A3 459

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
DESARROLLO DE LA FUNCIN DE
RECURSOS HUMANOS EN QUAKER STATE
INFORME DE MEMORIA D E
EXPERIENCIA DE PROFESIONAL
QUE
PARA
OBTENER
LICENCIADO
EN
ALEJANDRO
MXICO D.F.
EL
TTULO
DE
ADMINISTRACIN INDUSTRIAL
AVILS
MARTNEZ
2010
NDICE
RESUMEN....................................................................................................................................................i
INTRODUCCIN.........................................................................................................................................ii
CAPTULO I.
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
HISTORIA ............................................................................................................................................... 1
GIRO DE LA EMPRESA.......................................................................................................................... 3
MISIN ................................................................................................................................................... 3
FILOSOFA ............................................................................................................................................. 3
VALORES ............................................................................................................................................... 4
ESTRUCTURA ORGNICA.................................................................................................................... 4
CAPTULO II.
2.1
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS....................................................... 11
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS................................................. 14

2.1.1
RELACIONES LABORALES .............................................................................................................. 14
2.1.2
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN ...................................................................................................... 16
2.1.3
PLANEACIN DE PERSONAL ........................................................................................................... 19
2.1.4
INDUCCIN .................................................................................................................................. 21
2.1.5
CAPACITACIN Y DESARROLLO ...................................................................................................... 22
2.1.6
ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS..................................................................................... 23
2.1.7
ADMINISTRACIN DE BENEFICIOS AL PERSONAL .............................................................................. 24
2.1.8
CONTROL DE ASISTENCIA.............................................................................................................. 24
2.1.9
RELACIONES INTERNAS ................................................................................................................. 24
2.1.10 COMUNICACIN INTERNA .............................................................................................................. 25
2.1.11 DISCIPLINA .................................................................................................................................. 26
2.1.12 MOTIVACIN DEL PERSONAL ......................................................................................................... 26
2.1.13 SEGURIDAD E HIGIENE .................................................................................................................. 27
2.1.14 SERVICIOS AL PERSONAL .............................................................................................................. 28
2.1.15 EVALUACIONES DE DESEMPEO .................................................................................................... 28
2.1.16 ADMINISTRACIN DE FONDO DE AHORRO ....................................................................................... 29
2.1.17 ADMINISTRACIN DE DESPENSA .................................................................................................... 29
CAPTULO III.
3.1
GENERALIDADES DE LA EMPRESA .............................................................................. 1
ADMINISTRACIN DE COMPENSACIONES Y BENEFICIOS .................................. 30
COMPENSACIONES DIRECTAS ......................................................................................................... 32

3.1.1
COMISIONES ................................................................................................................................ 33
3.2
COMPENSACIONES INDIRECTAS...................................................................................................... 33
3.2.1
DAS ADICIONALES DE VACACIONES O FESTIVOS ............................................................................. 33
3.2.2
AUSENCIAS POR ENFERMEDAD ...................................................................................................... 34
3.2.3
SEGURO DE VIDA ......................................................................................................................... 34
3.2.4
SEGURO DE GASTOS MDICOS MAYORES ...................................................................................... 34
3.2.5
SEGURO DE GASTOS MDICOS MENORES ...................................................................................... 34
3.2.6
PLANES DE RETIRO ...................................................................................................................... 34
3.2.7
PRESTACIONES DE SERVICIOS ....................................................................................................... 34
3.3
POLTICAS DE LA ADMINISTRACIN DE COMPENSACIONES ........................................................ 35
3.3.1
COMPETITIVIDAD EXTERNA............................................................................................................ 35
3.3.2
ENCUESTA DE SUELDOS ............................................................................................................... 36
3.3.3
EQUIDAD INTERNA ........................................................................................................................ 37
3.3.4
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE COMPENSACIONES ............................................................... 38
3.4
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS.......................................................................................... 40
3.4.1
DESCRIPCIN DE PUESTO ............................................................................................................. 41
3.4.2
ANLISIS DE PUESTO .................................................................................................................... 42
3.5
VALUACIN DE PUESTOS.................................................................................................................. 43
3.5.1
CUALITATIVOS.............................................................................................................................. 44
3.5.2
CUANTITATIVOS ........................................................................................................................... 44
3.6
DISEO DE ESTRUCTURAS SALARIALES (TABULADORES)........................................................... 45
3.7
FACTORES COMPENSATORIOS BASADOS EN EL RENDIMIENTO ................................................. 47
3.7.1
SALARIO BASE ............................................................................................................................. 47
3.7.2
INCREMENTOS POR MERITO .......................................................................................................... 48
3.7.3
INCENTIVOS SALARIALES ............................................................................................................... 48
3.7.4
INCENTIVOS NO FINANCIEROS ....................................................................................................... 48
3.7.5
INCENTIVOS A EJECUTIVOS ............................................................................................................ 49
3.7.6
CURVA DE MADUREZ .................................................................................................................... 49
CAPTULO IV.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
SALARIO DIARIO INTEGRADO Y SALARIO BASE DE COTIZACIN ................................................. 52

AVISOS ANTE EL IMSS........................................................................................................................ 53
MEDIOS PARA LA PRESENTACIN DE AVISOS ANTE EL IMSS....................................................... 54
4.3.1
FORMATOS IMPRESOS .................................................................................................................. 54
4.3.2
DISPOSITIVO MAGNTICO.............................................................................................................. 54
4.3.3
IMSS DESDE SU EMPRESA .......................................................................................................... 54
DETERMINACIN Y PAGO DE LAS CUOTAS OBRERO PATRONALES ............................................ 55
SISTEMA NICO DE AUTODETERMINACIN (SUA) ......................................................................... 55
4.5.1
PAGOS OPORTUNOS .................................................................................................................... 56
4.5.2
PAGOS EXTEMPORNEOS ............................................................................................................. 56
4.5.3
CLCULO DE DIFERENCIAS ............................................................................................................ 56
DETERMINACIN DE LA PRIMA DE RIESGO DE TRABAJO.............................................................. 56
DICTAMEN Y CORRECCIN DE OBLIGACIONES PATRONALES..................................................... 58
CAPTULO V.
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
SEGURIDAD SOCIAL E INFONAVIT.......................................................................... 50
LA NMINA ................................................................................................................. 62
SALARIO............................................................................................................................................... 62
DIFERENCIA ENTRE SALARIO Y SUELDO......................................................................................... 63
TIPOS DE SALARIO ............................................................................................................................. 63
5.3.1
POR SU CAPACIDAD ADQUISITIVA................................................................................................... 63
5.3.2
POR SU NATURALEZA ................................................................................................................... 64
5.3.3
POR LA FRMULA DE VALUACIN ................................................................................................... 64
5.3.4
POR SU DETERMINACIN .............................................................................................................. 64
5.3.5
POR LA CAUSA QUE LO ORIGINA .................................................................................................... 64
5.3.6
POR LOS FACTORES QUE LO INTEGRAN .......................................................................................... 64
5.3.7
POR LA PERIODICIDAD DE PAGO .................................................................................................... 64
NMINA................................................................................................................................................ 65
TIPOS DE NMINA............................................................................................................................... 65
5.5.1
REGULARES ................................................................................................................................ 65
5.5.2
ESPECIALES ................................................................................................................................ 66
5.5.3
AL MOMENTO DEL RETIRO ............................................................................................................ 66
5.5.4
EVENTUALES ............................................................................................................................... 66
PROCESO DE NMINA ....................................................................................................................... 66
ESTABLECIMIENTO DE POLTICAS ................................................................................................... 70
5.7.1
POLTICAS DE VACACIONES ........................................................................................................... 70
5.7.2
POLTICAS DE AGUINALDO ............................................................................................................. 70
5.7.3
POLTICAS DE FONDO DE AHORRO ................................................................................................. 70
5.7.4
POLTICAS DE DESPENSA .............................................................................................................. 70
5.7.5
POLTICAS DE DESCUENTO DE ALIMENTOS ...................................................................................... 70
5.8
PRINCIPALES CONCEPTOS QUE GENERA UNA NMINA ............................................................... 71
5.8.1
SUELDOS Y SALARIOS................................................................................................................... 71
5.8.2
PRIMA VACACIONAL ...................................................................................................................... 72
5.8.3
AGUINALDO O GRATIFICACIN ....................................................................................................... 72
5.8.4
TIEMPO EXTRA ............................................................................................................................ 72
5.8.5
FONDO DE AHORRO...................................................................................................................... 72
5.8.6
PARTICIPACIN DE LOS TRABAJADORES EN LA UTILIDADES (PTU)..................................................... 73
5.8.7
COMISIONES ................................................................................................................................ 73
5.8.8
COMPENSACIONES ....................................................................................................................... 73
5.8.9
DA FESTIVO ................................................................................................................................ 73
5.8.10 DA DE DESCANSO ....................................................................................................................... 73
5.8.11 PRIMA DOMINICAL ........................................................................................................................ 73
5.8.12 PREMIOS DE ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD ....................................................................................... 74
5.8.13 BONOS ........................................................................................................................................ 74
5.8.14 DESPENSA .................................................................................................................................. 74
5.8.15 IMPUESTO SOBRE LA RENTA (ISR) ................................................................................................ 74
5.8.16 CUOTA OBRERA DE SEGURIDAD SOCIAL (IMSS Y CV)..................................................................... 75
5.8.17 FALTAS ....................................................................................................................................... 75
5.8.18 INCAPACIDADES ........................................................................................................................... 76
5.8.19 FONDO DE AHORRO...................................................................................................................... 76
5.8.20 ALIMENTACIN ............................................................................................................................. 77
5.8.21 UNIFORMES ................................................................................................................................. 77
5.8.22 PENSIN ALIMENTICIA .................................................................................................................. 77
5.8.23 DESCUENTO FONACOT .............................................................................................................. 77
5.8.24 DESCUENTO INFONAVIT ............................................................................................................ 78
5.9
FINIQUITOS Y LIQUIDACIONES.......................................................................................................... 78
5.9.1
FINIQUITO .................................................................................................................................... 78
5.9.2
LIQUIDACIN ................................................................................................................................ 79
5.10
PARTICIPACIN DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES (PTU)...................................... 79
5.11
IMPUESTO SOBRE NMINAS......................................................................................................... 79
5.12
DECLARACIONES ANUALES .......................................................................................................... 80
CONCLUSIONES..................................................................................................................................... 82
BIBLIOGRAFA......................................................................................................................................... 84
RESUMEN
En el presente trabajo, se hace una exposicin de cmo se pueden aplicar y
acrecentar los conocimientos que en su momento se adquirieron en la carrera de
Licenciatura en Administracin Industrial en la Unidad Profesional Interdisciplinaria de
Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA).
Mi desempeo laboral lo he realizado en el sector privado, y este trabajo se basa en la
actividades desarrolladas en la empresa Quaker State a lo largo de poco mas de
cuatro aos, en los cuales contribu con cambios y mejoras en los procesos
administrativos del departamento de Recursos Humanos, primero como Asistente de
Recursos Humanos y posteriormente como Responsable de Nminas y
Administracin de Personal, teniendo la responsabilidad de realizar correcta y
oportunamente la generacin y el pago de las nminas de la empresa, as como de
los impuestos derivados de la misma, pasando por las contribuciones obrero
patronales, los movimientos ante el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) y
todo lo referente a la Administracin de Recursos Humanos.
Tambin como parte de mi crecimiento profesional, he tenido la oportunidad de
conocer y desarrollar funciones del rea de reclutamiento y seleccin, administracin
de personal, administracin de compensaciones y beneficios, y el impacto que tiene
tanto en los empleados como en las empresas.
Hoy, el empleado es visto o definido como el cliente interno, y no como la mano de
obra, en un ambiente donde la administracin es participativa, se manejan sistemas
modernos de supervisin, esquemas de recompensa y evaluacin del desempeo
para lograr lo propuesto.
La Administracin de Recursos Humanos en consecuencia, se refiere a aquella
funcin de la organizacin que se encarga de atender las necesidades de su personal,
y de la cual me permito hacer un informe acerca de todas y cada una de estas
actividades.
La evolucin dentro del mbito laboral es muy grata, ya que es donde se ve reflejada
la confianza, el criterio y los conocimientos adquiridos para la toma de decisiones y la
responsabilidad que todo esto conlleva.
Por todo lo anterior, expongo en este informe lo que ha sido mi desarrollo profesional.
INTRODUCCIN
El objetivo de este informe, es reflejar la aplicacin de conocimientos adquiridos en la
Licenciatura en Administracin Industrial y que ahora forma parte de la experiencia
laboral que he desarrollado y aplicado en la empresa Quaker State dndome la
oportunidad de poner en prctica estos conocimientos.
Aplicar correctamente las leyes parecera no tener mayor problema, sin embargo, la
prctica me ha permitido conocer los problemas que existen en la aplicacin de
nuestras leyes ya que son muy ambiguas y poco claras que dejan demasiadas dudas
a los que nos dedicamos a esta delicada parte de los Recursos Humanos.
La estructura general del presente trabajo se compone de la siguiente manera:
En el Captulo 1, se dan a conocer los antecedentes de la empresa, estructura
organizacional y las funciones generales de los diferentes puestos.
En el Captulo 2, se hace mencin de la Administracin de Recursos Humanos,
actividades, funciones y objetivos de est funcin.
En el Captulo 3, se detalla lo que se refiere a la Administracin de Compensaciones,
Prestaciones y Beneficios, estructuras salariales y su importancia dentro de la
empresa, ya que estos repercuten directamente en el logro de los objetivos de la
empresa.
En el Captulo 4, se hace un anlisis de lo referente al Instituto Mexicano del Seguro
Social (IMSS) e Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores
(INFONAVIT), mencionado cada uno de las ramas de estas contribuciones, su
fundamento legal, y el clculo de las cuotas obrero patronales. Contina con una
descripcin del Salario Diario Integrado (SDI) y el Salario Base de Cotizacin (SBC)
para efecto del IMSS y el INFONAVIT as como todo lo relacionado con este tema.
Asimismo se hace una descripcin de los avisos afiliatorios que se presentan ante el
IMSS, altas, bajas y modificaciones salariales; se describe el software utilizado para el
clculo de estas cuotas, el Sistema nico de Autodeterminacin (SUA) su uso y
obligatoriedad. La determinacin de la Prima de Riesgo de Trabajo, la inscripcin de
las empresas en el seguro de Riesgos de Trabajo y la obligacin de las empresas de
dictaminarse ante el IMSS por medio de un contador pblico autorizado.
Posteriormente en el Captulo 5, se conceptualiza lo que se denomina nmina y las
funciones que realiza esta rea dentro del departamento de Recursos Humanos, se
describen actividades que forman parte del proceso de nmina, ya que es un proceso
muy extenso; en este trabajo se desea mostrar el panorama general y comnmente
usado en la mayora de las empresas conjuntando experiencias reales con el estudio
ii
de leyes y temas que afectan este tema. Continuando con el desarrollo se detallan los
tipos de nmina, as mismo se comenta sobre la informacin bsica de las empresas,
los empleados y los conceptos de pago y descuento, y de los datos necesarios para
manejar la nmina eficientemente. As mismo se mencionan algunas polticas de pago
y descuento en las que se basa esta actividad. Se menciona tambin lo que se le
llama nmina especial, como la nmina de finiquitos y liquidaciones, nmina de
aguinaldos y nmina de Participacin de los Trabajadores en las Utilidades de las
Empresas (PTU). Se hace mencin del clculo y pago de impuestos sobre nmina, la
base para el clculo y la fecha en que deber enterarse a la Tesorera. As como de
las declaraciones anuales de sueldos y salarios y la constancia de percepciones y
retenciones, que debe presentar de forma obligatoria la empresa.
Finalmente en el Captulo de Conclusiones, se detallan de manera general las
actividades preponderantes que desarroll durante mi estancia en esta empresa, las
cuales me han servido para mi crecimiento profesional.
iii
CAPTULO I.
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 HISTORIA
En 1929 un grupo de empresarios mexicanos encabezados por el Ing. Octavio Flores
Andru planean importar aceites lubricantes de una marca de alto prestigio y calidad
fabricados y envasados en Estados Unidos.
De esta idea el 01 de marzo del mismo ao se funda QUAKER STATE, cuyo
principal objetivo era importar lubricantes y comercializarlos en el mercado nacional,
para satisfacer la demanda de nuestro pas.
Desde ese momento se inicia un largo camino para integrar un grupo exitoso de
empresas, siempre con la mentalidad de permanecer en primer lugar del mercado
mexicano.
En 1955 con la prohibicin de importar lubricantes y con la inquietud de elaborar sus
propios productos se establece la primera fbrica, ubicada en la calle de Nardo No.
230 (hoy Eulalia Guzmn), en el Distrito Federal con equipo automatizado para la
homogeneizacin de los aceites.
En 1967 se obtiene un logro muy importante, el primer milln de litros vendidos en un
mes.
Gracias al esfuerzo con el que trabaj todo el grupo, el Ing. Ulpiano Flores
Hernndez inicia en 1970 la etapa de la innovacin remodelando la planta de Nardo,
la creacin de compaas de servicios, transportes y traslad la planta de envasado
a Naucalpan con una nueva estructura empresarial.
Posteriormente en 1979 se contempla la necesidad de crecer y abarcar un mercado
ms amplio y con el compromiso de todos los integrantes se inicia una red de
distribuidores que a la fecha abarca casi toda la Republica Mexicana.
En la dcada de los 80s y principios de los 90s comienza la etapa de la

comercializacin por el Ing. Octavio Flores Hernndez, la empresa se orienta
bsicamente a consolidar su eficacia en ventas, reforzar su enfoque hacia la calidad

de los productos y el servicio a los clientes, establece modernas instalaciones en
Brownsville Texas, para almacenar bsicos; Tijuana y Monterrey para fabricar y
envasar productos terminados; y Guadalajara nicamente para envasado.
En Naucalpan establece la empresa Botelub para la fabricacin de sus propios
envases, la cual cuenta con la ms moderna maquinaria de inyeccin y soplado de
plsticos. Se establece la empresa Translub para el traslado exclusivo de sus
aceites bsicos y productos terminados.
En 1992 Quaker State Mxico se involucra activamente en eventos de
automovilismo nacional e internacional, creando el Quaker State Racing Team
apoyando figuras de alto nivel deportivo en diferentes categoras, participando de un
gran nmero de triunfos. Como parte de la expansin comercial, en 1998 Quaker
State se fusiona con la compaa de aceites y lubricantes estadounidense
Pennzoil, una de las ms prestigiosas a nivel internacional por la calidad de sus
productos.
En el ao 2002 Quaker State entra a una nueva etapa de crecimiento y consolidacin

gracias al desarrollo de productos formulados especialmente para el mercado
mexicano y una exitosa estrategia comercial: el lubricante Alto Kilometraje para
motores a gasolina, es lanzado este ao, cuyo magnficos resultados siguen siendo
un hito en la historia de Quaker State.
Las empresas del grupo Quaker State, las encabeza Impulsora de Lubricantes y
Aditivos (Ilasas), la cual inicia sus operaciones el 19 de octubre de 1981, con el plan
de comercializar en las ciudades de Cuernavaca, Villahermosa y Mrida, pero fue tal
el xito en las ventas que se vio la oportunidad de abrir las sucursales en esas
ciudades y desde el corporativo en el Distrito Federal prestar servicios
administrativos y contables. Grupo Ilasas Impulmex, nace en el ao de 1983 con la
empresa de Lubricantes Impulmex, la cual la integran las sucursales de San Lus
Potos, Zacatecas y Aguascalientes.
En el ao de 1984 surgen las Ilasas integrndose de la siguiente manera:
Ilasa Grijalva con sucursal en Villahermosa.
Ilasa del Sur con sucursal en Cuernavaca y Acapulco.
Ilasa Peninsular con sucursal en Mrida.
A lo largo de los aos Impulsora de Lubricantes y Aditivos se ha desarrollado a

grandes pasos incrementando sus sucursales en cada empresa:
1985 Tuxtla Gutirrez
1986 Ciudad Valle
1987 Chetumal
1992 Cancn y Tapachula
1993 Iguala
1994 Campeche
1996 Comitn y Chilpancingo
1997 Zihuatanejo y Fresnillo
Quaker State en Mxico ha logrado el primer lugar en el mercado, enfrentando y

superando etapas difciles gracias al apoyo de su personal, caracterizado por un alto
grado de lealtad, profesionalismo, honestidad, deseo de superacin y muchas ganas
de trabajar.
1.2 GIRO DE LA EMPRESA
El giro de la empresa es la compra, venta y distribucin de aceites, grasas,
lubricantes y aditivos automotrices de la ms alta calidad.
1.3 MISIN
Ser una empresa generadora de valor percibido en la comercializacin y distribucin
de productos y servicios en los mercados automotrices e industriales, visualizando y
explorando nuevos nichos para conseguir y mantener el liderazgo de nuestros
productos, construyendo ventajas competitivas mediante la formacin integral del
personal, optimizando los recursos, utilizando tecnologa de vanguardia, trabajando
en equipo, asegurando la armona con nuestros colaboradores internos y externos.
1.4 FILOSOFA
Cumpliremos con nuestra misin creando una cultura de servicio formando
colaboradores profesionales con actitud positiva al cambio, trabajando en equipo con
liderazgo participativo y comunicacin efectiva, predicando con el ejemplo,
capitalizando experiencias y viviendo de acuerdo con nuestros valores empresariales
con responsabilidad social.
1.5 VALORES
Compromiso
Lealtad
Honradez
Humildad
Profesionalismo
Autoestima
Creatividad
Disciplina
Liderazgo
Integridad
1.6 ESTRUCTURA ORGNICA

Organigrama General Quaker State
Organigrama General Grupo Ilasas Impulmex
Es importante mencionar que por estrategia financiera de la empresa, se han tenido

que cerrar algunas sucursales, sin dejar de mantener ese territorio, el cual
comercialmente se cubre con las sucursales actuales.
Organigrama General Corporativo
Funciones Generales Niveles Estratgicos

Director General
Decidir cursos de accin que afecten el bienestar de la compaa.

