Introduccin

Con la invencin de la mquina de vapor marco el inicio de la evolucin

de la manufactura moderna y en marcha la revolucin industrial.
En esta revolucin de involucraron varios de los grandes ingenieros del
mundo tal como Henry Ford, James Watts, Adam Smith, Sakichi Toyoda y
entre otros grandes.
Taichii Ohno y Shingeo Shingo fueron de los primeros en relacionarse con
la estrategia de Lean Manufacturin, asi como resaltando que el Dr.
Shingo fue uno de los mas importantes personajes para la manufactura,
el poda resolver cualquiera problema presentando en esta especialidad.
Shingo estudio detalladamente los procesos y operaciones de Taylor y
Gilbreth, asi el encontrando las diferencias entre los procesos y
operaciones, los estudio para transfrmalos en flujos continuos, sin
interrupciones, con el fin de consentir al cliente, sin generar grandes
lotes de unidades y eliminar desperdicios, inventarios innecesarios.

Centrndonos mas en el tema de Lean Manufacturing o (manufactura

esbelta, gil) esta estrategia se puede definir como un proceso continuo
y sistemtico de una eliminacin de desperdicios o excesos (toda
actividad que no agrega valor al proceso, pero si en costo y trabajo). La
efectividad en las operaciones y en los procesos de produccin debe ser
parte de una estrategia.
A veces pensamos que basta con introducir nuevas metodologas y
herramientas para que las empresas logren cambios significativos. Sin
embargo, cuando estos esfuerzos no son suficientes para producir
dichos cambios, nos preguntamos: Qu necesitamos para obtener los
resultados esperados? Para esto no solo tenemos que implementar
herramientas, necesitamos adaptar una actitud de liderazgo y trabajar
para crear una nueva cultura, contagiar nuestras ganas de trabajar,
emprender acciones, ser proactivos y eficientes en lo que hacemos.
Para que una empresa pueda cambiar necesitamos una relacin de
esfuerzos, nicamente asi llegaremos hacer cambios significativos en la
empresa y en nuestras reas laborales. Si queremos una empresa
exitosa, necesitamos contratar a personal con estas cualidades.

La productividad, en realidad muy pocos son los que conocen su significado y,

sobre todo, como medirla para poder mejorarla. En un mundo global, en donde
la competitividad se ha convertido en la mayor arma estratgica, muchas
empresas se es- fuerzan por aumentar sus ventas, disminuir sus costos y
mejorar su imagen, pero son pocas las que realmente estn logrando
resultados tangibles.
La productividad tiene una forma muy sencilla de saber si tu empresa est
funcionando, esto quiere decir que la productividad es lo mismo a
salidas/entradas.
En la actualidad existen varios requisitos para la eliminacin de desperdicios,
estos son:
-

Tener un fuerte liderazgo, si no existe una persona con iniciativa y

reaccin, lo que quieres hacer nunca podr funcionar.
Tener una visin clara del futuro de la organizacin.
Todo el personal tiene que tener nocin de las estrategias a
implementar.

Hablando un poco ms sobre la productividad existen tres limitantes vitales,

que los ingenieros japoneses inventaron o descubrieron: Sobre carga (no
exigir a los trabajadores ms de su lmite, esto podra producir agotamiento, y
bajar su productividad) Variabilidad.
Desperdicio (Desperdicio o exceso ser cualquier otro esfuerzo realizado en la
empresa que no sea absolutamente esencial para agregar valor al producto o
servicio tal como lo requiere el cliente)
Los desperdicios se clasifican en siete: sobreproduccin, sobre inventario de
productos defectuosos, de transporte de materiales y herramientas, de
procesos innecesarios, de espera, de movimientos innecesarios del trabajador.
Los desperdicios los podemos eliminar con un anlisis a fondo de cada uno de
los desperdicios y asi podemos localizar el Gemba (lugar del hecho), es muy
importante que el anlisis este muy bien detallado. Para que un proceso de
eliminacin de practicas tenga resultados favorables para al empresa,
necesitamos involucrar a todo el personal, esto quiere decir,que los
operadores, ingenieros y todo la gente en planta, pueden mejorar su rea de
trabajo, ya que pasan la mayora del tiempo en ella. Es importante que las
mejoras no impliquen costos extras y que haya creatividad en sus propuestas.
Antes de hacer un plan para la estrategia lean, tenemos que comprender las
siguientes etapas:
Estrategia de la compaa (planeacin, comunicacin, seguimiento, control)
Estructura (Organizacin, personal, informacin)
Diseo (Necesidades del cliente, Diseo del producto, proceso y control del
proceso)

