de entradas de efectivo.
3) Cedulas de salidas de efectivo.
4) Presupuesto de efectivo.
5) Fijar polticas de financiamiento e inversiones de excedentes
SOLUCIN:
a) Cdula de cobranza

b) Cdula de entradas de efectivo

c) Cdula de salidas de efectivo

93

d) Presupuesto de efectivo

e) Planeacin financiera
El sobrante de $64,500 de enero servir para cubrir el faltante de febrero y la diferencia, que
es $28,200, deber invertirse en Cetes o en ttulos que generen rendimientos positivos, ya que
se prev un equilibrio en la liquidez de la empresa durante el ao. Lo mismo debe hacerse con
el sobrante de marzo, que asciende a $84,600.El faltante del segundo trimestre ($27,100)
tambin debe financiarse en parte con el sobrante y con un prstamo; los sobrantes del III y IV
trimestres debern ser invertidos en un actividad rentable, cuyo plazo depender de la liquidez
del prximo ao.

MTODO DEL BALANCE PROYECTADO


A pesar de que este mtodo no es muy usual y no lo veremos en clase, aqu se ilustra de
manera rpida.
Este mtodo consiste en elaborar un estado de flujo de efectivo a travs de la comparacin
entre un balance general del ao actual y otro pronosticado para el perodo siguiente. La
tcnica es muy variada y cambia en cada circunstancia.
Sin embargo, se puede elaborar de la siguiente manera:
1) Determinar la utilidad o prdida para el perodo siguiente mediante la preparacin de
un estado de resultados presupuestado. Este estado puede elaborarse con toda la
tcnica presupuestal o bien slo pronosticar las ventas y con base en esa estimacin y
los porcientos integrales de gastos (con ventas de 100%), determinar la utilidad
(recuerde el concepto de costos fijos y variables).
2) Estimar mediante rotaciones las cifras que componen el capital de trabajo: cuentas por
cobrar o clientes, cuentas por pagar o proveedores e inventarios.

94

3) Estimar las cantidades de activos fijos con base en las cifras actuales y los nuevos
proyectos de inversiones. Asimismo, considerar el aumento de las depreciaciones
acumuladas debido al transcurso del perodo.
4) Ajustar tambin las cuentas de pasivo y capital, de acuerdo con los prstamos
concertados o nuevas emisiones de capital, o bien por pagos que deben efectuarse en
ese perodo.
5) Presentar un balance general con los datos obtenidos. Este balance, por supuesto, no
dar el mismo resultado. Si la seccin de pasivo y capital es mayor que la de activos,
ello significa que existe un sobrante y, por tanto deber agregarse dicho excedente en
caja (efectivo y equivalentes). Si por lo contrario la seccin de activos es mayor que la
de pasivos y capital, la conclusin es que falta una fuente y, por lo mismo, existe
faltante de efectivo. La determinacin de un faltante o sobrante de efectivo es de suma
importancia; aun as conviene presentar el presupuesto de efectivo formalmente.
6) A continuacin se muestra una figura donde se muestra los pasos a seguir.
Ejemplificacin del mtodo del balance general proyectado para elaborar
presupuesto de efectivo

el

**Informacin adicionalEstados financieros del perodo


Polticas
de inventarios, cartera, prov
anterior

Estado de resultados proyectado


Estado de situacin financiera proyectado (determinacin del saldo de efectivo por diferencia

Estado de Flujo de efectivo proyectado

95

** Tal como:

Depreciacin anual
Adquisiciones de maquinaria
Saldo de efectivo proyectado
Pagos realizados

MTODO DEL ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO


Este mtodo consiste en tomar del estado de resultados estimado para el prximo perodo y
agregar o disminuir a la utilidad las partidas que afecten el estado de efectivo y que no estn
incluidas como gastos o ventas.
Las partidas incluidas en el estado de resultados y que no implican movimiento de efectivo
son las depreciaciones y amortizaciones.
Las partidas que no estn incluidas en el estado de resultados y que afectan el estado de
efectivo son principalmente las inversiones en activo fijo o en capital de trabajo, los
dividendos por pagar, los prstamos que se espera obtener, las aportaciones de capital, etc.
Desde este punto de vista el presupuesto de efectivo puede expresarse mediante el siguiente
diagrama que se muestra a continuacin.

