Management: leerdoelen uitgewerkt

- Kent de definitie van de begrippen managen en een organisatie.

Organisatie: Groep mensen die zich als eenheid tegenover de buitenwereld presenteert en een gelijk
doel nastreeft dmv onderlinge samenwerking.
Managen: Alle zaken die binnen een organisatie nodig zijn om deze te laten draaien en de doelstellingen
na te streven. (Organisatie te besturen/veranderen)
Leefbaarheid
- Arbeidsomstandigheden
- Arbeidsvoorwaarden
- Werksfeer

Controleerbaarheid
- Doelstellingen behaald?

Managen:
Interne afstemmingsfunctie:
Sturingstaak van de manager
Externe afstemmingsfunctie:
Interne activiteiten vs omgeving, kansen en bedreigingen. Externe partijen(overheid, klanten,
leveranciers)
Hoofdtaken:
Bewaken externe afstemming(strategie)
Bewaken interne afstemming(sturing)
Bewaken van het bouwwerk(structuur)
Top management: afstemming strategie en struring
Midden management: interne afstemming, horizontaal overleg, schakel functie, beleid vertalen
naar activiteiten
Operationeel management: meewerkende voorman

- Kent de elementen en de samenhang van het 7S-model.

7smodel:
Gemeenschappelijke waarde:

Shared values:

Structuur
(harde S)
Systemen
(harde S)
Strategie
(harde S)
Tastbare documenten, procedures, plannen

Structure
Systems
Strategy

Stijl management
Personeel
Sleutelvaardigheden
Menselijk gedrag

Style
Staff
Skilss

(strong S)
(strong S)
(strong S)

Strategie
Afspraken en doelen die men wil bereiken. Deze moeten SMART zijn. (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel,
Realistisch en Tijdsgebonden)
Strategische driehoek -> Beantwoorden dmv SWOT analyse(Strenghts, Weaknesses, Opportunities,
Threats)
Vragen die gaan over doelen, concurrenten, eigen zwaktes en sterkten, Kansen bedreigingen,
omgevingsfactoren
Structuur
Duidelijk weer te geven in organigram, verticaal en horizontaal.
Vragen die gaan over: Verantwoordelijkheid, verdeling taken, hirarchie of vrijheid van medewerkers
Systemen
objectief zichtbaar: Werkwijzen, procedures blauwdrukken etc.
Vragen die gaan over: informatie systemen, besluitvorming, overlegstructuren.
Personeel
Menselijk kapitaal van de organisatie, kwalitatief en kwantitatief.
Vragen die gaan over: Personeel opbouw, kwalificaties, training.
Managmentstijl
Vragen over: Handelen bij conflicten, kritiek, delegeren, betrouwbaarheid, persoonlijke touch
Sleutelvaardigheden:
Twee niveaus: Medewerker/Organisatie
Gemeenschappelijke waarden
Bedrijfscultuur of wel idealen die organisatie verbindt
Vragen die gaan over: Trots, de grens, loyaliteit medewerkers, slogan, identiteit

- Kan een omgeving van een organisatie en de invloed van deze omgeving beschrijven.
Demografische
Economische
Sociaal-maatschappelijk
Technologisch
Ecologisch
Politieke ontwikkelingen

- Kan alle elementen van een strategie beschrijven en benoemen.

Strategie is het vaststellen van doelen en de manier waarop deze doelen worden bereikt.
1. Missie
Primaire vraag, waarom bestaan we.
2. Visie
Gezamenlijk toekomstdoel beschreven mbt. Omgeving in de toekomst, waar willen we staan,
wat willen we bereikt hebben en hoe bereiken we dit.
3. Doelstelling
Een doelstelling is een direct of indirect uit de missie afgeleide gewenste en duidelijk
omschreven situatie, die op een vooraf aangegeven tijdstip bereikt moet zijn.(SMART!!)
4. Strategie
Strategie is het vaststellen van doelen en de manier waarop die doelen worden bereikt.(HOE!?)
Missie is waar het bedrijf voor staat, visie is waar het bedrijf voor gaat.
Drie waardedisciplines
- Operational Exellence (kostenleiderschap)
- Product Innovation (productleiderschap)
- Customer Intimacy
(klantenpartner)

Kan de structuur van een organisatie tekenen en beschrijven.

Structuur is de opbouw van de organisatie in functies, afdelingen en communicatiestromen ofwel de
vormgeving en de werking van een organisatie.
Taak en Functie
Taak: concrete werkzaamheid die uitgevoerd moet worden
Functie: geheel van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
Bevoegdheden en relatie

Binnen realistische kaders eigen werkzaamheden invullen.