Logstica (Proveedores, cliente, inventario, planeacin del producto)

Operaciones (Solucin de problemas, mejora continua, Orden y limpieza.
Control visual, Flujo de proceso. Cambios de producto, Calidad, Control de
material, Control de produccin.)
Contabilidad y finanzas. (Contabilidad financiera, administrativa,
operacional)

En una empresa que tiene estrategias de Lean la estructura organizacional es

una clave vital para su xito y progreso.
El director es la parte fundamental para la empresa, es la creacin del cambio
y lo fundamental en l es que elimina la resistencia al cambio, mantiene un
enfoque constante en mejoras y metas, y asegura que cada integrante este
haciendo su trabajo como lo planeado y se convierta en un experto en su rea.
Directores y gerentes funcionales ellos transforman las ideas de cada opinin,
se encargan principalmente de terminar con los problemas, darles flujo.
Operadores apoyan intensamente en el mejoramiento diario de tcnicas,
optimizan operaciones y ayudan a sus compaeros a darle flujo a sus
actividades.
Cuando queremos implementar tcnicas o estrategias nuevas, existe un
grande obstculo, es la resistencia al cambio, esto se debe al miedo a lo
desconocido y a perder autoridad. Por eso para esto necesitamos tener una
visin clara del futuro, motivar al personal a asumir a nuevos cambios, tener
planes bien esablecidos y quitar el miedo a los operarios de la incertidumbre.
Lo mas importante en este tipo de estrategias es el poder de trabajar en
equipo, que no haya rencores de la mayoridad del poder, necesitamos dejar
bien en claro que la competencia nunca debe ser interna. El trabajo en equipo
es muy importante para que todas las opiniones del grupo o equipo de trabajo
sean tomadas en cuenta.
Hashin Kanri es una tcnica que ayuda a las empresas a enfocar sus esfuerzos
y analizar sus actividades y sus resultados. Esta tcnica es muy til, porque te
identifica los errores crticos, evalua restricciones, desarrolla planes de
implementacin y conduce junta de revisin peridica.
Los elementos claves para los planes Hashin Kanri, estos elementos se
modifican contantemente segn el problema a resolver, definicin del plan
estratgico y administracin estratgica, este plan tiene muchas mejoras tales

como; la comunicacin, venta de ideas, enlace organizacional y el enfoque de

la organizacin.
Para establecer este plan necesitamos establecer las filosofas de la empresa:
(Quienes somos y para que existe la organizacin) Misin
(Hacia donde se dirige la organizacin) Visin
(Como llegar hasta donde se dirige la empresa) objetivos estratgicos
(Como podemos lograr los objetivos declarados) Estrategias
(Qu buscan los clientes) Factores claves de xito
(Como podemos lograr los factores claves de xito) reas de resultados
claves

Mapeo de valor se utilizan para conocer a Fondo el proceso tanto dentro de la

planta como en la cadena de suministro. Aparte esta herramienta a servido
para comprender completamente el flujo y principalmente detectar las
actividades que no agregan valor al producto.
Estas son algunas preguntas que debemos contestar para realizar un mapeo de
valor.

Cul es la capacidad del sistema de produccin?

Cul es el cuello de botella?
Cul es la velocidad la que compra el cliente?
Cul es el porcentaje de capacidad disponible?
Nuestras restricciones son internas o externas?
Cules son las limitantes para las metas de nuestro negocio?
Cmo disearemos nuestro sistema para cumplir los compromisos?

Un mapa de la cadena de valor es una herramienta muy til que permite

visualizar las actividades que agregan y las que no agregan valor a los
procesos, a fin de detectar los cuellos de botella y los puntos crticos del
proceso, y es un instrumentos bsico para saber en dnde enfocar los
esfuerzos de mejora y no tratar de aplicar herramientas de mejora Lean
deliberadamente en cualquier parte de la cadena de valor.

Procedimiento para realizar un mapa de valor.