96

Ejemplificacin del mtodo del estado de resultados proyectado para elaborar el


presupuesto de efectivo

Informacin adicionalEstados financieros del perodo


Polticas
anterior
de inventarios, cartera, proveedore

Estado de
de resultados
resultados
Estado
proyectado
proyectado

A
A

la
la utilidad
utilidad se
se le
le suman
suman
las
las depreciaciones
depreciaciones y
y
amortizaciones
amortizaciones

Determinar
Determinar los
los
del capital de

cambios
cambios
trabajo

Determinar
Determinar cambios
cambios en
en
activos
no circulantes
circulantes
activos no

Determinar
Determinar cambios
cambios en
en
pasivo y polticas de
dividendos
dividendos

Estado de flujos
efectivo

el
el

de

97

OBJETO DE ESTUDIO 6.- PRESUPUESTO MAESTRO.


OBJETIVOS ESPECFICOS:
El alumno conocer la metodologa de elaborar un presupuesto maestro, culminando con los
estados financieros proforma. El conocerlos lo inducir a aplicarlos en la toma de decisiones
acertadas y anticiparse al futuro todo en bien de la empresa que tenga a su responsabilidad; en
el presente material slo se presenta la teora y la ilustracin de un ejercicio prctico, el rol del
facilitador ser el de proporcionar otros ejemplos donde el alumno tenga que adoptar el papel
de tomador de decisiones.

98

PRESUPUESTO MAESTRO
Las operaciones de produccin requieren una serie de presupuestos que se eslabonan entre s
en un presupuesto maestro. Las partes principales del presupuesto maestro son las siguientes:

Estado de ingresos presupuestado.

Presupuesto de caja.

Presupuesto de ventas

Presupuesto de efectivo

Presupuesto de costos de productos vendidos:

Presupuesto de gastos de capital

Presupuesto de produccin
Presupuesto de compras de materiales
directos
Presupuesto de costos de mano de obra
directa.
Presupuesto de costos de gastos indirectos
de produccin

Presupuesto de
administrativos

gastos

de

ventas

La siguiente figura muestra la relacin entre los presupuestos del estado de ingresos. El
proceso presupuestal se inicia con una estimacin de las ventas. Despus, la informacin de
ventas se canaliza a las distintas unidades para hacer una estimacin de los presupuestos de
gastos de produccin, de ventas y administrativos.

Los presupuestos de produccin se utilizan para preparar los presupuestos de compras de


materiales directos, de costos de mano de obra y de costos de gastos indirectos de produccin.
Estos tres presupuestos se utilizan para elaborar el presupuesto de costos de los productos
vendidos. Una vez que se ha completado estos presupuestos y el presupuesto de gastos
administrativos, es posible formular el estado de ingresos presupuestado.
Estado de ingresos presupuestado (Estado de resultados)
99

Presupuest
o de ventas

Presupuest
o de
produccin
Presupuesto
de compras
de
materiales
directos

Presupuesto
del costo de
la mano de
obra directa

Presupuesto
de gastos de
venta y
administrativ
os

Presupuesto
del costo de
los productos
vendidos

Presupuesto
de gastos
indirectos de
fabricacin

Estado de
resultados
presupuesta
do

Una vez que se ha elaborado el estado de ingresos presupuestado, se puede preparar el balance
general presupuestado. Dos presupuestos importantes que incluyen el balance general
presupuestado son el presupuesto de efectivo y el presupuesto de gastos de capital.

Presupuestos del estado de ingresos (Estado de Resultados).


En las secciones siguientes, ilustraremos los elementos principales del presupuesto del Estado
de ingresos. Utilizaremos una pequea empresa de produccin, Elite Accesorios como base
para nuestra ilustracin.
PRESUPUESTO DE VENTAS.
Por lo comn, el presupuesto de ventas indica para cada producto:
1) La cantidad de ventas estimadas y
2) El precio de venta unitario esperado.
100

Estos datos casi siempre se portan por regiones o por representantes de ventas. Al estimar las
cantidades de ventas para cada producto, a menudo se utilizan los volmenes de las ventas
pasadas como punto de partida. Estas cantidades se revisan en lo que concierne a factores,
como los que esperamos a continuacin, que se espera afecten las ventas futuras.

