Mdulo 3: Gestin de Servicios con Calidad

Senati Virtu@l

Mdulo 3: Gestin de Servicios con Calidad

Senati Virtu@l

MDULO 3: GESTIN DE SERVICIOS

CON CALIDAD
Gua del Participante

PRIMERA EDICIN
Marzo 2008
Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser
reproducida total ni parcialmente, sin previa autorizacin del SENATI.

Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial SENATI

Panamericana Norte Km 15,200, Independencia Lima Per.
Telfono: (0051-1) 533-4503
E mail: campusvirtual@senati.edu.pe

Material auto instructivo, destinado a la capacitacin de trabajadores del SENATI a nivel

nacional.
Lima, Marzo 2008

La imagen de la cartula fue tomada de la siguiente direccin:

http://www.cogentis.com.au/images/marketing-strategy-win-new-clients.jpg

Mdulo 3: Gestin de Servicios con Calidad

Senati Virtu@l

NDICE DEL MDULO

UNIDAD
TEMTICA N 1:

SEGMENTOS DE MERCADO Y REQUERIMIENTOS

UNIDAD
TEMTICA N 2:

COMPONENTES DE LA OFERTA: PRODUCTO MS SERVICIO

UNIDAD
TEMTICA N 3:

FUNCIONES DE PRIMERA LNEA

UNIDAD
TEMTICA N 4:

PILARES DEL SERVICIO

GESTIN DE MARKETING

Mdulo 3: Gestin de Servicios con Calidad

Senati Virtu@l

UNIDAD TEMTICA N 4:
PILARES DEL SERVICIO.

Mdulo 3: Gestin de Servicios con Calidad

Senati Virtu@l

NDICE DE LA UNIDAD

1. Objetivos especficos
..
2. Contextualizacin...
3. Recuperacin de experiencias
3.1. Anlisis de caso...

5
5
7

4. Profundizacin del conocimiento

4.1. Confiabilidad en el servicio.
4.2. Buscando la excelencia en los servicios.
4.3. Administracin de las expectativas de los clientes.
4.4. Sistema del servicio - Procesos.
4.5. Sistema del servicio - Personal.
5. Poniendo en prctica lo aprendido
5.1. Tarea........

21

6.

Resumen ...

22

7.

Evaluacin de la unidad............

22

8.

Foro temtico

22

Mdulo 3: Gestin de ServiciosUNIDAD

con Calidad

TEMTICA
N 4

Senati Virtu@l

PILARES DEL SERVICIO

1.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD

2.

Definir la confiabilidad en funcin del sistema de servicio.

Comprender la excelencia como la superacin de las expectativas de los clientes.
Identificar las expectativas que crea la empresa con su marketing.
Comprender el primer pilar del sistema de servicio: los procesos.
Comprender el segundo pilar del sistema de servicio: el personal.

CONTEXTUALIZACIN
La presente unidad abordar, la definicin de la confiabilidad como una expresin de la
calidad del sistema de servicio, y se medir la calidad del sistema del servicio en base a la
confiabilidad. Se tratar la excelencia como un objetivo que consiste en sacarnos siempre 20
de nota. Tambin se explicar por qu es necesario administrar las expectativas a travs de
las promesas que hace la empresa. Por ltimo, los dos pilares del sistema de servicio
(procesos y personal) se analizarn como las dos ruedas de un coche: ambas deben tener el
mismo dimetro (diseadas con calidad) para avanzar, de lo contrario el sistema girar
alrededor de la rueda de menor dimetro (mal diseada o con deficiencias).

3.

RECUPERACIN DE EXPERIENCIAS
3.1. Caso de estudio
El Anlisis del caso de Estudio debe resolverlo en la plataforma.

Mdulo 3: Gestin de Servicios con Calidad

4.

Senati Virtu@l

PROFUNDIZACIN DEL CONOCIMIENTO

4.1. Confiabilidad en el servicio.1
Qu es la confiabilidad? De qu depende la confiabilidad? Tiene algn beneficio ser
una empresa confiable? Qu otras cosas se puede lograr con la confiabilidad?
Prestar un servicio con seguridad y correctamente, es la clave de la excelencia en el
marketing de servicios. Cuando una empresa presta el servicio con descuido, cuando
comete errores que se podran haber evitado, cuando no cumple promesas atractivas
que hace a travs de su publicidad para atraer clientela, debilita la confianza de los
clientes y socava sus posibilidades de ganarse la reputacin de excelencia en sus
servicios.
Para el cliente, la prueba del servicio est en su desempeo impecable. Y la
responsabilidad del servicio impecable, es el sistema del servicio de la empresa.
Podemos expresarlo, tambin, de otra manera: la confiabilidad que tienen los clientes
sobre la empresa, depende de la calidad del sistema de servicio; y, recprocamente, la
calidad del sistema de servicio, se mide por la confiabilidad que tienen los clientes sobre
nuestra empresa.

