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COMO
MEDIR LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS
(
JAC FITZ -ENZ
ED. DEUSTO BARCELONA 2003
.

Capitulo 5

Adquisici6n del activo

humano

Las personas son activos. Ya dijimos eso antes. De modo que

miremos el trabajo de usted desde el punto de vista de los direc
tores de activos humanos. Su trabajo es dirigir a la organizaci6n
en la adquisici6n, mantenimiento, desarrollo, supervisi6n y
medici6n del activo humano y de los resultados de su trabajo;
concretamente calidad., productividad., servicio y ventas. El tema
de este capitulo es la adquisici6n. Al igual que los bienes de capi
tal, los suministros y la energia, tambien hay que adquirir perso
nas. Usted 10 llama contrataci6n de empleados. Gran cantidad del
potencial de adicion de valor en todas las funciones de su orga
niza9i6n depende de 10 eficaces que sean los activos humanos
que usted les ayuda a adquirir. Todo el mundo reconoce que las
personas son los activos clave en el mercado del nuevo mundo.
Todos los demas activos no son nada mas que mercancias que
pueden comprarse a precios de mercado. Una vez comprados y
entregados, los otros son activos inertes, que se deprecian. S610
el activo humano tiene potencial para aprender, crecer y partici

par.
Este capitulo se ocupa del primer paso en la gesti6n de activos:
la adquisici6n.

ADQUIS1CION DEL ACTIVOHUMANO

70

tarian para atender el incremento de las ventas. Aparte de que sac6 a la

luz una informaci6n interesante, elabor6 un plan con e1 director para
aurnentar la productividad de la funci6n de procesarniento de pedidos.
El resultado fue que la curva de crecirniento de dotaci6n de personal se
nive16 en comparaci6n can la curva de crecirniento de las ventas.
Otro enfoque de la funci6n de planificaci6n es convertir al pla
nificador en un coordinador. Una vez encomende a mi planificado
ra la tarea de reunir empleados de dotaci6n de personal, formaci6n,
desarrollo laboral y desarrollo de la organizaci6n para crear un
modelo de direcci6n eficaz. La idea corrsistia en que una vez que
supieramos que clases de habilidades, capacidades, aptitudes e inte
reses eran tipicos de un director eficaz en nuestra compafiia, esta
riamos mejor preparados para seleccionar, orientar y desarrollar
empleados teniendo en cuenta ellugar donde mejor encajaban den
tro de la organizaci6n y cual 'era su maximo potencial personal. La
planificadora era exce1ente en esto, porque tenia una mejor pers
pectiva de la organizaci6n que la mayoria de las personas y tenia
mas experiencia en e1 manejo del tipo de datos que se recopilaban.

EI primer insumo
La planificaci6n es el primer insumo formal en el proceso de
adquisici6n de recursos hurnanos. La funci6n de planificaci6n es
tomar datos del plan empresarial, el plan estrategico y el mercado,
y conjuntarlos de maneras que satisfagan ciertas necesidades de la
organizaci6n. Como en el caso de cualquier otra funci6n, el papel de
la planificaci6n esta un tanto predeterminado por el estilo y los
valores de la direcci6n de la organizaci6n. Hace afios e1 presidente
de una empresa de ordenadores me dijo que no habia necesidad de
planificar. Decia: Nos limitamos a mantenemos muy cerca de IBM
y, tomen el camino que tomen, intentamos seguirlos y ade1antamos
a ellos de vez en cuando. Le sugeri que si ese era el caso, deberia
crear una unidad espia en lugar de una' funci6n de planificaci6n.
La planificaci6n tiene varias finalidades. Las principales son pre
parar datos qu~ ayuden a los directores a tomar decisiones sobre la
futura orientaci6n de la cornpafiia. Proporcionar informaci6n perti
nente relativa al futuro reduce la incertidurnbre Yel riesgo. La plani
ficaci6n de RR HH fomenta la eficiencia y la eficacia en la adquisi
ci6n de recursos hurnanos. Aunque los planificadores usen cifras
para comunicar su historia, hay mas cosas que hacer que simples
estadisticas. Un grupo progresista podria trabajar en la secci6n de
remuneraciones para auditar la estructura de puestos de trabajo en la
organizaci6n. La raz6n seria que no tiene sentido proyectar trabajo
para puestos que se estan haciendo obsoletos, superfluos 0 inapro
piados. Esto es especialmente apropiado hoy en dia, ya que estan sur
giendo estructuras y culturas orientadas a los equipos. De aqui se
deduce que planificaci6n podria plantear un algoritrno para convertir
el plan empresarial directamente en un plan de dotaci6n de personal.
Los planificadores tienen aptitudes que, por 10general,son unicas
entre los profesionales de recursos humanos. En afios recientes yeo
que cada vez son mas los planificadores que salen de sus torres de
marfil y se ocupan de la empresa. Un planificador puede ser un cata
lizador. Grahn! describi6 c6mo un planificador hizo justamente eso.
El planificador en cuesti6n convirti6 la previsi6n de ventas para el
aiio siguiente en el mimero de facturas que habria que procesar. Luego,
una vez que supo cuantas facturas se procesarian por persona y dia, mos
tr6 al director de procesarniento de pedidos cuantas personas se necesiI

Vinculacion entre RR HH Y planificaci6n empresarial

Casi todos los mimeros de las revistas de planificaci6n de RR HH
incluyen un articulo sobre la vinculaci6n del plan de RR HH con e1
plan de negocio. Es tan evidente que apenas necesita plantearse. El
punta clave es que la planificaci6n de RR HH normalmente no puede
seguirse directarnente hasta rendirnientos empresariales tangibles. Si se
mirara e1 plan medio del equipo de RR HH no habria ninguna eviden
cia a simple vista de que e1 plan pudiera afiadir valor. Sin embargo, un
plan preciso ayuda a la direcci6n a evitar costes, optimizar la producti
vidad y ade1antarse a la competencia en la salida al mercado.
La manera de hacer esto es empezar con la visi6n estrategica y
las iniciativas de negocio de la organizaci6n. Una compafiia habia
establecido objetivos de productividad, cali dad y crecimiento que
supuestamente Ie ayudarian a ser mas competitiva y, por 10 tanto, a
recuperar participaci6n en el mercado. El plan de RR HH detallaba
el mimero y los tipos de personas que se necesitarian para poder
curnplir los objetivos. No obstante, no investigaba ni sugeria que
podria haber form as de controlar el crecimiento de la plantilla por
medio de la automatizaci6n, la reingenieria de procesos de trabajo,
u otros medios de mejorar la eficiencia. S6lo era la mitad de un plan.