Acumulacin de pedidos de ventas no surtidos


Publicidad y promociones planeadas.
Condiciones econmicas esperadas de la industria y generales
Capacidad productiva
Polticas de determinacin de precios proyectadas.
Hallazgos en los estudios de investigacin de mercado.

Una vez que se ha obtenido un estimado del volumen de ventas, el ingreso esperado de ventas
se puede determinar multiplicando el volumen por el precio de venta unitario esperado. La
figura 1 es el presupuesto de ventas para Elite Accessories Inc.

Figura 1
Elite Accessories Inc.
Presupuesto de ventas
Para el ao que termina al 31 de Diciembre de 2013

Producto y regin

Volumen de
ventas por
unidad

Precio unitario
de venta
Ventas totales

Cartera:
Este....................................

287 000

$ 12.00

$ 3, 444 000

Oeste.................................

241 000

12.00

2, 892 000

Total..........................

528,000

$ 6, 336 000

Bolsa de mano:
101

Este...................................
Oeste.................................
Total..........................

156 400

25.00

$ 3, 910 000

123 600

25.00

3, 090 000

280 000

Ingreso total de Ventas..........

$ 7, 000 000
$13, 336 000

Para propsitos de control, la administracin puede comparar las ventas reales y las ventas
presupuestadas por producto, regin o representante de ventas. La administracin investigara
cualquier diferencia significativa y emprender las acciones correctivas pertinentes.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN.
La produccin se debe coordinar con sumo cuidado con el presupuesto de ventas con el fin de
asegurar que la produccin y las ventas se mantengan en equilibrio durante el periodo. El
nmero de unidades que se van a producir para cumplir con las ventas presupuestadas y
satisfacer las necesidades de inventario para cada producto se establecen en el presupuesto de
produccin. El volumen de produccin presupuestado se determina de la siguiente manera:

Unidades vendidas esperadas


+

Unidades deseadas en el inventario final.

Unidades estimadas en el inventario inicial.

Total de unidades que se van a producir

Figura 2.

Elite Accesories Inc.


102

Presupuesto de produccin
Para el ao que termina el 31 de diciembre de 2013

Unidades
Bolsa
Cartera

Ventas (de la figura 1).............................................

de mano

528 000

280 000

80 000

60 000

Total..................................................................................608 000

340 000

Menos inventario inicial estimado, 1 de enero de 2013... 88 000

48 000

Produccin total.............................................................. 520 000

292 000

Ms inventario final deseado, 31 de diciembre de 2013.

PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES DIRECTOS


El presupuesto de produccin es el punto de partida para determinar las cantidades estimadas
de materiales directos que se van a comprar. La multiplicacin de estas cantidades por el
promedio unitario de compra esperado determina el costo total de los materiales directos que
se van a comprar.
Materiales directos para produccin
+ Inventario final de materiales deseado
-

Inventario inicial de materiales estimados

= Materiales directos que se van a comprar

103

En las operaciones de produccin de Elite Accessories Inc., se requieren piel y forros para las
carteras y las bolsas de mano. La cantidad de materiales directos que se espera utilizar para
cada unidad de producto es la siguiente:

Cartera:

Bolsa de mano:

Piel: 0.30 metros cuadrados por unidad

Piel: 1.25 metros cuadrados por unidad

Forro: 0.01 metros cuadrados por unidad

Forro: 0.50 metros cuadrados por unidades

Con base en estos datos y en el presupuesto de produccin, se prepara el presupuesto de


compras de materiales directos, como se muestra en el presupuesto de la figura 3.
Para que Elite Accesories Inc. Produzca 520 000 carteras, se necesitan 156 000 metros
cuadrados (520 000 unidades x 0.30 metros cuadrados por unidades). De igual manera para
producir 292 000 bolsas de mano, se necesitan 365 000 metros cuadrados de piel, (292 000
unidades x 1.25 metros cuadrados por unidad). Podemos calcular las necesidades para el forro
de una manera similar. Despus sumando el inventario final deseado para cada material y
deduciendo el inventario inicial estimado, se determina la cantidad que se va a comprar de
cada material. Al multiplicar estas cantidades por el costo estimado por metro cuadrado se
obtiene el costo total de compra de materiales.
FIGURA 3

Elite Accesories Inc.


Presupuesto de compras de materiales directos
Para el ao que termina el 31 de diciembre de 3

Materiales directos
Piel

Forro

Total

104

Metros cuadrados requeridos para produccin:


Cartera (Nota A).......................................................