Confiabilidad ante todo.- Quin desea viajar en una aerolnea que le hace un

mantenimiento a sus aviones as no ms, o depositar su dinero en un banco que lleva

las cuentas as no ms, o dejarse operar por un cirujano que opera as no ms?
Cuando uno es el cliente, eso de as no ms nos pone los pelos de punta.
Que la confiabilidad es lo primero para los clientes de un servicio se confirma
ampliamente con los resultados de los estudios que se han hecho. La informacin
recogida en estos estudios indica que la confiabilidad es el principal criterio que los
clientes aplican al evaluar la calidad del servicio de una empresa. No es lo nico
determinante, por supuesto. La investigacin indica cinco dimensiones generales que
influyen en la evaluacin que el cliente hace de la calidad del servicio:

Confiabilidad (32%): la capacidad de prestar el servicio prometido con seguridad

y correctamente.
Diligencia (22%): Voluntad de ayudar a los clientes y de prestar el servicio
rpidamente.
Garanta (19%): Los conocimientos y la cortesa de los empleados y su capacidad
de infundir confianza.
Empata (16%): La capacidad de prestarles a los clientes atencin individual y
cuidadosa.
Recursos tangibles (11%): Aspecto de los recursos materiales, equipos, personal
y materiales de comunicacin.

Leonard L. Berry/A. Parasuraman; Ob. Cit.

7

Mdulo 3: Gestin de Servicios con Calidad

Senati Virtu@l

La confiabilidad es la esencia de la calidad del servicio, la cual, a la vez, es la base de la

excelencia en el marketing de servicios.

Beneficios de la confiabilidad.- Mejorar simultneamente la eficiencia del marketing y la

eficiencia operativa (procesos), y prestar el servicio (personal) bien desde la primera

vez, todo ello contribuye significativamente a las utilidades de una compaa.

GRFICO 15

CONFIABILIDAD EN EL SERVICIO
El servicio es confiable, si es predecible
Conozca lo que
quiere el cliente
Sistema del
Servicio
Conozca normas
y procedimientos

Sepa a cabalidad
rol en la atencin

(Procesos)

(Personal)

La mejora simultanea de las tres, aumenta

la satisfaccin y las utilidades

Como son frecuentes los errores de servicio y las promesas no cumplidas, una
confiabilidad sostenida le da a una compaa la oportunidad de competir
ventajosamente y ganarse una buena reputacin.
Lograr una diferenciacin competitiva mediante la confiabilidad invariable del servicio
produce diversos beneficios de marketing: ms alto ndice de retencin de la clientela
actual (y menos presin para hacer costosos esfuerzos por conseguir nuevos clientes),
ms negocios con los clientes actuales, aumento de la comunicacin de boca en boca
favorable a la compaa, y mayor oportunidad de imponer un precio superior. El 35%
de los consumidores compran a las compaas que cobran precios ms altos pero
prestan mejor servicio.
La publicidad creativa e inteligente por todos los medios, los anuncios que llamen la
atencin y otras formas atractivas de promocin no servirn de nada si el servicio no es
confiable. En realidad, estas estrategias de marketing hacen ms dao que provecho
cuando la compaa promete ms que lo que cumple.

Mdulo 3: Gestin de Servicios con Calidad

Senati Virtu@l

La confiabilidad del servicio contribuye a la eficiencia operativa porque reduce la

necesidad de repetir el servicio: Cunto le costara a su empresa, repetir un servicio
mal hecho?
Entre los costos del servicio no confiable es preciso incluir no slo el gasto directo de la
repeticin sino tambin los costos indirectos que supone la publicidad negativa que
producen los clientes disgustados. As que el costo total de reparar el dao producido
por un servicio deficiente puede ser muy alto, lo mismo que el ahorro potencial que se
logra prestando bien el servicio desde la primera vez.

4.2. Buscando la excelencia en los servicios.2

Cundo decimos que una empresa es excelente, en trminos de servicio? La
excelencia se puede lograr, an as haya errores con los clientes? La rectificacin de los
errores, trae algn beneficio?
El esfuerzo tenaz por lograr un servicio impecable es el sello de excelencia. Pero ni
siquiera las compaas ejemplares que sinceramente han adoptado esta filosofa pueden
evitar que de vez en cuando se cometan errores en sus servicios.
Significa esto que no vale la pena fijar la meta de servicios con cero errores, as como
sacarse 20 de nota en un examen? De ninguna manera. Los beneficios de una mejora
continua de la confiabilidad del servicio, y los costos de no lograrla, son significativos.
Lo que s implica el hecho de que los errores sean inevitables es que recuperar la
excelencia en los servicios es tan importante como buscar la prestacin de servicios
libre de errores al estructurar una base de calidad para el marketing en las empresas de
servicios.