Hirarchische relatie: Besluitvorming maar wel ook overleg/onderhandelen
Functionele relatie: Advies, niet bindend(Juridische of PR afdeling)

Organigram:
Schema waarin de structuur van een organisatie wordt afgebeeld naar de verschillende functies,
afdelingen en relaties
Samenvoegen gebeurd op basis van: Interne differentiatie of interne specialisatie:
Interne differentiatie:
Groeperen op basis van bijdrage per afdeling aan totaal product. Functionele(F-) indeling.
Interne specialisatie
Wanneer het groeperen gebeurd op basis van het eindproduct dat de organisatorische eenheid op moet
leveren. Dit kan naar producten(P-indeling) of naar markten(M-indeling), Geografische indeling(Gindeling)Hierbij maken de afdelingen producten specifiek voor een gebied of regio.
Voordelen van F- tov P-, M-, G-.
Routinewerk
Veel inzet machines
hoge bezettingsgraad

Nadelen
Lage flexibiliteit
Eentonig werk
Vervreemding eindresultaat

Combineren F-, P-, M-, G-.

Matrixstructuur
Antwoord op efficint maar toch flexibel inspelen op kansen.
Functionele afdelingen werken horizontaal samen in productgroepen

Voordelen:
Flexibel team, samenwerking

Nadelen:
Twee verantwoordelijke,
machtsverdelingvraagstuk

Projectstructuur
project houdt op na afronding. Organisatie in organisatie

Organisaties:
lijnorganisatie:
Veel bestuurslagen, gaat over primair proces
Staforganisatie:
ondersteunend aan primaire proces.

- Weet wat systemen, processen en procedures zijn binnen een organisatie.

Een systeem is het geheel van formele en informele procedures en werkinstructies die een
bepaald resultaat op moeten leveren.
Processen
Bestaat altijd uit:
input, transformatie, output en feedback
Product kwaliteit:
Markt(mooie vis)

Proces kwaliteit:
School(kwaliteitseisen)

Flowchart is een schematische weergave van een systeem.

Efficint: doelmatig
Effectief: doeltreffend
Kwaliteitscyclus: PDCAcyclus(Plan, Do, Check, Act)
plannen doelen Uitvoeren activiteiten Resultaten controleren nieuwe kwaliteitsdoelen
ISO-systeem:
Intern gericht op procedures en regels.
EFQM model:
5 fases per aandachtsgebied:
Activiteit georinteerd, proces georinteerd, systeem georinteerd, Keten georinteerd, exceleren en
transformeren

- Kent verschillende managementstijlen binnen een organisatie.

Geschiedenis:
Klassiek: rol van manager in hierarchie:
Taylor, sientific managment:
Ontwikkel de besta manier van het uitvoeren van een taak
Train ontwikkel je mensen
stimuleer de medewerkers
Verdeel werk/verantwoordelijkheid over manager/medewerkers
Ideaal van taylor om welzijn van de arbeider te bewaken, in praktijk vaak tegenover gesteld. Visie echter
echter nog vaak te zien.
Fayol:
Plannen
Organiseren: vormen organisatie

Bevelen: personeel aan het werk houden

Cordineren: van de activiteiten
Controleren
Gedragskundige benadering:
Mayo:
HRmanagnent, informele organisatiestructuur
Aandacht geven, waardering laten blijken etc. is belangrijk voor de effectiviteit van organisaties!
Revisionisme: combinatie van beide benaderingen: Linkin-pin principe:
McGregor:
Twee mensbeelden, negatief(X) vs positief(Y) bepaald managementstijl
Managerial grid
(Blake en Mouton): mensgericht vs taakgericht
Managementstijlen:
Autoritair: Manager beslist en geeft bevelen
Consulterend: Mederwerker informerend/advies, manager eindverantwoordelijke/neemt beslissingen
Participatief: beslissingen komen democratisch tot stand.
Gevaar: geringe slagvaardigheid/besluiteloosheid
Taakgericht:
Focus op doel

Relatiegericht:
Aandacht op mens

Situationeel leiderschap:
Hersey en Blanchard
Aanpassen van stijl leidinggeven: Taakvolwassenheid:
Taakvolwassenheid 4: Bekwaam + gemotiveerd:
Delegeren, weinig sturing, weinig ondersteuning
Taakvolwassenheid 3: Bekwaam + soms motivatie
Steunen, veel ondersteuning, weinig sturing(Geen aanwijzingen meer nodig, stimuleren)
Taakvolwassenheid 2: redelijk bekwaam + soms motivatie
begeleiden, veel sturing, veel ondersteuning(Leidinggevende veel aan het woord, kans op vragen/eigen
visie)
Taakvolwassenheid 1: onbekwaam + wel motivatie|
Leiden, veel sturing, weinig ondersteuning(eenzijdige communicatie vanuit leidinggevende)

Doener vs Denker
Doener:
Effectief: Snel, daadkracht en zichtbaarheid. Brandjes blussen. Intutief, korte termijn.

Denker:
Rationele besluitvorming, preventief. Goed voorbereid, vorming/training. Instrumenteel leiderschap:
structuur, controle, beloning.