1. L. Grahn, White collar productivity: misunderstandings and some progress, Personnel

Administration, agosto de 198\, pag. 30,

71

COMO MEDJRLA GESTION DE RECURSOSHUMANOS

ADQUISICION DEL ACTIVOHUMANO

72

73

COMO MEDJR LA GESTIONDE RECURSOSHUMANOS

vas se correlacionan casi a la perfecci6n. Si se sigue la linea de edad,

se ve que esta organizacion tiene una poblaci6n envejecida. EI hecho
de que la edad y la buena actuacion no se correlacionen en absoluto es
un indicador mas de un problema. A partir de este sencillo grafico
podemos encontrar trabajo suficiente para mantener al departamento y
a la direcci6n de linea ocupados durante algun tiempo.
Hay muchos tipos de estudios demograficos que una seccion de
planificacion esta capacitada para emprender. Puede estudiar el his
torial de captacion para el grupo de dotacion de personal.
Habitualmente tiene datos que las personas de JOE (igualdad de
oportunidades en el empleo) podrian usar. Puede seguir pautas de
rotacion y desarrollo de grupos identificables de empleados tales
como titulados MBA u otros grupos en concreto. Puede comparar
las pautas de ascensos con las de contratacion para puestos de direc
ci6n intermedia. Hay pocas limitaciones que los demas pongan a los
planificadores. Si los planificadores han de intervenir en asuntos
tales como los recien descritos, sera mucho mas facil encontrar
maneras de medir su productividad y eficacia. La pregunta es: si dis
pusiera de esa informacion, lcomo la usaria para afiadir valor?

En mi opinion, los planificadores tienen las herramientas para

hacer contribuciones significativas mas alla de la planificaci6n. Los
mejores desempefian papeles fundamentales en la explotaci6n de la
empresa. Otros se limitan a producir montafias de documentos.

~laboracion de perfiles y proyecciones

Una de las dificultades de intentar medir el trabajo de los plani

ficadores es que su resultado es principalmente un plan de futuro.

Por definicion, no sabremos durante un afio 0 dos 10 exactas que

fueron sus predicciones. Ademas, nadie es capaz de predecir aeon

tecimientos futuros y por consiguiente no es justo culpar de 10

imprevisible al planificador. Es imposible medir a corto plazo el

valor de un plan a largo plazo. Por eso, los planificadores se sien

ten frecuentemente frustrados porque no pueden demostrar su valia

con pruebas concretas. Los que trabajan desde una perspectiva de

adici6n de valor no sufren esta deficiencia.
.
Basicamente, planificaci6n hace dos cosas. Perfila el estado
actual de la poblaci6n empleada, y hace proyecciones de necesida
des 0 condiciones futuras referentes a esa poblaci6n. Puesto que es
dificil medir la eficacia de la proyecci6n, podria ser rnejor fijarse
en la elaboraci6n de perfiles a efectos de evaluaci6n.
Si e1 resultado principal del grupo de planificaci6n es un plan de
RR HH, cada afio podremos medir si publico a tiempo el plan 0 no,
y si cumpliolas condiciones y especificaciones preestablecidas. Esto
es facil, obvio, y no muy estimulante. Sin embargo, para elaborar el
plan anual, deben desarrollarseciertos datos sobre la poblaci6n
empleada. Estos datos pueden usarse para otros proyectos que pro
duzcan algun rendimiento que se pueda medir a corto plazo.
En una organizaci6n hay empleados de todos los tamafios, eda
des, sexos, 'razas, niveles de formacion, experiencia y actuaci6n.
Planificacion puede llevar a cabo unos estudios de distribuci6n, que
correlacioneu diferentes variables. Por ejemplo, la figura 5.1 muestra
una distribuci6n de empleados por edad, nivel de actuacion (altas cla
sificaciones) Y rotaci6n. En este ejemplo hipotetico es facil ver que
puede haber problemas actuales y futuros. Si se traza el perfil de actua
ci6n respecto a la rotaci6n, se vera que los que tienen mejores actua
ciones tienen entre 25 y 40 aiios de edad, y la rotacion es mas alta en
ese mismo grupo de edad. De hecho, de 25 en adelante, esas dos cur

2
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8.

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a:

40-44

45-49

50-54

55-59

60-65

Edad

* S610 los que tienen una buena actuaci6n: esto es, empleados con putuaciones de 5 0 6 en
una escala de 6 puntos.
FIGURA

GEMA N.

5.1. Relacion edad-actuacion-rotaclon

6: La planificacion es eficaz cuando aiiade valor.

-

ADQUISICION DEL ACTIVO HUMANO

74

COMO MEDlR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

75

do que ha dejado un puesto vacante recientemente. Hay dos fuen

tes potenciales de sustituci6n: la masa trabajadora exterior disponi
ble y el personal interno existente. Hasta e1 ultimo par de afios, esta
segunda fuente no se utilizaba al completo. Como vimos en el capi
tulo anterior, el proceso de sustituci6n empieza con un sistema de
planificaci6n de recursos humanos. Cuando los subsistemas de
inventario de habilidades y planificaci6n de la sucesi6n estan fun
cionando, por definici6n proporcionan candidatos para muchas
vacantes. La necesidad de mirar al exterior disminuye, y la dotaci6n
interna de solicitantes aporta candidatos cualificados.
En los ultimos afios, en los que ha habido enormes reducciones
de plantilla, las compafiias han prestado mas atenci6n a la promo
cion desde dentro. Esto ayuda a mostrar a los empleados que hay
esperanza, y habitualmente es menos costoso, salvo que sea necesa
rio un traslado. Por extraiio que parezca, en un estudio de 1992 sobre
costes de contrataci6n, el coste de las colocaciones internas fue
superior al de las contrataciones externas en muchos cases.' Result6
que muchos de los traspasos internos incluian costes de traslado.
En muchas organizaciones, el afan por buscar candidatos fuera
de la organizaci6n prevalece mas para las vacantes de alto nivel que
para las de niveles mas bajos. Esto ocurre con mas frecuencia en
compafiias jovenes de rapido crecimiento que en compafiias mas
antiguas, de crecimiento lento. No obstante, en ambos casos ocurre
con frecuencia, suficiente como para apoyar la generalizaci6n.
Paradojicamente, la mayoria de las estructuras de organizaciones
sugeririan la situaci6n opuesta. Como son estructuras piramidales, la
l6gica de las matematicas nos dice que por debajo de cada nive1 debe
haber un mayor numero de empleados que los que hay por encima.
Por eso, algunos, muchos, 0 en los casos ideales todos los que estu
vieran por debajo de una vacante dada, podrian estar cualificados
para ocupar el puesto e interesados en hacerlo. El banco de datos de
SIRRHH puede c1asificarse para localizar individuos disponibles y
presentar a los que mejor cumplan los requisitos del puesto.
En la situaci6n perfecta, querriamos que el sistema estuviera
funcionando con un grado de eficiencia tal que pudiera proporcio
nar para cada puesto un candidato plenamente cualificado e intere
sado, perteneciente a la plantilla de la empresa. Cuando un puesto
de trabajo queda vacante porque un empleado asciende para cubrir
un puesto de mas nivel, el sistema proporcionaria un candidato cua