Justificacin de la excelencia en la rectificacin.- Por lo general, las compaas no obran

muy bien cuando se trata de rectificar los errores que sus clientes han experimentado y
sufrido. Con mucha frecuencia, la respuesta, o falta de respuesta, de las empresas deja
a los clientes que se quejan ms disgustados an. La alta incidencia de respuestas no
satisfactorias a problemas de servicio es en s razn suficiente para que las compaas
redoblen sus esfuerzos de rectificacin. Adems, una excelente rectificacin del
servicio les brinda la oportunidad de fortalecer sus relaciones con la clientela y de
ganarse su lealtad.
Un gran aumento de la competencia y clientes ms exigentes han hecho que las
compaas presten ms atencin a servir a los clientes que a slo venderles.
Hay otros indicios de que los actuales esfuerzos por rectificar los servicios son
inadecuados. Con frecuencia, las empresas consideran a los clientes que se quejan
como si fueran enemigos. Los encargados de recibir las quejas tal vez resuelvan
tcnicamente el problema especfico de que se trata, pero el cliente sigue disgustado.
La mentalidad de enemigo empieza por dar por sentado que el cliente no tiene razn.

Ob. Cit.
9

Mdulo 3: Gestin de Servicios con Calidad

Senati Virtu@l

Beneficios de una rectificacin vigorosa.- Las situaciones de rectificacin de servicios

encierran un notable potencial para influir en el concepto que el cliente se forme de
una compaa. Los clientes le prestan ms atencin al desempeo de la compaa
cuando algo anda mal que cuando toda marcha sobre ruedas.

10

Mdulo 3: Gestin de Servicios con Calidad

Senati Virtu@l

Los clientes reaccionan a los servicios de rutina en un estado de indiferencia,

caracterizado por un mnimo de atencin consciente y de actividad cognoscitiva. En
cambio, los que se ven en una situacin no rutinaria salen pronto de su indiferencia y
someten a escrutinio la forma en que la compaa de servicios maneja esa situacin. En
esta forma, las situaciones de rectificacin de un servicio le brindan a la compaa las
mejores oportunidades para comunicar su dedicacin a los clientes y fortalecer la
lealtad de estos.
Es evidente que la forma en que una compaa maneja los problemas de un servicio,
desempea un papel importante en la idea que los clientes se forman de sus servicios.
La solucin satisfactoria de problemas aumenta la disposicin de los clientes a
recomendar la compaa y mejora en forma significativa su percepcin de la calidad de
sus servicios.

4.3. Administracin de las expectativas de los clientes.3

Qu son las expectativas? Existen niveles de expectativas? Pueden cambiar las
expectativas o se mantienen constantes? Cmo se generan las expectativas? Se
pueden administrar las expectativas? Qu relacin tienen las expectativas y las
promesas?
Las expectativas de los clientes juegan un papel central para juzgar el servicio que
presta una compaa. Los clientes evalan la calidad del servicio comparando lo que
ellos quieren o esperan con lo que les parece que reciben. Para ganarse una buena
reputacin por la calidad de sus servicios, las compaas tienen que funcionar
uniformemente a niveles que los clientes consideren que satisfacen o superan sus
expectativas. Ellos son los nicos jueces de la calidad del servicio. La administracin
puede creer que est prestando un servicio muy bueno, pero si los clientes no lo ven
as, la compaa tiene un problema.
Como ya se ha tratado en anteriores unidades, la discrepancia entre las expectativas y
las percepciones es la determinante primordial de la evaluacin que hace el cliente de la
calidad del servicio. La palabra expectativa tiene dos sentidos: lo que los clientes creen
que ocurrir en un encuentro de servicios (predicciones) y lo que quieren que ocurra
(deseos).

Dos niveles de expectativa.- Hay dos niveles de expectativas de servicio: el nivel

deseado y el nivel adecuado. El primero refleja el servicio que el cliente espera recibir.
Es una mezcla de lo que l cree que puede ser y debe ser. El nivel adecuado refleja
lo que el cliente encuentra aceptable, y es, en parte, una funcin de lo que el cliente
estima que ser el servicio, es decir, de su nivel previsto.

Ob. Cit.
11

Mdulo 3: Gestin de Servicios con Calidad

Senati Virtu@l

Una zona de tolerancia separa los dos niveles. La zona de tolerancia es una gama de
prestaciones del servicio que el cliente considera satisfactoria. Un nivel inferior a la
zona de tolerancia le causa disgusto al cliente y disminuye su lealtad. Un nivel de
desempeo por encima de la zona de tolerancia lo sorprende gratamente y fortalece su
lealtad.
La zona de tolerancia vara de un cliente a otro, y posiblemente de una operacin a
otra para el mismo cliente. Tambin puede variar en las cinco dimensiones que utilizan
los clientes para juzgar un servicio: confiabilidad, recursos tangibles, diligencia, garanta
y empata. En general, cuanto mayor sea la importancia de una dimensin, menor ser
su zona de tolerancia porque el cliente estar menos dispuesto a hacer concesiones en
sus normas de servicio.
GRFICO 16

ADMINISTRACIN DE LAS EXPECTATIVAS

Niveles de Expectativas de los clientes

Cunto minutos est usted di spuesto a esperar en un banco?