Establecer familias de productos: Para establecer las familias de productos, se
deben enlistar todos los nmeros de parte e indicar las operaciones por las que
pasa un producto, asi como anotar el tiempo de ciclo para cada operacin
Crear el mapa de valor actual.
Crear el mapa de valor futuro.
Realizar mejoras mediante la aplicacin de eventos kaizen

Mediciones importantes
Tiempos de siglo individual
Tiempo de ciclo total
Tiempo takt El tiempo takct es la velocidad a la que compra el cliente y es el
tiempo al que el sistema de produccin debe adaptarse para satisfacer las
expectativas del cliente.
Frmula tiempo disponible/demanda
Un evento kaizen es una cadena de acciones realizadas por equipos de trabajo
cuyo objetivo es mejorar los resultados de los procesos existentes, por Io
general, la aplicacin de eventos de mejora se lleva a cabo cuando:
Existe un problema de calidad
Queremos mejorar la distribucin de las reas
Necesitamos reducir el tiempo de preparacin de las maquinas
Necesitamos disminuir el tiempo de entrega a los clientes (internos o
externos).
Deseamos reducir los gastos de operacin.
Necesitamos mejorar el orden y la Limpieza.
Queremos reducir la variabilidad de una caracterstica de calidad.
Deseamos hacer ms eficiente el uso de los equipos

Planeacin para los eventos kaizen.

l. Se proponen y descubren las oportunidades para llevar a cabo un evento.
Estas oportunidades son planteadas por gerentes, clientes o cualquier otra
persona que pueda visualizarlas.
2. Se elige al lder del equipo (persona con capacidad de liderazgo y
conocimiento del tema}.

3. Se elige al patrocinador del evento (persona con autoridad y capaz de tomar

decisiones para apoyar las propuestas del equipo)
4. Se elige al equipo, Se recomienda que sean de 7 a I0 participantes en total,
incluyendo operadores, ingenieros, personal administrativo y de calidad. En
ocasiones participan clientes o proveedores.
5. Se prepara la logstica del evento (sala de juntas, rea, produccin,
etctera).
6. Se comunica a los participantes.

Las 5's constituyen una disciplina para Lograr mejoras en la productividad del
Lugar de trabajo mediante la estandarizacin de hbitos de orden y limpieza.
Seiri (Seleccionar) Consiste en retirar de nuestro lugar de trabajo todos los
artfculos que no son necesarios.
Seiton (Organizar)
Seiso (Limpiar)
Seiketsu (Estandarizar)
Shitsuke (Seguimiento)

Esta herramienta es muy poderosa y podemos aplicarla en reas:

Almacenes, reas de produccin, reas de uso comn, Oficinas O Talleres,
vehculos, Portafolios, En el propio hogar.
Estas herramientas toman 1 mes para implementacin, la nica herramienta
que no tiene fin es la del seguimiento. La mejor herramienta para implementar
las 5's es el liderazgo que puede tener la direccin de la empresa y el apoyo
para que todos se contagien del entusiasmo de este proyecto.
Control visual
El trabajo se relaciona con simples seales visuales y de audio que se
identifican y entienden con Facilidad, Estas seales son eficientes,
autorreguladas y las manejan los operadores.

Tipos de controles visuales.

Alarmas
Lmparas y torretas
Azul: Problemas relacionados con los materiales surtimiento o falta de material
Verde: Lnea o clula corriendo satisfactoriamente. }
Amarillo: Lnea clula parada por falta de mantenimiento, a punto de hacer
algn cambio si esta intermitente.
Rojo: Parada por problemas de calidad o accidente,
Kanban Es un sistema de informacin visual que indica a los opera- dores
cuando iniciar una actividad de produccin.
Tableros de informacin Estos tableros son tiles para dar seguimiento continuo
y automtico al plan de produccin
Listas de verificacin
Marcas en piso Verde: lndica producto bueno,
Amarillo: Delimita pasillos
. Azul; lndnca materia prima y producto en proceso
Rojo: lndica producto no conforme. Rojo y blancos Delimitan areas de
seguridacl.
Negro y blanco: Delimitan areas de mantenimiento Negro y amarillo;
Delimitan reas de precaucin.

MPT mantenimiento productivo total

Es una metodologa de mejora que permite la continuidad de la operacin, en
los equipos y plantas, al introducir los conceptos de:
Prevencin, Cero defectos ocasionados por mquinas, Cero accidentes, Cero
defectos, Participacin total de las personas.
El MPT es muy til porque este nos ayuda a mejorar la calidad de las maquinas,
a llevar un seguimiento controlado de cada mquina, mejora la productividad
al aumentar la disponibilidad de cada mquina y reduce costos hasta de 30%
en operativos.
El MPT es utilizado cuando se requiere tener en ptimas condiciones las
maquinas, plantas incluyendo equipos de transporte y manejo de materiales.