EI proceso de adquisici6n
Basta ahora, planificaci6n suele lucirse en su trabajo con el grupo de
dotacion de personal. Planificaci6n puede ser una funcion extremada
mente valiosa. La,decisi6n de contratar mas empleados se suele tomar
bastante a la ligera; pocas empresas se han parado a medir 10costosa que
resulta en la practica la decision de contratar un nuevo empleado.
A principios de la decada de los ochenta la compafiia Upjohn cal
cu16 que el coste de la carrera profesional de un empleado era 160
veces el salario de su primer afio.' Lo asombroso es que para 1990
Upjohn habia recalculado el coste de la carrera profesional y descu
bri6 que era 117 veces el salario del afio inicial. Esta cifra supone una
carrera profesional de 30 afios. El hecho de que muchos empleados no
permanezcan 30 aiios en una compafiia no reduce la importancia de la
decisi6n de adquisici6n. Incluso si la persona media pasa menos de 10
afios en una organizacion, no podemos ignorar la importancia del pro
ceso de selecci6n. Motorola cree en esto hasta tal punta que conside
ran que cualquier renovaci6n de la plantilla es un problema de calidad.
Antes de comprar bienes de equipo se acostumbra a detallar las
especificaciones y las capacidades deseadas. Luego se lleva a cabo
un estudio de costes y beneficios para determinar si se debe com
prar el equipo 0 no, Habitualmente hay que considerar varias opcio
nes, puesto que existe toda una gama de maquinas que varian en
cuanto a velocidades, pesos, capacidades y opciones. La tarea con
siste en seleccionar la maquina que mejor se adapte a la empresa.
Lo mismo ocurre con las personas, Cada solicitante de trabajo
en particular ofrece una combinaci6n (mica de preparaci6n, expe- .
riencia, aptitudes, habilidades, intereses, valores, objetivos y cuali
dades. El proceso de selecci6n no es sencillo. Cubrir una vacante
con un empleado ya existente 0 iniciar una busqueda en el exterior
es la primera decision, y frecuentemente una de las mas criticas.

Fuentes lnternas y externas

El proceso de empleo 0 dotaci6n de personal se ha considerado
como el primer paso para encontrar una sustituci6n para un emplea

, H. Dahl y K.S. Morgan, "Return on Investment in Human Resources, en R. N. Lehrer, ed.,

White collar productivity, McGraw-Hi]], Nueva York, 1983, pig. 232.

.' Human Resource Effectiveness Report, SHRM/Saratoga Institute, Saratoga, CA. 1993.

ADQUISICION DEL ACTIVO HUMANO

76

77

COMO MEDIR LA GESnON DE RECURSOS HUMANOS

lificado para ese trabajo. Cuando el segundo empleo, de nivel aun

mas bajo, quedara disponible, el sistema aportaria aun otro candi
dato adecuado. El proceso iria cayendo en cascada nivel a nivel has
ta que s6lo hubiera que ocupar desde el exterior trabajos de nivel de
principiante.. La unica excepci6n serian sucesos imprevisibles 0
catastr6ficos. Ejemplos de esto podrian ser la adquisici6n de una
empresa, a la que habria que dotar de personal de confianza, 0 una
eatastrofe tal como un incendio 0 un accidente de avi6n, que se lle
vara subitamente a varias personas clave.
Existe un problema con este idilico proceso: ocupar todos los

puestos de trabajo desde dentro conduce a un pensamiento inces

tuoso. Se ha hecho una buena cantidad de investigaci6n en 10 que se

ha catalogado como pensamiento grupal. Descrito sencillamente,

es una situaci6n en la que los individuos que componen un grupo

alcanzan un estado de experiencia y valores compartidos hasta tal

extremo que'dejan de funcionar cognitivarnente como mentes indi

viduales y empiezan a aceptar, sin ponerlas en tela de juicio, casi

todas las ideas sugeridas por un miembro del grupo. Un alto nivel de

comodidad, seguridad y certeza se desarrolla dentro del grupo. El

sindrome de 10 no inventado aqui (<<Si no se nos ocurri6, no debe
merecer la pena) se impone y bloquea cualquier idea nueva no pre
sentada por uri miembro del grupo. La intensidad de recepcion de
estimulos cae hasta un nivel peligrosamente bajo, y el grupo se limi
ta a reciclar las ideas concienzudamente procesadas del pasado. Un
caso como este realmente acelera la toma de decisiones, pero cierra
por completo el proceso creativo. La reciente historia industrial esta
dounidense nos brinda varios casos clasicos de este sindrome.
Los magnates del ferrocarril que lucharon entre ellospor el con
trol del rrafico intercontinental a finales del siglo XIX desarrollaron
simultfmeamente un cuadro de subordinados de ideas afines que
continuaron con su miope percepci6n de la finalidad de los ferro
carriles. En el plazo de veinte afios tras la Segunda Guerra Mundial,
cuando los aviones comerciales con motor de reacci6n absorbieron
el rrafico de pasajeros, varias compaiiias de ferrocarriles estadouni
denses fueron a la quiebra. Una industria ligeramente mas nueva,
perc casi igual de anquilosada, fue el negocio de los automoviles
entre la Segunda Guerra Mundial y finales de la decada de los
setenta. Los estadounidenses compraban cientos de miles de coches
Volkswagen, y mas tarde Nissan y Toyota, mientras Detroit insistia
en que era s610 una moda pasajera. Fueron necesarios veinte aiios
de participaci6n en el mereado cada vez menor, unidos a la acci6n

de un pequefio grupo de jeques, para convencer finalmente al triun

viratode Detroit de que el V-8 ya no era ~l suefio americano.
Hubo casos similares de miopia en la banca, los grandes orde
nadores y otros sectores. El problema no se suscito por falta de
capital, material 0 equipo. Barrio diversos sectores porque los sis
temas de valores incestuosos no les permitieron una percepci6n
precisa de un mundo cambiante. La leccion para los sistemas de
planificaci6n de recursos humanos es que necesitan hacer algo mas
que proyecciones de numeros, Los sistemas deben disefiarse de
modo que puedan identificar los valores, las aptitudes y las capaci
dades creativas necesarias en el mercado cambiante. El problema
de dotacion de personal de la decada de los noventa no es s610 una
cuesti6n de numeros, sino, 10 que es mas importante, una cuesti6n
de encaje. Los marcos temporales se han reducido, el impacto de
las decisiones ha aumentado, y el riesgo ha crecido proporcional
mente. De ahi que la captaci6n y la selecci6n deban convertirse en
un proceso mas cientifico.
Hasta que alcancemos el punta en que el sistema de planifica
cion de activos humanos pueda cubrir todas las necesidades, conti
nuaremos dependiendo de fuentes externas para tener candidatos.
Todo el mundo sabe que podemos gestionar nuestros recursos inter
nos para satisfacer algunas de nuestras necesidades de sustituci6n.
Sin embargo, muchos directores no hacen ningun intento de ges
tionar los recursos externos. Sencillamente aceptan 10 que es evi
dente en su mercado de trabajo y recurren a 61 cuando 10 necesitan.
El problema se agrava cuando no hay un control central sobre el uso
de los medios 0 las fuentes externos. El mensaje de la compafiia se
difunde de un modo confuso y a veces conflictivo. Entonces surgen
problemas con los honorarios, sufren las relaciones publicas, y se
rebasan los presupuestos. En resumen, no hay un responsable.

La nueva estrategia liberal de contratacion

Hay una creciente tendencia a captar empleados nuevos por
medio de cualquier metodo que sea el mas rentable. Esto incluye
pasar por encima del departamento de dotacion de personal interno
de la compaiiia en favor de los proveedores externos. Los departa
mentos de personal, junto con otras funciones asesoras, ya han reci
bido la advertencia de que ahora tienen que competir por el negocio.