Nivel
Deseado

Servicio Deseado

Zona
De
Tolerancia
Nivel
Adecuado

Cliente espera recibir

Cree puede y debe ser
Gama de servicios
sati sfactorios

15 Cliente le es aceptable

No Adecuado

Estima que ser as

Cambios en los niveles de expectativas.- Los niveles de expectativas son dinmicos y

fluctan de acuerdo con varios factores. Si bien ambos niveles fluctan, el nivel del
servicio deseado tiende a cambiar ms lentamente, y en proporciones menores, que el
nivel de servicio adecuado. Tambin es ms probable que el nivel del servicio deseado
suba, mientras que el nivel de servicio adecuado parece moverse como un acorden, y
la mayora de las variaciones obedecen a fluctuaciones en el nivel del servicio adecuado
ms bien que en el del servicio deseado.
Entre los factores que pueden influir en los niveles de expectativas del cliente y
producir cambios en sus zonas de tolerancia se cuentan: intensificadores permanentes
del servicio, necesidades personales, intensificadores temporales, alternativas que
percibe, idea de su propio papel, promesas explcitas de servicio, promesas implcitas
de servicio, comunicacin de boca en boca y experiencia anterior.

12

Mdulo 3: Gestin de Servicios con Calidad

Senati Virtu@l

Administrar las expectativas del cliente.- Las compaas pueden administrar las
expectativas de sus clientes administrando las promesas que hacen, prestando en forma
confiable el servicio ofrecido y comunicndose eficazmente con los clientes.

Las promesas explcitas y las promesas implcitas de servicio estn bajo control de la
compaa. Administrar estas promesas es una manera directa y sensata de administrar
las expectativas. Sin embargo, son muchas las empresas de servicios que no proceden
de esta forma, como lo revela su tendencia a hacer promesas exageradas para atraer
clientes; hacen subir las expectativas del cliente a niveles que no van a cumplir.

Las compaas se benefician si hacen un sincero esfuerzo por asegurarse de que las
promesas que les hacen a los clientes reflejan el servicio tal como es, no una versin
idealizada y glorificada de l. La exageracin socava la confianza del cliente. El disgusto,
lo causa la desconfianza y la intolerancia producidas por elogios exagerados del servicio,
promesas incumplidas y descuidos.

4.4. Sistema del servicio Procesos.4

Qu son los procesos? Qu papel juegan los procesos en la calidad del servicio?
Cundo se puede decir que un proceso ya qued definido? Qu consideraciones se
deben tomar en cuenta para disear los procesos? Qu dimensin del servicio
depende de los procesos?
El nfasis en el recurso humano no debe hacernos olvidar, no obstante, lo que
anteriormente hemos comentado: el salto a servicio de calidad slo tangencialmente es
un problema de cultura organizativa, de esa que suele cristalizar en lo que se ha
denominado el mtodo de la arenga. En la actualidad, nos encontramos,
fundamentalmente, ante un problema de procesos.
Un proceso se define como un conjunto de actividades que se vinculan entre s para
cumplir un propsito. Todo proceso tiene clientes, quienes a su vez tienen
requerimientos que sern el punto de partida del diseo del proceso; y proveedores
que facilitarn los insumos de calidad para elaborar los productos requeridos por los
clientes. Los lmites de un proceso son los productos y los insumos; apenas estos se
identifican, queda definido el proceso (fin e inicio; qu se quiere y con qu se va a
hacer). El proceso en s, viene a ser una especie de caja negra, compuesto de una
serie de actividades, organizadas para cumplir de manera ptima con el propsito.

Joan Ginebra/Rafael Arana de la Garza; Ob. Cit.

13

Mdulo 3: Gestin de Servicios con Calidad

Senati Virtu@l

GRFICO 16

SISTEMA DEL SERVICIO - PROCESOS

Qu es un proceso?
2
Requerimientos

PROVEEDOR
3

PROCESO:
Conjunto de
Actividades que se
vinculan entre s
para cumplir un
propsito

Insumos

1
Requerimientos

SEGMENTO
(CLIE NTES)
4
Productos

LMITES DEL PROC ESO

Los procesos estructuran el sistema del servicio

Aparte de las imprescindibles acciones correctivas para un clima laboral realmente

desastroso, el xito en una empresa como la suya, por ejemplo, est en la profundidad
con que se encara un cambio en los procesos, desde el contacto inicial con el cliente
potencial hasta la comprobacin de los rendimientos obtenidos y prometidos en los
productos o servicios que se les ha vendido.
Mediciones de estos procesos de acuerdo con lo que se promete y no con respecto
a otras cosas, como concesiones de un plazo ms largo de cobros o mayores
descuentos para mantener al cliente que no se sabe satisfacer de acuerdo a sus
requerimientos. En los sntomas de deterioro que se perciben al final del caso, en este
tipo de negocio, parece que se insinan tambin deterioros en los procesos,
especialmente en la venta.
Los procesos deben disearse tomando muy en serio la percepcin de los clientes. Una
percepcin que no es la realidad de los procesos. Los que disean los procesos
operativos y administrativos (generalmente ingenieros, contadores, expertos en
sistemas) no son tontos ni tienen mala voluntad; simplemente disean lo que sienten
que es lo ptimo para el proceso en s, lo que quiz obtendr mayor eficiencia. Pero se
olvidan del cliente...Si la experiencia de ste no es satisfactoria, no hay Calidad.
Es una verdad de Perogrullo, en el tema de servicio de calidad que, cuando los
procesos son pesados y rgidos, estn divorciados de las necesidades de los clientes,
burocrticos, carentes de normas y procedimientos, los problemas con los clientes
estarn a la orden del da; las quejas y reclamos llegarn a tener tanta importancia que,