Definir objetivos estratgicos de la compaa.
Garantizar el desempeo financiero de la compaa.
Desarrollar estrategias para lograr una situacin competitiva.
Evaluar el resultado de los logros obtenidos.
Gerente Nacional de Ventas
Disear planes de comisiones e incentivos.

Lograr expansin de productos a nuevos mercados.
Establecer planes estratgicos y objetivos del rea de ventas.
Establecer sistemas de medicin y seguimiento de resultados para el rea.
Gerente de Marketing & Trade Promotion
Definir nuevos productos y planes de introduccin.

Coordinar el diseo de artculos promocinales.
Definir e implementar la imagen corporativa.
Realizar los presupuestos y controlar de la inversin publicitaria
Realizar Investigaciones de mercado y servicio al cliente.
Gerente de Administracin y Finanzas
Integrar y coordinar la informacin financiera.

Disear estrategias financieras y fiscales.
Elaborar y controlar de presupuestos.
Coordinar la administracin de recursos humanos.
Definir polticas y procedimientos.
Gerente de Auditoria Interna
Realizar la planeacin estratgica y programacin de auditoria interna.

Disear sistemas de auditoria interna.
Detectar desviaciones en polticas, procedimientos y control interno.
Elaborar recomendaciones conforme a desvos o errores encontrados.
Dar seguimiento e implementar medidas preventivas y correctivas.
Gerente de Sistemas y Tecnologa e Informacin
Realizar la seleccin y adquisicin de equipos de cmputo.

Administrar la tecnologa acorde a estrategias de la compaa.
Desarrollar y mantener la comunicacin en lnea (Intranet e Internet).
Elaborar presupuestos de inversin en tecnologa.
Desarrollar, coordinar e implementar nuevos sistemas operativos.
Coordinador Administrativo de Sucursales
Coordinar las lneas de comunicacin entre las sucursales con las diferentes
reas del grupo.
Verificar y detectar diferencias en la calidad del servicio de sucursales.
Implementar y dar seguimiento a procesos operativos en las diferentes reas
de sucursales.
Monitorear, dar seguimiento y actualizar los procesos del SIM (Sistema
Integral Multiempresarial).
Realizar el seguimiento del clima organizacional en sucursales (Normas de
Seguridad e Higiene, Polticas de Recursos Humanos, etc.)
Responsable de Embarques
Coordinar el funcionamiento del almacn y los embarques.

Organizar actividades de recepcin, almacn y despacho de producto.
Elaborar, ejecutar y optimizar los programas de entrega, carga y descarga.
Elaborar programas de inventarios vs. sistema.
Garantizar que no haya diferencias en inventarios fsicos vs. sistema.
Gerente Comercial
Hacer cumplir los objetivos de venta propuestos.

Elaborar planes y presupuestos estratgicos especficos por asesor.
Coordinar las operaciones de sucursal de acuerdo a polticas y
procedimientos.
Asegurar la correcta administracin del punto de venta.
Dar seguimiento a la fuerza de ventas en cuanto a polticas y
procedimientos.
Organigrama Especfico de Recursos Humanos
Funciones Generales Departamento de Recursos Humanos

Gerente de Recursos Humanos
Coordinar el reclutamiento y seleccin de personal.

Establecer y coordinar planes de compensaciones.
Coordinar planes de capacitacin y adiestramiento.
Llevar a cabo programas de induccin e integracin.
Coordinar la evaluacin de desempeo.
Responsable de Nminas y Administracin de Personal
Elaborar, controlar y realizar el pago de nminas.

Determinar y calcular el pago de obligaciones patronales.
Realizar el calculo y pago de impuestos estatales (impuesto sobre nminas)
Atender requerimientos de dependencias gubernamentales.
Coordinar la administracin de personal.
Controlar la administracin de prestaciones y beneficios.
Auxiliar de Recursos Humanos
Administrar expedientes de personal.

Resguardar archivo de expedientes de nmina y pago de impuestos.
Controlar y distribuir uniformes para personal de sucursales.
Elaborar contratos y cartas responsivas.
Coordinar ejercicios vivenciales, festejos de cumpleaos, intercambios, etc.
para lograr la integracin del personal.
Recepcionista
Atender visitantes, proveedores y clientes.

Realizar atencin telefnica.
Controlar papelera interna.
Controlar, requisitar y distribuir de papelera fiscal para sucursales.
Realizar la recepcin, control y envo de mensajera.
Mensajero
Efectuar operaciones en bancos.

Realizar la mensajera a centro de distribucin (Cedis)
Realizar trmites ante instituciones gubernamentales.
Apoyar en actividades administrativas a las diferentes reas.
10
CAPTULO II.
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Para ubicar el papel de la Administracin de Recursos Humanos es necesario

recordar el concepto de administracin general que es:
La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando
para ello con una estructura y mediante el esfuerzo humano coordinado1.
Como puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de
cualquier organizacin; si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su
esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu que toda
organizacin debe prestar primordial atencin a su personal.
As pues, la Administracin de Recursos Humanos, es el proceso de administracin
aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, la experiencia, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la empresa, en beneficio del
individuo y de la propia organizacin, desarrollando y estableciendo polticas,
programas y procedimientos para proveer una estructura, eficiente, trabajadores
capaces, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada
seguridad en s mismos2.
Otra definicin podra ser, el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel
de desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus
necesidades.3
El objetivo general de la Administracin de Personal es el mejoramiento del
desempeo y de las aportaciones del personal a la organizacin, en el marco de una
actividad tica y socialmente responsable.
El departamento de Recursos Humanos tiene como objetivo ayudar a las personas y
las organizaciones a alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, enfrenta numerosos
desafos, que se derivan de las demandas y necesidades de los empleados de la
organizacin.
Recursos Humanos se responsabiliza de la seleccin, formacin y contratacin de
los empleados, y se asegura que la plantilla est motivada y sea productiva. Los
trabajadores pueden moverse de una empresa a otra buscando las mejores
condiciones, por lo tanto una de las funciones de Recursos Humanos implica el
seguimiento del mercado laboral, una coordinacin con los dems departamentos
1
Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Ed Mac. Graw Hill, 1994, Colombia.
Arias Galicia Fernando, Administracin de Recursos Humanos, Editorial Trillas, 1999 Mxico.
3
Werther Jr y Davis Keith, Administracin de Personal y Recursos Humanos, Ed. Mc Graw Hill, 1995, Mxico.
2
11
para estimar las necesidades en reclutamiento y formacin de los empleados, y la

definicin de una poltica de sueldos atractiva para todos.
Es as como el rea de Recursos Humanos debe de considerar al trabajador como
un valioso elemento que posee conocimientos, aptitudes y actividades para poder
crecer y desarrollarse dentro de la empresa, por lo cual el reclutamiento y la
seleccin son herramientas valiosas para conocer el potencial de los candidatos.
Una buena direccin de Recursos Humanos ayuda a los empleados a utilizar su
capacidad al mximo y a obtener no slo la mxima satisfaccin sino su integracin,
como parte de un grupo de trabajo, la integracin de los empleados constituye uno
de los factores imprescindibles para el xito de toda organizacin; indudablemente
todo depende de cmo se oriente, se le integre, se considere y se trate al empleado.
La Administracin de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar
las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades
y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad
en que se desenvuelve.
No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su
evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta.
Toda empresa opera con personas y con ellas, deber encontrar la forma de
alcanzar sus objetivos, ya sea sociales, de servicios, econmicos o financieros, los
cuales dependern nicamente de la eficiencia y competitividad de sus empleados,
sea en forma individual o colectiva; para ello, es necesario mantener el equilibrio y la
armona entre empleado y patrn, y es all donde la administracin de recursos
humanos juega un papel trascendental, ya que cada uno de ellos tienen sus propias
aspiraciones, sus objetivos y perspectivas futuras en forma paralela, pero con una
direccin estratgica se pueden coordinar estos factores que repercutirn en
beneficio mutuo.
Para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las empresas necesitan propiciar
climas laborales positivos que les permitan valorar adecuadamente la cooperacin de
sus empleados, estableciendo los mecanismos adecuados para disponer de una
fuerza laboral eficiente y eficaz que conduzca al logro de los objetivos
organizacionales, y al mismo tiempo satisfacer las aspiraciones de cada uno de los
empleados.
La Administracin de Recursos Humanos debe dirigir en forma adecuada los
recursos humanos, facilitar el desarrollo de sus capacidades y fomentar la
multifuncionalidad de sus empleados, preparndolos a desarrollar varias
responsabilidades administrativas, a fin de asumir cualquier reto en el desempeo de
sus labores.
12
Esta multifuncionalidad, debe ser preocupacin tanto de la empresa, como de la

persona, considerndose que estos nuevos conocimientos, y habilidades deben ser
parte de cada colaborador, ya que de l depende su desarrollo. El cambio ms
notorio que experimenta una economa globalizada y competitiva, como la actual, se
fundamenta principalmente en los activos intelectuales, y no en activos fsicos, ni
financieros, ya que el crecimiento econmico de las instituciones y empresas est
impulsado por el conocimiento y las ideas, ms que en los recursos tradicionales que
utilizan las organizaciones para su funcionamiento.
Tomando en cuenta estas consideraciones, la administracin del personal, permite,
entre otros, lograr las siguientes metas:
Buscar recursos humanos orientados al logro de los objetivos.
Lograr un rpido desarrollo institucional-empresarial.
Evaluar el mercado, permitiendo identificar profesionales ejecutivos, con

capacidad de alto valor agregado en su formacin profesional y experiencia.
Contar con empleados de calidad necesarios para responder a los retos del
mercado.
Los objetivos especficos de la Administracin de Recursos Humanos se pueden

clasificar de acuerdo con lo siguiente:4
Objetivos Sociales
La contribucin de la Administracin de Personal a la sociedad se basa en principios
ticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su
relacin fundamental con la sociedad, no slo faltan gravemente a su compromiso
tico, sino que generan tambin tendencias que repercuten en su contra en forma
inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a
la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar personal y profesionalmente,
y contribuir al crecimiento de la organizacin.
Objetivos Corporativos
El objetivo de Recursos Humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en s
mismo; sino solamente un instrumento para que la organizacin logre sus metas
fundamentalmente. El rea de Recursos Humanos existe para apoyar a la
organizacin dotndola del personal calificado necesario para cumplir con los
objetivos organizacionales.
Werther Jr y Davis Keith, Administracin de Personal y Recursos Humanos, Ed. Mc Graw Hill, 1995, Mxico.
13
Objetivos Funcionales
Mantener la contribucin de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a las
necesidades de la compaa. Cuando las necesidades de la organizacin no se
cubren suficientemente o se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos.
Objetivos Personales
La Administracin de Recursos Humanos es un poderoso medio para permitir a cada
integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y
coinciden con los de la organizacin. Para que la fuerza de trabajo se pueda
mantener, retener y motivar, es necesario satisfacer las necesidades individuales de
sus integrantes. De otra manera es posible que la organizacin empiece a perderlos
o que se reduzcan los niveles de desempeo y satisfaccin.
Por lo anterior, se puede decir que la misin del rea de Recursos Humanos ser
guiar y obtener cohesin del grupo, adems de conseguir que los empleados se
identifiquen, sientan y vivan como si fuesen suyos los objetivos y metas de la
empresa.
2.1 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
El rea responsable de la Administracin de Recursos Humanos cumple con
diversas funciones dentro de la organizacin, dependiendo de su tamao y
complejidad.
Las funciones persiguen desarrollar y acondicionar las polticas, programas y
procedimientos que provean una estructura orgnica eficiente con empleados
capaces, con oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada
seguridad en l mismo, cuidando el cumplimiento de sus objetivos que redundar en
beneficio personal y de la organizacin.
Como es sabido existe un gran nmero de funciones que indiscutiblemente
corresponde realizar al rea de Recursos Humanos, as como un gran nmero de
tcnicas que normalmente aplican como actividad especfica.
A continuacin se describen algunas de las funciones ms comunes de la
Administracin de Recursos Humanos.
2.1.1 Relaciones Laborales
Las relaciones laborales se encuentran reguladas por un contrato de trabajo, que
estipula los derechos y obligaciones de ambas partes. Hay que tener en cuenta que
las relaciones laborales pueden ser individuales o colectivas. Las relaciones
14
laborales individuales son las que un trabajador establece con su empleador o su

representante de forma directa. En cambio, las relaciones laborales colectivas son
las que establece un sindicato en representacin de los trabajadores con una
organizacin patronal. Estas relaciones colectivas surgen para minimizar la situacin
de dependencia y subordinacin entre el trabajador y el empleador. El sindicato tiene
mas poder para imponer sus condiciones y conseguir una relacin laboral justa y
equitativa.
Los elementos esenciales de las relaciones laborales tienen su finalidad en la
equidad de ambas partes ya que esto ayuda a tener un mejor desarrollo dentro de
las organizaciones. El empleador debe tener un panorama muy amplio para con sus
trabajadores o sindicato y cumplir sus necesidades sin llegar al paternalismo.
La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos (CPEUM), Titulo Sexto,
Artculo 123, y la Ley Federal del Trabajo (LFT) constituyen el marco jurdico que
regula la relacin laboral de los trabajadores con los patrones.
De acuerdo a lo anterior, todo trabajador tiene derecho al trabajo digno y socialmente
til, bajo condiciones que aseguren la vida, salud y un nivel econmico decoroso
para l y su familia. No pueden hacerse distinciones por raza, sexo, edad, credo
religioso, doctrina poltica o condicin social y se debe promover y vigilar la
capacitacin y adiestramiento del trabajador.5
La LFT, menciona las condiciones generales del trabajo, algunas de las cuales se
describen brevemente a continuacin:6
5
6
Dispone que en ningn caso las condiciones de trabajo pueden ser inferiores
a las fijadas en la propia Ley.
La jornada de trabajo no puede exceder el mximo legal, de ocho horas para

la diurna, siete para la nocturna y siete y media para la mixta.
Por cada seis das de trabajo se tiene derecho a disfrutar, por lo menos, de
un da de descanso con goce de salario ntegro.
Por ms de un ao de servicios se deber disfrutar de un periodo anual de

vacaciones pagadas.
En ningn caso podr ser inferior a seis das laborables y aumentar en dos
das laborables hasta llegar a doce por cada ao subsiguiente de servicios;
despus del cuarto ao, el perodo de vacaciones aumenta en dos das por
cada cinco de servicio.
Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos

Ley Federal del Trabajo
15
Las condiciones de trabajo deben constar por escrito. Para ello, se requiere
la firma de un contrato en el que se establecern de manera clara y precisa
los trminos de la contratacin:
Nombre del trabajador,
Nacionalidad,
Edad,
Sexo,
Estado civil,
Domicilio (patrn y trabajador),
Duracin del contrato,
Tipo de trabajo que se va a realizar,
El lugar donde se va a laborar,
Duracin de la jornada de trabajo,
Monto del sueldo,
Das y lugar del pago,
Das de descanso,
Vacaciones.
En resumen, se refiere a los aspectos jurdicos de la Administracin de Recursos

Humanos frecuentemente asociados a las relaciones obrero-patronales, por ejemplo
el formalizar con apego a la Ley la futura relacin de trabajo (contrato de trabajo)
para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la
empresa, as como el vencimiento de estos contratos de trabajo, ya que estos
debern hacerse en la forma ms conveniente tanto para la organizacin como para
el trabajador, de acuerdo a la LFT.
2.1.2 Reclutamiento y Seleccin
Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal
idneo, de acuerdo a una planeacin de recursos humanos.
Es de gran importancia para la organizacin, el proceso de reclutamiento y seleccin,
pues su eficiencia, efectividad y eficacia est vinculada directamente al
establecimiento, cumplimiento y desarrollo de las actividades dentro de la misma, y el
no tenerlos en cuenta distorsiona los resultados. El reclutamiento busca y atrae
solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten.7
7
16
Este proceso trata, no solamente de aceptar o rechazar candidatos, sino conocer sus
aptitudes y cualidades con objeto de colocarlos en el puesto ms afn a sus
caractersticas.
Existen dos fuentes de reclutamiento, clasificadas en fuentes internas y externas.
a) El Reclutamiento Interno ocurre cuando se intenta cubrir la vacante con
personal perteneciente a la misma empresa y este puede ser mediante
transferencias (movimiento horizontal) y promociones (movimiento vertical).
El reclutamiento interno se basa en datos como resultados de evaluacin de
desempeo, anlisis y descripcin del cargo actual y del futuro, planes de
carrera, condiciones de ascenso del candidato, etc.
El reclutamiento interno evidencia una serie de ventajas, entre las mas
importantes son, econmicas, tiene mayor validez y seguridad, ya que se
conoce al candidato por lo que no necesita periodo experimental, es una
fuente de motivacin para los empleados ya que ven la posibilidad de
progreso en la organizacin, desarrolla un sano espritu de competencia
entre el personal teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a
quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.
b) El Reclutamiento Externo se lleva a cabo con personas ajenas a la empresa
vara de acuerdo con el tipo de puesto, y se puede realizar por medio de la
consulta de los archivos de candidatos espontneos; contactos y
conferencias con universidades (bolsas de trabajo); contacto con otras
empresas del mismo rubro en trminos de cooperacin mutua; anuncio en
diarios y revistas, sitios de Internet dedicados a tal fin.
Dentro de las ventajas del reclutamiento externo estn, la de permitir
contratar gente nueva, lo que permite actualizar a la empresa con respecto
al mundo externo y saber lo que ocurre en otras empresas; renueva y
enriquece los recursos humanos de la organizacin; aprovecha las
inversiones de capacitacin y desarrollo de personal efectuado por otras
empresas o por el propio candidato.
El reclutamiento no se debe de tomar a la ligera ya que es el inicio de la bsqueda de
candidatos, asimismo se le debe dar la misma importancia a la eleccin de la fuente
de reclutamiento ms adecuada para la empresa, ya sea interna o externa, en ambos
casos se debe de valorar lo que realmente le conviene a la organizacin, ya que de
esto depende el xito de una buena seleccin y la contratacin del candidato
adecuado, es decir, que cumpla con el perfil deseado.
La seleccin analiza las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir,
sobre bases objetivas, cules tienen el mayor potencial para el desempeo de un
puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la
organizacin.
17
La informacin que brinda el anlisis de puestos, proporciona la descripcin de las

tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada
puesto, esto permite conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada
para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Contar
con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin.
El proceso de seleccin consiste en una serie de etapas definidas y deben realizarse
en forma especfica. Entre las ms comunes estn las siguientes:
a) Solicitud de Empleo: Es la base documental no solo para realizar la
seleccin, sino tambin para encabezar todo el expediente, abarca
bsicamente datos personales como nombre, edad, sexo, estado civil,
numero de seguridad social, registro federal de contribuyentes (RFC), clave
nica de registro de poblacin (CURP), etc.; datos familiares; experiencia
laboral; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; etc.
Resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud sencilla,
accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse con un
Curriculum Vitae.
b) Entrevista Inicial: La entrevista es una forma de comunicacin
interpersonal, que tiene por objeto recabar informacin para conocer mejor a
los candidatos y en virtud de la cual se toman determinadas decisiones. En
esta entrevista se determina si el candidato rene los requisitos mnimos
como escolaridad, edad, etc., y pretende detectar a groso modo en el
mnimo de tiempo posible, los aspectos ms evidentes del candidato y su
relacin con los requerimientos del puesto para descartar aquellos
candidatos que de manera manifiesta no renen los requerimientos del
puesto que se pretende cubrir. En esta entrevista debe informarse tambin la
naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones,
a fin de que l decida si le interesa seguir adelante con el proceso.
c) Pruebas Psicolgicas: En esta etapa se har una valoracin de la habilidad
y potencialidad del individuo, as como de su capacidad de relacin con los
requerimientos del puesto.
d) Estudio Socioeconmico: La investigacin socioeconmica busca cubrir
tres reas, proporcionar una informacin de la actividad social-familiar del
Individuo, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que
influirn directamente en el rendimiento del trabajo; conocer lo ms
detalladamente posible la actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en
razn de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores; corroborar la
honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.
e) Decisin Final: Con la informacin obtenida en cada una de las diversas
fases del proceso, se procede a evaluar comparativamente los
requerimientos del puesto con las caractersticas de los candidatos. Con
18
esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe del

departamento o gerente de rea de la vacante a cubrir, para su
consideracin y decisin final.
El proceso de seleccin no es un fin en si mismo, sino un medio para que la
organizacin logre sus objetivos mediante la captacin de personal calificado.
2.1.3 Planeacin de Personal
La planeacin de personal tiene un papel muy importante en el xito de la
organizacin, ya que esta funcin determina las necesidades de personal en la
empresa, determina los objetivos, polticas, procedimientos y programas de
administracin de personal dentro de la misma.
Consiste en realizar estudios tendientes a la proyeccin de la estructura de la
organizacin en el futuro, incluyendo anlisis de puestos proyectados y estudio de
las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estos puestos, a fin
de determinar programas de capacitacin y desarrollo.
Hace referencia tambin al inventario de personal que constituye una base de
informacin que concentra todos los datos sobre los colaboradores, a partir de la cual
ser posible determinar el potencial humano con que cuenta la empresa, ubicando y
clasificando a los elementos de acuerdo al lugar que ocupan dentro de la
organizacin.
Establece objetivos de la funcin de personal para desarrollar estrategias adecuadas
para alcanzar los objetivos de la organizacin; puede tener mayor nfasis en ciertos
niveles de la organizacin, sin embargo, en cualquiera que sea el caso, el proceso de
planeacin de personal tiende a seguir un modelo congruente que comprende
objetivos organizacionales, pronsticos, evaluacin, planes y programas.
La planeacin de personal responde a cambios o reducciones internas de personal,
incluyendo innovaciones tecnolgicas, condiciones del mercado de trabajo y
legislacin laboral. Por lo tanto, la planeacin de personal es un proceso continuo y
amplio, mediante el cual, una organizacin se asegura de que tiene el nmero y el
tipo correcto de personal ms tiles econmicamente.
Con una planeacin eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de
contratacin y capacitacin y, al mismo tiempo, la organizacin se asegura de tener
empleados idneos disponibles cuando se necesiten.
Para lograr una adecuada planeacin de personal es importante considerar, por lo
menos, las siguientes actividades:
19
a) Conocer los Objetivos Organizacionales: Los objetivos organizacionales

son las metas que busca lograr la organizacin. Estos proporcionan a los
administradores y a todos los dems miembros de la organizacin,
importantes guas de accin para la toma de decisiones, planeacin de
personal, eficiencia organizacional, y evaluacin del desempeo. La
planeacin de personal puede revelar escasez o abundancia de
capacidades, una condicin que puede influir en los objetivos
organizacionales, y en la estructura organizacional. Adems, la planeacin
de personal debe estar integrada con planes generales, acerca de ventas,
produccin, compras, uso de maquinaria y equipo, situacin financiera de la
organizacin y la planeacin de instalaciones fsicas.
b) Determinar Pronsticos: Una de las consideraciones importantes de la
planeacin de personal es obtener un indicador de flujo de personal que
entra en la organizacin, permanece en ella y luego sale, a fin de poder
prever mejor las necesidades futuras. Los pronsticos de personal sirven
para determinar cuantos empleados sern requeridos para dotar a un
departamento, de que tipo son requeridos para una funcin en particular,
cuantos empleados actuales estarn disponibles para cubrir estas
necesidades, cuantos de estos nuevos empleados, vendrn del exterior
durante estos periodos, si habr escasez o abundancia de empleados, entre
otros.
c) Realizar Planes y Programas de Accin: Una vez que se ha estimado la
oferta y demanda de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las
actividades como dotacin de personal, capacitacin y desarrollo, entre
otras. Los resultados de la programacin son los planes de accin, que
guan las actividades del departamento de personal hacia el logro de los
objetivos.
d) Determinar Objetivos de la Planeacin de Personal: Los objetivos de la
planeacin del personal son metas que nos ayudan a lograr bsicamente
dos propsitos integrales, ya que proporcionan la direccin para el resto de
la tarea de programacin y sirven como normas con las cuales se pueden
comparar resultados. Estos objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para
cundo, algunos objetivos de la planeacin de personal podran orientarse a
lo siguiente:
Objetivos de productividad y/o costos laborales.