====------
ADQUISICION DEL ACTIVO HUMANO

78

Hasta la decada de los noventa, cuando se reemplazaba a un direc

tor por alguien de fuera, el nuevo contratado a menudo se incorpora
ba con un sueldo superior al de su predecesor. Eso ya no es tan fre
cuente. No obstante, sume los costes de adquisici6n, costes de forma
ci6n y perdidas por la curva de aprendizaje -la perdida de producti
vidad que se produce mientras el nuevo empleado aprende el traba
jo-- y vera que la contrataci6n puede ser un proceso costoso. Los
empleados son inversiones. Deben tratarse como inversiones y nunca
como gastos. Producen un rendimiento -sobre el dinero gastado para
conservarlos y, por 10 tanto, deben considerarse inversiones.
Dedicamo.s una gran cantidad de tiempo en las empresas al estudio de
los rendimientos potenciales de las inversiones en equipo de capital.
Sin embargo, no ponemos el mismo cuidado en examinar a un candi
dato a un puesto cuyo coste puede ser de lOa 50 veces superior al cos
te de una maquina nueva. Un cambio basico de actitud hacia el pro
ceso de selecci6n es el primer paso al gestionar costes de contrataci6n.

La alta direcci6n esta sometida a tal presi6n para controlar los gas
tos de explotaci6n y al mismo tiempo mejorar las ventas y el servicio,
que muchas funciones asesoras se han contratado extemamente. Su
trabajo se ha subcontratado con consultores y oficinas de servicios
extemas. Esta tendencia no se invertira en un futuro inrnediato.
En IBM han llegado al extremo de llevarse la funci6n de dota
cion de personal al exterior y convertirla en una empresa aparte.
Ahora, Employment Solutions, que asi es como se llama, debe
competir por los encargos de dotaci6n de personal de los departa
mentos de IBM.

La decision de hacer

79

COMO MEDlR LA GESTIONDE RECURSOS HUMANOS

comprar

Las orgariizaciones tienen dos posibilidades al adquirir activo

humano. Pueden formar personal intemo para que tenga una mayor
responsabilidad (hacerlo), 0 pueden ir al mercado y contratar a
alguien (comprarlo). Una de las variables fundamentales en la deci
si6n de hacer frente a comprar es el coste. Llevar las organizacio
nes cuesta dinero, al margen de que tengan animo de lucro 0 no. El
dinero tiene que venir de alguna parte, y normalmente el suminis
tro es limitado. El principio de la mayor parte de los negocios ha
sido este: cuanto menos se gaste en adquisici6n, mas se puede des
tinar a los productos 0 los servicios. Ir6nicamente, el proceso de
adquisici6n tiene una gama de efectos mas amplia sobre la organi
zaci6n de 10 que generalmente nos imaginamos. La rentabilidad
respecto al coste de cualquier contrataci6n dada no termina cuando
se acepta la oferta. Entonces es cuando realmente empieza, y pue
de seguirse durante todo el camino por la carrera profesional del
nuevo empleado hasta el dia en que la persona pas a a ser un dato
estadistico de rotaci6n de personal. La cuesti6n del coste de la rota
ci6n empieza de hecho con la selecci6n. La rotaci6n es tanto un
problema de contrataci6n de la persona id6nea como cualquier otra
cosa. Algunas compafiias con tasas de rotaci6n hist6ricamente altas
las han recortado en un 50 por ciento 0 mas, sencillamente traba
jando con programas de selecci6n mejorados. De acuerdo, los cam
bios en la organizaci6n despues del hecho pueden perjudicar el
mejor de los trabajos de selecci6n. No obstante, un sistema que
emplea herramientas y tecnicas de contrataci6n modemas puede
ejercer un imp acto positivo a largo plazo.

La muerte de los puestos de trabajo

'l.

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Con mas personas trabajando en equipos de proceso y de pro

yecto, la noci6n de puestos de trabajo estables se esta desvanecien
do. Esto esta imponiendo una nueva visi6n sobre la planificaci6n de
personal. En lugar de puestos de trabajo 10 que existe son compe
tencias. Algunas compafiias se han tornado esto a pecho y han empe
zado a acumular y a remunerar ciertas habilidades. Esto significa
que a medida que los empleados adquieren nuevas habilidades, la
organizacion les paga por esa ganancia de potencial. El problema es
que en muchos casos las habilidades no se usan jamas, y la compa
fiia desembolsa dinero sin obtener a cambio nada mas que potencial.
La compaiiia McBer, una divisi6n del grupo Hay, se ha ganado su
prestigio gracias a los metodos para identificar y desarrollar compe
tencias. Estan de acuerdo en que los puestos estables estan reducien
dose por la demanda de flexibilidad. Pero competencia es algo mas
que adquisici6n de habilidades. Su punto de vista es que desarrollar
competencias es cuesti6n de identificar aquellos comportamientos y
caracteristicas necesarios para una actuaci6n 6ptima. El jefe de
McBer, Lyle Spencer, afirma que las competencias deben ser algo
mas que un conjunto de habilidades. Todas y cada una de las aptitu
des deben estar directamente vinculadas a la producci6n de resulta

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ADQUISICION DEL ACTIVO HUMANO

80

dos superiores. Yo creo que la evolucion hacia las competencias en

vez de los puestos de trabajo sera lenta pero constante. En este final
de siglo la adquisici6n de activo humane tiene un aspecto bastante
diferente al que tenia con anterioridad a la decada de los noventa.

Tipo

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Para tomar una decision inteligente respecto a las opciones

entre promocionar desde dentro Q contratar fuera, tenemos que
conocer el coste relativo de cada una. En este capitulo empezare
mos con 10 que se considera con frecuencia como la primera medi
da, el coste por contr.atado (CPC). El coste por contratado es apli
cable tantosi hablamos de fuentes internas como externas. Las
colocaciones internas no requieren todos los tipos de gastos que
requiere la contratacion externa, pero sigue habiendo costes y es
necesario calcularlos.
A primera vista tendemos a pensar en el CPC como el coste
directo de los anuncios y los honorarios de agencia. Sin embargo,
cuando se profundiza mas se empieza a percibir la multitud de gas
tos que genera el proceso de sustitucion. Hay VaDOS tipos de gastos .
de sustituci6n (ver cuadro en pagina siguiente).
En su forma mas simple pero mas completa, el CPC podria
expresarse como se muestra en la formula B-1:

t .ll.\:

I Wi

I"\ Ii[' i

Coste par contratado

~i

'L

t[,
~'Ii,
y~

CPC

+ HA
+ PR + V-+T+ PS
CA_
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_ _ + 10%
C

~' ~

iH
N
d,

t
:"'.'.:I. , .
II .
'Ii

'i

jt

[ii ::""

Siendo:

CA = coste de los anuncios.

HA = honorarios de agencia.

PR = primas por recomendaciones de empleados.

V = coste de viajes de los candidatos.
T = coste de traslado.
PS = coste de las prestaciones de los seleccionadores.
C = numero de contratados.