14

Mdulo 3: Gestin de Servicios con Calidad

Senati Virtu@l

se organizar un departamento de quejas y reclamos, lo que a su vez incentivarn

mayores niveles de stos.
De la calidad de los procesos, depende la satisfaccin de los clientes; por tanto, estos
deben ser flexibles, adecuados a los requerimientos de los clientes, con capacidad para
responder rpidamente a los cambios del mercado, y estar normalizados.
Para las empresas que practican la filosofa del servicio de calidad, los clientes estn en
la cspide del organigrama, y no el directorio, como clsicamente se ha mantenido
hasta ahora; y en la parte inferior del organigrama, est la gerencia general.
Es una manera de referirse a que las decisiones deben tomarse en la trinchera, en el
momento del contacto; que en realidad toda la empresa debe actuar no hacia el
servicio al mando, sino hacia el servicio al cliente; que un mayor rango en la
organizacin, lo que significa es estar ms abajo, ms en los cimientos desde los que se
levanta el servicio.
El Gerente, cada gerente en su nivel, es uno que facilita, que ha de hacer posible que
sus colaboradores tomen decisiones.
Este volteo de organigramas supone una revolucin en todos los niveles. Para mejor
referirse a ella, hemos de introducir ya una nueva idea; es la idea de orientacin hacia
los procesos, la que nos conlleva a dejar de ver la empresa como un grupo de
departamentos.
Se trata de entender todo como una cadena cliente-proveedor interno; desde el cliente
externo hasta el proveedor externo, pero iniciando verticalmente, por alguien que es
proveedor del cliente externo (ventas), pero que a su vez es cliente de alguien de
dentro, y as sucesivamente hasta alguien que es cliente del proveedor externo.

4.5. Sistema de servicio Personal.5

Qu papel juega el personal en la calidad del servicio? Qu elementos del personal
son esenciales en el servicio? Cul es el impacto de cada uno de estos elementos
esenciales en la calidad del servicio? Qu depende del persona: la satisfaccin o la
atencin al cliente?
Cuando se toc el tema de los puntos de contacto con los clientes, principalmente, se
habl sobre ciertas actitudes que deberan estar presentes en el personal que labora en
dichas reas.
Es importante, tambin, tener capacidad para practicar la comunicacin, las relaciones,
la empata y valores caros. Veamos en detalle cada uno de ellos.

Mauro Rodrguez/Ricardo Escobar Borrero; Ob. Cit.

15

Mdulo 3: Gestin de Servicios con Calidad

Senati Virtu@l

1. La comunicacin
Una recepcionista en una oficina, un botones a la entrada de un hotel, una enfermera
en un consultorio, se involucran con el cliente, entran en proceso de comunicacin.
Servir, en sentido estricto, implica comunicarse, establecer contacto. El servicio es una
especie del gnero comunicacin.
El servicio es un asunto de informar y persuadir, percibir y emitir, preguntar y
escuchar, entender y atender. Es muy importante que todo aquel que pretenda dar
servicios se pregunte: soy un buen comunicador? Y tras esto subyace toda una
psicologa de la personalidad y de las relaciones humanas. Y surge un requerimiento de
autocrtica: cmo manejo los temas conexos? Y se repasan varios campos:

El lenguaje, incluido el corporal.

La percepcin.
La motivacin.
Los canales de expresin.
La comprensin de las necesidades humanas, y
La autoestima.
La retro-informacin

Me comunico bien slo si he sabido interpretar los reales requerimientos del cliente;
de esta manera, estar en condiciones de hacer que las cosas sucedan
satisfactoriamente para el cliente.
Debe quedar claro para todos, y en particular para los que estn llevando este curso,
que pretender ser prestador de servicio a un nivel de excelencia, exige una ptima
capacidad para comunicarse. Por qu? Porque a travs de la comunicacin de la
empresa, se da la primera diferenciacin.
2. Relaciones
La capacidad que tienen algunas personas para relacionarse, es algo fundamental en la
prestacin de un servicio con calidad. A travs de la relacin, las empresas llegan a
establecer lazos de largo plazo con sus clientes; ntese que se ha dicho clientes, no
compradores.
Las verdaderas relaciones con nuestros clientes, son productivas; no son afectivas, ni de
abrazos e invitaciones a cenar. Una slida relacin se establece en base a una
CONTRIBUCIN que el cliente valora, porque supera las expectativas que l se haba
hecho respecto a su proveedor.
Lo que la relacin debe lograr es aumentar el bienestar (deleitar) de los clientes; para
tal fin, la empresa debe concentrarse, especializarse en un rea nica que el cliente
considera prioritario para l, y que a su vez coincide con una capacidad superior de la