156 000

52 000

Bolsa de mano (Nota B)...........................................

365 000

146 000

Ms inventario deseado, 31 de diciembre de 2013.........

20 000

12 000

Total..........................................................................

541 000

210 000

Menos inventario estimado, 1 de enero de 2013............

18 000

15 000

Total de metros cuadrados que se van a comprar...


Precio unitario (por metro cuadrado)...............................

523 000

195 000

x $4.50

Total de compras de materiales directos......................... $2 353 500

x $1.20
$234 000

$2 587 500

Nota A: Piel: 520 000 unidades x 0.30 metros cuadrados por unidad = 156 000 metros
cuadrados
Forro: 520 000 unidades x 0.10 metros cuadrados por unidad = 52 000 metros
cuadrados

Nota B: Piel: 292 000 unidades x 1.25 metros cuadrados por unidad = 365 000 metros
cuadrados
Forro: 292 000 unidades x 0.50 metros cuadrados por unidad = 146 000 metros
cuadrados

El presupuesto de compras de materiales directos ayuda a la administracin a mantener los


niveles de inventario dentro de lmites razonables. Para este propsito, el momento en que se
realizan las compras de materiales directos, se deben coordinar los departamentos de compras
y produccin.

PRESUPUESTO DEL COSTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA.

105

El presupuesto de produccin tambin representa el punto de partida para elaborar el


presupuesto de costos de mano de obra directa. Para Elite Accessories Inc, los requerimientos
de mano de obra para cada unidad de producto se estiman en la forma siguiente:

Cartera:

Bolsa de mano:

Depto. de corte: 0.10 hras por unidad


Depto. de costura: 0.25 por unidad

Depto. de corte: 0.15 hras por unidad


Depto. de costura: 0.40 por unidad

Con base en estos datos y en el presupuesto de produccin, Elite Accssories Inc, prepara el
presupuesto de mano de obra directa. Como se muestra en el presupuesto de la siguiente
figura, para que Elite Accessories Inc, produzca 520 000 carteras, se requieren 52 000 horas
(520 000 x 0.10 horas por unidad) de mano de obra en el departamento de corte. De igual
manera, para producir 292 000 bolsas, se requieren 43 800 horas (292 000 unidades x 0.15
horas por unidad) de mano de obra en el departamento de corte.
De manera anloga, podemos determinar las horas de mano de obra que se necesitan en el
departamento de costura para cumplir con la produccin presupuestada. Al multiplicar las
horas de mano de obra directa para cada departamento por la cuota por hora, se obtiene el
costo total de mano de obra directa para cada departamento.

FIGURA 4
Elite Accesories Inc.
Presupuesto de costos de mano de obra directa
Para el ao que termina el 31 de diciembre de 2013

Corte

Costura

Total

Horas requeridas para produccin:


Cartera (Nota A).......................................................

52 000

130 000

Bolsa de mano (Nota B)...........................................

43 800

116 800
106

Total..........................................................................

95 800

Cuota por hora................................................................


Total de mano de obra directa......................................

246 800

$12.00 x $15.00

$1 149 600 $3 702 000

$4 851 600

Nota A: Departamento de corte: 520 000 unidades x 0.10 horas por unidad = 52 000 horas
Departamento de costura: 520 000 unidades x 0.25 horas por unidad = 130 000 horas

Nota B: Departamento de corte: 292 000 unidades x 0.15 horas por unidad = 43 800 horas
Departamento de costura: 292 000 unidades x 0.40 horas por unidad = 116 800 horas

Las necesidades de mano de obra directa se deben coordinar entre los departamentos de
produccin y de personal. Esto asegura que la mano de obra suficiente estar disponible para
produccin.

PRESUPUESTO DE COSTOS DE GASTOS INDIRECTOS DE PRODUCCIN


Los costos estimados de gastos indirectos de produccin necesarios para la fabricacin
constituyen el presupuesto de costos de gasto indirectos de produccin. Por lo comn, el
presupuesto incluye el costo total estimado para cada aspecto de los gastos indirectos de
produccin, como se muestra en la figura 5.

Figura 5.

Elite Accesories Inc.


Presupuesto de costos de gastos indirectos de produccion
Para el ao que termina el 31 de diciembre de 2013

107

Salarios indirectos de produccin.........................................................................