Para implementacin del MPT dura a veces hasta aos como, lo podemos
implementar en toda la planta es un poco ms tardado, por reas.
Las seis grandes prdidas de la empresa son vitales para el xito y con esto lo
podemos combatir con los seis pilares del MPT

l. Tiempos muertos por paros inesperados. (Mejoras enfocadas)

2. Tiempos muertos por cambio de productos. (Mantenimiento autnomo)
3. Paros menores. (Mantenimiento planeado)
4. Reducciones de velocidad (Mantenimiento de calidad)
5. Defectos en el proceso.( Capacitacin)
6. Defectos por arranque y cambio de productos (Seguridad)

Manufactura celular
Consiste en agrupar mquinas y operaciones secuenciales, en las que se pueda
fabricar un producto completo de principio a fin sin recurrir tanto al uso de
transportes, eliminando inventarios en proceso y haciendo Huir la produccin
continuamente.
La implementacin de esta manufactura se le da utilidad: que las operaciones
de la empresa tenga continuidad, elimina inventarios en proceso que tienen
costo extra, aumenta la flexibilidad y eficiencia de la empresa, conecta
directamente las operaciones para evitar transportes, demoras, movimientos
de materiales, inventarios en proceso y sobreproduccin
Tiempo tackt
El tiempo tackt es la velocidad a la que compra el cliente y es el tiempo al que
el sistema de produccin debe adaptarse para satisfacer las expectativas del
cliente.
tiempo takct = tiempo disponible =demanda.
Cambios rpidos de productos
SMED (Single Minute Exchange of Die) significa cambio de herramientas en un
solo digito de minuto, es decir, en menos de I0 minutos. Se utiliza cuando
necesitamos reducir los tiempos de ciclo aprovechando al mximo el tiempo
disponible para producir y utilizando menos tiempo para cambiar
herramentales. Entre tres y cinco das, ms uno o dos meses para el
seguimiento de las actividades.
Actividades comunes en esta herramienta son: tener a la mano las
herramientas necesarias a usar, comunicar la necesidad de algn cambio y

hacer inspecciones y papeleo para el cambio. Mover los controles cerca de los
operadores, establecer temperatura y velocidad estndar.
Eliminar desperdicio de las actividades internas como utilizando herramientas
de accin rpida para reducir el cambio, reducir necesidades de ir de extremo
a extremo.
Estandarizar y mantener el nuevo procedimiento.

Prevencin de AMEF "Procedimiento para la Ejecucin de un Modo de Falla,

Efectos y Anlisis de Criticabilidad",
Permite identificar fallas en productos y procesos y evaluar objetivamente sus
efectos, causas y elementos de deteccin para evitar su ocurrencia y tener un
mtodo documentado de prevencin.
Tipos de AMEF: Producto (detecta posibles fallas en el diseo del producto)
Proceso (anlisis de las fallas en el proceso y previene que esas fallas tengan
efectos negativos)}
Sistema (diseo del software para fallas del funcionamiento)
Varios (para todo tipo de gallas que generen efectos negativos, deben
documentarse para anticipar errores)
AMEF para que es bueno implementar: conocer a fondo un proceso, incluir info.
Como base, identificar posibles fallas, causas de fallas, evaluar nivel de
gravedad, iniciar nuevos proyectos de mejora, documentar errores para
anticipar fallas.
Procedimiento para llevar el AMEF
Desarrollar el mapa del proceso (En este paso se describe cada etapa del
proceso y se establece su secuencia para ingresar esa informacin al formato
del AMEF)
Formar un equipo de trabajo y documentar el proceso, el producto.
Determinar los pasos crticos del proceso.
Determinar las fallas potenciales de cada paso, definir los efectos de las fallas
y evaluar su nivel de severidad.
Indicar las causas de cada Falla y evaluar la ocurrencia de las fallas.
Indicar los controles que se tienen para detectar Fallas y evaluarlas.
Obtener el nmero de prioridad para cada Falla y tomar decisiones.
Emprender acciones preventivas, correctivas o de mejora.
A prueba de errores (POKAYOKE)

Son mtodos que evitan los errores humanos en los procesos antes de que se
conviertan en defectos, y permiten que los operadores se concentren en sus
actividades.
Existen dos categoras de este elemento: Pokayoke de advertencia., de
prevencin
Clasificacin de mecanismos pokayoke: fsicos, secuenciales, agrupamiento,
informacin.
Solucin de problemas con las 8Ds
Una metodologa para resolver problemas de una manera sistemtica y
documentarla mediante el registro de las acciones tomadas en una serie de 8
pasos que son desarrollados por un equipo multidisciplinario.
l. Definir el problema.
2. Formar el equipo.
3. Describir el problema
4. Desarrollar acciones de contencin (utilizan para evitar que los efectos del
problema lleguen al cliente final o al siguiente eslabn de la cadena)
5. Definir la causa raz,
6. Desarrollar acciones correctivas. (Seleccionar las acciones que eliminaran
definitivamente las causas raz y verificar que realmente se tenga xito en la
solucin al problema.)
7. Desarrollar acciones preventivas.
8. Reconocer el trabajo del equipo.