16

Mdulo 3: Gestin de Servicios con Calidad

Senati Virtu@l

empresa. La contribucin de la empresa, debe otorgar mxima satisfaccin al mercado

meta.
Esa rea nica tiene que detectarse a travs de algn mecanismo o habilidad
relacionada con la capacidad de relacionarse, como: la percepcin, la comprensin de
las necesidades humanas, los canales de expresin, la intencionalidad del lazo y la retroinformacin.
El propsito de la relacin con los clientes es fortalecer los lazos; considerar al cliente
por el valor que tienen para la empresa, considerados en el largo plazo. Por ejemplo,
Wong ha estudiado a sus clientes, llegando a determinar que un cliente hace compras
mensuales por un valor de US $500; por 12 meses, US $6,000; por 10 aos, US
$60,000. Entonces, Wong ve en un cliente US $60,000 que pueden echarse a perder si
no hace nada por fortalecer esa relacin. Por el contrario, una mala prctica de la
relacin con los clientes, conduce a los inevitables conflictos de altsimo costo.
3. Empata Radar social
Este principio del servicio con calidad, considerado como radar social, es esa preciosa
capacidad de ponerse en el lugar del cliente, de comprenderlo en su circunstancia.
Practicarlo, demanda saber desprenderse de nuestro egosmo y migrar hacia el
altruismo: pensar primero en el bien de los dems.
Para lograrlo, es necesario comprender que los clientes, ante un proveedor cualquiera
de servicio, se pondrn, inicialmente, en actitud de duda; necesitan ganar tiempo para
sentirse seguros de confiar en el proveedor. La actitud de duda del cliente har
dificultosa nuestra intencin de comprenderlo.
La manera ms honesta de demostrarle al cliente verdadero inters por l es
esforzarse en conocer cul es la necesidad que lo gobierna y que motiva su conducta.
Las necesidades humanas, su naturaleza y su satisfaccin constituyen el ncleo dinmico
del servicio. Estas nacen de dos grandes races:
Somos incompletos.
El medio es cambiante y casi de continuo nos exige adaptaciones.
Las necesidades no son fenmenos aislados; se entrelazan y se influyen mutuamente y
forman constelaciones. El enfoque de sistemas propuesto por Abraham Maslow explic
las relaciones entre las motivaciones y los niveles y tipos de las necesidades humanas.
Estas forman un sistema bien organizado:

Fisiolgicas (biolgicas)
Seguridad
Afiliacin (pertenencia)
Estima (reconocimiento)
Autorrealizacin (trascendencia)

17

Mdulo 3: Gestin de Servicios con Calidad

Senati Virtu@l

A cada ser humano le toca manejar sus procesos de desarrollo para ir ascendiendo por
la escala y, una vez logrados los escalones inferiores, desarrollar y fortalecer los
superiores, es decir, instalarse en ellos, principalmente en el quinto, que es el ms
elevado.
Tengamos en cuenta que el adulto maduro es la persona responsable, capaz de salir de
s misma a realizar lo valioso que tiene al alcance. Y, tambin, recordemos que quien
toma las decisiones en una empresa es una persona, no una mquina, ni un insumo. La
interrogante clave es, qu necesidad predomina en quien toma la decisin de la
empresa-cliente?
Frente a las necesidades estn los satisfactores (beneficios o valores percibidos), vistos
como las respuestas a las aspiraciones del hombre: valores espirituales como la cultura,
la libertad, la justicia, la fraternidad, la paz, la honradez, la santidad; y satisfactores
materiales y econmicos como la velocidad, la dureza, la resistencia, la flexibilidad, la
salud, la comodidad, la utilidad, el rendimiento econmico, etc. El proveedor de
servicios es un proveedor de beneficios o valores, o mejor dicho, un promotor de
satisfactores.
Para hacer las cosas bien, le corresponde, a su empresa, el compromiso de ubicar e
interpretar al consumidor: Cliente? o Comprador?
Aun tratndose de una situacin muy particular como comprar hamburguesas o
reservar un hotel para fin de semana, las necesidades de un individuo o de una
organizacin no suelen ir aisladas, sino que se presentan en madejas ms o menos
densas y confusas. Un servicio de calidad tiene en cuenta todas las necesidades
involucradas y a todas intenta responder. Y esto requiere especificaciones claras y
minuciosas.
Qu diramos de un mdico competente en su rea pero de modales tan hoscos que
asustara? O del mesero que anota con su mejor sonrisa los platos ordenados, pero
demora demasiado la entrega del plato ordenado? Comprendamos que en cada queja
va latente una solicitud de servicio no recibido o mal recibido.
El hombre de servicios debe ser un hombre de beneficios: de l se espera un abanico
de beneficios muy amplio; es decir, muy rico en alternativas. En todo momento
debemos estar atentos a la solicitud de beneficios de parte de nuestros clientes, para
ello es importante conocer sus necesidades.
4. Valores caros - Filosofa del servicio.
De lo dicho hasta aqu deducimos que hablar del servicio es hablar de las necesidades
humanas y de su satisfaccin. Pero no olvidemos la otra cara de la moneda; el servicio
no sirve slo a quien lo recibe sino tambin a quien lo proporciona: satisface una
profunda necesidad humana. Por ejemplo, lo que hace que una mam goce atendiendo
a su beb; la necesidad de servir, que florece cuando se experimenta la satisfaccin del
servicio dado.