Objetivos de eliminacin de faltantes o sobrantes de personal.
Objetivos derivados de polticas de personas en vigor.
Objetivos derivados del medio ambiente externo (nuevas leyes y/o
reglamentos).
Una vez formulado lo anterior, el departamento de Recursos Humanos deber poner

en ejecucin los planes de accin para alcanzar los objetivos. Los planes de accin
tienen como propsito, el cambiar las actividades de planeacin de recursos
humanos de un campo intangible y conceptual a un campo tangible y operacional.
20
2.1.4 Induccin
Es el proceso formal para familiarizar a los empleados de nuevo ingreso con la
organizacin, mediante la orientacin y ubicacin a sus puestos y unidades de
trabajo.8
El nuevo empleado se plantea una serie de interrogantes acerca de la empresa y el
ambiente que se respira en ella y estas deben responderse con la mayor rapidez.
Los propsitos de la induccin de personal son, ayudar a los empleados de la
organizacin a conocer la empresa, establecer actitudes favorables de los nuevos
empleados hacia la organizacin, sus polticas y su personal, desarrollar en los
nuevos empleados un sentimiento de pertenencia y aceptacin para elevar el clima
laboral. Para lograr lo anterior es recomendable entregar al nuevo empleado algn
artculo que estimule su identificacin con la empresa.
El proceso de induccin es necesario para que el trabajador se adapte lo ms rpido
y eficazmente posible al nuevo ambiente de trabajo.
Una vez formalizada la incorporacin del nuevo empleado, de acuerdo a las normas
de contratacin, se procede a la colocacin en su puesto de trabajo y para ello se
debe orientarle e informarle sobre:
Historia, evolucin, estado actual, objetivos y posicionamiento de la

empresa.
La organizacin de la empresa, productos que ofrece al mercado, y

principales directivos.
Ubicacin de su puesto dentro del organigrama de la empresa.
Polticas generales de personal.
Reglas generales de disciplina.
Beneficios que puede disfrutar.

Visita a las instalaciones de la empresa.
Explicacin sobre las reglas bsicas de seguridad.
Informacin sobre el Reglamento Interno de Trabajo.
Ser presentado ante los colaboradores de su nuevo centro de trabajo.
Una induccin bien ejecutada constituye la base de las expectativas y compromisos

del trabajador.
21
En resumen se refiere a proporcionar toda la informacin necesaria al nuevo

empleado y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida
incorporacin a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de
lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin y, viceversa.
2.1.5 Capacitacin y Desarrollo
Tienen por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al empleado para su crecimiento
profesional y estimular su eficiencia y productividad. Debe basarse en el anlisis de
necesidades de capacitacin que parta de una comparacin del desempeo y la
conducta actual, con la conducta y desempeo que se desean. Con base a este
anlisis, se identifican los mtodos y necesidades de capacitacin para superar las
deficiencias.
La Capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del empleado para que ste
desempee eficientemente las funciones asignadas, producir resultados de calidad,
dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente
problemas potenciales dentro de la organizacin. Con la capacitacin se logra que el
perfil del trabajador se adecu al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes
requeridos en un puesto de trabajo.
El Desarrollo se refiere a la educacin que recibe una persona para el crecimiento
profesional a fin de estimular la efectividad en su puesto. Generalmente busca
desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofa que la empresa
quiere desarrollar.
La diferencia entre capacitacin y desarrollo radica esencialmente en que la
capacitacin ayuda a los empleados a cmo desempear mejor su trabajo actual y el
desarrollo, por otro lado, se refiere a la obtencin de conocimientos para saber que
hacer o dirigir en las responsabilidades futuras, porque lo prepara para ello a partir
de las actividades que puede estar ejecutando en la actualidad.
Para las empresas, la capacitacin de sus empleados debe ser de vital importancia
ya que contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que
repercute en beneficios para la empresa. Es importante que las empresas en sus
presupuestos incluyan el desarrollo de programas de capacitacin y darlos a conocer
a sus empleados, a fin de mostrar el inters que tiene en ellos como personas, como
empleados y como parte importante de la organizacin.
Algunos de los beneficios de esta funcin son:
Incrementar el nivel de conocimientos tericoprcticos, mejorando el

rendimiento funcional y comportamiento personal en el desempeo de las
actividades.
22
Motivar al personal incrementando sus conocimientos.
Lograr la multifuncionalidad de los empleados ubicados en los niveles

medios e inferiores.
Servir como base para la promocin y ascenso del personal.
2.1.6 Administracin de Sueldos y Salarios

Es la parte de la administracin de personal que estudia los principios o tcnicas
para lograr que la remuneracin total que recibe el empleado sea adecuado a la
importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades y a las
posibilidades de la empresa.9
Consiste bsicamente en asignar valores monetarios a los puestos, de tal forma que
sean justos y equitativos con relacin a otras posiciones y a puestos similares en el
mercado de trabajo, a fin de lograr que todos los trabajadores sean justa y
equitativamente remunerados mediante sistemas de remuneracin racional del
trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo
a cada puesto.
Esto comprende la asignacin de funciones que significa determinar oficialmente a
cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus
responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo; asegurar que
la calificacin de mritos se evalen mediante los medios mas objetivos, y verificar
que la actuacin de cada trabajador se lleve a cabo ante las obligaciones y
responsabilidades de su puesto.
Cabe hacer mencin que la administracin de sueldos no se limita a considerar
solamente los aspectos de coherencia y equidad interna y externa. Las polticas de
sueldos de la organizacin a menudo se convierten en un instrumento de la
estrategia corporativa que puede determinar las normas bsicas en el mercado
laboral.
Dentro de la administracin de sueldos y salarios tambin se considera el proveer
incentivos monetarios a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro
de los objetivos, tales como bonos, comisiones, etc.
Cuando la compensacin est bien administrada, se refleja en la mejora del
desempeo, en el aumento de la motivacin y por ende una mejora en la calidad de
vida del empleado. Esta no es la nica herramienta que influye en estos aspectos,
pero su efecto es merecedor de una mayor atencin, esta tcnica se desarrolla en
forma especfica, en un captulo ms adelante.
9
23
2.1.7 Administracin de Beneficios al Personal

La labor de la Administracin de Beneficios es manejar y coordinar todas las
ventajas, incluyendo vacaciones, la educacin, el seguro, entre otras que la empresa
otorga a los empleados.
Los Beneficios son aquellos elementos que en forma adicional al salario nominal
reciben los empleados y que representan un ingreso o ahorro de un gasto que de
otra manera se veran obligados a realizar para el beneficio propio y de su familia.
El objetivo de este tipo de prestaciones, es proporcionar un beneficio colateral a su
remuneracin ya sea en especie o en dinero para la satisfaccin de sus necesidades
econmicas, educativas, socioculturales y recreativas como medio de motivacin
para lograr un mejor desempeo.
Los objetivos principales de la mayor parte de los programas de beneficios son:
Mejorar la satisfaccin de los empleados.

Satisfacer las necesidades de salud y seguridad.
Atraer y motivar a los empleados.
Reducir la rotacin de personal.
Mantener una posicin competitiva favorable.
2.1.8 Control de Asistencia

Es el procedimiento, que consiste en la puesta en prctica de una serie de
instrumentos, con la finalidad de registrar y controlar al personal que labora en la
empresa.
Consiste en establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin goce de
sueldo, dependiendo de las prestaciones, que sean justos tanto para los empleados
como para la organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control.
Especficamente se trata de controlar y registrar las entradas y salidas del personal,
tardanzas, inasistencias, horas extras, permisos, vacaciones, entre otros.
El registro y control del personal constituye una fuente de informacin importante de
consulta sobre el personal.
2.1.9 Relaciones Internas
Consiste en lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el
personal, como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del
trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas
partes. Esta orientada, bsicamente a favorecer el clima laboral en la empresa.
24
2.1.10 Comunicacin Interna

Son las actividades destinadas a proveer los sistemas, medios y clima apropiados
para desarrollar ideas e intercambiar informacin en toda la organizacin. La
comunicacin permanente entre las personas que integran el personal de una
empresa es bsica para conseguir los objetivos trazados, por lo tanto, es
imprescindible para que todo el personal de la empresa, conozca cuales son los
planes, los objetivos a alcanzar y su grado de participacin y esfuerzo en esa tarea.
a) Boletn Interno: Uno de los medios de Comunicacin Interna puede ser una
revista o boletn interno, ya sea impreso o electrnico, ya que puede ser
aprovechado como cauce de comunicacin de informacin derivada que se
interese transmitir. Es un efectivo canal de comunicacin ya que una
publicacin interna se caracteriza porque est escrito, puede releerse y
comprender mejor, se puede guardar para consultar en cualquier momento,
solo se informa cada cierto tiempo de acuerdo con la periodicidad de la
publicacin, la informacin es nica y la misma para todos, lo cual evita
desviacin en la informacin, permite fotografas, grficos y un diseo ms
atractivo para captar la atencin del lector.
b) Pizarras: Otro medio de difusin interna son las Pizarras o Pizarrones de
Informacin, los cuales se colocan en lugares estratgicos para poder ser
ledos por los empleados; en ellas se colocan escritos, cuadros, grficos,
fotografas, carteles etc. de la informacin y eventos que se interese
transmitir.
c) Encuesta: Las Encuestas a Empleados permiten recabar la opinin de los
empleados sobre algn aspecto de la gestin de la empresa o de sus
actividades e, igualmente, recibir sugerencias de stos. Sus principales
caractersticas son: permite el anonimato en las respuestas, las preguntas
pueden estar bien estructuradas, permite cuantificar las respuestas, permite
a los empleados manifestar cuestiones que no haran en otro caso. Tambin
es una fuente de informacin para conocer el clima laboral, ya que existen
consultoras dedicadas a medir el clima laboral de las empresas por medio de
este tipo de encuestas, ya sea electrnicas o impresas, donde se obtiene
informacin del sentir de los empleados.
d) Buzn de Sugerencias: Es quizs el medio mas utilizado por las empresas,
se usa para recabar opiniones y sugerencias de los empleados aunque
suele ser poco utilizado por lo tanto, cae en desuso; tericamente, es un
buen elemento de participacin, tanto annima como firmada.
e) Correo Electrnico: En las empresas es cada vez ms frecuente el
establecimiento de cuentas de correo destinadas a la distribucin de
informacin. Este medio permite una rpida distribucin de la informacin ya
sea que se trate de un mensaje de la Direccin, eventos, informacin de
carcter general, entre otros.
25
f) Intranet: Es una pgina Web utilizada para la comunicacin interna de la

empresa, en la que solo los empelados de la empresa tienen acceso. Da al
personal la posibilidad de acceso a contenidos informativos, resultados,
productos o actividades, formatos, material de capacitacin interna, etc.
2.1.11 Disciplina
Es la parte de la Administracin de Personal destinada a desarrollar y mantener
reglamentos de trabajo, que contienen un conjunto de normas, que permite a la
administracin regular la relacin laboral, dichas normas debern sujetarse a la
legislacin laboral vigente.
El Reglamento Interno de Trabajo, como instrumento de decisin en los asuntos
labores interno de una empresa, requiere ser actualizado y/o modificado, cada vez
que promulguen disposiciones labores que exijan su modificacin.
Esta manera de establecer normas generales de trabajo debe ser entendida como un
complemento prctico de la aplicacin del contrato individual de trabajo. Es decir, la
manera como deben los trabajadores cumplir con la obligacin de prestar su trabajo.
2.1.12 Motivacin del Personal
Son actividades encargadas de buscar y brindar oportunidades para el desarrollo de
los trabajadores, a fin de que logren satisfacer sus necesidades, y para que en lo
referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores; ya que la motivacin es el
resultado de la interaccin del individuo con la situacin.
Debemos tomar en cuenta que los empleados pasan la tercera parte de su vida en el
trabajo, por eso, espera que ste y la empresa les satisfagan sus necesidades
materiales, sociales y econmicas. Para mantenerlos siempre motivados, se deben
tener en cuenta tres aspectos mnimos:
I. La Motivacin Bsica: Esta se basa en la aplicacin del principio de
autoridad, que consiste en obligacin bsica de laborar considerando el uso
reglamentos y manuales internos.
II. Expectativas por Aumentos de Remuneraciones: Es la forma de
mantener siempre alerta a los empleados, a fin de lograr aumento de
remuneraciones o promociones, esta perspectiva constituye tambin una
meta. Alcanzar una mayor recompensa econmica es tambin el sentido de
realizacin que muchos aspiran.
III. Desempeo del Empleado: Se refiere a la satisfaccin de las necesidades
de l mismo como consecuencia de realizar un buen desempeo de sus
funciones. Se refiere tambin, a que el empleado est consciente de que un
mayor esfuerzo le va a producir ms satisfaccin.
26
La motivacin est constituida por factores capaces de provocar, mantener y dirigir la

conducta hacia un objetivo; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer una
necesidad; es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa identificarse con
el objetivo, en caso contrario, la desmotivacin representa la prdida del inters en el
objetivo.
La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de
una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos
y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu
direccin se encauza la energa.
Mediante el manejo de la motivacin, el departamento de Recursos Humanos puede
operar estos elementos a fin de que la organizacin funcione ms adecuadamente y
los miembros de sta se sientan ms satisfechos.
Los factores de la motivacin en el trabajo que mueven a un individuo a trabajar no
pueden ser reducidos a una motivacin puramente econmica, este tipo de
afirmaciones son errneas ya que las personas trabajan a pesar de tener sus
necesidades econmicas satisfechas.
Las motivaciones que llevan a las personas a trabajar abarcan tambin recompensas
sociales como la interaccin social, el respeto, la aprobacin, el estatus y el
sentimiento de utilidad como se mencion anteriormente.
2.1.13 Seguridad e Higiene
Son actividades derivadas de los conocimientos y tcnicas dedicadas a reconocer,
evaluar y controlar factores del ambiente, psicolgicos o tensinales, que provienen
del trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o deteriorar la salud de los
empleados. Su objetivo es desarrollar y mantener las instalaciones y procedimientos
para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
Dicho de otra manera, constituye las actividades orientadas a garantizar condiciones
personales y materiales de trabajo capaces de mantener el nivel de salud de los
empleados.
La seguridad en el trabajo se refiere al conjunto de medidas tcnicas, mdicas y
psicolgicas empleadas para prevenir accidentes y a instruir a las personas acerca
de la necesidad de implantar planes de seguridad.
La higiene en el trabajo se refiere al conjunto de normas y procedimientos tendientes
a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los
27
riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde los
ejecuta, es decir, posee un carcter preventivo, ya que se dirige a la salud y a la
comodidad del empleado, evitando se ausente de manera provisional o definitiva del
trabajo a causa de enfermedades relacionadas con su actividad.
2.1.14 Servicios al Personal
Son todas aquellas actividades que realiza la empresa, enfocadas a proporcionar al
trabajador un servicio a fin de satisfacer las necesidades de los trabajadores que
laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su
seguridad y bienestar personal.
Un ejemplo de estos es el control de las vacaciones ya que son el descanso anual
obligatorio y retribuido que corresponde al trabajador por cada ao de servicio
prestado, y del cual se deber llevar un registro de las vacaciones disfrutadas y
pendientes de disfrutar de los empleados.
Su duracin est determinada por la ley, el contrato o el convenio colectivo de
condiciones de trabajo. Para tal fin es conveniente entregar al empleado en la fecha
de su aniversario, una constancia que contenga su antigedad y de acuerdo con ella
el periodo de vacaciones que le corresponden.
Es una fase de la administracin orientada a planificar, organizar y ejecutar todas
aquellas actividades que proporcionan una ayuda o beneficio social a los empleados.
2.1.15 Evaluaciones de Desempeo
Es vital para una organizacin mantener un sistema de desempeo, pues ste
constituye una manera eficaz de promover y ascender a los empleados de manera
ptima, permitiendo la discusin entre jefes y supervisores sobre el rendimiento de
cada uno y el poder fijar nuevos objetivos.
La Evaluacin de Desempeo debe desarrollarse a la medida de cada empresa y en
funcin de las necesidades que requiera evaluar por cada departamento, adems de
conseguir una efectiva participacin, lo que se consigue cuando es tomada como un
instrumento de desarrollo y no de castigo.
Entre otros objetivos la Evaluacin de Desempeo permite:
Definir el grado de contribucin de cada empleado a la empresa.
Promover el autoconocimiento y autonoma de las capacidades de los

empleados.
28
Obtener informacin para definir incrementos y promociones.
Recabar informacin para elaborar planes de accin en caso de

desempeos no satisfactorios.
La Evaluacin de Desempeo consiste en el examen peridico que la empresa debe

hacer del rendimiento y comportamiento de los empleados. La importancia de la
evaluacin de desempeo radica en que nos permite crear nuevas polticas de
compensacin, mejorar el desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de
ubicacin y determinar necesidades de capacitacin, entre otros.
2.1.16 Administracin de Fondo de Ahorro
La operacin de estos ahorros, deber estar definido en un plan y en funcin a la
normatividad, sern los estados de cuenta y controles que se debern llevar en
relacin a los prstamos, los intereses generados por el ahorro y las fechas de
entrega.
Esta inversin regularmente se maneja mediante un fideicomiso que administra el
fondo de ahorro, en el cual se hace depsito de las aportaciones y de los descuentos
a los empleados. Al final del ejercicio del fondo de ahorro, la institucin enva la
informacin detallada de las aportaciones y los intereses que gener la inversin.
2.1.17 Administracin de Despensa
Otra prestacin que otorgan algunas empresas, es el otorgamiento de Despensa, ya
sea en especie o en dinero. Cuando se entrega en especie es por medio de los
vales de despensa. Esta operacin consiste en la compra a un proveedor de una
cantidad de vales para pagar a sus empleados las prestaciones que previamente
defini con esta modalidad. Se entregan los vales a los empleados, quienes acuden
a las tiendas a comprar artculos y con dichos vales.
29
CAPTULO III.
ADMINISTRACIN DE COMPENSACIONES Y
BENEFICIOS
Las compensaciones son elementos importantes tanto en el grado competitivo de la

empresa, como en las relaciones de la organizacin con los empleados. La
administracin de la compensacin es la funcin relacionada con la remuneracin,
bsicamente es una relacin de intercambio entre las personas y la organizacin.
La administracin de la compensacin moderna reconoce la necesidad de pagar
sueldos equitativos y competitivos para lograr atraer y retener al personal que la
empresa requiere para lograr sus objetivos de productividad y rentabilidad.
Sumados al sueldo como tal o a los incentivos financieros, existen otra clase de
rubros que reciben los empleados y que son de mucha importancia, con esto me
quiero referir a las prestaciones y servicios a que tienen derecho todos los
empleados dentro de una organizacin.
Las tcnicas que aseguran la equidad interna y competitividad mediante un enfoque
de administracin de sueldos y prestaciones, son las descripciones de puestos,
basndose en el anlisis de las necesidades de cada empresa ya sea por funciones
o por competencias adems del anlisis y valuacin de los puestos.
El desarrollo de tabuladores en combinacin con la informacin de la valuacin y los
estudios de mercado, ayuda a definir los sueldos a pagar en puestos de similar
importancia y complejidad.
En lo que se refiere a estrategia de incrementos, las organizaciones establecen
objetivos, realizan diagnsticos y determinan estrategias que aseguren que la
administracin de sueldos sea congruente y consistente con los objetivos de
utilidades y costos para la empresa.
Respecto a los beneficios para los empleados, esta funcin se especializa en el
diseo y administracin de programas de beneficios para los empleados, como son,
seguro de vida, seguro de gastos mdicos mayores y menores, as como aquellos
beneficios orientados a los recursos humanos.
Los beneficios han tomado una gran importancia y popularidad en los ltimos aos,
lo cual se verifica en la inversin por servicios personales y la diversidad de
beneficios y prestaciones que hoy se otorgan.
Las prestaciones han venido aumentando no solo en su valor individual, sino en la
diversidad de conceptos que abarcan de manera que se pas de los servicios
30
mdicos, descansos remunerados y planes de jubilacin a una diversidad de

servicios que cubre todo lo imaginable.
Toda decisin que tome la empresa respecto con los beneficios o prestaciones
deber estar guiada por la misin, visin, cultura, valores, estrategias, objetivos y
capacidad financiera de la organizacin, adems de que deben buscar un adecuado
equilibrio entre las compensaciones directas e indirectas.
Este tipo de beneficios, se disean con el fin de lograr una competitividad externa,
eficacia en los costos, atender las preferencias de los empleados, entre otras.
La compensacin (sueldos, salarios y prestaciones) es la gratificacin que los
empleados reciben a cambio de su labor.10 La funcin de la Administracin Recursos
Humanos debe garantizar la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a
la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la
organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En casos
graves, no obtener una mejor compensacin puede disminuir el desempeo,
incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo
diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada
pobremente puede llevar al ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos
de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y
competitividad de la organizacin.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y
la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo de la funcin de
Recursos Humanos en lo que se refiere a la retribucin de las actividades
desempeadas.
La compensacin no es la nica manera de vincular el desempeo con la estrategia
general de la empresa. La planeacin de los recursos humanos, el reclutamiento, la
seleccin, el desarrollo, las evaluaciones de desempeo y la planeacin de la carrera
profesional, ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias
generales de la empresa.
Al establecer estos paquetes de beneficios, la empresa debe definir los parmetros
en cuanto a lo que puede y no puede ofrecer, en cuanto a su capacidad financiera y
administracin de los paquetes.
10
31
La existencia de prestaciones y beneficios al personal corresponde a diversos

objetivos. Todas las empresas buscan soluciones para los problemas de su personal.
Un paquete atractivo de compensaciones ofrece la posibilidad de atraer, contratar y
retener al personal que le interesa.
Algunos de los objetivos que persigue la empresa al otorgar este tipo de prestaciones
son los siguientes: reduccin de las tasas de rotacin, ventajas para el reclutamiento
de personal, satisfaccin de los objetivos de los empleados.
Los empleados suelen procurar la obtencin de estas prestaciones y beneficios
proporcionados por la empresa, en algunos casos, por los menores costos a que
puede obtenerlos, por la seguridad que le puede ofrecer a su familia, entre otros.
Como ejemplo de lo anterior, las plizas de seguros suelen ser menos costosas ya
que la empresa contrata una pliza grupal a menores costos.
Ahora bien, la Administracin de Compensaciones se define, como el proceso de
planear los factores a incluir en el sistema salarial, de coordinarlos, organizarlos,
comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y evaluarlos al nivel de la empresa y sus
trabajadores.11
De aqu que las razones para administrar la compensacin son las siguientes:
Crear buen clima laboral.