732 800

Sueldos del supervisor.........................................................................................

360 000

Energa y luz........................................................................................................

306 000

Depreciacin de planta y equipo.........................................................................

288 000

Materiales indirectos...........................................................................................

182 800

Mantenimiento....................................................................... .............................

140 280

Seguro e impuestos sobre la propiedad................................................................

79 200

Costos total de gastos indirectos de produccin...................................................

$ 2 089 080

Una empresa puede preparar programas de apoyo departamentales, en los cuales los costos de
los gastos indirectos de produccin se desglosan en sus elementos de costos fijos y variables.
Estos programas permiten que los gerentes de departamento centren su atencin en aquellos
costos de los cuales son responsables y evalen su desempeo.

PRESUPUESTO DE COSTOS DE PRODUCTOS VENDIDOS


El presupuesto de compras de materiales directos, el presupuesto de costos de mano de obra
directa y el presupuesto de costos de gastos indirectos de produccin son el punto de partida
para preparar el presupuesto de costos de productos vendidos. Los datos de inventario final
deseado y del inventario inicial estimado se combinan con estos datos para determinar el costo
presupuestado de los productos vendidos.

Para ilustrar, el presupuesto de costos de productos vendidos que se muestra en la figura 6 se


basa en los inventarios siguientes de produccin en proceso y de bienes terminados para Elite
Accessories Inc.

Inventarios estimados al 1 de enero de 2013

Inventarios deseados al 31 de diciembre de


108

2013
Productos terminados..............$ 1 565 000
Productos terminados..............$ 1 095 600
Produccin en proceso............

Produccin en proceso............

220 000

214 000

FIGURA 6

Elite Accesories Inc.


Presupuesto de costos de productos de los bienes vendidos
Para el ao que termina el 31 de diciembre de 2013

Inventarios de productos terminados, 1/01/2013......................................

$ 1 095 600

Inventarios de produccin en proceso, 1 de enero de 2013........... $ 214 400


Materiales directos:
Inventario de materiales directos,
1 de enero 2013 (Nota A).................................................. $

99 000
109

Compras de materiales directos (de la figura 3)........................ 2 587 500

Costo de los materiales directos disponibles para su empleo... $ 2 686 500


Menos inventario de materiales directos,
31 de diciembre de 2013 (Nota B)......................................

104 400

Costo de los materiales directos utilizados en produccin......... $ 2 582 100


Mano de obra directa (figura 4)......................................................

4 851 600

Gastos indirectos de produccin (de la figura 5)...........................

2 089 080

Costos totales de produccin..........................................................

9 522 780

Total de produccin en proceso durante el periodo........................

$ 9 737 180

Menos inventario de produccin en proceso,


31 de diciembre de 2013............................................................

220 000

Costos de productos fabricados......................................................

9 517 180

Costos de productos terminados disponibles para su venta...........

$ 10 612 780

Menos inventario de productos terminados,


31 de diciembre de 2013............................................................

1 565 000

Costos de productos vendidos.........................................................

$ 9 047 780

Nota A: Piel:
Forro:

18 000 mtos. Cuadrados x $4.50 por mto. Cuadrado

$ 81 000

15 000 mtos. Cuadrados x $1.20 por mto. Cuadrado

18 000

Inventario de materiales directos,01/01/2013

Nota B: Piel:
Forro:

$ 99 000

18 000 mtos. cuadrados x $4.50 por mto. Cuadrado

$ 90 000

15 000 mtos. cuadrados x $1.20 por mto. Cuadrado

14 400
110

Inventario de materiales directos,31/12/2013

$104 400

PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS Y ADMINISTRATIVOS.


A menudo, el presupuesto de ventas se utiliza como punto de partida para estimar gastos de
ventas y administrativos. Por ejemplo, un incremento presupuestado en ventas puede requerir
ms publicidad. La figura 7 es un presupuesto de gastos de ventas y administrativos que
corresponde a Elite Accessories Inc.
Con frecuencia se preparan programas detallados de respaldo para los aspectos importantes en
el presupuesto de gastos de venta y administrativos. Por ejemplo, un programa de gastos de
publicidad para el departamento de mercadotecnia debera incluir los medios publicitarios que
se van a utilizar (peridico, correo directo, televisin), cantidades (centmetros de la columna,
numero de piezas, minutos) y el costo unitario. La atencin a esos detalles da por resultado
presupuestos realistas. El control efectivo es resultado de esos detalles da por resultado
presupuestos realistas. El control efectivo es resultado de asignar la responsabilidad de
apegarse al presupuesto a los supervisores del departamento.