18

Mdulo 3: Gestin de Servicios con Calidad

Senati Virtu@l

Esta satisfaccin que se siente al servir, se desprende de los valores que gobiernan el
comportamiento de las personas; valores que se desprenden de la filosofa que tiene la
empresa respecto al servicio a los clientes.
Se les llama valores caros, porque si alguno de los integrantes de la empresa
(vendedor, personal de punto de contacto, reas de apoyo y alta gerencia), viola uno
de ellos, entonces la empresa entrar en graves problemas, perder credibilidad y
confiabilidad. Recuperar lo perdido, resulta demasiado caro; muchas veces imposible.
Cules son los principales valores caros que puede ostentar una empresa que se
esmera en desarrollar un sistema de servicio de calidad en su organizacin? Son unos
pocos valores que la empresa exige cumplir cuidadosamente. Estas empresas son
centralistas respecto a los valores, no admiten desviaciones respecto a ellos. Estos
valores son:

Honestidad.- Moderacin en las promesas que se hacen a los clientes, sin

exageraciones.

Contribucin.- Conviccin ntima de que es un honor servir; por tanto, nos gusta dar,
brindar, otorgar, conceder, producir algo para el cliente, etc. Recordemos que la
verdadera relacin se da en base a una gran contribucin.

Positivismo y optimismo.- Todas las cosas tienen su parte positiva y negativa,

concentrmonos en las positivas. Todo lo que sabemos hacer bien, lo podemos
hacer mejor. El terreno de los servicios es campo privilegiado de la creatividad.

Reciprocidad.- El servicio se sustenta sobre bases ticas; una ganancia supone la

produccin de un beneficio para el cliente, y slo as se justifica. Es inmoral cuando se
recibe sin haber dado nada a cambio. Dos personas que se renen, ambas dispuestas a
conceder, las dos reciben.

Gratitud.- El buen servidor es quien dentro de la empresa se encuentra satisfecho,

situacin que lo estimula a servir con gusto a los clientes, agradecido de lo que recibe
internamente en la empresa. El empleado de ventanilla no puede dar otra imagen de la
empresa que la que l tiene, y no puede dar mejor servicio que el respaldo que l
recibe de la empresa.
La respuesta a esta interrogante tiene mucha relacin con la Reclutamiento y Seleccin
de personal; es aqu donde empiezan los verdaderos problemas para las empresas de
servicio: cuando el sistema de seleccin no sabe filtrar a los que realmente conviene
por ser potenciales buenos servidores, ingresan personas que en vez de contribuir, slo
saben pedir y exigir para cubrir sus falencias.
Para el caso de empresas de calidad en el servicio, es preferible contratar personas
educadas, con valores claramente definidos, que personas ms instruidas; esto no
quiere decir que se debe descuidar la instruccin, todo lo contrario. Lo que se est
diciendo es que, debe preferirse a personas instruidas con buena educacin; es ms
fcil capacitar a un educado, que educar a un instruido, arrogante con sus
conocimientos.