Seis Sigma para reduccin de la variacin

Es una mtrica que permite medir cualquier proceso y compararlo con
cualquier otro.
Es una metodologa de mejora que sirve para disminuir drsticamente la
variacin.
Es un sistema de direccin para lograr el liderazgo en los negocios y el mximo
desempeo.
Su implementacin se utiliza para asegurar la calidad de cada puesto de
trabajo, mejora significativamente la calidad, permite el desarrollo de
productos y proceso robustos.
Su implementacin toma de 3 a 12 semanas.

DMAIC (siglas en ingls de Define, Measure, Analyze, Improve, Control) que

consiste en:

Lean manufacturing
Eliminar exceso

mejorar velocidad, calidad, corto y entrega.

Seis sigma

reducir vacacin y solucionar problemas difciles

AMEF

prevenir problemas

8 Ds

solucionar problemas

Kanban para control de materiales y de produccin

El sistema jalar (pull system) es un sistema de comunicacin que permite
controlar la produccin, sincronizar los procesos de manufactura con los
requerimientos del cliente y apoyar Fuerte- mente la programacin de la
produccin
Tipos de kanban
Kanban de retiro
Especifica la Clase y Ia cantidad de producto que un proceso debe retirar del
proceso anterior.
El kanban es utilizado cuando es necesario estructurar el sistema de control de
materiales y administracin de la produccin en los productos.
Una implementacin del kanban dura aproximadamente 12 semanas
Procedimiento para implementar kan ban :
s
Seleccionar los nmeros de parte que se van a establecer en kanban.
Calcular la cantidad de piezas por /kanban.
Escoger el tipo de seal y el tipo de contenedor estndar
Calcular el nmero de contenedores y Ia secuencia pitch (Pitch = tiempo takt
X capacidad del empaque.)
Dar seguimiento (WIP to S WIP). El WIP to SWIF se calcula dividiendo la
cantidad de inventario dentro de la celda entre la cantidad de SWIP,

Cuando encuentras un productos defectuoso no lo pasas al siguiente proceso,

nada se produce sin kanban, en nmero de kanbans disminuye con el tiempo.

Heijunka para la secuenciacin de la produccin

La nivelacin de Ia produccin heijunka es un sistema de control que sirve para
nivelar Ia produccin al ritmo de la demanda del cliente final, variando la carga
de trabajo de los procesos de manufactura, Cuando el sistema kanban es
maduro y se requiere mayor precisin en la planeacin de la produccin para
evitar inventarios excesivos.
Procedimiento para implementar heijunka
Calcular el tiempo takt (Tiempo disponible/Demanda)
Calcular el pitch para cada producto.
Establecer el ritmo de produccin.
Crear Ia caja heijunka. (es una matriz que se puede hacer en madera u otro
material y sirve para establecer como se realizara Ia secuencia de Ia
produccin en los periodos calculados en el paso anterior.)
Pitch: representa el tiempo de produccin y empaque de una unidad de
produccin en su correspondiente cantidad de productos por empaque.
Tiempo tack X cantidad de piezas por empaque/60seg-min.

Conclusin
Este libro me enseo mucho sobre las herramientas que podemos usar en la
industria, casa, oficina o algn lugar de trabajo. Aprend demasiados conceptos
nuevos que no saba que existan, formulas, cuadros y dems.
Adquir un nuevo conocimiento de los procesos a detalle, todo ms a fondo.
Herramientas para mejorar el tiempo de entrega y la capacidad son demasiado
til en cualquier tipo de trabajo, podemos ver como el SMED nos puede ayudar
en todo este aspecto. Herramientas para mejorar la calidad podemos usar
AMEF, 8DS y sig sixma son vitales para los procesos, por que con estas
herramientas podemos descartar productos no deseados del cliente, que con

un pokayoke podemos mejorar toda una lnea de produccin y tambin

podemos prevenir accidentes que ni nos pasan por la mente, as como las
herramientas para mejorar la efectividad de los equipos podemos implementar
un MPT(mantenimiento productivo total) con esta herramienta podemos
descartar inventarios, desgastes de mquinas y con esto conlleva a tener una
mejor disponibilidad de la mquina y efectividad de ella.