Mantener una posicin de competitividad externa adecuada.
Estimular niveles de desempeo superiores.
Administrar el presupuesto de personal.
3.1 COMPENSACIONES DIRECTAS

Son de carcter financiero, tales como el pago del trabajo al empleado en forma de
sueldo, salarios, primas, comisiones, entre otros. Uno de los objetivos ms
significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor
desempeo de manera regular y peridica.
De esta manera, existe el salario directo, que es aquel que se recibe exclusivamente
como contraprestacin del servicio en el puesto ocupado. El salario indirecto, que es
resultante de clusulas del plan de servicios y beneficios ofrecidos por las empresas,
incluye gratificaciones, premios, comisiones, propinas. La suma del salario directo y
del salario indirecto constituyen la remuneracin, es decir que la remuneracin
11
Morales Arrieta Juan A., Velandia Herrera Nstor F., Estrategia y Sistema Salarial. Editorial Mc Graw Hill, 1999,
Mxico.
32
constituye todo cuanto el empleado recibe, directa e indirectamente, como

consecuencia del trabajo que desarrolla en una empresa.
Un ejemplo de este sistema de compensacin directa generalmente incluye el pago
de comisiones.
3.1.1 Comisiones
Generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta, donde el vendedor
recibe un porcentaje del precio de la venta de cada uno de los artculos que logre
vender, manteniendo un porcentaje de sueldo fijo.
3.2 COMPENSACIONES INDIRECTAS
Llamadas tambin beneficios, estos regularmente se otorgan por pertenecer a la
empresa, pero no son propiamente por el servicio prestado, entendindose como
cualquier complemento al salario que se entrega a los trabajadores. Pueden ser
vacaciones, planes de pensin, reparto de utilidades, seguros de vida, descuentos en
productos de la compaa, etc.
Cada da toman ms importancia estos temas, ya que dentro de una organizacin
deben estar legalmente constituidas. Existen muchos planes de prestaciones, de los
cuales ejemplificare algunos mas adelante.
Cuando se reciben este tipo de prestaciones que no estn incluidas en las
compensaciones directas, es posible mantener alta la moral del personal y reducir el
ndice de rotacin mediante este tipo de beneficios adicionales.
Al contrario de lo que ocurre con los sueldos y salarios, que se vinculan directamente
con el desempeo, este tipo de prestaciones y servicios se conceden slo por el
hecho de pertenecer a la organizacin.
Entre los servicios que comnmente se proporcionan, se encuentran los planes de
seguros de vida, seguros contra accidentes, seguros de gastos mdicos mayores y
menores paralelos a la Seguridad Social; planes de pensiones, servicios dentales,
planes para la adquisicin de acciones, planes de impulso a las actividades
deportivas, das de gracia por nacimiento de hijo, matrimonio, muerte de familiares,
etc.
A continuacin se detallan algunas de estas prestaciones o beneficios:
3.2.1 Das Adicionales de Vacaciones o Festivos
En este rubro se encuentran las prestaciones por vacaciones y das feriados no
contemplados por la ley y varan segn el nmero de fechas que otorgue cada
empresa en particular.
33
3.2.2 Ausencias por Enfermedad

Otro tipo de prestaciones complementarias son las que se pagan por ausencia de los
trabajadores en su puesto por enfermedad, regularmente los primeros tres das con
base en la legislacin del IMSS, en materia de pago de incapacidades.
3.2.3 Seguro de Vida
Dentro de estas prestaciones se encuentran las que hacen referencia a beneficios
financieros para los beneficiarios que designen los empleados en el caso de
accidente o por la propia actividad de su trabajo y que traiga como consecuencia la
muerte del empleado.
3.2.4 Seguro de Gastos Mdicos Mayores
Dentro de estos se encuentran los seguros de gastos de hospitalizacin y mdicos
dirigidos a proteger al trabajador ante cualquier eventualidad o accidente cuyas
causas sean ajenas al trabajo como tal. Y muy importante, beneficios y prestaciones
a la mujer embarazada ya sea que se encuentre en este estado la propia empleada o
para la cnyuge de los empleados.
3.2.5 Seguro de Gastos Mdicos Menores
Entre estos beneficios se encuentran planes para cirugas, visitas al oculista,
odontlogo, medico general, contra enfermedades tanto fsicas como mentales.
3.2.6 Planes de Retiro
Cuando una persona llega a determinada edad, su retiro de la organizacin es
inminente, por tal razn existen empresas que otorgan planes de jubilacin
proporcionando ingresos al trabajador o a su familia para cuando este momento
llegue.
Existen muchos planes de pensiones a empleados retirados como los planes de
ahorro o el pago de cierta cantidad de utilidades para el individuo, dinero que ser
desembolsado permanentemente o hasta que el individuo o sus beneficiarios
fallezcan.
3.2.7 Prestaciones de Servicios
Algunas compaas otorgan subsidios por transporte, alimentacin o educativos a los
empleados, segn sus necesidades. Tradicionalmente el salario y los beneficios son
los componentes determinantes de la relacin laboral, pero en la actualidad los
empleados tienen en consideracin otros aspectos, entre los cuales se encuentran el
34
clima laboral, las posibilidades de crecimiento y desarrollo, sentido de pertenencia y

condiciones de trabajo.
Ante esta situacin, y teniendo en cuenta que la insatisfaccin laboral produce una
baja en la eficiencia organizacional, las empresas deben tratar de desarrollar las
condiciones necesarias para que su personal se sienta comprometido y motivado.
Actualmente, la salud y el bienestar de los empleados est tomando un lugar
preponderante dentro de las organizaciones, esto deriva en que las empresas
diseen y pongan a disposicin de sus empelados programas de apoyo y bienestar
social.
De lo anterior, podemos decir que un Sistema de Compensaciones es el conjunto de
polticas, tcnicas y objetivos de compensacin, traducidos en las retribuciones
financieras, prestaciones y beneficios tangibles que se otorgan a los empleados
como parte de la relacin laboral.
As mismo, se define como Compensacin Total a la suma de la compensacin
directa e indirecta (prestaciones y beneficios).
3.3 POLTICAS DE LA ADMINISTRACIN DE COMPENSACIONES
Toda poltica salarial es dinmica porque tiene que ir cambiando de acuerdo a las
diferentes circunstancias que se pueden presentar dentro y fuera de la empresa.
La poltica salarial debe tomar en cuenta el sistema de recompensa al personal
como: beneficios sociales, estmulos e incentivos de acuerdo al desempeo de los
empleados; estabilidad en la empresa, oportunidades de crecimiento, etc.
As toda empresa que desee tener un sistema de compensaciones deber enmarcar
sus polticas en los conceptos de consistencia o equidad interna y competitividad
externa.
3.3.1 Competitividad Externa
Se refiere a la posicin relativa de los salarios de una empresa con relacin a los
salarios de los competidores. Tres alternativas posibles son, superar a la
competencia, igualar o encontrarse por debajo de ella.
Una correcta poltica salarial debe tambin perseguir la competitividad externa. Esta
se consigue cuando las retribuciones no son marcadamente superiores o inferiores a
los de la competencia en trmino medio. Un ejemplo de lo anterior es que algunas
empresas mantienen una poltica de conservar sus niveles de compensacin en un
35
nivel superior al del mercado, esto con el fin de impedir la rotacin del personal y la
atraccin de talento calificado.
Para conseguir la competitividad externa se necesita informacin sobre las
retribuciones de la competencia. La informacin se puede conseguir por medio de
estudios que elaboran diversas consultoras dedicadas a estos estudios.
Antes de comparar la estructura salarial de la empresa con las de la competencia se
deben de tomar en consideracin una serie de aspectos que influirn en su correcta
aplicacin:
Aunque la nomenclatura de los puestos es similar, el contenido de los

mismos puede ser diferente.
A la hora de contrastar con el exterior, hay que considerar adems de la

parte que se entrega en efectivo, los salarios diferidos, complementos,
prestaciones en especie, etc.
A la hora de utilizar un estudio de este tipo hay que tener en cuenta el sector
econmico y geogrfico de la empresa.
3.3.2 Encuesta de Sueldos

Para lograr este indicador, se recurre a la tcnica de Encuesta de Sueldos, esta
tcnica presenta un procedimiento y resultados confiables para poder asignar
salarios razonables dentro de un mismo ambiente de salarios de empresas de giros
similares.
Una vez que se ha realizado la encuesta de sueldos, la empresa se encuentra en la
siguiente situacin: sigue pagando sus salarios, o bien, investiga cunto estn
pagando las otras empresas competidoras que forman su mercado. Los datos
obtenidos en las encuestas de sueldos son indicadores que sirven para establecer si
los niveles de la organizacin se ajustan a las realidades del mercado.
Si sigue los mismos salarios bajo las mismas polticas, est corriendo el riesgo de
generar un ndice de rotacin de personal bastante elevado, puesto que una de sus
principales causas de rotacin de personal es la inconformidad con los salarios bajos
percibidos.
Debido a la complejidad que toda encuesta representa, es necesario estructurar un
procedimiento que permita perseguir paso a paso los objetivos deseados
considerando los siguientes aspectos:
Aspectos Previos a la Encuesta
36
Es necesario que quien tome esta responsabilidad sea una persona que est lo
suficiente familiarizada con los puestos de la empresa, porque al tener que
compararlos con los dems de otras empresas, se encontrar con situaciones como
por ejemplo: puestos del mismo nombre tienen funciones diferentes y para medir el
salario, tendr que comenzar por revisar el grado de dificultad y responsabilidad de
estos puestos para que sea igual a los de su empresa.
La investigacin debe realizarse no sobre el nombre del puesto, sino sobre el
contenido sustancial de los mismos.
Se debe determinar de alguna manera el porcentaje de tiempo que cada obligacin
de este puesto implique, por que en algunos casos sucede que en puestos con el
mismo nombre y con funciones iguales el tiempo dedicado a cada una es diferente,
en consecuencia los salarios sern diferentes.
Empresas Participantes
Para definir las empresas que debern ser investigadas, implica aspectos bastante
complejos, pero la principal caracterstica es la que proviene de otras compaas del
mismo tipo y de esa industria; as, estas empresas son las que debern formar parte
del grupo de las empresas investigadas.
3.3.3 Equidad Interna
Hace referencia a las comparaciones entre los puestos de trabajo dentro de una
organizacin. Tiene como base el contenido del trabajo, las habilidades para hacerlo
y la contribucin del trabajo a los objetivos generales de la organizacin.
Una estructura salarial que refleja las polticas bsicas, permitir la reduccin del
ndice de rotacin del recurso humano, el mejoramiento del desempeo, crear
inters por la formacin individual y fomentar en los empleados las expectativas de
ascenso o de hacer carrera en la empresa y evitara paros de trabajo relacionados
con el salario.
Las polticas estn encaminadas a definir niveles de remuneracin dentro de la
empresa, a planear, coordinar, organizar, controlar, comunicar y evaluar los
programas de compensaciones a fin de obtener ganancia entre los empleados y al
mismo tiempo, motivarlos para desempearse al mximo de sus posibilidades, lograr
una dinmica interaccin entre las compensaciones de los trabajadores y los
indicadores de rendimientos grupales o individuales, de manera que estos ltimos
influyan en su retribucin, y a establecer las compensaciones para facilitar a la
compaa una posicin financiera slida.
Por lo general existen los siguientes criterios de eficacia que no pueden faltar en una
poltica de compensaciones:
37
Adecuacin: Satisfacer los niveles mnimos de salario estipulados por el

Estado.
Equidad: Todos los empleados deben ser retribuidos justamente de acuerdo

con sus esfuerzos, habilidades, capacitacin y resultados.
Equilibrio: El salario, beneficios adicionales y otras

proporcionan un paquete total de compensacin razonable.
Efectividad en Costos: La poltica no puede ser excesiva y debe tener en

cuenta lo que la organizacin puede pagar.
Seguridad: El salario debe ser suficiente para que los empleados se sientan
seguros y para que puedan satisfacer sus necesidades bsicas.
Incentivos: Debe inducir a un trabajo eficaz y productivo.
Aceptabilidad del Empleado: Debe ser razonable tanto para l como para
la empresa.
retribuciones
Mediante las encuestas de sueldos se conoce el punto medio de pago para los
puestos en el mercado de laboral, esto conduce a la ltima fase de la administracin
de sueldos: la determinacin de la estructura salarial.
Esta determinacin de la estructura salarial incluye dos actividades, el
establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto y el agrupamiento de
los diferentes niveles de pago en una estructura (tabulador) que se pueda administrar
de modo eficaz.
3.3.4 Objetivos de la Administracin de Compensaciones
El objetivo fundamental es crear un sistema de recompensas que sea equitativo, el
resultado deseado es contar con un empleado que se sienta atrado por el trabajo y
que est motivado para realizarlo bien.
Los principales objetivos deben dirigirse a:
Adquisicin de Personal Calificado: Las compensaciones deben ser

suficientemente altas para atraer solicitantes. Los niveles de compensacin
deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado
laboral, y en ciertos casos establecer un incentivo adicional para atraer a
quienes trabajan en otras compaas.
Retener Empleados Actuales: Plantear una poltica de remuneracin de
manera que sea competitiva, previniendo entre otras cosas, los altos ndices
de rotacin.
Garantizar la Equidad y Competitividad: Equidad interna y competitividad
externa. La equidad interna, para guardar relacin con el valor relativo de los
38
puestos de una misma empresa, expresado como igual retribucin a igual

funcin. La competitividad externa, como bsqueda de compensar las
remuneraciones de los empleados de la empresa en relacin con los
empleados de otras organizaciones.
Alentar el Desempeo Adecuado: El pago debe ser de acuerdo

responsabilidades, para que en el futuro el desempeo siga
adecuado. El desempeo, la experiencia, la lealtad, las
responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una
adecuada de compensaciones.
Controlar los Costos: Un programa racional de compensaciones contribuye

a que la organizacin obtenga y retenga a su fuerza laboral a costos
adecuados, sino se encuentra claramente establecido lo ms probables es
que se den niveles excesivos o insuficientes.
Cumplir con las Disposiciones Legales: La adecuada administracin de

compensaciones se inscribe en un marco jurdico especfico, que debe ser
cumplido conforme lo marcan las leyes respectivas.
Mejorar la Eficiencia Administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos

de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas de la
administracin de compensaciones se esfuerzan por disear programas que
se administren con eficiencia.
con las
siendo
nuevas
poltica
Por lo tanto el Sistema de Compensaciones, se estructura de acuerdo con las

polticas y los criterios de la organizacin, con las normas propias del mercado, como
consecuencia de una negociacin o con base en la evaluacin del puesto de trabajo
o la persona.
Las compensaciones deben fijarse de acuerdo con los parmetros siguientes:
El Puesto de Trabajo: Es importante tomar en cuenta su nivel de

complejidad.
La Persona: Se refiere al conjunto de habilidades, destrezas, aptitudes,

conocimientos, experiencia y formacin que posea.
La Empresa: Sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos

laborales.
El Trabajo: Se refiere a la productividad o calidad como elemento

cuantificable.
El Mercado Laboral: Toma en consideracin el sector econmico, la oferta

de mano de obra, el nivel tecnolgico y la admisin de las empresas
competidoras, aspectos que ayudan a definir lmites o topes en los niveles
salariales.
39
Impuesto: Son los factores legislativos que estn fuera del manejo directo
de la organizacin.
Negociacin: En contraposicin a estos surgen los elementos de

compensacin negociados por empleados-patrones.
3.4 DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS

Es el instrumento ms importante para una efectiva administracin de sueldos, ya
que brinda informacin confiable sobre la organizacin, las unidades de trabajo y los
empleados.
Describe las tareas, responsabilidades, condiciones ambientales, riesgos, criterios y
estndares de desempeo que son tiles tanto para los candidatos, como para los
titulares y supervisores del cargo.
La descripcin y el anlisis de puestos tienen que ver directamente con la
productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relacin directa
con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier
organizacin.
Son herramientas que permiten la eficiencia de la administracin de personal, ya que
son la base para la misma. Una descripcin y anlisis de puestos concienzudas y
juiciosas dan como resultado la simplificacin de las tareas.
El objetivo del anlisis y descripcin de puestos, es servir de base para las
evaluaciones con el fin de poder asignarle un valor relativo frente a los dems
puestos, clasificarlos y estructurarlos.
Existe toda una gama de tcnicas para obtener informacin sobre los distintos
puestos, como las encuestas, la observacin directa y las entrevistas con los
empelados y jefes directos.
La informacin obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles
de desempeo de cada puesto, as el departamento de recursos humanos logra
establecer un sistema de informacin sobre los recursos de personal a disposicin de
la organizacin.
De esta manera, los especialistas en compensacin pueden iniciar la siguiente fase
de la administracin de la compensacin, que son las valuaciones de puestos. Las
tcnicas de valuacin de puestos conducen a la jerarquizacin de estos ltimos,
basndose en su valor relativo.
40
Esto garantiza equidad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor
compensacin. Al margen de esto, es necesario conocer las condiciones del
mercado. Al conocerlas, se evitan grandes disparidades en los niveles de
compensacin y se asegura la estabilidad del personal.
Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre la descripcin de
puesto y el anlisis de puestos.
3.4.1 Descripcin de Puesto
La descripcin de puesto es una fuente de informacin bsica para toda la
planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento,
la carga de trabajo, los incentivos y la administracin de sueldos.
Consiste en la redaccin de la lista de tareas, funciones, responsabilidades,
condiciones ambientales y riesgos inherentes, adems de los conocimientos,
habilidades y aptitudes requeridas para desempearlo.12
La descripcin es un documento con las principales responsabilidades, funciones y/o
actividades del puesto; es un proceso que consiste en enumerar las tareas o
atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems que existen
en la empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del puesto
(qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos
aplicados para la ejecucin de las tareas (cmo lo hace) y los objetivos del puesto
(por qu lo hace).
Bsicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del puesto, de los
deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las funciones que se
ejecutan en el trabajo constituyen el puesto global. Un puesto "es la reunin de todas
aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un
solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama".
La descripcin de puestos debe redactarse bajo las siguientes caractersticas:
12
Claridad: Con verbos en infinitivo y acciones especficas, con el fin de evitar

confusiones.
Sencillez: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que
lo lea entienda lo que se hace en ese puesto.
Concisin: Se debe de utilizar el menor nmero de palabras.
Precisin: Evitar palabras ambiguas para evitar confusiones
Reyes Ponce Agustn, Anlisis de Puestos, Ed. Limusa, 1994, Mxico.
41
Viveza: La descripcin debe despertar el inters de la persona que lo est

leyendo.
Los manuales de descripcin de puestos, pueden ser tiles para ayudar a la

contratacin y colocacin de individuos adecuados en cada puesto de trabajo dentro
de la organizacin, predecir los perfiles y nmero de trabajadores que se necesitan
en aos futuros, evaluar el desempeo individual del trabajador, determinar las
necesidades de entrenamiento, establecer y mantener una estructura de sueldos
sobre la cual se pueda asignar una remuneracin justa y equitativa, comparar los
puestos de trabajo con otros externos a fin de pagar sueldos acordes con el
mercado.
Las especificaciones del puesto son las declaraciones escritas de las clasificaciones
necesarias para ser titular del puesto.
3.4.2 Anlisis de Puesto
Es el mtodo de obtencin de informacin para estudiar la complejidad del puesto y
conocer las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo de
manera que sea til para su posterior evaluacin.13
El anlisis de cargos tiene que ver con los requisitos que el puesto exige a su
ocupante. Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el puesto exige para poder desempearlo de
manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que
se harn de los puestos para efectos de comparacin.
Se hace de vital importancia el anlisis de puestos porque por medio de ste se
deducen, analizan y desarrollan datos ocupacionales relativos a los puestos,
cualidades necesarias para ocuparlos y caractersticas del ocupante, que sirven de
base para la orientacin profesional y la evaluacin de sueldos.
El anlisis de puestos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de requisitos
mnimos: intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas, condiciones de trabajo.
Las etapas del anlisis y descripcin de puestos son:
13
Planificacin: Implica comprender claramente la naturaleza de la

organizacin, su filosofa, visin y estrategias y los roles de cada una de las
unidades que la componen. Determinar los objetivos que se desean
alcanzar. Identificar y determinar los puestos de trabajo objeto de estudio.
42
Operacin: Se entrega a los analistas la documentacin consolidada

durante la planificacin. Se capacitan a los analistas. Comienza el proceso
de entrevista. Finalmente se codifican los puestos y se realiza un inventario
de los mismos.
Administracin: Esta etapa corresponde a la redaccin del manual

descriptivo de puestos, obtenidos de la informacin capturada por medio del
anlisis.
3.5 VALUACIN DE PUESTOS