(B-1)

Gasto

Coste de las
fuentes

Anuncios y honorarios de agenda pagados para generar solici

tantes; primas por contratado vlo recornendado,

liempo del equipo

de RR HH

Salario, prestaciones y gastos generales normales del equipo de

RR HH para reunirse con el director a discutir la fuente a que
recurrir; trabajo con los medios de cornunlcacion y/o la agencia
para comenzar la busqueda: cribar solicitudes; lIamar a los solici
tantes para entrevistarlos; entrevistas a solicitantes y comprobar
referencias; revisar candidates con el director y programar entre
vistas; hacer 0 confirmar la oferta.

Dirsccion

Salario, prestaciones y gastos generales normales del tiempo de

la direccion del departamento solicitante para planificar la fuente,
analizar y entrevistar a los candidatos, y tomar una decision de
contratacion y hacer una oferta,

Coste de
procesamiento

Coste de sistema de datos manual 0 autornatico para abrir un

nuevo archivo; coste de exarnenes medicos; coste de verifica
cion de empleos e historial previa (correo 0 teletono), controles
de seguridad, etc.

Viajes y traslados

Gastos de viaje y alojamiento del personal y los candidatos; cos

tes de traslado,

Varios

Materiales y otros costes especiales 0 imprevistos. EI coste de

orfentacion a nuevos empleados puede incluirse, 0 considerarse
parte de los gastos de forrnacion. La cornprobacion de referen
cias, exarnenes medicos, chequeo antidrogas y de antecedentes
penales son otros ejemplos.

La primera medida

"I'i

81

COMO MEDlR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Jt'

En 1986, el primer Informe de eficacia de los recursos humanos

de Society for Human Resource Management (SHRM)/Saratoga
Institute se publico usando esta formula. Durante los ocho aiios siguien
tes esta formula demostr6 ser precisa dentro de un 1,5 por ciento. Es
decir, la suma de todos los demas costes ha estado entre el 9 y el 10,5
por ciento. A partir de esta experiencia se ha adquirido el conocimiento
de como recopilar datos fiables y validos con un minimo de esfuerzo.
Los costes de las fuentes son de cuatro tipos: anuncios, honora
rios de agencia, recomendaciones de empleados, y los de quienes
vienen por iniciativa propia, sin coste. Dejaremos al margen este
ultimo, pero los contratados por esta fuente se inc1uyen en el deno
minador de la susodicha formula. Los costes de contratacion son
bastante sencillos, porque las facturas de los anuncios y los hono
rarios de las agencias son inequivocas, y los honorarios pagados a
los empleados son bien conocidos. Cuando se pone un anuncio para
un puesto, es facil imputar el coste del anuncio a esa contratacion.
Sin embargo, con bastante frecuencia se ponen anuncios combina

82

COMO MEDIR LA GESTION DE RECURS as HUMANOS

ADQUISICION DEL ACTIVO HUMANO

dos que exhiben dos 0 mas puestos de trabajo. A veces se pone un

anuncio global en el que se pide un numero indeterminado de soli
citantes. Un ejemplo del primer anuncio seria uno que pidiera un
jefe de contabilidad, contables expertos y auxiliares de contabili
dad. Una muestra del segundo seria un anuncio en el que simple
mente se dijera: Se necesitan ensambladores. En ambos cas os, se
espera hacer multiples contrataciones a partir de un anuncio.
En el anuncio de los ensambladores es bastante sencillo dividir
el coste del anuncio entre el nurnero de ensambladores contratados
para obtener un coste medio por anuncio. Sin embargo, el anuncio
de contabilidad supone una decision mas complicada. Suponiendo
que vaya a contratai unjefe, un oficial y tres auxiliares de contabi
lidad a partir de este anuncio, L,c6Il1o se distribuiria el coste entre
las cinco contrataciones? L,Es justo dividir el coste del anuncio
entre cinco? Eso haria que pareciera igual de facil contratar jefes
que auxiliares 'de contabilidad. Podria ponderar los gastos por el
nivel salarial de cada contratado. En ese caso, L,debe usar el salario
real, el salario de ingreso, 0 el punta medio de la banda salarial?
Preguntas como estas adquieren importancia si usted esta tra
tando de hacer un analisis detallado de su Cf'C, Tambien esta el
asunto de si se debe cargar el coste del anuncio a los departamen
tos usuarios. Hay ocasiones en las que dos 0 mas departamentos se
pondran de acuerdo en hacer un fondo comun para poner un anun
cio grande solicitando personas que podrian ser empleadas en
varios departamentos. Un ejemplo comun de esto es el trabajo de
programador. Hoy en dia, muchos departamentos tienen personal
de programacion, y casi siempre necesitan programadores. Por
ejemplo, es bastante frecuente que un programador pueda trabajar
tanto en investigaci6n de mercado como en planificacion ernpresa
rial. Si se bus can programadores de primera y de tercera para dos
departamentos diferentes, el problema de la asignaci6n de costes se
agrava. Es importante establecer de antemano las directrices, por
que cuando el dinero entra en juego, se pierden los modales.
Ademas, nadie necesita que los usuarios piensen que se les ha tra
tado injustamente. Si 10 hacen, no es probable que cooperen tanto
la proxima vez que quiera optimizar su rendimiento sobre el dine
ro de publicidad de la empresa. La cuesti6n en casos como este no
es: lQue es 10 mejor? No hay ninguna regIa prescrita que seguir. La
pregunta es: lQue es 10 mejor para todos los que estan interesados
en este momento? Si va a calcular e1 CPC a 10 largo de un periodo
de tiempo prolongado, que es la unica forma de hacerlo que mere

83

ce la pena, entonces debe mantener cierta coherencia en su meto

dologia. Si asigna los costes de una manera este mes y de otra
manera el mes proximo en un esfuerzo por tener a todo el mundo
contento, sus resultados mes a mes no seran comparables.
Los honorarios de agencia cubren todos los tipos de captaci6n
extema por agencia. La btisqueda de ejecutivos, las agencias de
empleo, e inc1uso los trabajadores temporales que se convierten en
fijos son costes de agencia aplicables. En el caso de la busqueda de
ejecutivos, los honorarios pueden ascender a decenas de miles de
dolares. Esto, junto con los traslados, suele ser uno de los costes
mas abultados. Por esto precisamente muchas compafiias tienen
una politica de no usar agencias nunca 0 casi nunca,
Algunas compaiiias tienen programas de primas por recomenda
cion de empleados, segun los cuales se paga a los actuales emplea
dos una prima si presentan solicitantes bien cualificados que sean
subsiguientemente contratados. Cuando en el mercado de trabajo se
detecta una escasez especial de unos trabajadores en concreto, algu
nas organizaciones han llegado a ofrecer primas de contrataci6n a
las personas que se ofrecieran directamente sin ir a traves de una
agencia. EI hecho de que sea un fenomeno a corto 0 a largo plazo es
irrelevante. Siempre habra alguna clase de gasto especial que esca
pe del mejor de los planes. De 10 que se trata es, lisa y llanamente,
de tener los ojos abiertos y estar seguro de que se incluye.
Los gastos asociados con los viajes y traslados son importantes.
Un candidato a director al que se pague el vuelo desde el Medio
Oeste hasta cualquiera de las costas, mas la manutenci6n y el aloja
miento durante un dia 0 dos y luego el billete de vuelta a casa, bien
puede costar a la compafiia mas de mil d6lares. Y eso solo es el cos
te del primer viaje de un candidate Cuando haya hecho las dos 0 tres
visitas de rigor, seguidas de una invitaci6n a la esposa del finalista
para que se haga una idea de donde va a ir a vivir, y se culmine todo

eso con un viaje para buscar casa, la empresa ya habra visto volar

varios miles de d6lares. Y ni siquiera ha comenzado todavia el tras

lado. En los 10 afios que median entre la primera y la segunda edi

cion de este libra, el coste medio de traslado se ha quintuplicado.