FIGURA 7

Elite Accesories Inc.


Presupuesto de gastos de ventas y administrativos
Para el ao que termina el 31 de diciembre de 2013

Gastos de ventas:
Gasto de salarios de ventas.......................................................... $ 715 000
Gasto de publicidad.......................................................................

360 000

Gasto de viajes.............................................................................

115 000
111

Total de gastos de ventas......................................................

$ 1 190 000

Gastos de administrativos:
Gasto de sueldos de funcionarios................................................. $ 360 000
Gasto de sueldos de oficina..........................................................

258 000

Gasto de renta de oficina..............................................................

34 500

Gasto de artculos de oficina.........................................................

17 500

Gasto administrativo diverso........................................................

25 000

Total de gastos administrativos.............................................

Total de gastos de ventas y administrativos......................................

695 000

$ 1 855 000

ESTADO DE INGRESOS PRESUPUESTADO (ESTADO DE RESULTADOS)


Los presupuestos de ventas, costos de los productos vendidos y gastos de ventas y
administrativos, combinados con los datos sobre otros ingresos (renta), otros gastos y el
impuesto sobre ingresos, se utilizan para preparar el estado de ingresos presupuestado.
Figura 8
Elite Accessories Inc.
Presupuesto de ingresos presupuestados
Para el ao que termina el 31 de Diciembre de 2013

Ingreso de ventas (figura 1)...................................


Costos de productos (figura 6)..........................

13 336 000
9 047 780

112

Utilidad Bruta.......................................................

4 288 220

Gasto de ventas y administrativos:


Gasto de ventas (figura 7).........................

$ 1 190 000

Gastos administrativos (figura 7)..............

695 000

Total de gastos de ventas y administrativos....

1 885 000

Ingreso de operaciones......................................

2 043 220

Otros ingresos..................................................
Ingresos por inters...............................

98 000

Otros gastos........................................................
Gasto por intereses.................................
Ingreso antes del impuesto sobre ingresos........

90 000

8 000
$

2 411 220

Impuesto sobre ingresos...................................


Ingreso neto.......................................................

600 000
$

1 811 220

El estado de ingresos presupuestado resume los estimados de todas las fases de operaciones.
Esto permite que la administracin evalu los efectos de los presupuestos individuales sobre
las utilidades para el ao. Si el ingreso neto presupuestado es demasiado bajo la
administracin podra revisar y corregir los planes de operacin, en un intento por mejorar el
ingreso.

PRESUPUESTOS DE CAJA (PRESUPUESTO FINANCIERO)


Los administradores utilizan los presupuestos de caja para planear los objetivos de
financiamiento, inversin y efectivo para la empresa. Los presupuestos que se manejan en
esta seccin son el presupuesto de efectivo y el presupuesto de gastos de capital.
PRESUPUESTO DE EFECTIVO

113

El presupuesto de efectivo es uno de los elementos ms importantes del presupuesto de caja.


El presupuesto de efectivo presenta los recursos esperados (flujo de entrada) y los pagos
(flujos de salida) de efectivo para un perodo.
La informacin acerca de los diversos presupuestos de operacin, como el presupuesto de
ventas, el presupuesto de compras de materiales directos y el presupuesto de gastos de venta y
administrativos, afectan al presupuesto de efectivo. Adems el presupuesto de gastos de
capital, las polticas de dividendos y los planes para financiamiento de capital o de deuda a
largo plazo tambin afectan al presupuesto de efectivo.
Aqu ya no ilustramos un presupuesto de efectivo, puesto que ya se dedico un objeto de
estudio exclusivo a este importante presupuesto.
PRESUPUESTO DE GASTOS DE CAPITAL (PRESUPUESTO DE INVERSIONES O
ADICIONES DE NO CIRCULANTES)
El presupuesto de gastos de capital resume los planes de adquisicin de activos fijos. Estos
gastos son necesarios a medida que la maquinaria y otros activos fijos se desgastan, se vuelven
obsoletos, o es necesario reemplazarlos por cualquier otro motivo. Adems, quiz sea
necesario ampliar las instalaciones de la planta para satisfacer la demanda creciente del
producto de una compaa.
La vida til de muchos activos fijos se extiende a lo largo de periodos prolongados. Adems,
la cantidad de gastos para dichos activos puede variar de un ao a otro. Es normal proyectar
los planes para cierto nmero de perodos a futuro cuando se elabora el presupuesto de gastos
de capital.
El presupuesto de gastos de capital se debe considera cuando se preparan los otros
presupuestos de operacin. Por ejemplo, la depreciacin estimada del equipo nuevo afecta el
presupuesto de costos de los gastos indirectos de fabricacin y el presupuesto de gastos de
venta y administrativos. Los planes para financiar gastos de capital tambin pueden afectar el
presupuesto de efectivo.
A continuacin se ilustra en ejemplo:

Elite Accessories Inc.


Presupuesto de gastos de capital
114

Para el ao que termina el 31 de Diciembre de 2016


Rubro
2012
2013
2014
Maquinaria
departamento $ 400 000
de corte
Maquinaria
departamento
274 000
$ 260 000
$ 560 000
de costura
Equipo
de
90 000
oficina
TOTAL
$ 674 000
$ 350 000
$ 560 000

2015

2016

$ 280 000

$ 360 000

200 000
60 000
$ 480 000

$ 420 000

ESTADO DE POSICIN FINANCIERA PROYECTADO (PROFORMA)

El presupuesto de caja estima la condicin financiera al final de un perodo del presupuesto.


El presupuesto general proforma supone que se satisfacen todos los presupuestos de la
operacin y los planes de financiamiento. Es similar a un presupuesto general basado en datos
reales en las cuentas. Si el balance general presupuestado indica un punto dbil en la posicin
financiera, quiz sea necesario revisar los planes financieros u otros planes. Por ejemplo, una
cantidad considerable de deuda a largo plazo en relacin con el capital de los accionistas
podra requerir una revisin de los planes de financiamiento para los gastos de capital. Dichas
revisiones podran incluir una emisin de capital en vez de deuda.23

ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA PRESUPUESTADO24


La planeacin a corto plazo es el diseo de acciones cuyo fin ser cambiar la empresa de la
manera en que esta haya sido definida. Este diseo de actividades, cuando se refiere al
presupuesto maestro, debe estar encaminado a lograr una situacin conveniente para la
empresa en dicho perodo, lo cual se puede ver plasmado mediante la elaboracin de los
estados financieros proyectados, que servirn de gua durante el perodo considerado. De lo
anterior se infiere la importancia de elaborar con cuidado los estados financieros proyectados,
porque sern el punto de referencia de toda organizacin.

23 Contabilidad administrativa.- Warren Reeve Fess.- soluciones empresariales


24 Contabilidad administrativa.- David Noel Ramirez Padilla.- Mc. Graw Hill, 2008

115

Cuando se analiz como se elabora el estado de resultados presupuestado se observ que


prcticamente es la integracin de los diferentes presupuestos que forman el presupuesto de
operacin. Ahora se analizar la metodologa para elaborar el estado de situacin financiera
proyectado, es decir, como determinara cada partida de este estado financiero.
1.

Activos circulantes
Efectivo. La cantidad se obtiene del presupuesto de efectivo cuando se ha

determinado el saldo final, mediante rotaciones u otra poltica establecida.


Clientes. Este saldo se obtiene de la siguiente manera: cuentas por cobrar
iniciales ms ventas a crdito del periodo presupuestal menos cobros
efectuados durante el mismo perodo. Otra metodologa es hacer la

rotacin que se espera de dicha partida.


Inventarios. El saldo de inventarios de materia prima y de artculos
terminados se obtiene del presupuesto de inventarios, el cual se determino
en el desarrollo del presupuesto de operacin. Tambin se puede hacer de

acuerdo con la rotacin que se espera que tengan ambas partidas.


Inversiones temporales. El saldo depende de la existencia de aumentos o
disminuciones, sumndolos o restndolos, al saldo que haba al comienzo

2.

del periodo presupuestal.