La valuacin de puestos de trabajo es el medio mas objetivo y eficaz para cumplir
con el principio de equidad interna en la estructura salarial, asimismo aporta factores
importantes en un sistema de promocin y contribuye al mejoramiento del clima
laboral. Los Sistemas de Valuacin de Puestos nos ayudan a definir la posicin de
nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organizacin.
La estructura de sueldos basada en los puestos muestra la relacin entre la
remuneracin y la complejidad de las tareas para la asignacin de su valor. La
objetividad, consecuencia del anlisis y valuacin del puesto, son los puntos fuertes
para la administracin de sueldos al describir hechos reales delimitados en alcance y
dificultad.
Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarqua, cada
puesto debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de
los dems, quien ocupe un lugar, superior o inferior a la que es debida, no slo da
lugar a trastornos en esta, sino que implica una injusticia que, origina descontentos y
dificultades. La jerarquizacin de los puestos requiere, la determinacin precisa de la
importancia de cada trabajo en relacin con los dems.
La importancia o grado de responsabilidad del trabajo debe reflejarse en el monto de
la remuneracin, de modo que guarden orden y distancia relativa proporcional a la
categora o valor de los dems puestos.
Por lo anterior podemos definir la valuacin de puestos como un sistema tcnico para
determinar la importancia de cada puesto en relacin con los dems de una
empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal.
En una organizacin, cada puesto tiene su valor. Slo se puede remunerar con
justicia y equidad a los ocupantes de un puesto si se conoce el valor de ste con
relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado. Como la organizacin es
un conjunto de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de
especialidad, la administracin de salarios es un asunto que abarca la organizacin
como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.
43
La equidad interna se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a travs de

la valuacin y la clasificacin de puestos, sobre un programa previo de descripcin y
anlisis de puestos. La competitividad externa se alcanza por medio de
informaciones externas obtenidas mediante las encuestas de sueldos. Con estas
informaciones internas y externas, la empresa define una poltica salarial,
normalizando los procedimientos con respecto a la remuneracin del personal.
Si la empresa ha realizado una clasificacin objetiva y racional, tendr un buen punto
de referencia para un sistema de promocin interna o de carrera para los empleados,
quienes podrn realizar estos puntos para ponerse metas, ver como est su
desempeo y por ende, motivarse.
As pues la valuacin de puestos es un procedimiento sistemtico utilizado para el
estudio de los trabajos y la determinacin de la importancia de cada uno de ellos y su
merito en relacin con los dems trabajos de la empresa.
Existen dos mtodos para la valoracin de puestos:
3.5.1 Cualitativos
Realiza la valoracin como un todo y no descompone el puesto en factores
compensables. Estn basados en la aplicacin general del puesto. Estos mtodos
permiten el establecimiento de una ordenacin de puestos de trabajo ya sea
individual o grupal dentro de unas categoras predeterminadas, pero sin valorar las
diferencias numricas entre cada uno de ellos; stos se fundamentan en un juicio o
estimacin general de todas las caractersticas del puesto; para ello se consideran
factores comunes y bsicos al conjunto de puestos tales como: educacin y
experiencia para su desempeo, complejidad de las funciones, niveles de
responsabilidad y esfuerzo.
3.5.2 Cuantitativos
Dan una valoracin de los puestos con base en puntos, partiendo de la
descompensacin en sus factores o elementos y determinando el grado de
intensidad de cada uno de ellos. Los mtodos de valuacin cuantitativos consideran
el puesto de trabajo de acuerdo con las caractersticas y requisitos esenciales
denominados factores que son valorados por separado, de manera que sumando los
puntos de los distintos factores se obtiene una puntuacin de trabajo.
La puntuacin de cada factor determina con qu nivel de intensidad se da cada uno
de ellos. La suma de estas puntuaciones por factor o caracterstica da lugar a una
puntuacin total o valor del puesto que, al relacionarlo con los valores de los dems
puestos permite una ordenacin.
44
Entre los mtodos cuantitativos mas comunes para la valuacin de puestos estn los
siguientes:
Mtodo IPE de Mercer.
Mtodo Hay Group.
En resumen, la valuacin de puestos sirve para establecer adecuados sistemas de

sueldos dentro de una organizacin, va a dar parmetros para establecer sueldos de
acuerdo a la importancia del puesto. Por lo tanto la valuacin es impersonal y lo que
le da valor a un puesto, son las actividades que se realizan en dicho puesto. En una
valuacin se va a evaluar la funcin, la responsabilidad y la capacidad del puesto no
de la persona; esto va a dar una correcta organizacin ya que ayuda a determinar si
el organigrama requiere de algn cambio, la valuacin sirve tambin para reubicar un
puesto.
3.6 DISEO DE ESTRUCTURAS SALARIALES (TABULADORES)
La administracin de sueldos puede definirse como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios
equitativas y justas en la organizacin14. Estas estructuras de salario debern ser
equitativas y justas con relacin a:
Los sueldos con respecto a los dems puestos de la propia organizacin,

buscndose entonces el equilibrio interno de estos sueldos.
Los sueldos con respecto a los mismos puestos de otras empresas que
actan en el mercado de trabajo, buscndose entonces la competitividad
externa de los salarios.
De todo lo anterior se genera una estructura de sueldos, o comnmente llamado

Tabulador de Sueldos, que son las relaciones salariales entre los diferentes
puestos de trabajo dentro de una sola organizacin. Esta estructura se divide en
niveles de salario, que son el promedio de la serie de tasa de sueldos que paga una
empresa.
La estructura de sueldos es la parte de la administracin de personal que estudia los
principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador
sea adecuada a la importancia de su puesto, de su eficiencia personal, de las
necesidades del empleado y de las posibilidades de la empresa.15
14
Mxico.
15
dem
45
En una organizacin, cada cargo tiene su valor. Slo se puede remunerar con justicia
y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con
relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado.
Para disear un tabulador de sueldos, es necesario jerarquizar los puestos en
categoras, con base a su valor relativo. El siguiente paso consiste en determinar el
nivel adecuado de retribucin para cada puesto y su agrupacin en determinados
niveles, de modo que el sistema se pueda administrar en forma eficaz.
Los expertos en compensaciones consideran ms conveniente agrupar diferentes
puestos en categoras de puestos. De esta manera, todos los puestos de la misma
categora reciben la misma compensacin.
Para determinar las categoras se deben tomar en cuenta consideraciones tales
como:
Se deben determinar de tal manera que den cabida a nuevos empleos.
Es conveniente tener en cuenta el nmero de categoras, de tal manera que

haya una clara delimitacin de clases, pues todos los trabajos de una misma
categora deben tener similar compensacin salarial por equidad.
Se agrupan los puestos que tienen un nmero de puntos similares en diversos

rangos. De esta forma a todos los puestos que estn dentro de un mismo rango les
corresponde el mismo rango de sueldo.
Existe tambin la posibilidad de realizar arreglos adicionales con el objeto de tener
lmites salariales mximos y mnimos por categora que permitan incluir conceptos
como incrementos por merito o por antigedad, de manera que empleados con el
mismo puesto y por ende con la misma puntuacin, pueden recibir salarios distintos
como consecuencia del merito o de la antigedad. De esta manera se crea un
concepto denominado amplitud de la categora que seala la distancia salarial entre
los lmites superior e inferior.
A medida que se crean nuevos puestos en la organizacin, el rea de administracin
de sueldos y salarios llevar a cabo valuaciones de puestos. A partir de estas
valuaciones se ubica el nuevo puesto en la categora adecuada. Si se utilizan
mrgenes de pago para cada categora salarial, ser conveniente que la
compensacin del nuevo puesto se ubique en el nivel inferior de desempeo hasta
que resulte adecuado (por medio de una evaluacin de desempeo) ubicarlo en un
nivel superior.
Existen casos en los que algunos puestos deben recibir una compensacin mayor
que la indicada por su valor ponderado, esto debido a factores del mercado tales
como situaciones que crea la tecnologa, que se refiere principalmente a la
especializacin de los ocupantes para cierto tipo de puestos.
46
La adecuada implantacin de un tabulador de sueldos permite:
Alcanzar un equilibrio entre las exigencias de equidad interna y de

competitividad externa.
Asegurar que las polticas retributivas se negocien de manera equitativa y

coherente en toda la organizacin.
Proporcionar una base slida para la toma de decisiones salariales.
Disponer de una herramienta que ayuda a comunicar a los empleados el

programa de retribuciones.
Dotar de coherencia salarial al proceso de promocin y desarrollo.
Contando con estructura salarial adecuada y una poltica de salarios, las empresas
pueden planear sus actividades y costos con un grado de mayor certidumbre,
basndose principalmente en presupuestos de sueldos e incrementos.
3.7 FACTORES COMPENSATORIOS BASADOS EN EL RENDIMIENTO
Se puede definir como el componente del sistema salarial mediante el cual se
recompensa a los empleados de acuerdo con parmetros preestablecidos que estn
relacionados con su rendimiento tanto cuantitativo como cualitativo.16
En otras palabras, esto no es ms que gratificar el logro de resultados deseados.
Existen diversos tipos de gratificar el desempeo de los empleados, de acuerdo al
nivel de produccin, ya sea individual, por equipo o de toda la empresa; por volumen
de ventas, de acuerdo al tiempo estndar durante el cual se ha de finalizar el trabajo.
Ahora bien, de lo anterior se puede concluir que la compensacin total, es el conjunto
de recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo y consta, entre
otros, de los siguientes componentes:
3.7.1 Salario Base
Se define como la cantidad de remuneracin que se otorga a un empleado por el
desempeo del puesto de trabajo en funcin de su nivel de complejidad.17
16
Mxico.
17
dem
47
3.7.2 Incrementos por Merito

Es el aumento peridico de la asignacin bsica segn los niveles de rendimiento.
Tambin constituye un estmulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha
llevado a cabo por adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto
que desempea.
Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer.
Evala la importancia de un empleado para la organizacin. Al contar con personal
que consigue un nivel de conocimientos ms alto se acrecienta la calidad de las
funciones que realiza dentro de la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de
contratar ms personal.
3.7.3 Incentivos Salariales
Son los programas destinados a recompensar de manera variable, es decir, de
acuerdo a la productividad del periodo, a aquellos empleados con alto nivel de
desempeo.
Un ejemplo de estos incentivos variables (por lo menos en el nivel de obreros y
tcnicos) se otorgan sobre unidades de produccin, los incentivos concedidos con
base en el nmero de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el
volumen de su rendimiento.
Existe tambin la variante de que el trabajador reciba una compensacin
proporcional al exceso de produccin que consiga, regularmente llamada Bono por
productividad, y bsicamente son incentivos pagados a los empleados por haber
excedido determinado nivel de produccin. Una variante de este sistema incentiva al
empleado por sus ahorros de tiempo.
Otro tipo de incentivo variable son las comisiones, que se presentan comnmente en
los puestos de ventas, donde el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de
venta fijado a cada uno de los artculos que venda.
3.7.4 Incentivos No Financieros
Por lo general, los incentivos equivalen a un pago en moneda, sin embargo, pueden
concederse otro tipo de incentivos tales como programas de reconocimiento de
mritos, placas conmemoratorias, objetos deportivos o decorativos, certificados, das
especiales de vacaciones, entre otros.
Los esfuerzos que se lleven a cabo para disear los puestos y para redisearlos,
como la rotacin de puestos, la adicin de tareas y el enriquecimiento del puesto
pueden considerarse como incentivos que contribuyen a un mejor desempeo.
48
Entre otros incentivos tambin se cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad,

la autonoma y mejoras en la calidad de la vida laboral del empleado.
3.7.5 Incentivos a Ejecutivos
La mayor parte de las empresas tiene la prctica de vincular estos incentivos a las
utilidades anuales que obtenga la organizacin, en el caso de incentivos a corto
plazo. Algo que se debe considerar al disear estos incentivos es que los ejecutivos
jvenes probablemente prefieran incentivos monetarios, mientras que los de mayor
edad tienden a pensar en trminos de su retiro. En algunos casos se da la opcin de
adquirir acciones de la organizacin, que equivale al derecho a comprar acciones a
un precio preferencial.
Otros tipos de incentivos, son los que permiten a los ejecutivos disear su propio
paquete de compensaciones. El elemento comn a la mayor parte de los paquetes
de compensacin a ejecutivos consiste en su relacin con el desempeo en la
empresa. Cuando estos planes no vinculan la compensacin a los logros dejan de
ser planes de incentivos.
3.7.6 Curva de Madurez
Esto se da en los casos en que un empleado alcanza un nivel mximo de desarrollo
y pago, y donde slo un ascenso o una posicin directiva es el cambio para continuar
progresando.
A su vez existen otras formas de incentivos, como el disear su propio paquete de
compensaciones, pero en general sea cual sea, estn ligados al desempeo de la
organizacin como clave para ser denominados incentivos. La evaluacin de
desempeo puede ser utilizada tambin en estos casos, para incentivar a los
ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus compaas.
En el siguiente cuadro podemos observar grficamente el proceso para administrar
un paquete de compensaciones:18
18
Apuntes Diplomado en Sistemas Estratgicos de Compensaciones y Beneficios, ITESM CCM, 2008, Mxico.
49
CAPTULO IV.
SEGURIDAD SOCIAL E INFONAVIT
La obligacin de pagar impuestos nace de la Constitucin Poltica de los Estados

Unidos Mexicanos (CPEUM) en su Art. 31 Frac. IV, que establece lo siguiente:
Contribuir para los gastos pblicos, as la Federacin, como el Distrito Federal o del
Estado y Municipio en que residan, de la manera proporcional y equitativa que
dispongan las leyes.19
El Cdigo Fiscal de la Federacin (CFF) en su Art. 1 seala lo siguiente, las
personas fiscales y las morales, estn obligadas a contribuir para los gastos pblicos
conforme a las leyes fiscales respectivas.20
En el Art. 2 seala la calificacin de las contribuciones las cuales son: impuestos,
aportaciones de seguridad social, contribuciones de mejoras y derechos, las que se
definen de la siguiente manera:21
Impuestos
Son las contribuciones establecidas en ley que deben pagar las personas fiscales y
morales que se encuentran en la situacin jurdica o de derecho prevista por la
misma y que sean distintas de las sealadas en la fraccin II, III y IV de este Artculo.
Aportaciones de Seguro Social
Son las contribuciones establecidas por la ley a cargo de las personas en
cumplimiento de obligaciones fijadas por la ley en materia de seguridad social o a las
personas que se beneficien en forma especial por servicios de seguridad social
proporcionando por el Estado.
Contribuciones de Mejoras
Son las establecidas en Ley a cargo de las personas fsicas y morales que se
beneficien de manera directa por obras pblicas.
Derechos
Son las contribuciones establecidas en Ley por el uso o aprovechamiento de los
bienes del dominio pblico de la Nacin, as como por recibir servicios que presta el
Estado en sus funciones de derecho pblico.
19
20
21
Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos

Cdigo Fiscal de la Federacin
dem
50
Es decir, dentro de las principales contribuciones que tendr la Federacin estn las
aportaciones de seguridad social y dentro de ellas las cuotas para el seguro social a
cargo de patrones y trabajadores.
La obligacin de los patrones para aportar las cotizaciones al Seguro Social, deriva
de la Ley del Seguro Social (LSS). Es decir, esta no es una obligacin de carcter
laboral sino una obligacin derivada de un sistema de seguridad social. Por
disposicin de la LSS, el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), es un
organismo fiscal autnomo y en su actuacin deber observar las limitaciones
correspondientes a la autoridad tributaria en materia de proporcionalidad, equidad,
legalidad y destino del gasto pblico.22
Es importante sealar que las disposiciones fiscales de esta ley, establecen cargas a
los particulares y seala excepciones a las mismas, as mismo fija infracciones y
sanciones.
Derivado de lo anterior, debemos ser sumamente cuidadosos en todo lo referente al
Seguro Social para cumplir con oportunidad todas las obligaciones fiscales.
En lo que se refiere a las cuotas a cargo de los trabajadores, la empresa se
convierte, por disposicin de la LSS, en entidad recaudadora (Art. 38 LSS) y es su
responsabilidad el pago de las cuotas
Las cuotas a cubrir por Seguridad Social son:
I. Enfermedades y Maternidad (Art. 105 LSS)
a) Prestaciones en Especie (Art. 106 LSS)
Cuota Fija
Cuota Adicional (excedente a 3VSMG)
b) Prestaciones en Dinero (Art. 107 LSS)

II.
Invalidez y Vida (Art. 147 LSS)
III.
Guarderas (ART. 211 LSS)
IV.
Riesgo de Trabajo (Art. 71 LSS)
V.
Pensionados y Beneficiarios (Art. 25 LSS)
VI.
Retiro (Art. 168 LSS)
VII. Cesanta en Edad Avanzada y Vejez (Art. 168 LSS)

VIII. Infonavit (Art. 29 LINFONAVIT)
22
Articulo 5 Ley del Seguro Social
51
La cuota correspondiente al INFONAVIT, representa una obligacin mas para las

empresas como el fin de proporcionar habitacin a sus trabajadores (Art. 136 LFT)
para lo cual las empresas tienen como obligacin entregar el 5% de los salarios al
INFONAVIT.23
As pues, la empresa tiene la obligacin de retener las cuotas obreras al momento de
efectuar los pagos de salarios, las cuales son la suma de las ramas de enfermedad y
maternidad, prestaciones en especie, prestaciones en dinero, invalidez y vida,
pensionados y beneficiarios y cesanta en edad avanzada y vejez. Estas son las
cuotas que se descuentan al trabajador.
En lo que se refiere a la cuotas patronales son la suma de las cuotas por enfermedad
y maternidad, prestaciones en especie, cuota fija, invalidez y vida, guardera, riesgo
de trabajo, pensionados y beneficiarios, retiro y cesanta en edad avanzada y vejez,
adems de la cuota patronal de INFONAVIT.
4.1 SALARIO DIARIO INTEGRADO Y SALARIO BASE DE COTIZACIN
Una parte importante para el pago de estas cuotas obrero patronales es la correcta
determinacin del Salario Diario Integrado (SDI) y Salario Base de Cotizacin (SBC).
La integracin para efectos del Seguro Social, est basada en una mecnica que
busca obtener un salario diario integrado y aplicar ste a cada da de trabajo para
determinar as la base sobre la que se calculan las cuotas de las diferentes ramas.
Este salario diario integrado se deber calcular al ingresar el empleado para dar el
aviso de alta ante el Seguro Social, al modificarse el salario del empleado y al inicio
de cada bimestre para la correcta consideracin de las percepciones variables del
bimestre anterior (Art. 15-I LSS).
Derivado de lo anterior, estaremos considerando adecuadamente el salario diario
integrado que se debe modificar al aniversario del empleado en el que se hace
acreedor de mayores percepciones (como vacaciones), aunque no hubiese tenido
percepciones variables en el mes anterior.
El salario diario integrado se usa para: los avisos al Seguro Social como alta, baja y
modificacin de salario, determinar y enterar las cuotas obrero patronales a cargo de
la empresa y elaborar la nmina.
El salario diario integrado se forma de 2 partes, una fija y una variable. La parte fija
se compone de las percepciones fijas conocidas como son: sueldo, prima vacacional,
23
Articulo 136 Ley Federal del Trabajo
52
gratificacin. Con estos elementos se calcula un factor de sueldo diario convirtiendo

todos los conceptos a das, sumando stos y dividiendo el resultado entre los das de
sueldo.
Existe un factor, para facilitar la determinacin de la parte fija del salario integrado de
todo el personal, es decir, siempre ser ms fcil multiplicar el sueldo diario de cada
uno por un factor, que estar calculando el sueldo anual, sumndole a ste el
aguinaldo o gratificacin, la prima vacacional, vacaciones y cualquier otro pago fijo
anual y dividir el resultado entre 365 das en cada uno de los empleados.
Para los casos en que las empresas otorguen mayores beneficios en cuanto a los
conceptos de vacaciones y gratificacin anual, adems de estar en funcin de la
antigedad del empleado es necesario elaborar una tabla de factores que haga ms
fcil el clculo del salario diario integrado para cada empleado.
La parte variable se compone del resultado de dividir la suma del importe de todas
las percepciones variables afectadas a Seguro Social pagadas realmente en el
bimestre anterior, entre el nmero de das de salario devengado en el mismo
bimestre (Art. 30-II LSS). Dentro de estos conceptos, tenemos entre muchos otros,
las comisiones, bonos ya sean de productividad, por evaluaciones de desempeo,
etc. Excedente a los topes lmites de otras prestaciones parcialmente exentas de
integrar salario como horas extras, premios de puntualidad, despensa, entre otros.
La suma de estas dos partes, la fija y la variable, ser el salario diario integrado, el
cual estar topado, es decir tendr un lmite superior de 25 Veces el Salario Mnimo
General que rija en el Distrito Federal o Zona A (25 VSMGA) (Art. 28 LSS).
As entonces, el Salario Diario Integrado topado ser el Salario Base de Cotizacin.
Es decir si el Salario Diario Integrado rebasa el tope, ese tope ser el que se
considere como Salario Base de Cotizacin; por el contrario, si el Salario Diario
Integrado es menor al tope sealado, este pasara a ser el SBC.
La LSS seala lmites para la cotizacin del salario en diferentes situaciones, esos
lmites se conocen cono topes. Para la LSS, los topes se expresan en nmero de
veces del salario mnimo general de la Zona A (VSMGA) y se utiliza para los clculos
de las diferentes ramas del seguro.
4.2 AVISOS ANTE EL IMSS
Esta obligacin nace de la propia LSS (Art. 15) la cual seala que es obligacin de
los patrones inscribir a sus trabajadores y dar los avisos de alta, baja y cambio de
salario en un plazo no mayor de 5 das.
En los casos en que la notificacin de salario haya sido en su parte fija, sern 5 das
hbiles siguientes de la fecha en que cambie el salario, si fue en su parte variable se
53
podr comunicar al Instituto dentro de los primeros 5 das hbiles de los meses de
enero, marzo, mayo, julio, septiembre y noviembre. Si el cambio fue por revisin del
contrato colectivo, sern 30 das naturales siguientes a su celebracin. En todos los
casos, el aviso surtir efectos a partir de la fecha en que ocurri el cambio.
Cabe sealar en el caso de la baja del trabajador, que hasta en tanto no se presente
el aviso de baja, subsistir la obligacin del patrn de pagar las cuotas obrero
patronales. Un trabajador no se puede dar de baja mientras est incapacitado, lo
mismo sucede en caso de huelga.
La LSS seala que se deben presentar, ya sea en los formularios autorizados o en
medios magnticos o de telecomunicacin conforme lo seala su reglamento.
4.3 MEDIOS PARA LA PRESENTACIN DE AVISOS ANTE EL IMSS
El IMSS, tiene diferentes medios autorizados para la presentacin de avisos, los
cuales podrn ser mediante documentos impresos, medios magnticos, digitales y
electrnicos.
4.3.1 Formatos Impresos
De esta manera para las altas existe el formato Afil 02, para una modificacin de
salario el Afil 03 y finalmente para la baja el Afil 04.
4.3.2 Dispositivo Magntico
Mientras que como medio magntico existe el Dispositivo Magntico (Dispmag) para
captura de modificaciones de salario, alta y bajas de asegurados. En este software
se capturan los movimientos, el cual produce un disquete con los archivos, mismo
que se lee en las instalaciones del IMSS.
4.3.3 IMSS Desde Su Empresa
Es el medio de telecomunicaciones mas usado en la actualidad, reemplazando los
dos anteriores por ser obsoletos, y se le denomina sistema IMSS Desde Su
Empresa o comnmente conocido por sus siglas como IDSE.
El objetivo de este sistema es la simplificacin del procedimiento de presentacin y
trmite de movimientos afiliatorios mediante procesos totalmente automatizados que
permiten realizar todos estos movimientos desde la comodidad de una computadora
instalada en la empresa con conexin a Internet.
As pues el IDSE es el sistema electrnico de notificacin de los movimientos
afiliatorios de reingresos, modificaciones de salarios y baja de los trabajadores que
por obligacin legal, deben presentar todas las empresas al IMSS.
54
4.4 DETERMINACIN Y PAGO DE LAS CUOTAS OBRERO PATRONALES