Bastante a menudo los puestos de direcci6n se cubren sin incurrir en

gastos significativos de viaje 0 de traslado. Luego, de repente, usted

puede gastar 25.000 dolares 0 mas en una contrataci6n. Si se limita

ra a afiadir el coste de esa al de las diez precedentes, en las que pue

. de haber gastado menos de 5.000 dolares en total, el CPC medio que

obtiene estara sesgado. 1 numero sera engafioso y no sera en abso-

I'

84

COMO MEDIR LA GESTlON DE RECURSOS HUMANOS

ADQUISICIONDEL ACTIVO HUMANO

85

luto indicativo de 10 que ha ocurrido a 10largo de las 11 ultimas con

trataciones.
Los 25.000 d6lares deben afiadirse al coste total de contrataci6n
del meso Sin embargo, probablemente convendria presentar dos
grupos de ciftas. Uno seria el de las contrataciones que no requi-'
rieron traslado. EI otro seria el de aquellas en las que hubo trasla
do. No s610 es mas veraz, sino que proporciona a la direcci6n un
aprecio del imp acto de los gastos de traslado en el beneficio final.
Su trabajo no consiste s6lo en mostrar a la direcci6n 10 eficazmen
te que usted esta gestionando su departamento, sino que tambien es
imperativo mostrarles c6mo podria hacerse mejor el trabajo. Si
puede presentar un plan para evitar tener que contratar a personas
que requieran traslados, puede ser probable que Ie apoyen.
Nuestros estudios han demostrado que el sueldo y los costes por
prestaciones de los seleccionadores multiplicado por el numero de
horas empleadas por puesto de trabajo es la sexta variable de cos
tes en importancia. Todo el resto del tiempo del equipo -por ejem
plo, empleados de ofieina, personal del departamento de contrata
ci6n y direcci6n- forma parte del 10 por ciento de coste variable
que entra en varios. Como tal, no le recomendamos que pase
mucho tiempo averiguandolo, Sin embargo, si piensa que debe
hacerlo, aqui tiene algunos consejos.
El calculo y asignaci6n del tiempo del equipo tambien puede
convertirse rapidamente en un lio indescifrable salvo que esta
blezca un metodo contable y se atenga a el, La forma mas senci
lla de reducir este problema a una variable manejable y compren
sible es introducir el metodo de costes estandar de mana de obra.
Si sigue el ejemplo de fabricaci6n, puede determinar el coste
estandar de una hora de trabajo de un empleado y fijarlo como su
tarifa estandar, Por ejemplo, la tarifa estandar de un oficinista del
departamento de personal se podria determinar de la siguiente
manera:
Salario (convertido en tarifa por hora)
Prestaciones (30% del sueldo)
Gastos generales (espacio, equipo, etc.)
Total

Mas tarde podra caIeular un numero medio de horas que un ofici

nista dedica a una c1ase determinada de contratados. Digamos, como
ejernplo, que encuentra que el empleado pasa 1,5 horas como media
por contratado de rnano de obra directa. Si multiplica 15,83 dolares
por 1,5, el producto es 28,75 d6lares, que pasa a ser el coste normal
del tiempo de un oficinista por cada trabajador directo en cuya con
trataci6n participa el oficinista. Multiplique 28,75 dolares por el
numern de contratados de ese mes y tendra un componente del coste
total de contrataci6ri del meso Luego se aplica el mismo proceso a
seleccionadores, recepcionistas, empleados de registros, y cualquier
otra persona de su departamento que participe en la contrataci6n.
Inc1uso puede usted asignar una parte del tiempo del propio director
del departamento.
Puede ser necesario reca1cular el proceso para diferentes tipos de
niveles de puestos de trabajo. Habitualmente se tarda mas en con
tratar a directores que a obreros. De ahi que, aunque sus tarifas nor
males de trabajo no cambianin, la cantidad de tiempo que cada per
sona dedica a Ia contrataci6n puede cambiar por puesto de trabajo.
Por consiguiente, el factor de multiplicaci6n cambia. Los cambios
mas drastico, suelen producirse con los seleccionadores. En el nivel
de personal en convenio, los seleccionadores pueden tener que
emplear treinta minutos, como media, para entrevistar a cada solici
tante para cada contratacion. En personal fuera de convenio, esto
puede dispararse hasta las dos 0 tres horas por solicitante. Ademas,
el numero de solicitantes vistos por cada contratado tarnbien puede
variar de forma significativa. Esto influira mucho en su CPC cuan
do se ca1cule por nivel de puestos de trabajo. Se tarda en fijar tari
fas estandar y en establecer un factor realista de multiplicaci6n de
tiempo. A usted le correspondeusar 10 que sea mas apropiado para
su situacion. Es libre de elegir, siempre y cuando sea coherente.
La Ultima cosa que debe recordar cuando emplee tarifas estan
dar de'trabajo es que esas tarifas carnbian a 10 largo del tiempo. El
coste de un oficinista 0 de un seleccionador actualmente es cerca
del 50 por ciento mas alto de 10 que era en 1984 cuando se publico
la primera edici6n de este libro. Necesita comprobar sus costes
periodicamente. Por 10 general es suficiente hacer esto una vez al
~:t afio. Hacerlo con mas frecuencia causaria confusion en su compa
\;;i raz6
raci6n mensual de las estadisticas del CPC. Recuerde, la verdadera
n para medir es averiguar si esta haciendo un trabajo eficaz al

j-gestionar la funcion. Esto no es un ejercicio de precision estadisti

..(~ca, sino una herramienta para la gesti6n.

8,25
2,93
4,65
15,83 d6lares

.~Jf

La tarifa normal que aplicara a todos los calculos de tiempo del

personal en los que haya un oficinista del departamento de perso
"tlch."r'- ~Lt_a:l2!. de 15,83 d61ares.

%~=mr~

86 .

COMO MEDlR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

ADQUISICION DEL ACTIVO HUMANO

La asignacion de costes de orientaci6n al empleado es una pre

gunta que no tiene una respuesta definitiva hoy en dia. Algunos
directores de RR HH piensan que es un coste de contrataci6n por
que habitualmente se produce antes de que la persona se incorpore
de hecho al puesto. Incluso si se produce una semana 0 un mes mas.
tarde, ellos creen que debe cargarse a la contrataci6n porque la
informaci6n presentada se dirige estrictamente a facilitar la intro
ducci6n de la nueva persona en la organizacion. Otra opinion es que
la orientaci6n tiene lugar despues de la contratacion y por consi
guiente forma parte de una formaci6n individual. Hasta la fecha,
esta polemica no se ha resuelto. En mi opini6n, hasta que adopte
mos un conjunto generalmente aceptado de principios contables
para nuestro campo, es un punto discutible. Contabilicelo en cual
quiera de los lados y dejelo estar. La unica regIa que siempre es
aplicable es ser coherente.