Activos no circulantes
Segn el activo de que se trate, al saldo inicial se le suma la cantidad
correspondiente por las nuevas adquisiciones y se le restan las ventas
correspondientes a dicho activo. El mismo procedimiento se debe aplicar para la
depreciacin acumulada de dicho activo.

3.

Pasivos a corto plazo


Proveedores. Se determina de la siguiente forma: al saldo inicial de
proveedores se le suma el total de compras efectuadas durante el periodo
presupuestal, y a este resultado se le suma el total de compras efectuadas
durante el periodo presupuestal, y a este resultado se le restan los pagos
efectuados durante dicho periodo. Tambin es posible determinarlo

mediante la rotacin esperada.


Otros pasivos circulantes. Segn las condiciones que se establezcan para
cada una (impuesto sobre la renta por pagar, documentos por pagar, etc.).

4.

Pasivos a largo plazo

116

En relacin con los dems pasivos, tanto a corto como a largo plazo, a la cantidad
inicial se le suma, si se produjeron nuevos pasivos, o se le resta, si se pag el total
o parte de ellos.
5.

Capital contable
Capital aportado. Esta cantidad que aparece en el balance inicial slo se

modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas o retiros.


Capital ganado. Al saldo inicial se le aumentan las utilidades del periodo
presupuestal, los cuales se obtienen del estado de resultados presupuestado;
si hay prdidas, se resta al saldo inicial de utilidades retenidas, lo mismo
que si se decretaron dividendos.

EJEMPLO
La compaa Sisi, S. A., presenta la siguiente informacin para que se prepare su estado de
situacin financiera proyectado para el ao 2013:
1)

Durante el perodo presupuestal de 2013 se cobrarn ventas por $51,000; las

2)

ventas a crdito ascendern a $ 60,000.


Los pagos a proveedores en 2013 sern de $ 34,500, las compras a crdito durante

3)

2013 ascendern a $ 40,000.


Se adquirir maquinaria por $ 20,000; el gasto anual por depreciacin ser de

4)

$10,000.
Las cdulas de inventario arrojan las siguientes cifras: materia prima, $ 5,000;

5)
6)
7)
8)

artculos terminados, $ 8,500.


Se pagaran $ 10,000 de la hipoteca.
La utilidad proyectada de 2013 es de $ 3,200.
El saldo de efectivo informa que el presupuesto de efectivo es de $ 1,200.
Se hicieron nuevos aportes de los accionistas por $ 15,000.

Compaa Sisi, S.A.


Estado de situacin financiera al 31 de diciembre de 2012
117

Activos:
Circulantes:
Efectivo
Clientes
Materia prima
Artculos terminados
No circulantes
Maquinaria
Depreciacin acumulada
Total de activos

$ 1 000
4 000
3 000
16 000
$ 24 000

Pasivos:
A corto plazo:
Proveedores
A largo plazo:
Hipoteca por pagar
Total de pasivo

Capital contable:
$ 70 000
Capital aportado
(20 000)
Capital ganado
$ 50 000 Total de capital contable
$ 74 000 Pasivo ms capital contable

Compaa Sisi, S.A.


Estado de situacin financiera proyectado al 31 de diciembre de 2013
Activos:
Pasivos:
Circulantes:
A corto plazo:
Efectivo
$ 1 200
Proveedoresd
a
Clientes
13 000 A largo plazo:
Materia prima
5 000
Hipoteca por pagare
Artculos terminados
8 500 Total de pasivo
$ 27 700
No circulantes
Capital contable:
b
Maquinaria
$ 90 000
Capital aportadof
Depreciacin acumuladac
(30 000)
Capital ganadog
$ 60 000 Total de capital contable
Total de activos
$ 87 700 Pasivo ms capital contable

$ 3 000
30 000
$ 33 000
35 000
6 000
$ 41 000
$ 74 000

$ 8 500
20 000
$ 28 500
50 000
9 200
$ 59 200
$ 87 700

Notas:
a

$ 4,000 + $ 60,000 = $ 64,000 - $ 51,000 = $ 13,000

$ 70,000 + $ 20,000 = $ 90,000

$ 20,000 + $ 10,000 = $ 30,000

$ 3,000 + $ 40,000 = $ 43,000 $ 34,500 = $ 8,500

$ 30,000 - $ 10,000 = $ 20,000

$ 35,000 + $ 15,000 = $ 50,000

$ 6,000 + $ 3,200 = $ 9,200

118

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