Las cuotas obrero patronales se generan por mensualidades vencidas y el patrn
est obligado a determinar los importes, presentado ante el Instituto la cdula de
determinacin de cuotas del mes de que se trate a mas tardar el da diecisiete del
mes inmediato siguiente.
Si el patrn no cubre oportunamente las cuotas patronales o lo hace
incorrectamente, el Instituto podr estimar con todos los medios a su alcance u
obligar al patrn a la liquidacin correcta de las cuotas.
Cabe mencionar que el patrn tambin recibe de parte del IMSS una propuesta de
cedula de determinacin de cuotas por medios magnticos, electrnicos o impresos,
la cual le ayudar en la elaboracin de su autodeterminacin, para efectos de
encontrar inconsistencias entre la informacin del patrn y del Instituto, y aclarar, en
su caso, esas diferencias para no generar multas, recargos y dems crditos que
implican los pagos mal hechos al Instituto.
Para esto el Instituto creo el Sistema nico de Autodeterminacin (SUA), software
que realiza de manera automatizada el clculo de las cuotas obrero patronales. De la
determinacin que se haga con el SUA se obtiene el monto del pago mediante un
disquete y la impresin del resumen de la cdula de autodeterminacin de cuotas
que emite el sistema. El disquete deber presentarse en la entidad autorizada para
recibir los pagos de estas cuotas. La forma de pago autorizada son: dinero en
efectivo, cheque certificado y transferencias electrnicas.
4.5 SISTEMA NICO DE AUTODETERMINACIN (SUA)
El Sistema nico de Autodeterminacin, fue creado por el IMSS y el INFONAVIT,
para facilitar a las empresas la determinacin y entero de las cuotas obrero
patronales, y de las aportaciones y amortizaciones de crditos INFONAVIT.
Con todos los avances tecnolgicos, se ha mejorado el funcionamiento del sistema,
el cual ahora permite exportar la informacin a otros programas para tener un mejor
control y organizacin de la informacin.
El sistema permite capturar y dar mantenimiento a los datos relativos al patrn, as
como la prima de riesgo, la clase y la fraccin en que se encuentra clasificada la
empresa. De la misma forma permite la captura y el mantenimiento de todos los
datos del trabajador, salario diario integrado, datos de crdito Infonavit, etc.
Ya dentro de la operacin del sistema, se podrn actualizar los movimientos e
incidencias del trabajador (baja, reingreso, modificacin salarial, incapacidades y
ausentismos), ya sea de forma manual o importando los datos de otros sistemas.
55
El sistema puede realizar tres tipos de clculo: Clculo de Pagos Oportunos, Clculo
de Pagos Extemporneos y Clculo de Diferencias.
4.5.1 Pagos Oportunos
Permite el clculo de cuotas IMSS, Retiro, Cesanta y Vejez (RCV) y aportaciones al
INFONAVIT; ya realizado el clculo, el sistema arroja el reporte Mensual y Bimestral
(dependiendo del mes que se esta procesando) para su impresin y genera el pago
en un disquete, que se entrega en la entidad receptora correspondiente.
4.5.2 Pagos Extemporneos
Permite el clculo de pagos extemporneos mensuales y/o bimestrales de cuotas
IMSS, RCV y aportaciones al INFONAVIT, con el respectivo clculo de actualizacin
y recargos moratorios de acuerdo a la fecha en que se har el pago. Previo a estos
clculos se debern actualizar los datos del ndice Nacional de Precios al
Consumidor (INPC) y las tasas de recargos moratorios. Una vez realizado el clculo
tambin se obtiene el reporte y se genera el pago.
4.5.3 Clculo de Diferencias
Esta opcin permite el clculo de diferencias o complementarios, ya sea mensual o
bimestral, originado por omisiones o errores parciales o totales en la inclusin de
movimientos afiliatorios, ya sea reingresos, bajas, modificaciones salariales,
incapacidades, ausentismo o amortizacin de Infonavit.
Las diferencias tambin pueden originarse por Dictamen de Contador Pblico
autorizado y por el Programa de Autocorreccin.
4.6 DETERMINACIN DE LA PRIMA DE RIESGO DE TRABAJO
La prima de riesgo se determina para cada registro patronal, ya que si la empresa
tiene registrados varios centros de trabajo en diferentes municipios, tendr un
registro patronal para cada municipio.
Los patrones estn obligados a inscribir a sus empleados en este ramo, de no
hacerlo, en caso de accidente, deber cubrir al Seguro Social los capitales
constitutivos, lo mismo suceder si los salarios diarios integrados declarados estn
por debajo de los reales, o si los accidentes ocurren antes de presentar los avisos de
alta o modificacin de salario.
Los capitales constitutivos, son cantidades determinadas por el IMSS, por los
servicios prestados a los asegurados, no cubiertos o cubiertos parcialmente por las
cuotas obrero patronales, las cuales se le cobran a los empleados en los trminos de
la Ley del Seguro Social.
56
Cada empresa debe determinar su prima de riesgo de acuerdo a su propia

siniestralidad, esto tiene la ventaja de que si la empresa cuida su siniestralidad y
lleva a cabo acciones que disminuyan sus accidentes de trabajo, la prima de riesgo
de trabajo bajar para el siguiente ejercicio.
Esto significa que la prima de riesgo se va a determinar con base en la siniestralidad,
es decir, en las incapacidades de riesgo de trabajo otorgadas por el Instituto que la
empresa haya tenido en el ejercicio y ser valida por un ejercicio al fin del cual se
volver a revisar dicha prima. La fecha de vigencia ser normalmente del 1 de marzo
al da ltimo de febrero del ao siguiente.
Al inscribir una empresa al Seguro Social o al cambiar de actividad, se deber
inscribir en la prima media de la clase que conforme el Reglamento de la Ley del
Seguro Social en Materia de Afiliacin y Clasificacin de Empresas indique. Este
reglamento clasifica a las empresas segn su giro en cinco clases de riesgo, de
acuerdo a la siguiente tabla:24
Prima media
Clase I
Clase II
Clase III
Clase IV
Clase V
En porcientos
0.54355
1.13065
2.59840
4.65325
7.58875
La frmula para calcular la prima de riesgo, es resultado de la siguiente formula:
PRIMA = ((S/365) + V * (I+D)) * (F/N) + M

Donde:
V = 28 aos, que es la duracin promedio de vida de un individuo que no haya
sido victima de un accidente mortal o de incapacidad permanente total.
F = 2.3 que es el factor de prima determinado por el IMSS, el cual se revisa
cada tres aos tomando en cuenta la siniestralidad de todas las empresas
del pas.
N = Nmero de trabajadores expuestos al riesgo. N se podr obtener
sumando el nmero de das cotizados por todos los trabajadores en el ao
y dividiendo dicha suma entre 365.
S = Todos los das subsidiados a causa de incapacidad temporal. S se podr
obtener de los das hombre de incapacidad durante el ao.
24
Reglamento de la Ley del Seguro Social en Materia de Afiliacin, Clasificacin de Empresas, Recaudacin y
Fiscalizacin
57
I=
Suma de los porcentajes de las incapacidades permanente, parciales y

totales, divididos entre 100.
D = Nmero de defunciones.
M = 0.005 que es la prima mnima de riesgo.
Es importante sealar que no se tomarn en cuenta para efecto de fijar la prima de
riesgo de trabajo los accidentes que ocurran a los trabajadores al trasladarse de su
domicilio al centro de trabajo o viceversa.
Para obtener el nmero de das amparados por certificados de incapacidad
otorgados al trabajador con motivo del accidente de trabajo, debemos llevar un
registro pormenorizado de la siniestralidad laboral, desde el inicio de cada uno de los
casos hasta su terminacin con toda la documentacin generada por el Instituto y por
la empresa.
Otra consideracin importante es que solo se tomarn en cuenta los casos de riesgo
de trabajo terminados en el ao, no importando la fecha en que estos hayan ocurrido.
El clculo que resulte, modificar la prima de riesgo que se vena aplicando,
aumentndola o disminuyndola en una proporcin no mayor al 1% con respecto a la
del ao anterior y no podr ser menor al 0.5% ni mayor al 15%.
Si la prima no cambia en relacin a la que se vena utilizando, la empresa no estar
obligada a presentar la declaracin.
La declaracin se presenta durante el mes de febrero en la oficina administrativa del
IMSS que corresponda al domicilio de la empresa. La presentacin extempornea no
causa multa, pero si no hay una razn que la justifique el Instituto podr considerarlo
como una infraccin e imponer una multa.
4.7 DICTAMEN Y CORRECCIN DE OBLIGACIONES PATRONALES
Los patrones que de conformidad con el Reglamento de la Ley del Seguro Social en
Materia de Afiliacin, Clasificacin de Empresas, Recaudacin y Fiscalizacin,
cuenten con un promedio anual de trescientos o ms trabajadores en el ejercicio
fiscal inmediato anterior, estn obligados a dictaminar el cumplimiento de sus
obligaciones ante el instituto por Contador Pblico Autorizado.
Se entender por Contador Pblico Autorizado, la persona fsica que habiendo
obtenido el ttulo de Contador Pblico, se inscriba y mantenga vigente dicha
inscripcin, en el registro de contadores pblicos del Instituto (Colegio de Contadores
Pblicos de Mxico). Una vez registrado podr dictaminar el cumplimiento de las
disposiciones contenidas en la Ley del Seguro Social.
58
Los patrones que no cuenten con 300 trabajadores podrn optar por dictaminarse
ante el Seguro Social e Infonavit.
Uno de los beneficios de dictaminarse, es que los patrones no sern sujetos de
visitas domiciliarias por los ejercicios dictaminados, que el Instituto no emitir cdulas
de diferencias derivadas del Sistema de Verificacin de Pagos (SIVEPA), y en el
caso de que la empresa se encuentre clasificada incorrectamente en el seguro de
riesgos de trabajo podr corregirse como resultado del dictamen, que cabe
mencionar es algo muy comn en la prctica.
El aviso para dictamen deber presentarlo el patrn al Instituto en la oficina
administrativa que corresponda al domicilio fiscal del patrn, dentro de los cuatro
meses siguientes a la terminacin del ejercicio fiscal en los formatos autorizados por
el mismo Instituto. En el caso de los patrones que tengan dos o ms registros
patronales se presentar un nico aviso que comprenda todos los registros.
El dictamen del cumplimiento de obligaciones, deber ser especfico, entregado por
el contador pblico autorizado y presentarse, a mas tardar el 30 de septiembre del
ao siguiente al del ejercicio fiscal que se est dictaminado.
El dictamen elaborado, con motivo de la revisin y presentado al Instituto, deber
contener carta de presentacin firmada por el representante legal y por el contador
pblico autorizado, opinin, anexos y la siguiente documentacin complementaria:
Informe respectivo de la situacin del patrn mediante la descripcin de las

caractersticas generales y especficas del patrn.
Clase y caractersticas de los contratos de trabajo.
Cuadro analtico de las cuotas obrero patronales omitidas y determinadas en

el dictamen, adjuntando el formato impreso correspondiente al pago y copia
del comprobante de pago respectivo.
Constancias de la presentacin de los avisos afiliatorios y movimientos

salariales resultantes del dictamen, indicando nmero de trabajadores
promedio con que cuenta el patrn en el ejercicio determinado.
Anlisis de los conceptos de percepcin por categoras de trabajadores,

indicando si estos se acumularon o no al salario base de cotizacin y
revisin a los pagos efectuados a personas fsicas sealando en todos los
casos si estos se afiliaron o no al rgimen obligatorio del Seguro Social.
Conciliacin del total de percepciones de trabajadores en registros contables

contra la base de salarios manifestados para el instituto; as como contra lo
declarado para efectos del Impuesto Sobre la Renta.
Al anexo deber adjuntarse, copia de la declaracin anual de impuestos sobre la

renta, declaracin anual de pagos y retenciones, balanza de comprobacin analtica
de subcuentas de costos y gastos, cuentas de balance que tengan relacin con
59
sueldos y salarios, as como el anlisis del importe total de excedentes de salarios

tope de acuerdo a los mximos sealados en la LSS correspondientes al ejercicio
determinado, importe total de percepciones variables del sexto bimestre inmediato
anterior al ejercicio dictaminado y del sexto bimestre del ejercicio dictaminado.
Reporte de la actividad o actividades, clasificacin y grado de riesgo de la empresa
dictaminada. Estos debern suscribirse por el representante legal y, el contador
pblico autorizado firmar la totalidad de los anexos y consignara su nombre, as
como su nmero de registro ante el Instituto.
El dictamen emitido por el contador pblico autorizado deber cumplir con las
normas de auditoria siguientes:
Las relativas a la capacidad, independencia e imparcialidad profesional del

contador pblico cuando su registro ante el Instituto se encuentre vigente, y
no tenga impedimento;
Las relativas al trabajo profesional, cuando la planeacin del trabajo y la

supervisin de sus auxiliares le permita allegarse los elementos de juicio
suficientes para fundamentar su dictamen, el estudio y evaluacin del
sistema de control interno del patrn le permitir determinar el alcance y
naturaleza de los procedimientos de auditora que habrn de emplearse, y
los elementos probatorios e informacin contenida en los registros contables
del patrn, cuando sean suficientes y adecuados para su razonable
interpretacin.
La opinin que emita el contador pblico autorizado deber apegarse al texto

aprobado por el Instituto y contendr la manifestacin, bajo protesta de decir verdad,
que la opinin se elabor en cumplimiento de la Ley y sus reglamentos, y que se
realizo con apego a las normas y procedimientos de auditora.
El resultado de esta manifestacin podr ser:
Limpia.
Sin salvedades.
Con salvedades.
Con abstencin de opinin.
Con opinin negativa.
En el caso de que el contador pblico autorizado carezca de elementos, emitir un

dictamen negativo o con abstencin de opinin, debiendo mencionar claramente
cuales fueron los impedimentos y de ser posible, la cuantificacin de las obligaciones
que seala la LSS, a cargo del patrn dictaminado.
60
No obstante y a pesar de las opiniones, interpretaciones o determinaciones

contenidas en los dictmenes, el Instituto podr en cualquier tiempo, ejercer sus
facultades de revisin y comprobacin de cuotas obrero patronales. Si como
resultado de la revisin a que tiene derecho el Instituto, detecta irregularidades en la
elaboracin e integracin del dictamen, imputables al contador pblico autorizado,
podr imponerle las siguientes sanciones:
Le amonestar si presenta incompleta la informacin o que no cumpla con

los requerimientos que formula el Instituto.
Le suspender el registro por un ao, cuando acumule tres amonestaciones,

dentro de un periodo de cuatro aos consecutivos. Por dos aos, cuando no
formule el dictamen y anexos debiendo hacerlo, cuando habindolos
presentado incompletos el dictamen o los anexos el contador pblico
autorizado no haga las aclaraciones pertinentes y cuando la documentacin
aclaratoria solicitada por el Instituto no se presente dentro del plazo que se
otorgue para ese efecto, independientemente de las prorrogas que solicite.
Por tres aos, cuando del dictamen presentado o de su revisin, se resuelva
que lo hizo en violacin a lo dispuesto en la Ley, sus reglamentos o las
Normas de Informacin Financiera.
Le cancelar el registro, cuando reincida a la violacin de las disposiciones

que rigen la formulacin del dictamen. Se entiende que hay reincidencia
cuando el contador pblico autorizado acumule tres suspensiones o al dejar
de ser socio activo del Colegio de Contadores Pblicos de Mxico.
Tambin la empresa podr corregir voluntariamente el cumplimiento de sus

obligaciones ante el Instituto, mediante la presentacin de su solicitud o aceptando la
invitacin que emite el Instituto. Una vez aclaradas y pagadas las diferencias, el
Instituto validar la correccin y se dar por concluido el trmite.
El omitir o presentar extemporneamente el dictamen, hacerlo con datos falsos o
incompletos que impliquen el incumplimiento del pago de los conceptos fiscales,
sern sancionados con multa del cuarenta al cien por ciento del concepto emitido.
61
CAPTULO V.
LA NMINA
5.1 SALARIO
Comenzar este captulo definiendo los conceptos de Sueldo y Salario, y la
diferencia entre ellos.
Salario es toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha
prestado con su trabajo.25
En el Art. 82 de la Ley Federal del Trabajo (LFT) se define qu es salario, en la
prctica se ha dado llamar Sueldo a la percepcin diaria que recibe un empleado
que trabaja en la oficina y Salario a la retribucin que recibe un obrero o trabajador
del rea fabril.
Segn el Art. 82 de LFT, Salario es la retribucin que debe pagar el patrn al
trabajador por su trabajo.26
As pues podemos decir que es la remuneracin sea cual fuere su denominacin o
mtodo de clculo que pueda evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un
trabajador en virtud de los servicios u obras que ste haya efectuado o debe efectuar
de acuerdo con lo estipulado en el Contrato de Trabajo.
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y
las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su
tiempo y su fuerza, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de
una equivalencia entre derechos y responsabilidades recprocas entre el empleado y
el empleador.
El salario debe contener por lo menos las siguientes caractersticas:
25
26
Debe ser remunerador.
Debe ser por lo menos equivalente al mnimo.
Debe ser suficiente
Debe cubrirse peridicamente.
El salario en efectivo debe pagarse en moneda de curso legal.
Articulo 82 Ley Federal del Trabajo
62
El salario en especie debe ser apropiado y proporcional al salario pagado en

efectivo.
Debe haber reciprocidad entre el salario y el servicio.
Los salarios representan una de las ms complejas transacciones, ya que cuando

una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de
actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una
organizacin, por lo cual recibe un salario.
As, a cambio de este elemento simblico intercambiable, el dinero, el hombre es
capaz de empear gran parte de si mismo, de su esfuerzo y de su vida.
Para las organizaciones los salarios son a su vez, un costo y una inversin. Costo,
porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversin,
porque representa aplicacin de dinero en un factor de produccin.
5.2 DIFERENCIA ENTRE SALARIO Y SUELDO
El salario se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se aplica
mas bien a trabajos manuales o de taller. Mientras que el sueldo se paga por mes o
por quincena ya sea por trabajos intelectuales, administrativos, de supervisin o de
oficina.
De aqu tenemos que este concepto (que puede denominarse sueldos para todos)
se incluir siempre en las nminas ya sea semanal, quincenal, mensual o
confidencial.
Otro trmino comnmente usado en la prctica es, trabajador y obrero. Para esto la
Ley de Seguro Social (LSS) usa el trmino Trabajador para designar
indistintamente a los empleados y los obreros. El trmino Obrero se utiliza
exclusivamente para los trabajadores de mano de obra.
5.3 TIPOS DE SALARIO
5.3.1 Por su Capacidad Adquisitiva
Salario Nominal: Representa el volumen de dinero asignado en contrato

individual por el cargo ocupado.
Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede

adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es
decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede
adquirir con el salario.
63
5.3.2 Por su Naturaleza
En efectivo.
En efectivo y en especie.
5.3.3 Por la Frmula de Valuacin
Por unidad de tiempo.