87

La figura 5.2 muestra una matriz tridimensional para el analisis.

Es una forma grafica de representar los muchos subconjuntos del
coste pot contratado que se pueden obtener, Este concepto podria
disefiarse para un programa de base de datos. Cada celda de la
matriz contiene el coste por contratacion de un tipo determinado de
empleado en un departamento determinado usando una fuente
determinada. Por ejemplo, la celda I presentaria el coste de eontra
tar a un empleado fuera de convenio para el departamento A usan
do un anuncio, y la eelda 7 mostraria costes de un empleado en con
venio para el departamento A usando agendas. Volviendo a la
tereera dimension, la celda 50 mostraria castes para trabajadores por
horas en el departamento B usando agencias sin animo de lucro.

Como desglosarlo
<,

<:

EI verdadero valor del sistema de medici6n s610 se pone de mani

fiesto cuando usted investiga una variable dependiente tal como el cos
te por contratado. La cifra del importe final, CPC = X $ para un mes
determinado, es el punta de partida para 10 que puede ser un viaje muy
instructivo por la funci6n de empleo. Tanto si tiene un sistema automa
tizado 0 manual, puede dividir el CPC entre cualquiera de los tipos de
gastos que hemos analizado. Ademas, puede mezc1ar y combinar esas
variables independientes en cualquier combinaci6n. EI resultado neto
es una oportunidad de descubrir con gran detalle y exactitud d6nde se
esta siendo extraordinariamente eficaz y d6nde se puede mejorar.
Es muy facil desglosar su CPC por fuentes. Puede comparar el
CPC medio utilizando el coste de los anuncios respecto al coste de
agencias de selecci6n. Puede afiadir otras fuentes, como recomen
. daciones de empleados, y hacer multiples comparaciones. Otro des
glose fundamental es el nivel. Puede observar el CPC por personal
fuera de convenio, personal en convenio y asalariados por horas.
Puede desglosar aun mas si comb ina nivel con grupos de puestos
de trabajo; se puede fijar en la diferencia entre el CPC de progra
madores principiantes.cjunior y senior, por ejemplo. Como es
natural, para poder hacer esos desgloses no se tiene que olvidar de
recopilar esos datos en el momento de hacer la contrataci6n.

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21

22

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18

15

Dept. D

23

20

27
31

28

25

32

33

30
34
35

Dept. A

FIGURA 5.2. Matriz de anlili~is tridimensional

ADQUISICION DEL ACTiVO HUMANO

COMO MEPlR LA GESTiON DE RECURSOS HUMANOS

88

Una vez que tiene la formula basica, puede cambiar el denomina

dor por cualquier grupo de contratados y recalcular el coste por fuen
te solo de ese grupo. Por ejemplo, podria examinar los costes de fuen
tes para personal fuera de convenio respecto a personal de convenio, 0
para las c1ases tecnica, administrativa, de ventas y marketing, e lOE.
A efectos de presentacion de informes, es esc1arecedor mostrar
los costes comparativos de cada fuente usada para la contratacion.
Para hacerlo, limitese a separar las variables en el numerador y
haga calculos separados:

1. Analisis de fuentes. En el cuadro de analisis, los costes estan

dar del tiempo del equipo y direccion, los viajes, los traslados y
otros costes se consideraron datos conocidos. Los resultados, los
costes de cada celda, solo fueron los costes de las fuentes. El pro
ceso de mantener ciertos costes constantes y ca1cular otros es una
buena manera de aislar y enfatizar tendencias. La ecuacion basica
se ve en la formula B-2.

Coste de fuentes por contratado (CFPC)

CFPC = CA + HA + PR + CSC
C

(B-2)

CFPC =

En donde:

[,
t,

t~

ii
W
~f,i
'."

i!

;.!':

= coste

2. Program as especiales de reclutamiento. Puede ser util eva

luar de forma periodica los costes y resultados de los programas en
curso. Para los programas de reclutamiento en universidades 0
campaiias nacionales de rec1utamiento, puede identificar los costes
y llevar a cabo calculos por separado. El tiempo del equipo (TE) y
la direccion (TD) puede incluirse 0 no, dependiendo de su objetivo:
CFPC = _C_A_+_H_A_+_V_+_T_+-----"----(T_E_+_T_D-------<-)
C

Ejemplo:
CFPC = 48.000 + 29.000 + 4.500 + 0
63

El resultado puede compararse con otros metodos de seleccion

como una. entrada para un analisis de costes y beneficios.

3. Costes de entrevistar. Ya sabe como ca1cular los costes estan

dar de trabajo para su equipo y para la gestion externa. Las obser
vaciones revelaran cuanto dura, como media, cada entrevista.
Ca1cular el coste de entrevistar (C/E) como un componente del cos
te total es un proceso simple, de dos pasos:

81.500
=

_ 63
1.294 dolares

La formula basica puede variarse cambiando el total de contra

tados (C) para inc1uir solo los contratados de personal fuera de con
venio (CFC), 0 en convenio (CEC):
CFPC

CA + HA + PR + CS
CFC

Paso 1,' Coste de entrevistar

C/E = TE +TD
E

CA + HA + PR + CSC
; CFPC =
CEC
_.--------

CA + MA + PR + CSC
C
C
C
C

Un informe de muestra basado en este tipo de analisis de costes

se presenta en la figura 5.3.

de anuncios, gasto total mensual (por ejemplo,

48.000 dolares).
HA = honorarios de agencia, total del mes (por ejemplo,
29.000 dolares).
PR = primas por recomendaciones, total pagado (por ejemplo,
4.500 dolares),
CSC = contrataciones sin coste, llegados por iniciativa propia,
agencias sin animo de lucro, etc. (esto es, 0 dolares).
C = total de contratados (por ejemplo, 63).
CA

89

(B-3)

COMO MEDIR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

90

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CFPC (PIE)

17.734 + 38.000 + 26.000 + 6.300 + 0

119

I'

(B-4)

costes mensuales totales de entrevistar, usando la f6rmu

la de coste por entrevista para ca1cular los costes totales
de entrevistar (por ejemplo, 17.734 dolares).
= costes de anuncios, gastos mensuales totales por anun
cios (por ejemplo, 38.000 dolares),
= honorarios de agencia, total mensual de honorarios de

agencia pagados (por ejemplo, 26.000 dolares).

= primas por recomendaciones, total mensual de primas

-pagadas por recomendaciones (por ejemplo, 6.300 d61ares).

= contrataciones sin coste, agencias sin animo de lucro,
etc. (por ejemplo, 0 dolares),

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Ejemplo:

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~
~ ~ 8

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17.734
494

CFPC (PIE) = CTE + CA + HA + PR + CSC

C

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8

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I ",ro

Paso 2: Costedefuentespor contratado (parentrevista); CFPC (PIE)

~ ~ I ~ ~I--+----

4.594 + 13.140
494

'0

(") co en
'" N
co

"o

C/E =

"'

~
s:

vistando (por ejemplo, 18,60 dolares de coste estandar por

hora multiplicado por media hora por entrevista multiplica
do por el numero de entrevistados).
tiempo de direcci6n, tiempo total que la direcci6n pasa
entrevistando (por ejemplo, el tiempo de direccion se
basa en un coste estandar de trabajo de 26,60 dolares a
la hora multiplicado por una hora por entrevista multiplica
do por el mimero de entrevistados).
nurnero de entrevistados, mimero total de solicitantes
entrevistados (por ejemplo, 494).