Transformerend en transactioneel leiderschap

De transformerende leider is de grote inspirator. Charisma, Visie, Persoonlijke aandacht, uitdaging.
Medewerkers blind..
Transactioneel: ruilrelatie tussen medewerker organisatie.
Kil, zakelijk

Leiderschapscompetenties
1. Zelfontplooiing
Zelf beter worden, door luisteren, feedback vangen en geven, teamplayer zijn, omgaan met verandering
2. Coachen individuele medewerker
Feedback geven, waardering uitspreken, realistische doelen, correcties, constructieve relatie
3. Coachen van teams
Vergader/gesprekstechnieken, rollen/verantwoordelijkheden herkennen/duidelijk maken, omgaan met
conflicten, steun van andere krijgen, groepsproblemen oplossen
4. Benvloeden van cultuur
ideen stimuleren, aanmoedigen door trial and error, klantgerichte organisatie, omgaan met
veranderingen, betrokkenheid bevorderen en visie en waarden verduidelijken

- Kan de sleutelvaardigheden van een organisatie beschrijven.

Sleutelvaardigheid/kernbekwaamheid
Unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren, technologien en processen in de onderneming
die het mogelijk maken om producten en diensten te lev eren die geen enkele andere onderneming op
dezelfde manier op hetzelfde moment kan produceren.
Ontwikkeling nieuwe diensten/producten
Kerncompetentie -> kernproducten -> final products
Designcreativiteit -> Designhorloge -> uiteindelijke horloge
Waardeketen van Porter:
Meet interne prestaties
Alle activiteiten moeten waarde scheppen voor de klant, daarnaast kijken welke
bedrijfsactiviteit(primair of secundair) de klant het waardevolst vindt.

Primair: logistiek, productie, marketing & sales, service(bedrijf draaien)

Secundair alle meuk er om heen: structurering, HR, development, inkoop.

Competentiemanagement:
Prestaties, personeelsbeleid, communicatie, ontwikkelingsmogelijkheden, inzet
stappenplan:
1. Strategie kiezen: Oa afhankelijk van beleid en bijbehorende competenties
2. Competenties vaststellen bij medewerkers
3. Niveau competentiemanagement kiezen(organisatie, functie, individu)
4. Opstellen competentie profielen
5. Informeren over management
6. Trainen leidinggevenden
7. Profielen integreren in personeelsinstrumenten(werving, scholing, beloning)

- Kent de definitie van een bedrijfscultuur en kan deze ook beschrijven.

Cultuur is een patroon van denken en doen van mensen, gebaseerd op overtuigingen van wat goed en
fout is.
Kern van bedrijfscultuur wordt gevormd door gedeelde normen en waarden. Gebaseerd op emotionele
binding van mensen met de organisatie. Het collectieve gedrag van de organisatie komt tot uiting in het
handelen van betrokkenen.
Functies van bedrijfscultuur:
1. Binding: tot eenheid maken
2. Standaardisatie: Medewerkers begrijpen elkaar beter. Voorspelbaar gedrag
3. Interne zekerheid: Gevoel van rust en zekerheid
4. Externe kracht: Zelfverzekerde organisatie
Elementen: van heel Zichtbaar tot niet zichtbaar
- Gedragspatronen:
omgaan met klanten, collegas managers etc. Formele of informele sfeer?
- Symbolen:
Huisstijl, externe communicatie(jaarverslag etc)
- Gedragsvoorschriften:
formele zijn af te lezen, informele moet je het bedrijf kennen insider
- Sleutelpersonen:
Mensen tegen wie opgekeken wordt, bewonderd worden, of een voorbeeld zijn
- Verhalen
Roddels en geruchten, of handelen tijdens belangrijke momenten(oprichting, fusie, problemen)

- Waarde en normen
Op papier zichtbaar in visie, missie, doelen en strategie.
Waarden: Daar gaan we voor, morele doelstellingen
Normen vloeien voort uit de waarden, regeltjes

Typering van bedrijfsculturen:

Typering van Harrison: spreiding van macht en samenwerking
1. Machtscultuur
Weinig regels, wie macht heeft beslist. Binnen likken, wie mensen kent is belangrijk.
2. Rollencultuur
Veel regels en procedures, duidelijk hirarchie. Stabiel, maar liever correct dan effectief. Niet
slagvaardig. overheidsbureaucratie
3. Taakcultuur
Gesteld doel staat voorop, mag niemand in de weg staan. Macht is gebaseerd op kennis en
bekwaamheid. Kan als hard worden ervaren. Alles voor het doel ten kosten van alles. Leger tijdens
oorlogstijd.
4. Persoonscultuur
Gaat primair over de mensen die in de organisatie werken. Weinig macht. Veel zelfontplooiing maar
weinig loyaliteit
Typologie van hofstede
persoonlijkheden profiel
Procesgericht vs resultaatgericht
Mensgericht vs werkgericht
Intern gericht vs extern gericht
Open klimaat vs gesloten klimaat
strak vs los
Pragmatisch(markt,klant) vs normatief(ethisch,regels)
Sterke cultuur(welke dan ook) grondslag van zakelijk succes!

- Heeft een algemeen beeld van het vakgebied management.