Por unidad de obra.
Por comisin.
De cualquier otra manera.
5.3.4 Por su Determinacin

a) En cuanto a la cuanta.
Salario mnimo general.
Salario mnimo profesional
Salario remunerado.
b) En cuanto al origen de su fijacin.
Legal.
Individual.
Por contrato colectivo de trabajo.
Por contrato-ley.
Por resolucin de la Junta de Conciliacin y Arbitraje.
5.3.5 Por la Causa que lo Origina
Ordinaria.
Extraordinario.
Excepcional (gratificacin especial).
Anual (aguinaldo)
5.3.6 Por los Factores que lo Integran
Nmina o tabular.
Por cuota diaria.
Integral.
5.3.7 Por la Periodicidad de Pago
Semanal.
64
Quincenal.
Mensual.
Anual.
5.4 NMINA
Ahora bien, nmina es el documento en el que se consignan los das trabajados, los
sueldos percibidos y en donde se asientan todos aquellos conceptos de percepcin o
deduccin para cada uno de ellos en un periodo determinado.
Por tal motivo, cualquier pago o descuento que se efecte a los empleados debe
estar reflejado en una nmina y debe seguir un proceso.
Un proceso de nmina es el desarrollo peridico o espordico, que se necesita
hacer para determinar las percepciones que deben que pagarse a un empleado por
sus servicios.
5.5 TIPOS DE NMINA
En atencin a lo anterior, se puede mencionar que existen diferentes tipos de
nmina, los cuales se mencionan a continuacin:
5.5.1 Regulares
Semanal
Quincenal
Catorcenal
Mensual
Confidencial
Estas son las nminas en las que se consignan los pagos regulares. En la semanal
se incluyen los empleados que generalmente desempeen un trabajo operativo y en
la quincenal los empleados que desempeen un trabajo administrativo. En la
mensual se paga regularmente a altos ejecutivos.
Normalmente, la nmina mensual se identifica como la confidencial, pero realmente,
la idea de la nmina confidencial se estableci para cubrir el sueldo de aquellas
personas que, por su importancia en la empresa, desea mantenerse reservado.
Tambin se encuentran en la prctica, empresas que pagan a sus empleados cada
catorce das y en este caso, la nmina se denomina catorcenal.
65
5.5.2 Especiales
Aguinaldo
Participacin de Utilidades (PTU)
Despensas
Se acostumbra elaborar este tipo de nmina por separado dada su naturaleza y

fecha de pago, la de aguinaldos, la de PTU la cual incluye a empleados y
exempleados; y la despensa comnmente pagada mediante especie (vales
despensa).
5.5.3 Al Momento del Retiro
Finiquitos
Liquidaciones
Estas nminas corresponden regularmente a un solo empleado. La de finiquito se

formula cuando existe una renuncia voluntaria e incluye slo los llamados pagos de
partes proporcionales. La de liquidacin, incluye una indemnizacin legalmente
establecida, por parte de la empresa.
5.5.4 Eventuales
De ajustes
Este tipo de nminas se utilizan para incorporar pagos fuera de nmina, para
cancelar recibos improcedentes o para corregir datos de los conceptos de pago o
deduccin del empleado.
5.6 PROCESO DE NMINA
Regularmente la nmina es un proceso de Relaciones Industriales o de Recursos
Humanos, sin embargo en la prctica intervienen otros departamentos para procesar
la informacin relacionada con los datos que se tienen de los empleados.
Es as como el rea de sistemas intervendr en el procesamiento y clculo, el rea
de finanzas tendr que ver con el pago, el rea de contabilidad habr de
contabilizarla, el rea fiscal definir las polticas de acumulacin para efectos fiscales
y preparar las declaraciones para las dependencias oficiales, el rea de
presupuestos estimar los efectos de los pagos futuros y finalmente, el rea de
recursos humanos intervendr en la supervisin de todo el proceso.
Comnmente, cuando la empresa es pequea o mediana, todas estas funciones
estarn a cargo de unas cuentas personas que cubrirn todas las funciones.
66
Es importante mencionar que desde la empresa que tiene pocos empleados en la

misma oficina, hasta las que tienen miles distribuidos en diferentes localidades, todas
tienen la necesidad de elaborar una nmina y cubrir una serie de requisitos
relacionados con ella. Ms sencilla la que maneja pocos empleados y ms compleja
la que tiene muchos y muchas prestaciones, pero todas, mas o menos con las
mismas bases y con la misma necesidad de cumplir con disposiciones laborales,
fiscales y legales.
El proceso de nmina comnmente utilizado, comienza por la definicin de polticas
relativas al pago de los empleados, pasando por tareas como alta del empleado,
presentacin de avisos, elaboracin de la nmina, pago de sueldos, pago de
prestaciones, pago de indemnizaciones, presentacin de declaraciones, presentacin
de reportes, etc.
Es decir, el proceso de nmina debe comprender todo lo relacionado con ella,
independientemente de quien lo haga dentro de la organizacin, como por ejemplo
contabilizar la nmina o calcular las provisiones de gratificacin o de prima
vacacional ya que tambin es parte del proceso de nmina porque estn basados en
datos del empleado y en los pagos efectuados a stos. Lo mismo sucede con las
declaraciones y pagos al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) y al Servicio de
Administracin Tributaria (SAT) o la determinacin de la prima de riesgo de trabajo.
Llevar el control de los das de vacaciones por pagar y pagados, el control del fondo
de ahorro o el control de prestamos tambin es parte del proceso de nmina porque
finalmente van a derivar un pago o un descuento al empleado. As como tambin el
proporcionar informacin para las revisiones de las autoridades fiscales, ya sea el
dictamen para el IMSS, el INFONAVIT o el SAT mediante de declaraciones o del
dictamen para efectos fiscales.
Todo lo que est relacionado con la nmina forma parte del proceso de sta. Por lo
tanto el proceso normal de una nmina comprende, en forma general, los siguientes
pasos:
Definicin de Polticas de Pago y de Descuento. Esto es fundamental

para facilitar todo el proceso y la administracin de la nmina.
Definicin de Calendarios de Pago. Regularmente se deber hacer antes

del inicio de ao y para todo el ao y depender de los tipos de nmina su
definicin.
Alta de los Empleados. Se har al ingreso de cada uno de los empleados y

deber procurarse recabar todos los datos que sean necesarios para todo el
proceso.
Consideracin de los Movimientos de Incidencias. Los ms comunes son

las faltas, incapacidades, tiempo extra, vacaciones, consideracin de pagos
y descuentos para la nmina que se est procesando.
67
Obtencin de Reportes y Archivos. La nmina misma es un tipo de

reporte, los recibos de nmina y los resmenes normales. Adems, de los
archivos que se envan al banco para el pago con tarjetas de dbito,
archivos que se emiten para el pago de los vales despensa, archivos con los
cuales se administra el fondo de ahorro, etc.
Pago de la Nmina. Finalmente llegamos al pago de la nmina ya sea en

efectivo, cheque o depsito.
Contabilizacin. En este paso, contabilidad incluye cada una de las

nminas elaboradas, regulares o especiales y la contabilizacin de
provisiones.
Cierre de la Nmina. Este paso es el definitivo para considerar inamovible

lo efectuado y empezar a operar el siguiente periodo.
Presentacin de Informes y Declaraciones. Se incluye en este paso todo

lo dems relacionado con la nmina, llmense declaraciones mensuales o
anuales.
Debemos incluir en la nmina a todas aquellas personas que tienen una relacin de
trabajo subordinado con la empresa. Sin embargo, siendo una responsabilidad
laboral de la empresa, es sta quien debe decir a quienes incluye en la nmina.
Ejemplo de lo anterior, podran ser los Gerentes y Directores que no se consideran
en la nmina cuando su retribucin est condicionada a la obtencin de utilidades.
Los becarios tampoco sern trabajadores si su actividad no es productiva para la
empresa. As como tampoco la gente que se subcontrata a travs de agencias
llamadas de outsourcing.
Para poder procesar adecuadamente una nmina se debe contar, entre otros y
segn sea el caso, con los siguientes datos de la empresa para una adecuada
administracin de la misma:
Nombre de la Compaa. El cual deber considerarse tal y como aparece

en la escritura constitutiva y deber aparecer en todos los avisos y
declaraciones que se presenten ante autoridades laborales o fiscales.
RFC de la Compaa. Esta clave la otorga el SAT, cabe mencionar que es

uno solo por razn social aunque se tengan varios locales o sucursales.
Registro Patronal. Este es el registro ante el IMSS y en este caso si puede

ser ms de uno, regularmente cuando se tienen varias sucursales en
diferentes localidades se tiene un registro patronal por cada una de ellas.
Nmero de Expediente INFONAVIT. Es el que otorga el INFONAVIT al

registrar a la empresa como patrn.
Zona Geogrfica de Salario Mnimo. Es importante ubicar a que zona

corresponde la empresa de entre las reas geogrficas A, B o C, ya que
68
muchos clculos se van a referir al salario mnimo del rea en que est
establecida la empresa.
Giro. Es la actividad a la cual se dedica la empresa.
Representante Legal. Este representante legal es el designado para

efectos legales, laborales, etc., cabe mencionar que puede ser diferente del
que haya firmado los avisos de alta ante el SAT, el IMSS o el INFONAVIT.
Prima de Riesgo de Trabajo. Toda empresa debe estar inscrita en la

clasificacin de riesgo de trabajo expedida por el IMSS. En caso de contar
con varios registro patronales, por cada registro se deber tener presente la
clase y la fraccin en que fue clasificada la empresa para determinar la
prima de seguro vigente.
Direccin. La cual debe contener como mnimo e invariablemente los

siguientes datos: calle, nmero exterior e interior, colonia o poblacin,
municipio, entidad federativa, cdigo postal y telfono.
Continuando con el proceso de pago de la nmina, es importante conocer la

informacin personal de cada uno de los empleados, con el fin de manejarla
adecuadamente y para la correcta presentacin de las declaraciones, as pues, se
puede mencionar la siguiente informacin necesaria:
Datos de Identificacin:
Nmero de empleado
Nombre del empleado
Clave nica de Registro de Poblacin (CURP)
Registro Federal de Contribuyentes (RFC)
Nmero de Seguro Social
Lugar de nacimiento
Sexo
Estado civil
Datos de Ubicacin:
Puesto
Departamento
Divisin
Compaa
Lugar de trabajo
Turno
Direccin
69
Datos de pago:
Tipo de contratacin
Forma de pago
Salario base
Salario diario
Salario diario integrado (SDI)
5.7 ESTABLECIMIENTO DE POLTICAS

Para lograr un correcto proceso de pago de la nmina, es necesario elaborar las
polticas de pago, descuento y compensaciones que sean necesarias de acuerdo con
las prestaciones que se otorguen en la empresa. Como ejemplo de lo anterior se
mencionan las siguientes:
5.7.1 Polticas de Vacaciones
Deben sealar los das que correspondern a todo el personal, si stos son
diferentes por categora o grupo de empleados; cul ser la prima vacacional y si
sta ser general o tambin ser diferente por categora o grupo de empleados, y
debern fijarse las reglas para el disfrute de las vacaciones y lo que proceda cuando
esas reglas no se sigan.
5.7.2 Polticas de Aguinaldo
Deben sealar los das que se pagarn por este concepto y las fechas de pago.
5.7.3 Polticas de Fondo de Ahorro
Deben sealar el porcentaje y la duracin del ciclo con el que operar el fondo de
ahorro, as como la fecha o fechas en que se har la entrega del capital e intereses,
tanto al personal activo como al que se retire en el transcurso del ao.
5.7.4 Polticas de Despensa
Deben sealar si ser en efectivo, en vales o en especie, y si ser una cantidad fija o
un porcentaje y su periodicidad de pago.
5.7.5 Polticas de Descuento de Alimentos
El proporcionar alimentacin a los trabajadores es una de las prestaciones ms
comunes, por tal motivo, ser necesario precisar el monto de descuento, el cual
comnmente se establece de acuerdo a los lmites para que no integre el Salario
Diario Integrado para efectos del Seguro Social.
70
De acuerdo a lo anterior, se considera necesario hacer el siguiente comentario en

relacin con lo que se consideran prestaciones de ley y lo que se conoce
comnmente, como prestaciones superiores a las de la ley.
Las prestaciones de ley son las prestaciones mnimas que obliga la LFT a las
empresas otorgar a los empleados y que son las siguientes:
6 das de vacaciones como mnimo para el primer ao, con un incremento

anual (Art. 76 LFT).
25% de prima vacacional (Art. 80 LFT).
15 de das gratificacin anual o aguinaldo (Art. 87 LFT).
Las prestaciones superiores a las de la ley, son todas las que exceden a las mnimas
a que obliga la ley, y que como parte de un paquete de compensaciones otorga la
empresa para el beneficio de sus empleados, y que pueden ser, entre otras, las
siguientes:
Mayor nmero de das de vacaciones.

Prima vacacional mayor al 25%.
Aguinaldo superior.
Vales de despensa.
Fondo de ahorro.
Seguros mdicos.
Seguros de Vida.
5.8 PRINCIPALES CONCEPTOS QUE GENERA UNA NMINA

Como es bien sabido, las nminas generan conceptos de percepciones y
deducciones, a continuacin se sealan algunos conceptos que comnmente, se
usan en la elaboracin de las mismas, comenzando con los conceptos de
percepciones.
5.8.1 Sueldos y Salarios
Los das de sueldo deben ser, los que corresponden al periodo de pago, sin
embargo, si el empleado ingres a la empresa despus de iniciado el periodo, se
deben considerar los das transcurridos desde su ingreso hasta la fecha de cierre del
periodo.
Los conceptos de sueldos y salarios siempre deben existir mientras el empleado
tenga relacin con la empresa y no est de vacaciones. Es decir, si el empleado
falta, le descontaremos el da bajo el concepto de faltas, y si est incapacitado, le
descontaremos los das bajo alguno de los conceptos de incapacidad.
71
5.8.2 Prima Vacacional

Como se mencion anteriormente, esta prima vacacional se establece en el Art. 80
LFT y seala que el porcentaje mnimo es del 25 % sobre el importe que
corresponda al concepto de vacaciones. Aunque como tambin ya se ha sealado, el
porcentaje puede ser mayor y no existe un lmite para ello.
Este es un pago anual y normalmente se paga en el periodo de pago de nmina en
el que se cumpla el aniversario del empleado. Sin embrago, la ley no impide que se
pague antes. Algunas empresas prefieren pagarla en el periodo inmediato anterior
para que el empleado salga de vacaciones con dinero.
5.8.3 Aguinaldo o Gratificacin
Esta prestacin tambin nace de la LFT, que establece que se debe pagar el
equivalente a 15 das de salario, cuando menos, y antes del 20 de diciembre (Art. 87
LFT). El salario o sueldo diario deber ser el que est vigente en el momento del
pago. Y como ya lo comente tambin, regularmente, este concepto se paga en una
nmina especial.
5.8.4 Tiempo Extra
Los trabajadores no estn obligados a prestar sus servicios por un tiempo mayor del
permitido por la LFT.
Ahora bien, la prolongacin de la jornada de trabajo se considera como tiempo
extraordinario y el patrn esta obligado a pagar al trabajador, por las primeras nueve
horas de tiempo excedente con un 100% ms del salario que corresponda a las
horas de la jornada, y con un 200% el tiempo que exceda de ests nueve horas a la
semana.
5.8.5 Fondo de Ahorro
El funcionamiento de un Fondo de Ahorro consiste en que al trabajador ahorra una
cantidad previamente acordada y la empresa aporta otra cantidad similar, la cual al
trmino de un plazo establecido se entrega junto con los intereses que el manejo de
estos fondos gener.
Adicionalmente, estos fondos tambin se emplean para hacer prestamos a los
empleados bajo ciertas circunstancias y condiciones, lo cual, genera un concepto
mas de descuento de nmina por el pago de dicho prstamo.
Es decir, las nicas afectaciones a nmina por este concepto, es la de efectuar los
descuentos para las aportaciones al fondo de ahorro, limitando el descuento de
acuerdo a lo que establece la ley, y los descuentos por prestamos generados de
dicho fondo.
72
5.8.6 Participacin de los Trabajadores en la Utilidades (PTU)

Es costumbre de las empresas pagar la PTU en los primeros das de mayo, tambin
en una nmina denominada especial o de PTU, en la que se incluyen a los
trabajadores que estuvieron laborando en el ejercicio al que corresponde el reparto.
5.8.7 Comisiones
Generalmente este concepto lo reciben los empleados que su actividad es la venta
de mercancas o servicios que la empresa produce o presta. Comnmente el
trabajador recibe una parte de sueldo como parte fija y la comisin como parte
adicional, y sta normalmente comprende una prima sobre el valor de la mercanca
vendida. Generalmente quien determina el importe de este concepto es el rea de
ventas o contabilidad, previo a la preparacin de la nmina.
5.8.8 Compensaciones
Estas han sido establecidas como su nombre lo indica, para compensar a un
trabajador por su rendimiento, empleo especial, etc. Es muy comn tambin que se
pague por este concepto a un trabajador que desempea temporalmente las labores
de otro trabajador ausente, regularmente por incapacidad.
5.8.9 Da Festivo
Cuando es necesario por la operacin de la empresa que un empleado labore un da
festivo, tendr derecho a que se le pague, independientemente del salario que le
corresponda, un salario doble por ese da laborado.
5.8.10 Da de Descanso
Como es de todos conocido, el trabajador tiene derecho a un da de descanso por
cada seis trabajados, y ste no est obligado a prestar sus servicios en sus das de
descanso, pero si fuera necesario que lo hiciere, de igual manera el patrn deber
pagar al trabajador, independientemente del salario que le corresponda por el
descanso, un salario doble por ese da laborado.
5.8.11 Prima Dominical
La LFT en su Art. 71, establece que cuando el trabajador preste sus servicios en
domingo, se le deber pagar una prima adicional del 25%, por lo menos, sobre el
salario diario.
Esta prima ser adicional a los conceptos de da festivo y da de descanso si estos
fueran en domingo.
73
5.8.12 Premios de Asistencia y Puntualidad

Estos se crearon como estmulos o incentivos para que el trabajador no falte ni llegue
tarde a sus labores. Suelen fijarse en un porcentaje sobre sueldo o en das. Puede
establecerse que el incentivo de puntualidad se pague al trabajador que no tenga
ningn retardo en la semana o mes.
En lo que se refiere al premio de asistencia, se otorga a quien no tenga ninguna falta,
ya sea justificada o injustificada, en el mes inmediato anterior.
5.8.13 Bonos
No obstante que es obligacin del trabajador ejecutar el trabajo con la intensidad,
cuidado y esmero apropiados en la forma, tiempo y lugar convenidos, las empresas
han considerado conveniente otorgar diversos estmulos para los trabajadores que
desempean eficazmente sus actividades. Existen diversos tipos de bonos, de los
cuales sealare los siguientes y que he visto en la prctica que he desarrollado:
Bono de Productividad: Se otorgan para estimular la productividad a efecto

de lograr ser competitivos, esto implica lgicamente, un mejoramiento
considerable entre el volumen de produccin y un factor que podra ser el
tiempo o la mano de obra.
Bono Anual: Frecuentemente ste se otorga al personal administrativo, y

est en funcin de su desempeo, al resultado logrado o a las utilidades
obtenidas.
5.8.14 Despensa
sta puede entregarse a los trabajadores en efectivo o en especie (vales de
despensa), generalmente se paga mensualmente y generalmente se calcula como
un porcentaje sobre el sueldo del empleado. Para efectos del Seguro Social, este
concepto no integra salario si su importe no rebasa el 40% de 1 Salario Mnimo
General Mensual del Distrito Federal (SMGMDF).
Continuando con la parte de los conceptos por deduccin estn los siguientes:
5.8.15 Impuesto Sobre la Renta (ISR)
La Ley del Impuesto Sobre la Renta (LISR) en el Art. 110, menciona la obligacin del
trabajador de pagar un impuesto por la prestacin de un servicio personal
subordinado, el cual cita lo siguiente: se consideran ingresos por la prestacin de un
servicio personal subordinado, los salarios y dems prestaciones que deriven de una
relacin laboral, incluyendo la participacin de los trabajadores en las utilidades de
74
las empresas y las prestaciones percibidas como consecuencia de la terminacin de