19

Mdulo 3: Gestin de Servicios con Calidad

Senati Virtu@l

Las personas educadas, presentan mayor vocacin por el servicio, que las personas
instruidas y con muchos ttulos; stas, estn ms preocupadas por demostrar sus
capacidades que por servir a los clientes. Adems, la motivacin para contribuir para
con los clientes, es mayor en los ms educados que en los ms instruidos.
El esfuerzo debe redoblarse en la Seleccin, pues cuando las cosas se ven de esta
manera es fcil percatarse de que no podemos tener en la trinchera, manejando los
contactos exteriores, a los eventuales, recogidos en el movedizo mercado de los
sin trabajo, o genios sin ningn inters por atender y respetar a los clientes.
La inversin es ciertamente importante en capacitacin, para mantener actualizados al
personal que ya se est desempeando bien en cuanto a servicio al cliente. Por
ejemplo, FORD de estados Unidos, tiene 48 tipos distintos de cursos para su gente. Y
MOTOROLA no hace mucho decidi un presupuesto de capacitacin que alcanza el
2.5% de su nmina total.6
Y esto no se limita a los que estn en la trinchera, en los puntos de contacto. Las
variables de fondo de la Seleccin y la Capacitacin descansan en la idea central de que
todos en la empresa somos clientes de alguien, y proveedores de alguien y que esta
cadena es la que acaba tratando debidamente al cliente real externo.
Con esta mentalidad, las cosas se manejan como si la empresa no tuviera muros, o
los tuviera de cristal. Imagnese cuntas cosas se haran de modo distinto si pensramos
con esa perspectiva, si el taller de reparaciones del distribuidor automotriz no estuviese
all al fondo, donde no pueden entrar los clientes que vienen a buscar su auto.
Con esa mentalidad, lo que se procura es que la gente de planta tenga programado salir
de vez en cuando a acompaar a los vendedores, para pisar cancha, para saber cmo
es ese cliente que le resulta un tipo curioso a la gente de produccin, o a la de diseo,
o a los contadores.
De todo lo anterior, se desprende que, con la Seleccin de personal, no debe
escatimarse; debe pensarse en invertir, no en gastar, para que nos asegure que estamos
formando equipos con integrantes motivados. Con la Capacitacin, nace la necesidad
de retener los equipos humanos as formados.
Las estrategias para ello pueden ser diversas. Algunas empresas, donde el recurso
humano es todava decisivo, por ejemplo en una empresa consultora, es la pirmide
de retribucin y ascenso un elemento clave para conseguir esto. Es una pirmide de
base muy amplia, que luego se estrecha hacia arriba. En la base hay mucha gente en
formacin, ambientndose, y con elevado nivel de rotacin porque la retribucin es
ms bien limitada. Pero los que se integran visualizan, para despus, ascensos
econmicos importantes, ganados con la propia capacidad, que les fijan en la
compaa.

Joan Ginebra/Rafael Arana de la Garza; Ob. Cit.

20

Mdulo 3: Gestin de Servicios con Calidad

Senati Virtu@l

GRFICO 17

SISTEMA DEL SERVICIO - PERSONAL

SELECCIN:
Comunicarse Relacionarse Empata - Valores
ACTUACIN:
Motivado
Escasea?

Abunda?

Capacitado

Facultado

Controlado

Identificado
Trabaja sin inters
y por cumplir
DESPE RDICIO

5.

Comprometido

Trabaja ms aplicada
y cuidadosamente
PRODUCTIVIDAD

PONIENDO EN PRCTICA LO APRENDIDO

La Tarea debe presentarlo en la Plataforma

6.

RESUMEN
La confiabilidad es un asunto de brindar un servicio siempre seguro y correctamente. Para
hacerlo correctamente, es necesario anticiparse a los errores fcilmente predecibles. Para
hacerlo de manera segura, hay que cumplir las promesas que se le ha hecho al cliente. La
confiabilidad, mejora simultneamente la eficiencia del marketing, porque reduce los gastos
de publicidad, y la operativa, porque al haber ms clientes mejora la economa de escala.
Entonces, ganar confiabilidad es un gran negocio. Para lograr la excelencia, es necesario
superar las expectativas, muchas veces creadas por la misma empresa.
Los clientes se hacen expectativas en relacin al servicio que espera recibir, traducindose a
dos niveles: nivel adecuado (al cliente le es aceptable; estima que ser as) y un nivel deseado
(lo que el cliente cree que puede y debe recibir). La nica forma de administrar las
expectativas es, administrando las promesas que se hacen, no haciendo promesas exageradas
que no se pueden cumplir.
Los procesos deben disearse partiendo de lo que los clientes entienden por satisfaccin, es
decir, tomando muy en serio la percepcin de los clientes (sus requerimientos); el proceso
debe estar en capacidad de convertir los insumos en lo que los clientes quieren.

21

Mdulo 3: Gestin de Servicios con Calidad

Senati Virtu@l

Los procesos deben ser claros, sencillos y predecible; si diseo debe contemplar la calidad de
sus actividades: crear valor.
El personal que se seleccione para prestar servicios, deben esta motivados, capacitados,
identificados y comprometidos con la empresa. Cuando estas caractersticas abundan en el
personal, se puede decir que a la gente se le ha facultado. Cuando escasean, la gente necesita
mucho control porque se cometen muchos errores, el trabajo se hace con pobrsima
productividad.

7.

EVALUACIN DE LA UNIDAD
La evaluacin debe resolverlo en la plataforma.

8. FORO TEMTICO
EL FORO debe desarrollarlo en la Plataforma

9.

BIBLIOGRAFIA
Berry, Leonard/A. Parasuraman; Marketing en las Empresas de Servicio; Primera edicin;
Grupo Editorial Norma.
Ginebra, Joan/Arana, Rafael; Direccin por servicio: La otra calidad; Primera edicin; Editorial
McGraw-Hill.
Horovitz, Jacques; La Calidad del Servicio; Primera edicin; Editorial McGraw-Hill.
Rodrguez, Mauro/ Escobar, Ricardo; Creatividad en el Servicio; Primera edicin; Editorial
McGraw-Hill.
Whiteley, Richard/Sean, Diane; La Integracin Cliente-Empresa; Primera edicin; Editorial
pHH Prentice may.

10. REFERENCIAS WEB

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml
http://www.wikilearning.com/monografia/gestion_de_calidad_en_los_servicios/11501

22