Ejemplo:

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91

En donde:

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eu

ADQUISICION DEL ACTIVO HUMANO

92

COMO MEDIRLA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

ADQUISICION DEL ACTIVO HUMANO
93

88.034 = 739,78 d6lares

119
Este ejemplo refleja el coste del hecho de que, aunque s6lo
hubiera 119 contratados, fue necesario entrevistar a 494 solicitantes.

Analisis de un suceso especial

En algun momento de sus carreras profesionales la mayoria de
los directores de dotacion de personal se encuentran en una situa
cion en la que tienen que sacar a relucir sus artes como magos de
la seleccion de personal. Puede surgir una necesidad inmediata de
un gran mimero de cierto tipo de empleados como, por ejemplo,
dependientes de comercio minorista u obreros de montaje, 0 qui
zas escasee muchisimo un determinado grupo de especialistas,
programadores, por ejemplo, Sea cual sea la necesidad especial, el
director puede decidir que se emprenda algun tipo especial de
actuaci6n destinada a seleccionar un mirnero relativamente grande
de personas en un plazo muy breve. Esto puede adquirir la forma
de puertas abiertas. Las jornadas de puertas abiertas con frecuen
cia son acciones que duran todo un dia 0 una tarde, en las que
seleccionadores y directores de linea por igual se dedican a acele
rar las entrevistas y las ofertas. Una semana 0 asi antes de estas
acciones se organiza una campafia intensiva en los medios de
cornunicacion. A menudo se sirven refrigerios, e inc1uso se puede
entregar obsequios y recordatorios a la entrada. Lo esencial es que
el director apresta todos los recursos de la compafiia y los centra
en este dia especial, con la esperanza de que atraera a un gran
numero de candidatos cualificados y cubrira la mayor parte de las
vacantes existentes.
Cuando el acto termina, el director de dotaci6n de personal que
rra evaluar su eficacia, basada en el ROI. Hay un sencillo metodo
para calcularlo, que consta de cuatro pasos:
.
1. Haga una lista de todos los gastos en ellado Izquierdo de una
hoja de papel. En estes se inc1uyen costes de anuncios, cos
tes de tiempo de direcci6n tanto para la de RR HH como para
la del departamento de linea interviniente, refrigerios, regaliI'

tos de bienvenida y otros incentivos (si se usan), y todos los

dermis tipos de costes que se muestran en la f6rmula S-I.
Sumelos en la ultima linea de la columna.
2. Escriba en ellado derecho de la hoja el numero de personas
contratadas (suponiendo en este caso que todas elIas son del
mismo tipo: por ejemplo, programadores). Si estuviera bus
cando candidatos para varios grupos de puestos de trabajo
inconexos, como contables, tecnicos y secretarias, resultant
dificil dividir los costes con precision entre los diferentes tipos.
Si se pusieron anuncios separados para cada tipo, sus costes
podrian asignarse a cada grupo. Los gastos generales, como
refrigerios, podrian prorratearse segun el rnimero de solicitan
tes para cada grupo de puestos de trabajo. Por consiguiente,
puede que tenga que preparar mas deuna hoja de analisis,
3. Divida los gastos totales entre el numero total de contrata
dos para obtener e1 CPC de esta acci6n. Esto indica al direc
tor cual fue el ROI absoluto, pero no si es mejor 0 peor que
el coste en que se habria incurrido en caso de haber usado
medios convencionales. Para responder a esa pregunta se
necesita un paso mas.
4. Refiriendose a los datos mas actuales sobre el coste por
contratado para puestos de trabajo similares, compare el
CPC de la jornada de puertas abiertas con el informe men
sual del departamento de dotaci6n de personal sobre coste
por contratado. Este ultimo paso indica al director si las
contrataciones de la jornada de puertas abiertas fueron mas
o rnenos costosas que las contrataciones obtenidas por el
otro rnetodo. Normalmente, las acciones especiales planifi
cadas y ejecutadas de buena manera dan un CPC mejor que
los metodos habituales. La atenci6n centrada y los altos
niveles de cooperaci6n normalmente dan unos ROI altos.
Inc1uso siel.CPC de la accion es mayor, queda compensa
do por la menor canridad de tiempo empleado. En unos
pocos dias de preparacion y actuaci6n un acontecimiento
como ese habitualmente cubre mas vacantes que semanas
de seleccion normal. Si hay una prima por resultado rapido,
el acto especial casi siempre cumple.
Sobre la cuesti6n de la calidad de los contratados hemos com
probado que los actos especiales atraen solicitantes de un calibre
mas 0 menos igual que el de los obtenidos por medio de rnetodos

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COMO MEDlR LA GESTIONDE RECURSOS HUMANOS

convencionales. Las forrnas de evaluar la calidad de los contratados

se analizaran en el siguiente capitulo.
GEMA N,o 7: Ez'valor de algo se pone de manifiesto cuando se
comprende su jinalidad, aunque haya que dar varios pasos para.
encontrar dicha jinalidad.

Resumen

Evaluar la eficacia con relaci6n al coste del proceso de empleo es

uno de los calculos mas faciles de hacer. Los costes son visibles prin
cipalmente en forma de facturas de anuncios, honorarios y viajes.
Los gastos menos evidentes, como el coste del tiempo de alguien, se
pueden calcular con mucha rapidez. La unica dificultad de la que
siempre se quejan los equipos de recursos humanos es su incapaci
dad para disponer de los datos de costes. En algunas compaiiias, las
facturas se envian directamente al director de contrataci6n para su
aprobaci6n y luego a administraci6n para su pago, evitando comple
tamente la ofieina de RR RH. Cuando esa es la pauta habitual, se
puede hacer un trato con el departamento de contabilidad.
Algunas veces los contables reciben faeturas de las que tienen
poca ninguna informacion. Pasan una buena cantidad de su tiern
po localizando la fuente de la factura 0 la persona que la present6
para conseguir una explicacion 0 una firma de aprobacion. Si el
departamento de RR HH no recibe informaci6n de las facturas que
Ie corresponden, diga a los contables que si le pasan todas las fac
turas relacionadas con el empleo, usted confirmara las cantidades,
las relacionara con un proceso determinado y obtendra las aproba
ciones necesarias. El jefe de contabilidad Ie agradecera que quite
una tarea pesada, que de otro modo consumiria mucho tiempo, de
las espaldas de los empleados de contabilidad, y entonces usted
tendra el control del proceso en lugar de ser un espectador pasivo.
Ningun departamento de recursos humanos puede afirmar que
opera eficazmente si no sabe cuanto esta gastando en contratar per

sonal. Los costes de adquisici6n son importantes tanto si se habla

de rnaquinas como de empleados. Por fortuna, estos costes son faci

lesde obtener y son herramientas muy eficaces para demostrar que

. usted esta maximizando el ROI de la funcion de reclutamiento de

la organizaci6n.

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