la relacin laboral.
El ingreso gravable en las percepciones normales que recibe un trabajador, estar
formado por la diferencia entre todos los conceptos gravables, disminuidos por los
conceptos de descuento naturales y por los conceptos exentos.
A continuacin se resume lo que es el clculo de este impuesto:
Impuesto
Habiendo establecido cual ser la base para pagar el impuesto (base gravable), se
realizar el clculo del impuesto; para esto se utilizan las tarifas contenidas en el Art.
113 de la LISR.
Subsidio al Empleo
La LISR en el Articulo Cuarto Transitorio, establece un subsidio para el empleo que
se aplicar contra el impuesto que resulte a su cargo en los trminos del artculo 113
de la misma Ley.
5.8.16 Cuota Obrera de Seguridad Social (IMSS y CV)
Esta deduccin es la parte de seguridad social que aporta el trabajador a su cuenta
de Cesanta y Vejez y por las cuotas de prestaciones de dinero, pensionados y
beneficiarios e invalidez y vida.
El clculo de estas cuotas se hace con base en el salario diario integrado del
trabajador.
5.8.17 Faltas
El trabajador puede ausentarse eventualmente de sus labores por diversos motivos,
cualquiera de ellos causa una falta. Estas pueden ser injustificadas o justificadas o
con goce de sueldo, y ser conveniente registrar las mismas bajo rubros especficos
como falta injustificada o con goce de sueldo (que podr no considerarse, pero que
siempre ser necesario registrar como faltas) o como permiso sin goce de sueldo.
La ausencia tambin podr ser por tiempo menor a un da, como los retardos y los
pases de salida para acudir a citas mdicas, que ser conveniente registrar para
efectos de control y de estadstica. Las faltas justificadas o con goce de sueldo,
pueden ser una prestacin como por ejemplo: conceder un da o dos a los
trabajadores cuya esposa ha tenido un alumbramiento, cuando ha fallecido un
familiar cercano o cuando el trabajador contrae matrimonio civil, naturalmente, con la
justificacin correspondiente.
75
Las faltas deben aparecer en el recibo de nmina para contar con la conformidad del
empleado sobre su falta, al firmar dicho recibo, implica la conformidad del trabajador.
Esto es indispensable y conveniente, en caso de controversia por despido o por
demanda considerando que la carga de la prueba de la falta del trabajador recae
sobre la empresa.
5.8.18 Incapacidades
Otra de las razones de ausencia del trabajador a sus labores, es por enfermedad o
por maternidad. La Ley del Seguro Social (LSS) distingue tres tipos de incapacidad:
incapacidad por riesgo de trabajo, incapacidad por enfermedad general e
incapacidad por maternidad. Por lo tanto, ser necesario distinguir tambin en la
nmina estos tres tipos de incapacidad.
Los riesgos de trabajo pueden producir incapacidad temporal, permanente total, y
muerte. La relacin laboral solo contina en la incapacidad temporal. Cabe aqu
mencionar que el IMSS subsidia esos das en los que se encuentra incapacitado el
trabajador de la siguiente manera:
En el caso de incapacidad de riesgo de trabajo, el IMSS cubre un subsidio del 100%
del salario base de cotizacin desde el primer da de la incapacidad.
En el caso de la incapacidad por enfermedad general, el IMSS cubre un subsidio del
60% del salario base de cotizacin a partir del cuarto da de incapacidad.
En el caso de incapacidad por maternidad, el IMSS cubre el 100% desde el primer
da de otorgada la incapacidad. Paga 42 das antes del parto (Prenatal) y 42 das
despus del parto (Posparto). En caso de que concluya el primer periodo de 42 das
prenatales y no se haya presentado el parto, el Instituto otorgar una incapacidad
denominada de enlace por enfermedad general hasta la fecha en que se presente
el parto y despus se iniciar el segundo periodo de 42 das.27
Por ultimo, los certificados de incapacidad expedidos por el IMSS se otorgan por
periodos vencidos no mayores a 7 das naturales, los cuales podr cobrar el
trabajador en las instituciones que designe el mismo instituto.
5.8.19 Fondo de Ahorro
En este concepto se refleja la parte que el trabajador aporta para el fondo de ahorro
y los prstamos que tenga con dicho fondo.
27
Articulo 101 Ley del Seguro Social
76
5.8.20 Alimentacin
Como se mencion con anterioridad, el otorgar alimentacin a los trabajadores es
una de las prestaciones mas comunes en la actualidad, y para esto se utilizan ya
sean vales de restaurante o cuando la empresa tiene establecido un comedor dentro
de sus instalaciones. La ayuda para alimentacin, es regularmente una cantidad fija
para todos los trabajadores a fin de que cumpla con requisitos de deducibilidad para
la empresa.
5.8.21 Uniformes
Una de las obligaciones de las empresas es entregar al personal de planta, ropa e
instrumentos de trabajo para coadyuvar a la seguridad industrial, y sta se entrega
como parte de instrumentos de trabajo por lo cual no se considera como previsin
social como lo establece el Art. 32 LFT.
De esta manera, se pueden encontrar stos descuentos en empresas que cuentan
con personal de oficina, comerciales o de servicios.
5.8.22 Pensin Alimenticia
La LFT en el Art. 112, establece que los salarios de los trabajadores no pueden ser
embargados, salvo cuando se trate de pensiones alimenticias decretadas por
autoridad competente a favor de la esposa e hijos.
La pensin alimenticia, se descuenta del salario reducido con el impuesto sobre la
renta y las cuotas obreras del seguro social y antes que cualquier otro descuento.
Siempre ser un porcentaje sobre este neto.
Por el importe de cada descuento, la empresa deber expedir cheque y recibo a
nombre de la persona sealada para recibir la pensin.
5.8.23 Descuento FONACOT
Por acuerdo contenido en la LFT en el Art. 103 bis, se cre el Fondo de Fomento y
Garanta para el Consumo de los Trabajadores, mejor conocido como FONACOT.
Este fondo se cre para conceder y garantizar crditos baratos y oportunos para la
adquisicin de bienes y pago de servicios por parte de los trabajadores.
La operacin consiste en que el trabajador acuda con el proveedor a comprar el bien
o servicio que desea, avalado por el FONACOT que es el que cubre el importe del
bien o servicio directamente. Este instituto comunica a la empresa los descuentos
correspondientes del sueldo del trabajador mediante una cedula que enva
mensualmente. La empresa est obligada a realizar los descuentos y enterarlos al
fondo mediante la copia de la cdula que recibi para tal efecto.
77
5.8.24 Descuento INFONAVIT

Este descuento o amortizacin, nace de la obligacin que tiene la empresa de hacer
descuentos para pago de abonos para cubrir prstamos provenientes del
INFONAVIT destinados a la adquisicin, construccin, reparacin, ampliacin o
mejoras de casas habitacin o al pago de pasivos adquiridos por estos conceptos. El
descuento es una cantidad o porcentaje sobre el salario base de cotizacin que el
trabajador tenga en el momento de enterar los pagos.
El Instituto dar aviso a los patrones mediante del Aviso para Retencin de
Descuentos o por medio de las notificaciones (cedulas bimestrales EBA) que reciba
el patrn.
Cabe mencionar que la empresa es solidariamente responsable del pago de estos
abonos desde el momento en que reciba el aviso de descuento y hasta que se
presente el aviso de baja del trabajador o termine su descuento. Si la empresa omite
hacer los descuentos, deber enterarlos por su cuenta. El importe de estos
descuentos se entrega al IMSS junto con las cuotas obrero patronales de los meses
pares por medio del SUA.
5.9 FINIQUITOS Y LIQUIDACIONES
Existen dos maneras en que se puede dar por terminada la relacin de trabajo; que
el trabajador desee terminarla o que sea la empresa quien lo desee.
La LFT en el Art. 46, prev que en cualquier momento el trabajador o el patrn
pueden dar por terminada la relacin de trabajo, es decir, rescindirla por causa
justificada, sin incurrir en responsabilidad.
5.9.1 Finiquito
Si es el trabajador quien decide terminar la relacin, la empresa estar obligada
solamente a entregarle lo que se llama partes proporcionales. Para esto la empresa
formular un finiquito, que constituye el pago de la parte proporcional del ao
laborado y con el cual se da la certificacin de estar ajustado y satisfecho del importe
que resulte de este clculo.
Para estos casos, regularmente se formula una nmina especial, llamada nmina de
finiquitos, la cual incluye una o varias personas, de acuerdo al nmero de personas
que hayan terminado su relacin laboral en un mismo periodo. Estas nminas
contendrn los conceptos necesarios para pagar al empleado que se retira todo lo
que este pendiente a ese momento, tales como das de sueldo, vacaciones y prima
vacacional pendientes, vacaciones y prima vacacional del ejercicio, aguinaldo
proporcional, tiempo extra, comisiones, etc. y tambin se podrn descontar faltas,
incapacidades, y adeudos pendientes; adems del impuesto sobre la renta que
78
resulte del calculo de la base gravable que arroje este clculo y el impuesto por
seguridad social de los das incluidos en el calculo del finiquito del periodo que se
trate.
5.9.2 Liquidacin
En el caso de que la empresa sea quien decida dar por terminada la relacin laboral,
ser necesario calcular una liquidacin. Regularmente esta liquidacin incluir lo
mencionado en el finiquito ms los conceptos de indemnizacin de tres meses de
sueldo y prima de antigedad. En ambos casos se incluir tambin la indemnizacin
exenta y el impuesto sobre la renta a descontar.
Gratificacin por Separacin: Normalmente este es un pago que la

empresa fija en una cantidad determinada que no est relacionada ms que
con la satisfaccin o agradecimiento que la empresa tiene para con el
trabajador que se retira.
5.10 PARTICIPACIN DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES (PTU)

La PTU nace por disposicin de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos
Mexicanos en el Art. 123, que seala que los trabajadores tendrn derecho a una
participacin en las utilidades de las empresas.
El porcentaje en el que participan los trabajadores en las utilidades ser de un 10%
de la renta gravable determinada de acuerdo con la LISR, es decir de la utilidad neta.
La cantidad a repartir se divide en dos partes iguales; la primera parte se reparte
tomando en consideracin el nmero de das trabajados por cada empleado en el
ao, la segunda se reparte en proporcin al monto de los salarios devengados en el
ao.
La PTU debe pagarse dentro de los sesenta das siguientes a la fecha en que deba
pagarse el impuesto sobre la renta anual de las empresas (Art. 122 LFT). El
impuesto sobre la renta se debe pagar dentro de los tres meses siguientes a la fecha
en que termine su ejercicio fiscal (Art. 10 LISR). Es decir, el ao fiscal termina en
diciembre, el impuesto debe pagarse mediante declaracin entre los meses de enero
a marzo, por lo tanto la PTU debe pagarse entre abril y mayo.
En la mayora de las empresas se paga antes del da 20 de mayo en una nmina
especial denominada precisamente as, nmina de PTU, en la que se incluyen los
trabajadores que estuvieron en el ejercicio al que corresponde el reparto y que tienen
derecho a ste.
5.11 IMPUESTO SOBRE NMINAS
El impuesto sobre nminas es representativo de algunos estados, es decir, es un
impuesto estatal, en otros estados se le conoce como impuesto sobre erogaciones
79
por remuneraciones al trabajo personal, para el Distrito Federal (D.F.) se le denomina

impuesto sobre nminas y tiene su fundamento legal en el Cdigo Financiero del
Distrito Federal (CFDF).
El Art. 178 CFDF, establece lo siguiente se encuentran obligadas al pago del
impuesto sobre nminas, las personas fsicas y morales que, en el Distrito Federal,
realicen erogaciones en dinero o en especie por concepto de remuneracin al trabajo
personal subordinado, independientemente de la designacin que les otorgue.28
Se entiende por erogaciones que afectan este impuesto las siguientes: sueldos y
salarios, tiempo extraordinario de trabajo, premios, primas, bonos, estmulos e
incentivos, compensaciones, gratificaciones y aguinaldo, participacin patronal al
fondo de ahorro, prima de antigedad, participacin de los trabajadores en las
utilidades, comisiones, servicios de comedor, vales despensa, servicios de transporte
y primas de seguros de gastos mdicos o de vida.
Los conceptos que estn exentos de este impuesto son: instrumentos y materiales
necesarios para la ejecucin del trabajo, aportaciones al Sistema de Ahorro para el
Retiro (SAR), gastos funerarios, jubilaciones, pensiones y haberes de retiro,
indemnizaciones por riesgo de trabajo, aportaciones al INFONAVIT, cuotas al IMSS,
aportaciones adicionales a las cuotas del IMSS, gastos de representacin y viticos,
alimentacin y habitacin onerosos, personas contratadas con discapacidad, becas.
La tasa para el D.F., para el ejercicio 2010 es del 2.5 %29 ya que en algunos Estados
vara esta tasa. Se paga por meses vencidos antes del 17 del mes inmediato
posterior a la declaracin, para su pago es necesaria la presentacin de un formato
de declaracin de impuestos (Formato Universal de la Tesorera), el cual seala los
conceptos y el importe de ellos, as como el monto a pagar por la aplicacin de dicha
tasa.
5.12 DECLARACIONES ANUALES
La empresa tiene la obligacin de entregar a sus empleados la constancia de
percepciones y retenciones a ms tardar el 31 de enero del ao inmediato siguiente,
esto tiene su origen en la LISR en el Art. 118.
As mismo, tiene la obligacin de presentar la declaracin Anual de Sueldos y
Salarios a mas tardar el da 15 de Febrero y tambin tiene su fundamento legal en la
LISR Art. 118. Esta informacin se presenta mediante medios magnticos, para este
caso el formulario de Declaracin Informativa Mltiple (DIM).
28
29
Articulo 178 Cdigo Financiero del Distrito Federal

dem
80
El DIM es el formulario que forma parte del programa Declaraciones Electrnicas

Mltiples (DEM) que proporciona el SAT.
Este programa, es un esfuerzo de la Secretaria de Hacienda y Crdito Publico
(SHCP) por medio del Sistema de Administracin Tributaria (SAT), para facilitar a los
causantes el llenado y presentacin de las declaraciones y constituye una
modernizacin en los trmites, ya que el DIM vino a sustituir la forma oficial 37 para
la constancia de remuneraciones pagadas e impuestos retenidos.
81
CONCLUSIONES
Generalmente, la funcin de Recursos Humanos se organiza por procesos o
subreas de Reclutamiento y Seleccin, Compensaciones, Capacitacin y
Desarrollo, Relaciones Laborales, entre otros, y lleva a cabo actividades tanto
operativas como tcticas y estratgicas. Estas reas son responsables de atender
los requerimientos del negocio (estrategia), disear y construir soluciones (tctica) y
de entregar servicios a directivos y empleados (operacin).
El xito de las empresas no solo depende de procesos bien definidos y alineados.
Los procesos y las ideas se gestan con la gente, y en este sentido el reto de todas
las empresas es cmo lograr esos resultados mediante el capital humano.
Ya han pasado los das en que el trabajador era considerado y tratado en las
empresas como una simple mquina. Se han superado, inclusive, los tiempos en que
el trabajo del hombre era objeto de estudios, nicamente con el fin de aumentar su
productividad mecnica.
Hoy el hombre se impone y domina a la empresa. El trabajo ha vuelto a
humanizarse. Hoy se reconoce al hombre como centro medular de la empresa,
alrededor del cual giran todas las dems funciones y se convierte en su principal y
constante preocupacin.
Aplicar correctamente las leyes parecera no tener mayor problema, sin embargo, la
practica me ha permitido conocer los problemas que existen en la aplicacin de
nuestras leyes ya que son muy ambiguas y poco claras que dejan demasiadas dudas
a los que nos dedicamos a esta delicada parte de los Recursos Humanos, que es el
pago de nminas.
En lo que se refiere a la administracin de salarios, sta intenta no solo obtener el
equilibrio interno de salario en la organizacin, sino tambin obtener el equilibrio
externo de salarios con relacin al mercado de trabajo. Es por ello que es muy
importante contar con un departamento que se especializa en este rubro ya que de
ella depender, en mucho de los casos, el logro oportuno de los objetivos de la
empresa y un clima laboral estable para el desarrollo del personal.
Finalmente, como parte de las obligaciones legales y fiscales de las empresas y
como parte de las funciones que desarrolle en la misma, puedo concluir que las
actividades preponderantes dentro del rea de nminas son las siguientes:
Llevar registros tales como nmina y/o lista de raya en las que se asienten los datos
del trabajador y los salarios percibidos por estos. Entregar a los trabajadores una
copia del recibo de pago de su sueldo cada semana o quincena. Determinar el monto
82
y efectuar las retenciones mensuales de impuestos y entregar en efectivo los sueldos

a favor, derivados de la aplicacin del crdito al salario.
Registrar e inscribir a los empleados en el IMSS e INFONAVIT mediante un aviso de
alta, as como comunicar a las entidades receptoras autorizadas por ambas, de las
aportaciones por estos conceptos. Aplicar los descuentos de los salarios de los
trabajadores para abono de los crditos otorgados por el INFONAVIT.
Revisar y, en su caso, modificar en los meses de enero o febrero la prima de riesgo
de trabajo que estar vigente de marzo a febrero del siguiente ao.
Determinar, en su caso, el monto y pago a la Tesorera del importe del impuesto
sobre nmina, cabe mencionar que ste es un impuesto estatal y no todas las
entidades federativas lo tienen contemplado en sus contribuciones locales.
Informar bimestralmente a los trabajadores sobre las aportaciones hechas a su favor,
por concepto del seguro de retiro, cesanta en edad avanzada y vejez.
Calcular el impuesto anual de ISR en los trminos de la Ley del Impuesto Sobre la
Renta. Proporcionar constancias de retenciones y percepciones al personal por el
ao inmediato anterior laborado, o dentro del mes siguiente a la fecha en que se
retir el empleado.
Presentar declaracin proporcionando informacin sobre las personas a las que se
les haya entregado cantidades en efectivo por concepto de crdito al salario en el
ao de calendario anterior, conforme con las reglas generales que expide el SAT.
As mismo, la obligacin de dictaminarse a travs de contador pblico, para efectos
del IMSS y prestar al INFONAVIT copia del mismo. Aunado a lo anterior, cuando la
empresa es requerida por las autoridades correspondientes, proporcionar al IMSS e
INFONAVIT los elementos necesarios para precisar la existencia, naturaleza y
cuanta de las obligaciones a su cargo.
Conservar y exhibir en buen estado los contratos individuales de trabajo, nminas de
personal, controles de asistencia, comprobantes de pago de participacin de
utilidades, comprobantes de vacaciones, pago de aguinaldo, prima vacacionales y
dems pagos por conceptos de prestacin de servicios.
Es por esto que hoy en da, las organizaciones no pueden prescindir de un rea, o al
menos de un responsable, de la gestin de Recursos Humanos, una de las funciones
de mayor importancia en todas las empresas. La labor de esta rea consiste en
buscar, evaluar e identificar el talento para obtener los resultados esperados del
negocio y administrar de forma adecuada al personal, promoviendo medidas y
desarrollando polticas para fomentar un buen ambiente de trabajo o clima
organizacional. Para ello es necesario contar con profesionales de Recursos
Humanos que se han preparado y especializado en este mbito.
83
BIBLIOGRAFA
Ley Federal del Trabajo.
Ley del Seguro Social.
Ley del INFONAVIT.
Ley del Impuesto Sobre la Renta.
Cdigo Fiscal de la Federacin.
Cdigo Financiero del Distrito Federal.
Reglamento de la Ley del Seguro Social en Materia de Afiliacin, Clasificacin de

Empresas, Recaudacin y Fiscalizacin.
Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.
Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Ed Mac. Graw Hill,

1994, Colombia.
Arias Galicia Fernando, Administracin de Recursos Humanos, Editorial Trillas,

1999, Mxico.
Werther Jr y Davis Keith, Administracin de Personal y Recursos Humanos, Ed.

Mc Graw Hill, 1995, Mxico.
Morales Arrieta Juan A., Velandia Herrera Nstor F., Estrategia y Sistema
Salarial. Editorial Mc Graw Hill, 1999, Mxico.
50 Jugadas Clave en Recursos Humanos, Ed. Leto, 2007, Mxico.
Recursos Humanos en las Empresas, Prcticas Exitosas, Ed. Leto, 2009, Mxico.
Apuntes Seminario de Compensaciones, AON Consulting, 2007, Mxico.
Apuntes Diplomado en Sistemas Estratgicos de Compensaciones y Beneficios,

ITESM CCM, 2008, Mxico.
84

A3 459

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

A3 459

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS....................................................... 11

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS................................................. 14

GENERALIDADES DE LA EMPRESA .............................................................................. 1

ADMINISTRACIN DE COMPENSACIONES Y BENEFICIOS .................................. 30

COMPENSACIONES DIRECTAS ......................................................................................................... 32

SALARIO DIARIO INTEGRADO Y SALARIO BASE DE COTIZACIN ................................................. 52

SEGURIDAD SOCIAL E INFONAVIT.......................................................................... 50

En la dcada de los 80s y principios de los 90s comienza la etapa de la

bsicamente a consolidar su eficacia en ventas, reforzar su enfoque hacia la calidad

En el ao 2002 Quaker State entra a una nueva etapa de crecimiento y consolidacin

Ilasa Grijalva con sucursal en Villahermosa.

Ilasa del Sur con sucursal en Cuernavaca y Acapulco.

Ilasa Peninsular con sucursal en Mrida.

A lo largo de los aos Impulsora de Lubricantes y Aditivos se ha desarrollado a

1985 Tuxtla Gutirrez

1986 Ciudad Valle

1992 Cancn y Tapachula

1996 Comitn y Chilpancingo

1997 Zihuatanejo y Fresnillo

Quaker State en Mxico ha logrado el primer lugar en el mercado, enfrentando y

1.6 ESTRUCTURA ORGNICA

Organigrama General Grupo Ilasas Impulmex

Es importante mencionar que por estrategia financiera de la empresa, se han tenido

Organigrama General Corporativo

Funciones Generales Niveles Estratgicos

Decidir cursos de accin que afecten el bienestar de la compaa.

Gerente Nacional de Ventas

Disear planes de comisiones e incentivos.

Gerente de Marketing & Trade Promotion

Definir nuevos productos y planes de introduccin.

Gerente de Administracin y Finanzas

Integrar y coordinar la informacin financiera.

Gerente de Auditoria Interna

Realizar la planeacin estratgica y programacin de auditoria interna.

Gerente de Sistemas y Tecnologa e Informacin

Realizar la seleccin y adquisicin de equipos de cmputo.

Coordinador Administrativo de Sucursales

Coordinar el funcionamiento del almacn y los embarques.

Hacer cumplir los objetivos de venta propuestos.

Organigrama Especfico de Recursos Humanos

Funciones Generales Departamento de Recursos Humanos

Coordinar el reclutamiento y seleccin de personal.

Responsable de Nminas y Administracin de Personal

Elaborar, controlar y realizar el pago de nminas.

Auxiliar de Recursos Humanos

Administrar expedientes de personal.

Atender visitantes, proveedores y clientes.

Efectuar operaciones en bancos.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Para ubicar el papel de la Administracin de Recursos Humanos es necesario

para estimar las necesidades en reclutamiento y formacin de los empleados, y la

Esta multifuncionalidad, debe ser preocupacin tanto de la empresa, como de la

Buscar recursos humanos orientados al logro de los objetivos.

Lograr un rpido desarrollo institucional-empresarial.

Evaluar el mercado, permitiendo identificar profesionales ejecutivos, con

Los objetivos especficos de la Administracin de Recursos Humanos se pueden

laborales individuales son las que un trabajador establece con su empleador o su

La jornada de trabajo no puede exceder el mximo legal, de ocho horas para

Por ms de un ao de servicios se deber disfrutar de un periodo anual de

Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos

En resumen, se refiere a los aspectos jurdicos de la Administracin de Recursos